Seminario Cuadro de Mando Integral CMI - ESEUNE

CMI
El Cuadro de Mando
Integral. Un enfoque gil
para la estrategia y
despliegue de objetivos
Fernando Garca
Zamudio, Noviembre 2013

El Cuadro de Mando Integral (CMI)
Objetivos del curso
Conocer y desarrollar la tcnica del Cuadro de Mando Integral

(CMI) que permite el desarrollo y despliegue de la estrategia en
objetivos concretos
Utilizacin de Mapas Estratgicos para reflejar la relacin entre los
objetivos de forma coherente
Establecer los indicadores y sus metas y planificar las acciones
en el tiempo
Como seguir y adaptar los objetivos a travs del tiempo
Consolidacin de los conceptos mediante un caso prctico
Kamein 2 Noviembre 2013

ndice
1. Elementos de partida: El pensamiento Estratgico

2. La construccin del Cuadro de Mando Integral
3. Planificacin Estratgica
4. Seguimiento y control

1.- Elementos de partida: El pensamiento Estratgico

El Pensamiento Estratgico
La Misin y la Visin de la empresa
Diagnostico de la Situacin de la Organizacin
Declaracin de la Visin de la Empresa

Estrategia Empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas

anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades
de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y
crecimiento empresarial. (Wikipedia)

Problemas actuales en la estrategia de la empresa:
No hay una clara relacin entre la

Estrategia y las operaciones cotidianas !!
Los indicadores financieros no cuentan

toda la historia
El 90% de las compaas no implantan su estrategia

Dirigen por el mtodo de Tienden a reforzar

Centrada en el corto plazo mirar al pasado aspectos funcionales
Escasa relevancia para

No se adecuan a la realidad
muchos niveles de la
actual de las empresas
Organizacin
BARRERAS PARA LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Barrera Visin Barrera Humana Barrera Importancia Barrera Despliegue

Visin y estrategia no Metas, objetivos, y Direccin Recursos
son entendidos por quin competencias 85% de los directivos Asignacin de recursos
tiene que implementarlos personales no ligados a emplean menos de una separada de la
la estrategia hora al mes discutiendo planificacin estratgica
la estrategia

Problemas Existentes
Tradicionalmente para manejar la empresa se han utilizado

exclusivamente indicadores econmicos.
Se han demostrado insuficientes en entornos competitivos.
Dan informacin sobre las acciones pasadas, pero no ayudan a
conseguir resultados futuros.
Es necesario establecer un camino claro entre la situacin actual
de la empresa y los objetivos de la misma: La estrategia.
Implicaciones

Mas Problemas
Existen indicadores clave que no estn identificados.

No hay una interrelacin clara entre los indicadores.
Muchos indicadores carecen de objetivos.
Hay sobreabundancia de indicadores.
Existe una falta de cultura de cmo gestionar con datos.
Los indicadores no estn alineados con la estrategia.

La claridad con que las empresas sean

capaces de definir y establecer su
estrategia es una de las claves
fundamentales para una correcta
definicin y un correcto diseo del cuadro
de mando y de sus indicadores.
Casi todas las organizaciones cuentan con

una visin estratgica, sin embargo, son
pocas las que logran convertirlas en
realidad.
Tienen Definida la Plan Estratgico Algunos Logros Logros

Visin: Estratgicos Estratgicos
Significativos
90% 80% 50% 33%

Nueva forma de pensar: La estrategia es la forma

de conseguir los objetivos de la empresa.
Para ello, primero tenemos que definir con
claridad cuales son dichos objetivos.
Los objetivos dependern de la Misin de la
empresa y de su situacin actual.
La estrategia ser el camino a seguir para
conseguir los objetivos.
Factores de xito. Comunicacin y participacin
El Cuadro de Mando Integral (CMI) permite

establecer dicho recorrido, con objetivos tanto
intermedios como finales.

Estrategia y Modelo EFQM
Hay dos grupos de criterios :
Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de

gestin de la organizacin. Son las causas de los
resultados.
Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la

organizacin consigue para cada uno de sus actores
(Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

Estructura del Modelo EFQM

EFQM: 2. ESTRATEGIA
Las organizaciones excelentes implantan su misin y visin desarrollando

una estrategia centrada en sus grupos de inters. Estas organizaciones
desarrollan y despliegan polticas, planes, objetivos y procesos para
hacer realidad la estrategia.
a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y

expectativas de los grupos de inters y del entorno
externo.
b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de

la organizacin y sus capacidades.
c. La estrategia y sus polticas de apoyo se desarrollan,

revisan y actualizan.
d. La estrategia y sus polticas de apoyo se comunican,

implantan y supervisan.

QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
El Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced

Scorecard BSC) es un modelo de gestin, con un
soporte de informacin peridica para la direccin de la
empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones
oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los
objetivos, previamente definidos mediante indicadores
de control y otras informaciones que lo soporte.

CMI COMO REFUERZO A E.F.Q.M.
Ayuda a la identificacin de los procesos clave para la

consecucin de la Poltica y Estrategia
Sirve para analizar, de acuerdo a la estrategia, el tipo de
mejoras necesarias a incorporar a los procesos.
Obliga a enlazar la gestin y mejora de procesos
operativos con los grandes resultados financieros, de
clientes y de personas.

Por que un Cuadro de Mando Integral?
Es una tcnica que permite implementar la Estrategia de una forma

Sencilla y lgica.
Contemplan diferentes perspectivas de la organizacin (financiera,
cliente, procesos internos, Aprendizaje..).
Establece objetivos y metas tanto intermedias como a largo plazo.
Identificar los proyectos e impulsores necesarios para conseguir dichos
resultados.
Permite comunicar, divulgar la estrategia, aumentar el feedback y la
implicacin de las personas.

