Historia de La Gestio N en La Empresa Familiar

Captulo 1
Historia de la Gestin en la Empresa Familiar
En este primer captulo exponemos los principales hitos de la breve

historia de la gestin de la Empresa Familiar para que el lector compren-
da mejor el enfoque que damos a la obra y la aportacin que pretendemos
hacer con este libro.
La historia de la gestin empresarial se inicia en el siglo xix. En el

mundo occidental, la revolucin industrial ser el origen y la causa de
grandes transformaciones. La confluencia de las mquinas y los cambios
sociopolticos provocarn el nacimiento de un nuevo tipo de organizacin
econmica: la empresa moderna.
Javier Nieto1 recoge de forma brillante la evolucin de las ciencias del

management, centrndose inicialmente en la organizacin del trabajo y la pro-
duccin (Henry Fayol), y evolucionando hacia la gestin de personas (Frede-
rick Herzberg), la administracin (Herbert Simon), la creacin de estructuras
(Alfred Chandler) o la elaboracin de estrategias (Keneth Andrews).
Aunque en Alemania se desarrolla una importante corriente de innova-

cin en gestin2 y conceptualizacin sobre la misma, es en Estados Unidos
dnde las ciencias del management tienen su mximo desarrollo. All se
crea en 1881 la primera escuela de negocios del mundo3 gracias a la dona-
cin del industrial y filntropo Joseph Wharton.4
La propiedad de buena parte de los grandes grupos norteamericanos

se fue dispersando, dado que el mecanismo ms empleado para finan-
ciar la expansin fue la bolsa. Las compaas ms innovadoras fueron,
1 J. Nieto. Estructura, estrategia y conocimiento. Una lectura histrica de la poltica de

gestin. Tesis doctoral no publicada. ESADE-URL, 2006.
2 El Grupo Thyssen, en el s. xix, fue pionero en la gestin, con la introduccin de estructuras
de integracin verticales, sistemas de control, estructura multidivisinal, etc. (J. R. Fear. August
Thyssen and the construction of german corporate management, Harvard University Press, 2005)
aunque estas innovaciones han sido tradicionalmente asignadas a empresas norteamericanas.
3 Creador del que fue en su momento el segundo grupo siderrgico norteamericano, la
Bethlehem Steel Company.
4 The Wharton School en la Universidad de Pensilvania.
Modelos empresa familiar J3R.indb 19 5/5/09 14:49:23

20 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR
lgicamente, las que ms se desarrollaron y, fue sobre ellas en las que se

centr la atencin de las ciencias del management.
La facilidad de acceso a la informacin, que por su condicin de em-

presas cotizadas ofrecan, no fue ajena a este hecho. Los investigadores
tienen tendencia a estudiar aquellas compaas ms emblemticas y a las
que se tiene ms fcil acceso. Tambin es verdad que las empresas pun-
teras en este campo han sido tambin ms proclives a promover estudios
que analicen sus propias prcticas de gestin.
As pues, las grandes compaas cotizadas norteamericanas fueron las

que definieron el campo de juego de las ciencias del management a travs de
la gestin de la motivacin (IBM), la creacin de estructuras organizativas
(General Motors), la estrategia corporativa (General Electric), la distribu-
cin comercial (Sears), el marketing (Procter & Gamble) o la gestin finan-
ciera (JP Morgan).
Las empresas se estudiaban bsicamente en funcin de su tamao. Se de-

sarroll todo un conjunto de teoras de gestin de grandes empresas, con solo
referencias a las empresas familiares como casos especiales de infradesarrollo.
La relacin entre la empresa y la propiedad se analizaba nicamente en el

caso especfico de las compaas cotizadas, cuyas relaciones entre los accio-
nistas y los gestores se establecan rigurosamente. El resto de compaas eran
consideradas como las no-cotizadas, como las otras, sin que se les prestara
mayor atencin. Eran compaas menos desarrolladas que, de forma natural,
deban evolucionar hacia compaas cotizadas.
No fue hasta 1976, cuando Louis Barnes y Simon Herson, dos profe-
sores de Harvard, publicaron un artculo en la Harvard Business Review
donde sostuvieron que las empresas familiares no conformaban un estadio
subdesarrollado de las empresas cotizadas, sino que eran en s mismas una
forma estable de organizacin competitiva. Ya entonces identificaban la
Sucesin como su principal problema.
As, afirman estos autores:5
Segn recientes investigciones las empresas familiares evolucio-

nan en compaas con accionariado disperso con menor frecuencia
5 Louis B. Barnes y Simon A. Herson. Transferring Power in The Family Business,

Harvard Business Review, Boston, Tomo 54, n 4 (jul-ago 1976), pg. 105.

