ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN DE

EMPRESAS
TEMA:

GLOBALIZACIN ( EMPRESAS INTERNACIONALES) - ALICORP

ALUMNOS : ALVAREZ CHIRINOS, JUAN

CARBAJAL FLORES, FRANK

GOMEZ ALVA, JEFFERSON

GUZMAN HUAYNA, FERNANDO

YLLATUPA LANCHO, JONATHAN

TURNO : MAANA

PROFESOR : OSORIO NAJERA,MARIO ARTURO

LIMA

2017
 INDICE DE CONTENIDOS

Listas especiales 3
Introduccin 4
Anlisis del tema
Descripcion de la compaia 5
Presencia geografica 6
Productos 7
Factores de xito
Evolucin del precio de la accin 9
Resumen de Inversin 9
Tesis de Inversin 10
Valuacion 11
Analisis de la Industria 11
Analisis de las cinco fueras de Porter para la Industria 12
Identificacin de problemas encontrados
Riesgo de Tipo de Cambio 14
Riesgo de Tasa de Interes 14
Inestabilidad Politica y Economica 14
Riesgo de Desabastecimiento de Insumos 15
Riesgo Operacional 15
Estrategias agresivas de sus competidores 15
Analisis de Ratios 16

INTRODUCCIN

En el Per, la globalizacin es entendida como un proceso de liberalizacin

del movimiento de capitales, bienes y servicios. Desde inicio de los 90 se
adopt un modelo de desarrollo basado en la competencia que pretende
que la actividad econmica en el pas sea regulada por los mercados. El
99,5% de las empresas pertenecen a la clasificacin micro, pequea y
mediana; por consiguiente, muchas de estas no estn listas para competir a
nivel internacional. Aun as, hubo y hay empresas que superan las barreras
de esta delimitacin, porque sienten que han alcanzado el techo de
crecimiento en el mercado local, por jugadas estratgicas o simplemente
porque se les present la oportunidad. Muchas de ellas son verdaderas
historias de xito y, por ello, se han ganado y posicionado en el gran escao
de la competencia internacional. internacional.

5.- ANALISIS DEL TEMA

Alicorp es la empresa comercializadora de productos de consumo masivo

ms grande del Per con ventas por S/. 4.3B, EBITDA de S/. 551MM. Es lder
en la mayora de sus diferentes categoras de producto. La empresa cuenta
con 9 plantas industriales a nivel nacional y 11 plantas en el extranjero. Sus
principales lneas incluyen productos de consumo masivo (63% de las
ventas), productos industriales (30%), y nutricin animal (7%). Asimismo, la
empresa tiene una estrategia de crecimiento mediante fusiones y
adquisiciones (M&A) de empresas. A continuacin se detallarn las compras
ms importantes realizadas por Alicorp S.A.

En el ao 1956 se funda Anderson Clayton & Co, empresa dedicaba a la

produccin de aceites y grasas. El Grupo Romero adquiere la compaa en el
ao 1971 y cambia la razn social a Compaa Industrial Per Pacfico S.A.
(CIPPSA). Asimismo, en el ao 1993, CIPPSA se fusion Calixto Romero S.A.,
del Grupo Romero, y Oleaginosas Pisco S.A. CIPPSA adquiri la compaa La
Fabril S.A. en el ao 1995 y en el mismo ao absorbi a Consorcio
Distribuidor S.A.

En 1996 adquiere Nicolini Hermanos S.A. y Compaa Molinera del Per S.A.,
ambas empresas dedicadas principalmente a la produccin y
comercializacin de harinas y fideos. Al ao siguiente, cambia la razn
social por Alicorp S.A. y en el ao 2004 adquiere la empresa Lamborghini.
En el ao 2005, empieza la internacionalizacin de Alicorp adquiriendo
Agassycorp S.A. de Ecuador y en el ao 2006 empieza a operar en Colombia
bajo la razn social Alicorp Colombia S.A.

Posteriormente, adquiere, en el ao 2008, The Value Brands Company de

Argentina S.C.A. (actualmente Alicorp Argentina S.C.A.), TVBC S.C.A., The
Value Brands Company de San Juan S.A. (actualmente Alicorp San Juan S.A.)
y Sulfargn S.A., todas estas empresas de origen argentino. Asimismo,
adquiere The Value Brands Company de Per S.R.L. y The Value Brands
Company de Uruguay S.R.L.

La subsidiaria Alicorp Ecuador S.A., en el ao 2010, se asoci con Heladosa

S.A., ubicada en Ecuador. Y en el mismo ao, la subsidiaria Alicorp Argentina
S.C.A. adquiere Sanford S.A.C. I. F. I. y A., ubicada en Argentina. En el 2011,
Alicorp Argentina S.C.A adquiri la empresa talo Manera S.A. y Pastas
Especiales S.A. y en setiembre del mismo ao se transfiri a Nestl del Per
S.A., los activos vinculados a Lamborghini.

En el ao 2012, la subsidiaria Alicorp Holdco Espaa S.L. adquiri Salmofood

S.A. por US$ 62 millones. En el mismo ao, adquiere UCISA S.A. por S/.
17876,963 y las siguientes empresas: Industria Nacional de Conservas
Alimenticias S.A. (INCALSA), Alimentos Peruanos S.A. (ALPESA), Garuza
Transportes S.A.C. y S.G.A. & CO. S.A., por un costo total de US$ 23590,374
y en diciembre del 2012 compra Industrias Teal S.A por un precio de S/
413881,107. En marzo del 2013, adquiri la empresa Pastificio Santa
Amalia de Brasil por US$95 millones. Asimismo, Alicorp tiene aprobado un
plan de inversiones para el ao 2013 por US$ 49.162 miles de dlares
americanos.
Lneas de negocio

La empresa Alicorp divide sus actividades en seis lneas de negocio:

1.1 Negocio de consumo masivo

El consumo masivo, principal actividad de la empresa, implica la produccin

de bienes de uso cotidiano y casero, tales como detergentes, jabn de lavar,
suavizantes, aceites domsticos, fideos, galletas, harinas domsticas,
margarinas domsticas, salsas de mesa, salsas para pastas, refrescos
instantneos, postres instantneos, panetones, entre otros. En primer lugar,
en la produccin de detergentes, se mantiene un liderazgo absoluto en el
mercado con 57,1%, debido a una adecuada estrategia de segmentacin y
manejo del portafolio de marcas, como Bolvar, Marsella y Opal.

