Capitolul I.

Abordri teoretice cu privire la comunicarea n practica

managerial.
Comunicarea este un ansamblu de actiuni care au in comun transmiterea de informatii in
interiorul perechii emitator - receptor.
Comuniacrea manageriala nu poate fi privita doar ca o comunicare interumana deoarece
are scop specific si mijloace proprii de realizare. Aceasta nu este ceva propriu unei persoane ci o
relatie complexa intre conducatori si condusi menite sa asigure realizarea unui schimb de mesaje,
informatii, de puncte de vedere intre acestia, cu scopul de a asigura desfasurarea unei activitati
performante. Comunicarea manageriala nu se realizeaza la intamplare. Misiunea ei consta in
sprijinirea aplicarii strategiei organizatiei.
La ntrebarea de ce comunicm ntr-o organizaie? pot exista o multitudine de rspunsuri,
cteva fiind ns unanim acceptate:
funciile managementului nu pot fi operaionale n lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a
obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional, de
armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a
personalului, se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial
pentru existena i succesul organizaiei, ea fiind prima responsabilitate a managerului;

comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesare

orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n
ansamblul su, i a mediului acesteia;

prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor

individuale i generale ale organizaiei;

aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i

utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea
comportamentului angajailor spre performan i satisfacii;

contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre

efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.

Se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu

implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se
angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine, nesatisfctor sau insuficient.

3
 Ca i n viaa de zi cu zi, i n comunicarea organizaional ne referim la cele dou categorii
de baz :
- comunicarea verbal (scris, oral i mai nou, electronic, cu meniunea c exist autori care
consider c acest tip de comunicare trebuie luat separat ; punctul comun cu celelalte dou
rmne folosirea cuvntului ca instrument de baz) ;
- comunicarea non-verbal (care deine de fapt o proporie covritoare din cantitatea de mesaje
transmise, aproximativ 70% i care mbrac forme cunoscute precum gesturi, mimic, tonul
vocii, inuta sau punctualitatea)
Procesul de comunicare inten din cadrul organizaiilor, privit n ansamblu, poate fi
mprit n urmtoarele categorii:
1. Comunicarea operaional include ntreg ansamblul de mesaje ce-i leag pe angajaii
organizaiei n aciunile de nfptuire a planului ei operaional, respectiv totalitatea procedurilor
concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea operaional intern
cuprinde: ordine i instruciuni date de supraveghetori lucrtorilor; dialogul oral ntre lucrtori pe
probleme de munc; situaii ntocmite de personalul operativ n diferite domenii - producie,
vnzari, finane, stocuri, ntreinere etc, prin care se raporteaz ndeplinirea sarcinilor de munc.
2. Comunicarea instituional se definete preciznd modalitatea optim de funcionare a
sistemului de comunicare : ntre cine se realizeaz comunicarea, care structuri ocup un loc
central i care sunt marginale n procesul de comunicare.
Prin comunicare formal se neleg toate schimburile de informaie care au loc prin
canalele formale, oficiale de comunicare, n ambele direcii: vertical ascendent i vertical
descendent.
Comunicarea descendent (sau ierarhic)
Ca i direcie, se refer la informaia cel mai mult pus n practic. Mesajele pleac de la
un anumit nivel ierarhic i sunt destinate ealoanelor inferioare. Ca i mijloace, se refer la:
- mijloace de comunicare scrise: jurnalul/ziarul intern (newsletter), afie, nota de serviciu,
e-mail-ul, manuale de perfecionare, directive de politic intern a companiei, documente interne
care reglementeaz practici de munc i de comportament;
- mijloace de comunicare orale: telefonul, conversaii, interviuri formale, discursuri,
ntlniri formale de informare sau instruire, grupuri de lucru etc.
Ca i funcie, comunicarea descendent este un instrument clasic al managementului, ea
fiind utilizat pentru a forma, informa i direciona personalul.
Comunicarea ascendent (sau salarial)
Ca i direcie, comunicarea are loc de jos n sus, de la nivelurile ierarhice cele mai joase
ctre cele mai nalte. Ca i mijloace, comunicarea ascendent se exprim prin: ntlniri de grup,
4
interviuri, sisteme de sugestii (de exemplu, cutii de sugestii care pstreaz anonimatul celor care
fac sugestii), recompense pentru sugestii eficiente, sondaje, afie. Ca i funcie, acest tip de
comunicare este fundamental pentru cunoaterea aspiraiilor personalului i pentru dezamorsarea
eventualelor conflicte i tensiuni. Factor al unui climat social bun, este i un mijloc de a ameliora
performaele ntreprinderii prin oferirea permanent de feedback real asupra situaiei existente.
Comunicarea orizontal (sau lateral)
Ca i direcie, n acest caz nu exist nici o noiune ierarhic; este un schimb de la egal la
egal, ntre sectoare diferite, servicii sau departamente. Ca i mijloace, comunicarea orizontal se
realizeaz natural n structuri mici: toat lumea se cunoate, ocaziile de dialog sunt multiple,
trebuie totui s se bazeze pe o organizare mai serioas la structurile nalte: ntlniri ntre servicii,
diverse mijloace de informare deschis (reviste, panou de afiaj etc.) i bineneles cel mai des
folosit mijloc n zilele noastre: comunicarea electronic prin intermediul intranetului.
Sistemul de comunicare formal este completat de reeaua de comunicare informal,
sistemul neoficial de comunicare compus din toate mesajele transmise fr un scop oficial, de
exemplu conversaii ntre colegi n timpul pauzelor sau ocazii informale precum aniversri ale
companiei, petreceri, picnicuri etc
Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei informri
corecte, eficiente i eficace att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii
optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i
organizaionale stabilite.
O parte important a comunicrii manageriale este comunicarea direct dintre superior i
subordonat. Pentru a vedea ct de bun este comunicarea dintre ef i subordonat trebuie evaluat
gradul n care eful i subordonatul cad de acord n chestiuni de serviciu i fiecare este sensibil la
punctul celuilalt de vedere. Problemele apar atunci cnd diferenele de percepie sunt extreme i
persistente, nu atunci cnd exist mici dezacorduri. Cercetrile arat, c efii i subordonaii
percep diferit urmtoarele aspecte :
Procesul de comunicare const din patru elemente:

Emitentul- persoana care genereaz, culege i transmite informaia;

Informaia propriu zis;
Mijloacele i procedeele de transmitere a acestei informai;
Receptorul- persoana cruia i este destinat informaia.

n cadrul procesului de comunicare, pe lang elementele constitutive, fra de care nu poate

exista propriu-zis comunicarea emitor,receptor,mesaj,cod,canal- apar o serie de obstacole sau
bariere.
Exista patru tipuri de bariere de comunicare:
5
 1. bariere de limbaj ( dificulti de exprimare, expresii i cuvinte cu sensuri diferite);
2. bariere de mediu ( suporturi informaionale necorespunzatoare, diferene ntre pregatirea
emitorului i a receptorului, climat de munca necorespunztor);
3. bariere datorate poziiei emitentului sau receptorului ( imaginea dinspre cellalt nso it
uneori de idei preconcepute, sentimentele comunicatorilor);
4. bariere de concepie (presupuneri, lips de atenie i de interes la receptare, exprimarea
greit a mesajului, concluzii grbite);
Soluiile pentru inlturarea acestor bariere consta n: planificarea comunicrii, alegerea
momentului oportun, determinarea scopului acesteia, clarificarea ideilor nainte de punerea n
practic, folosirea unui limbaj adecvat.
O alta clasificare mparte obstacolele n:
bariere fizice (distan, spaiul);
bariere social (concepi diferite dinspre via);
bariere gnoseologice (lipsa experienei,a cunotinelor);
bariere sociopsihologice (obiceiuri, tradiii, prejudeci);
bariere geografice (distan n spaiu);
bariere istorice (distan n timp);
bariere statalo-politice ( regimuri politice diferite);
bariere economice (lipsa mijloacelor financiare);
bariere tehnice (lipsa tehnicii);
bariere lingvistice (necunoaterea sau slaba cunoatere a limbilor strine);
bariere psihologice (percepie,memorie, convingere);
Funciile comunicrii manageriale trebuie privite i intelese n unitatea i
intercondiionalitatea lor. Orice supra sau subdimensionare a unei funcii in raport cu celelalte
nu corespunde realitii.
Funciile comunicrii manageriale:
1. Informarea - asigurerea accesului la infomaii; furnizarea informaiilor necesare
desfurrii unei activiti care s permit realizarea obiectivelor; furnizarea informaiilor
nesesare implementrii deciziilor.
2. Transmiterea deciziilor -comunicarea operativ a deciziilor; crearea unui climat care s
stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea deciziei.
3. Influenarea receptorului - organizarea de dialoguri cu angajaii cu asigurarea de
feedback; stimularea comunicrii dintre angajai; impulsionarea iniiativei i
creativitatii.
4. Instruirea angajaiilor- tranmiterea cunotinelor necesare perfecionrii pregtirii
profesionale, dezvoltrii spirituale; dobndire aptitudinilor i competenelor necesare
exercitrii profesiei; amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele,de a
aborda i soluiona eficient problemele.

