Unidad 1:

Gestin Humana en las Organizaciones

1) Alrededor de la gestin humana se conjugan 7 factores que inciden en su
concepcin y practicas:
Caracterist. Scio-politico-eccas del momento histrico.
Concepcin dominante s/el ser hum.
Formas de organiz. del tbjo.
Concepcin del tbjo.
Relaciones laborales.
Mcdo laboral
Teoras de gestin dominantes.
2) Evolucin y retos de la gestin humana

Cinco periodos:

Primera etapa 1870-1900: Marcado x los efectos de la Rev. Industrial y el Liberalismo en

el mundo.
El tbjo era considerado el verdadero generador de valor, x cuanto el valor de la mercanca
lo determinaba el costo de produccin q, a su vez, dependa de la cantidad de tbjo q
hubiera requerido para su fabricacin. De esta manera, la gcia capitalista se asociaba con
tbjo no pagado, lo cual generaba un dilema moral: como justificar la riqueza obtenida x el
tbjo de otros.
Desarrollo incipiente del concepto de gestin cuyos ppios podran resumirse en: la
pertinencia de solucionar los problemas mediante la cooperacin y no el conflicto, la
motivacin tanto de tbjadores cmo empresarios (las utilidades), la necesidad de intervenir
en las condiciones de los tbjadores y no en las del tbjado y la responsab. desde el pto de
vista de la gestin humana.
En estas condiciones, la activ. de las reas de gestin humana del momento se centra en
garantizar la paz industrial, p lo cual debe tratar de alinear los valores, creencias e
intereses de los actores y proteger el bienestar fsico-mental del tbjador.

Segunda etapa 1901-1930: caracterizada x el surgimiento del conflicto obrero-patronal,

las condiciones generadas x la 1era GM y la crisis de 1929, q desemboco en el derrumbe
de la economa mundial, asociado tdo esto con el nvo modelo de acumulac. de k.
Se desarrolla un nvo concepto del tbjo, q se asume cmo una mercanca, cuya cantidad es
asignada x el mcdo y su precio corresponde al salario.
La adm. Cientfica de Taylor conlleva 2 impactos en la gestin de las ps: separa el tbjo del
tbjador, diferencindose e/el q disea (piensa) y el q hce (ejecuta) y e/el q hce y el q
supervisa (relacin de mando y ctrol); y en la nva organizac del tbjo se trata de no djar
nada a la iniciativa, creatividad y autonoma del tbjador.
Ya no importan las condiciones del tbjador sino las del tbjo. De esta manera se sientan los
fundamentos p la seleccin, el entrenamiento, la remuneracin y la supervisin del
tbjador.
Se crean los dptos de personal quienes buscaran la eficiencia en el taller y cuyas fc son
las conocidas cmo de adm. De personal.
Se establecen las bases del contrato psicolgico: el empresario garantiza estabilidad y el
tbjador lealtad y productividad.
Tercera etapa 1931-1960: a raz de la crisis de 1929, se considera q el libre mcdo no
garantiza las condiciones p el desarrollo de la economa y el bienestar, y se aboga
entonces x una intervencin del Estado q regule las relaciones.
Desde el pto de vista scial se reconoce la existencia del conflicto de clase,q contradice la
posicin taylorista de coincidencia de intereses e/ tbjdor-patrono.
Si bien no cambia la concepcin de tbjo cmo mercanca, ya no ser una mercanca q siga
las reglas del mcdo libre, sino q tendr regulaciones fijadas x el Estado.
Se reconoce al ser hum. cmo hombre scial con necesidades superiores a las 1rias, un ser
emocional q busca reconocimiento, aprobacin scial y participacin.
Desde la gestin humana, la preocupacin x el taller se traslada hcia las condiciones q
afectan a la capacidad humana en el tbjo, es dcir, se orienta a alcanzar lealtades,
motivaciones y satisfacciones q conlleven a la productividad. Asi el esfuerzo se centra en
lograr la participacin del tbjdor, mejorar el tbjo en equipo y enriquecer la tarea.

Cuarta etapa 1961-1990: caracterizada x el desarrollo de las tecnologas de la

informacin y la comunicacin, la globalizacin y el resurgimiento del libre mcdo.
En gestin humana se da un cambio muy exigente, su accin debe reorientarse hcia el
apoyo en el logro de objetivos del negocio y hcia la gestin cultural de la organizacin, p
lo cual debe buscar el desarrollo de los recursos y capacidades q hcen competitiva a la
empresa.

