Entendemos la resonancia en el liderazgo cuando el equipo da lo mejor de s mismo

para conseguir resultados y el lder tambin.

LIDERAZGO

Liderazgo autoritario. Este estilo se muestra como uno de los menos resonantes, de
hecho es un estilo que destruye la motivacin en poco tiempo. Es un estilo que se debe
utilizar en situaciones crticas. Me he dado cuenta con el tiempo que los lderes que lo
utilizan con cierta asiduidad pierden el compromiso de su equipo y en la empresa slo
permanecen las personas que no tienen otra salida que quedarse. El talento que puede se
fuga.

Liderazgo democrtico. Este tipo de lder deja en el equipo la capacidad de decidir. El

lder no adquiere una relevancia importante y su actuacin no aporta demasiado valor
aadido. Este estilo es recomendable para situaciones poco importantes que podamos
delegar 100% y en las que el lder no quiera actuar. Sin embargo se espera del lder visin
estratgica y determinacin ante las situaciones importantes, por lo que ser un estilo a
utilizar puntualmente.

Liderazgo afirmativo. Su lema es primero las personas, lo cual hace de este tipo de
lderes que tengan una relacin extraordinaria con los dems, que sean cercanos y exista
una familiaridad importante con su equipo. Sin embargo, a menudo se olvida de los
resultados, lo que hace que su estilo no sea el ms resonante. Con las personas muy bien,
pero con los resultados no tanto. Este liderazgo es ideal cuando el equipo a dirigir es nuevo
para ti, o cuando el equipo ha cambiado y sufrido mucho por algn motivo. Imagina un
equipo que ha sufrido una disminucin del 50% de sus miembros. Seras autoritario con
ellos o ganaras de nuevo su confianza y crearas espritu de equipo y buen clima? Utiliza
este equipo para ganar compromiso, implicacin y conseguir un buen clima en un equipo.

Liderazgo timonel. Aqu el lder dice que hay que hacer, lo monitoriza y corrige. Su
papel al igual que el timonel de un barco es poner rumbo y mantenerlo. Es un liderazgo
muy efectivo y quizs de los ms utilizados. Sin embargo, no es suficientemente efectivo en
el desarrollo del talento y potenciacin de cualidades personales, as como en inspirar a
otros. A la larga el talento se acaba fugando si este lder no enriquece su estilo con otros
ms resonantes. Seis estilos de liderazgo

Liderazgo coaching. El lder coach, una figura que puedes encontrar definida con
detalle en mi libro El jardinero en la empresa, es un lder que utiliza habilidades, tcnicas
y modelos de coaching para sacar lo mejor de su equipo. El lder-coach situa al equipo en
zona de aprendizaje y hace que el propio equipo e individuos se cuestionen su forma de
funcionar, potenciando la mejora constantemente. Sin ofrecer demasiadas guas y
teorizacin, el lder-coach consigue que las personas mejoren por s mismos.

Liderazgo visionario. Definido como el ms resonante. El lder visionario (puedes

profundizar en este post) consigue gracias a una visin muy inspiradora y a su compromiso
con ella que las personas se contagien y sean fieles a ella. El lder visionario es ese tipo de
persona que mueve a las masas. Tenemos claros ejemplos histricos como Mandela,
Gandhi, etc pero a nivel empresarial no podramos obviar el liderazgo visionario (entre
otros estilos) de personas como Juan Roig (Mercadona), Amancio Ortega (Zara), Steve Jobs
(Apple) y por supuesto otros cientos de pequeos empresarios annimos que todos
podemos conocer. Insisto, que fueran grandes visionarios, no quiere decir que no ejercieran
otros estilos (el autoritario es muy comn en algunos de ellos).
 Simn dice

Una buena forma de romper el hielo en un taller de liderazgo es el clsico juego de

Simn dice, donde los participantes van dando rdenes uno a uno al resto de
compaeros.

La finalidad es doble: por un lado, contribuir a mejorar la capacidad de expresin de

los alumnos y, por otro, perder el miedo al ridculo.

Juegos de rol

La interaccin con el resto de compaeros, a partir de unos roles previamente

asignados, contribuye a que los alumnos se enfrenten a posibles situaciones que pueden
surgir en el trabajo.

La dinmica de esta actividad es sencilla: se trata de distribuir diferentes papeles

entre los participantes (el pesimista, el experto, el proactivo) y dejar que interacten
representando a cada personaje. Gracias a este juego, durante el taller de liderazgo se
pueden abordar infinidad de escenarios. Sabras resolver un problema de
desmotivacin por parte de los empleados? Cmo presentaras unos resultados
negativos ante la junta de accionistas? Cul sera tu comportamiento en una reunin
con potenciales clientes o partners?

Tras la representacin en s, es importante que, como alumnos, analicemos los fallos

y aciertos que se han cometido durante el juego de rol y volvamos a repetir la
simulacin aplicando estas sugerencias.

El lder de ciegos

En esta actividad, el objetivo es comprobar cmo el liderazgo funciona mejor

cuando recae sobre una sola persona en lugar de muchas y percibir la importancia de la
comunicacin en la relacin entre jefes y colaboradores.

