UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

ASIGNATURA:
Gestin Humana I
PARTICIPANTE:

KENIA JIMENEZ MORILLO

MATRICULA:

16-4304
FACILITADOR:
Altagracia De Jesus Martnez

SECCION: 12
A.-Las diferentes tcnicas utilizadas de seleccin de personal e ilustre con
ejemplos.

Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de las personas se

estudian mediante pruebas psicolgicas. El test se basa en el anlisis de una
muestra del comportamiento del individuo, examinado en condiciones
estandarizadas, indicativa de sus aptitudes y caractersticas para predecir su
probable comportamiento en el futuro en un trabajo determinado. El test puede
definirse como una medida objetiva y estndar de un esquema de
comportamiento.

Se trata de un procedimiento cientfico de diagnstico y medida, de un reactivo o

prueba que aplicado a un sujeto indica el grado o ndole de instruccin, aptitud o
manera de ser.
Los test tienen mucho valor si se aplican con precisin y se interpretan
correctamente. Es indispensable que lo realice un experto, con lo que ser una
tcnica muy precisa que se presta muy bien al anlisis y a las investigaciones
objetivas.

Todo test psicomtrico debe reunir, como mnimo, tres condiciones fundamentales:
validez, fiabilidad y tipificacin.

a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vendedores, por ejemplo, ser vlido
si distingue entre buenos y malos vendedores, para lo cual hay que determinar la
correlacin con la eficacia profesional.

b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, que se verifica si coincide la

puntuacin varias veces de un mismo individuo en una misma circunstancia.

c) Tipificacin. El resultado de un test es una puntuacin directa, pero con ella no

se sabe nada sobre su significado. Para averiguarlo es preciso compararla con las
obtenidas por la poblacin a la que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenar las
puntuaciones de la poblacin es tipificar un test.

La mayora de los psiclogos sostiene que no debe emplearse un nico test para
predecir el posible xito o fracaso de una persona en una tarea. Normalmente, un
buen examen psicotcnico consta de varias pruebas, cuyos resultados intervienen
de diferente manera en la calificacin final, con lo cual se predice mejor el
resultado.
Para combinar los puntos obtenidos por una persona en varios test es preciso, en
primer lugar, convertir las puntuaciones directas en tipificadas, a fin de
homogeneizarlas y poder sumarlas para hallar una puntuacin final nica.

Entre las pruebas escogidas se pueden valorar ms unas que otras. Si se

considera que en la tarea objeto de la seleccin tienen ms importancia las
aptitudes medidas en unas pruebas que en otras, es necesario establecer
diferentes coeficientes para cada test. Se multiplicar por este coeficiente la
puntuacin tipificada de las diferentes pruebas, sumndolas despus para obtener
la nota definitiva. Este proceso se denomina ponderacin. De la correlacin entre
los test y el criterio de validez se obtiene la significacin de los coeficientes. Un
conjunto de test ponderados es una batera.

Pruebas de conocimientos o de capacidad

Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen como objetivo evaluar el

grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por el candidato a
travs del estudio, de la prctica o del ejercicio. Estas pruebas pueden ser orales,
escritas o de ejecucin (realizacin de un trabajo o tarea); pueden ser generales
(sobre nociones de cultura general) o especficas (cuando investigan
conocimientos tcnicos y particulares directamente relacionados con el puesto).

Test de aptitud

La aptitud es la potencialidad o predisposicin de una persona para aprender una

determinada habilidad o comportamiento. As, las aptitudes pueden definirse en
funcin de la estructura psquica del sujeto (test de inteligencia, creatividad, etc.) o
en funcin de las exigencias necesarias para realizar una determinada actividad
(manualidades, escritura, etc.). En el primer grupo destacan los test de inteligencia
general, por ejemplo los de factores cognoscitivos, mientras que en el segundo
grupo existen bateras para apreciar la disposicin de los individuos hacia los
distintos trabajos.

