Sunteți pe pagina 1din 24

UNIVERSITATEA DANUBIUS DIN GALAI

DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN I FRECVEN REDUS


FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENT

Note de curs

Anul I, semestrul I

Lector univ. dr.


MANUELA PANAITESCU

Editura Universitar Danubius, Galai


2015
Toate drepturile pentru aceast lucrare sunt rezervate autorului. Reproducerea ei
integral sau fragmentar este interzis.

Editura Universitar Danubius este recunoscut de


Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice
din nvmntul Superior (cod 111/2006)
CUPRINS

1. Introducere n management
1.1. Conceptul de management. Management, tiin i art 8
1.2. Procese, relaii i funcii ale managementului 11
1.3. Sistemul de management 13
1.4. Principiile i metodele de management 15
Obiectivele specifice unitii de nvare
Rezumat 22
Teste de autoevaluare 22
Bibliografie minimal 24

2. Sistemul de management al firmei


2.1. Firma - obiect al managementului. Factorii mediului 26
ambiant
2.2. Conceptul de strategie 31
2.3. Diagnosticarea strategic 34
2.4. Elaborarea i implementarea strategiei unei firme 39
Obiectivele specifice unitii de nvare
Rezumat 43
Teste de autoevaluare 43
Lucrare de verificare 45
Bibliografie minimal 45

Management 3
3. Organizarea structural
3.1. Conceptul de structur organizatoric 47
3.2. Elementele componente ale structurii organizatorice 49
3.3. Tipologia structurilor organizatorice 54
3.4. Structura procesului decizional 55
Obiectivele specifice unitii de nvare
Rezumat 61
Teste de autoevaluare 61
Bibliografie minimal 63

4. Sistemul informaional al firmei


4.1. Conceptul de sistem informaional 65
4.2. Componentele sistemului informaional 67
4.3. Circuitul i procedura informaional 72
4.4. Analiza i proiectarea sistemului informaional 75
Obiectivele specifice unitii de nvare
Rezumat 78
Teste de autoevaluare 78
Lucrare de evaluare 80
Bibliografie minimal 80

Rspunsuri la ntrebrile din testele de autoevaluare


Bibliografie (de elaborare a cursului)

Management 4
INTRODUCERE
Modulul intitulat Management se studiaz n anul I i vizeaz dobndirea de
competene n domeniul Economic.

Obiectivele avute n vedere sunt urmtoarele:

nsuirea metodologiei de baz utilizat n management;


nelegerea metodelor de management a unei organizaii;
Cunoaterea funciilor i principiilor managementului;
nelegerea i utilizarea sistemului decizional dintr-o organizaie.

Coninutul modulului este structurat n urmtoarele uniti de nvare:


Introducere n management;
Sistemul de management al firmei;
Organizarea structural;
Sistemul informaional al firmei.
In prima unitate de nvare, intitulat Introducere n management, vei regsi
operaionalizarea urmtoarelor obiective specifice, care i vor da capacitatea:
- s utilizezi adecvat noiunile de baz din management;
- s argumentezi funciile managementului;
- s cunoti principiile managementului;
- s nelegi metodele de management utilizate ntr-o organizaie, dup ce vei
studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat. Pentru
aprofundare i autoevaluare i propun exerciii i teste adecvate.

