es

Cmo Pensar Estratgicamente

en Las empresas
!
in
1d0
KENICHI OHMAE Y MICHELE BECHTELL
S
) y Mauricio Jos Lpez Caicedo 1

FILSOFO
s e

Resumen
1de
ros
1 presente texto intenta mostrar algunas dtferencias
zar
del esenciales entre los modelos estratgicos del estratega
el japons Kenichi Ohmae y de la profesora de lengua inglesa
1as, t1ichele Bechtel/. Como se sabe, estos modelos han stdo
uttlizados para disear estrategias a nivel empresarial y
representan dos paradigmas dtferentes distanciados en el
tiempo por cerca de dos dcadas. Bechtell se apoya en el
diseo del Hoshin Kanri con la intenon de brindar una
metodologa de construcon cotidiana de la vistn, mientras
un que Ohmae buscaba, a travs de los Fadores Claves de
xtto, lograr la dtferenciaon con los dems compettdores.
Indudablemente, una primera dtferenciaon la encontramos
1as en el hecho de que t1ichele Bechtell tiene como eje
referencial la vistn, mientras que Ohmae se preocupa ms
por la mistn. Adualmente la metodologa Hoshin Kanri
es la ms uttlizada por los estrategas empresariales. La
dtferenciacin de estos dos modelos de pensamiento
estratgico es la columna vertebral del artculo.

MAURICIO JOS LPEZ CAICEDO

Administrador Pblico y Filsofo

Docente Universidad Libre
Facultad de Ingeniera
D AcADMico f

Cuando los recursos de capital, personaly tiempo

son tan escasos como en la actua/idad, es vital que se les
concentre en las reas fncionales u operativas clave decisivas para
el xito de nuestro negocio. Sinos dedicamos a asignar los
recursos de la misma forma que nuestros compettdores,
nunca obtendremos ventaja competitiva alguna. Si
podemos tdentificar las reas que realmente forman la clave
de nuestra industna y a ellas dedicamos la
adecuada mezcla de nuestros recursos,
estaremos en condiciones de colocamos en una posion de
autntica supenondad competitiva

Kenichi Ohmae
La Mente del Estratega

1' Presentacin KENICHI OHMAE

George L. Morrisey comienza su conocido libro
Pensamiento Estratgico desarrollando una diferenc ia
interesante entre pensamiento estratgico y planeacin
estratgica: la primera est relacionada con la perspectiva,
el enfoque y el direccionamiento , mientras que la
segunda con la ubicacin y la posicin . La primera es
ms abstracta. "La porcin de pensamiento estratgico
del proceso depende en gran medida de la intuicin con
slo una modesta cantidad de anlisis ; la porcin de
planeacin a largo plazo necesita un equ ilibrio entre las
dos, y la porcin de planeacin tctica depende en gran
medida del anlisis que se ayuda de la intuicin en calidad
de control y equilibrio , principal m ente " 2 . En forma
adyacente de los procesos analticos de la planeacin
encontramos la forma como las mentes creativas son
capaces de construir empresas exitosas . El pensamiento
estratgico tiene su propia dinmica: es un proceso
intelectual y creativo.
El japons Kenichi Ohmae tambin se interroga por el
proceso que sigue el pensador estratgico y considera
que "una combinacin de anlisis racional, que se base
en la verdadera naturaleza de las cosas , y una
reintegracin imaginativa de las diferentes porciones en
el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cere-
bral no lineal. Esta es siempre la manera ms eficaz de
concebir estrategias que enfrenten exitosamente los retos
y oportunidades , tanto en las lides del mercado como
en el campo de batalla"3. Indiscutiblemente la cuestin
del pensamiento estratgico es uno de los puntos de
estudio ms importantes dentro del campo de estudio
de la estrategia . Por supuesto que los otros grandes
tericos , como Michael E. Porter, Hen ry Minztberg,
James Brian Quinn y la misma profesora Michele Bechtell,
no escapan a esa discusin . Cada uno de ellos tiene sus
aportes y han tenido influencia en miles de gerentes. De
ah que asumir la pregunta de cmo pensar
estratgicamente sea un interrogante interesante, en este
caso referido a Ohmae y Betchell.

