Cours GRH 2ème Année PDF

La Gestion des ressources
humaines
Professeur : OUTALEB LAHCEN
1
Plan
Chapitre I : les connaissances de base de la GRH
Dfinition
Les objectifs de la fonction RH
Evolution de la fonction RH
La fonctions Ressources Humaines Un Levier pour le
dveloppement de lentreprise
Les caractristiques de la fonction RH
Les dfis de la fonction RH
Chapitre II : DRH et ses clients
Les attentes des salaris
Les attentes des managers
Les attentes partenaires sociaux
Les attentes de la direction gnrale
2
Plan
Chapitre III : Le recrutement; politique et procdures
I- Le processus de recrutement
II- Laccueil et lintgration du personnel
III- Le recrutement; les dfis du futur
3
LES DEUX CHOSES LES PLUS
IMPORTANTES NAPPARAISSENT
PAS AU BILAN DE LENTREPRISE :
SA REPUTATION ET SES HOMMES
Henry FORD
4
Chapitre I : les connaissances de
base de la GRH
5
Lensemble des politiques, des fonctions et des activits ( planification
des RH, analyse des emplois, valuation des emplois, gestion de
rmunration, la formation, gestion de carrire, etc) qui visent
raliser une performance optimale de la part des individus et des
organisations.
Objectif/contribuer :
The right man in the right place,

now and tomorrow !
ou
Les bonnes comptences,
au bon endroit,
au bon moment,
dans de bonnes conditions dimplication
6
La Finalits de la GRH
Disposer temps,
en effectifs suffisants,
et en permanence,
des personnes comptentes
et motives
pour effectuer le travail ncessaire
7
Finalit de la GRH
en les mettant en situation de valoriser leurs talents
avec un niveau lev de performance et de qualit,
un cot salarial compatible avec ses objectifs

conomiques
et dans le climat social le plus favorable possible.
Alain megnant
8
Pourquoi mettre en place un service
RH
Plusieurs facteurs sont lorigine de la ncessit de la mise en place
dun service des RH a part entire :
Laccs dun nombre considrable de femmes sur le march de travail
La gestion des quipes multiculturelles
La gestion des problme sociaux
La concurrence nationale et internationale
La globalisation de lconomie
Lvolution de la nature de travail
Les exigences de la qualit
La lgislation du travail
Lapparition des nouveaux problmes ( stress, puisement professionnel)
9
Ensemble des missions de la
GRH
10
Objectifs de la GRH
Objectifs Actions
Politique de recrutement
Attirer
politique de communication
Motiver et satisfaire
politique rmunration
Formation et gestion des carrires

Dvelopper
Gestion de carrire et conditions
Conserver de travail
Efficacit du personnel Efficacit des entreprises
Ces objectifs sont parfois incompatibles, voire antagonistes. Lenjeu est donc de
rendre leur organisation cohrente tout en maintenant lquilibre entre les
exigences conomiques et sociales
11
Objectifs de la GRH
Objectif 1 : Attraction
Le premier objectif de la gestion des ressources humaines efficace est
lattraction de la main-duvre. Elle prend de limportance surtout dans notre
contexte de vieillissement de la population et de raret de main-duvre. Cet
objectif se ralise travers les activits de planification des ressources
humaines, dembauche (recrutement et slection), daccueil et dintgration. Ces
activits sont lies dans la mesure o une planification adquate des ressources
humaines contribue lembauche et quune gestion efficace de lembauche, de
laccueil et de lintgration contribue la planification.
12
Objectifs de la GRH
Objectif 2: Dveloppement
Aprs avoir intgr, lorganisation, les ressources humaines ncessaires au
bon fonctionnement de lentreprise, il importe de se soucier de leur
dveloppement afin d'accrotre leur potentiel, leur performance personnelle et,
par le fait mme, la performance organisationnelle. Le dveloppement des
ressources humaines comprend les pratiques de gestion de la formation, de
gestion de la performance (valuation du rendement), de gestion de carrire et
de coaching. Ces pratiques visent toutes amliorer les comptences des
ressources humaines selon la vision long terme de lentreprise.
13
Objectifs de la GRH
Objectif 3: Rtention
Le troisime objectif dune bonne pratique de gestion des ressources humaines
est la rtention des ressources en emploi. Elle est lie lensemble des rapports
individuels et collectifs qui stablissent entre les employs et lemployeur. Entre
autres, la rmunration globale, la reconnaissance du personnel, les mesures
disciplinaires, la sant et la scurit au travail, la gestion environnementale, la
gestion des dossiers demploys, les mcanismes de communication dans
lentreprise ainsi que la prvention du lharclement au travail contribuent
retenir les employs dans lentreprise.
En entreprise, les rapports individuels et collectifs sexpriment dans le respect
des droits des employs et le respect des conditions de travail. Ils rfrent
galement la qualit de la collaboration entre les employs et lemployeur et
limplication dans les prises de dcisions. Les relations avec les employs visent
tablir des points de convergence entre les besoins respectifs des acteurs en
place : lemployeur, les dirigeants, les employs et les syndicats, le cas chant.
En cherchant crer de bonnes relations, le climat de travail tend samliorer.
Lorsque le climat de travail est peru de faon positive, les employs sont plus
satisfaits et tendent rester dans lorganisation.. 14
Objectifs de la GRH
Objectif4 : Qualit de vie