n cea de a doua unitate de nvare, intitulat Sistemul de management al


firmei vei regsi operaionalizarea urmtoarelor obiective specifice. Vei avea
astfel capacitatea:
- s descrii factorii mediului ambiant care influeneaz o organizaie;
- s distingi tipurile de strategii aplicate la nivelul unei firme;
- s elaborezi o strategie de ansamblu a unei firme, dup ce vei studia
coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat. Pentru
aprofundare i autoevaluare i propun alte exerciii i teste adecvate.
Ca sa i evaluez gradul de nsuire a cunotinelor, vei rezolva o lucrare de
verificare, pe care, dup corectare, o vei primi cu observaiile adecvate i cu
strategia corect de nvare pentru modulele urmtoare.
n cea de a treia unitate de nvare, intitulat Organizarea structural, vei
regsi operaionalizarea urmtoarelor obiective specifice. Vei avea astfel
capacitatea:
- s explici conceptul de structur organizatoric;
- s descrii elementele componente ale structurii organizatorice;
- s detaliezi tipologia structurilor organizatorice;
- s defineti principiile de baz ale alctuirii structurii organizatorice;
Management 5
- s detaliezi structura procesului decizional;
- s aplici cunotinele privind strategiile decizionale la nivel de firm, toate
acestea dup ce vei studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia
recomandat. Pentru aprofundare i autoevaluare i propun alte exerciii i
teste adecvate.
Dup ce ai parcurs informaia esenial, n ultima unitate de nvare Sistemul
informaional al firmei, vei dobndi, odat cu cunotinele oferite, i
competene graie crora vei fi capabil:
- s identifici componentele sistemului informaional;
- s aplici cunotinele privind circuitul i procedura informaional;
- - s analizezi sistemul informaional dintr-o organizaie. A doua lucrare de
verificare pe care o vei rezolva n termenul stabilit, mi va permite s-i dau
ultimele indicaii n vederea examinrii tale din sesiunea de examene.
Pentru o nvare eficient ai nevoie de urmtorii pai obligatorii:
citeti modulul cu maxim atenie;
evideniezi informaiile eseniale cu culoare, le notezi pe hrtie, sau le
adnotezi n spaiul alb, rezervat special n stnga paginii;
rspunzi la ntrebri i rezolvi exerciiile propuse;
mimezi evaluarea final, autopropunndu-i o tem i rezolvnd-o fr s
apelezi la suportul scris;
compari rezultatul cu suportul de curs i explic-i de ce ai eliminat anumite
secvene;
n caz de rezultat ndoielnic, reia ntreg demersul de nvare.
Pe msur ce vei parcurge modulul i vor fi administrate dou lucrri de
verificare pe care le vei regsi la sfritul unitilor de nvare 2 i 4. Vei
rspunde n scris la aceste cerine, folosindu-te de suportul de curs i de
urmtoarele resurse suplimentare (autori, titluri, pagini). Vei fi evaluat dup
gradul n care ai reuit s operaionalizezi competenele. Se va ine seam de
acurateea rezolvrii, de modul de prezentare i de promptitudinea rspunsului.
La stabilirea notei finale se iau n considerare n procent de 30% notele
acordate pentru temele de cas, referate, eseuri, traduceri sau studii de caz,
10% notele la testele rezolvate pe parcursul semestrului i 60% nota acordat la
examinarea final.
Pentru neclariti i informaii suplimentare vei apela la tutorele indicat.
N.B. Informaia de specialitate oferit de curs este minimal. Se impune n
consecin, parcurgerea obligatorie a bibliografiei recomandate si rezolvarea
sarcinilor de lucru, a testelor i lucrrilor de verificare. Doar n acest fel vei
putea fi evaluat cu o not corespunztoare efortului de nvare.

Management 6
1. INTRODUCERE N MANAGEMENT

1.1. Conceptul de management. Management, tiin i art 8


1.2. Procese, relaii i funcii ale managementului 11
1.3. Sistemul de management 13
1.4. Principiile i metodele de management 15
Obiectivele specifice unitii de nvare
Rezumat 22
Teste de autoevaluare 22
Bibliografie minimal 24

Obiective specifice
La sfritul capitolului, vei avea capacitatea:

s utilizezi adecvat noiunile de baz din management;


s argumentezi funciile managementului;
s cunoti principiile managementului;
s nelegi metodele de management utilizate ntr-o organizaie.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

Management 7
Manuela Panaitescu Introducere n management

1.1. Conceptul de management. Management, tiin i art

Omul se conduce att pe sine nsui, ct i procesele care exist independent de


el i n afara contiinei i voinei lui. Managementul este apreciat ca practic a
conducerii. Practicile pot fi ntotdeauna nvate pentru c sunt att de simple
nct pot fi uor nelese (Peter Drucker).
Managementul este definit ca ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor,
tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i
organizrii societii comerciale i vizeaz prin adoptarea deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul
colectiv de salariai pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a
organiza schimbri capabile s asigure creterea performanelor pe plan
economic i social.

1.1.1. Conceptul de management


Conform definiiei din dicionarul explicativ al limbii romne, managementul
reprezint:
Activitatea i arta de a conduce;
Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a
ntreprinderilor;
tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi.
Managementul este meseria care const n a conduce un grup de oameni cu
scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor organizaiei de
apartenen.
1.1.2. Perspectivele specialitilor asupra managementului

Trebuie precizat c nu exist un consens ntre specialitii n teoria i practica


managementului. Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte
i au devenit subiecte de cercetare n primele decenii ale secolului XX.

Francezul Henri Fayol n lucrarea sa Managementul general i industrial


(1916), vedea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice
afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare,
contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii
elementare ale managementului.

Cele 14 principii ale managementului, enunate de H. Fayol, sunt:

1. Diviziunea muncii - specializarea angajailor (muncitori i membri ai


conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor;
2. Autoritate i responsabilitate - dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde
supunerea;

Management 8
Manuela Panaitescu Introducere n management

3. Disciplin - gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum


energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc;
4. Unitatea decizional - nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef;
5. Unitatea direciei - o organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a
obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizionale);
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general - preocuparea fa
de organizaie este mai important dect preocuprile individuale;
7. Plata - asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi,
recompensarea competenei.
8. Centralizare - consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele
din mediul nconjurtor al organizaiei;
9. Ierarhie - liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre
baza organizaiei;
10. Ordine - oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la
momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel
mai bine;
11. Echitate - loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul
just, corect i prin buntate;
12. Stabilitate - prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este
deopotriv cauza i efectul ineficienei, organizaiile bune sunt cele care au
conduceri stabile.
13. Iniiativ - necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i
oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza;
14. Spiritul de echip - comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura
coeziunea echipelor.