Quinta etapa 1991 en adel: Las condiciones de la globalizacin se intensifican con

predominio del modelo neoliberal, el cual se caracteriza x actuar en red, x especializacin
de pctos diferenciados, x plurifuncionalidad en cda unidad productiva y x formas
inestables de empleo. Es dcir, se rompe uno de los fundamentos del contrato psicolgico
de la empresa capitalista: lealtad fr/a estabilildad. As, la gestin humana tne cmo tarea a
partir de ahora, construir las bases de un nvo contrato psicolgico: si no se pde garantizar
estabilidad, la empresa debe ofrecer empleabilidad desarrollando sus capacidades.
Por otra parte, se derrumba el planteamiento taylorista de evitar la autonoma, la iniciativa
y la creatividad del tbjdor y, x el contrario, se vuelve algo deseable. En consecuencia, la
accin ctral de gestin humana se orienta en apoyar el desarrollo de capacidades
organizacionales.

La gestin humana ha sido restringida a una fc del management, pero q en la realidad

est asociada a otras disciplinas cmo la psicologa, la sociologa, la antropologa, el
derecho y la economa.
Sus dominios, q en un ppio se limitaron a aspectos tradicionales de la adm. De personal
cmo la seleccin, la formacin, la remuneracin, la evaluacin y el despido, trascendieron
a prcticas cmo la participacin, el tbjo en equipo, la motivacin y la comunicacin.
La evolucin de la Gestion Humana se resumen en 5 fases (Wintermantel y Mattimore):
1- Se le considera proveedora de scios segn los requerimientos de sus clientes.
2- Optimiza pcsos y sistemas de rec. Humanos.
3- Construye ventaja competitiva mediante el desarrollo de capacidades
organizativas alineadas con las estrategias.
4- Colabora en la formacin del xito del negocio, se le considera miembro del
equipo estratgico y participa desde la formulacin de la estrategia.
5- Su papel es la creacin, preservacin y utilizacin del k humano e intelectual.
En este pcso de evolucin y desarrollo se pde hablar del paso de una fc administrativa a
una fc estratgica, consecuencia del reconocimiento de la pers. cmo fuente de ventaja
competitiva sostenida, y de la fc cmo una capacidad organizacional, creadora a su vez de
otras capacidades cdo gestiona adecuada// los rec. q las pers entregan al scio de las
organizaciones.

Gestin de RH x competencias (Marin-Berrocal-Quero)

Del enfoque de competencias..

En los aos 80 y 90 el enfoque utilizado da paso a un nvo planteamiento, pasndose a

hablar de Direccin de RH. Esta evolucin es consecuenc. de los cambios en el mundo
laboral y en tda la soc. (Globalizacin, evoluc. Tecnolgica, etc). As, las pers.han pasado
de ser consideradas un costo, un gasto (q debe reducirse al mnimo), a ser vistos cmo un
recurso competitivo del q dispone la org. p mantener y mejorar su competitividad.
De esta forma, la capacidad de los indiv. de la org., ha pasado a ser el valor ms
importante de la misma (los pctos, las tecnologas, el precio, darn una ventaja
competitiva pero solo durante un espacio muy corto de tiempo; son las pers. las q marcan
la ppal diferencia e/la org. y sus comptetidores). En este marco, el cambio del enfoque de
personal al de RH no supone un simple cambio de nombre, sino q implica un cambio
filosfico, conceptual y de actuacin.

DIRECCION DE PERSONAL --------------- DIRECCION DE

PERSONAL

PERSONAL-COSTO PERSONAL-
RECURSO

1. Enfoque Reactivo ----------------- Enfoque Proactivo

2. Funciones Aisladas ----------------- Gestin Integrada
3. Nivel Funcional ----------------- Nivel Estratgico
4. Enfoque del Rasgo ----------------- Enfoque de Competencias