HISTORIA DE LA GESTIN EN LA EMPRESA FAMILIAR 21
de lo que pensamos. Dada la constancia dinstica, lo nico que

se puede hacer para evitar los episodios desagradables relaciona-
dos con la sucesin en el trono, que daan tanto a la organizacin
como a la familia, es que el patriarca reconozca que tanto l como
la empresa deben cambiar.
Para el crecimiento de la empresa es esencial quitar el reino del

dominio del abuelo. Cuando la gestin se desplaza de una genera-
cin a otra la transicin es, con frecuencia, desordenada. Adems,
en la medida en que se desarrolla la compaa aparece la necesidad
de un estilo de gestin que vaya ms all de la orientacin a la
supervivencia y los emprendedores tienden a no ser buenos orga-
nizadores.
Unos aos despus, tambin en Estados Unidos, surgen los prime-

ros especialistas en empresa familiar. Leon Danco con su programa
de seminarios para empresarios familiares y la publicacin de los dos
primeros libros de empresa familiar6 y Peter Davis, que cre en 1980
el primer programa acadmico en empresa familiar en Wharton. Su
primer artculo,7 pese a ser el primero en que realmente se profundi-
za en las especificidades de las empresas familiares, sigue siendo un
artculo muy actual que merece ser ledo por cualquiera que quiera
profundizar en este campo.
En estos treinta aos la disciplina ha evolucionado mucho, tanto en

lo conceptual como en su aplicacin. En la actualidad, podemos iden-
tificar cinco grandes enfoques en la gestin de la empresa familiar. En
cada una de ellas se ha ido poniendo el foco sobre aspectos y prcticas
de gestin distintas. En cada etapa hay nuevas aportaciones respecto a
las anteriores, mejorndose sus insuficiencias.
6 L. Danco. Beyond survival: a business owners guide for success, The Center for family
business Cleveland, 1975 y L. Danco. Inside the family business, The Center for family busi-
ness, Cleveland, 1983.
7 P. Davis y D. Stern. Adaptation, survival, and growth of the family business: An Inte-
grated Systems Perspective, Human Relations, vol. 34, n. 4 (1980), pgs 207-224.

Evolucin de las perspectivas
Problemtica de la empresa
familiar
Planificacin de la sucesin
Protocolo
Gobierno de la empresa
familiar
Comunicacin de la familia
Cuadro n 1. Perspectivas de gestin de las empresas familiares
Primera perspectiva: la problemtica de la empresa familiar
Es una etapa inicial de descubrimiento de la empresa familiar. Los

especialistas se dan cuenta de la existencia de multitud de empresas fami-
liares y de la existencia de problemas asociados a ellas.
La empresa familiar la enmarca Peter Davis en su artculo seminal

desde un enfoque sistmico, donde empresa y familia conforman dos
sistemas distintos que, al ponerse en comn, se transmiten desorden
mutuamente.
Familia Empresa
Cuadro n 2. Sistemas familia y empresa

En esta primera etapa, los especialistas identificaron las situaciones

que ocurren en la empresa familiar, enfocando el origen de la confusin
en las relaciones que el sistema familia aporta al sistema empresa. As,
describieron los problemas en el momento de la sucesin, conflictos fami-
liares, nepotismo, interferencias de los familiares polticos, etc.
Esta situacin no es otra cosa que el desorden inevitable al entrar en

relacin dos sistemas distintos.8 La interpenetracin de ambos sistemas
queda reflejada en el siguiente cuadro.
el d
su
No p os s
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T cmera Todos jefes

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Lo
Cuadro n 3. Desorden de los sistemas familia y empresa
8 En las sociedades avanzadas conviven multitud de sistemas sociales distintos (partidos

polticos, clubs deportivos, asociaciones vecinales, centros formativos, confesiones religiosas,
colonias de inmigrantes, grupos profesionales, administraciones, familia, empresa, etc.). Las
personas, como individuos, forman parte de los distintos sistemas sociales sin que se produzca
desorden, debido a que no hay confusin de en qu sistema se est en cada momento. As una
persona puede ser el lder de un partido poltico, pero cuando est en el colegio de sus hijos
forma parte de ese sistema social en calidad de padre, no en calidad se lder poltico. Por ello,
su comportamiento ser distinto; no se le ocurrir dar instrucciones al resto de miembros como
lo hara en su partido. El problema de la interpenetracin de los sistemas [ver E. Kepner. The
family and the firm: A co-evolutionary perspective, Organizational Dynamics, vol. 12, n. 1
(1983), pgs. 57-70] es que ambos se transmiten desorden, sin que est claro cundo se est
formando parte de uno o de otro. As, siguiendo con el ejemplo anterior, el lder poltico podra
pegar carteles en el patio del colegio y el director del colegio podra llamar a los padres de un
militante poltico para intentar reconducir su mal comportamiento. La interpenetracin genera
confusin y desorden.

