Sunteți pe pagina 1din 78

UNIVERSITATEA DE STAT A.

RUSSO DIN BLI


CATEDRA TIINE SOCIOUMANE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE


Denumirea cursului: Managementul proiectelor europene
Ciclu II:
Facultatea Psihologie i Asisten Social: Integrare European i
Politic de Vecintate (IEPV).
Facultatea Drept: Managementul Administraiei Publice (MAP).
Facultatea Filologie: Limba i literature romn, Jurnalism.
Tip curs: obligatoriu
Durata cursului/ Nr. credite: 5
Semestru:3,4
autor: lect.univ. Ion CIOBANU

Chiinu, 2011

1
CUPRINS
Introducere n managementul proiectului 3
Capitolul 1. CONCEPIE DE PROIECT
1.1. Definiiile i trsturile specifice proiectelor 4
1.2. Ciclul unui proiect 8
1.3. Tipologia i clasificarea proiectelor comunitare 10
1.4. Scopul i obiectivele proiectelor 13
1.5. Istoricul managementului de proiect 14
Capitolul 2. Etapele elaborrii i implementrii proiectului
2.1. Propunerea de proiect 18
2.1.1. Identificarea i comentarea etapelor principale ale managementului de proiect 18
2.1.2. Identificarea surselor financiare i atragerea fondurilor 21
2.1.3. Caracteristicile managementului proiectelor 23
2.2. Corelarea proiectelor cu resursele 25
2.3. Identificarea oportunitilor 25
2.4. Categorii de persoane antrenate n proiecte 26
2.5. Importana Managementului Proiectelor 28
Capitolul 3. Metodologia evalurii proiectelor europene
3.1. Tehnici de evaluare 32
3.2. Tehnici de planificare 32
3.2.1. Diagrame cu bare 33
3.2.2. Diagrama momentelor cheie 33
3.2.3. Reete de planificare 33
3.2.4. Tehnica evalurii i analizei grafice (GERT) 35
3.2.5. Analiza S.W.O.T. 39
Capitolul 4. Principalele domenii ale managementului de proiect
4.1. Managementul costurilor unui proiect 40
4.2. Managementul riscului 41
4.3. Managementul timpului 44
4.4. Managementul informaiilor 44
4.5. Managementul asigurrii calitii 44
4.6. Managementul resurselor umane 47
4.7. Managementul schimbrii 47
Capitolul 5. Clasificarea tipurilor de proiecte. surse de finanare european
5.1. Instrumente de sprijin instituional 50
5.2.1. Fondurile de pre-aderare 51
5.2.2. Fondurile structurale 51
5.2.3. Fondul de coeziune 51
5.3. Iniiative comunitare 51
5.4. Programe comunitare 52
BIBLIOGRAFIA SELECTIV 64
Curriculum MPE 66-78

2
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Disciplina Managementul proiectelor europene constituie un domeniu relativ nou,


avnd un statut aparte n cadrul tiinelor umanistice. Ea mbin evoluia istoric a statelor
europene, accentund schimbrile de ordin socio-politic, juridic, economic etc. care au parvenit
de la fondarea construciei europene i pn la cea contemporan. Predilecia titularilor pentru
acest obiect de studiu se datoreaz caracterului pluridisciplinar al acesteia.
Managementul proiectelor europene este disciplina care se asociaz cu politologia,
sociologia, jurisprudena etc. dar are propriul domeniu de studiu i terminologie tiinific.
n acest context, putem meniona i dreptul comunitar, ca ramur de drept ce deriv din
noile realiti socio-politice.
De altfel, cursul studiaz fondarea comunitii europene i cooperarea dintre acestea n
cadrul proiectelor comune.
Disciplina presupune studierea proiectelor UE, dar accentul se pune pe analiza
modalitilor de colaborare interstatale sub diferite aspecte (proiecte tiinifice, culturale,
economice, sociale etc.).
Actualmente, Republica Moldova este angajat n cadrul mai multor proiecte europene,
fapt care determin, n mare parte, procesul de integrare european.
Intensificarea activitilor de cooperare din ultimii ani dintre Uniunea European i
Republica Moldova denot interesul deosebit pentru statul moldovean la momentul actual.
n acest context se poate evidenia lipsa materialelor didactice i disciplinelor n domeniu,
fapt care prezint dinamica relaiilor UE - Republica Moldova n mod insuficient.
Cursul n cauz are ca scop s completeze cunotinele studenilor i s dezvolte abilitile
n materie de PROIECT: (P)lanificare; (R)esurse; (O)rganizare; (I)novaie; (E)chipa; (C)osturi i
(T)imp.
Suportul teoretic i practic al disciplinei este asigurat prin cercetarea proiectelor deja
implementate sau fiind n curs de realizare din Republica Moldova, dar i prin analiza literaturii
n domeniu, aprute n Uniunea European.
Dup cum meniona prof. Constantin Mircea Duica Putei fi persoana responsabil de
management de proiecte, putei fi leader sau membru al echipei de proiect. Nu are importan!
cursul M.P.E. va fi primul ghid de lucru al dumneavoastr. ncurajez, deci, pe cei pe care
activitatea practic de dup absolvire i va antrena n operaionalizarea programelor i
proiectelor de diverse tipuri s acceseze site-urile propuse.1
Tot mai multe organizaii ncep s acorde o foarte mare importan conceptelor i
tehnicilor, instrumentelor i metodelor tiinifice de management, ntre care un loc important l
are managementul proiectului. Managementul proiectului n forma sa timpurie se concentra mai
mult pe furnizarea de informaii referitoare la planificare i resurse. Aceste informaii au fost
preluate i utilizate ulterior n managementul proiectului n forma sa modern, ce urma s se
dezvolte cu repeziciune mai ales dup anii 90.
Tot n aceti ani se remarc o cretere a eforturilor de definire a sistemului teoretic al
managementului proiectelor i de a-l exprima sub form de cri, ghiduri, studii, standarde.