X
Entorno: Visin:
Condicionant Orientacin a
es externos largo plazo
de la
organizacin
(mercado,
competencia, M-4
B
legislacin,
etc.) Objetivos:
Donde quiero
M-3 llegar en un plazo
temporal (Ej. 2 3
aos)
Metas Mx:
Objetivos parciales
M-2
M-1
Capacidades:
A Fortalezas y
limitaciones de la
propia
Situacin organizacin
Actual:

MISIN SECUENCIA
Para qu existimos LGICA:
VALORES FUNDAMENTALES
En qu creemos
VISIN
Qu queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro Plan de Juego
MAPAS ESTRATGICOS
Mapa de Ruta
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Qu tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesita hacer cada uno
Kamein 19
19 Noviembre 2013
Anlisis del
Entorno
Situacin Visin
Actual
Estrategia
Anlisis
Interno

Misin:
Definicin EFQM: Declaracin en la que se describe el propsito o razn
de ser de una organizacin.
La declaracin de la Misin debera cubrir:

Quienes somos ? Identidad
Por que existe la empresa ? Propsito
Qu productos y servicios proporciona ?
A que mercados y clientes se quiere dirigir ?
Que particularidades tiene o quiere tener ?

Ejemplos de Misin:
Merck:
"Proveer productos y servicios superiores a la sociedad, por medio del desarrollo de
innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan las necesidades
de los clientes, dar a los empleados trabajo significativo y oportunidades de progreso, y
a los inversores un retorno superior."
Google:
"Organizar el mundo de la informacin y hacerlos til y accesible universalmente.
Walt Disney:
Ofrecer entretenimiento de calidad para personas de todo el mundo
Ormazabal:
Somos una compaa especializada en el sector elctrico orientada a la innovacin.
Suministramos soluciones fiables en cualquier lugar gracias a nuestra capacidad para
anticiparnos a las necesidades del sector y nuestro compromiso e implicacin con
nuestros clientes, partners, empleados y la sociedad.

Diagnstico de la Organizacin
ANALISIS ENTORNO Y CAPACIDADES:
La toma de decisiones estratgicas debe basarse en el anlisis e

interpretacin de informacin objetiva.
Hay que transformar los datos en informacin.
Solo interesan datos que proporcionan informacin relevante.
Hay que seleccionar las fuentes de informacin realmente
efectivas.
Actualizacin constante, respondiendo a un proceso que
permita disponer siempre de la informacin requerida.
Tener en cuenta tanto las fuentes internas como externas.
Vigilar especialmente la formalizacin de fuentes no
normalizadas.

ANLISIS EXTERNO:
Oportunidades:
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el

entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Amenazas:
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la organizacin, que

pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.

ANLISIS INTERNO:
Fortalezas:
Las fortalezas son todos aquellos elementos

internos y positivos que diferencian a la
organizacin de otros de la misma clase
Debilidades:
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin.
Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda,
aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales,
aspectos de control.

Diagnstico de la Organizacin (Ej)
Debilidades Amenazas
Estructura de financiacin. Mucha competencia.
Recursos y capacidades escasas Crisis econmica.
Resistencia al cambio Cambio de modelo de consumo
Falta de motivacin Baja barrera de entrada
Fortalezas Oportunidades
Alta capacitacin del personal Disponibilidad de nuevas tecnologas
Fidelizacin del cliente. Ampliar mbito geogrfico.
Capacidad de interlocucin en el Utilizacin de Redes sociales.
sector pblico. Debilitamiento de la competencia
Posicionamiento social.

IMPACTO CRUZADO:
Pares de xito: cruces de fortalezas y oportunidades (F+O) que permiten

a la empresa aprovechar sus fortalezas para desarrollar las
oportunidades ofrecidas por el entorno o mercado.
Pares de riesgo: cruces de debilidades y amenazas (D+A) que deben
inducir a la empresa a mejorar sus debilidades para aprovechar las
oportunidades externas.
Pares de adaptacin: cruces de debilidades y oportunidades (D+O) que
identificarn aspectos en los que la empresa deber trabajar, a fin de
cambiar y/o adaptarse internamente para aprovechar las oportunidades
ofrecidas por el entorno.
Pares de reaccin: cruces de fortalezas y amenazas (F+A) que
determinan los aspectos internos a reforzar para hacer frente a los
peligros del entorno.

Visin:
Lo que queremos alcanzar a largo plazo
Donde Queremos estar.
Que Queremos ser.
Describe la Posicin de llegada, los resultados finales a alcanzar.
El propsito de la Visin es guiar, controlar y alentar, a una

organizacin en su conjunto, para alcanzar el concepto
compartido de futuro.
Una definicin de Visin debe proporcionar una imagen por
escrito del lugar donde la empresa quiere llegar a estar en los
prximos aos. Una visin claramente definida da al personal de
la organizacin un marco compartido que ayuda a dar forma al
futuro que tenemos por delante.
La visin tiene que tener en cuenta la situacin en que se
encuentra la empresa (DAFO)

EJEMPLOS DE VISIN:
CAF:
Perseguimos el liderazgo mundial en la fabricacin y suministro de material rodante ferroviario con
tecnologa punta de mxima fiabilidad.
Endesa:
Ser un operador del negocio energtico y de servicios conexos, centrado en la electricidad.
Una compaa multinacional responsable, eficiente y competitiva, comprometida con la seguridad,
la salud y el medioambiente.
Una empresa preparada para competir globalmente.
Hospital de Galdakao:
El Hospital de Galdakao ser reconocido como el hospital lder de Osakidetza en la calidad de la
prestacin de los servicios para la satisfaccin de las necesidades de salud de los ciudadanos, en
su labor docente y en su labor investigadora. Para lograr este nivel de actuacin apoyar su
funcionamiento en un sistema de gestin basado en los principios de la calidad total.
Microdeco:
Somos una organizacin industrial dedicada al decoletaje de precisin. Aspiramos consolidarnos
en la lite internacional en nuestra especialidad, Aportando soluciones de fabricacin avanzadas y
suministrando en cada momento a nuestros clientes productos y servicios de alta calidad, en el
plazo preciso y al menor costo.