Ali specialiti au studiat rolurile managerului i comportamentul


organizaional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul
participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual,
motivare i comunicare.

Una dintre cele mai recente tendine este aceea de a privi organizaia ca o
cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre
aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include
factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul
imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc
modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i greit,
important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider
motivante pentru a munci.

O alt abordare susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie


universal i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat iar
apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s
fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund
cerinelor situaiei respective.

Management 9
Manuela Panaitescu Introducere n management

Sarcina de lucru 1
Analizai aplicabilitatea principiilor managementului, enunate de H.
Fayol, ntr-o organizaie cunoscut de dvs.

Sarcina de lucru va fi verificat de tutore n cadrul ntlnirilor tutoriale.

1.1.3. Management, tiin i art

Managementul este:
a. tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc,
numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n
vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de
instrumente care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i
eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat ntr-o tripl ipostaz:
teoretic - ce studiaz? (procese i relaii de management);
metodologic de ce? (pentru a descoperi principii, legiti,
instrumente etc. care explic mecanismele de exercitare a funciilor
manageriale i a sistemului de management);
pragmatic pentru ce? (pentru a asigura realizarea obiectivelor n
condiii de eficien i eficacitate).
b. art, n sensul c presupune un grupaj de atribuii specifice, n a cror
exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar
un compartiment. Astfel de atribuii vizeaz, cu prioritate, proiectarea,
reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a
componentelor sale majore metodologic, decizional, informaional,
organizatoric.
Este bine tiut faptul c, n ipostaza de tiin, managementul este abordat (i
cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relaiilor pe care
acestea le genereaz (numite relaii de management). Dac procesele de
management se regsesc n ceea ce, generic numim, funcii ale
managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-
evaluare, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care
conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor
managementului.

Management 10
Manuela Panaitescu Introducere n management

1.2. Procese, relaii i funcii ale managementului

Procesul de management presupune ndeplinirea unor activiti i aciuni


specifice. Este un proces complex, n sensul c managerul este confruntat cu
probleme diferite, diversificate i dificile, crora trebuie s le gseasc soluii
optime, iar pe de alt parte, este un proces dinamic, natura problemelor cu care
se confrunt fiind n continu transformare, determinat de evoluia general a
societii.

Managementul este abordat mai ales prin prisma proceselor de management si


a relaiilor pe care acestea le genereaz, numite relaii de management. Dac
procesele de management se regsesc n ceea ce, generic numim, funcii ale
managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, control,
relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc i cei
care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului.
1.2.1. Procesul de management
Procesul de management are dou laturi:
-latura static cadrul n care acesta se desfoar, structura care
materializeaz domeniul su de exercitare;
-latura dinamic care presupune fluxul permanent de informaii transmise
de la conducere, prin care se anim cadrul structural prin diferite ci i mijloace
n vederea nfptuirii obiectivelor stabilite.

1.2.2. Funciile managementului

Funciile managementului sunt:


- previziunea;
- organizarea;
- coordonarea;
- antrenarea;
- controlul.
Un manager bun:
- prevede pentru alii i subdiviziunea organizatoric pe care o conduce
nemijlocit;
- organizeaz, coordoneaz, antreneaz i controleaz pe alii, pe parcursul
unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lun, zi).

Management 11
Manuela Panaitescu Introducere n management

Previziunea este funcia cea mai important a unui proces managerial, de


coninutul su depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele
exercitrii celorlalte funcii manageriale. Funcia de previziune se
concretizeaz n prognoze, planuri i programe.
Procesul presupune luarea de decizii cu privire la: Ce trebuie fcut? Cnd
trebuie fcut? Unde trebuie fcut? De ctre cine trebuie fcut? Cum trebuie
fcut? Cu ce resurse trebuie fcut?
O organizaie nu poate avea succes dect dac managerii si tiu cum s
rspund acestor ntrebri n procesul de planificare. Fiecare persoan din
organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu
ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens.

Organizarea este funcia care const n stabilirea cadrului optim care


permite desfurarea activitilor organizaiei n condiii de eficien
maxim.
Activitatea de organizare include dou importante dimensiuni:
- organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/reproiectarea i
ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale
(decizional, informaional, organizatoric);
- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale
ale organizaiei (organizarea unor activiti sau a unor compartimente).