1. Cambio de un enfoque reactivo a un planteamiento proactivo en las acciones q se

llevan a cabo. As, mientras en el enfoque de Personal, los problemas se abordan cdo ya
estn planteados, en RH se intentan prever las distintas situaciones posibles y llevar
acciones preventivas.
2. Se pasa de tbjar con fc aisladas a una gestin integrada. En el enfoque de Personal
cda fc del rea surge a medida q los problemas lo van hciendo necesario (reactivo) y, cda
una tbja con objetivos y planes independientes, lo q lleva a q en ocasiones, puedan a ser
contrapuestos. En el enfoque de RH, la gestin se concibe de forma integrada,
entendindose esta integracin de 2 formas:
* integrada dentro de la estrategia gral de la org., de forma q los objetivos de RH se
derivan directa// de los objetivos y planes estratgicos empresariales, al igual q los de las
dems reas, de forma q los de RH estarn coordinados con las de tdas las dems.
* integrada en el sentido de q se tne en cuenta q cualquier decisin de alguna de las
reas afecta directa// a tdas las restantes. Por ello, a partir de los objetivos de RH, se
elabora la planificac. de RH, de la q se derivan directa// los objetivos de c/u de las reas
fcionales.
3. Cambio de nivel fcional a estratgico. Las direcc. De Personal se han situado en un
nivel fcional, limitndose a responder a las peticiones de las reas consideradas
estratgicas. Por el contrario, la DRH se sita en un nivel estratgico dentro del
organigrama, participando en la definicin y elaboracin de los objetivos y planes
estratgicos de la org.
4. Evolucin del enfoque del rasgo, al enfoque de competencias:
Tradicional//, a partir de la definicin del contenido de los puestos de tbjo, se elabora el
perfil de exigencias de los mismos (caracterist. q dberan reunir quienes lo ocupen). Con el
enfoque del RASGO, en el perfil de exigencias del puesto, se indican los rasgos
psicomtricos q dberan reunir los ocupantes. Pero se plantea un problema: q una misma
conducta, al ser observada, pde clasificarse, x distintos observadores, en rasgos distintos
(una pers pde dcir enrgico y otro agresivo, x ej). Esto implica ms problemas:
*se parte de la idea de q las ps tnen unas caracterist. (rasgos) q difcil// podrn modificar.
X tanto, la pers agresiva ser siempre agresiva.
*se concluye q los test de aptitudes o de personalidad, as cmo los ttulos y meritos
acadmicos, no son los mjores predictores del rendimiento laboral.

X tanto, es preciso disponer de un sist. q permita hcerlo de forma ms precisa. As es cmo

se adopta el enfoque de COMPETENCIAS: conj. de comportamientos observables q
llevan a desempear eficaz y eficiente// un tbjo determinado en una organizac.
concreta. As, se parte del estudio de las conductas de las pers. q realizan su tbjo con
eficacia, y se define el perfil de exigencias del puesto en fc de las mismas. Lo q conforma
dicho perfil aqu, es un conj. de comportamientos observables.
Las 2 caracterist. ppales de competencias son:
c/u se define en fc de un conj de comportamientos observables, q son los q
permiten el desempeo eficaz y eficiente de una actividad.
Siempre estn ligadas a una estructura organizativa, a una estrategia y a una
cultura dada, y a un tbjo concreto.
El cambio de enfoque, con respecto al del Rasgo, se pde ver mjor si observamos el
iceberg conductual.

En el enfoque del RASGO, la actividad se centra en la definicin y evaluacin de aquellos

aspectos personales q subyacen a los comportamientos de las pers. As, se intentan
predecir dichos comportamientos a partir de aptitudes, conocimientos, rasgos de
personalidad, motivos y actitudes; sin embargo, las mltiples combinaciones e/todas estas
variables hce difcil de precisar si una pers, en una situacin concreta, va a llevar a cabo
el comportamiento q se espera de ella.
En el enfoque de COMPETENCIAS la mirada esta en los comportamientos directa//
observables. Esto no quiere dcir q se dban rechazar las evaluaciones psicomtricas, se
seguirn utilizando. La diferencia es q no se basa en el rdo de un test p definir, x ej, q una
pers es tenaz, sino q dichos rdos servirn p sber q esa pers pde ser tenaz (tne el
potencial p ello).
Sin embargo, p q una pers pda llevar a cabo un determinado comportamiento, es preciso
una serie de componentes:
 SABER: conj de conocimientos q permitan a la pers llevar a cabo los
comportamientos q conforman la competencia (p ser tcnico de seleccin se dbe
tner los conocim q exigen realizar una entrevista).
SABER HACER: ser capaz de aplicar los conocimientos q se poseen (habilidades
y destrezas: sber hcer la entrevista)
SABER ESTAR: se necesita ms q ser eficiente y eficaz; es necesario, tb, q se
adopte un comportamiento adecuado a las normas, reglas y cultura de la org, las
actitudes e intereses. (el tcnico de seleccin dbera sber relacionarse con los
dems miembros de su direccin y la org.)
QUERER HACER: q la pers quiera hcerlo: es dcir, q muestre el inters y la
motivacin precisos. Se habla de aspectos motivacionales (si el tcnico de
seleccin no est satisfecho con el salario, el hr, la formacin recibida, etc, es
difcil q haga bien su tbjo).
PODER HACER: no se refiere a las ps, sino a la org. Disponer de los medios y
recursos necesarios p llevar a cabo los comportamientos exigidos x el puesto.