Le maintien de la qualit de vie au travail fait galement partie des objectifs
dune bonne pratique de gestion des ressources humaines. La qualit de vie
contribue en effet au dveloppement et au maintien de lintrt au travail et
permet dtablir des relations interpersonnelles valorisantes et satisfaisantes.
Une proccupation pour la qualit de vie au travail est essentielle pour les
organisations daujourdhui qui accumulent les dfis et se proccupent de la
rtention de leurs employs.
Le sentiment dutilit au travail, la qualit de la supervision, le sentiment
defficacit, la communication et les changes, lautonomie dcisionnelle et la
clart des rles constituent les principales dimensions de la qualit de vie au
travail pour lesquelles les gestionnaires et les superviseurs ont une grande
influence.
15
De la fonction personnel
la fonction Ressources Humaines
Lhistorique de la Les intituls de la
fonction fonction
Fin du XIXe la 2me Administration (secrtaire
guerre mondiale social)
Laprs-guerre, de 1945 Relations sociales
1960
De 1960 1975 Relations humaines
De 1975 200x Ressources humaines

De 200x Gestion du capital humain,
des talents
Management stratgique des
ressources humaines
16
17
LES GRANDS
COURANTS DE
PENSEE
QUI ONT MARQUE
LA GRH
I- Les thories classiques des organisations
A- TAYLOR (1856-1915) : OST

Etude de loptimisation et la rationalisation de la production
Objectif atteindre :
Chercher le maximum de productivit
Constats de dpart :
Conflit dintrt entre patronat et ouvrier
Existence dune flnerie naturelle des ouvriers
linstinct naturel et la tendance des ouvriers prendre leurs aises
19
A- TAYLOR (1856-1915)
Rorganisation du travail selon 2 directions

1. Division horizontale du travail (dcoupage des tches)
2. Division verticale du travail (conception / excution)

La Direction = Runir connaissances empiriques, les classer et
les transformer en lois scientifiques. Dfinition conditions optimales
d'excution et normes du travail.
Les ouvriers = Slectionns et entrans.

Perfectionner qualits et connaissances.
Suivre les directives donnes d'excution du travail conformment
the one good way et avec les outils les plus appropris.
20
A- TAYLOR (1856-1915)
A cette rorganisation sajoute deux ides pour motiver louvrier:
1. Systme de contrle du travail
2. Le salaire au rendement
21
C- FAYOL (1841-1925) et ses principes managriaux

Comment y arriver?
Dveloppement des qualits de leadership
Comprendre ce quAdministrer signifie :

Prvoir et planifier
Organiser
Commander
Contrler
Coordonner 22
C- FAYOL (1841-1925) et ses principes managriaux
Unit de commandement
Division du travail
Principe de discipline/autorit
La clart de la hirarchie
Le sens de lesprit de corps
Syst. de rmunration quitable
Son but est de contribuer une thorie des organisations pouvant

tre utilisable par les dirigeants
23
Les limites de lOST
Mauvaise qualit des produits
Absentisme important
Taux lev de rotation des

salaris
Conflits frquents entre excutant
et encadrement
Accident de travail, attention des
salaris diminue
24
Les limites de lOST
Conception mcaniste de lorganisation: modle
bureaucratique de gestion.
Diminution de lemploy et glorification du dirigeant
Croyances aveugles dans les vertus des outils, des techniques

et des technologies
Les gens ont une vision simpliste de ltre humain: une pice
interchangeable
Problmes sociaux (stress, alcoolisme, etc.), thiques