Estrategia:
Qu camino sigo para desarrollar mi empresa y
alcanzar la visin
Cul va a ser nuestro juego en el gran partido
del mercado
Para tener xito en nuestra empresa debemos saber desde dnde partimos
(situacin actual) y y hacia dnde vamos (Visin)
No basta saber hacia dnde vamos, adems debemos elegir: qu camino
seguimos
Y establecer: qu mecanismos vamos a poner en juego para llegar a la meta
Una herramienta que se ha mostrado vlida para ello es el

Cuadro de Mando Integral

2.- La construccin del Cuadro de Mando Integral

Que es el Cuadro de Mando Integral-CMI?
El modelo de Kaplan y Norton
Las 4 Perspectivas del CMI
La definicin de los Objetivos Estratgicos
Relaciones causa efecto: El Mapa Estratgico
Identificacin de Impulsores
Implementacin del CMI. Identificacin de objetivos e
indicadores

Origen del CMI
Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los
profesores Robert Kaplan y David Norton
Se publica en 1992 y es adoptado con xito por grandes corporaciones.
Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeas,
organizaciones sin fines de lucro, municipios, hospitales, etc.
Premisa: Es necesario valorar los activos intangibles decisivos

para el xito de una organizacin:
Satisfaccin del Cliente
Empleados preparados y motivados
Procesos de trabajo bien definidos
Direccin basada en el liderazgo
Innovacin, aprendizaje y mejora
Perfectamente compatible con EFQM

Aspectos diferenciales entre el CMI y el Cuadro de Mando

tradicional:
Se elimina la obsesin por el corto plazo.

Se introducen indicadores no financieros.
Tradicionalmente, las mediciones no siempre
estn alineadas con las necesidades de la
organizacin.
El anlisis de las relaciones causa-efecto entre los
indicadores/objetivos.
Objetivos: Alinear las actividades de la empresa
con la estrategia.
El CMI no solo mide, sino que apoya la gestin.

Problema: Divorcio entre Estrategia y Operacin
Dificultad para aterrizar la estrategia y vincular el

desempeo de los niveles operativos con los
objetivos estratgicos.
Conectar la gestin con el logro de objetivos

estratgicos.
Conectar adecuadamente la estrategia con los

indicadores para evaluar los resultados de la gestin.

Beneficios
Alina la organizacin con la estrategia.
Modelo estructurado y basado en datos.
Permite educar a las personas de la
organizacin en los conceptos
fundamentales de la gestin.
Beneficios El modelo integra las distintas iniciativas de
mejora en las operaciones habituales.
Permite el seguimiento y control de los
planes
Es una herramienta de motivacin y para
incentivar.

2.- La construccin del Cuadro de Mando Integral

El modelo de Kaplan y Norton
Las 4 Perspectivas del CMI
La definicin de los Objetivos Estratgicos
Relaciones causa efecto: El Mapa Estratgico
Identificacin de Impulsores
Implementacin del CMI. Identificacin de objetivos e
indicadores

El Modelo de Kaplan y Norton
Carctersticas
No es un documentos COMPLEJO, sino snttico y sencillo

Debe centrarse en aquellas variables que resulten claves para la gestin
de la empresa
Las variables claves se representan a travs de indicadores
Se presenta informacin progresiva o evolutiva, estableciendo
comparaciones con objetivos propuestos o evoluciones temporales que
pongan de manifiesto desviaciones y tendencias
La presentacin de la informacin se apoyar en grficos o tablas que
minimicen el esfuerzo de comunicacin y anlisis

Mapa Estratgico Cuadro de Mando Plan de Accin
Relacin Causa/Efecto Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
R1:
Incremento de Ingresos Gastos 3%
Beneficios
R2:
Financiero Aumentar
Facturacin Ingresos 2,3 M
Cliente
C1: Incremento Nuevos Clientes 30
Clientes
Procesos P1:
Incrementar Presencia Anuncios Prensa 16 Plan de Marketing 2013 XXX
En medios y foros Cuas Redes Sociales 60
Presencia en Ferias 3
P4:
Ampliar
Oferta de Contratacin Consultora YYY
Servicios Nuevos servicios XX 2
Desarrollo Prototipo YY HHH
Nuevos Productos YY 3
Aprendizaje A2:
Mejorar Cursos Especializado OKT 6 Personas Plan de Formacin KKK
Competencias
Personal
Sesiones Coaching Ventas 4 Personas Cotrato Coaching TTT
Planificar/Comunicar Medir Actuar

Las cuatro perspectivas del CMI
Finanzas
Medidas para el xito y

supervivencia bajo la perspectiva
del accionista
Procesos internos
Clientes
Visin
Medidas para el xito y y Medidas para el xito y
supervivencia bajo la perspectiva Estrategia supervivencia bajo la perspectiva
del cliente de la Calidad
Formacin y Crecimiento
Medidas para el xito y

supervivencia bajo la perspectiva
del aprendizaje

FINANCIERA
Cmo deberamos aparecer ante nuestros
accionistas, para tener xito financiero?
INICIATIVA
OBJETIVOS MEDIDAS METAS
S
CLIENTES PROCESO INTERNO

En qu procesos debemos ser excelentes para
Cmo deberamos aparecer ante nuestros
satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
clientes para alcanzar nuestra visin?
Visin y
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS Estrategia OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
APRENDIZAJE & CRECIMIENTO

Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin?
Kamein 40
40 Noviembre 2013
Relaciones causa efecto. El Mapa Estratgico
Finanzas y negocios
Y adems proporcionarn negocio
y beneficios
Cliente
Entonces los clientes estarn
satisfechos y fidelizados
Procesos internos
Haciendo lo correcto y bien
Desarrollo y mejora del

personal
Si tenemos el personal
adecuado, preparado, motivado

Objetivos Estratgicos:
Un objetivo estratgico es una propuesta estratgica, es aquello

que se quiere conseguir.
Deben ser: motivadores, medibles, posibles, comprensibles.
Son un componente esencial de los Mapas Estratgicos
Facilitan la posterior medicin de la gestin
Nos deben ayudar a concretar los esfuerzos.
Deben describir los resultados que queremos lograr.
Kamein 42
42 Noviembre 2013
Objetivos Estratgicos y
PERSPECTIVA FINANCIERA Perspectivas:
Qu debe aportar la estrategia definida
por la empresa en lo econmico- Puede haber
financiero ? RESULTADOS otras perspectivas
PERSPECTIVA CLIENTES La p.financiera

no tiene que ser la
Qu debe aportar al cliente?
ltima
Es un modelo
PERSPECTIVA PROCESOS
ESTRATEGIA que se debe
Qu logros debemos alcanzar en adaptar a la
nuestros procesos internos? empresa y no al
revs
IMPULSORES
P. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Qu logros debemos alcanzar en las
personas y en las tecnologas de la
informacin?
Cmo debe aprender nuestra empresa?

Definicin y Despliegue de la Estrategia
Los objetivos financieros y sobre

clientes son resultados deseados
(Qu queremos)
Los objetivos de procesos internos y
aprendizaje son resultados de
actuacin necesarios para alcanzar
los anteriores (Cmo vamos a
lograrlo)

La Perspectiva Financiera
La financiera es la perspectiva de alto nivel, y con la que se

comienza el desarrollo del CMI, relacionada con:
La visin de la empresa
El valor para los grupos de inters (accionistas, sociedad,
etc.)
Los objetivos de carcter financiero constituyen en
principio la meta final hacia la que todos los dems
objetivos e indicadores debern dirigirse.
Kamein 45
45 Noviembre 2013
La Perspectiva Financiera
Ejemplo: Objetivos referidos a:
Valor Econmico de la empresa

Crecimiento de los Ingresos
PER
Beneficio por empleado

La Perspectiva del Cliente:
La parte ms importante de cualquier

estrategia es la proposicin de valor que se
hace a los clientes/usuarios de los productos
y servicios.
El desarrollo de esta perspectiva obliga al

equipo a aclarar su comprensin del cliente y
de sus necesidades.
Es una de las partes ms importantes del
proceso de diseo del cuadro de mando.
Kamein 47
47 Noviembre 2013
Se centra en la orientacin al cliente, principalmente en la

agregacin de valor para segmentos especficos de mercados.
Es decir,
Cmo satisfacemos a nuestros clientes

para conseguir los objetivos financieros de
la empresa
Se trata de identificar los clientes y mercados a los que queremos acceder

Objetivos financieros
Resultados de los clientes
Incrementar cuota
de mercado
Aumentar los productos Incrementar ingresos

por cliente por cliente
Nuevos Fidelizar
clientes Clientes
Mejorar satisfaccin de
los clientes
inductores clave de los resultados de los procesos internos del negocio

Atributos organizativos especficos
Nuevos Fidelizacin
clientes
Satisfaccin de
los clientes
Atributos
Valor = + Imagen y +
Productos/ Relaciones
reputacin
Servicios
Especificidad Marca Comodidad
Funcionalidad Confianza
Calidad Sensibilidad
Precio
Tiempo

Los Impulsores Estratgicos:
Son los objetivos estratgicos que la organizacin tiene que

alcanzar para asegurar la consecucin de los objetivos de
financieros y de clientes (vigilando el comportamiento del
entorno y factores externos).
Son objetivos que dependen principalmente de la propia
organizacin.
Hay que tener en cuenta las debilidades y fortalezas del DAFO

Los Impulsores Estratgicos:
Para cada uno de los objetivos estratgicos se

establecer un listado de posibles impulsores. Es
decir, objetivos o iniciativas que podran ayudar a la
consecucin del objetivo.
No solo se tiene en cuenta las relaciones directas
sino tambin las Indirectas
Pueden existir iniciativas estratgicas que impactan
en varios objetivos diferentes.
Se les conoce como impulsores tangibles.

Impulsores Intangibles: La perspectiva de los
procesos internos:
Se centra en los inductores asociados a la operativa internas de la

empresa, que es la que genera el producto/servicio dirigido a satisfacer a
los clientes y accionistas.
Es decir, que objetivos tenemos que conseguir en nuestros procesos,
para conseguir los resultados en clientes y financieros.
Es evidente que se hace necesaria la definicin del Mapa de Procesos,
as como de las fichas de proceso para aquellos que realmente se
consideren relacionados en cada momento con la estrategia.
Los objetivos, e indicadores y metas asociados a los mismos, definidos
en esta perspectiva sern desplegados a travs del procesos gestin por
procesos.

Impulsores Intangibles:La perspectiva de los procesos internos:
De la cadena de valor de la empresa, identificar los procesos en los que

tendremos que actuar.
Ciclo de Servicios
Definicin de Producto Ciclo de Operaciones Post-venta
Identificacin Creacin de Elaboracin Satisfaccin

Identificacin de los Entrega de Servicio a
de las la oferta de de las
del mercado Productos/ Productos/ los Clientes
necesidades Productos/ necesidades
Servicios Servicios
de los clientes Servicios de los clientes

La perspectiva de los procesos internos

(Ejemplos):
Ejemplo: Objetivos referidos a:
Nuevos productos
Niveles de Calidad
Rotacin de stocks
Indice de Devoluciones
Automatizacin de procesos
Gestin de Recursos
Eficiencia operativa
Tecnologias

La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Qu objetivos debemos tener para

nuestras personas, para poder dar
respuesta a los objetivos de procesos
clientes negocio/financieros?