Coordonarea const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i


ale verigilor structurale ale organizaiei pentru asigurarea realizrii
obiectivelor.
Coordonarea are dou forme:
- coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un
subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i
dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului;
- coordonarea multilateral, derulat ntre un manager i mai muli
subordonai n acelai timp; se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a
mesajelor informaionale aa cum o dovedete managerul, dar i
dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare
subordonat creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului
informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor.

Antrenarea cuprinde decizii i aciuni prin care se determin participarea


salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a
factorilor ce-i motiveaz.
Suportul antrenrii l reprezint motivarea personalului, ce contribuie la
armonizarea sistemului de interese ale participanilor la derularea proceselor
de munc. n funcie de preponderena recompenselor sau sanciunilor,
motivarea se regsete n dou ipostaze:
Management 12
Manuela Panaitescu Introducere n management

- motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i


moral spirituale;
- motivarea negativ, cnd sanciunile sunt prioritare.

Controlul este funcia care presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor


cu obiectivele stabilite, depistarea principalelor abateri pozitive i negative
i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau preventiv.
Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri ai parametrilor domeniului
condus (capaciti de producie, resurse angajate, termene, modaliti de
realizare etc.), n timp ce deciziile preventive sunt orientate spre revizuirea
nivelului obiectivelor previzionate, considerndu-se c acestea nu au fost
suficient fundamentate.

Sarcina de lucru 2
Realizeaz un eseu despre legtura dintre funciile managementului.

Sarcina de lucru va fi verificat de tutore n cadrul ntlnirilor tutoriale.

1.3. Sistemul de management

Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu de elemente


decizionale, organizatorice, informaionale, prin intermediul crora se asigur
modelarea i exercitarea funciilor procesului de management ntr-o
organizaie, n vederea eficientizrii acestuia.
Funcionalitatea i interdependenele operaionale dintre subsistemele
componente condiioneaz eficiena de ansamblu a unei firme.
1.3.1. Sistemul decizional
Sistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate si aplicate n
cadrul firmei de ctre manageri.

n cadrul firmei, sistemul decizional ndeplinete urmtoarele funcii:


-direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei i a componentelor sale;
-declaneaz aciunile personalului i a compartimentelor din cadrul firmei;
-armonizeaz i motiveaz activitile personalului firmei.

Management 13
Manuela Panaitescu Introducere n management

1.3.2. Sistemul organizatoric

Sistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur


organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea
proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele dou categorii
principale de organizare:
-organizarea procesual
-organizarea structural.

Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt:


postul,
funcia,
norma de management,
compartimentele,
nivelurile ierarhice,
relaiile organizatorice.
Sistemul organizatoric al firmei ndeplinete n cadrul acesteia mai multe
funcii i anume:
- stabilete principalele componente organizatorice ale firmei;
- interconecteaz subdiviziunile organizatorice
- combin resursele firmei cu respectarea anumitor cerine
- asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor
firmei.
1.3.3. Sistemul informaional

Sistemul informaional include totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor


informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare
a informaiilor existente ntr-o firm, care au drept scop s asigure suportul
informaional necesar pentru previzionarea, funcionarea, controlul si evaluarea
ndeplinirii obiectivelor.
n cadrul firmei, orice sistem informaional ndeplinete mai multe funcii care
exprim rolul si contribuia sa la desfurarea adecvat a activitilor:
funcia decizional;
funcia operaional;
funcia de documentare.

Management 14
Manuela Panaitescu Introducere n management

Sarcina de lucru 3
Exemplificai relaiile organizatorice din cadrul unei organizaii.

Sarcina de lucru va fi verificat de tutore n cadrul ntlnirilor tutoriale.

1.4. Principiile i metodele de management


1.4.1. Principiile managementului
Principiile managementului stau la baza modelrii de ansamblu a sistemelor de
management din organizaii, formnd un sistem a crui cunoatere i aplicare
este indispensabil pentru toi managerii.

Principiul unitii de management presupune ca:


toate lucrrile care au acelai el general, care urmresc acelai
obiectiv, trebuie s fie subordonate unui manager i unui plan;
toate lucrrile n cadrul unei organizaii au un scop comun general.

De aceea toate lucrrile dintr-o companie, instituie, (sau orice alt tip de
organizaie), trebuie s fie subordonate unui manager i unui plan general.

Principiul unitatii de dispozitie const n faptul c o persoan nu poate fi


subordonat n acelai timp dect unui singur ef.

Aa cum spunea H. Fayol, un lucrtor trebuie s primeasc dispoziii, ordine


privind o anumit aciune, numai de la un singur ef. Unul din mijloacele care
nu permite dualitatea de dispoziie este descrierea detaliat a responsabilitilor
fiecrui cadru de conducere n Regulamentul de organizare i funcionare al
organizaiei. Unitatea de dispoziie nu poate exista fr unitatea de
management, dar nu decurge din aceasta.