1
Constantin Mircea Duica.Managemetul proiectelor. Trgovite: Ed. Bibliotheca, 2009. p. 23.

3
Capitolul 1. CONCEPIE DE PROIECT
1.1. Definiiile i trsturile specifice proiectelor.
1.2. Ciclul unui proiect.
1.3.Tipologia i clasificarea proiectelor comunitare.
1.4. Scopul i obiectivele proiectelor.
1.5. Istoricul managementului proiectelor.

1.1. Definiiile i trsturile specifice proiectelor.

Pentru nelegerea managementului proiectelor este important ca pentru nceput s se


neleag conceptul de proiect. n general, un proiect este o lucrare temporar ntreprins pentru a
atinge un anumit scop. n mod normal, proiectele implic un numr de persoane, care execut
activiti legate ntre ele, un sponsor i/sau un beneficiar principal, care este interesat n
valorificarea resurselor, pentru terminarea proiectului ntr-o manier eficient i ntr-un anumit
timp.
Termenul de proiect provine din latinescul proietum aruncare nainte. Rdcina sa
latin evoc o micare, o traiectorie i o raportare n timp i spaiu, deoarece sugereaz
implicarea urmtoarelor elemente:
- un punct de plecare utilizat ca i baz, de la care se pornete;
- aruncare nainte, planificare (funcia cea mai important n managementul proiectului)
- scopul, obiectivul.

Autorii Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina
reflect n opera Managementul proiectelor: (Identificarea surselor financiare i elaborarea
proiectelor urmtoarele definiii:
Dicionarul explicativ al limbii engleze ofer urmtoarea definiie a noiunii proiect":
Un ir de activiti individuale ori colective, minuios planificate ntr-un anumit scop".
Proiectele sunt att de diverse, nct este foarte grea definirea lor. V oferim mai jos cteva
sugestii ale diverilor autori care au ncercat definirea unui proiect.

Un proiect reprezint o ntreprindere unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat
n vederea atingerii unor scopuri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitor la
costuri, termene i utilitate."
Buchanan i Boddy (1992)

Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate temporar
pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp dat i cu utilizarea
unui buget fixat."
Graham (1985)

Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de


limite clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele , de o durat limitat; proiectul este o
modalitate util de organizare a muncii; proiectele nu apar fr o intervenie deliberat;"
Gray (1994)

4
Proiectele comunitare sunt aciuni planificate i ntreprinse de ctre un grup de oameni ca
rspuns la o decizie comun de a efectua o schimbare sau o mbuntire n comunitate.
Proiectele comunitare sunt caracterizate printr-un grad nalt de participare i implicare a
comunitii.
Proiectul mai poate fi definit ca fiind munca organizat pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor propuse care necesit resurse i efort, o rspundere unic care are un buget i un
program prealabil de implementare.
Proiectul este compus din mai multe activiti ordonate. Resursele se definesc ca personal
uman, echipamente i materiale utilizate pentru realizarea activitilor proiectului.
Activitatea este o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit.
ndeplinirea corect i la timp a activitilor este important pentru realizarea proiectului n
ntregime. Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile, care trebuie luate n
considerare i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin
urmtoarele elemente msurabile: cost, calitate, termen.
(Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru
Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea surselor financiare i elaborarea
proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 33- 34 p.)
n general, un proiect se definete ca un demers specific care permite structurarea metodic
a unei realiti viitoare.
Actele normative adoptate de instituii comunitare sau naionale ofer mai multe definiii
ale noiunii de proiect, printre care menionm:
Comisia European:
Un proiect reprezint un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic,
pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client.
Standardul britanic BS6079:
Un proiect ar trebui s aib urmtoarele trsturi: s fie nerepetitiv; s aib o noutate din
punct de vedere managerial; s implice risc i incertitudine; s aib rezultate impuse, o calitate
determinat, parametrii de siguran; costurile sunt clar menionate iar resursele impuse;
realizarea se face printr-o echip constituit n mod special.
Dicionarul explicativ al limbii Romne d urmtoarele definiii termenului proiect:
- plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
- prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmeaz s fie discutat i
aprobat, pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare;
- lucrare tehnic ntocmit pe baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico-
economice, desenele, instruciunile necesare executrii unei construcii, unei maini.
OG nr. 8/1997 definete proiectul ca
un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioada determinat i n
limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de reguli, obiective i activiti.
Filosoful american John Dewey (18591952), autorul faimosului learning by doing
(nvare prin aciune), i-a adus principala contribuie la dezvoltarea conceptului de proiect n
domeniul educaiei. Pentru Dewey, elaborarea unui proiect implic patru premise:
- un proces de reflexie obinuit, care permite unui proiect s creasc i s prind form;
- observarea condiiilor oferite de mediul n care proiectul este realizat;
- cunoaterea a ceea ce s-a putut ntmpla n situaii similare n trecut;