En la lnea de aceites domsticos, sus marcas Primor y Cocinero contaban

con una participacin de 53,7% en diciembre de 2014; este logro se alcanz
fundamentalmente por la aceptacin y posicionamiento de Primor debido a
un cambio de empaques, que resaltaban aspectos del cuidado de la familia,
as como a la oferta de variedades de productos en funcin del cuidado de
la salud familiar.

En fideos, la participacin es de 51,7%. Se debe sealar que se trata de un

rcord histrico en volumen con sus marcas Don Vittorio; la estrategia se
fundament en la diversificacin de la misma marca al diferenciar los
productos; en galletas, se aplicaron los mismos cambios de empaques y
variedades bajo una misma marca, como fueron los casos de Casino y
Tentacin.

En harinas domsticas, Blanca Flor lidera con 40,8% y busca seguir

creciendo en la participacin de mercado con la estrategia de establecer
sinergias con Sandra Plevisani, conocida empresaria repostera, en el cual se
busca desarrollar campaas enfocadas en las 3

En la lnea de margarinas domsticas, Alicorp tambin mantiene liderazgo,

con 63,3%, y destacan sus marcas Manty y Sello de Oro bajo la estrategia
de resaltar la mejor margarina para untar, para Manty, y la margarina ideal
para la cocina y repostera, para Sello de Oro.

Las salsas de mesa continan conservando el liderazgo absoluto. Alacena

mantiene el 96,4%: en salsas picantes, bajo la estrategia de cremas
selectas, han logrado posicionar an ms la marca con Sanka y Uchucuta
sin afectar el mercado logrado por la crema Aj Tar. En salsas para pastas,
Don Vittorio alcanz el 19,7% en el segmento.

Finalmente, en refrescos y postres instantneos, la empresa es lder con

57,8% y 30,5%, respectivamente; en la lnea de panetones, con las marcas
Blanca Flor y Sayn, alcanza el 8,9% de participacin de mercado.
1.2 Alicorp Soluciones (exproductos industriales)

Esta lnea de negocio comprende las harinas, las mantecas y las margarinas
industriales. El mercado de harinas industriales presenta un estancamiento
causado principalmente por un menor consumo de pan en Lima, por una
continua disminucin de peso del pan y por el cambio de consumo del pan
francs por otro que contenga menos harina. El escenario es atractivo, a
pesar del estancamiento por la amplitud de mrgenes en el sector y un
crecimiento en la participacin de mercado. En el segmento de mantecas
industriales, la tendencia es plana; es impulsado por el sector panadero y,
por eso, se proyecta un mercado estable.

1.3 Gastronoma (ex food service)

Esta lnea de negocios incluye salsas, arroz, congelados y aceites. Se

experimenta una consolidacin del liderazgo en salsas y aceites, y el
desarrollo de productos orientados a congelados, aderezos y postres. Todo
ello significa captar 13.900 clientes a nivel nacional debido al agresivo
crecimiento de cobertura a travs de la fuerza de ventas directa y exclusiva,
al desarrollo de la venta telefnica y a la presencia en el canal mayorista. 4

1.4 Industrias

Esta lnea de negocios comprende leos, farinceos y derivados industriales.

El negocio es complejo en cuanto al desarrollo de iniciativas que impulsen
consolidacin de las ventas; adems, se hacen esfuerzos en implementar un
modelo de ventas especializado por clientes para establecer relaciones de
confianza y fidelizacin.

1.5 Productos nativos peruanos

Este segmento orientado a la exportacin ha ampliado su base de clientes

incorporando variedades adicionales de quinua, productos con mayor valor
agregado con claims1 funcionales validados por centros de investigacin. El
crecimiento fue de 45% en el ltimo ejercicio con perspectivas de seguir
creciendo en volmenes al mercado local e internacional.

1.6 Nutricin animal

El segmento de nutricin animal atiende el mercado del camarn y mercado

de peces con sus empresas Vitapro, en Ecuador, y Salmofood, en Chile.

Las lneas de negocio fueron ampliadas por la proyeccin de seguir

adquiriendo empresas, con lo cual se impulsa la participacin de productos
ya establecidos en el mercado. La finalidad es la consolidacin de los
productos existentes mediante la diversificacin y adquisicin de empresas
de la competencia.

Ante el crecimiento de productos y marcas diferenciadas, se aplic la

medida de separar las tres lneas de productos iniciales (consumo masivo,
productos industriales y nutricin animal), a las seis lneas de negocio
descritas (consumo masivo, industrias, Alicorp soluciones, gastronoma,
productos nativos, nutricin animal).

La empresa mantiene el liderazgo en la mayora de categoras en las que

participa en el mercado y el market share en varios de sus productos es
superior al 50% de participacin de mercado; las 5 lneas que han
experimentado un mayor nivel de crecimiento son las de detergentes,
margarinas y aceites.

PROCESO
DE

INTERNACIONALIZACIN

Alicorp posee subsidiarias en tres pases de Latinoamrica:

ARGENTINA: ALICORP ARGENTINA S.C.A.

