I.

Management general:
Definiie, motivarea existenei managementului, funciile managementului
(dup Henri Fayol - planificare, organizare,conducere si control), principii generale
ale conducerii.
Abiliti necesare managerului, rolurile managerului (interpersonale,
informaionale, decizionale).
Factori implicai direct in desfsurarea activitii: competena, autoritatea
(surse ale autoritii, tipuri de autoritate in management), responsabilitatea,
delegarea autoritii (principii, variabile care influieneaz gradul de delegare),
tipuri si mecanisme de luare a deciziei.
informaionale,
(surse
influieneaz
Management
(dup Henri
planificare, decizionale).
ale autoritii,
(principii, variabile
gradul
Fayol - care
general: de delegare), si
organizare,conducere tipuri si mecanisme
control), principii de luare aale
generale deciziei
conducerii.
1. Definitie:
Conform DEX-ului managementul reprezinta acitivitatea si arta de a conduce.
Managementul nu este nou. Conceptele de baz ale managementului au fost
descrise n diferite moduri, de mii de ani. Cele dinti referiri la management pot fi
gsite n Vechiul Testament al Bibliei Cretine; concepte manageriale folositoare i
n ziua de azi sunt descrise la construirea piramidelor din Egiptul Antic, iar sugestii
de bun management pot fi gsite n Codul bunelor maniere din Babilonia, n urm
cu 3000 de ani. "Moise a ales oameni destoinici din tot Israelul i i-a pus cpetenii
ale poporului, cpetenii peste o mie, cpetenii peste o sut, cpetenii peste
cincizeci i cpetenii peste zece. Ei judecau poporul n tot timpul: aduceau naintea
lui Moise pricinile grele, iar toate pricinile mici le judecau ei nii." - Vechiul
Testament, Exodul, Capitolul 18, Versetul 25 - 26
2. Funciile managementului (englez: functions of management) sunt
componentele majore ale managementului, activitile foarte importante care
compun procesul de management. Astzi se consider c funciile
managementului sunt urmtoarele: (1) planificarea, (2) organizarea, (3)
conducerea i (4) controlul. Semnificaiile acestor funcii sunt:
a. Planificare = stabilirea unor scopuri (obiective) i imaginarea modului n
care s fie atinse (adic elaborarea planurilor)
 b. Organizare = asigurarea c exist resursele necesare (umane i fizice) pentru
realizarea planurilor i atingerea scopurilor.

c. Conducere = influenarea subalternilor pentru ca ei s contribuie la atingerea

scopurilor organizaiei

d. Control (sau reglare) = compararea rezultatelor reale cu cele planificate i

luarea unor msuri corective n caz de nevoie

Abordarea iniial a lui Fayol

Prima abordare a funciilor managementului dateaz din 1916 i i apar ine
lui Henri Fayol, care prin intermediul lor a definit managementul (numit de ctre
el administrare): a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona i a controla. Aadar, funciile propuse erau acestea cinci: (1) prevederea
i previziunea, (2)organizarea, (3) comanda, (4) coordonarea i (5) controlul.
Diferenele dintre viziunea contemporan i cea a lui Fayol sunt urmtoarele:

Prima funcie nu mai este de previziune, ci de planificare, un concept mai

larg (care include i previziunea, ca instrument folosit n planificare).

Comanda a fost nlocuit de conducere, un concept mai larg i lipsit de

conotaia autoritarist a comenzii.

Coordonarea este inclus astzi n organizare.

Succesiunea funciilor poate fi privit i ca o spiral. n acest caz observm c

funcia de control este cea care prin mbuntirea procesului de planificare face
trecerea ctre un nou ciclu al spiralei. Pentru claritate, funciile vor fi discutate ca
i cnd ar fi activiti manageriale separate i distincte.

a. Planificarea se refer la viitor i presupune evaluarea acestuia i iniierea

msurilor necesare. Ca s funcioneze adecvat, o organizaie are nevoie de un plan
care s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: unitate, continuitate, flexibilitate i
precizie. Altfel spus, pentru a rezolva problemele legate de planificare, echipa
managerial trebuie s asigure:

mbinarea corespunztoare a obiectivelor specifice fiecrui departament din

organizaie (unitate);
 s combine planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung (continuitate);
s fie capabil s adapteze planul la modificrile aprute (flexibilitate);
s ncerce s prognozeze corect direciile de aciune (precizie). Esena planificrii
const n utilizarea optim a resurselor.