5
- o abordare care sintetizeaz observaiile din prezent i cunotinele din trecut,
identificnd astfel semnificaiile.
Mai multe persoane interogate pentru a defini termenul de proiect, la nceputul stagiilor
de formare n domeniul managementului de proiect, au sugerat diverse rspunsuri:
- promovarea unei idei, structurarea unei serii de idei, a pune de acord diverse propuneri
(planuri) de aciune;
- a vizualiza, a planifica i a defini cursul unei aciuni pe care o dorim urmat pentru a
ajunge la o situaie viitoare specific;
- a descrie, la un moment dat i ntr-o situaie dat, procesul unei schimbri care trebuie
iniiat pentru a crea o nou situaie la un moment dat n viitor;
- proces care implic construcia unui program global, lund n calcul diversele aspecte
ale unei situaii, pentru a ajunge ntr-o alt situaie;
- un deziderat, un proces, un instrument ce poate fi utilizat pentru proiectarea sa n viitor,
pentru stabilirea de scopuri i obiective;
- a se baza pe prezent pentru a concepe viitorul; o destinaie elaborat mpreun;
Dup ali autori, proiectul este definit ntr-un mod simplu i general, adic o investiie de
capital pe o perioad determinat, cu scopul de a crea active productive. ntr-un proiect,
energia i inventivitatea oamenilor joac un rol tot att de important ca al utilizrii de resurse
materiale i financiare, astfel nct termenul capital se refer n egal msura la resursele
umane i la cele materiale.2
(Sursa: Fundaia FIMAN. Managementul proiectelor n rile n curs de dezvoltare.
Bucureti: ALL, 1993.)
Dintr-o alt perspectiv, proiectul este o activitate unic, cu un grad ridicat de noutate i
cu o sarcina de lucru complex. Este limitat n timp, iar din punct de vedere al resurselor
materiale i umane, necesit de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri
organizatorice speciale, metode speciale, implic riscuri specifice. Obiectivul urmrit este
crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur, etc.).
Ali autori definesc proiectul ca fiind un plan de unic folosin mai punctual din punctul
de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint
responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub
forma unui buget) i data ncheierii.
Cercettorul Muan G. identific i alte definiii ale proiectului, printre care
menionm:3
- un pachet distinct de aciuni de investiii, politice, investiionale sau de alt tip, menit s
realizeze un obiectiv de dezvoltare specific, ntr-o perioad de timp determinat Valandez i
Bamberger;
- un set planificat de aciuni cu o dat de nceput i o dat de sfrit, cu o echip i un
buget alocat acestui scop, conduse de un manager Rutman i Mowbray.
(Sursa: G. Muan. Evaluarea programelor sociale. Bucureti: Expert, 1999.)

Autorul Constantin Mircea Duic consider c proiectul reprezint un ansamblu de


activiti, cu un puternic caracter inovaional, desfurate n scopul realizrii unui obiectiv
major unic, ntr-o anumit perioad de timp, cu resurse materiale, financiare i umane limitate,

2
Fundaia FIMAN. Managementul proiectelor n rile n curs de dezvoltare. Bucureti: ALL, 1993.
3
G. Muan. Evaluarea programelor sociale. Bucureti: Expert, 1999. P.15.
6
n cadrul unei structuri organizatorice special create, implicnd riscuri specifice. 4 (Sursa:
Constantin Mircea Duica.Managemetul proiectelor. Trgovite: Ed. Bibliotheca, 2009. p. 24.)