Adquirida por Alicorp S.A.A bajo el nombre de The Value Brand Company en
el 2008. Comercializa productos dentro de las categoras de cuidado
personal y cuidado del hogar. Tambin cuenta con ventas en Uruguay.

COLOMBIA: ALICORP COLOMBIA S.A.

Fundada en el 2008 tras la compra de la empresa colombiana Propensa.

Comercializa las categoras de alimentos para mascotas, galletas y cuidado
para el cabello.

ECUADOR: ALICORP ECUADOR S.A.

Fundada en el 2005 bajo la razn social de Agassycor, adquiere Eskimo en el

2007 y se establece como Alicorp Ecuador en el 2008. Comercializa las
categoras de alimento para mascotas, galletas, cuidado del cabello,
bebidas en polvo, fideos y salsa

Con el transcurso de los aos Alicorp ha experimentado una gran expansin

y un importante crecimiento en los rubros de consumo masivo, nutricin
animal y productos industriales, alcanzando estndares internacionales de
calidad y competitividad. Ha elevado sus niveles de produccin
consolidando su liderazgo en diversas categoras.

Hoy, los productos de Alicorp se exportan a 14 pases del mundo, contando

ya con una operacin propia en el Ecuador y Colombia.

COMPOSICION DE INGRESOS DE ALICORP 2014

CLASIFICACIN COMO EMPRESA INTERNACIONAL

La empresa Alicorp S.A.A. est en vas de convertirse en una empresa

multinacional o transnacional ya que realiza sus actividades atreves de sus
subsidiarias en Colombia, ecuador y argentina.

La consideramos asi porque est en capacidad de expandir la produccin y

otras operaciones alrededor del mundo, as como de movilizar plantas
industriales de un pas a otro. Los procesos de fusin y las alianzas entre
ellas, les permiten alcanzar un creciente poder el grupo Alicorp busca
convertirse en una de las ms importantes empresas en todo Latinoamrica.

Empresas Filiales de Alicorp Porcentaje % Pas

Consorcio Distribuidor Iquitos S.A. 98,9 Per

Agassycorp S.A. 100 Per

Alicorp Colombia S.A. (Propersa) 100 Colombia

Molinera Inca S.A. 94 Per

Farmintong Enterprises Inc. 50 Colombia

(Propietaria de
50% de acciones de Molinera Inca
S.A.) 100 Per

Eskimo S.A. 100 Per

Cernical Group S.A. 100 Per

Prooriente S.A. 99, 9 Argentina

The Value Brands Company de

Argentina S.C.A. 100 Per

TVBC S.C.A. 100. Per

The Value Brands Company de San 100 Argentina

Juan S.A.
100 Argentina
Sulfargen S.A.
100 Argentina
The Value Brands Company de Per
S.R.L. 100 Per

The Value Brands Company de 99,9 Per

Uruguay S.R.L.
99,9 Uruguay
Almacenes Econmicos S.A.
99,9 Per
Comercializadora de Granos S.A.
Per
99,9
Distribuidora de Alimentos S.A.
Per
99,9
Distribuidora Lamborghini S.A.

Hilandera Las Dunas S.A.

Sudamerican Trading S.A.

PRINCIPALES MERCADOS EN LOS QUE PARTICIPA.

La mayor parte de la produccin se destinada al mercado local, mientras
que el resto se destina a 22 pases, entre los que destacan: Argentina,
Canad, Colombia, Ecuador, Venezuela, Hait y Chile, entre otros.
Las ventas en el extranjero representaron el 24.3% del total de los ingresos
en el 2009 (17.2% en el
2008), continuando as la tendencia creciente de los ltimos aos.
Hait Negocio de Consumo Masivo
Chile Negocio de Consumo Masivo y Negocio de Productos Industriales
Bolivia Negocio de Consumo Masivo y Negocio de Productos
Industriales
Repblica Dominicana Negocio de Consumo Masivo
EEUU Negocio de Consumo Masivo
Costa Rica Negocio de Consumo Masivo y Negocio de Nutricin Animal
Ecuador Negocio de Nutricin Animal
Colombia Negocio de Nutricin Animal y Negocio de Productos
Industriales
Venezuela Negocio de Nutricin Animal
Honduras Negocio de Nutricin Animal
Nicaragua Negocio de Nutricin Animal
Guatemala Negocio de Nutricin Animal
Panam Negocio de Nutricin Animal
Belice Negocio Nutricin Animal
Presencia geogrfica

Actualmente, Alicorp cuenta con una marcada presencia regional, con

plantas en Per (9 plantas ubicadas en los departamentos de Lima, Piura y
Trujillo), Ecuador, Colombia, Argentina y Chile.
Asimismo, exporta sus productos a ms de 17 pases, pero el mayor
porcentaje de sus ventas provienen del mercado local. Los pases a los
cuales exporta son: Canad, Noruega, Paraguay, Curazao, Estados Unidos,
Costa Rica, Guatemala, Nicaragua, Panam, Bolivia, Honduras, Chile,
Colombia, Hait y Ecuador (ver Figura 2).
Cabe resaltar que en el 2012 y 2011, las exportaciones lograron el 11 y
14.1% de sus ventas netas respectivamente. Los principales productos
exportados son: alimentos balanceados para camarn (65% de las
exportaciones), fideos (12%), aceite (7%), galletas (6%), harina (6%) y otros
(4%).
La estructura de Alicorp est organizada segn unidades geogrficas segn
las siguientes regiones: (a) Per con 74% de la participacin de las ventas
totales, (b) Mercosur donde Argentina es el principal pas de esta regin (5
plantas industriales, 11.7% del total de ventas), (c) Regin Andina y Centro
Amrica donde Ecuador es el principal pas (6.4% de las ventas totales,
crecimiento de 46.7% en las ventas en el 2011 y lder en el segmento de
nutricin animal con 32% de participacin de mercado).