6
 5. Crearea de imagine-asigurerea informaiilor necesare crerii de imagine personal i
organizaional; formarea unei cunotinte de apartenen la organizatie.
6. Motivarea angajaiilor -furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i
participarea angajailor la realizarea sarcinilor; recunoaterea realizrilor performane;
evaluarea corect a angajailor; ntretinerea unui climat favorabil de munc;stimularea
ncrederii n sine.
7. Promovarea culturii organizaionale -transmiterea elemntelor culturii organizaionale
(sloganuri, norme, sisteme de valori); lrgirea orizontului cultural al angajailor;
dezvoltarea imaginaiei i creativitii; stimularea nevoilor etice i estetice.

Managerii trebuie s devin eficace i eficieni i n ipostaza de receptori ai mesajelor. n

acest sens, urmtoarele abiliti sunt considerate eseniale:

- S fie ateni (managerii, orict de ocupai ar fi, trebuie s acorde atenie tuturor mesajelor pe
care le primesc);
- S fie buni asculttori (s se abin din a-i ntrerupe pe ceilali, s menin contactul vizual, s
pun ntrebri dup primirea mesajului pentru clarificarea elementelor confuze, s parafrazeze
sau s refrazeze punctele importante ca i form de feedback);
- S manifeste empatie;
- S neleag stilurile lingvistice prin contientizarea diferenelor culturale.

Capitolul II. Analiza practic a temei n cadrul SRL Rincom-Grup

2.1 Istoricul. Caracteristica firmei
Rincom-Grup este o societate comercial de import i distribuie.
7
 ntreprinderea a fost nfiinat n iulie 2001, pornind cu un portofoliu mic de produse
alimentare.
n prezent gama de produse include:
Produse de curenie (Promax, Papilion, Dasil, Golf, Spectra)
Cosmetice ( Greenline, Papilion, Aroma Body, Aroma Face, Aroma Baby, Aroma Hair)
Produse pentru igiena oral (Aroma Astera, Astera Kids, Astera Paradont)
Produse alimentare (Kaija, Lactima, Mispol)
Ingrediente pentru industria alimentar (PreGel, Bocker, Sonneveld, Ken , Coquus)
Aceast ntreprindere deine exclusivitate de distribuie pentru majoritatea produselor pe
care le comercializeaz.
Partenrii de import sunt din peste 15 ri, printre care, Germania, Bulgaria, Spania, Italia,
Romania, Olanda, Estonia, Turcia, Ucraina, Rusia etc.
Produsele sunt distribuite n toate raioanele Republicii Moldova.
Societatea comercial activeaz n spaii proprii, cu o suprafa de 4600 m 2, cu un
colectiv de peste 50 de persoane. Spaiile acestora de depozitare sunt dotate cu frigidere de
producie german cu un volum de 1300 m3 care asigur pstrarea i congelarea mrfurilor la o
temperatur de la +5C pn la -25C. De asemenea au n proprietate i maini de tonaj mare care
asigur distribuirea rapid i eficient a produselor pe ntreg teritoriu al Republicii Moldova.
Sunt mereu n cutare de produse noi, pentru a le face accesibile si consumatorilor din Moldova.
n luna august 2010 ntreprinderea a nceput sa importe detergeni de cea mai nalt
calitate, din Europa, n baza certificatelor de calitate ISO.
SRL Rincom-Grup are n fruntea conduceri directorul, n subordinea acestuia este
directorul adjunct. ntreprinderea are 3 departamente: Contabilitatea, n frunte cu contabilul ef,
urmat de contabili ordinari i de doi operatori; Departamentul comercial n frunte cu directorul
commercial n suboridinea cruia se afl agenii de vnzri; Departamentul financiar n frunte cu
directorul financiar, urmat de eful de deposit, care deasemenea se afl n subordinea directorului
adjunct, urmat de doi magazinieri i cinci oferi.(Anexa 1)