Plecnd de la toate acestea, putem concluziona c proiectul: este o metod care permite
trecerea de la idee la aciune structurnd diversele faze ale acestui proces; se pune n practic
modificnd mediul n care se deruleaz; ia form ntr-un context social spaial i temporal
specific; deine o dimensiune educativ i permite indivizilor s nvee experimentnd; este
produsul unei munci colective; implic obligatoriu o evaluare, care permite efectuarea unei
legturi ntre idee i aciune.
Toate proiectele au de obicei ase etape majore:
1) elaborarea proiectului;
2) propunerea proiectului spre finanare;
3) obinerea finanrii;
4) managementul proiectului;
5) implementarea proiectului;
6) evaluarea rezultatelor.
Trsturile specifice proiectelor.
> Proiectul are un scop bine determinat: scopurile bine definite sunt garania unor
rezultate prestabilite.
Scopul principal al proiectelor este soluionarea unei probleme", drept care se impune o
analiz prealabil minuioas. Propunnd o soluie ori un set de soluii, proiectul oricum
urmrete modificri ale domeniul de care ine.
> Proiectele sunt realiste: scopurile lor trebuie s fie realizabile, pentru aceasta sunt
confruntate condiiile de realizare a proiectului cu resursele financiare i umane necesare i
disponibile.
>Proiectele fr excepie sunt limitate n timp i spaiu: ele au un nceput i sfrit.
Proiectul este realizat numai ntr-un loc anumit i n circumstane anumite.
>Proiectele sunt fenomene complexe: este necesar un set de deprinderi specifice de
planificare i realizare a proiectului, aceasta impune angajarea mai multor participani i
parteneri.
>Proiectele sunt realizate n colectiv: orice proiect este rezultat al unor eforturi colective.
Realizarea proiectului este pus n seama unei echipe, uneori sunt atrai parteneri.
>Proiectele sunt specifice: Se propun soluii specifice ntr-un context specific.
>Proiectele sunt o aventur: orice proiect provine dintr-un concept nou i anuleaz
stereotipurile vechi. Este ntotdeauna prezent elementul imprevizibilului i riscului.
>Proiectele trebuie supuse evalurii, pentru c sunt planificate i realizate n vederea
atingerii unor scopuri concrete, ce trebuie s fie deschise pentru atestare.
>Proiectele sunt realizate pe etape.
Reieind din experien, pentru proiectele comunitare de succes pot fi reflectate
urmtoarele caracteristici:
Implicarea activ a comunitii i a tuturor beneficiarilor la toate fazele elaborrii,
implementrii i evalurii proiectului;
Obiective ale proiectelor realiste i realizabile;
Sarcini i responsabiliti clar definite pentru toate persoanele implicate;

4
Constantin Mircea Duica.Managemetul proiectelor. Trgovite: Ed. Bibliotheca, 2009. p. 24.
7
Structur logic i efectiv a designului i managementului proiectului;
Sistem efectiv de monitorizare care msoar progresul proiectului, identific
problemele i ofer un mecanism de modificri necesare;
Metode pentru informarea i implicarea publicului;
Adoptarea unei metodologii adecvate managementului proiectului;
Comunicarea efectiv, cooperarea i ncrederea reciproc duc la atingerea scopului
proiectului;
Perfecionarea continu a personalului angajat n proiect prin nsuirea de noi caliti
profesionale i manageriale privind noutile din domeniu.
Dou concluzii eseniale.
Reieind din cele prezentate anterior putem conchide c un proiect de succes este n
primul rnd acel proiect care i - a atins obiectivele prestabilite i care a produs o schimbare
spre bine n comunitatea unde a fost implementat.
Un alt aspect foarte important este durabilitatea proiectului, adic modul n care acest
proiect va putea genera beneficii pe un termen ct mai ndelungat.
(Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru
Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea surselor financiare i elaborarea
proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 34- 36 p.)

1.2. Ciclul unui proiect.5

Modul n care proiectele sunt planificate i implementate urmeaz o succesiune, care este
cunoscut ca ciclul proiectului. Ciclul ncepe cu identificarea unei probleme, gsirea unei idei
de soluionare a acesteia i dezvoltarea acestei idei pn la o agend de activiti ce pot fi
implementate i evaluate. Ideile sunt plasate n contextul unei strategii. Strategia asigur o
structur ce garanteaz succesul realizrii proiectului.
(Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru
Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea surselor financiare i elaborarea
proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. p. 36.)
n alt accepie, managementul ciclului de proiect (MCP) reprezint o colecie de
concepte i probleme sau tehnici relativ simple, care include6:
- conceptul de ciclu de proiect;
- analizarea stakeholderilor;
- instrumentul de planificare a Schemei logice;
- factori cheie de calitate;
- planificarea activitii i a resurselor;
- structuri coerente, standardizate pentru documentele proiectului.
Utilizarea acestor concepte, instrumente i documente standard acoperind ntreaga
existen aunui proiect este uneori privit ca abordare integrat pentru administrarea ciclului
de proiect.
Sursa: Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene , Bucureti:Editura Fundatia Romnia de
Mine, 2006.

5
Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea
surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 36- 39 p.
6
Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene , Bucureti: Editura Fundatia Romnia de Mine, 2006.