Test de personalidad

Los test de personalidad analizan las diversas cualidades determinadas por el

carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos), pueden ser
genricos (cuando revelan los rasgos generales de personalidad en su conjunto) o
especficos (cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la
personalidad como equilibrio, frustraciones, motivacin, etctera).
Tcnicas de simulacin

Se aplicaban nicamente a la formacin, pero ltimamente han pasado con gran

xito al terreno de la seleccin de personal. De entre las ms utilizadas destacan
las siguientes:
Tratamiento y solucin de casos.
Bandeja de entrada o in-basket.
Role playing o representacin teatral de un problema de negocio.
Dinmica de grupos.
Psicodrama.

B.-Esquematizacin del proceso de seleccin y contratacin de personal en las

empresas modernas y el uso de la tica en el proceso de seleccin de personal.
Presentar aportes personales por escrito

PERFIL DEL PUESTO

Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los
puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una
mquina.

El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una

requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de
estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en
que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar,
departamento, horario y sueldo.

Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una

representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo,
sealndolos cualitativa y cuantitativamente.

RECLUTAMIENTO
Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal
mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de ser rpido
y de respuesta rpidas.

SELECCIN
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer
sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus
caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.

ENTREVISTA
Tipo de comunicacin interpersonal (entrevistador-entrevistado) Cuyo fin es
intercambiar informacin valiosa.

ELEMENTO DE LA ENTREVISTA
SOLICITUD.- Es una herramienta que servir de base para todos los dems
procesos ya que sus datos son fuente de informacin comparable entre los
diferentes candidatos.
CURRCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es fuente de informacin en la
cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o
experiencias laborales.

FASES DEL PROCESO DE SELECCIN

La seleccin de personal consiste en un proceso mediante el cual a travs del uso

de tcnicas adecuadas, determinamos cules de entre varias personas son las
ms idneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempear las
funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfaccin tanto del propio
trabajador como de la empresa que lo contrata (Zona Empresarial, 2002. La
seleccin de personal es un proceso integral, el cual est conformado por los
siguientes pasos:

1. Anlisis y descripcin del puesto de trabajo a cubrir.

2. Elaboracin del perfil profesiogrfico o profesiograma.
3. Reclutamiento
4. Preseleccin.
5. Entrevistas preliminares.
6. Pruebas.
7. Entrevista a profundidad.
8. Redaccin de informes de candidatos finalistas.
9. Entrevista con personal directivo de la empresa. Contratacin.
10. Plan de Acogida.
11. Integracin a la empresa. Socializacin

Cuando entramos a definir qu es tica nos encontramos con que esta tiende a
confundirse con moral pero Garca y Garca (1994) afirman que existe objeto
material y objeto formal de la tica. El primer objeto es entendido como los actos
humanos y el segundo tambin conocido como el punto de vista bajo el cual se
estudian estos actos humanos es la moral. Pero no solo estos autores nos
muestran esta diferencia en la cual la tica contiene a la moral, Diez y Redondo
(1999:11) puntualizan en que "la tica indica el grado de moralidad de las
actuaciones en relacin a un patrn de comportamiento", adems, segn Cascio
(2006) ser tico es ajustarse a los estndares morales o ajustarse a los
estndares de la conducta de una profesin o de un grupo dado.

Definicin del proceso de seleccin de personal

El proceso de seleccin de personal consiste en valorar si los candidatos que se

postulan poseen las competencias necesarias para desempear eficazmente el
cargo a ocupar. En este proceso se predice la conducta futura del nuevo empleado
al interior de la organizacin.

Chiavenato (2000:238) expresa que "la seleccin forma parte del proceso de
provisin de personal y viene luego del reclutamiento, este y la seleccin hacen
parte de un mismo proceso: Consecucin de recursos humanos para la
organizacin".

La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, opcin

y decisin, de filtro de entrada, clasificacin y por consiguiente es restrictiva
(2000:238).

En la seleccin se escoge entre los candidatos reclutados los ms adecuados,

para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeo personal, as como la eficacia de la
organizacin (2000:238).

La tica en los procesos de seleccin de personal en las organizaciones

En la bibliografa analizada para desarrollar este captulo encontramos que los
autores presentan importantes consideraciones ticas que deben tenerse en
cuenta para realizar un proceso de seleccin justo e imparcial.

Lozano, citado por Peralta (1999) considera que en la seleccin de personal, se

debe asumir una visin de conjunto que permita situar las actuaciones en el
mbito social reconociendo las potencialidades del otro y desde la inclusin de
todos en la igualdad de oportunidades laborales.

