Caso Práctico Planeacion y Organizacion Del Trabajo

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CIUDAD JUREZ
Asignatura: Planeacin y Organizacin del Docente: Lic. Rosalva Ivonne Blanco Enrquez
Trabajo, U2
Alumno: Grupo: Fecha:
Tipo de evaluacin: Ordinario (X) Remedial ( ) Extraordinario ( ) Periodo: EneAbr-2017
L.E.S., Inc.
ANTECEDENTES
L.E.S., Inc., es una compaa grande dedicada a la manufactura y ventas de
una amplia gama de productos electrnicos. La matriz est en Ohio y tiene
5 oficinas regionales de ventas y mercadotecnia. L.E.S. tiene 17 fbricas,
concentradas particularmente en el noreste, y plantas nuevas en el sureste.
Hay una cadena nacional de almacenes para atender el mercado
estadounidense. Las operaciones de manufactura estn organizadas por
divisiones: energa y transmisin, componentes elctricos y aparatos
menores. 3 plantas fabrican los componentes elctricos, como conectores,
interruptores y relevadores. Una de esas plantas es L.E.S. (Worcerster).
Las instalaciones de Worcerster consisten en una planta de manufactura en
la que arman grandes volmenes de componentes elctricos baratos para el
sector elctrico y de cmputo. En los ltimos 3 aos la planta Worcerster
duplico el nmero de trabajadores en respuesta al crecimiento acelerado de
las ventas. (Vase el organigrama).
Hay seis secciones de produccin:

Seccin 1: armadores de conectores y cables
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Seccin 2 y 3: Interruptores, relevadores y cronmetros.

Seccin 4 y 5: Componentes de tableros y circuitos
Seccin 6: Armadores de interruptores de circuitos.
En la seccin 2 y 6 se trabajan 2 turnos, y en la seccin 1 tres turnos. Cada
turno tiene su supervisor. La mitad de las operaciones de produccin tienen
menos de un ao en la compaa. Solo 4 supervisores de los tur nos de las
secciones tienen ms de 2 aos de servicio, y solo 2 de ellos han recibido
capacitacin de supervisin.
PERSONAJES PRINCIPALES
Gerente de Manufactura
Martin Collins, maestra en administracin de empresas, 44 aos. Tiene la
responsabilidad general de la planta de Worcerste. Rinde cuentas al
vicepresidente de la divisw0069n el Ohio. Martin ha sido gerente de
manufactura durante 6 aos. Antes de ocupar este puesto trabajaba en la
matriz.
Gerente de Produccin
John Drummound; no tiene estudios formales; 49 aos, John a trabajado 15
aos en la planta, 4 como supervisor y los ltimos 11 como gerente de
produccin. Es responsable de las 6 secciones de produccin y su
mantenimiento. Su puesto consiste en planear los horarios de trabajo,
enfrentar los problemas cotidianos de produccin y modificar equipos segn
los planes del departamento de diseo.
Gerente de Control de Calidad
Mike Peterson; posgrado en ingeniera elctrica, 43 aos. Mike ha trabajado
en el control, de la calidad de la planta durante por lo menos 12 aos y
verifica que se cumplan las normas de calidad mediante la inspeccin de los
productos terminados antes de despacharlos al almacn. Tambin es
responsable de la inspeccin de entrada de materiales nuevos.
Gerente de Ingeniera
Chris Brooks; posgrado en ingeniera elctrica, maestra en administracin
de empresas, 35 aos. Es la nica mujer del equipo gerencial. Hace 3 aos
fue reclutada de afuera de la compaa por el gerente de manufactura. Es
responsable del desarrollo de productos nuevos, el mejoramiento de los
mtodos de manufactura y la resolucin de problemas tcnicos en los
departamentos de produccin. Tambin tiene la responsabilidad de control
de procesos. Casi todos, los proyectos que se relacionan con las dos ltimas
actividades se generan internamente y son importantes para mantener la
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competitividad de L.E.S. El departamento de produccin depende en buena