8
Ciclul proiectului const, de regul, din 5 etape:
1. Identificarea i programarea (planificare, design);
2. Formularea;
3. Mobilizarea resurselor;
4. Implementarea i managementul proiectului;
5. Evaluarea.
Detaliile privind ceea ce are loc la fiecare etap, difer de la o instituie la alta, reflectnd
diferene n proceduri. ns n cadrul tuturor instituiilor ciclul proiectului conine 3 elemente
comune.
1. Ciclul definete deciziile - cheie, necesitile informaionale i responsabilitile la
fiecare etap.
2. Etapele ciclului sunt consecutive - fiecare etap trebuie finalizat pentru a asigura
succesul etapei ulterioare.
3. Ciclul se bazeaz pe evaluarea fiecrei etape i acumularea unei experiene, care
va fi utilizat la proiectarea programelor i proiectelor ulterioare.
Etapele ciclului proiectului pot fi descrise n felul urmtor:
I. La etapa de Identificare i programare sunt identificate i selectate ideile de proiect i
alte aciuni de dezvoltare n scopul studiilor ulterioare. Aceasta include consultarea cu
beneficiarii poteniali ai fiecrei aciuni, analiza problemelor cu care se confrunt, i
identificarea opiunilor de soluionare a acestor probleme. Apoi pot fi luate decizii bazate pe
relevana fiecrei idei de proiect (att pentru beneficiarii poteniali, ct i pentru cadrul de
programare), i pe baza crora ideile trebuie ulterior studiate n cadrul etapei de Formulare.
Se analizeaz situaia la nivel comunitar pentru a identifica problemele, constrngerile i
oportunitile ce pot fi abordate n cadrul cooperrii. Aceasta include analiza indicatorilor
social - economici, prioritilor donatorilor i guvernului. Scopul este de a identifica i a
consimi obiectivele principale i prioritile de sector pentru cooperarea de dezvoltare i, astfel
a asigura un cadru de programare viabil pentru identificarea i elaborarea proiectului.
II. La etapa de Formulare ideile de proiect relevante sunt transformate n planuri de
proiect operaionale. Beneficiarii i alte pri cointeresate particip la specificarea detaliat a
ideilor de proiect i apoi le evalueaz fezabilitatea (dac ideea se va dovedi reuit) i
durabilitatea (dac va genera beneficii pe termen lung pentru beneficiari).Pe baza acestei
evaluri se decide, dac se va elabora o propunere de proiect i se va cuta finan are pentru
proiect.
III. La etapa de Mobilizare a resurselor are loc identificarea resurselor necesare
implementrii proiectelor i a resurselor disponibile. De asemenea la aceast etap are loc
mobilizarea i atragerea propriu-zis a resurselor necesare implementrii proiectului.
IV. La etapa de Implementare se mobilizeaz i se execut proiectul. Aceasta include
valorificarea resurselor pentru fiecare sarcin i urmtoarea tipologizare a proiectelor obiectiv
a proiectului. n procesul implementrii i cu acordul prilor cointeresate, managerii
proiectului evalueaz progresul actual n raport cu planul stabilit pentru a determina dac
proiectul este pe calea de a realiza obiectivele propuse. n caz de necesitate, proiectul este
reorientat pentru a fi adus pe calea corect, sau pentru a fi modificate unele obiective n situaia
unor schimbri semnificative ce s-ar fi putut ntmpla din momentul formulrii acestora.
V. La etapa de Evaluare are loc evaluarea rezultatelor proiectului se face concluziile
respective pentru viitor. Rezultatele evalurii se utilizeaz pentru a determina n ce msur

9
obiectivele stabilite iniial au durabilitatea (dac va genera beneficii pe termen lung pentru
beneficiari). Divizarea ciclului de via n etape asigur o baz minim pentru elaborarea,
implementarea i evaluarea proiectului n mod eficace. n realitate ciclul de via al proiectului
poate diferi n funcie de tipul programului. Cu toate acestea, este util de a confrunta activitatea
curent n cadrul programului cu etapele ciclului de via a proiectului evideniate anterior.
(Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru
Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea surselor financiare i elaborarea
proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 36- 39 p.)

1.3.Tipologia i clasificarea proiectelor comunitare

Tipologia proiectelor
n funcie de diverse criterii tipologia proiectelor poate fi diferit. Roland Gareis realizeaz
urmtoarea clasificare a proiectelor:
n funcie de elurile proiectelor:
proiecte de antreprenoriat;
proiecte de marketing;
proiecte de dezvoltare organizaional; n funcie de gradul de
implementare:
proiecte de concepie;
proiecte de realizare;
n funcie de gradul de repetitivitate:
proiecte unice;
proiecte repetitive; n funcie de tipul titularului proiectului:
proiecte interne;
proiecte externe;
n funcie de complexitate:
proiecte cu grad redus de complexitate;
proiecte cu grad nalt de complexitate;
n funcie de raportarea la procesele din organizaie:
proiecte pentru realizarea unor procese primare;
proiecte pentru realizarea unor procese secundare, teriare, etc.
n funcie de definirea obiectivelor i a metodelor, Turner i Cochrane propun n 1993
urmtoarea tipologie a proiectelor, cu ajutorul matricei obiectivelor i metodelor:
Tip 1 cu obiective i metode bine definite (de exemplu proiectele inginereti);
Tip 2 cu obiective bine definite dar cu activiti i metode slab definite (proiecte de
realizare a produselor noi);
Tip 3 cu obiective slab definite dar cu metode bine definite (proiecte de sisteme
informatice);
Tip 4 cu obiective i metode slab definite (proiectele de cercetare i schimbare
organizaional).
Autorul Constantin M. Duic propune urmtoarea clasificare a proiectelor:
Dup amploarea obiectivelor:

10
organizaionale (ex.: implementarea unui sistem informatic integrat ntr-o
ntreprindere);
locale la nivel de localitate sau jude (ex.: realizarea unui sistem de
canalizare ntr-o localitate);
regionale la nivelul uneia din cele 8 euro-regiuni din Romnia (ex.:
realizarea unui sistem de monitorizare a inseriei, pe piaa muncii, a absolvenilor
nvmntului superior din Regiunea Sud Muntenia)
naionale (ex.: realizarea unei noi autostrzi);
internaionale (ex.: realizarea unui sistem de transport al gazelor naturale
din Federaia Rus spre statele membre ale Uniunii Europene).
Dup natura proiectelor:
proiecte sociale (ex.: relizarea unui centru de ngrijire a persoanelor cu
dizabiliti);
- proiecte culturale
proiecte economice (proiecte de construcii, de inginerie, de C-D)
proiecte artistice (ex.: crearea i lansarea, pe pia, unui nou album
muzical);
proiecte ecologice(ex.: amenajarea unei gropi de gunoi ecologice);
proiecte de management (ex.: implementarea unui sistem de management
integrat calitate-mediu).
proiecte de construcii (ex.: realizarea unui nou ansamblu de locuine);
proiecte industriale(ex.: retehnologizarea unei secii);
proiecte agrare (ex.: nfiinarea unei plantaii);
proiecte comerciale (ex.: lansarea pe pia a unui nou model de
autoturism);
proiecte turistice (ex.: relizarea unei pensiuni turistice);
proiecte tiinifice (ex.: relizarea unui nou tip de vaccin);
proiecte educaionale (ex.: iniierea i implementarea unui nou
proiecte juridice (ex.: nfiinarea unei firme);
proiecte politice (ex.: nfiinarea unui nou partid politic);
proiecte manageriale (ex.: implementarea unui sistem de management integrat
calitate-mediu).
Dup finalitate:
- proiecte lucrare, ce presupun, de obicei, studii de fezabilitate i se concretizeaz n
elemente de infrastructur;
- proiecte produs, al cror rezultat face obiectul produciei repetitive;
- proiecte organizaie, concretizate n nfiinarea de societi comerciale, grupuri de firme,
instuii, ONG-uri etc;
-proiecte serviciu;
- proiecte sistem, concretizate n realizarea de sisteme de fabricaie, sisteme de
management etc.;

11
- proiecte reglementare, concretizare n planuri strategice, programe, norme legislative,
regulamente, metode, proceduri etc.
Dup volumul resurselor necesare:
- proiecte mari;
- proiecte mici.
Dup forma de finaare:
- proiecte cu finanare intern;
- proiecte cu finanare extern;
- proiecte cu finanare mixt. (Sursa: Constantin Mircea Duica. Managemetul
proiectelor. Trgovite: Ed. Bibliotheca, 2009. p. 25-27.)
Dup mrimea proiectelor proiectele mici:
au termene de maxim un an
au valori reduse
predomin angajrile part - time
au cerine tehnologice modeste sau medii
permit o urmrire direct zilnic proiecte medii:
au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani
au valori medii
permit angajrile part/full-time
au cerine tehnologice medii
urmrirea se realizeaz prin raportri proiecte mari:
au termene lungi, mai mult de 3-5 ani
au valoare ridicat
predomin angajrile full-time
au cerine tehnologice performane
apeleaz la instrumente i programe specifice
urmrirea se realizeaz prin raportri de control.
Dup cum menioneaz autorul C.M. Duic Fr a avea pretenia epuizrii modalitilor
de clasificare a proiectelor, este necesar s subliniem faptul c datorit caracterului lor
inovator, proiectele nu trebuie confundate cu activitile curente, de rutin i nici cu programele,
un program fiind cadrul strategic n care se pot realiza o serie de proiecte intercorelate, ale cror
obiective contribuie la ndeplinirea unui obiectiv comun relevant.
Dac n cadrul programelor se stabilesc direciile orientative, domeniile prioritatre i
metodele de evaluare, proiectele reprezint instrumentele operaionale de atragere a fondurilor,
de pilotare a activitilor i de obinere a rezultatelor.
Activitile sunt sarcini cu nceput i final bine definite, ce presupun un consum resurse i
au un rol precis determinat n atingerea obiectivelor i obinerea rezultatelor. 7
Tabelul 1.1 Diferenele ntre programe i proiecte sunt prezentate n analiza comparativ
din tabelul 1.1.
Caracteristici Program Proiect
1. Anvergura Componente de Iniiative locale sau
politic naional sau subprograme

7
Constantin Mircea Duica.Managemetul proiectelor. Trgovite: Ed. Bibliotheca, 2009. p. 27.
12
regional
2. Durata Durat nedefinit sau Luni (cel mai
de ordinul anilor adesea) sau ani
3. Bugetul Buget alocat global i Buget fix, alocat cu
modificabil destinaie
precis
4. Rolul echipei Management Execuie,
(planificare, coordonare, implementare,
control) monitorizare
5.Orientarea Asupra impactului i Asupra rezultatelor
evalurii performanei i performanei