2
Morrisey George L. Pensamiento Estratgico. Construya los cimientos de su planeacin . Mxico:
Prentice- Hall Hispanoamericana , S.A, 1990. p. 1.
3
Ohmae, Kenichi. La Mente del Estratega. El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios.
Bogot: McGraw-H ill , 1999. p.l3.
 o cabe duda que Kenichi Ohmae pertenece al grupo selecto
:e los pensadores sobre la estrategia. A este grupo pertenecen
;,e ers y Waterman, y ms recientemente encontramos las
rontribuciones de Michael E. Porter, quien incorpora
:::efinitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer
rganizacional. Unas de las ms contundentes contribuciones
e'"l trminos prcticos provienen , tambin , de la Escuela de las "La porcin de pensamiento
configuraciones de Henry Minztberg y Quinn. Y el ms reciente, estratgico del proceso depende
metodologa Hoshin Kann; la cual es definida como un modo en gran medida de la intuicin
e gestin empresarial coherente y participativa; como tal, con slo una modesta cantidad
"Tluchas empresas lo estn utilizando como metodologa bsica de anlisis" .
e gestin del cambio. Los conceptos en los que se basa el
-loshin Kanri no son nuevos ni revolucionarios, pero s lo es el
1/Uelco que propone para la direccin por objetivos y su impacto
:>rofu ndo en el mtodo por el cual el gerente piensa
estratgicamente la realidad y la interviene desde la gestin.

A Kenichi Ohmae se le conoce como el creador del concepto

de la economa sin fronteras y en sus ms de 70 libros publicados
a abordado el anlisis socioeconmico y empresarial. Ohmae
quien durante 23 aos fue socio de McKinsey & Campany, In c.,
a reputada firma internacional de consultora gerencial y quien
fuera su director en el Japn, difunde la idea de una economa y
mercado sin fronteras. Kenichi Ohmae tiene un doctorado en
Ingeniera Nudlear otorgado por el Instituto Tecnolgico de Mas-
sachusetts. En 1992 fund un movimiento poltico para promover
e y catalizar reformas fundamentales en los sistemas polticos y
S administrativos del Japn. Es fundador y director de Ohmae &
) Associates, de )ASD/CK, una empresa desarrolladora de soft-
w are en asocio con tres empresas Ind ias, de Plat Home, una
plataforma de internet para el hogar, y de Business Breakthroug,
una empresa de televisin interactiva satelital enfocada a las
empresas. Es el Decano de dos institutos privados en Tokyo:
lshinjuku, dedicado a la poltica pblica y Attacker 's Advantage al
desarrollo del espritu empresarial. Desde 1997 es Profesor de
la ctedra Chancellor de Poltica Pblica en la Universidad de
California (UCLA), en su Escuela de Investigacin Pblica y So-
cial. En 1995 recibi un doctorado honorario de la Universidad
de Notre Dame de los Estados Unidos.
D AcADMICO J

2. Michele Bechtell y el proceder

estratgico del gerente

El modelo de Michele Bechtell intenta responder la pregunta de cmo

traducir la visin y la estrategia de largo plazo en resultados dramticos y
mensuales. Esto es, cmo proyectar el diseo del futuro organizacional
en la gestin cotidiana de la o rganizacin. El trmino
clave para esta traduccin es el Hoshin , la prioridad
anual que transforma la visin estratgica en
requerimientos operacionales, como lo manifiesta
Michele Bechtell en The t1anageroent Compass4 Esto
es: kmo pueden los gerentes desarrollar, comunicar
y monitorear su itinerario organizacional? Se busca
una metodologa capaz de alinear la organizacin con
los cambios del entorno: el proceso Hoshin Kanri