En estos primeros aos, el profesor de Harvard Renato Taguri pu-

blic con un joven acadmico, John Davis,9 un documento interno de
investigacin en la Universidad de Harvard10 en el que estudiaba la am-
bivalencia que la empresa familiar generaba debido a la interpenetracin
de familia y empresa.
Gestores y
Propietarios
Empleados
Miembros de
la Familia
Fuente: R. Taguri y J. A. Davis, 1982
Cuadro n 4. Modelo de los Tres Crculos
Estos autores identificaron distintos grupos de intereses en la em-

presa familiar debido a los roles que coexistan en la misma y la exis-
tencia de roles simultneos. Los roles eran definidos por su pertenencia
a la familia, la propiedad de la empresa y/o la gestin. Este esquema se
ha popularizado extraordinariamente y ha sido denominado el Mode-
lo de los Tres Crculos.
Esta aproximacin ha sido muy til para entender la problemtica de

la empresa familiar generada por la contraposicin de intereses entre los
distintos integrantes de la misma, junto a la existencia de personas con
dobles o triples roles, con la confusin que esto crea y la dificultad de dar
respuesta cabal a todos ellos.
9 John Davis es actualmente Catedrtico de Empresa Familiar en la Universidad de

Harvard.
10 R. Taguri y J. A. Davis. Bivalent attributes of the family firm, Family Business
Review, vol. 9, n. 2 (1996), pgs. 199-208. Este artculo fue publicado originariamente en
1982 como un artculo de investigacin de Harvard Business School.

Este modelo posteriormente fue dotado de una dimensin evolutiva

por un conjunto de autores liderados por Kevin Gersick,11 entre los que
encontraba el propio John Davis.
Estos autores propusieron una pauta evolutiva temporal en estas tres

dimensiones. Este modelo realiza una gran aportacin, pues permite en-
tender que hay diferencias entre las diversas empresas familiares, de for-
ma que una empresa familiar ser distinta en funcin de la fase en que se
encuentre respecto a cada una de las tres dimensiones.
Eje de la Empresa (EE)
Madurez
Expansin /
formalizacin
Arranque Familia
Ingreso en Trabajo Paso de
joven de
la empresa conjunto la batuta
negocios
Eje de la Familia (EF)

Empresario
controlador
Sociedad de
hermanos
Consorcio
de primos
Eje de la Propiedad (EP)
Fuente: E. Gersick K., J. A. Davis, M. M. Hampton e I. Lansberg, 1997

Cuadro n 5. Modelo evolutivo tridimensional
La dificultad del modelo radica en que el eje de la propiedad y el

de la familia se refieren a una misma realidad. El eje de la propiedad
se refiere a relaciones de parentesco familiar (fundador, hermanos,
primos), mientras que el eje de familia se refiere al detalle del ciclo de
vida de la generacin fundadora, por lo que es una ampliacin de una
parte del eje de la propiedad.12
11 K. E. Gersick, J. A. Davis, M. M. Hampton e I. Lansberg. Empresas Familiares: Genera-

cin a Generacin, McGraw-Hill, Mxico, 1997.
12 Un trabajo emprico realizado por uno de los autores del libro deja constancia de este
hecho al analizar un conjunto de empresas familiares de la Comunidad de Madrid (Gimeno,
2005).

Las aportaciones de esta etapa son importantes dado que definen buena
parte de las situaciones que suceden en la empresa familiar y permiten enten-
der los problemas que en ellas se plantean. Estos enfoques tienen sentido en
la medida que han permitido empezar a buscar soluciones a los problemas.
Segunda perspectiva: la planificacin de la sucesin
El artculo, ya citado, de Barnes y Simon en 1975 inicia el campo de la

empresa familiar prestando especial atencin a la sucesin como la princi-
pal dificultad con la que se encuentran las empresas familiares.
La sucesin ha sido identificada como el gran problema para la conti-

nuidad de las empresas familiares. Uno de los temas que ms se ha difun-
dido en las conferencias sobre empresas familiares es que el 70% de ellas
perecen en la transicin de la primera a la segunda generacin y solo un
15% llegan a la tercera.
Este dato, confuso tal y como se interpreta, se apoya en un estudio rea-

lizado por John Ward en Illinois con un conjunto de empresas familiares
del sector manufacturero, en el que se observaba la frecuencia de empresas
por generaciones.13
A partir de aqu se ha repetido hasta la saciedad este dato como si fuera