Principiul numrului de verigi sau principiul lungimii liniei ierarhice


face referire la faptul c linia ierarhic ncepnd cu managerul de vrf pn
la executantul nemijlocit, nu trebuie s cuprind prea multe verigi sau
ealoane.
Cu ct este mai mare numrul de verigi ntr-un sistem de management, cu att
se prelungete mai mult transmiterea informaiilor de jos n sus, cu att mai
mult se ntrzie procesul de transmitere a dispoziiilor i de influenare a
subordonailor de ctre conducere. Nerespectarea acestui principiu poate duce
la denaturarea informaiilor i dispoziiilor.

Management 15
Manuela Panaitescu Introducere n management

Principiul diapazonului controlului face referire la faptul c este de dorit


ca un ef s nu aib un numr prea mare de subordonai direci.
V. Graicunas, un matematician francez, consultant n probleme de
management, a definit problema numrului de subordonai ai unui ef (apud A.
Olaru). El a artat c factorul care limiteaz diapazonul controlului este
numrul relaiilor, legturilor controlate i nu numrul lucrrilor i lucrtorilor
subordonai.
Se deosebesc trei feluri de raporturi, relaii dintre conductori i subordonai,
care se nasc n procesul ndeplinirii lucrrilor.
- Raporturi directe individuale de subordonare
In cel mai simplu caz, dac A - manager are doi subordonai X i Y - atunci
exist dou relaii, raporturi simple A cu X i A cu Y.
- Raporturi, relaii indirecte sau ncruciate
Acestea apar ntre doi subordonai ai unui manager i sunt folosite pentru
consultri reciproce.
- Raporturi, relaii directe de grup
Acestea apar ntre manager i fiecare posibil combinaie a subordonailor. De
exemplu, pentru managerul A, relaiile directe de grup vor fi: A i X n
prezena lui Y; A i Y n prezena lui X.

Principiul diviziunii muncii se refer la faptul c activitatea fiecrui


lucrtor dintr-o organizaie trebuie, pe ct posibil, limitat la exercitarea
unei singure funcii de baz.

Diviziunea muncii, respectiv specializarea, prezint o serie de avantaje:


- Folosirea capacitilor, a nzestrrilor naturale ale indivizilor
Specializarea asigur punerea n valoare a capacitilor naturale ale indivizilor
i le ofer acestora posibilitatea de a se evidenia n activitatea desfurat;
- Dezvoltarea deprinderilor n munc
Restrngerea sferei de feluri de activitate mrete posibilitatea dezvoltrii
deprinderilor n munc;
- Diminuarea termenelor de pregtire a indivizilor
Pregtirea unei persoane pentru ndeplinirea mai multor feluri de sarcini
necesit mai mult timp dect pregtirea acesteia pentru ndeplinirea unui
anumit fel de sarcini;
- Reducerea termenului de recalificare
Se consum timp mai puin atunci cnd se trece de la o lucrare la alta, n
condiiile n care persoana respectiv posed o dubl, sau tripl calificare;
- Folosirea mai bun a utilajelor, mainilor;
- mbuntirea normrii muncii si mecanizrii.
Management 16
Manuela Panaitescu Introducere n management

Principiul delegrii autoritii const n acordarea de ctre manager a unei


autoriti sporite subordonatului, aceasta implicnd i creterea
responsabilitii lui.

Managerul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, stabilind


mijloacele de acionare, fixndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze i
lsndu-i ntreaga libertate n desfurarea aciunii.
Delegarea este o necesitate determinat de progresul tehnic, de creterea
dimensional a organizaiilor, de sporirea nivelului de complexitate a activitii
acestora. Aceast necesitate reclam s se delege succesiv de la nivelul
managerului superior, spre nivelurile inferioare, ct mai mult posibil. Eficiena
procesului este determinat de respectarea a dou aspecte importante:
- cei ce primesc delegrile, acioneaz ntr-un cadru limitat de aceasta,
rspunznd de aciunile ntreprinse i de modul de folosire a autoritii
ce le-a fost delegat;
- delegrile nu sunt niciodat definitive.
Necesitatea delegrii deriv din dou considerente:
- unul tehnic,
Oricare ar fi capacitatea intelectual i puterea de munc a managerilor, apare
tot mai evident faptul c managerii nu pot s tie i s controleze totul, ei
trebuie s transmit autoritatea necesar celor ce sunt mai competeni n
specialitatea lor i mai aproape de ceea ce trebuie s controleze;
- altul psihologic.
Actul delegrii exprim ncrederea managerului n posibilitile subordonailor
(capacitate profesional, contiinciozitate, etc). Aceast ncredere constituie un
impuls motivaional puternic pentru activitatea subordonailor.