"Los japoneses lo llaman Hoshin Kanri. La palabra

Hoy, los lderes necesitan,
ms que inspiracin para lograr la vis1n
y las estrategias de largo plazo, identificar y comunicar
las pocas competencias vitales
que puedan catapultar la organizacin a travs de su vis1n.
Aclarar las pnondades es la forma ms fol de enfocar
los empleados y tomar acoones sobre elparticular
t1ichelle Bechtell
The Hanagement Compass
futura) y a observar, como tambin no olvidar el anlisis, la comprensin
de la dinmica del sistema.
Hoshin est formada por dos caracteres chinos: Ho
significa mtodo, Shin quiere decir aguja brillante que
muestra direccin , y Kanrise asimila a planeacin. Jun-
tos significan metodologa para comunicar direccin
estratgica o 'mtodo de planeacin enfocada' , en otras
palabras, una administracin 'comps"' 5 . En este
modelo, el Hoshin articula una filosofa y una
metodologa. La filosofa se ilustra en la formulacin
de unos principios que orientan la accin hacia el largo
plazo vislumbrado: reconfiguracin del gerente , el fu-
turo como orientacin del presente , la construccin
colectiva de la realidad organizacional, el entorno como
eje de referencia y la importancia dada a los procesos.
La reconfiguracin del gerente se destaca en el nuevo
condicionamiento y exigencia que se le forja para que
responda a la dialctica entre la visin de la organizacin
y los permanentes cambios del entorno. La constante
dialctica organizacin/entorno lo obliga, entre otros
aspectos , a estar preparado prospectivamente , mirando
(como recomienda Rusell Ackoff, Miklos y Tello) el
presente a partir del futuro (la gestin cotidiana iluminada
por la interiorizacin de las imgenes de la organizacin

4
BECHTELL, Michele. The Management Compass. Steering the Corporation Using Hoshin
Planning. AMA Management Briefing. Ama l")emberhip Publications Division American
Managaement Asociation management association, 1995.
5 Bechtell, Michele. The Management Compass. Steering the Corporation Using Hoshin Planning. AMA Management
Briefing. Ama Memberhip Publications Division American Managaement Asociation management association, 199 5.
Traduccin: lng. Fernando Restrepo Puerta. MSC. Director M.B.A. y publicado en la Revista Sotavento, ao 2000,
Facultad de Administracin de Empresas. Universidad Externado de Colombia.
 -
, el gerente aprende y no slo las tendencias sino las rupturas: Hoshin . La metodologa tiene como
::..gunas veces el entorno cambia dramticamente y necesitamos finalidad la de determinar un fOco de gestin
.:eshacernos de las percepciones convencionales de la realidad , de la empresa. Esto es: alineamiento ante
:.... uiriendo nuevas habilidades operacionales para tener xito en un fOco estratgico. Precisamente, podra
=---ornos cambiantes" 6 . El nuevo administrador debe aprender a decirse que el Hoshin parte del principio
)S y - vertir viejos comportamientos en nuevas actitudes. El modelo de que la organizacin es un conjunto de
)nal - ental es fundamental para la comprensin del entorno . Sin em- acciones que bien enfocadas conducen a
uno :J2fgo, el gerente enfocado al Hoshin estratgico tiene una doble y lograr los objetivos propuestos (misin y
:Jad - eva misin fundamental: alinear sin que su presencia se convierta visin); sin embargo, todas las actividades
en ;:: un obstculo o un aliciente. Es un liderazgo hacia los procesos de la emp resa forman un diagrama
~ sta no hacia las personas . La gestin se mide en gran parte por ese complejo en las que no todas tienen el
sto ogro del alineamiento del gerente . El alineamiento le permite mismo significado ante u~n plan estratgico.
car ograr tres cosas: adaptacin al entorno , impulso cohe rente con
;ca ~ a visin a los empleados y efectividad en la consecucin de los
on ros. Es as que el nuevo gerente Hoshin tiene
romo tarea fundamental alinear toda la organizacin
acia el proyecto de futu ro organizacional. El fu-
Jra
ro como el eje referencial de la gestin.
'-lo
ue El Hoshin fortalece otra idea fundamental y sin la
n- cu al se vera comprometido el destino de la
)n em presa: la construccin colect iva de la
as organizacin. Se destaca cuando se busca, de una
te :>arte, la creacin de una visin compartida y, de
1a ot ra, la construccin a parti r de mltiples
>n oerspectivas. Sin la construccin de una visin
:o compartida de futuro , los planes son un 'hueco
J- negro' en el cual los equipos de t rabajo desarrollan
n un plan para cada escenario funcional consumiendo
o iempo en procesos poco efect ivos, afirma
Bechetell. La visin interiorizada slo es posible
co n el ejercicio del cr uce de las m l tiples
perspectivas de los individuos que intervienen en la
1 organizacin. Justamente , esas m ltiples miradas
requieren de una metodologa que cruce afinidades
y alinee una sola percepcin , en lo posible. Es una
tarea que el gerente debe estar dispuesto a asumi r.
La ventaja consiste en que cada individuo contiene
parte del conocimiento del entorno, una inter-
pretacin que la organizacin , toda en su conjunto ,
requiere para tomar decisiones cardinales.