extrapolable al conjunto de la poblacin mundial y, sobre todo, tal y como se
suele presentar en las conferencias de divulgacin, se presupone causalidad,
es decir, que por el hecho de ser familiares el 70% de las empresas tienden
a desaparecer en el trnsito de la primera a la segunda generacin y que, de
estas, la mitad lo hacen en el trnsito de la segunda a la tercera generacin.
Esta es una conclusin errnea, dado que algunos estudios que se han
hecho con empresas no familiares tienen ndices de mortalidad empresa-
rial relativamente similares, por lo que la relacin causa-efecto entre una
hipottica desaparicin de un 70% de empresas familiares y los problemas
de sucesin es difcil de sostener.
Esto no es bice para que la sucesin sea un tema muy importante.

Tanto los especialistas, como la experiencia prctica de cualquier persona
relacionada con la empresa familiar, saben que en el momento de la suce-
sin emergen todo un conjunto de situaciones problemticas que podan
13 Ward, J. Keeping the family business healthy, San Francisco, Jossey-Bass, 1988.

haberse evitado. Se pueden evitar estos problemas a travs de la planifica-

cin de la sucesin.
Esta es una perspectiva que ha resultado muy vlida y ha ayudado

a muchas empresas familiares. Los enfoques de gestin que resaltan la
importancia de la planificacin de la sucesin plantean que este es un
proceso difcil para la persona que va a ser sucedida, sobre todo si esta
es la persona fundadora. La empresa es, de alguna forma, la vida del
empresario.
Las perspectivas de gestin centradas en la planificacin de la sucesin

han sido tiles, principalmente, en lo concerniente a los aspectos relacio-
nados con la sucesin en la propiedad, pero mucho menos con los aspectos
centrados en la gestin.
Plantear la sucesin como el gran tema de la empresa familiar tiene,

fundamentalmente, tres grandes dificultades:
a. La sucesin no es un hito sino un proceso muy largo. La ge-

neracin en el poder est conviniendo el 58%14 del tiempo con la
siguiente generacin en la gestin de la empresa. Es decir, ms de
la mitad del tiempo en que una generacin est en el poder convive
profesionalmente con la siguiente generacin. Por ello, las perspec-
tivas de gestin que, en general, se han orientado a planificar el hito
sucesorio han sido tiles solo parcialmente.
b. Otro aspecto que ha hecho que los enfoques de planificacin

de la sucesin tuvieran una utilidad relativa ha sido que se han orien-
tado a la repeticin del modelo,15 es decir, a la sustitucin de un
primer ejecutivo por otro o por varios actuando como si fueran solo
uno. En realidad una sucesin exitosa es, en muy contadas ocasio-
nes, un modelo de repeticin; lo habitual es que deba producirse un
fenmeno de cambio de modelo de empresa familiar.
c. La tercera dificultad es la planificacin a largo plazo. Las re-

comendaciones que habitualmente se han hecho desde este enfo-
que radican en anticipar las decisiones que afectarn a la gestin
de la compaa durante la prxima generacin. Ello implica la ne-
cesidad de anticipar en quince o veinte aos cules sern las nece-
14 FBK-Databse, 2007.
15 Ver apartado La Gestin en el Modelo Emperador (pg. 111).

sidades de gestin durante la siguiente generacin, previendo que

el resultado de esas decisiones est vigente treinta aos a partir de
entonces.
Pensar que actualmente se puede anticipar quin deber ges-

tionar la compaa en los prximos quince aos, para que est al
mando de la misma durante los futuros treinta aos, es bastante
utpico.
Los planteamientos de la planificacin de la sucesin son muy

claros cuando se analizan ex-post, es decir, al analizar un problema y
observar que hay una determinada causa que deba haberse previsto.
Este enfoque no es consciente de la dificultad de prever aquello que
todava no ha pasado, mientras que es fcil deducir los mecanismos
necesarios de prevencin una vez ocurridos los hechos.
Gestionar requiere trabajar ex-ante, es decir, antes de que suce-

dan los acontecimientos, por lo que hay que tener en cuenta el cuasi
ilimitado nmero de situaciones que pueden ocurrir. Dado que esto
no es posible, planificar la sucesin es importante, pero da menos
resultados que lo que un anlisis retrospectivo de la gestin realiza-
da parece indicar. Prescribir el pasado es fcil.
Tercera perspectiva: la realizacin de un protocolo
El protocolo tambin se utiliz durante un tiempo, y en gran medida to-

dava es as. Gestionar la empresa familiar se asoci a hacer un protocolo.
El protocolo es un sistema de reglas de relacin familia-empresa. La