Impulsores Intangibles; La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Son las personas las que mediante sus

capacidades y motivacin gestionan los recursos
y los procesos. Estn en la base de la actuacin.
Se trata de encontrar la forma de buscar,

encontrar y entender el conocimiento necesario
para generar valor.
Es decir, Son los inductores necesarios para

conseguir unos resultados excelentes en las otras
perspectivas:
Conocimientos y habilidades para entregar

valor a los clientes (entender el mercado y
los clientes, mejorar la calidad, mejorar la
atencin al cliente, etc.)
Conocimientos y habilidades para mejorar
los procesos (reducir costes, disminuir
tiempos, aumentar la seguridad, etc.)

Capacidades de las personas.

El capital intelectual cada vez es mas importante en la empresa.
El conocimiento cada vez es mas determinante en el xito.
Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de
objetivos.
Cultura de empresa y procedimientos que faciliten los valores citados.
En qu y cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar
y crear valor
Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son el punto de inicio de
cualquier cambio duradero y sostenible.

Resultados
Otras Perspectivas
Retencin Productividad
Satisfaccin Motivacin Compromiso
Competencias Clima Laboral
Conocimientos Valores Empowerment
Habilidades Actitudes Informacin

Debe establecerse relacin causa efecto entre esta perspectiva y las

anteriores.
Existen tres categoras principales para esta perspectiva:
Competencias estratgicas (Que sepan). Las habilidades
estratgicas y el conocimiento que las personas que trabajan en la
organizacin deben tener para apoyar la estrategia.
Tecnologas estratgicas (Que puedan). Los sistemas de
informacin, bases de datos, herramientas y gestin de contactos
necesarios para apoyar la estrategia.
Clima de accin (Que quieran). Los cambios culturales necesarios
para motivar, respaldar y alinear la mano de obra detrs de la
estrategia.

Encuesta satisfaccin empleados:
Muchas mejoras de los procesos provienen de los propios

empleados.
Dejarn de contribuir al xito de la organizacin si no se
sienten motivados y si no se les concede libertad para tomar
decisiones.
Un indicador clave de resultados es la satisfaccin de los
empleados
La satisfaccin es un poderoso inductor de otros resultados
como por ejemplo la productividad
En muchas organizaciones se deja a veces a peor pagados y
menos especializados para tratar con los clientes

Encuesta satisfaccin empleados:
Si participan en las decisiones

Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el
trabajo
Si tienen acceso a informacin suficiente
Si se les anima de una forma efectiva a ser creativos
y a utilizar la iniciativa
Si se sienten apoyados por los directivos
Si estn satisfechos, en general, con la empresa

Relaciones causa efecto
Desarrollo de las Competencias:
Cules son las competencias

necesarias?
Qu es lo que tenemos en la
actualidad?
Cul es la diferencia y qu
importancia tiene?
PLANES DE
FORMACIN/CAPACITACIN

Los Mapas Estratgicos son representaciones

grficas de las relaciones causa-efecto que
estn detrs del CMI.
Describen la Estrategia que conecta los
resultados deseados con los inductores que
los harn posibles.
Representa cual va a ser nuestro juego. Las

hiptesis estratgicas en un conjunto de
relaciones causa efecto

Mejorar los Financiera

resultados
Ampliar la Mejorar la
mezcla de ingresos eficiencia operativa
Incrementar Incrementar Clientes

la confianza de la satisfaccin de los
los clientes en nuestros clientes mediante un
consejos financieros desempeo superior
Interna
Comprender Desarrollar Realizar Cambiar a Suministrar
Minimizar
segmentos de nuevos ventas canales respuesta
problemas
clientes productos cruzadas apropiados rpida
Incrementar Aprendizaje
la satisfaccin
empleados
Desarrollo Alineacin
de habilidades Acceso a con objetivos
estratgicas informacin personal
estratgica
Ejemplo Mapa Estratgico

Identificacin de Objetivos e Indicadores
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Lo que la Como medir el El nivel de Programas con

estrategia est xito o el fracaso resultados o nivel acciones claves
tratando de en la consecucin de mejora requeridas para
lograr de los Objetivos necesario alcanzar los
objetivos
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

N anuncios en medios 40
40 anuncios
Incrementar Asignar
Asignar comunity
N asistencia a ferias 2
2 Ferias Manager
presencia en internacionales
N Artculos en redes Responsable
Responsable ferias.
medios sociales 4 Ferias nacionales
Kamein 67
67 Noviembre 2013
INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para
medir el desempeo de un objetivo estratgico. Se
debe tener como indicadores aquellos que realmente
sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
METAS
Las metas representan aquellos valores que deben
alcanzar los indicadores en un periodo determinado de
tiempo.
INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar
las metas, y pueden ser tantos como se consideren
necesarios.
68
Por qu usar indicadores? Para qu

usar indicadores?
Segn criterios de mejora competitiva, lo
que no es medible, no es controlable; lo
que no es controlable, no es evaluable; lo
que no es evaluable, no es gestionable.
Las Metas deben/ pueden ser: retadoras-

posibles, basadas en histricos,
comparables. Estas se definen en funcin
de la actividad de la organizacin (no
nicamente financieros)

Los indicadores deben tener Metas.