Las ventajas del enfoque de COMPETENCIAS son muchas:

Se utiliza un lenguaje comn, al hablar tdos de comportamientos observables.

Se utiliza, cmo predictor del comportamiento futuro de la persona. Obvia//, no se
dbe entender cmo q las pers somos incapaces de cambiar.
Permite focalizar los esfuerzos de tdas las pers de la org hcia los Rdos,
pudindose analizar los ptos fuertes y dbiles de c/u de ellas y, cmo consecuencia,
desarrollar programas de mejora.
Facilita la comparacin e/el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de la pers, ya q la definicin de los contenidos del puesto se hce en
fc de los comportamientos q exige su correcto desempeo, y el perfil de la pers
refleja cuales de dichos comportamientos lleva a cabo la pers, en cuales presenta
carencias, etc.
Este enfoque, ha sido la respuesta desde el rea de RH a las exigencias de
competitividad de las empresas.

..a la gestin del conocimiento

La estructura piramidal clsica conlleva una gran lentitud a la hr de responder a las

exigencias y necesidades de los clientes y mantener la competitividad de la empresa.
Como consecuencia, ha habido un cambio q ha invertido la pirmide, de modo q el cliente
quede cmo centro de tdas las actividades. Pero p conseguir esto, es preciso q tdos los
tbjadores dispongan de la autonoma necesaria, lo q tne cmo consecuencia q la
estructura organizacional se aplane; esto es, q se reduzcan los niveles jerarquicos p
responder rpida, eficaz y eficiente// a las exigencias y necesidades de los clientes.
Esta situacin tb exige cambios en la Gestion de RH q se lleva a cabo en la organizacin:
En las org se ha seguido la formula: Conocimiento= poder, vamos a acopiarlos

X lo q la pers q tnia determinados conocimientos tenda a ocultarlos, con el fin de

mantener su status. Al dcir q las pers son el ppal recurso competitivo de las empresas, se
est diciendo q el ppal recurso competitivo de las empresas es lo q sus pers hacen y/o
son capaces de hacer. Sin embargo, estos conocimientos solo sern un verdadero k
intelectual cdo dejen de ser secretos y pasen a ser compartidos, cdo la formula sea
distinta: Conocimiento= poder, vamos a compartirlos p q se multipliquen
X lo q la pers q dispone de conocimientos validos p la empresa los pondr a disposicin
del resto, con el objetivo de q estos conocimientos pdan ser desarrollados y ampliados.
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Por tanto, el paso lgico es pasar de la Gestin de Competencias; esto es,
preocupacin x lo q las pers saben, saben hacer y hacen, a la Gestin del
Conocimiento, entendida cmo la gestin del aprendizaje, obtenido en un momento y
lugar determinados, p permitir trasladarlo y aplicarlo a otro lugar o momento, p obtener los
Rdos esperados en menos tiempo y con menos errores.

Lo q plantea la Gestin del Conocimiento es la necesidad de planificar, organizar y