(responsabilit des dirigeants) et environnementaux.
25
Le dpassement de lOST
II- Thorie des relations humaines

Lentreprise = groupement humain
26
II- La thorie des relations humaines
Hypothse : Lentreprise est avant tout une organisation humaine

Les aspects humains passent au premier plan pour atteindre un niveau
satisfaisant de productivit
A- MAYO
B- LEWIN
C- MASLOW
D- MAC GREGOR
27
II- Les thories des relations humaines
A- MAYO (1880-1949) : pre fondateur
L'amlioration de la performance (..) est lie au sentiment de valorisation

ressenti par les sujets conscients de faire l'objet d'une attention
particulire
Effet Hawthorne Influence motivante qui entrane l'amlioration de la

performance chez un participant une exprience ou une tude.
Les personnes ragissent positivement au fait que l'on s'occupe d'eux pour
amliorer leur situation. Le chef doit donc devenir un bon animateur de
groupe, attentif, l'coute
28
B- LEWIN (1890-1947)
Rsultat en terme de productivit :
1er groupe dirig autoritairement : rendement + lev que dans les autres
groupe mais pas de relation de confiance et actes de rebellions
2nd groupe dirig dmocratiquement : mise en place de la dmocratie sest
faite progressivement, relations + amicales, bon rendement moyen terme
3me groupe dirig en laissant faire : la pire des mthodes, aucun rsultat
29
B- LEWIN (1890-1947) : Avantages du Groupe
Dynamique de groupe : elle sapplique en tant que

procdure de changement
Le groupe intervient comme un rducteur

dincertitude.
Supriorit de lautorit dmocratique sur le style

autocratique et sur le laisser faire en matire de
rendement et de satisfaction des individus.
Les groupes ont tendance se structurer sous

lautorit dun leader mme si celui-ci nest pas le
responsable hirarchique dsign.
30
C- MASLOW (1909-1970) : la thorie des besoins et des motivations
Met laccent sur lanalyse des besoins de lhomme pour mieux comprendre ce
quil recherche travers son activit professionnelle.
31
32
D- MAC GREGOR (1906-1964)

Lefficience et le leadership ne sont pas des donnes innes, elles sont fonction du
climat des relations au sein de lorganisation
THEORIE X :
Lhomme nest pas fait pour travailler (aversion inne)
Les hommes doivent tre contraints travailler
Lhomme dsire viter les responsabilits
THEORIE Y :
Le travail nest ni agrable ni dsagrable pour lhomme
Lengagement personnel est en fait le rsultat dune recherche de satisfaction de besoins
sociaux
Le systme de rcompense associ latteinte dun objectif permet de responsabiliser
lindividu
Trop de thorie sappuie sur la thorie X

33
D- MAC GREGOR (1906-1964)
La thorie X tente de rationaliser linefficacit humaine,
La thorie Y met en avant le rle de la direction dans la

dcouverte du moyen de raliser le potentiel reprsent par les
ressources humaines. Si celle-ci prsente des problmes (paresse,
faible esprit dinitiative,), la cause est rechercher dans les
mthodes dorganisation et de contrle : "Il ny a pas de mauvais
soldats, il ny a que de mauvais chefs."
34
Conclusion
La personne recherche un maximum de rtribution de leur

travail et un cadre de vie satisfaisant.
Lhomme a besoin de faire partie dun groupe, dun clan o il a

sa place et o il est reconnu.
La communication, lchange, les stimulations positives, la reconnaissance

de ses efforts, la valorisation de ses capacits sont autant de besoins
fondamentaux que toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les
obtient, elle augmentera delle-mme sa contribution aux rsultats de lunit
et de lentreprise auxquelles elle appartient.
35
lcole de la contingence 1960 1970)
Ils ont pu montrer que les entreprises les plus