Principiul echilibrului dintre centralizare - descentralizare se refer la


determinarea acelui echilibru ntre domeniile sau activitile centralizate sau
descentralizate, care satisface n mod optim nevoile de funcionare ale
organizaiei, permind atingerea obiectivelor ei cu maxim de eficien.
Centralizarea este concentrarea autoritii sau dreptului de a lua decizii la
conducerea de vrf a organizaiei. Ea const n reducerea centrelor de decizie la
un numr minim i localizarea lor la conducerea superioar a companiei sau
organismul ei central. Cnd majoritatea problemelor sunt preluate de
managementul de vrf a ntreprinderii, iar conducerile ierarhice inferioare sunt
limitate la transmiterea deciziilor si urmrirea executrii lor, avem de a face cu
o centralizare excesiv. O organizaie centralizat este aceea n care managerii
principali deleag doar autoriti minore ctre nivelurile inferioare ale
organizaiei.

Management 17
Manuela Panaitescu Introducere n management

Descentralizarea este procesul invers, de acordare a unor drepturi i


rspunderi conducerilor inferioare de ctre managerul superior, care permite
primilor de a avea iniiativ sporit n atingerea propriilor obiective.
Iat care sunt avantaje eseniale ale centralizrii:
a) Asigur existena unui numr redus de centre de decizie n cadrul
ntreprinderii, ceea ce faciliteaz substanial sarcina coordonrii lor; aceste
centre de decizie sunt concentrate spre vrful piramidei structurale a unitii,
restul nivelurilor ierarhice acionnd pentru transpunerea ntocmai n fapt a
deciziilor luate n aceste centre;
b) Centralizarea diminueaz considerabil riscul de se lua decizii cu
efecte nefavorabile, ceea ce confer procesului de management o baz sigur i
unitar;
c) Centralizarea asigur reacii unitare ale ntreprinderii la toate influenele
mediului nconjurtor, reacii determinate de decizii care se nscriu deplin ntr-
un cadru unitar i bine precizat.
n acelai timp, centralizarea prezint dezavantaje dintre care semnalm:
a) Centralizarea poate genera fenomene de birocratism; complic procesele
informaionale i mrete continuu numrul i natura problemelor pentru
rezolvarea crora este nevoie s se ajung la nivelurile superioare ale ierarhiei
ntreprinderii, genernd pe aceste baze cheltuieli neproductive. n aceste
condiii, ea produce ntrzieri pe parcursul circuitelor informaionale, depirea
termenelor fixate pentru rezolvarea diferitelor probleme, i nregistrarea unor
pierderi nsemnate de timp;
b) Centralizarea excesiv reduce iniiativa cadrelor i favorizeaz ineria,
ntruct flecare salariat va atepta s i seflxeze de ctre superiorul su modul
detaliat n care trebuie s acioneze n diferite situaii, msurile ce trebuie s le
ia etc; acest tip de relaii manager-subordonai se produce - pe planuri din ce n
ce mai ample, n sensul ascendent al scrii ierarhice - la toate nivelurile, ceea
ce creaz lipsa de preocupare n ntreprindere pentru eficacitatea aciunilor sau
pentru aplicarea unor soluii proprii;
c) Reducnd rspunderea salariailor n privina stabilirii modului de realizare a
sarcinilor, primite, n sensul c totul este dirijat i precizat n detaliu, de la
nivelurile superioare, centralizarea excesiv diminueaz simul
responsabilitii, stnjenind ridicarea nivelului profesional al salariailor i
crend piedici n procesul deformare i perfecionare a lor.

Sarcina de lucru 4
Avnd n vedere principiul diapazonului controlului, reprezentai
grafic relaiile dintre conductori i subordonai, care se nasc n
procesul ndeplinirii lucrrilor din cadrul unei organizaii.

Management 18
Manuela Panaitescu Introducere n management

Sarcina de lucru va fi verificat de tutore n cadrul ntlnirilor tutoriale.

1.4.2. Metode de management

Metoda de management este o cale utilizat pentru realizarea unui anumit


scop, cu implicaii asupra coninutului i eficacitii mucii de management.
Aplicarea unei metode n practica de management trebuie s se nfptuiasc n
mod creativ, avnd n vedere condiiile concrete din fiecare organizaie.
Necesitatea adoptrii unor metode noi de management este determinat de
dinamismul evenimentelor ce au loc n organizaie i crora managerii trebuie
se le fac fa.