A unque la filosofa Hoshin nos habla de una

perspectiva conceptual para operacionalizar la visin
organizacional, en la que se enfatiza con insistencia en
el alineamiento, no es posible sin una metodologa

6 ldem.

- .~
D ACADMICO 1

Surge entonces la diferencia ms sustancial a nivel metodolgico: Hoshines

y Kaisen. Los primeros se definen como aquellas actividades cruciales que
implican cambios dramticos en los procesos estratgicos de la organizacin.
lCmo piensan los
Los segundos son las actividades no estratgicas, pero an as importantes: grandes estrategas? lEn
requieren mejoramiento continuo. En proporcin , los primeros son pocos dnde radica ese secreto
vitales (breakthroughs); los segundos son los muchos triviales. que los conduce a lograr
xitos por encima de sus
En resumen, la metodologa Hoshin enfoca su mayor inters en la competidores?
identificacin y seleccin de los pocos vitales (Breakthroughs) para luego si
seleccionar los hoshines anuales , los cuales se establecen como objetivos
que no pueden pasar de tres. Esta es la parte estratgica. No bifurcar la
atencin de los gerentes. La atencin de recursos y enfoque de acciones
recaer sobre estos pocos elegidos. Mientras los pocos vitales respondern
la pregunta de hacia dnde se deber intervenir (se recuerda que la gerencia
usualmente escoge aquellos vitales que tengan ms influencia en otros y 3. Kenichi Ohmae y la
descarta los que ms se dejan influenciar), los objeti vos anuales se racionalidad
transformarn en el mensaje gua de referencia para intervenir: tiempos , estratgica
calidad , procesos , entre otros.

La siguiente grfica la sintetiza: El modelo de Ohmae tiene varias

preguntas claves: cmo piensan
los grandes estrategas? En dnde
radica ese secreto que los con-
duce a lograr xitos por encima
de sus competidores? Y la pre-
SISTEMA DE gunta ms importante: cmo se
PLANEACIN HOSHIN puede utilizar el pensamiento
VISIN estratgico en los negocios? Los
estudios de caso, grandes indus-

\
::: 'f'
trias que han hecho fortunas -
CONCENTRACIN como las japonesas Fuji y la
DE RECURSOS Sakura, se deben a que supieron
pensar estratgicamente. Tam -
POCOS VITALES ~ bin el modelo Ohmae tiene una
filosofa y una metodologa. La
MUCHOS
fi losofa de Ohmae tiene un
TRIVIALES carcter epistemolgico y terico
frente a la metodologa del pensa-
miento estratgico . "Todo es --=~

cuestin de actitud y mtodo",

manifi esta en algunas ocasiones .