La bsqueda y seleccin de personal como proceso tico debe incluir la

evaluacin de honestidad de los candidatos que buscan ocupar un cargo en las
organizaciones (Strucci, 2001), estas a su vez deben evaluar la honestidad de los
profesionales encargados de este proceso para que exista un equilibrio tico entre
aspirante y seleccionador.
Las organizaciones tienen que poner lmites a su poder y ayudar a la construccin
de la sociedad (Drucker, citado por Peralta, 1999:92). Conill, citado por Peralta
(1999) afirma que as, se invita a las empresas y a las personas encargadas de la
seleccin de personal a que se hagan responsables de sus actos, de las
consecuencias de sus decisiones y actuaciones en la sociedad y a ser conscientes
que como autores de la misma puedan apoyar la construccin de la democracia y
sus ideales de participacin, tolerancia, respeto a los otros, colaboracin y
convivencia. Se invita a ver a cada persona como un fin en s misma, a ser tratada
como persona, como interlocutor vlido y no como un simple medio, y a ser tenida
en cuenta para la construccin de la tica (Cortina, citado por Peralta, 1999).

Ejemplos de algunos dilemas ticos en los procesos de seleccin de personal en

las organizaciones:

Teniendo en cuenta los captulos anteriores, realizaremos un pequeo recorrido

sobre las principales situaciones que pueden presentarse en la seleccin de
personal y que directamente involucran la tica, desde el concepto ya visto.

Dilema tico entre quien selecciona y sus principios ticos. Como lo menciona
Gonzlez (2008) "No todo comportamiento antittico es igualmente ilegal, pero en
el ejercicio de la profesin, todo comportamiento ilegal es en s mismo no tico".
En este dilema tico se percibe un conflicto, ya que si la organizacin por cumplir
con sus fines, se aleja del ordenamiento normativo y legal, estara obrando de una
forma antittica; lo mismo sucede con el responsable de la seleccin, que por dar
cumplimiento a las polticas de la empresa, acta al margen de la ley. Por lo
anterior, se considera que el profesional debe proceder bajo un adecuado
equilibrio, entre los ordenamientos legales, sociales y empresariales; ya que si se
rompe este, inclinndose a favor alguno de su empleador, estara procediendo de
forma antittica, dejando a un lado sus principios y su verdadero qu hacer como
profesional.

Un ejemplo claro de este dilema es el expuesto por el autor Cacsio (2006) quien
expresa la siguiente situacin: El director de un gran hospital universitario del
suroeste de Estados Unidos se enfrenta a las siguientes circunstancias: El hospital
para el cual trabaja tiene un programa de cooperacin con un gran hospital
universitario, en Arabia Saudita. Cada ao, varios doctores de su hospital viajan al
hospital de Arabia Saudita durante un ao porque consideran esta experiencia
como lucrativa as como profesionalmente gratificante.
Esta maana el director del hospital estadounidense tena una visita de dos
mdicos a quienes l haba seleccionado para participar en este programa, los
cuales haban sido rechazados por el comit de seleccin del hospital de Arabia
Saudita. Estaban muy molestos, ya que son muy calificados. El director del
hospital explic detenidamente a los mismos que, si bien el comit de seleccin
estaba impresionado con sus capacidades, haban decidido que, debido a que
eran judos, sera mejor que fueran excluidos del proceso. A pesar de las
enrgicas protestas de los dos mdicos el director apoy la decisin del comit.

El ejemplo anterior nos muestra claramente cmo se pone en juego la tica de

este director quien acepta el rechazo de los mdicos por parte del comit de
seleccin, siendo consiente que se encuentran facultados para desempear
eficazmente su labor, por el simple hecho de no perder el convenio con el hospital
de Arabia Saudita. Esta situacin es una de tantas que se presenta en las
organizaciones actualmente en las cuales se refleja claramente la actitud antitica
de los responsables de la seleccin, adems tambin permite dimensionar el
dilema nmero tres.