performantes, taient celles dans lesquelles
chaque sous-systme avait une organisation
conforme, aux exigences de son propre
environnement; c'est dire qu' une plus grande
stabilit, correspondait une organisation plus
formelle, et une plus grande orientation sur le court
terme, des tches trs spcifies et inversement.
1970: Lcole moderne
Les principaux auteurs, qui ont particip

llaboration des thories modernes des
ressources humaines sont :
1970: Lcole moderne
Herzberg (1971)
Pour motiver les gens simpliquer vraiment, Herzberg
propose de leur donner un travail qui leur permette de se
raliser, qui offre donc la possibilit de faire une
exprience enrichissante (varie, assez difficile,
importante) et qui comporte une certaine autonomie et
des responsabilits.
Herzberg prconise sept recommandations comme retirer

certains contrles sans supprimer la vrification ou
instituer des autocontrles, augmenter linitiative, raliser
un ensemble plutt quune partie.
1970: Lcole moderne
Il existe deux types de facteurs de motivation,

hygine et motivateur
Hygine : Salaire, condition de travail, climat social

Motivateur : Valorisation rsultat, niveau de
responsabilit, Lensemble des facteurs lis au travail
Il faut favoriser la prise dinitiative, laisser une marge

dautonomie, introduire de nouvelles taches, informer le
salari sur le rsultat de son travail.
La fonctions Ressources Humaines
Un Levier pour le dveloppement de lentreprise
La fonction RH est un ensemble de fonctions ayant

pour objectif de mobiliser et dvelopper les
ressources du personnel pour une plus grande
efficacit, au profit de la stratgie d'une
organisation.
40
Les RH : facteur cl de la comptitivit
Ce qui diffrencie lentreprise performante de lentreprise non

performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur
crativit. Tout le reste peut sacheter, sapprendre ou se copier.
-Cette remarque illustre limportance accorde actuellement la

gestion du capital humain dans entreprise.
- le passage de lancienne conception (=gestion du personnel) celle de

GRH peut tre schmatise par le passage dune approche personnel
cot celle de personnel ressource.
41
Les RH : facteur cl de la comptitivit
Les mutations technologiques, les nouveaux produits, les changements

dorganisation du travail ont entran pour les entreprises des profonds
bouleversements.
La ncessit dune gestion adaptative des RH est apparue indispensable

aux entreprises contraintes dvoluer dans un environnement turbulent,
cest--dire de construire lentreprise de demain avec les hommes
daujourdhui.
42
Approches des RH Gestion du personnel GRH
La diffrence entre gestion du personnel et GRH
(J.Igalens, 1991)
Assomption principale Lhomme est un cot quil faut Lhomme est une
minimiser ressource quil faut
dvelopper
Formation Sert adapter lhomme son Cest un investissement
poste de travail
Horizon de prvision Court et Moyen termes Long terme
Avantage comptitif March + technologie Qualit des RH
Source de lefficacit Machine et organisation Machine, organisation et
productive qualit des RH
Source de la motivation Argent et progression de Argent, progression de
carrire carrire et nature du
travail confi
Face au changement Rsistance au changement cest La RH est flexible
lhomme quon change
Gestion de la main Administration du GRH
doeuvre personnel
Conception de la main Personnel substituable Actif spcifique
doeuvre
Mode daction Raction Anticipation
Statut de la main doeuvre Variable dajustement Variable stratgique
Statut du responsable de la Chef du personnel DRH membre de
fonction direction
La fonction RH et type dentreprise
A- FONCTION STRATEGIQUE
Le terme stratgie a connu une importante volution au cours du
vingtime sicle. Si on regarde cette volution dans le temps, il
est intressant de constater qu lorigine le terme est dordre
purement militaire : il sagit de la stratgie de la guerre, des choix
fondamentaux pour faire face lennemi. Les dcisions prises
ensuite, au cours de la bataille, relvent quant elles de la
tactique. Vers les annes 40, le champ de la stratgie slargit et
on emploie alors le terme dans la thorie des jeux pour dsigner
la squence de coups prvus ou effectus par les joueurs. Puis,
tout au long des annes 60, lusage de la stratgie se confirme en
conomie, par lapplication de dcisions prises dans les
entreprises expliquant des choix fondamentaux.
Enfin, on assiste partir des annes 80 une vulgarisation du
terme et tout ou presque devient stratgie.
45
Dans la littrature du management, on relve par consquent de