1.4. Scopul i obiectivele proiectelor

Din definiiile prezentate mai sus ne rezult caracteristicile specifice ale proiectelor:
1. Scopuri i obiective clar definite i formulate astfel nct s produc rezultate clare, bine
determinate. Scopul lor este acela de a rezolva o problem, ceea ce implic o analiz preliminar
a necesitilor. Sugernd una sau mai multe soluii, ele vizeaz o schimbare durabil. Majoritatea
proiectelor au ca scop furnizarea unui produs sau serviciu cu un grad mai mic sau mai mare de
noutate pe pia. Scopul unui proiect rspunde la ntrebarea: unde dorim s ajungem prin
realizarea proiectului respectiv ? n anumite situaii scopul nseamn rezolvarea unor probleme,
iar n alte situaii doar ameliorarea problemei ntr-o anumit msur. Obiectivele unui proiect
trebuie exprimate de la nceput ct mai clar cu putin, pentru a se armoniza punctele de vedere
ale tuturor prilor implicate i a se evita nenelegerile ntre echipa proiectului i deintorii de
interese. O metod larg utilizat pentru stabilirea obiectivelor unui proiect (metoda SMART)
implic identificarea urmtoarelor caracteristici:
- Specific (specific) se definesc cu claritate obiectivele proiectului pe baza unor criterii,
n relaie direct cu scopul obiectivului.
- Measurable (msurabile) rezultatul obiectivelor proiectului trebuie s fie msurabil.
- Achievable (realizabil) obiective tangibile, realizabile n concordan cu mediul n care
se desfoar.
- Realistic (realist) a nu se ncerca imposibilul.
- Time-bound perioad definit de timp.
2. Realism: obiectivele proiectelor trebuie s fie realizabile, ceea ce nseamn c trebuie s
inem cont nu numai de cerine ci i de disponibilitatea de resurse.
3. Limitare n timp i spaiu: proiectele au un nceput i un final i se deruleaz ntr-un loc
i ntr-un context specifice. Constrngerile temporale dau natere de foarte multe ori la situaii de
urgen, deosebit de incomode pentru echipa de proiect.
4. Complexitate: proiectele apeleaz la diverse abiliti n materie de planificare i
implementare, implicnd diveri actori i parteneri, diveri deintori de interese.
5. Caracter colectiv: proiectele sunt produsul unui efort colectiv. Ele sunt conduse de o
echip, implicnd diveri parteneri i rspunznd la nevoile unui public int.
6. Unicitate, irepetabilitate: proiectele se nasc dintr-o idee nou. Ele aduc un rspuns
specific unei nevoi (probleme) ntr-un context specific. Proiectele sunt inovative, nu sunt o
munca de rutin, dei unele activiti pot avea o structur repetitiv;

13
7. Risc i incertitudine: fiecare proiect este diferit i novator, unicitatea sa implicnd n
mod obligatoriu incertitudini i riscuri. Cu ct un proiect poate fi fcut s semene mai mult cu
similar din trecut, cu att i scade gradul de risc i incertitudine. Deci, reducerea gradului de
unicitate al unui proiect reprezint un el ideal.
8. Evaluabilitate: proiectele sunt planificate i organizate, avnd obiective msurabile, care
trebuie s poat fi evaluate.
9. Multifazic: proiectele se compun din faze distincte, activiti, ce pot fi identificate cu
oarecare uurin.
10. Necesar de resurse de multe ori din diferite domenii. Resursele includ oameni,
tehnologii, informaii, fonduri bneti, resurse fizice. Resursele nu sunt nelimitate, ele trebuie
folosite eficient, pentru a reui finalizarea proiectelor i a atinge obiectivele organizaiei.
11. Finanatori i beneficiari: majoritatea proiectelor au mai muli participani sau
deintori de interese implicai, ns cineva trebuie s ocupe poziia principal. De obicei,
finanatorul principal al proiectului furnizeaz direcia i fondurile pentru proiect, el putnd fi
sau nu, beneficiarul proiectului respectiv.
> Este format din mai multe activiti;
> Prezint caracter de noutate i unicitate;
> Reprezint un instrument al schimbrii organizaionale;
> Presupune o cooperare interdepartamental;
> Activitile trebuiesc planificate, derulate, monitorizate i controlate n
cadrul unei structuri organizatorice speciale;
> Creeaz valoare pentru purttorii de interese;
Aceste caracteristicii se concretizeaz n urmtoarele elemente fundamentale ale oricrui
proiect:
> data nceperii proiectului;
> data ncheierii proiectului;
> scopul sau obiectivul general;
> obiectivele specifice;
> bugetul alocat proiectului;
> structura desfurat de activiti;
> cadrul organizatoric de desfurare a activitilor;
> ciclul de via al proiectului.)