2.2. Comunicare n cadrul ntreprinderi

Comunicarea joac un rol vital n implementarea eficace a schimbrii n cadrul
organizaiei deoarece angajaii trebuie s primeasc la timp informaia referitoare la motivele
schimbrii i la consecinele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare se
poate face numai prin furnizarea informaiei corecte prin canale oficiale i eliminarea zvonurilor
Comunicarea n cadrul SRL Rincom-Grup are loc sub toate formele, respectiv comunicare
intern formal i informal, comunicare ntre departamente i ntre membrii departamentelor
8
precum i comunicare extern. nformaiile de interes general sau cele menite s asigure buna
funcionare a organizaiei, ordine, regulamente, dead-line-uri, rapoarte, contracte sau evenimente
externe sunt trimise de cele mai multe ori prin intermediul e-mail-urilor fie managerului de
department fie fiecrui membru in parte, n funcie de informaia transmis n timp util i
cerndu-se obligatoriu un e-mail de confirmare a primirii informaiilor astfel evitndu-se scuze de
genul nu am fost informat, nu am tiut, nu mi s-a transmis.

Director
Director Comercial
Contabil ef
Director adjunct
Director Financiar
Contabil

Ageni de vnzri Operatori Depozit oferi

Informaie (comenzi) Produse

Clieni

Fig.1. Schema general de comunicare i circulaie a informaiei n cadrul operaiuni de

comercializare a produselor .
n cadrul acestei ntreprinderi managerul indentific scopurile i obiectivele pe care
trebuie realizate i le comunica fie prin email sau comunicare direct subalternilor si, acestia la
rndul su transmind informaia mai departe. ntreg procesul de comercializare ncepe de la
primirea sarcinilor operative de ctre ageni de vnzrii. Acestia indentific poteniali clieni, le
propun produsele firmei i n final plaseaz comanda acestora prin intermediul platfermei
existente cu ajutoru gadgetelor Pocket PC. Comanda plasat pe aceast platform este procesat
de operatori, care transmit operaiunea spre executare, specificnd toate detaliile efului de
depozit, cu ajutorul magazinierilor transmit spre transportare marfa ctre clien i. Tot o data
operatoti stocheaza si prelucreaz informaia i o transmit n contabilitate, care dup necessitate
o transmit directorului commercial, financiar i cel adjunct, i n final datele despre tranzactiile
effectuate ajung spre director,

n cadrul analizei procesulu de comunicare, a fost elaborate un chestionar de cercetare

ndreapt spre angajaii societii SRL Rincom-Grup, pentru indentificarea percepiei acestora