nombreuses dfinitions de la stratgie, qui traduisent des approches
sensiblement diffrentes dun mme phnomne : la dfinition des choix
fondamentaux pour
lentreprise. Ainsi :
La stratgie dsigne lensemble des critres de dcisions, choisis par
le noyau, pour orienter, de faon dterminante et sur la dure, les
activits et la configuration de lentreprise (A.C. Martinet)
La stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives au
choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un
objectif (R.A. Thitart)
Nous dfinirons la stratgie comme lensemble des modalits de
dfinition, dutilisation et dallocation des ressources grables par
lentreprise (P. Joffre et G. Koenig)
46
Les ressources humaines constituent lun des leviers de la

stratgie globale de lentreprise au mme titre que la fonction
Marketing, financire ou juridique. Le responsable des
ressources humaines est charg dassurer la cohrence entre la
stratgie de lentreprise et les plans daction ressources
humaines.
Dave Ulrich et Wayne Brockbank ont identifi les principaux
rles que doit jouer le DRH pour pouvoir simpliquer au niveau
de la stratgie :
47
Positionnement de la FRH
Priorit aux aspects stratgiques
Acteur du
Business Partner changement
organisationnel
Focalisation
Sur les processus Focalisation
sur les
Champion des personnes
Expert administratif
salaris
Ullrich, 1996
Priorit aux aspects
oprationnels
B- Fonction partage
La fonction ressources humaines est une fonction partage en
ce sens que les niveaux hirarchiques intermdiaires
(responsable de service dateliers- les managers ) exercent de
plus en plus des fonctions anciennement dvolus au service des
ressources humaines. Cest un moyen pour les responsabiliser
vis--vis de leurs quipe.
Le partage se fait en interne (dlgation de certains fonctions
auprs des responsables hirarchique comme lentretien
annuel, lvaluation..) ou en externe (appel des cabinets de
consultants pour organiser des formations cibles ou des
sances de coaching..)
49
C- Fonction innovante
La fonction ressources humaines est une fonction innovante

car elle doit sans cesse sadapter aux volutions de son
environnement interne (volution de la structure de
lorganisation, des relation sociales) et externe (volution
conomiques, technologiques, politiques et juridiques) elle est
un partenaire du changement et se doit, ce titre de
dvelopper de nouveau outils pour accompagne ces mutations.
50
LES DFIS DE LA FONCTION GRH
A- LES DEFIS
Il ny a pas sans doute de pratiques universelles en matire de
gestion des ressources humaines. Les pratiques performantes
sont celle qui sont adaptes au contexte. Permettent de
rpondre aux dfis quune entreprise doit affronter. La DRH doit
prendre en compte lensemble des donnes, interne et externe,
actuelles et prvisionnelles du contexte pour identifier les dfis
affronter et adapter les pratiques appropries.
A- LES DFIS
Mutations
technologiques
Evolution
D
Mutations dmographique E
sociologique La pression des F
marchs I
La mondialisation et
Evolution
laccentuation de la
rglementaire s
concurrence Personnalisation
Adaptation
Mobilisation Relation avec les
Partage parties prenantes P
Gestion court anticipation R
terme de lemploi et Management de la A
des temps sant, de la scurit T
Gestion de la et le bien tre au I
rmunration travail Q
Recrutement,
globale intgration et non U
Gestion moyen terme Investissement formation E
discrimination
des emplois et et dveloppement des
S
comptences comptences
A- LES DFIS
1- Mutations technologiques
-La transformation de lorganisation
-Laccroissement de la productivit
-La modification des comptences requises
-La renchrissement des quipements (obsolescence rapide des
quipements)
-Les SIRH
2 - La mondialisation et laccentuation de la concurrence
-Lentreprise doit liminer le gaspillage et surcots
-Elle doit aller vite pour dcouvrir les crneaux porteurs, les industrialiser,
les faire connaitre, les amliorer et les adapter.
-Ceci implique la mobilisation de tout le potentiel des hommes : leur
professionnalisme, leur imagination, leur motivation, leur responsabilit
-Limplication des salaris est perue comme un avantage comptitif
A- LES DFIS
3- Les volutions dmographiques
-Vieillissement de la population
-Quelle GRH adapte pour chaque gnration
-Les entreprises doivent apprendre grer des populations plus ges avec une
approche cohrente en terme de carrire, de rmunration, de condition de
travail, de mobilit et de formation pour viter les effets pervers du sentiment de
fin du vie professionnelle.
4 Mutations sociologiques et la diversit
-De nouvelles attentes surtout chez les jeunes: problme de la valeur du travail
-Laugmentation des exigences des salaris: comment lemployeur reste la
hauteur?
-Les nouvelles populations : gestion de la mixit sociale
-Les temps partiels
-La dsyndicalisation
A- LES DFIS
5- Lvolutions rglementaire
-Les lois sur la rduction et lamnagement du temps du travail