mantener un sistema q permita conseguir q los conocimientos inarticulados y tcitos se
conviertan en explcitos, de forma q pdan ser compartidos y renovados, p facilitar la
innovacin y el progreso continuo. Pero el aprendizaje no es solo adquirir informacin,
sino q una pers aprende cdo es capaz de hacer algo q antes no poda hacer. Para ello, es
preciso crear un ambiente en la q la organizacin y las ps se comprometan en un pcso de
aprendizaje continuo.
La aceptacin del concepto de Competencia, facilita el paso a la Gestin del
Conocimiento, apoyndose en el rpido desarrollo de las tecnologas de la informacin.
As, p implantar este sistema de gestin se necesitan 3 pilares:
Un adecuado estilo de direccin ya q este sistema de gestin solo pde
funcionar en una estructura abierta al cambio, participativa, con una cultura q
favorezca la toma de decisiones x parte de tdos los empleados.
Un modelo de Gestin de RH x Competencias. El uso de este enfoque hce
mas fcil implantar un sistema de gestin del conocimiento.
Soporte tecnolgico adecuado, ya q uno de los aspectos claves es el rpido
acceso a la informacin, de forma q sea fcil a los empleados acceder a lo q
necesitan en c/momento. De hecho, el boom de este modelo se ha producido a
partir del desarrollo de las redes informticas.

La Gestin del Conocimiento se refiere a la distribucin del mismo. As, la circulacin

fluida de la informacin en tdas direcciones es la ppal aportacin de la tecnologa de las
redes informticas.

Conclusiones: el eje ctral en torno al cual se pde disear mejor el sistema de Gestin del
Conocimiento es la DRH, q puede ayudar a vertebrar el sistema, tanto x la necesidad de
informacin y formacin como x las resistencias q, en un primer momento, pden surgir
ante un cambio tan drstico. Es ms, este sistema depende de las ps q lo van a utilizar, x
lo q la DRH deber tner un papel relevante en la implantacin del mismo.
Sin embargo, no es acertado confundir gestin de RH con gestin del conocimiento, ya q,
si bien, en ambos, es preciso implicar en el tema a todos los directivos, mandos y
empleados, la gestin del Conocimiento es ms amplia xq, p su implantacin, va a exigir
la actuacin de un equipo multidisciplinar.
Tampoco se dbe confundir la implantacin de este sistema con el diseo e implantacin
de una Intranet, esta ser el soporte tecnolgico q sin informacin adecuada, ser solo
una estructura vaca. P q cumpla su cometido requiere de informacin relevante y fcil//
localizable y q sea usada x los usuarios.
Direccin estratgica de RH (Alles)

- La gestin de RH x Competencias

Caractersticas (o competencias) q garantizan el xito son s/Ernst & Young:

1. Los conocimientos: q derivan de la aplicacin de una tcnica especfica.

2. Las habilidades: q normal// se adquieren mediante entrenamiento y experiencia.
3. Las cualidades: algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas
personales y son mas difciles de obtener y modificar en corto plazo.

Asi, llamamos COMPETENCIAS ESPECIFICAS O DE CONOCIMIENTO a las tcnicas, y

COMPETENCIAS DE GESTION a las q se refieren al comportamiento de las ps en el tbjo
o en situacin de tbjo.
Las 1eras son la base p seguir adelante: el pcso de evaluacin comienza x lo ms fcil y a
su vez excluyente, los conocimientos requeridos. Los candidatos q posean esos conocim.
excluyentes sern a continuacin evaluados en sus competencias ms profundas, las
2das.
Ejemplos de competencias tcnicas: informtica, contabilidad financiera, impuestos, leyes
laborales, idiomas.
Ejemplos de competencias de gestin:
Iniciativa, autonoma
Orientacin al cliente,
RRPP,
Comunicacin,
Tbjo en equipo,
Liderazgo,
Capacidad de sntesis.
Las competencias difieren s/las especialidades y los niveles de los funcionarios dentro de
un esquema gral de la ca. En ocasiones una misma competencia, cmo el liderazgo,
puede ser requerida p jvenes profesionales y p los mximos ejecutivos, pero tner
diferente importancia e/ambos niveles.

COMPETENCIAS

Caracterstica subyacente (xq es parte profunda de la personalidad) en el individuo q

esta causal// relacionada (xq origina o anticipa el desempeo) a un estndar de
efectividad (medido s/un criterio gral o estndar) y/o a una performance superior en un
tbjo o situacin.
(Spencer y Spencer).

Caracterstica de una persona, ya sea innata o adquirida, q est relacionada con

una actuacin de xito en un puesto de tbjo. (Ernst & Young)

Lista de comportamientos observables q ciertas ps poseen ms q otras, q las

transforman en ms eficaces p una situacin dada. (Levy-Leboyer)
Capacidad efva p llevar a cabo exitosa// y en forma continua una activ. laboral clara//
identificada (Oit)

Conj. de caractersticas personales del indiv. q se demuestran a travs de

conductas observables y q estn relacionadas con un desempeo superior o
exitoso en el tbjo.
en c/org., en fc de la estructura, estrategia y cultura q posea.