Las Metas deben compararse con el dato real
Las Metas deben ser retadoras-posibles, basadas en histricos,
comparables (benchmarking)
La periodicidad diferir dependiendo del indicador
Los objetivos deben de ser SMART (MARTE):

eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Relevantes (Relevant)
a Tiempo (Timely)
Kamein 70
70 Noviembre 2013

Nuestros indicadores debern ser los que caractericen nuestra

organizacin, nuestra estrategia, porque identifican las actividades
especficas y los procesos que nosotros consideramos claves para
impulsar nuestra organizacin hacia el xito
Criterios para seleccionar indicadores

- Ligados a la estrategia: elegir indicadores que no estn
relacionados con la estrategia pueden llevar a confusin, y pueden
consumir recursos que no influyen en las metas de la organizacin
Kamein 72
72 Noviembre 2013
Se trata de tener objetivos en todas las perspectivas, y que estos

reflejen nuestra estrategia.
Cada objetivo puede tener uno o varios indicadores. Sin embargo por
cada objetivo estratgico deberemos definir un indicador
estratgico o clave.
Kamein 73
73 Noviembre 2013
Ejemplo de Indicadores de Financieros
Beneficio neto
Dividendo por accin
Cash Flow
Dividendos
Calificacin crediticia
Facturacin
Capital circulante
Beneficio por empleado
PER
ROE
ROI
ndice de solvencia
Deuda a corto
Inventario
Beneficio por accin
Rentabilidad del activo
Cotizacin de la accin
Ingresos/productos nuevos
ndice de liquidez
Deuda total
Rotacin de inventario

Medidas Percepcin del Cliente
Ventas y servicio posventa:
Capacidad y conducta de las personas de la
organizacin.
Asesoramiento y apoyo.
Publicaciones para el cliente y documentacin tcnica.
Tratamiento de quejas y reclamaciones.
Formacin sobre el producto.
Tiempo de respuesta.
Apoyo tcnico/Garantas.
Voluntad de recomendar la organizacin.
Productos y servicios:
Calidad.
Valor.
Fiabilidad.
Innovacin en el diseo.
Entrega.
Perfil medioambiental.

Indicadores de Clientes
N de clientes
Fidelizacin de clientes
Clientes perdidos
Ventas por cliente
Contratos fijos
Cuota de mercado
Satisfaccin de clientes
Coste garantas
Pedidos/ofertas
Beneficio por cliente
Ranking en el mercado
N de quejas y reclamaciones
Coste asistencia tcnica
Nuevos clientes
Visitas por cliente
N distribuidores

Indicadores de Proceso Interno
Productos nuevos/ao
Produccin neta
ndices de mantenimiento
N patentes/ao
Sistema certificado
Evaluacin desperdicios
Tiempos muertos
ndice de frecuencia
Porcentaje de rechazos
Edad media de mquinas
N suministradores
Productos certificados
Coste de trasporte
% Desviacin Proyectos
ndice cambios tiles
Coste por producto
Valor de stocks intermedios
Rechazos a proveedores
Tasa de Resolucin de Incidencias
Cumplimiento auditoras
Colaboraciones Universidad
Lote econmico fabricacin
Auditoras medioambientales

Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento
Encuesta de Clima laboral

Transparencia percibida
Condiciones de empleo
Instalaciones y servicios
Condiciones de higiene y seguridad
Seguridad del puesto de trabajo
Salario y beneficios
Relaciones entre personas del mismo nivel laboral
Gestin del cambio
Poltica e impacto medioambiental de la organizacin
Entorno de trabajo

Indicadores de Rendimiento
ndices de absentismo y bajas por
enfermedad.
ndices de accidentes.
Quejas y reclamaciones.
Tendencias en la seleccin del personal.
Rotacin del personal.
Huelgas.
Empleo de las instalaciones que ofrece la
organizacin (recreativas, guardera).
Exactitud y precisin de la administracin
de personal.
Efectividad de la comunicacin.

Coste de la formacin
Mandos por empleado
Tasa de abandonos
Premios de vinculacin
ndice de huelgas
Empleados accionistas
Eficacia de la formacin formacin
Aplicabilidad de la formacin
N sugerencias/empleado
ndices de polivalencia
Edad del personal
Coste de las ayudas
ndice de incentivos
Valoracin de las mejoras
Actividades extra-empresa
Horas extraordinarias

Competencias necesarias frente a las competencias

existentes.
Productividad.
Motivacin e implicacin:
Implicacin en equipos de mejora.
Implicacin en programas de sugerencias.
Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en
equipo.
Reconocimiento a individuos y equipos.
ndices de respuesta a las encuestas de empleados.

Ejemplo:

Equilibrada
El CMI busca el equilibrio entre:
Indicadores financieros / no financieros

Corto Plazo / Largo Plazo
Indicadores de Resultado / Indicadores de
Proceso
Interno / Externo

CMI vs. Sistema de Indicadores
No es lo mismo tener un sistema de indicadores que

un cuadro de mando integral. Hay que asegurar que
las mediciones se corresponden con las
necesidades de la organizacin.
Si se tiene un Cuadro de Mando Integral,
evidentemente, se dispone de un sistema de
indicadores. Se garantiza la alineacin de las
actividades de los diferentes niveles de la
organizacin con su estrategia.
Ejemplo: Indicador Grado de Avance en Ventas

3.- Planificacin de Actividades

Identificar lneas de actuacin. Prioridades estratgicas
Despliegue de los objetivos en los procesos
Planes de Accin. Responsables y Recursos
Factores de xito. Comunicacin y participacin

Identificacin de lneas de actuacin. Prioridades Estratgicas
MISIN SECUENCIA
Para qu existimos LGICA:
VALORES FUNDAMENTALES
En qu creemos
VISIN
Qu queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro Plan de Juego
MAPAS ESTRATGICOS
Representacin Grfica Causa-Efecto
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Despliegue: Qu acciones tenemos que realizar
OBJETIVOS PERSONALES
Responsabilidades de Cada uno
Kamein 86
86 Noviembre 2013
Identificacin de lneas de actuacin. Prioridades Estratgicas
Hemos establecido los objetivos (QUE)

Ahora desarrollamos los planes, acciones y
proyectos que permitan conseguir los
objetivos estratgicos (COMO)
Despliegue de objetivos a travs de los
procesos.
Desarrollar el Plan de Gestin
Kamein 87
87 Noviembre 2013
Definiciones proceso
ISO 9000: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Un proceso transforma entradas en salidas o resultados que suponen un
valor apreciado por el destinatario del mismo.
Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas o
departamentos, utiliza recursos (materiales, energa, etc.), y puede
esquematizarse mediante un diagrama de flujo.