-Les lois sur la formation professionnelle et lamlioration des conditions du
travail
-Les lois sur la discrimination et modernisation sociale
-La cohsion sociale, lgalit des chances et la non discrimination
-Lemploi, le pouvoir dachat, la modernisation du march du travail et La
modernisation de lconomie ont un impact fort sur les pratiques RH
6 la pression des marchs
-La suppression des frontires financires

-Les entreprises doivent veiller limiter leur ratio frais de personnel/ valeur
ajout un niveau inferieur ou gale celui de leur principaux concurrents
nationaux ou internationaux
-Les investissement doivent tre socialement responsable
B- LES POLITIQUES ADAPTATIVES
1- Lanticipation
-Manque de visibilit implique une dmarche anticipatrice permettant de
dvelopper les capacit dadaptation aux vnements imprvus et lincertain
-La maitrise de la masse salariale vers une gestion stratgique de la
rmunration
-La GPEC ( ge, comptences, potentiel)
-La GRH sinscrit dans une perspective de dveloppement durable
2 lindividualisation des politiques RH
-La logique de la personnalisation irrigue les politique de lemploi (de recrutement

la gestion de carrire), de rmunration, de formation( besoin individuel de
formation), amnagement du temps du travail (horaire du travail personnalis)
et de communication
-La personnalisation rpond la diversit des salaris tout diffrents , au fort
besoin de reconnaissance tous reconnus et de dveloppement tout
talentueux
3- la mobilisation
-La mobilisation repose sur une implication de la hirarchie et sur sa capacit de

motiver ses collaborateurs
-Elle ncessite un climat social favorable et un rel dialogue social
-Lhomme nest plus une contrainte mais un gisement des ressources
-Dvelopper lintelligence technique et la dynamique commerciale des
collaborateurs
4 le partage
-Le partage du profit : participation, intressement, stock option
-Le partage du pouvoir : lempowerment
-Le partage de la fonction : tous DRH
Ce partage ne peut russir que si les DRH partagent eux aussi les attentes
des managers et comprennent leur approche des affaires
5- ladaptation
-Ladaptation de la GRH la stratgie de lentreprise

-Le DRH nouveau business partner dans la conduite des changements
-La flexibilit quantitative et qualitative
-La rapidit dadaptation devient une proccupation majeure des entreprises, elle
implique intelligence, esprit dinitiative, aptitude communiquer et ngocier.
Face ces dfis la fonction RH est en qute de polycomptence .

Aujourdhui, il est demand au responsable du personnel dtre la fois
psychologue, un ngociateur, un stratge, un juriste, un polyglotte devant
la vague de la mondialisation.
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
Le DRH et ses clients