medida de las capacidades tcnicas del departamento de ingeniera para
que las operaciones transcurran sin interrupciones.
Gerente de Materiales
Rich Sweeney, experiencia, 39 aos. Tiene 6 aos en el puesto. Planea la
produccin y garantiza las existencias precisas de los materiales para
elaborar los pedidos de los clientes. Tambin es responsable de ejecutar los
planes de requisitos de manufactura para optimizar y controlar los
inventarios de materiales.
Gerente de Diseo
Bob Lemire; posgrado en ingeniera mecnica; 30 aos, ha trabajado 1 aos
en L.E.S., es responsable del diseo de equipo nuevo y la modificacin del
anterior. Este departamento colabora estrechamente con el departamento
del mantenimiento.
Objetivos del Equipo
Los objetivos del ao se fijan en el seminario anual del equipo gerencial
anotado arriba. El gerente de manufactura identifico los objetivos y,
despus de un anlisis breve, el equipo los acepto. En estos pasajes del plan
se revelan las prioridades de la compaa para este ao:
Estamos en una poca muy competida en la que debemos reducir los costos
para sobrevivir. Parte de esta actividad consiste en incrementar la
productividad mediante la introduccin de procesos de manufacturas ms
eficientes. En particular, lo anterior consiste en instalar equipo y procesos
nuevos, modificar el equipo actual y aprovechar con mayor eficiencia ese
equipo para mejorar la produccin, aumentar la calidad y reducir los
desperdicios.
En un extremo importante para nuestro xito gerencial que realicemos
nuestras actividades en equipo. La compaa solo mantendr y mejorara su
liderazgo de productos con la dedicacin de un esfuerzo de equipo.
Actualmente hay varios problemas de produccin en la planta, que han
provocado retrasos en las entregas a los clientes. El equipo gerencial
identifica estos problemas como:
1. Tasa elevada de desperdicios: 15% de productos y materiales desechados
en todas las secciones. 2. La seccin 1 trabaja las 24 hrs., lo que no deja
margen para satisfacer el exceso de la demanda. 3. Problemas de calidad
que requiere que los productos vuelvan a procesarse para cumplir con las
normas.
Trabajo, U2
La semana pasada se envi el siguiente memorndum:
MEMORANDUM
La Junta
Directiva De: M. Collins
Martin Para: J. Drummond
Collins
(gerente M. Peterson
de C. Brooks
R. Sweeney
B. Lemire
JUNTA DE MANUFATURA
Como saben, tenemos varios problemas que repercuten en el rendimiento
de la planta. Organice una junta para el prximo lunes a las dos de la tarde
con el fin de evaluar la situacin y encontrar algunas soluciones a nuestros
problemas. La situacin llega a un punto crtico y tenemos que actuar
rpido. Les suplico que no dejen de acudir.
manufactura): Gracias por venir, como saben tenemos varios problemas
que debemos resolver para elevar los niveles de productividad y satisfacer
la demanda actual y futura del mercado. Tenemos que mejorar la eficiencia
de la manufactura y has 2 problemas ms fundamentales por considerar: el
primero es que la productividad no es buena. Tenemos ms empleados pero
parecen menos eficientes. En segundo lugar hay varios proyectos que no
hemos terminado ni terminaremos en los plazos que quisiramos.
En el ambiente actual no podemos darnos el lujo de continuar as. Tenemos
que abordar ya estos problemas. Quiz podamos empezar evaluando la
situacin actual.
El problema es que tenemos demasiado trabajo- dijo Jonh (gerente de
produccin)-. Tenemos que producir ms cada vez con las mismas
secciones. La seccin 1 ya trabaja a toda su capacidad las 24 hrs., al da, los
7 das de la semana. Mantenimiento y diseo trabajan para mejorar el
equipo que tenemos, pero es un proceso lento con las interrupciones que
tienen. Bob y yo ya lo comentamos y estamos de acuerdo que eso nos
ayudara.
Bob, (gerente de diseo) afirma en silencio.
No creo que sea solo eso Jonh. Tambin tenemos problemas de calidad que
hay que resolver, dijo Chris- (gerente de ingeniera).
Trabajo, U2
No podemos comprar ms equipo hasta que hayamos resuelto los