En dnd e se unen fi losofa y metodologa? Se unen en la idea de l

alineamiento ante un foco estratgico.
Sin embargo, la cuestin epis- Va ms all del racional y mecnico cartesiano. Anlisis e imaginacin
temolgica se puede destacar en dos conforman el pensamiento estratgico. Por qu Ohmae comienza
puntos: con el anlisis? Hay tres razones: es el emblema de quien piensa por
s mismo (para pensar libremente un individuo no se atiene a los
a. Racionalidad estratgica. Para
juicios ajenos); suplanta las discusiones emocionales, y con un cierto
Ohmae existe una racionalidad muy
grado de fiexibilidad permite la imaginacin. El anlisis estratgico le
propia de los estrategas que se
permite al individuo superar, incluso, la intuicin, la intuicin que se
caracteriza por combinar anlisis e
presenta como una mirada holstica permitiendo visualizar el bosque
imaginacin, anlisis creativo y no
ms que los rboles. El pensamiento estratgico supera la razn, la
lineal.
emocin y la intuicin. Los procesos que van de la abstraccin a la
b. Innovacin construida en contra del concrecin (metodolgicamente) utilizan preferentemente la razn
sentido comn. Un punto clave es y la imaginacin . Frente a los analistas encontramos los fenmenos
entender que la estructuracin de las problemticos. Ellos estimulan el anlisis . Ellos consisten bsicamente
empresas e industrias se ha realizado en una industria o empresa que se debate en medio de competidores .
gracias a una idea, la cual con el
Fenmeno y anlisis van de la mano . Los fenmenos que son
tiempo puede llegar a convertirse en
observados y el anlisis que permite pensarlos . El ejercicio conduce
un obstculo. De ah que Ohmae
los razonamientos por la agrupacin de ideas hasta llegar a determinar
dir que cuando se requieran inicia-
el punto crtico de un problema para hallar una solucin.
tivas agresivas el primer paso
consistir en "suponer que la com- Metodolgicamente , la idea de Ohmae consiste en construir
paa debe haber llegado a su actual ventajas competitivas y una superioridad relativa. La investigacin es
estancamiento por apegarse a lo que conducida en dos frentes: por un lado, el descubrimiento de los FCE
inicialmente fue la clave del xito (Fadores Claves de xtto) con la finalidad de permitirle a la gerencia
para un producto o un mercado concentrar sus esfuerzos y recursos y, de otra parte, descubrir que
dado" . Este punto epistemolgico las estrategias eficaces se pueden concentrar en uno de los diferentes
exige del gerente o del creativo el agentes de la organizacin como son los clientes, la corporacin
reto al sentido comn acep- misma y los competidores.
tado por la industria. Un paso
ms all de esta idea y se podra
decir que los paradigmas estn
formando la crisis: el primer
paso consistir en descubrirlos.
Muchos de ellos estn arrai-
gados en el sentido comn de
la gente.

Todo comienza con la forma del

pensamiento. El anlisis que
utilizan los estrategas, y que es
valorado por Ohmae , es un an-
lisis no convencional.
D AcADMICO f

Los FCE estn apoyados por la idea de diferenciaci n: diferenciacin en el sector de competencia , slo son
la investigacin se conduce con la misin de perm iti r posibles con una mentalidad estratgica, esto es , una
conocer los puntos que pe rmi ten el xito de los racionalidad flexi ble que permita incluso la crtica contra
competidores y construir as la superioridad relativa. La sus propios supuestos.
innovacin juega un papel importante. Esta slo es
posible en quien piensa creativamente, esto es,
estratgicam ente : rair:t flexible ms imaginacin. La
4. Comparacin de modelos
cuestin es lograr una mediacin entre lo conocido y la
construccin de lo nuevo, entre lo que existe y puede El siguiente cuadro intenta mostrar esquemticamente
ser controlable y lo que no es posible manipular. De ah los dos paradigmas a partir de la seleccin de algunos
que el modelo enfatiza en identificar los grados puntos de encuentro:
estratgicos de libertad: lo que nos es permitido controlar
y crear, construir, a partir de esas variables .
En resumen , la filosofa y metodologa de Ohmae se
unen en la hiptesis de que el direccionamiento en los
FCE , los cuales son fundamentales para construir la