b. Organizarea se refer la crearea structurii manageriale i umane a organizaiei,

adic stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate. Scopul organizrii este
acela de a crea o structur adecvat pentru organizaie, astfel nct aceasta s-i
poat atinge obiectivele propuse prin planificare. Corespunztor acestei structuri
trebuie s existe o unitate de comand i aciune, cu definirea clar a
responsabilitilor i a modalitilor ct mai adecvate de luare a deciziilor, toate
acestea avnd la baz un sistem eficient de selectare i pregtire a managerilor.

c. Funcia de personal (resurse umane) aceast funcie include activitile legate

de managementul resurselor umane i include: recrutarea i selectarea
personalului, descrierea postului, plasarea angajailor n locuri de munc adecvate,
formare pentru nsuirea deprinderilor individuale necesare pentru ca acetia s-i
poat ndeplini bine sarcinile, consultarea n ceea ce privete performana, cariera
i determinanii plii i recompenselor.

d. Conducerea (leadership) presupune s dai subordonailor un ghid pentru ceea ce

trebuie i ceea ce nu trebuie s fac. Ea se refer la relaiile existente ntre manager
i subordonai i include crearea unui mediu adecvat pentru motivaie, comunicare
i conducere, astfel nct membrii organizaiei s neleag ce se ateapt de la
munca lor.

e. Controlul este funcia managementului centralizat pe monitorizarea i

evaluarea performanei. Scopul acesteia este mbuntirea continu a calitii Ea
este o funcie fundamental a managementului i include activitile manageriale
intite pe producerea rezultatelor i creterea performanei. Controlul implic
stabilirea de standarde i compararea rezultatelor obinute cu aceste standarde.
Taylor (Taylor, 1994) meniona patru pri ale procesului de control:

stabilirea de standarde pentru timp, calitate i cantitate;

msurarea rezultatelor;
compararea rezultatelor cu standardele;
adoptarea modificrilor necesare Controlul este un proces continuu.

3. Rolurile manageriale
 Un manager are autoritate i un anumit statut, are responsabiliti - nu numai n
cadrul organizaiei, ci i n afara acesteia. Aceste activiti sau comportamente pot
fi descrise ca roluri pe care le ndeplinete un manager.

Henry Mintzberg - a descris zece roluri manageriale care sunt grupate n trei
domenii: interpersonal, informaional i decizional.

3.1 Rolurile interpersonale se refer la relaiile pe care managerul le ntreine cu

ceilali.

Rol de reprezentare este datorat autoritii formale i poziiei simbolice.

Managerul reprezint organizaia att n interior ct i n relaiile cu ceilali. Acest
rol consum o mare parte din timpul managerului.

Rol de lider managerul trebuie s creeze un mediu de munc care s ncurajeze

subordonaii s obin performana maxim. Pentru aceasta, el trebuie s aib o
viziune clar asupra viitorului organizaiei i s poat comunica aceast viziune
celorlali, astfel nct acetia s mprteasc viziunea i s o fac s fie viabil.
Rolul de lider e foarte important, fiind un factor motivator major n cadrul
organizaiei.

Rol de legtur se refer la relaiile pe orizontal. Managerul trebuie s-i

menin o ntreag reea de relaii i contacte n exteriorul organizaiei.

3.2 Rolurile informaionale Managerul este adesea surs de informaii pentru

organizaia sa, informaii care pot proveni din interiorul organizaiei sau din afara
acesteia. O mare parte din putere este inclus n acest grup de roluri manageriale,
deoarece managerul poate s aleag ntre a transmite informaiile aa cum le-a
primit, le poate schimba cu un anumit scop sau poate s rein o parte din
informaie.

Rol de monitor managerul adun informaii legate de munca celorlali din

diferite surse, att formale ct i informale. Din aceste informaii managerul
trebuie s le selecteze pe acelea care sunt relevante i utile. Informaiile pot fi
folosite n scop formal pentru rapoarte, ntlniri, conferine, pres, dar i pentru
conversaii informale.
 Rol de difuzor managerul alege informaiile care trebuie tiute de alii. Uneori
informaia este diseminat subordonailor, care n mod obinuit nu pot avea acces
la ea.