La motivacin Humana

Las competencias exhibidas x una pers estn fuerte// influenciadas x estas 3 tendencias
naturales:
-Necesidad de LOGRO
-Necesidad de AFILIACION
-Necesidad de PODER
En la base de c/competencia predomina un motivo.

Los 5 ppales tipos de competencias s/su dificultad de deteccin (Spencer y Spencer)

1- Motivacin: Los intereses q una pers. Considera. Las motivaciones dirigen,

conllevan y seleccionan el comportam. hcia ciertas acciones.
2- Caractersticas: Caracterist. Fsicas y respuestas consistentes a situaciones o
informacin. Ej. Tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas p
pilotos de combate.
Los motivos y las caractersticas son rasgos supremos propios q determinan como
se desempearan las ps a largo plazo en sus puestos sin una supervisin cercana.
3- Concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen propia de una pers. Ej.
La confianza en s mismo, la seguridad.
Son motivos reactivos q corresponden o predicen como se desempearan en sus
puestos a corto plazo y en situaciones donde otras pers estn a cargo.
4- Conocimiento: La informacin q una pers posee sobre reas especificas
5- Habilidad: La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental. Ej. La mano
de un dentista p arreglar una care sin daar el nervio.

Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caractersticas visibles

y ms fciles de desarrollar. Las competencias de concepto de s mismo,
caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms adentro de la
personalidad y son ms difciles de desarrollar.

Modelo del iceberg:

Visible Destrezas
Conocimientos

No visible
Concepto de si mismo
Rasgos de personalidad
Para Spencer y Spencer, muchas org. seleccionan en base a conocimientos y habilidades
y asumen q los nvos empleados poseen la motivacin y las caractersticas necesarias, o q
estas se pueden infundir. Probable// lo contrario sea ms ecco: las org. deberan
seleccionar en base a buenas competencias de motivacin y caract. Y ensear el
conocimiento y habilidades q se requieren p los puestos.

En empleos de niveles superiores casi todos poseen un elevado coeficiente intelectual y

grados avanzados de universidad., lo q distingue a los q se desempean mejor es la
motivacin y las habilidades interpersonales y polticas. Spencer y Spencer clasifican
estas competencias en:

Competencias de logro y accin

Orientacin al logro.
Preocupacin x el orden, calidad y precisin.
Iniciativa.
Bsqueda de informacin.

Competencias de ayuda y scio

Entendimiento interpersonal.
Orientacin al cliente.

Competencias de influencia
Construccin de relaciones.
Conciencia organizacional.

Competencias gerenciales
Desarrollo de ps.
Direccin de ps.
Tbjo en equipo y cooperacin.
Liderazgo.

Competencias cognoscitivas
Pensamiento analtico.
Razonamiento conceptual
Experiencia tcnica/profesional/de direccin.

Competencias de eficacia personal

Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Flexibilidad.

Estos autores tamb. las clasifican en dos categoras:

Competencias de punto inicial: son caractersticas esenciales q todos
necesitan en cualquier empleo p desempearse mnima// bien.
Competencias diferenciales: estos factores distinguen a las ps de niveles
superiores.

Para Levy-Leboyer las competencias individuales y las claves de la empresa estn en

estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constituidas ante todo x la
integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual q, a otra escala,
las competencias individuales representan una integracin y una coordinacin de
conocimientos y cualidades individuales. De ah la importancia p la empresa de
administrar bien su stock de competencias individuales.
- Las competencias individuales se identifican a travs del anlisis de los
comportamientos. Estas, son propiedad del individuo.
- Las competencias de la empresa se identifican utilizando mtodos de anlisis de
mercado y de evolucin de los proyectos. Estas, son desarrolladas en comn x los
individuos, pero pertenecen a la empresa.