Recursos:
humanos y
materiales
Salida:
Requisitos PROCESO resultados CLIENTE
Mtodos/
Procedimientos

Enfoque de sistema para la gestin

Identificar, entender, y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de
sus objetivos

Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y

los recursos relacionados se gestionan como un proceso

Beneficios
Mayor capacidad para reducir los costes y acortar los ciclos de

tiempo a travs del uso eficiente de los recursos
Resultados mejorados, consistentes y predecibles
Permite que las oportunidades de mejora estn centradas y
priorizadas

GESTIN
GESTIN ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
GE
GE 01
01 GE
GE 04
04
GE
GE 02
02 GE
GE 03
03
Planificacin
Planificacin Gestin
Gestin
Gestin
Gestin del
del Gestin
Gestin de
de
Estratgica
Estratgica Nuevos
Nuevos Productos
Productos
Plan
Plan Anual
Anual Recursos
Recursos Humanos
Humanos
PROCESOS OPERATIVOS
PO
PO 04
04
Gestin
Gestin de
de proyectos
proyectos
Clientes
Clientes
PO
PO 02
02
PO
PO 01
01 Produccin
Produccin Producto-X
Producto-X
Ventas
Ventas
PO
PO 03
03
Instalacin
Instalacin Producto-X
Producto-X
PO
PO 05
05
Pruebas
Pruebas Producto-X
Producto-X
PROCESOS
PROCESOS DE
DE APOYO
APOYO
PA
PA 01
01 PA
PA 02
02 PA
PA 03
03 PA
PA 04
04
Gestin
Gestin Mejora
Mejora ee Gestin
Gestin Sistemas
Sistemas Gestin
Gestin
Satisfaccin
Satisfaccin Clientes
Clientes Innovacin
Innovacin De
De Informacin
Informacin Recursos
Recursos Financieros
Financieros

1.- Seleccionar los procesos clave (ligados a la estrategia)
Mediante una matriz se establece la relacin entre los objetivos establecidos y los
procesos de la empresa (Matriz de Impacto). Que objetivos tiene que abordar cada
proceso.
Nos sirve nuestro mapa de procesos actual para conseguir los objetivos?
2.- Identificar los objetivos de proceso
En cada proceso se identifican los objetivos y acciones necesarios para el logro de

los objetivos estratgicos que les afectan.

MATRIZ DE IMPACTO:

Cmo Gestionar los procesos?
Se trata de que la estrategia tenga un impacto real en la operativa de la empresa.
En funcin de la propia misin del proceso, los resultados esperados del

proceso, se establecen objetivos propios para el proceso.
En funcin de los objetivos estratgicos de la organizacin que les impactan, se

establecen objetivos de proceso dirigidos a la consecucin de dichos objetivos,
o las sugerencias de cambio oportunas.
Se establecen indicadores asociados a la eficiencia operativa del proceso

(calidad, compromiso con los clientes internos).
En funcin de los objetivos establecidos, se definen las actuaciones, planes de

mejora, responsables y plazos para su consecucin.

Cada objetivo deber complementarse con un plan de

accin para conseguirlo, mediante la planificacin de
las siguientes actividades:
Implicaciones
desarrollo de acciones preconcebidas
inversiones en equipos y recursos
formacin y motivacin del personal
implantacin de equipos para la mejora
apoyo tcnico del exterior
Adems, las acciones programadas deben
gestionarse de acuerdo con una secuencia adecuada
y controlable, es decir como un proyecto.
Cada objetivo y cada accin debe tener un
responsable.

Formulacin de la Estrategia:
-Misin, Visin, Valores
-Diagnstico
-Definicin de Objetivos Qu (Equipo
Directivo)
Despliegue y Cmo
Feedback (Responsables
de proceso)
Comunicacin y Difusin:
- Formacin
- Vinculacin
CMI
Despliegue de Objetivos:
- Identificacin de Procesos Clave
- Objetivos de Procesos
- Planes de Accin, Iniciativas
-- Poltica de Incentivos

Revisin/Validacin del Plan
No se puede considerar que un Plan Estratgico y su despliegue ha sido finalizado sin la

revisin y consenso por los implicados.
Se ha dado respuesta a todos los objetivos?
Se han desplegado todos los objetivos?.
Las respuestas son adecuadas y estn bien definidas (viables, )?
Las respuestas estn consensuadas? Se han recogidos las

aportaciones/ajustes de los procesos?
Se han adaptado los indicadores de los Procesos?

Mapa Estratgico Cuadro de Mando Plan de Accin
Relacin Causa/Efecto Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
R1:
Incremento de Ingresos Gastos > 3%
Beneficios
R2:
Financiero Aumentar
Facturacin Ingresos 2,3 M
Cliente
C1: Incremento Nuevos Clientes 30
Clientes
Procesos P1:
Incrementar Presencia Anuncios Prensa 16 Plan de Marketing 2013 XXX
En medios y foros Cuas Redes Sociales 60
Presencia en Ferias 3
P4:
Ampliar
Oferta de Contratacin Consultora YYY
Servicios Nuevos servicios XX 2
Desarrollo Prototipo YY HHH
Nuevos Productos YY 3
Aprendizaje A2:
Mejorar Cursos Especializado OKT 6 Personas Plan de Formacin KKK
Competencias
Personal
Sesiones Coaching Ventas 4 Personas Cotrato Coaching TTT
Planificar/Comunicar Medir Actuar

Planes de Accin: Responsabilidades y Recursos
Ejemplo de proyectos Estratgicos:
CORPORATIVOS:
Nueva Oferta de Servicios
Creacin Oficina de Proyectos
Certificacin ISO 27000
DE PROCESO:
Desarrollo de Prototipo XX
Automatizacin proceso de Oferta (CRM)
Buscar aliados servicios YY
Mejorar Operativa proceso de Compras
Implantar Sistema de Gestin de Desempeo
Ej. Sistemtica de Innovacin