Rol de purttor de cuvnt deseori, managerul trebuie s dea informaii privind

organizaia, unor persoane din exteriorul acesteia (Vldescu, 2004).

3.3 Rolurile decizionale Luarea deciziilor reprezint un aspect important al muncii

managerului. Prin procesul de luare a deciziilor managerul rezolv problemele
aprute n cadrul funcionrii organizaiei, folosind toate informaiile pe care le
deine, ca urmare a rolurilor descrise anterior. Decizia managerului conduce la
iniierea activitilor care urmeaz s duc la realizarea obiectivelor pe care i le-a
stabilit organizaia.

Antreprenor se refer la deciziile legate de schimbri n mersul organizaiei.

Managerul are un rol activ n a decide ceea ce trebuie fcut pentru a iniia
schimbarea i pentru a se asigura c aceasta este implementat.

Factor de soluionare a perturbrilor uneori, n cadrul organizaiilor apar

evenimente neprevizibile care nu sunt sub controlul managerului. El trebuie s ia
decizii pentru a soluiona problemele aprute i s aplice metode de soluionare a
conflictelor.

Factor de alocare a resurselor prin deciziile legate de alocarea resurselor,

managerul planific timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile. Rareori
resursele sunt adecvate cererii, iar managerul trebuie s ia decizii bazate pe
informaii incomplete. Managerul trebuie s ncerce s aloce resursele n funcie de
nevoi, echitate, performan i s evite alocarea acestora n mod aleator.

Negociator adesea, managerul este pus n situaia de a negocia cu cei din

exteriorul organizaiei pentru atragerea de resurse, stabilirea de parteneriate etc.
Chiar i n interiorul organizaiei, managerul negociaz alocarea resurselor,
modalitile de atingere a indicatorilor de performan, pentru a putea lua cele mai
adecvate decizii. Pentru Mintzberg, aceste zece roluri dau cea mai adecvat
descriere a ceea ce fac managerii de fapt. n aceste roluri, informaia este crucial,
managerul fiind cel care stabilete prioritile informaionale. Cu ajutorul rolurilor
interpersonale, managerul primete informaii, iar prin rolurile decizionale le
utilizeaz. (Vldescu, 2004).
 4. Abilitatile/aptitudinile manageriale

Robert Katz (Katz, 1974) subliniaz importana funciilor i rolurilor

manageriale. El a identificat trei aptitudini pe care un manager de succes trebuie s
le aib. Acestea sunt aptitudini tehnice, umane i conceptuale. Dup cum se arat
n figura I.2, Katz sugereaz c proporia timpului afectat de manager fiecrei
aptitudini depinde de nivelul managerului n organizaie. Un manager de nivel de
intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor tehnice, dect celor conceptuale,
comparativ cu un manager de nivel superior. Pe de alt parte, un manager de nivel
superior va afecta mai mult timp aptitudinilor conceptuale, dect celor tehnice. Cu
toate acestea, pentru managerii de la toate nivelele proporia timpului destinat
aptitudinilor umane este aceeai.

Proporia timpului destinat Aptitudinilor de Conducere

Aptitudini
Aptitudini umane
Manageri de nivel superior
conceptuale

Manageri de nivel mediu

Aptitudini
Manageri de la intrarea in sistem
tehnice

Adaptat din: Katz, Robert. Skills of an Effective Administrator, Harvard

Business Review, September/ October, 52(5), 1974.

4.1Aptitudini tehnice
 Aptitudinile tehnice se refer la nivelul de competen ntr-o activitate
specific, legat adeseori de lucruri, nu de oameni. Aptitudinile tehnice includ de
obicei procese specializate i metodologii, sau proceduri i tehnici necesare muncii
ntr-un domeniu specific. De exemplu, chirurgii au un nivel ridicat al aptitudinilor
tehnice. Chirurgul va fi evaluat prin abilitatea sa de a executa exact, cu mare
precizie i siguran, o procedur ale crei rezultate au o predictibilitate
consistent. Inginerul mecanic posed un nivel nalt de aptitudini tehnice n
proiectarea unui sistem de ventilaie pentru slile de operaie din spital.
Aptitudinile tehnice ale managerilor constau n: - aptitudinea de interpretare a unui
raport financiar; - aptitudini de a redacta un raport sau de a face o propunere, care
s fie concis i uor de citit; - aptitudini de a organiza i a ine o prelegere clar i
logic. Managerii petrec mai puin timp aplicnd aptitudini tehnice, pe msur ce
sunt promovai ctre nivele mai nalte de responsabilitate.