La fonction ressource humaine est en pleine mutation, on lui assigne

quatre missions :
Lexcellence administrative
La gestion du cycle de vie de lemploy
laccompagnement du changement
La participation la dcision au plus haut niveau de
lorganisation
Aujourd'hui, la premire de ces missions tend disparaitre grce
lapport des systmes dinformation en terme de rapidit et mme
dautomatisation dune grande partie des tches administratives. On
demande donc au responsable RH dtre de plus en un partenaire
daffaire et un agent de changement.
Dans lentreprise, la fonction RH travail pour quatre catgories de
clients dont les attentes apparaissent trs diverses
Pour Le DRH doit tre
Les dirigeants Garant de scurit
Partenaire stratgique
Crateur de valeur
Les managers Garant du partage de la fonction
Partenaire daffaires
Les salaris Garant de lquit
Garant de lemployabilit
Garant dthique
Garant de la reconnaissance
Les reprsentants des Garant d lcoute
salaris Garant de la conformit
Garant
Source : Peretti Gestion des ressources humaines de laVuibert
dition dynamique
2009 sociale
A- Les attentes des salaris
1- lquit
Chaque salari calcule un ratio rtribution/contribution, appel ratio
d quit , quil compare avec sa perception du ratio concernant dautre
salaris dans lentreprise ou en dehors. Cette comparaison entraine soit
un sentiment dquit, soit un sentiment de non quit.
Chaque salari souhaite tre trait quitablement.
Le DRH doit mettre en uvre les cls de lquit par :
-la contribution du salari soit valu et apprci de faon fiable
-Donner au salari les possibilit daccroitre sa contribution
-Le lien entre la contribution et la rtribution soit clair et explicite
-laborer les outils afin dvaluer la contribution, de dterminer la
contribution et de dfinir les rles.
-Former les managers la maitrise des outils
-Apporter chaque salaris les informations utiles au moment
opportun
2- lemployabilit
Ces dernires annes, les salaris ont pris conscience de limportance
essentielle de leur employabilit comme lment de scurit sur le
march du travail.
Pour garantir cette employabilit, le DRH intervient quatre niveau:
-Connaissance des comptences actuelles de chaque salari
-Connaissance des comptences requises pour les postes actuels
-Connaissance des comptences que chaque salari peut dvelopper et
des modalits pour y parvenir
-Connaissance de lvolution des postes, des postes nouveaux et des
comptences ncessaires pour les tenir
Le DRH doit impliquer la hirarchie dans la gestion anticipatrice des

emplois et des comptences et de veiller la qualit des outils et au
partage de linformation.
3-Lthique
Le respect dun ensemble de norme comportementales par les
collaborateurs gnre la confiance.
Alors par exemple quune promotion favoritisme, un licenciement
arbitraire, une augmentation ou non augmentation non justifies sont
les symptmes les plus frquemment soulign par les salaris.
Rigueur et transparence dans la mise en uvre des politiques RH sont
les deux piliers dune action thique.
4-La reconnaissance
Le besoin de reconnaissance est aujourdhui primordial. Lentreprise
doit identifier les attentes de reconnaissance des salaris dans leur
diversit. Elle doit prciser ce quelle souhaite reconnaitre (rsultats,
comportements, potentiel, qualits managriales ).
B- Les attentes de lencadrement
Les attentes des oprationnels lgard de la DRH sont de
deux sortes. Le DRH doit garantir le partage de la fonction
et doit tre un partenaire daffaire.
1-Le partage
Pour garantir le partage, il apparait opportun de dfinir une
charte du partage qui prcise clairement les responsabilits
respectives des uns et des autres.
Pour obtenir cette adhsion, il est ncessaire de mettre en
place les moyens effectifs de la dlgation et la
dcentralisation de la fonction. Cela implique un partage
trois niveau :
a- Le partage de la vision
b- le partage des savoirs
c- le partage des pouvoirs
B- Les attentes de lencadrement
2-Etre partenaire daffaire
Au service de la stratgie de lentreprise, la fonction RH aide

chacun des responsables oprationnels atteindre ses
objectifs de cration de valeur. Pour y parvenir le DRH doit
comprendre le business, parler le mme langage que les
oprationnels.
C- Les attentes des partenaires sociaux
Les reprsentants du personnel expriment des attentes trs