9
cu privire la comunicarea cu managerii, precum i rolul comunicrii manageriale in relaia cu
angajaii.
n urma aplicrii chestionarelor celor zece angajai din diferite departamente, rezultatele
obinute s-au studiat din punct de vedere cantitativ, dar i calitativ.
1. Exista o buna comunicare n cadrul ntreprinderi dmv.?
La acest ntrebare 7 persoane au rspuns pozitiv i 3 negativ. Din analiza rspunsurilor
la ntrebarea de mai sus, reiese faptul c 70% dintre angajaii intervievai consider c exist o
bun comunicare in cadrul organizaiei .
2. Considerai c managerul v ofer informaiile necesare pentru a va putea desfura
activitatea eficient?
Astfel 8 din angajai intervievai au rspuns pozitiv, unul negatin i unul- nustiu. n
general acetia consider c managerul le ofer informaiile necesare pentru a-i putea desfura
activitatea in mod eficient.
3. Considerai c avei o relaie de comunicare deschis cu managerul dumneavoastr?
Referitor la relaia de comunicare dintre manageri i angajai, cei din urm
consider c exist o relaie bun de comunicare. Att cei care au rspuns afirmativ, ct i cei care
au rspuns negativ au fost n numr egal de 4. De asemenea restul angajailor nu au tiut s ofere
un rspuns concret.
4. Este important pentru dumneavoastr relaia dict de comunicare cu managerul?
La aceast ntrebare toi cei intervievai au rspuns la fel, adic afirmativ la aceast
ntrebare. Pentru toi angajaii este important relaia de comunicare cu eful direct.
5. Considerai c ar trebui mbuntit comunicarea cu managerul dumneavoastr?
La aceast ultim ntrebare, 6 dintre respondeni au considerat c ar trebui mbuntit
comunicarea cu managerul. 2 nu stiu , pe cnd doar 2 spun c nu ar fi necesar o mbuntire a
relaiei de comunicare nu eful direct.
6. n cadrul firmei n care lucrai considerai c exist accesibilitate i disponibilitate din
partea managerilor sde a asculta opiniile angajailor?
Din analiza rspunsurilor acestei ntrebri, reiese faptul c 5 dintre cei ntrebai au spus c
exist accesibilitate i disponibilitate din partea managerilor superiori de a le asculta opiniile, 3
consider c nu exist disponibilitate din partea managerilor lor, iar 2 refuz s ofere un rspuns.
2.2 Analiza SWOT a ntreprinderi SRL Rincom-Grup
Procesul de comunicare n cadrul intreprinderii date are att puncte forte ct i slabe, astfel
n continuare sunt indentificate unele dintre ele pentru a ne crea o situaie mai clar asupra
modului de desfurare a procesului de comunicare. Tot aici vom indentifica unele oportuniti i

10
desigur ameninri care ar putea influena att pozitiv ct i negativ asupra modului de
comunicare n ntreprindere.

Puncte forte Puncte slabe

- Cultura organizatorica bine conturat; - Probleme n operarea sistemului

- Pia bine definit;
informational;
- Utilizarea unor metode innovative de
- Feedback insuficient n funcie de
comunicaie;
situaie att pe vertical ct i pe
- Gam larg de produse;
- Colectiv prietenos; orizontal.
- Utilizarea metodelor alternative de - Majorarea taxelor vamale;
- Stocuri de marfuri care se altereaz
comunicare;
usor;

Oportuniti Ameninri/ riscuri

- Acaprarea unor noi segmente de - Schimbarea condiiilor de import;

- Creterea preurilor;
pia;
- Ptrunderea unor concureni noi;
- Utilizarea unor tehnici transmitere a
- Vulnerabilitatea la fluctuaiilei
informaiei i de motivare a
mediului de afaceri
angajailor;
- Desfurarea diferitor activiti i cu
scopul mbuntirii comunicrii
informale i interpersonale;
- Utilizarea a cutiilor de sugestii, ca
surs important de feedback;

Capitolul III. Probleme i soluii

n urma observaiei efectuate au fost identificate mai multe probleme att la nivelul
comunicrii ntre manageri i membrii departamentelor ct i la nivelul comunicrii ntre
departamente. S eobserva c de cele mai multe ori feed-back-ul din partea angajailor n cadrul
edinelor cu managerii lipsete de cele mai multe ori.