Factores de xito;
xito Comunicacin y Participacin
Una Estrategia sin una buena implantacin est condenada

al fracaso.
La realidad nos muestra que los aspectos clave para que una
estrategia sea implantada de forma efectiva en una organizacin
son:
Comunicacin: Que todo el personal conozca, la Visin y la

lgica de la estrategia (Los Mapas Estratgicos los facilitan)
- Sistema de presentacin inicial y comunicacin continua
- Mentalizacin e instruccin -> Activa Conductas
Participacin y Consenso: Facilita el entendimiento de la

estrategia, la motivacin y la implicacin.
Poltica de Incentivos: Alinear los intereses personales con

los de la empresa.
Econmicos
Pertenencia
Contribucin

4.- Seguimiento y control

Seguimiento de resultados
Elaboracin de Informes de Seguimiento
Revisin y Ajuste
Consejos para la Implantacin del CMI

Seguimiento de Resultados
Formulacin de la Estrategia:
-Misin, Visin, Valores
-Diagnstico
-Definicin de Objetivos
Seguimiento, Revisin y
Ajuste:
- Seguimiento de Resultados
Comunicacin y Difusin:
- Formacin
- Anlisis de Resultados
- Vinculacin
- Acciones de ajuste, correctoras y
de mejora CMI
Despliegue de Objetivos:
- Identificacin de Procesos Clave
- Objetivos de Procesos
- Planes de Accin, Iniciativas
- Poltica de Incentivos

Medir de forma sistemtica los resultados obtenidos,

analizarlos, y proponer las acciones correctivas
apropiadas.

POLTICA DE COMUNICACIN:
Identificar las necesidades de informacin en base a

objetivos y actividades
Identificar los emisores Identificar los usuarios de la

de Informacin Informacin
Identificar y seleccionar
la tecnologa
Especificar caractersticas de la informacin
Formato Frecuencia
Soporte

GESTIN DE LOS DATOS:

Automatizacin del Modelo de Datos:
Identificar herramienta software CMI ms adecuada (Excel,
Herramientas Business Intelligence)
Implantar el Modelo CMI al software adquirido.
Identificar las fuentes de Datos (Bases de Datos, ERP,
Herramientas de Gestin de proyectos..)
Periodicidad
Carga de indicadores manuales, importacin
Automatizar la carga de Datos.
Publicacin (Informes, Internet)
Integracin de Sistemas y Personal
Capacitacin de los usuarios para el uso del CMI
107
MEDIR LOS RESULTADOS:
Asegurar la realizacin de medidas precisas (calidad de los

datos).
Informar a los implicados. La utilizacin de grficos o tablas
para presentar la informacin, facilita el esfuerzo de
comunicacin y anlisis.
Verificar el progreso de la organizacin evaluando la
evolucin de los indicadores y el grado de cumplimiento de
los objetivos fijados.
Establecer pautas de comparacin, (benchmarking).


Revisin y Ajuste
ANALIZAR LOS RESULTADOS, Y ACCIONES CORRECTIVAS:
Analizar la situacin actual en base a hechos y datos (Objetiva)
Identificar las causas de las desviaciones.
Han variado, o no acertamos con las hiptesis estratgicas (mercado,

DAFO,..)?
Hemos errado en la relacin causa-efecto?
Ha fallado la ejecucin de los Planes?Por Qu?
Revisar y actualizar los elementos necesarios (Objetivos, Mapa estratgico, Planes,

Responsables, Recursos)

Consejos implantacin CMI
Completo
Todas las iniciativas
necesarias
Dinmico-gil Integrado
Flexible Relacin Causa-Efecto
Fcil de cambiar Sin Iniciativas aisladas
Equilibrado
Accesible
Para el que necesita la
CMI Todas las perspectivas
informacin
til
Para generar valor
Claro
Apropiado Para actuar
Fcil de entender y de
comunicar Acorde con el entorno
y la empresa
Ambicioso pero
Realista

a.- Necesidad de que est implicada la Direccin de la organizacin.
Todos los niveles de Direccin participan en mayor o menor medida en el
proceso de implementacin.
b.- Pensar en todas las funciones de la Organizacin.

El CMI es una herramienta que tiene su valor agregado en la interrelacin de
todos los mbitos de la organizacin. Es necesario que todas las reas se
involucren y den su opinin sobre otros mbitos y funciones de la
organizacin.
c.- Trabajar sobre la misin y visin de la organizacin

Es necesario dedicar el tiempo en obtener una visin compartida sobre la
empresa. Se ha demostrado que una visin clara y compartida es un
elemento clave de motivacin.
d.- Debe ser un proceso gil y dinmico.

Ate los rpidos cambios del entorno, es necesario tener flexibilidad para su
creacin, revisin, mejora, adaptacin, etc.
Es un proceso de aprendizaje y mejora. Se debe de comenzar a poner en
prctica sin pretender que inicialmente sea perfecto.

e.- Es una herramienta propia para cada organizacin.

No existen formulas estndares para implantar un Cuadro de Mando Integral.
Se debe desarrollar a medida de cada organizacin y con participacin e implicacin de los
profesionales y directivos de cada organizacin.
f.- No caer en la idea de los indicadores clsicos.

El conocimiento de la organizacin son la mejor ayuda para obtener e identificar "termmetros" de
aspectos que inicialmente nos parecieron "intangibles".
g.-Primero definir objetivos y luego herramientas

Antes de incorporar una herramienta de BI, aclarar y rodar el propio CMI.
h.- Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de

aprendizaje organizacional
Normalmente son los grandes olvidados, y son claves para la consecucin de los objetivos.
i. - No intentar abordar demasiados cambios a la vez.

Saber priorizar objetivos en base a los recursos disponibles

MUCHAS GRACIAS:

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