Dilema tico entre quien selecciona el personal y la organizacin. Segn Gonzlez

(2008) "existen personas que opinan que asumir una posicin tica es una auto
limitacin. La organizacin que desee abrirse a las puertas del mercado debe
olvidarse de ciertos asuntos normativos para poder triunfar". Esta frase muestra
por qu algunas veces las personas encargadas de la seleccin del nuevo
personal en las organizaciones deben dejar a un lado su tica para cumplir con los
requerimientos exigidos por la alta gerencia como son: Contratar personas
requeridas por los jefes, las cuales no han tenido un proceso de seleccin y
realizar procesos cortos por la exigencia rpida de los directores con la excusa de
que se tiene parada la produccin sin pensar en los problemas que puede traer
despus: accidentes laborales que pueden causar incapacidad parcial o total por
falta de pericia del nuevo empleado o de entrenamiento en el puesto de trabajo,
errores en el desempeo de las funciones, los cuales pueden acarrear caos en la
entrega oportuna de la produccin y situaciones difciles como son situaciones
conflictivas con los compaeros de rea o con personas de otros departamentos
generando un detrimento del clima organizacional
.
C.-Redaccin de un informe sobre el proceso de induccin al nuevo personal en la
empresa, ventajas y desventajas, por qu se utiliza y las alternativas de integracin
ms utilizadas en las organizaciones

El reclutamiento y la induccin van mano a mano en la mayora de las empresas y

de las organizaciones. El reclutamiento es el primer paso que muchas empresas
utilizan para encontrar a empleados calificados. Tu departamento de recursos
humanos puede reclutar candidatos de trabajo por cuenta propia o contratar una
empresa de contratacin para investigar a los candidatos. Despus de que se
hacen las selecciones de reclutamiento y se extienden las ofertas de empleo,
comienza el proceso de induccin.

Qu es?

El proceso de induccin es el proceso de introduccin o de iniciacin al que se

somete a un nuevo empleado cuando comienza a trabajar. Este proceso puede
incluir una nueva contratacin de trabajo recibiendo un paquete de bienvenida
delineando las reglas de la compaa y los procedimientos, asistir a seminarios de
formacin introductoria y a cursos de acoso sexual, familiarizarse con la
disposicin de la oficina y aprender acerca de los procesos de la oficina como
cuando empleados toman almuerzos y otras cosas. La mayora de las
organizaciones tambin necesitan conocer nuevas contrataciones sobre cmo
funcionan los sistemas de correo electrnico y la comunicacin durante el proceso
de induccin.

Importancia
El proceso de induccin es una herramienta importante para que una empresa sea
eficaz. La induccin adecuada puede resultar en "establecer bases y expectativas
claras" entre una empresa y su contratacin, segn el recurso de aprendizaje
Business Balls. Esas expectativas incluyen valores corporativos, tica, etiqueta de
oficina esperada y decoro y una comprensin de lo que se espera en trminos de
produccin de trabajo. Al inculcar estas expectativas al principio, tus nuevas
contrataciones tendrn reglas claras y capacitacin antes de comenzar sus
trabajos.

Ventajas
Tu empresa probablemente tendr una tasa de retencin ms alta al inducir
correctamente a los empleados ya que el proceso es la primera impresin de tus
nuevos empleados de lo que sern sus puestos de trabajo y el ambiente
corporativo. Segn Business Balls, la induccin adecuada acta como refuerzo a
las nuevas contrataciones que hicieron la eleccin correcta al venir a trabajar para
ti. Segn la naturaleza de tu negocio, las inducciones individuales pueden
funcionar mejor que las inducciones de grupo, as que puedes traer ms
rpidamente contrataciones actualizadas sobre las normas y las expectativas
dentro de los departamentos en los que estarn trabajando. Equipar a tus
contrataciones con este conocimiento tambin les har ms independientes como
trabajadores.

Desventajas
La induccin incorrecta puede costar a tu organizacin al resultar en la retencin
de los empleados pobres. Por ejemplo, si un empleado se siente confundido o
perdido despus de su proceso de induccin, podra o no pedir ayuda
dependiendo de su personalidad. En esta situacin, podra cometer errores hasta
que obtenga el protocolo adecuado, o podra llevarse a compaeros de trabajo
para que la entrenen con cada problema en contra de ser formada antes de
comenzar a trabajar. Esto crea una situacin de desventaja en trminos de
eficiencia del empleado, que puede traducirse en la productividad pobre de la
empresa.