diverses selon leur statuts (dlgus du personnel,
dlgus syndicaux, membre de comit dentreprise) et leur
propre engagement. On peut citer trois attentes :
1-Lcoute
Le DRH doit veiller ce que les salaris et leurs
reprsentants puissent sexprimer, et que leurs messages
soient couts. Lcoute sappuie sur des outils permettant
un recueil large des messages des salaris.
C- Les attentes des partenaires sociaux
2-La conformit
le DRH doit respecter les rgles lgales, conventionnelles et
internes dfinissant les droits individuels et collectifs des
salaris.
Il traite les rclamations et veille limiter les risques
3-La dynamique sociale
Les partenaires sociaux attendent que la DRH soit porteuse
dun projet et offre des espaces de ngociation permettant
de faire voluer lorganisation et dassurer le
dveloppement des hommes (ex: la formation, lgalit des
chances, la diversit, le partage des profits).
D- Les attentes de la direction gnrale
1-La scurit
Le DRH doit identifier et rduire tous les risques lis la

participation des hommes la vie de lentreprise.
2- tre partenaire stratgique
Les ressources humaines sont un levier stratgique pour
atteindre les objectifs de la firme. Lalignement stratgique
des politiques et pratiques RH est facteur de russite
durable.
D- Les attentes de la direction gnrale
3-La cration de valeur
De plus en plus soucieuses de cration de valeur, les

directions attendent de la DRH quelle dmontre en
permanence sa valeur ajoute. Les PDG considrent que la
DRH cre de la valeur en attirant, fidlisant et motivant les
comptence cls.

Cours GRH 2ème Année PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cours GRH 2ème Année PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

La Gestion des ressources

Professeur : OUTALEB LAHCEN

PAS AU BILAN DE LENTREPRISE :

SA REPUTATION ET SES HOMMES

The right man in the right place,

des personnes comptentes

pour effectuer le travail ncessaire

avec un niveau lev de performance et de qualit,

un cot salarial compatible avec ses objectifs

et dans le climat social le plus favorable possible.

La gestion des quipes multiculturelles

La gestion des problme sociaux

La concurrence nationale et internationale

Lvolution de la nature de travail

Les exigences de la qualit

Lapparition des nouveaux problmes ( stress, puisement professionnel)

Formation et gestion des carrires

Efficacit du personnel Efficacit des entreprises

Objectif4 : Qualit de vie

De 1975 200x Ressources humaines

A- TAYLOR (1856-1915) : OST

Rorganisation du travail selon 2 directions

2. Division verticale du travail (conception / excution)

Les ouvriers = Slectionns et entrans.

A cette rorganisation sajoute deux ides pour motiver louvrier:

1. Systme de contrle du travail

C- FAYOL (1841-1925) et ses principes managriaux

Comprendre ce quAdministrer signifie :

C- FAYOL (1841-1925) et ses principes managriaux

Son but est de contribuer une thorie des organisations pouvant

Mauvaise qualit des produits

Taux lev de rotation des

Diminution de lemploy et glorification du dirigeant

Croyances aveugles dans les vertus des outils, des techniques

Problmes sociaux (stress, alcoolisme, etc.), thiques

II- Thorie des relations humaines

Hypothse : Lentreprise est avant tout une organisation humaine

A- MAYO (1880-1949) : pre fondateur

L'amlioration de la performance (..) est lie au sentiment de valorisation

Effet Hawthorne Influence motivante qui entrane l'amlioration de la

Rsultat en terme de productivit :

B- LEWIN (1890-1947) : Avantages du Groupe

Dynamique de groupe : elle sapplique en tant que

Le groupe intervient comme un rducteur

Supriorit de lautorit dmocratique sur le style

Les groupes ont tendance se structurer sous

C- MASLOW (1909-1970) : la thorie des besoins et des motivations

D- MAC GREGOR (1906-1964)

Trop de thorie sappuie sur la thorie X

D- MAC GREGOR (1906-1964)

La thorie X tente de rationaliser linefficacit humaine,

La thorie Y met en avant le rle de la direction dans la

La personne recherche un maximum de rtribution de leur

Lhomme a besoin de faire partie dun groupe, dun clan o il a

La communication, lchange, les stimulations positives, la reconnaissance

Ils ont pu montrer que les entreprises les plus

Les principaux auteurs, qui ont particip

Herzberg prconise sept recommandations comme retirer

Il existe deux types de facteurs de motivation,

Hygine : Salaire, condition de travail, climat social

Il faut favoriser la prise dinitiative, laisser une marge

La fonction RH est un ensemble de fonctions ayant

Ce qui diffrencie lentreprise performante de lentreprise non