problemas actuales dijo Martin-. El nfasis es reducir costos adems de
mantener nuestra participacin en el mercado.
Jonh replic: El otro problema es que la mitad de los empleados empez a
trabajar con nosotros hace menos de un ao, de modo que no tienen mucha
experiencia. Los supervisores no tienen grandes nociones sobre la
programacin del trabajo. Tengo que pisarles los talones todo el tiempo para
que terminen su trabajo a tiempo.
Por qu no pedimos al departamento de personal que estudie lo posibilidad
de capacitar a quien lo necesite? Pregunto Chris-. Podemos tomar la
capacitacin como base para poder aumentar la eficiencia individual.
A qu hora crees que podamos sacarlos de la produccin? -Pregunto Jonh-
ya tenemos bastantes problemas para cumplir los objetivos cuando todos
trabaja.
Es cierto dijo Martin-
Denme ms operadores y quizs tenga tiempo dijo Jonh
Me parce que valdra la pena examinar las implicaciones del equipo, as
como la competencia de los operadores y los supervisores dijo Chris-. No
tiene sentido decir que necesitamos ms operadores hasta que sepamos
que aprovechamos con eficiencia a las personas y al equipo que tenemos.
Es una idea. Pedir a personal que estudie la posibilidad -. Su trabajo es
evaluar las necesidades de los empleados, dijo Martin
El otro problema es que nos enfocamos a la calidad y el volumen de la
elaboracin de cada producto Chris hizo una pausa- . Los operadores lo
hacen, pero nadie ms. Estamos todos ms preocupados con nuestras
propias funciones, vemos las cosas por separado, en lugar de concentrarnos
en el producto como un todo.
Si acepto Mike- (gerente de calidad), as pasa con el control de calidad,
Chris y yo dimos un procedimiento y un esquema de control parta que lo
usaran los supervisores, pro n o va a funcionar sino tenemos un mecanismo
formal, para que el ingeniero, el tcnico de procesos y su supervisor lo
modifiquen para cada lnea. Parece que falta comunicacin entre ellos y el
piso de produccin, por mucho que los alentemos.
Estoy de acuerdo -dijo Chris- parece que diversos empleados (supervisores,
gente de mantenimiento, ingenieros de calidad, y gente que ha participado
en algn proyecto) han efectuado o mejorado soluciones a diferentes
problemas. Como no se documentaron, cuando otras personas enfrenten un
problema no saben que se encontraron esas soluciones y empiecen de cero.
Trabajo, U2
Nos hace falta formalizar los procedimientos y la resolucin de los

problemas.
Sin duda que ayudara dijo Mike.
Miren les digo que necesitamos ser ms flexibles en la produccin dijo Jonh
con firmeza, y se dirigi o Mike -: T sabes cmo era cuando empezamos; no
haba descripciones escritas en los puestos, todos saban lo que tenan que
hacer y lo hacan. Entonces no haba problemas.
Pero las cosas cambiaron respondi Mike
Crecimos Replico Jonh, por eso tenemos que ser ms flexibles. Estoy
seguro de que Rich esta de acuerdo. Hablamos de eso ayer.
Claro- dijo Rich (gerente de materiales)- y Martin siempre dice que
necesitamos ser ms flexibles.
Acepto que en nuestros negocios tenemos que ser ms capaces de
adaptarnos rpidamente a la demanda de los clientes para ser competitivos,
pero podemos tener estructura y flexibilidad comenz Chris.
Eso aprendiste en tu curso de administracin? Interrumpi Jonh, vaya, Mike
sabe que la produccin solo es eficaz si tenemos margen de maniobra. Ha
trabajado aqu 12 aos y sabe que hemos tenido muy buenos trabajadores
que han encontrado soluciones muy creativas.
Bueno supongo que s dijo Mike sin mucho convencimiento.
De acuerdo dijo Chris- pero como esas soluciones no estn documentadas ni
formalizadas, tenemos cambios sobre cambios que pueden enmascarar el
problema original.
Una supervisora me deca ayer que casi nunca va el mismo trabajador de
mantenimiento a arreglar los problemas de su seccin. Cuando llegan, se
van y ya nadie sabe. Cuando ocurre el siguiente problema viene otro
empleado de mantenimiento y vuelve a empezar. Dice que pasa lo mismo
en otras secciones, y a los empleados de mantenimiento les urge volver al
taller a continuar con su trabajo. Es un rea que se beneficiara con la
formalizacin.
La gente de mi departamento de mantenimiento hace su trabajo.-
interrumpi Jonh y les guastan las cosas como estn
Pero se tardan en resolver los problemas porque no conocen bien los
detalles de esa seccin en particular Dijo Chris, no son leales al producto.
Mira, te lo digo otra vez dijo Jonh.
Trabajo, U2
De acuerdo, hay algo de eso. Qu dice el problema que tenemos de