lgica que hay detrs de esta perspectiva es que, si bien en una primera
generacin las reglas del juego las define la primera generacin, en las si-
guientes es mucho ms difcil definir unas reglas entre todos los que estn
implicados en el juego relacional.
El fundador de una empresa es, por propia idiosincrasia, quien de-

fine sus reglas. Ahora bien, surge la pregunta de quin define las reglas
en las siguientes generaciones cuando ningn hermano o primo, al es-
tar en un mismo nivel de igualdad, tiene poder ni legitimidad suficiente
para hacerlo por s mismo. Diversos especialistas se dieron cuenta de
que esto ocasionaba grandes distorsiones en la empresa familiar, por lo
que la respuesta de gestin fue que la familia empresaria deba pactar

las reglas que definieran su relacin con la empresa, es decir, elaborar

un protocolo.
El protocolo16 es un sistema de reglas que regula la relacin entre fa-

milia y empresa. Los primeros protocolos empresariales de los que se tie-
ne constancia datan de finales del siglo xix y estuvieron realizados por las
grandes familias empresariales japonesas (Sumitomo, Mitsui).17
Espaa es el pas del mundo donde el protocolo, como instrumento de

gestin, se ha popularizado ms. Se ha utilizado como un proceso de ela-
boracin de reglas que afecta bsicamente a aspectos patrimoniales (quin
tiene qu derechos de propiedad), econmicos (quin tiene derecho a qu
rentas, ya sea salarios, dividendos o cualquier otra renta de la empresa),
laborales (condiciones para trabajar y promocionarse en la empresa), de
sucesin en la propiedad y en la gestin y la definicin de mecanismos
de entrada y salida en la propiedad. Habitualmente los protocolos tambin
suelen hacer una declaracin de los valores de la familia.
Los protocolos que se han venido realizando en Espaa se pueden

agrupar en tres grandes grupos:18
r-PTQSPUPDPMPTQBUSJNPOJBMFT RVFDFOUSBOTVBUFODJOQSJODJQBMNFO-
te en los derechos y deberes de la propiedad, dando menos importan-
cia a los aspectos de la gestin. El nfasis en los aspectos sucesorios
es muy bajo.
r-PTQSPUPDPMPTEFGVUVSP RVFDFOUSBOTVBUFODJOUBOUPFOJOUSPEVDJS
orden en la propiedad como en la sucesin. Por el contrario, el nfa-
sis en las prcticas de gestin es bastante limitado.
r-PTQSPUPDPMPTEFHFTUJO RVFDFOUSBOTVBUFODJOFOBTQFDUPTRVF
favorecen la profesionalizacin de las prcticas de gestin, prestando
muy poca atencin a los derechos y deberes de la propiedad. Son pro-
tocolos orientados principalmente a limitar el acceso a la empresa de
los familiares sin el perfil adecuado.
El protocolo ha sido una gran ayuda en la gestin de la empresa fa-

miliar y ha generado dos grandes aportaciones. Por un lado ha puesto de
16 En terminologa anglosajona se emplea el trmino family constitution.

17 H. Morikawa y K. Kobayashi. Development of Managerial Enterprise, Tokio, 1986.
El cdigo de familia de Sumitomo data de 1891 y el de Mitsui de 1900.
18 A. Gimeno y G. Baulenas. Contenido y tipos de protocolo en la empresa familiar espao-
la, en Amat, Joan M. y Corona, Juan F. (edits.), El protocolo familiar, Deusto, Barcelona, 2007.

realce la importancia del cambio de una generacin a otra, siendo el instru-

mento que ha permitido realizar dichos cambios.
Por otro lado es un instrumento de dilogo y conversacin. La ela-

boracin de un protocolo es un vehculo por el que la familia establece
una conversacin alrededor de los temas que les afectan como familia
empresaria. Con frecuencia se tratan temas que nunca antes se haban
abordado.
Al igual que en los enfoques anteriores, el protocolo es tambin insu-