4.2Aptitudini umane

Abilitatea managerilor de a lucra eficient cu alii ca indivizi i ca grup

este o reflectare a aptitudinilor lor umane. Un manager cu aptitudini umane
eficiente va fi contient de atitudinea, percepia i sentimentele altora i le va lua n
considerare n procesul managerial. Managementul este un proces continuu de
nelegere a comportamentului i atitudinilor celorlali, i de comportare ntr-o
manier care s duc la ncredere i credin. Unele aptitudini umane includ: a
conduce fr a jigni, a nu fi de acord fr a fi dezagreabil, a conduce o ntrunire sau
a facilita o discuie, i a media un conflict. Managerii de la toate nivelele i petrec
o bun parte din timp exersnd aptitudini umane. Proporia de timp dedicat
acestora variaz foarte puin pe msur ce managerul urc ierarhic.

4.3Aptitudini conceptuale

Aptitudinile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a nelege relaiile

din situaiile complexe, de a vedea conexiuni n haos, i de a avea o viziune de
viitor. Managerul trebuie s poat vedea organizaia i operaiunile ca un ntreg.
Diferitele procese, intrri i ieiri, interaciunea dintre componentele organizaiei i
inter-relaiile dintre organizaie i mediul exterior trebuie privite ca ceva singular,
ca o entitate ce include tot. Aptitudinile conceptuale permit managerului eficient s
neleag consecinele unei aciuni (sau inaciuni) a unitii de lucru asupra altor
uniti de lucru i asupra organizaiei ca ntreg. Aptitudinile conceptuale sunt
importante n special la nivelul cel mai nalt al organizaiei. Aici, inter-relaiile i
efectele deciziilor ce afecteaz ntreaga organizaie sunt simite cel mai tare. Dei
nu att de tare ca la nivel superior, aptitudinile conceptuale sunt importante i la
nivel de mijloc i chiar la nivel de intrare. Managerii de nivel inferior au mai
puine oportuniti de a-i exercita i demonstra aptitudinile conceptuale, dar
succesul lor depinde adesea de abilitatea de a vedea unde se ncadreaz ei i
unitatea lor de lucru n schema mare a organizaiei. n timp ce managerii
individuali variaz mult n aptitudinile lor manageriale, i unii par a fi lideri
nnscui, este posibil s i dezvolte propriile aptitudini i s ncurajeze
aptitudinile altora. Ca orice alte aptitudini, i cele manageriale se mbuntesc
odat cu practica. Cu ct mai des un manager conduce o ntrunire sau o discuie, cu
att mai abil devine. Cu ct vorbete mai des, cu att devine un mai bun vorbitor.
Managerii seniori trebuie s le ofere managerilor juniori posibilitatea de a-i exersa
aptitudinile, dac se dorete ca acetia s creasc i s se maturizeze ca manageri.
Privind managementul din diferite puncte de vedere sisteme, funcii, roluri i
aptitudini putem ncepe s nelegem structura sau baza practicii manageriale.
Exist o tiin managerial n cretere, ilustrat de noile sensuri ale mbuntirii
continue a calitii i de progresul rapid al sistemelor informaionale computerizate
manageriale. Dar exist un respect nentrerupt pentru arta managerial
autoanaliza managerial creativ, care permite unei organizaii s-i stabileasc o
nou direcie cu succes, sau conducerea inspirat, care aduce ordine ntr-o
organizaie n conflict. Managementul este un studiu de o via. Avnd ca baz
noiunile teoretice despre management, fiecare i poate construi propria concepie
despre management, i poate proiecta propriul stil managerial i i poate dezvolta
aptitudini manageriale unice (AUPHA, 1996)