proyectos demorados? Pregunto Martin- es sobre todo un problema de
ingeniera y calidad.
Qu bueno que escucho que no solo produccin tiene problemas- dijo Jonh
aparte en voz alta a Rich. Me imagino que una maestra en administracin
de empresas no te da la experiencia.
Chris ignoro el comentario y afirmo: Mis ingenieros se sienten tan frustrados
como los dems por no cumplir con los plazos. Su trabajo se fragmenta y
tienen que pasar de una tarea a otra por los problemas que surgen a lo
largo del da. Esto nubla lols proyectos de ms largo plazo y solo reciben
atencin los trabajos urgentes. Surgen conflictos porque las mismas
personas trabajan en los proyectos de mejora a largo plazo y los problemas
cotidianos, que son prioritarios, Qu piensas Mike?
Estoy de acuerdo, tenemos los mismos problemas bsicamente por las
mismas razones- contest Mike.
No podemos concentrarnos en los problemas de calidad a largo plazo por los
problemas cotidianos.
Tenemos que sacar el producto, Mike interrumpi Jonh- Esa tiene que ser
nuestra prioridad. Tenemos que cumplir con los pedidos de los clientes.
Si pero no se olviden que tenemos que retener a esos clientes y cumplir con
las especificaciones de calidad. Tenemos que considerar los plazos
medianos y largos, dijo Martin.
Tenemos que ver como equilibrar los dos y reducir las demandas
conflictivas. Mike y yo analizamos el problema y creo que ser til separar
los problemas cotidianos. Chris miro a Mike para que lo apoyara.
Es imposible Exclamo Jonh
Puede hacerse contesto Crhis - necesitamos establecer un sistema de
equipo. Podemos formar un pequeo equipo de desarrollo para que se
ocupe de los problemas a mediano y largo plazo. Organizaremos la
produccin en equipos. Cada seccin tendra un equipo compuesto por el
supervisor o los supervisores del turno, alguien de mantenimiento asignado
permanentemente a esa seccin, un ingeniero y un contacto con el
departamento de calidad.
Un inspector de calidad podra ocuparse de cada grupo de productos,
agrego Mike.
Para eso necesitamos ms personal dijo Rick -, y Jonh y yo tenemos ms
que suficientes problemas sin tener que poner a trabajar a un equipo.
Trabajo, U2
De todos modos necesitamos ms operadores, no ms ingenieros ni

inspectores de calidad. Lo que necesitamos son productos dijo Jonh.
Nos dara ms tiempo para estudiar los problemas de calidad dijo Mike-.
Martin dijo tambin necesitamos ms dinero y un aumento inmediato de
los costos.
Mike mir a todo el grupo, - bueno parece que no tiene futuro y vio con
gesto de disculpa a Chris.
Chis volvi a intentarlo creo que debemos de examinar la manera en la
que estamos organizados y nuestro esquema de personal. Es evidente que
hay algo que hacemos ms y no creo que consista en problemas tcnicos.
Estoy segura que seriamos ms eficientes con tan solo organizar los
recursos que ya tenemos, tambin tenemos que insistir en la importancia de
la calidad. Los operadores no pueden estar muy movidos si ven una tasa
muy importante de desperdicios. No hemos hecho casi nada al respecto.
La nica manera de que produzca ms es con ms operadores, sostuvo

Jonh.
Chris se rindi frustrada de que nadie escuchara sus argumentos.
De acuerdo dijo Martin- le pedir al personal que estudie nuestros recursos
humanos- puedes hablar con ellos, Jonh y darnos un informe en la prxima
junta?
Tambin les pedir que estudien las necesidades de capacitacin de
nuestros supervisores, aunque dudo que tangamos tiempo para ofrecerlos.
Entre tanto trataremos de resolver algunos problemas de calidad.
La junta se dio por terminada. Chris hablo con Mike a la salida Qu paso
contigo, quedamos que impulsaramos el esquema de equipos?
No se puede hacer nada cuando Jonh empieza, - respondi Mike- de todos
modos las cosas no van a cambiar.
No van a cambiar si todos adoptamos una perspectiva a corto plazo
contesto Chris- Martin sabe que necesitamos hacer algo, pero no est
seguro de que debimos de impulsar las opciones que comentamos pensaba
que estabas de acuerdo con eso.
Si lo estaba dijo Mike.
Trabajo, U2
TRABAJO DE EVALUACIN DE LA UNIDAD 2.

La empresa L.E.S., Inc., decidi contratar a un equipo de especialistas de la
Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez, para detectar cules son los
problemas que se presentan en esta empresa.
Se solicita que se elabore un anlisis de:
1. La identificacin de la discrepancia
2. Las causas que lo generan
3. Las soluciones potenciales
4. Las consecuencias de acciones
Posteriormentre desarrollar alternativas de decisin:

1. Seleccin del modelo
2. Seleccin de la solucin
3. Implementacin
4. Cmo se evaluara?

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No podemos comprar ms equipo hasta que hayamos resuelto los

Nos hace falta formalizar los procedimientos y la resolucin de los

De acuerdo, hay algo de eso. Qu dice el problema que tenemos de

De todos modos necesitamos ms operadores, no ms ingenieros ni

La nica manera de que produzca ms es con ms operadores, sostuvo

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Posteriormentre desarrollar alternativas de decisin:

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