Como objetivo de largo plazo, la empresa se plantea que las ventas

internacionales lleguen a representar el 50% de las ventas totales. Esto
refuerza su agresiva estrategia de expansin e internacionalizacin.

PRESENCIA DE ALICORP EN EL MUNDO

6.-FACTORES DE XITO

EVOLUCIN DEL PRECIO DE LA ACCION

RESUMEN DE INVERSIN

Se le da a Alicorp S.A.A (ALICORC1) una calificacin de desempeo de

favorable de market outperform proyectndose un precio por accin de 8.96
PEN al final del ao 2013 lo que se encuentra un 7.94% por encima del
precio por accin de 8.30 PEN observado al cierre del 31 de diciembre del
2012. El mtodo de evaluacin utilizado fue el de flujo de caja descontado al
Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC de 13.5% en promedio para el
perodo 2013-2022).

Las proyecciones realizadas y resultados favorables encontrados se

encuentran apoyados por un lado por el crecimiento sostenido de la
economa peruana y latinoamericana impulsado por el crecimiento del
consumo interno de la poblacin. Por otro lado, se resalta el crecimiento de
Alicorp S.A.A en el mercado internacional mediante una estrategia agresiva
de M&A de empresas que le permitan diversificar su portafolio de productos
y una estrategia de consolidacin de sus principales marcas en el mercado
local.

Alicorp S.A. presenta un desempeo superior frente a las principales

empresas competidoras de la industria. Asimismo, la clara posicin de lder
en la mayora de productos que comercializa y el posicionamiento slido de
sus marcas, convierten a Alicorp S.A.A en una empresa con una posicin
slida en el mercado y que presenta perspectivas de crecimiento futuro
sostenido.

El riesgo ms importante que enfrenta la empresa es la dependencia a la

volatilidad de los precios de los commodities (trigo y soya) que afectan los
costos de sus principales productos pues representan actualmente el 60%
de costos de venta. Para mitigar este riesgo, la empresa est utilizando
estrategias de cobertura y diversificando su portafolio hacia productos que
no dependan de los precios internacionales de estos commodities. Estas
estrategias le han permitido mantener el ratio de costo de ventas con
respecto a la ventas relativamente constante a lo largo del tiempo
obteniendo un margen bruto de 20% en promedio sobre sus principales
productos.

TESIS DE INVERSIN
Alicorp S.A.A. es la empresa comercializadora de productos de consumo
masivo ms grande del Per y pertenece al grupo Romero. Sus principales
lneas incluyen productos de consumo masivo (63% de las ventas),
productos industriales (30%), y nutricin animal (7%). Asimismo, es lder en
la mayora de sus diferentes categoras de producto. La empresa cuenta con
9 plantas industriales a nivel nacional y 11 plantas en el extranjero.

Las metas corporativas de Alicorp para el 2021 son las siguientes:

1. Alcanzar US$ 5B de Ventas Netas

2. Alcanzar US$ 700M de EBITDA

3. Alcanzar el 50% del total de ingresos en el mercado internacional

4. Ser parte de las ms grandes 250 empresas en Latino Amrica

Una de sus principales fortalezas es su red de distribucin con 27

distribuidores exclusivos y acuerdos con ms de 250,000 mayoristas lo que
le brinda una mayor cobertura geogrfica y eficiencia que su principal
competencia en el mercado local (P&G, Unilever y Kraft Foods).

Todas las estrategias anteriormente mencionadas le permiten alcanzar un

crecimiento sostenido de sus ventas y resultados operativos y netos cada vez
mayores. Adicionalmente, es una empresa que se encuentra en la constante mejora
de sus ratios de rentabilidad, liquidez y eficiencia operativa.

VALUACIN

Para la valuacin del desempeo de la empresa Alicorp S.A.A. y la

determinacin del precio de la accin a 12 meses, se utiliz el mtodo del
flujo de caja descontado a una tasa del costo promedio ponderado de
capital distinta para cada uno de los aos de la evaluacin (WACC de 13.5%
en promedio durante ese horizonte de tiempo).

La evaluacin de la empresa se realiz desde el ao 2013 hasta el 2022,

proyectando el flujo de caja libre a 10 aos e incluyendo un valor residual de
la perpetuidad a partir de ese ao que crece a una tasa de 4.84%. Se
obtuvo un valor fundamental de la empresa de 7,590,042,160 PEN y un
precio de la accin a 12 meses de 8.96 PEN.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA

La industria de consumo masivo en el Per se caracteriza por tener pocos

competidores pero importantes en tamao, volumen de ventas y poder en
el mercado.

Alicorp presenta un portafolio de productos difcil de comparar con otras

empresas que operan en el pas, por la gran variedad de lneas y
diversificacin de productos. La empresa compite en el rubro de productos
de consumo masivo, productos industriales y de nutricin animal. Las tres
lneas han mostrado un crecimiento en el pas producto del crecimiento
constante del PBI nacional y latinoamericano que origina un nivel de
consumo superior a gran parte de los pases de la regin y convierte al Per
en un mercado muy atractivo.

El principal driver de la industria est dado por el precio internacional del

trigo y la soya que han presentado gran volatilidad en los ltimos aos
debido a cambios climticos. Alicorp es el principal importador de trigo y
soya del pas y sus costos de produccin se ven afectados puesto que estos
insumos representan el 60% de sus costos de ventas.

Sus grandes competidores directos son P&G, Nestl, Kraft Foods y Unilever,
todas transnacionales y que al igual que Alicorp presentan grandes
perspectivas de crecimiento y expansin no solo en el Per sino en las
diferentes regiones del mundo.