Competencia e inteligencia emocional

Se da x sentado q las ps tienen suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica p

desempearse en el empleo; la atencin se centra en cualidades personales como la
iniciativa, la empata, la adaptabilidad y la persuasin.
Al coeficiente intelectual debe adicionrsele el coeficiente emocional q evidencia las
actitudes personales y sciales. El poder hacer q se deriva de la educacin formal, el
entrenamiento y la experiencia, se combina con el querer hacer representado por
competencias tales como motivacin para el logro, deseo de asumir responsabilidades y
honestidad en el accionar. Hoy al seleccionar personal se evala c/vez ms la inteligencia
emocional como nos manejamos con nosotros mismo y con los dems para decidir
quin ser contratado.

Definicin de competencias x la mxima direccin

Es imprescindible la participacin de la mxima lnea de conduccin. Si recurre a la ayuda

de una consultora externa, esta deber tbjar con los nro uno de la empresa p definir las
competencias. Los Diccionarios de Competencias ( conj de tdas las competencias de la
empresa. Se deben definir niveles de graduacin. Se pueden agrupar en conocim. Y
cualidades) son infinitos y es la empresa, no los consultores, quien deber definir sus
propias competencias o factores claves del xito.

A medida q se sube o se baja en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar o

cambiar el grado en el cual son necesarias. La visin de estas no es esttica, vara segn
los puestos dentro de la misma org. y varia en las ps. q la detentan. As, se pueden definir
Grados de Competencias: ej. Liderazgo

A: Alto. Es modelo p los dems con la mxima credibilidad y reputacin. Genera

entusiasmo y compromiso de las ps. Con la org.
B: Bueno. Reconocido en su entorno laboral como lder y modelo a seguir. Transmite los
valores y visin del negocio.
C: Minimo necesario. Motiva y asegura a las pers. Q sus necesidades estn cubiertas. Es
lder en su grupo de tbjo.
D: Insatisfactorio. No es reconocido como lder. Es cuestionado.

A partir de esta apertura en niveles, se debe, en un segundo paso, asignar los niveles
requeridos a cda puesto: Organizacin x ocupaciones: Proceso x el cual se valora p
c/situacin de tbjo el nivel de requerimiento de c/competencia del directorio o diccionario.
(No se requiere el mismo grado de liderazgo en un Gte Ccial q en un analista
programador). El nivel D, no es adecuado p ninguna posicin. En todo caso, el liderazgo
podr ser una competencia no necesaria p el puesto.
Pasos necesarios de un sistema de gestin x competencias

Se debe definir la Visin de la empresa: hacia dnde vamos; los objetivos y la misin: q
hacemos; y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su participacin, decidir
cmo lo hacemos.
Definir visin y misin.
Definicin de competencias x la mx. direccin de la ca.
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la org.
Validacin de las competencias.
Diseo de los pcsos de RH x competencias.
S/una consultora internacional, p implementar la gestin x competencias se necesita:
Definicin de las competencias.
Definicin de grados.
Diseo de perfiles profesionales.
Anlisis de las competencias del personal.
Implantacin del sistema.
Unidad 2:

Gestin del Talento Humano

Contexto de la gestin del talento humano

Las pers dependen de las org en q tbjan p alcanzar sus objetivos personales e
individuales. Por otra parte, las org. dependen directa e irremediable// de las ps, p operar,
producir bs y scios, atender a los clientes, competir en los mcdos y alcanzar los objetivos
grales y estratgicos. Asi, las dos partes mantienen una relacin de mutua dependencia.
Se comprob q si la org quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe
saber canalizar los esfuerzos de las ps p q estas tambin alcancen sus objetivos
individuales y, de ese modo, se beneficien ambas. En consecuencia, el contexto de la
gestin del talento humano est conformado x las ps y las org. Sin org ni pers no habra
tal gestin.

Objetivos organizacionales Objetivos Individuales

Supervivencia Mejores salarios
Crecim. Sostenido Mejores beneficios
Rentabilidad Estabilidad en el empleo
Productividad Seguridad en el tbjo
Calidad en pctos y scios Calidad de vida en el tbjo
Reduccin de costos Satisfaccin en el tbjo
Particip. en el mcdo Consideracin y respeto
Nuevos mcdos Oportunidades de crecimiento
Nuevos clientes Autonoma p tbjar
Competitividad Liderazgo participativo
Imagen en el mcdo Orgullo de la org.

Concepto de Gestin del Talento Humano

Es un rea muy sensible a la mentalidad q predomina en las org. Depende de aspectos

como la cultura de c/org, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del
contexto ambiental, el negocio de la org, la tecnologa utilizada y los pcsos internos.