Para llevarla a cabo, dividimos la clase en dos grupos. En el primer grupo se designa
un lder y al resto se le vendan los ojos, mientras que en el segundo equipo, solo uno de
los integrantes llevar los ojos tapados. El objetivo del juego es realizar una tarea:
recorrer un laberinto, llenar vasos de agua, traer y llevar objetivos de un sitio a otro, etc.

Tras finalizar la prueba, llega el momento de anlisis, en el que los alumnos

comprendern por qu les ha resultado ms fcil alcanzar el objetivo cuando era una
nica persona la que estaba dando instrucciones, mientras que el que reciba rdenes del
resto de su equipo cometa ms fallos.

Confeccionando al lder perfecto

Cules son las caractersticas y cualidades ms importantes de un lder? Con este

ejercicio ideal para un taller de liderazgo sern los propios asistentes los que elaboren
una recopilacin de esas competencias.

En este caso, la dinmica parte de diferentes anuncios de empleo en los que se busca
un directivo para alguna empresa. Cada alumno elige la oferta que ms le satisface
personalmente y se forman grupos en torno a cada anuncio.

De forma conjunta, los miembros de cada equipo elaboran una lista con las
habilidades que consideran importantes para llevar a cabo ese puesto y, tras redactarla,
se ponen en comn con el resto de grupos, permitiendo conocer qu es un buen lder
para cada uno de los participantes y cules son las habilidades en las que todos
coinciden.

Se busca lder

En el taller de liderazgo tambin podemos identificar las personas que disponen de

mayores capacidades directivas a travs de este juego.

El coordinador distribuye a los participantes en dos grupos y organiza tantos

ejercicios como nmero de individuos haya en cada formacin. El liderazgo en cada
actividad va rotando, posibilitando que todos los miembros del equipo dirijan a los
compaeros. Al finalizar esta tanda de actividades, sern los propios integrantes los que
elijan entre ellos al lder para un sexto juego.
 De este modo, se potencian las habilidades de liderazgo de forma positiva.

Figuras del Liderazgo

Las personas del grupo se cogen de las manos y hacen un crculo. Despus deben
hacer un cuadrado, un tringulo, un perro, etc. Hay que ver las personas que organizan
la actividad para que funcione correctamente y los comportamientos de las dems
personas de cara a estos. Despus se deben hacer preguntas para saber qu tipo de
liderazgo existe en las personas del grupo y quines son los lderes.
 Quin no ha escuchado aquello de tiene madera de lder? Es la capacidad de
liderazgo algo con lo que se nace? Qu hay de cierto en esto? Se trata tan slo de un
mito?

Existen diferentes enfoques para abordar la cuestin sobre si los directivos poseen
ciertos rasgos innatos que los definen como grandes lderes o, simplemente, se trata de
profesionales que han apostado por la formacin y el desarrollo continuo de las
habilidades de liderazgo (se han hecho a s mismos como directivos).

Los lderes nacen

Bajo esta perspectiva, existen personas ms destinadas a asumir el rol de liderazgo y

parecen tener una cierta predisposicin para ocupar cargos de Direccin dentro de las
organizaciones. Segn esta visin, existen ciertos rasgos que las diferencian del resto:

Ambicin y energa.

Deseo de dirigir.

Honestidad e integridad.

Confianza en uno mismo.

Inteligencia y conocimiento del entorno.

En todo caso, y ms all de estas caractersticas concretas, estas personas son

referentes en su organizacin y se manejan desde un liderazgo carismtico, con el que
se ganan la autoridad y desechan el mando desde el poder.

Los lderes se hacen

En cambio, desde el otro extremo, se puede esgrimir que existe un cierto sesgo
cuando se afirma que estos directivos son lderes de nacimiento. Los argumentos
pasan por defender que el liderazgo no es una habilidad natural, ya que todos podemos
serlo si nos lo proponemos (depende, bsicamente, del desarrollo del personal y de la
actitud que se tome):

Muchos directivos que triunfan en determinadas organizaciones, fracasan en otras.

Existen personas que se convierten en lderes ante determinadas condiciones,

cuando hasta el momento no se haban identificado como tales.

Las capacidades del buen directivo pueden ser aprendidas, si existe la

predisposicin y la motivacin adecuadas.

Los lderes nacen y tambin se hacen

Las conclusiones a las que han llegado las investigaciones de las ltimas dcadas
desvelan que, en efecto, existen personas que, dado su carcter, muestran autnticas
dotes de liderazgo. Sin embargo, la mayora de las personas necesitan aprender y
experimentar para llegar a ser unos buenos directivos. Tambin es importante sealar
que no existe una nica forma de liderazgo eficaz, sino que pueden encontrarse estilos
de liderazgo diferentes e igualmente exitosos, en funcin de la organizacin en la que
estn.

Como conclusin, a continuacin se apuntan las principales caractersticas que todo

buen directivo debera poseer (independientemente de si nace o de si se hace):

El buen directivo es un ejemplo y un referente para los suyos.

Su xito se mide por los resultados, no por su popularidad.

El lder se distingue porque tiene visin, promueve el cambio y se anticipa al futuro.