Anlisis de las cinco fuerzas de Porter para la industria

La amenaza de entrada a la industria (bajo)

Existe una alta barrera de entrada debido al elevado nivel de inversin en

capacidad instalada y generacin de know how para obtener beneficios de
economas de escala. Adicionalmente, es necesaria una gran inversin en
marketing para lograr posicionamiento de marca y competir con Alicorp, ya
que tiene una cartera de productos con marcas consolidadas en el mercado
local y internacional.

Poder de negociacin de los proveedores (bajo)

Alicorp al ser el principal importador de trigo y soya del Per ha orientado

sus compras hacia un nmero limitado de proveedores lo cual le da un gran
poder de negociacin no solo en cuanto a precios y formas de pago sino
tambin en cuanto a fechas y puntos de entrega.

Poder de negociacin de los clientes (bajo/medio)

Por un lado, se tiene al consumidor final que tiene un bajo poder de

negociacin lo que le permite a la empresa trasladar, el incremento de los
costos de los sus insumos al consumidor final en muchos de sus productos.
Por otro lado, los intermediarios como los canales modernos
(supermercados y bodegas) tienen un mayor poder de negociacin que los
clientes finales debido al tamao, al nmero de empresas en el mercado y
su importancia como canal (tres empresas controlan el mercado de
supermercados: Cencosud, Supermercados Peruanos y Tottus).

Amenaza de productos sustitutos (media)

Por un lado, Alicorp tiene un portafolio de productos diversificados con
diferentes precios y calidades que satisfacen las necesidades de los
consumidores de todos los NSE. Por otro lado, la constante investigacin y
desarrollo en la industria de consumo masivo trae como consecuencia
mejores productos al mercado lo que ha reducir la lealtad de marca de los
consumidores y los ciclos de vida del producto. En consecuencia, la
amenaza de productos sustitutos se ha incrementado.

Rivalidad de la competencia (alta)

La principal competencia de Alicorp son empresas multinacionales y actores

globales como P&G, Unilever, Nestl y an empresas locales con importante
presencia en el mercado local como Arcor y Molinos en Argentina y Nutresa
en Colombia. Sin embargo, Alicorp ha sabido mantener su liderazgo en el
mercado.
 7

7.-Identificacin de problemas encontrados.

Se identifica un sector altamente competitivo en el cual existen muchos

productos sustitutos, lo que provoca mrgenes relativamente bajos; por ello,
los componentes altos de apalancamiento generan presin en la utilidad del
ejercicio en este tipo de empresas de consumo masivo.

Adems, la importacin de insumos representa ms del 60% de su costo de

ventas, y cualquier variacin del precio de los commodities en el mercado
externo puede perjudicar sus proyecciones de generar utilidades.

Un aumento del tipo de cambio real vuelve ms sensible el impacto de un

incremento de los precios de las materias primas, ya que un aumento del
tipo de cambio perjudicara los resultados de la empresa por el incremento
de los precios de las materias primas, puesto que afecta sus importaciones
de insumos y el manejo de su deuda en dlares americanos ante la
expectativa permanente de devaluacin de la moneda local a causa de la
recuperacin de la economa norteamericana.

Por otro lado, se identifica como problema la estructura de la deuda de

Alicorp en moneda extranjera, lo cual genera inestabilidad por exposicin de
las tasas de inters. Esto sucede porque la mayor parte de la deuda de corto
y largo plazo fundamentalmente se obtuvo de entidades financieras del
exterior. La posicin de endeudamiento presiona a la empresa y, en el
presente ejercicio, la clasificadora de riesgo Moodys rebaj la calificacin
de sus bonos internacionales de Baa2 a Baa3 con calificacin a estable.

Los problemas identificados que enfrenta la empresa en el horizonte de

anlisis son los siguientes: (1) problema de tipo de cambio, (2) problema de
precios de commodities, (3) problema de tasa de inters, (4) problema
poltico, (5) problema econmico y (6) problema operacional.

Problema de tipo de cambio: Las fluctuaciones del tipo de cambio afectan

los resultados esperados de la proyeccin y de los niveles de rentabilidad
(Ross et al. 1997), debido a los factores de financiamiento en dlares
americanos y la compra de insumos, que representa el 60% del costo de
ventas, ms an si las ventas en el mercado local se canalizan en nuevos
soles. Existen estructuras de coberturas a la volatilidad del tipo de cambio;
sin embargo, siempre representan un costo en la determinacin de los
niveles de rentabilidad. Para mitigar este tipo de riesgo, la empresa utiliza
contratos de cross currency swaps8, que solamente cubren los flujos de caja
de los pasivos en moneda extranjera y los cambios de tasa de inters de la
deuda. Para la compra de materias primas, utiliza derivados tales como
forwards y opciones para cubrir sus pagos en dlares en el corto plazo.

En 2013, Alicorp contrata un call spread por US$ 225 millones y swaps de
cupones por US$ 225 millones ante la exposicin de la moneda extranjera;
esta operacin cubra hasta un nivel de tipo de cambio de S/. 3,15 por dlar.
Durante el ao 2015, se ampla el rango de cobertura del call spread de S/.
3,15 a S/. 3,40; este contrato fue financiado a plazos, por lo cual
definitivamente es un pasivo para la empresa.
Problema de precios de commodities (soya y trigo): Alicorp es el principal
importador de trigo y soya en el pas, y sus compras representan el 60% del
costo de ventas; por lo tanto, se encuentra expuesto al riesgo por la
volatilidad de los precios de las materias primas. Por consiguiente, utiliza
mecanismos de cobertura que presionan los mrgenes; a pesar de contar
con liderazgo en el mercado, siempre impacta en la estructura de costos.