11
 Exist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de comunicare. De
obicei managerii comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i ntr-un mod mai
formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.

Una din problem majore de comunicare cu care s-s confruntat ntreprinderea n ultima
vreme a fost cea a utilizri utilajului nvechit, i anume a gadgeturilor utilizate de agen i de
vnzri, prin intermediul crora se plasa comanda. Astfel precesul de comunicare ntre ageni de
vnzri i operatori era adesea ntrerupt din motive tehnice.
Pentru rezolvarea problemei date, managerul a recurs la schimbarea acestor gadgeturi, cu
unele mai noi, cu ajutorul crora nu doar s-a eficientizat procesul de comunicare ntre agen i de
vnzri i operatori, dar i piermite transmiterea informaiei ctre poteniali clien i ct mai
eficient.
Pentru mbuntirea procesului de comunicare se propun urmtoarele recomandri:

Transmiterea clar a mesajelor

Simplitatea mesajelor, s nu transmitem mai multe informaii deodat, fr nici o ordine
i legtur logic ntre ele.
Explicarea motivelor care au determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct
persoana s neleag sensul efortului su;
Multiplicarea canalelor de comunicare in vederea creterii probabilitii de recepie a
mesajului;
Repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor;
Existena unui climat favorabil in ntreprindere, care s permit subordonailor
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare;
Diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite niveluri ale ntreprinderii favorizeaz
exprimarea spontana a angajailor;
De fiecare data cnd este posibil s se ia decizii comune intre diferite compartimente.
O comunicare eficient ar avea in vedere tocmai evitarea unor asemenea situaii
prin renunarea la modaliti inutile si costisitoare care ngreuneaz luarea deciziilor i
soluionarea problemelor.

Concluzii

Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei

colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei. Schimbul continuu de mesaje genereaz
unitatea de vederi i implicit, de aciune, prin armonizarea cunotinelor privind scopurile, cile
i mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a

12
grupurilor sub aspect afectiv(emoional, sentimental) i motivaional (opinii, interese, convingeri,
atitudini).
Comunicarea face parte din infrastructura organizaiei. Orice efort de dezvoltare a unei
organizaii trebuie s aib n vedere cu prioritate latura uman a dezvoltrii ei, iar comunicarea
eficace i eficient este singura cale prin care oamenii i pot corela n mod sinergetic eforturile.
Comunicarea este un factor foarte important n luarea deciziilor, n promovarea imaginii
organizaiei i n asigurarea stabilitii ei. Decizia presupune acordarea unei atenii sporite
elaborrii mesajelor i retroaciunii acestora.
Indiferent de sistemul social, de modul sau de organizare comunicarea ndeplinete
unele funcii cum ar fi: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea
culturii, integrarea resurselor umane, etc.
Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite
nelegerea i destinderea atmosferei de munca din firma. Arta de a comunica bazata pe respectul
fata de ceilali i pe evitarea conflictelor este eficienta pentru firma. Pentru climatul de munc,
pentru reactivitatea i creativitatea sa, este important ca firma s dezvolte prin cultura sa proprie
o veritabila arta de a comunica. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta l d
subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive in progresul firmei.
O comunicare eficace n interiorul organizaiei contribuie la crearea unui climat
organizaional motivant, iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale) pot
fi depite prin luarea de msuri care s conduc la mbuntirea calitii comunicrii (un stil
managerial deschis, stabilirea clar de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil de
comunicare i elaborarea unei strategii, includerea programelor de training pentru dezvoltarea
abilitilor de comunicare.)

Bibliografie

1. Anchel, P., Stiluri i metode de comunicare, Editura Aramis, Bucureti,(2003).

2. Balanica, S. - Comunicare in afaceri,(2003),Bucureti, Editura ASE.
13
3. N.Burlacu. Management general. Carte online
4. Agabrian M., Strategii de comunicare eficient. Iai, Ed. Institutul European,2008
5. http://www.rincom.md/

14