Managementul prin obiective este cel mai complex i rspndit sistem de


management pe plan mondial i const n defalcarea obiectivelor
organizaiei pn la nivelul executanilor i corelarea
recompenselor/sanciunilor cu rezultatele obinute din realizarea
obiectivelor.
Cnd se utilizeaz managementul prin obiective?

managerul organizaiei dorete imprimarea unor caracteristici de ordine,


disciplin i rigurozitate domeniului condus, ca premis a eficienei i
eficacitii acestuia;
se urmrete exercitarea unui management previzional, anticipativ,
susinut de fundamentarea i elaborarea de obiective la toate ealoanele
organizatorice (pn la nivel de post);
n situaia n care managerul organizaiei a iniiat aciuni complexe de
reproiectare managerial, promovarea managementului prin obiective
reprezint cea mai bun soluie;
descentralizarea n interiorul organizaiei este o necesitate pentru
succesul economic al acesteia;
se urmrete responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune care au
o autonomie decizional i operaional ridicat;
se urmrete profesionalizarea managementului pn la nivelurile
inferioare ale acestuia;
se dorete o amplificare a dimensiunii motivaionale a managementului,
acordarea de recompense / sanciuni materiale i morale este condiionat, n
contextul managementului prin obiective, de gradul de realizare a
obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune i a
obiectivelor organizaiei, precum i de gradul de implicare n realizarea
acestora.

Componentele managementului prin obiective sunt:

Management 19
Manuela Panaitescu Introducere n management

a. Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective


derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice i
obiective individuale.
b. Programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i
aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor.
c. Calendarele de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de
realizare a obiectivelor.
d. Instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii
metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.
e. Bugetele, elaborate pentru organizaie i componentele sale, abordate ca
centre de gestiune.
f. Tehnicile manageriale, utilizabile n contextul managementului prin
obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord,
managementul prin bugete etc.

Managementul prin proiecte este o metod de management cu o durat de


utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu
caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii
temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric
formal.

Proiectul se caracterizeaz prin:


- obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;
- limit temporal;
- singularitate, n sensul c nu reproduce identic ceea ce exista deja;
- micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice.

n acest domeniu se recomand parcurgerea unor etape distincte:


-` definirea proiectului;
- desemnarea conductorului de proiect;
- stabilirea echipei de proiect;
- alegerea variantei organizatorice;
- elaborarea bugetului proiectului;
- precizarea modalitilor de control;
- realizarea propriu-zis a proiectului.

Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management,


bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor ce reprezint abateri de la
limitele de toleran prestabilite, n vederea simplificrii proceselor de
management i valorificrii mai bune a resurselor.

Acesta poate fi abordat att ca modalitate de raionalizare a sistemului


informaional, ct i ca important cale de eficientizare a bugetului de timp
al managerilor.

Cnd se utilizeaz managementul prin excepii?


Management 20
Manuela Panaitescu Introducere n management

se urmrete raionalizarea sistemului informaional al organizaiei sau al


unei subdiviziuni organizatorice;
bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, acetia fiind
sufocai cu aciuni mrunte, de o mai mic importan, a cror realizare
solicit un volum mare de informaii, cu un grad de agregare neconcordant
cu poziia ierarhic pe care o ocup;
se dorete o structurare judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice,
concomitent cu delimitarea i dimensionarea corespunztoare a atribuiilor
i responsabilitilor, ca premis a raionalizrii subsistemului organizatoric
al managementului;
n contextul managementului prin obiective, cnd se urmresc gradul de
realizare a obiectivelor (n special cele legate de producia fizic) i abaterile
nregistrate fa de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la
cheltuielile cu materii prime, materiale i manopera);
structura sortimental a produciei este una simplificat (numr redus de
produse), iar tipul produciei este de serie mare sau mas. Managementul
prin excepii poate fi folosit i n alte tipuri de organizaii, dar pentru
urmrirea abaterilor nregistrate ntr-un anumit domeniu (norme de consum
materii prime i manoper, producie fizic la nivel de repere etc.).

Managementul pe produs presupune existena unei serii de cerine:


scurtarea duratei de via a produselor, adaptarea i diversificarea produselor
la cerinele i exigenele clienilor, realizarea unei gestiuni complete pe
produs, urmrirea factorilor care au influenat direct reuita primilor
utilizatori de produse.

Managerii de produs trebuie se cunoasc tendinele viitoare ale produselor


de care rspund. Un manager de produs trebuie se posede urmtoarele
caliti:
putere de convingere;
capacitatea de sesizare a situaiilor favorabile;
capacitatea de adaptare la schimbare;
integrare n colective i echipe constituite ad-hoc.

Principalele etape pe care le implic aplicarea acestei metode, n condiiile


economiei de pia sunt:
1. Stabilirea produsului care face obiectul managementului de produs;
2. Numirea managerului de produs si stabilirea sarcinilor, autoritii i
responsabilitii acestuia;
3. Elaborarea de strategii privind produsul respectiv;
4. Implementarea strategiei optime;
5. Evaluarea periodic a produselor.

Sarcina de lucru 5
ntocmii un eseu avnd ca subiect aplicarea unei metode de
management ntr-o organizaie.

Management 21
Manuela Panaitescu Introducere n management

Sarcina de lucru va fi verificat de tutore n cadrul ntlnirilor tutoriale.