Problema de tasa de inters: El plan de expansin obliga a extender los

planes de financiamiento, los cuales son estructurados bajo ciertos
parmetros de largo plazo. La deuda se maneja en dlares y las tasas se
encuentran expuestas a la poltica de la Reserva Federal: si la tasa de
desempleo cae a niveles por debajo del 6,5%, la FED se ver obligada a
incrementar la tasa de referencia. Este hecho perjudica la estructura de
financiamiento de la empresa y, para mitigar el riesgo, administra su tasa
de inters fija mediante el uso de swaps de tasa de inters.

Problema poltico: Las empresas en procesos de crecimiento y expansin

siempre se encuentran expuestas al riesgo poltico; la estabilidad de los
gobiernos otorga tranquilidad y serenidad a los inversionistas, y permite
realizar proyecciones con certidumbre por la ausencia de conflictos sociales,
crisis polticas y respeto al marco legal vigente.

Problema econmico: Se trata de los planes de ajuste econmico; la

aplicacin de reformas estructurales; el control de las variables relevantes
macroeconmicas, como la inflacin o las proyecciones de crecimiento del
PBI; el alejamiento de polticas populistas con sesgos vinculados a subsidios
que impulsen las desperfecciones del mercado. En otras palabras, el riesgo
aparece con polticas econmicas que distorsionen las expectativas de
buscar en forma permanente equilibrios de mercado.

Problema operacional: Se trata del riesgo de personas y procesos; la

innovacin y la expansin traen consigo la necesidad de captar personal
capacitado acorde a las exigencias del mercado; asimismo, los cambios
tecnolgicos en el manejo de procesos pueden influir en la empresa si no se
avanza conforme a la aparicin de nuevos sistemas de control y de proceso.
La rapidez de implementar los avances en la innovacin y desarrollo de
nuevos productos se relaciona con las estrategias aplicadas para bloquear a
la competencia tanto de empresas globales como locales.

1. Anlisis de Porter

1.1 Amenaza de la entrada a la industria

Las barreras son altas para entrar a la industria; por lo tanto, es baja la
amenaza de entrada a la industria debido al nivel de inversin en
infraestructura y capacidad instalada; adems, la generacin de know how
para obtener beneficios por economas de escala es otra amenaza a la
entrada a la industria. Este tipo de negocio se explica por la alta rotacin de
inventarios y mrgenes reducidos. Asimismo, se necesitan presupuestos de
inversin en mercadeo para lograr posicionamiento de marca y competir
con marcas que reciben gran aceptacin del pblico objetivo, o que se
encuentran consolidadas en el consumidor final.

1.2 Poder de negociacin de los proveedores

La empresa es el principal importador de trigo y soya, y ha orientado sus

compras a un reducido nmero de proveedores, lo cual le otorga ventajas en
la negociacin. Sin embargo, puede obtener beneficios adicionales con
respecto a precios y puntos de entrega, pese al riesgo inherente de la
volatilidad de los precios de dichos commodities.

1.3 Posicin de negociacin de los clientes

El consumidor final tiene un bajo nivel de negociacin, lo que le permite a la

empresa trasladar el incremento de sus costos por insumos al consumidor
final de muchos de sus productos. Los canales modernos (supermercados)
cuentan con un mayor poder de negociacin que los clientes finales debido
al tamao y su importancia como canal, lo cual vuelve ms complejo
generar posiciones ventajosas en la negociacin, sobre todo en los aspectos
de precio y formas de pago, que pueden generar presin en los mrgenes
esperados.

1.4 Amenaza de los productos sustitutos

Los productos sustitutos son una amenaza permanente debido a la amplitud

del portafolio que se maneja y la orientacin a todos los niveles
socioeconmicos. La amplitud de mercado y los perfiles de los consumidores
generan nichos de mercados para colocar productos sustitutos, y los
constantes niveles de inversin en investigacin y desarrollo del mercado
masivo de consumo en productos alimentarios, orientados a mejorar la
salud, generan mejores productos a precios competitivos; por consiguiente,
se trata de escenarios de reduccin de la lealtad de los consumidores. Otro
de los puntos es afrontar los ciclos de los productos.

8.- Posibles soluciones a cada problema.

Las recomendaciones en funcin de los resultados encontrados en el

proceso de valoracin radican en el manejo de la deuda de la empresa; la
presin corriente genera problemas en las obligaciones de corto plazo, por
lo que se debe trasladar la deuda de corto a largo plazo en primera
instancia para demostrar al mercado y a los inversionistas que Alicorp es
una empresa cuyo capital de trabajo no es negativo. En otras palabras, no
se puede mostrar una empresa que, desde el punto de vista contable, no
posee capacidad de cumplir con sus obligaciones a corto plazo; s cuenta
con la capacidad de hacerlo en forma inmediata a travs del tercer
programa de emisin de bonos corporativos. Esta recomendacin alivia la
intencin de la calificacin por parte de las clasificadoras de riesgo, factor
relevante por el nivel de financiamiento de la empresa con deuda en el
mercado de capitales, y la sostenibilidad de la cotizacin de los ttulos
valores emitidos en el mercado.

Las proyecciones realizadas se basan en supuestos con relacin a las

estrategias y planes propuestos en el largo plazo que no se vienen
cumpliendo: no se obtienen los resultados en funcin de las ventas o el
crecimiento esperado de las ventas, se entiende que la estrategia de M&A
considera periodos de maduracin de las ventas de acuerdo a la estrategia
de plataforma (portafolio de productos que comparten similar tecnologa)
que, mediante la implementacin y aplicacin de sinergias y economas de
escala, logra sustentar la tasa de crecimiento. En conclusin, no se puede
lograr lo planteado si no se controlan los niveles de costos y gastos de la
empresa, y si no se identifica deterioro en los indicadores de eficiencia.