ASPECTO MODELO BECHTELL MODELO OHMAE

MODELO DEL GERENTE
CATEGORA PRINCIPAL
PREGUNTA PRINCIPAL
MODELO DE
ABSTRACCIN
Concibe el futuro como
orientador del presente .
Concibe la necesidad de la
construccin colectiva de la
realidad organizacional ,
empezando por la visin . El
entorno es su eje de referencia
principa l. Pero sobre todo : es
al ineador de personas ,
objetivos y recursos con la
visin . Lidera procesos.
Hoshin Kanri . Una idea que
involucra toda una filosofa y
metodologa : apoderarse de la
realidad para construir la visin
que se ha diseado .
Cmo operacional izar una
visin para que su gestin
cotidiana la haga posible?
Se empieza por la vis in.
Sigue la seleccin de los tema~
estratgicos que articulan la
visin.
Luego la identificacin de los
pocos vitales .
Finalmente, la especificacin d
los Hoshines.
Resumen : empieza por la visi
(futuro) para ir al presente
alineando la organizacin .
Es un competidor estratgico a
partir del anlisis del medio. La
visin no lo obsesiona . Su gran
reto es lograr un anl isis
certero y una imaginacin que
le permita ser innovativo. El
modelo le exige ser crtico
incluso consigo mismo por
aquello de los supuestos que
maneja.
Factores Claves de xito. Idea
que permite lograr la
diferenciacin con los dems
competidores. Se acerca ms a
la idea de la misin .
Cmo pensar
estratgicamente para lograr la
ventaja competitiva?
Se empieza por el estudio de
los fenmenos .
Sigue la agrupacin de ideas y
la Abstraccin .
Luego, la determinacin del
enfoque.
A continuacin, la formulacin
provisional de las soluciones .
Val idacin o rechazo de las
soluciones .
Conclusiones.
Plan de accin .
Implantacin .
Resumen : empieza por el
presente para ir al futuro .
 El futuro es el iluminador del
presente; la realidad
organizacional debe ser una
FILOSOFA construccin colectiva ; la
comunicacin es importante.
La alineacin es la bsqueda
incesante del gerente y lder.
La estrategia depende de un
mtodo y un anlisis flexible
que permita construir las
ventajas ante los dems
competidores. La investigacin
del presente permite tomar las
decisiones correctas.

La metodologa hoshin La metodologa de Ohmae

enfoca su mayor inters
en la identificacin y
seleccin de los pocos
vitales ( Breakthroughs)
para luego si seleccionar
METODOLOGA los hoshines anuales, los
cuales se establece
como objetivos que no
pueden pasar de tres. La
atencin de recursos y
enfoque de acciones
recaer sobre stos.
consiste en construir
ventajas competitivas y una
superioridad relativa a partir
de una investigacin de dos
frentes : por un lado, el
descubrimiento de los FCE
(Factores Claves de xito)
con la finalidad de permitirle
a la gerencia concentrar sus
esfuerzos y recursos y, de
otra parte, descubrir que las
estrategias eficaces se
pueden concentrar en uno
de los diferentes agentes de
la organizacin como son
los clientes, la corporacin
misma y los competidores.

HIPTESIS PRINCIPAL
El xito radica en un
alineamiento ante un foco
estratgico.
El direccionamiento en los
FCE, los cuales son
fundamentales para
construir la diferenciacin
en el sector de
competencia, slo es
posible con una mentalidad
estratgica .

5. Aspectos crticos
Como se ha observado en los anteriores puntos, cada
modelo est iluminado con una filosofa y una
metodologa diferente. Se pueden puntualizar, no ob-
stante, los siguientes aspectos crticos:
a. Los dos modelos aluden puntos problemticos. El
de Bechtell acude a una construccin social de la
realidad organizacional y el de Ohmae a una
construccin del pensamiento para capturar la realidad
que le permita transformar la organizacin en
diferente. La primera amerita una problematizacin
de carcter sociolgico en cuanto el alineamiento
pretendido implica una construccin de consensos y
de valores. La educacin debera ser una variable
fuerte en este modelo. De hecho, hoy se sabe que
sin la comunicacin , compartimento y apropiacin
de visiones de la realidad, no es posible el xito de
una gestin. Pero esta idea amerita instrumentos no
slo de afinidad sino de construccin colectiva de
real idades organizacionales . De otra parte, el modelo
de Ohmae amerita una reflexin epistemolgica en
dos frentes: Los fenmenos de observacin son slo
hechos neutros? Es posible el anlisis sin la intromisin
de la interpretacin de la realidad? La hermenutica
contempornea muestra cmo no es posible separar