ficiente como instrumento nico de gestin. A nuestro juicio, este enfoque
ha tenido cuatro grandes dificultades.
r-BQSJNFSBZQSJODJQBMEJGJDVMUBEFTUSJCBFORVF DPOHSBOGSFDVFODJB
se ha sido poco consciente de cul es el proceso por el que un grupo
redefine sus reglas. Buena parte de los protocolos se componen de
reglas socialmente deseables, pero que no son necesariamente las
reglas que esa familia empresaria se ha propuesto incorporar o ha
interiorizado. Con gran frecuencia se han realizado protocolos que
responden a los deseos de cmo a una familia le gustara verse dentro
de unos aos.
r6OBTFHVOEBEJGJDVMUBEFOMBVUJMJ[BDJOEFFTUFJOTUSVNFOUPDPNP
principal prctica de gestin radica en que, tambin con frecuen-
cia, se ha transformado en un instrumento de control sobre la
siguiente generacin, como una forma de imponerle las reglas.
Estas reglas, lgicamente, no llegan a ponerse en prctica, con la
nica excepcin de aquellas que el esquema jurdico resultante
exige.
r-B UFSDFSB EJGJDVMUBE EFM QSPUPDPMP FOUFOEJEP DPNP JOTUSVNFOUP
nico, es que encorseta a la empresa familiar. Con frecuencia los
protocolos ms desarrollados son aquellos que pretenden superar la
dificultad de anticipar una enorme cantidad de situaciones futuras
posibles, lo que les obliga a llegar a un gran nivel de detalle. Este
mismo nivel de detalle hace que el protocolo acabe siendo un ins-
trumento rgido.
r&MQSPUPDPMPDPOGSFDVFODJBTFIBVUJMJ[BEPNTQBSBQSFTDSJCJSMBT
reglas para los dems y menos para fijar reglas para uno mismo.
Esto hace que con frecuencia se evite tratar los temas que realmente
deben ser abordados, puesto que tienen que ver con los protagonistas
presentes de la empresa familiar, para centrarse en cmo la prxima
generacin deber entrar en la empresa o cuntos masters de pres-
tigio debern tener.

Cuarta perspectiva: el gobierno
La perspectiva del gobierno se ha centrado, bsicamente, en la crea-

cin de distintos rganos o mbitos de decisin para la empresa familiar.
Fundamentalmente se han diferenciado tres espacios, el mbito de la
propiedad, representado por el Consejo de Familia, el mbito del gobier-
no de la empresa, representado por el Consejo de Administracin, y el
mbito de la gestin, representado por la Direccin General y su Comit
de Direccin.
La necesidad de contar con un Consejo de Administracin se incor-

pora muy pronto a la empresa familiar, bsicamente replicando el mode-
lo de empresa familiar de compaas cotizadas. John Ward, otro de los
grandes especialistas en el campo de la empresa familiar, hace nfasis
en la importancia de este rgano en su famoso libro de 1988 Keeping the
Family Business Healthy19 y unos aos despus dedica un libro especfi-
camente a este tema.20
Sobre el Consejo de Familia se ha trabajado mucho menos. Aunque

existe un consenso entre los especialistas sobre su importancia, no se sabe
bien cul es el papel que deben jugar. Incluso los libros ms completos
como, por ejemplo, el de Neubauer y Lank,21 le asignan funciones tan va-
gas como gobernar a la familia o desempear una funcin positiva en
las relaciones familia-empresa.
La gran aportacin de este enfoque radica en su dinamismo. Aban-

dona la idea de reglamentar y hacer ms rgido el sistema para crear dis-
tintos niveles de decisin que deben abordar temas diferentes entre s.22
La introduccin de estos rganos de gobierno permite adoptar cambios
importantes en la empresa familiar superando algunas de las principales
dificultades de perspectivas previamente mencionadas.
As, no requiere de una anticipacin del detalle ni de una exhaustiva

planificacin, dado que la idea es crear rganos de gobierno competentes
que sepan tomar las decisiones adecuadas en cada momento.
19 J. Ward. Keeping the Family Business Healthy. Jossey-Bass, San Francisco, 1988.
20 J.Ward. Creating Effective Boards for Private Enterprises: Meeting the Challenges of
Continuity and Competition, Jossey-Bass, San Francisco, 1991.
21 F. Neubauer y A. G. Lank. La Empresa Familiar, Ediciones Deusto, Barcelona, 1999.
22 Este punto ser tratado a fondo en el apartado Institucionalizacin (pg. 65).

El Consejo de Familia evita una de las principales dificultades del

protocolo, consistente en que la familia defina reglas que sean desea-
bles desde el punto de vista social pero que difcilmente van a llevar
adelante. Los rganos de gobierno permiten poner en prctica acuerdos
a los que la familia ha llegado pero que esta no tiene capacidad para
implementar.23
El enfoque de los especialistas que hacen especial nfasis en los rga-