Se debe constituir en forma permanente un fondo de garanta de cobertura

para la volatilidad de los precios de las materias primas; que la empresa sea
el principal importador de trigo y soya en el pas justifica su constitucin.
Pese a que se definen las prdidas en el mercado de derivados como un
hecho no recurrente, la dispersin de los precios de materias primas, del
tipo de cambio y de la tasa de inters corresponde a efectos del riesgo
sistemtico que todas las empresas deben manejar y para las cuales deben
buscar mecanismos cuyos efectos sean mitigados sin generar fuertes
impactos en sus resultados.

Se debe alcanzar la meta en los plazos estipulados en cuanto a ventas,

impulsadas por compras de empresas, fusiones y adquisiciones. Esta
estrategia demanda principalmente fondos de deuda directa y, ante la
estructura actual, se recomienda redefinir los objetivos y metas inmediatas
sin que afecten los resultados de la empresa. Por otro lado, se debe otorgar
una mayor amplitud en el proceso de maduracin de los flujos de empresas
adquiridas hasta que se establezcan las estrategias de plataforma; no se
pueden presionar los fondos corrientes para lograr objetivos de largo plazo;
pese a que se percibe el deseo de alcanzar metas en plazos menores a los
establecidos, ello presiona los fondos corrientes.

Se recomienda finalmente, comprar y mantener la accin de Alicorp, la

trayectoria es hacia arriba, a recuperar su precio lentamente conforme
mejoran sus indicadores internos y se normaliza la posicin externa,
estamos ante un escenario de alta volatilidad con perspectiva de
recuperacin de la empresa.
9.-CONCLUSIONES

Leslie Pierce es una persona equilibrada (Gerente general del alicorp S.A.A),.
Ingres al grupo Romero en 1991 para hacerse responsable de dirigir la
transformacin de uno de los buques insignia del grupo: Alicorp. Ese mismo
ao, la economa del Per dej atrs el proteccionismo, lo que represent la
desaparicin de varias empresas locales de consumo, que hasta ese
entonces pertenecan a los grupos econmicos ms slidos del pas. Muchas
quebraron, otras fueron adquiridas por transnacionales. Ese pudo ser el caso
de Alicorp, de no ser por las estrategias que se implementaron: crecer hasta
lograr economas de escala, incrementar el portafolio de productos a partir
de adquisiciones y apuntar a la internacionalizacin, sin perder de vista la
eficiencia
 10.-Glosario

1. Apetito de Riesgo: Nivel de riesgo que la organizacin est dispuesta a

aceptar como parte de la ejecucin de las estrategias para el logro de
sus objetivos.

2. Control: Mecanismo preventivo o detectivo adoptado por el responsable de

administrar el riesgo (Dueo de Riesgo) con el objetivo de minimizar
desviaciones, ineficiencias e incumplimientos en la ejecucin de
actividades.

3. Dueo de Riesgo: Persona responsable de la gestin, seguimiento y

control de un riesgo identificado en los procesos de los cuales es
responsable, incluyendo la implementacin de controles.

4. Dueo de Control: Persona responsable de la ejecucin de los controles

adoptados en un determinado proceso o grupo de procesos.

5. Estrategias de respuesta al riesgo:

a. Reducir o Mitigar: Establecer controles para disminuir la probabilidad
de ocurrencia del riesgo y/o el impacto financiero del riesgo.
 b. Mantener: Conservar el riesgo en su nivel actual a travs de un
adecuado monitoreo del mismo. Estrategia adoptada cuando el
costo de implementar un control no justifica el beneficio de reducir
el riesgo.

c. Evitar: Dejar de realizar la actividad que genera el riesgo. Por lo

general, implica redisear el plan operativo o de negocios.

d. Transferir: Transferir las actividades que generan el riesgo a un

tercero cuya capacidad financiera o nivel de especializacin en
cierta materia le permita administrar razonablemente el riesgo o
enfrentar las prdidas originadas ante la ocurrencia del riesgo.

6. Gestin Integral de Riesgos: La Gestin de Riesgos es un enfoque

sistemtico para minimizar la exposicin de la organizacin al riesgo. Un
sistema de Gestin de Riesgos incluye diversas polticas,
procedimientos, metodologas y prcticas que funcionan en conjunto y
con alcance a toda la organizacin para identificar, analizar, evaluar, y
monitorear los riesgos.

7. Macroproceso: Conjunto de procesos relacionados con un objetivo comn.

Tienen un inicio y fin identificados que mutuamente generan valor y
permiten el logro de objetivos afines.

8. Mapa de Riesgos: Herramienta que permite analizar la informacin sobre

el nivel de exposicin de los riesgos a los que est expuesta la
organizacin y establecer las estrategias adecuadas de respuesta al
riesgo.

9. Proceso: Conjunto de actividades o eventos que se realizan en secuencia

con un objetivo especfico.

10. Proceso documentado: Para fines de la evaluacin de riesgos, los

flujogramas documentados cumplen con las siguientes caractersticas:
a. Descripcin de actividades secuenciales de inicio a fin.
b. Descripcin de riesgos y controles asociados a cada actividad, segn
corresponda.
c. Identificacin de roles participantes en cada actividad crtica.
d. Referencia a las Polticas y/o Procedimientos relacionados con la
ejecucin de actividades, segn corresponda.
e. Referencia a los sistemas que soportan la ejecucin de la actividad

11. Pruebas de efectividad de controles: Procedimientos realizados

para comprobar la correcta y consistente ejecucin de las actividades de
control.