Rezumat
Managementul reprezint procesul care urmrete atingerea unor obiective
(scopuri) utiliznd resurse (financiare, umane i materiale). Teoria
managementului are un caracter general i se aplic n toate domeniile.
Managementul ca art - se bazeaz pe:
priceperea managerului;
talentul managerului;

T miestria managerului;
e abilitatea de a transforma cunotinele n aciuni, de a utiliza metodele i
stehnicile elaborate de tiina managementului.
t Managementul ca tiin se bazeaz pe:
e studierea relaiilor de management din organizaii;
descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii;
d
e conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de management
menite sa asigure optimizarea funcionrii acestor sisteme.
aRelaiile de management constau n raporturile care se stabilesc ntre
uelementele unei organizaii i ntre acestea i diversele variabile ale
mediului extra-organizaional n procesele de planificare, organizare,
t coordonare, antrenare i control al activitilor viznd atingerea obiectivelor
ofirmei.
eO anumit metod de management aplicat ntr-o organizaie solicit ca toi
vsau aproape toi managerii sa foloseasc procedeele i tehnicile specifice
aacesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele i stabili efectele
l economice obinute n urma aplicrii ei.
uCunoaterea metodelor de management i aplicarea metodei care se impune
afiecrei organizaii reprezint de fapt cheia succesului n afaceri. nsuirea
rmetodologiei i practicarea corect a acesteia pot asigura raionalizarea
eprocesului decizional, n ceea ce privete elaborarea deciziilor strategice i
tactice, n fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor i de
elaborare a variantelor decizionale.

Teste de autoevaluare

1. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se


caracterizeaz prin faptul c: activitile exercitate de elementul uman sunt
Management 22
Manuela Panaitescu Introducere n management

orientate n direcia producerii de bunuri materiale sau prestri de servicii. O


minoritate a elementului uman acioneaz asupra celeilalte pri n vederea
realizrii obiectivelor ntreprinderii. Analizai cele dou afirmaii i menionai
care din opiunile de rspuns sunt corecte:
a) prima afirmaie este adevrat, a doua este fals;
b) prima afirmaie este fals, a doua este adevrat;
c) ambele afirmaii sunt false.

2. Domnul Popescu Ion, eful seciei Furnal I, a fost caracterizat de domnul


Iftode Florin, managerul de producie al Combinatului Siderurgic, astfel:
Consider c eforturile dvs. de a ordona sarcinile i activitile seciei au fost
notabile, dar cel mai mult apreciez modul cum ai monitorizat i sincronizat
obiectivele coninute de programele de fabricaie ale atelierelor. n care funcii
ale procesului de management a excelat eful seciei Furnal I?
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control.

3. Stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare este un


element de coninut al funciei de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control.

4. Organizarea este:
a) funcie a procesului de management i funciune a ntreprinderii;
b) activitate distinct i funciune a ntreprinderii;
c) compartiment subordonat directorului executiv i activitate distinct;
d) compartiment subordonat directorului executiv i funcie a procesului
de management;
e) funcie a procesului de management i activitate distinct.

5. Funcia de antrenare se refer la:


a) ansamblul activitilor de pregtire i perfecionare a salariailor;
b) meninerea capacitii de munc a salariailor;
c) gradul n care personalul ntreprinderii face fa sarcinilor de munc;
d) aciunile ce trebuie ntreprinse de manageri pentru organizarea i
stimularea participrii eficiente a personalului la atingerea obiectivelor
fixate;
e) numai la o corect motivare a personalului prin prisma nevoilor sale.

6. Pentru a fi eficient funcia de control trebuie s aib un caracter:


a) continuu;
b) corectiv;
c) inopinat;

Management 23
Manuela Panaitescu Introducere n management

d) previzional;
e) rigid.

7. ntr-un proces de management, ndeplinirea corespunztoare a funciei de


coordonare depinde de:
a) gradul de nelegere a rolului i particularitilor factorului uman din
organizaie;
b) natura relaiilor interpersonale ale managerilor cu subordonaii lor;
c) latura uman a potenialului managerilor;
d) capacitatea de adaptare a ntreprinderii la schimbrile generate de
mediul ambiant;
e) existena unor comunicaii intense (verticale, orizontale i oblice).

8. Managementul tiinific este apreciat ca:


a) o practic a conducerii;
b) un proces care urmrete atingerea obiectivelor;
c) o tiin singular.

9. n ipoteza abordrii teoretice, managementul studiaz:


a) principii;
b) procese;
c) relaii de management.

10. Managementul ca art, se bazeaz pe:


a) priceperea managerului;
b) talentul managerului;
c) descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii.

Bibliografie minimal
Druker, P.F., Management Eficiena factorului decizional, Editura Destin,
1994.
Nicolescu O.,Verboncu L., Management, Editura Economic, Bucureti, 2004.
Nicolescu O., Management comparat, Editura economic, Bucureti, 1998.
Olaru A., Management, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai,
2002.

Management 24