nos de gobierno tiene algunas dificultades no menores.
r%JGFSFODJBFOUSFFYJTUFODJBEFMSHBOPZGVODJPOBMJEBE
Una cosa es tener un rgano de gobierno, un Consejo de Adminis-
tracin, por ejemplo, y otra es su funcionalidad, es decir tener fun-
cin de gobierno de la empresa familiar. Existen multitud de empre-
sas familiares que tienen Consejo de Administracin pero en las que
este ejerce de forma muy limitada.24
r+VOUB(FOFSBMEF"DDJPOJTUBT
Existe una enorme confusin entre cules son las funciones que
debe realizar la Junta General de Accionistas y las que debe desa-
rrollar el Consejo de Familia o sobre si uno de ellos incorpora las
funciones del otro. Esto hace que en la prctica se creen los rga-
nos pero no se sepa bien cmo estructurar la relacin entre ellos,
con lo que esto conlleva de prdida de las aportaciones que estos
rganos deberan tener.
Quinta perspectiva: la comunicacin de la familia
El desarrollo de los aspectos comunicativos y relacionales ha sido otro

de los aspectos de gestin de la empresa familiar en los que se han centra-
do mltiples especialistas. El Family Firm Institute (FFI),25 organizacin
internacional fundada en Boston en 1988 que agrupa a los principales con-
sultores de empresa familiar del mundo, define los aspectos de relaciones
familiares como uno de los contenidos que deben incorporarse a la gestin
de la empresa familiar.
23 dem.
24 Baste el ejemplo de que el 24% de los consejos de administracin de las empresas fami-
liares espaolas no conocen las cuentas de las compaas que administran. Es decir, cumplen
con la formalidad legal de administrar las empresas (y asumen la responsabilidad personal),
pero no tienen la mnima informacin que permita pensar en algn tipo de funcin de gobierno
(FBK-Database, 2007).
25 www.ffi.org.

Los aspectos de comunicacin se han agregado a partir de las prc-

ticas de consultora provenientes de EE.UU. con la incorporacin al
campo de la empresa familiar de psiclogos y, sobre todo, terapeutas
familiares.
Para los profesionales que defienden este enfoque lo importante en el

buen funcionamiento de una empresa familiar es que las relaciones entre
sus miembros sean abiertas, claras y efectivas. Para conseguirlo se orien-
tan principalmente a travs de dinmicas de grupo que permiten la puesta
en comn de ilusiones, expectativas y opiniones.
Este es un enfoque que tambin ha supuesto una gran aportacin a la

gestin de la empresa familiar. Las dinmicas familiares que, en general,
organizan los profesionales que utilizan este enfoque, permiten que entre
padres e hijos, entre hermanos o entre primos consigan explicitar aspectos
sobre los que es imprescindible poder conversar.
La limitacin de este enfoque es que la comunicacin debe ser entendida

como un medio y no como un fin en s mismo. Este enfoque aporta un buen
instrumento, el desarrollo de la comunicacin, pero no siempre es capaz de
generar propuestas concretas sobre cundo el resultado del proceso comuni-
cativo de la familia es adecuado y cundo no. Este enfoque tiene tendencia a
que predominen resultados en los que la familia y la dinmica familiar acaben
primando sobre la empresa y sus intereses, por lo que puede generar resultados
inadecuados, aunque satisfactorios para todos a corto plazo.

Resumen de perspectivas de gestin de la Empresa Familiar
Perspectiva de gestin Principales ventajas Principales inconvenientes
Problemtica de la empresa Toma de conciencia de Describe situaciones pero

familiar cules son los problemas no prcticas de gestin
Dificultad de anticipar las

Plantea la importancia de
Planificacin de la sucesin innumerables posibilidades
abordar la sucesin
futuras
Tendencia a presentar
Define reglas en la empresa
Protocolo deseos de cmo la
familiar
familia deseara verse
Gobierno de la empresa Capacidad de crear una Escasa atencin a la fun-

familiar empresa familiar dinmica cionalidad de los rganos
Confusin de la
comunicacin como medio
Comunicacin de la familia Permite resolver conflictos
y la comunicacin como
objetivo
Cuadro n 6. Resumen de perspectivas de gestin
Todos los enfoques de gestin de la empresa familiar predominantes

hasta este momento han realizado aportaciones y plantean enfoques de
gestin vlidos, desde la descripcin de los problemas y las situaciones, la
planificacin de la sucesin, la elaboracin de protocolos, la creacin de
rganos de gobierno o el establecimiento de dinmicas de comunicacin
familiar. Pero todos ellos presentan carencias importantes, por dos moti-
vos fundamentales.
Ofrecen buenas respuestas a las necesidades de gestin de la empre-

sa familiar, pero son respuestas parciales. En el apartado anterior hemos
reseado brevemente las aportaciones y las insuficiencias de los distintos
enfoques existentes.
La segunda limitacin importante radica en cmo saber si se est ges-

UJPOBOEPDPSSFDUBNFOUFVOBFNQSFTBGBNJMJBSy$VOEPTFIBQMBOJGJDBEP

correctamente la sucesin, cundo un protocolo es adecuado y cundo no,

cul es el sistema de gobierno ms procedente?
En un intento de integrar el conjunto de avances hechos en la ges-

tin de la empresa familiar, evitando los problemas que hasta ahora se
han identificado, los autores de este libro iniciaron un largo proyecto
de investigacin que ha culminado en una frmula de gestin de la em-
presa familiar y en la identificacin de distintas tipologas de empresas
familiares.