12. Tolerancia al Riesgo: Nivel aceptable de riesgo que la organizacin

est dispuesta a aceptar con respecto al logro de un objetivo especfico
o grupo de objetivos. Tambin se puede entender como el Apetito de
Riesgo aplicable a nivel de macroproceso o tipo de riesgos.
13. Riesgo: Cualquier evento interno o externo que puede afectar
negativamente el logro de los objetivos de la organizacin. Se clasifican
en:

a. Riesgos estratgicos: Se asocian con la forma en que se administra

la organizacin. El manejo del riesgo estratgico se enfoca en
asuntos globales relacionados con la misin y el cumplimiento de los
objetivos estratgicos.

b. Riesgos operativos: Comprende los riesgos relacionados con la

operatividad de los procesos y los sistemas de informacin que los
soportan para el logro de sus objetivos.

c. Riesgos financieros: Relacionados con el manejo de los recursos

financieros de la organizacin. (ejecucin presupuestal, elaboracin
de los estados financieros, pagos y manejo de excedentes de
tesorera)

d. Riesgos de cumplimiento: Aquellos relacionados con la capacidad de

la organizacin para cumplir con las exigencias legales,
contractuales, de tica pblica y en general con su compromiso ante
la comunidad.

13.- ANEXOS

LAS EMPRESAS MULTINACIONALES Y LA GLOBALIZACIN

Como se ha afirmado, la EM, en el contexto de la globalizacin, se

constituye en un actor protagnico en la medida en que a travs de esta se
canalizan los mayores flujos de inversin, servicios, capital, comercio y
conocimiento, lo cual ha rebasado fronteras y afectado la situacin de todos
los actores nacionales. Hay una estrecha relacin entre la naturaleza de la
globalizacin y la razn de ser de la EM y viceversa. Estudiar la evolucin de
la globalizacin es examinar el desenvolvimiento de la EM. Son dos
fenmenos que se complementan y se retroalimentan. La EM, como se
demostrar ms adelante, se ha adecuado, en unos casos, a los cambios de
la globalizacin y, en otros, introduce y lidera las transformaciones de esta
ltima. En este sentido, la EM presenta caractersticas diferentes en la
primera y en la segunda etapa de la globalizacin. Desde el punto de vista
conceptual, el anlisis del papel de la EM en la economa mundial es
relativamente nuevo2 . La misma aparece en la segunda mitad del siglo XX
y considera, como ya se afirm, a la EM como firmas que operan en ms de
un pas. De manera ms amplia, y as se concebir en este ensayo, se
entiende por EM firmas que controlan operaciones o activos que generan
ingresos en ms de un pas (Jones, 2005). Se dejan de lado, en
consecuencia, otro tipo de expresiones de este tipo de empresas y, en
particular, las que suelen calificarse como transnacionales. En este sentido,
la EM tiene como caracterstica fundamental el hacer inversin extranjera
en uno de los dos tipos tradicionales de la misma: Inversin de Portafolio (IP)
o Inversin Extranjera Directa (IED). El primer tipo de inversin implica para
la EM involucrarse en la adquisicin de valores extranjeros, sin control sobre
la administracin o direccin de la empresa receptora del capital. En el
segundo, la EM logra el dominio de la administracin y la direccin de la
empresa; esto se puede alcanzar

GLOBALIZACIN Y ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Los cambios tecnolgicos y la continua cada en los costos de la

comunicacin y el transporte han sido factores clave tras la integracin
global, y la mayora de los pases estn revirtiendo las polticas de
sustitucin de importaciones diseadas para prevenir la necesidad de
intercambio. Los gobiernos buscan mejorar la competitividad internacional
de sus economas en lugar de aislarlas detrs de muros protectores. Los
pases en desarrollo han hecho grandes progresos en educacin y capital
fsico e infraestructura, disparando as su capacidad productiva y su
competencia en los mercados mundiales. Este desplazamiento en la
estrategia de desarrollo ha sido fortalecido por las tecnologas de la
comunicacin que han disminuido las distancias. Productos, capital, gente e
ideas viajan ms rpido y ms barato que antes. Los pases en desarrollo
tienen mucho que ganar mediante la extensin de su participacin en las
redes globales de exportacin. La autarqua no es una opcin viable en un
mundo interdependiente donde, para la mayora de los pases,
desconectarse significa marginalizarse.

Este destino generalmente es peor considerado que el de incorporarse bajo

condiciones temporales de dependencia. 4.1 Rasgos de la globalizacin El
comercio internacional y el flujo de capital figuran entre los canales ms
importantes de la integracin global. El movimiento de bienes y servicios a
travs de las fronteras ha crecido en gran medida en aos recientes
llegando a ms del 45 % del PIB mundial en 1990, desde el 25 % de 1970.
Tambin se ha producido un desplazamiento a actividades de mayor valor
agregado: en los pases en desarrollo la participacin en la exportacin de la
industria manufacturera se triplic de 20 a 60 % entre 1970 y 1990, segn
el Informe sobre el Desarrollo Mundial (Banco Mundial, 1995). Los efectos
dinmicos en el crecimiento econmico son ms visibles cuando el comercio
abierto se da conjuntamente con importaciones fuertes de capital y
tecnologa. Es una consecuencia lgica que el capital sea crecientemente
mvil en la bsqueda de mejores beneficios. El flujo de capital bruto (hacia
adentro y hacia afuera) subi de 5 a 10 % del PIB en pases de ingresos
bajos y medios durante las ltimas dos dcadas. El capital se mueve ms
claramente hacia pases exitosos y queda afuera de los pases donde las
relaciones riesgo-beneficio son desfavorables. Los flujos fuertes de capital
entre fronteras han sido un fenmeno importante en la nueva economa
global a medida que ms pases adoptan mercados libres y liberalizan el
comercio y la inversin. La inversin extranjera directa (FDI: Foreing Direct
Investment) ha fomentado la integracin de mercados nacionales
particulares y ha sido el motor del comercio mundial y del crecimiento
econmico