El Ingeniero de sistemas e informtica se r un
profes ional con capacidad de Investigar, diagnos-
ticar, disear, construir evaluar, auditar y mante-
ner sistemas informticos aplicados en las reas
administrativas, tcnicas, cientficas y sociales
Tendr capacidad para planear y desarrollar 1~
transferencia, asimilacin y uso de la tecnologa de
Informacin.
Formar un profesional integral co n capacidad de
plan ificar, anal izar, disear, implementar y admi-
nistrar las tecnologas de informacin y los siste-
mas de informacin en las organ izaciones y en la
sociedad en general, con sentido humano , social y
de trabajo interdisciplinario, con alto domin io del
pe nsamiento sistmico y la habil idad para modelar
sistemas de todo tipo.
El Ingeniero de sistemas e informtica que eg resa de
la Unive rsidad Li bre esta en capacidad de:
Lide rar proyectos para disear y construi r siste-
mas de informaci n integ rado s co n el apoyo de
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cos entre otros.
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estos niveles de pensamiento. Esta idea incide en
la construccin posterior del estrat ega para la
comprensin de esa realidad que se le presenta.
D e hecho, el pensamiento contemporneo no
se puede desprender de la inteligencia emocional,
como ya lo han demostrado varios analistas.
b. Indudablemente, el modelo H oshin evoca un
mayor esfuerzo por operacionalizar la visin que
el modelo de Ohmae. De hecho, el H oshin
evoca toda una investigacin de variables para
detectar la de mayor impacto y descubrir as el
trayecto ms importante que debe ser for-
talecido. Los FCE de Ohmae requieren un tipo
de abstraccin diferente. Sin embargo, la cuest in
problemtica se encuentra en la formacin del
gerente o administrador que asume la direccin
del proceso. La formacin de un gerente Hoshin
es diferente a un ge rente de FC E. cmo
formarlo? cmo ensear la sistematicidad del
pensamiento? cmo ensear el liderazgo de
procesos colect ivos? cmo ensear la crea-
tividad? Cmo ensear la identificacin de
supuestos y la lucha contra el sentido comn?
Hoy se sabe que la ciencia avanza en contra del
sentido comn, como lo atestiguan las grandes
revoluciones cientficas y tecnolgicas . Pero el
proceso requiere una gran profundizacin en la
problemtica pedaggica y cultural.
6. A modo de cierre
Es vlida la pregunta por la dinmica del
pensamiento estratgico. Corresponde a una
racionalidad especfica en la que descansa la
planeacin estratgica. La comparacin de los dos
autores seleccionados permite realizar un ejercicio
interesante acerca de cmo un gerente puede
direccionar estratgicamente la empresa. Una
enseanza indudable es la necesidad de visionar el
futuro para intervenir el presente; pero tambin la
necesidad de aprehender el presente. Justamente , la
diferencia de filosofa y metodologa encontrada puede
radicar en la pregunta formulada: cmo pensar
estratgicamente para el xito de la empresa
(Ohmae) y cmo aprehe nder la realidad
organizacional para el xito de la empresa (Bechtell).
 Una apreciacin importante es la sugerencia
permanente de que la problemtica del
pensamiento estratgico est sumergida en los
fundamentos sociolgicos de la realidad y en
los anlisis epistemolgicos de la dinmica del
conocimiento gerencial. No hay duda al
respecto . Y si se quisiera dar un paso ms all
y pensar en el significado del pensamiento
estratgico empresarial a nivel de pases y
mundos territoriales , caso Europa , Japn ,
EE .UU y Amrica Latina, se tendra que entrar
a estudiar aspectos tales como la antropologa
cultural . De ah la c~ mplejidad del
pensamiento estratgico.

BIBLIOGRAFfA

BECHTELL, Michele. The t1anagement Compass. Steering the Corporation Using Hoshin Plann ing. AMA Management Briefing. Ama Memberhip
Publications Division American Managaement Asociation management association , 1995. Traduccin: lng. Fernando Restrepo Puerta. MSC. Director
M.B.A. y publicado en la Revista Sotavento, ao 2000, Facultad de Administracin de Empresas, Universidad Externado de Colombia.

OHMAE, Kenichi. El Poder de la Triada. McGraw-Hill, 1990.

La Mente del estratega. McGrawHill, 1999.