.

Historia de La Gestio N en La Empresa Familiar

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Captulo 1

Historia de la Gestin en la Empresa Familiar

En este primer captulo exponemos los principales hitos de la breve

La historia de la gestin empresarial se inicia en el siglo xix. En el

Javier Nieto1 recoge de forma brillante la evolucin de las ciencias del

Aunque en Alemania se desarrolla una importante corriente de innova-

La propiedad de buena parte de los grandes grupos norteamericanos

1 J. Nieto. Estructura, estrategia y conocimiento. Una lectura histrica de la poltica de

Modelos empresa familiar J3R.indb 19 5/5/09 14:49:23

lgicamente, las que ms se desarrollaron y, fue sobre ellas en las que se

La facilidad de acceso a la informacin, que por su condicin de em-

As pues, las grandes compaas cotizadas norteamericanas fueron las

Las empresas se estudiaban bsicamente en funcin de su tamao. Se de-

La relacin entre la empresa y la propiedad se analizaba nicamente en el

As, afirman estos autores:5

Segn recientes investigciones las empresas familiares evolucio-

5 Louis B. Barnes y Simon A. Herson. Transferring Power in The Family Business,

Modelos empresa familiar J3R.indb 20 5/5/09 14:49:23

de lo que pensamos. Dada la constancia dinstica, lo nico que

Para el crecimiento de la empresa es esencial quitar el reino del

Unos aos despus, tambin en Estados Unidos, surgen los prime-

En estos treinta aos la disciplina ha evolucionado mucho, tanto en

Modelos empresa familiar J3R.indb 21 5/5/09 14:49:23

Evolucin de las perspectivas

Cuadro n 1. Perspectivas de gestin de las empresas familiares

Primera perspectiva: la problemtica de la empresa familiar

Es una etapa inicial de descubrimiento de la empresa familiar. Los

La empresa familiar la enmarca Peter Davis en su artculo seminal

Cuadro n 2. Sistemas familia y empresa

Modelos empresa familiar J3R.indb 22 5/5/09 14:49:24

En esta primera etapa, los especialistas identificaron las situaciones

Esta situacin no es otra cosa que el desorden inevitable al entrar en

T cmera Todos jefes

Cuadro n 3. Desorden de los sistemas familia y empresa

8 En las sociedades avanzadas conviven multitud de sistemas sociales distintos (partidos

Modelos empresa familiar J3R.indb 23 5/5/09 14:49:25

En estos primeros aos, el profesor de Harvard Renato Taguri pu-

Fuente: R. Taguri y J. A. Davis, 1982

Cuadro n 4. Modelo de los Tres Crculos

Estos autores identificaron distintos grupos de intereses en la em-

Esta aproximacin ha sido muy til para entender la problemtica de

9 John Davis es actualmente Catedrtico de Empresa Familiar en la Universidad de

Modelos empresa familiar J3R.indb 24 5/5/09 14:49:26

Este modelo posteriormente fue dotado de una dimensin evolutiva

Estos autores propusieron una pauta evolutiva temporal en estas tres

Eje de la Empresa (EE)

Eje de la Familia (EF)

Eje de la Propiedad (EP)

Fuente: E. Gersick K., J. A. Davis, M. M. Hampton e I. Lansberg, 1997

La dificultad del modelo radica en que el eje de la propiedad y el

11 K. E. Gersick, J. A. Davis, M. M. Hampton e I. Lansberg. Empresas Familiares: Genera-

Modelos empresa familiar J3R.indb 25 5/5/09 14:49:26

Segunda perspectiva: la planificacin de la sucesin

El artculo, ya citado, de Barnes y Simon en 1975 inicia el campo de la

La sucesin ha sido identificada como el gran problema para la conti-

Este dato, confuso tal y como se interpreta, se apoya en un estudio rea-

A partir de aqu se ha repetido hasta la saciedad este dato como si fuera

Esto no es bice para que la sucesin sea un tema muy importante.

Modelos empresa familiar J3R.indb 26 5/5/09 14:49:26

haberse evitado. Se pueden evitar estos problemas a travs de la planifica-

Esta es una perspectiva que ha resultado muy vlida y ha ayudado

Las perspectivas de gestin centradas en la planificacin de la sucesin

Plantear la sucesin como el gran tema de la empresa familiar tiene,