1.5. Istoricul managementului proiectelor

Termenul i conceptul de proiect a fost utilizat pentru prima dat tot de ctre un arhitect,
Filippo Brunelleschi, care n secolul al 15-lea a introdus dou nouti n practicile arhitecturale
ale epocii:
- construcia Catedralei din Florena a fost ntrerupt n secolul 14, iar Brunelleschi a fost
nsrcinat cu continuarea construciei prin adugarea unui dom. nainte de a ncepe, el a realizat
un desen (progetto) al domului, utiliznd diferite perspective pentru a crea o reprezentare
geometric a viitoarei structuri, aa cum o imagina el;
- Brunelleschi a raionalizat arhitectura, nscriind-o ntr-o perspectiv temporal, abordare
care i-a permis s separe ceea ce se referea la concepie de ceea ce se referea la execuie, ceea ce
se referea la proiect de ceea ce se referea la punerea n practic.

14
n anul 1917, Henry Gantt supranumit i printele planificrii i a tehnicilor de control,
studiaz ordinea operaiilor n munc i elaboreaz faimoasa diagram Gantt, ca mijloc pentru
programarea muncii. La acea vreme, managerii proiectelor militare desenau schemele (cu mna)
pentru a face publice sarcinile care trebuie ndeplinite la anumite termene stabilite. Acest mijloc
a devenit un format standard pentru planificarea i revizuirea activitilor necesare pentru
realizarea proiectelor.
n anul 1957 este dezvoltat Metoda drumului critic (CPM) de ctre DuPont n colaborare
cu Remington Rand Corboration pentru coordonarea proiectelor de ntreinere a uzinelor.
n anul 1958 a fost elaborat de Booz-Allen & Hamilton metoda probabilistic PERT
(Program Evaluation and Review Technique) i folosit pentru proiectul Polaris al Marinei
Militare a Statelor Unite (Polaris este o rachet balistic cu lansare de pe submarine). Cu toat
anvergura acestui proiect, n care au fost implicai peste 3000 de contractani, prin utilizarea
metodei s-a ajuns la o considerabil economie de timp de execuie (circa doi ani). Aceast
diagram prezint relaionarea ntre diferite obiective i/sau stadii ale proiectului precum i
secvenele n care acestea vor fi realizate. Aceast tehnic ajut foarte mult managerii de proiect
s mbunteasc planificarea activitilor unui proiect, permind n acelai timp identificarea i
monitorizarea drumului critic.
n anul 1967, n SUA ia natere Institutul Managementului de proiect (Project Management
Institute - PMI). Premisa acestui institut este aceea c tehnicile i instrumentele utilizate de ctre
managementul de proiect sunt aceleai indiferent de industria n cadrul creia sunt utilizate
n anul 1967, n Europa se nfiineaz Asociaia Internaional pentru Managementul de
proiect (The International Project Management Association - IPMA).
n anii 1970, armata SUA ncepuse deja s foloseasc produse software pentru realizarea
unor proiecte majore. Software-ul pentru managementul proiectelor din perioada respectiv era
ns foarte scump, complicat i funciona doar pe mainframe-uri. De exemplu, Artemis, unul
dintre primele produse software pentru managementul proiectului a fost utilizat n acea perioad
n analiza planurilor complexe pentru proiectarea avioanelor.
n anul 1981, PMI creaz A Guide to the Project Management. Body of Knowledge
PMBOK Guide.
Pe msur ce calculatoarele i software-ul au devenit mai accesibile i mai uor de utilizat,
tot mai multe companii din diferite domenii au nceput s foloseasc aceste instrumente n
dezvoltarea i administrarea tuturor tipurilor de proiecte. Microsoft Project este liderul de
necontestat al pieei de aplicaii de managementul proiectului. O anchet printre 1000 de
manageri de proiect a demonstrat c Microsoft Project este de departe cel mai utilizat program de
managementul proiectului, n special pentru a defini scopul, timpul, costurile, resursele umane
necesare proiectului. Dup Gartner Group, n anul 2000, Microsoft Project 98 deinea peste 2/3
din piaa de software de managementul proiectului. O anchet realizat n acelai an, 2000 de
ctre specialitii americani, utiliznd un eantion de 1000 de manageri, a artat c 48% din
subiecii anchetai au rspuns c n ultimii ani au folosit Microsoft Project, 38% au folosit
Primavera Project Planner, iar pe locul 3 se afl Microsoft Excel ( program care nu a fost
conceput special ca software de managementul proiectului). Ca i scop al utilizrii, subiecii au
rspuns c au folosit Microsoft Project pentru controlul proiectului, programarea detaliat,
planificarea proiectului, comunicare, raportare, planificare de nivel nalt, grafice GANTT, CPM
i PERT, iar Excel pentru bugetare, analiza costurilor, raportare i planificare a activitii. Chiar
cu actuala popularitate, Microsoft Project, ajuns ntre timp la o nou generaie (2003), nu este

15
nici pe departe att de folosit n domeniul su, ca alte produse Microsoft, cum ar fi Word sau
Excel, ceea ce este de neles, deoarece utilizarea unui astfel de soft necesit inclusiv cunotine,
abiliti i calificri proprii managerului de proiect.
Nu mult timp n urm, autorul Tom Peters a precizat c de regul n cadrul unei organizaii,
50% din activiti se desfoar sub forma activitilor de proiect. Aceast afirmaie transform
managementul proiectelor ntr-o disciplin important, dar cu toate acestea, n prezent cea mai
mare parte a managerilor de vrf nu au o pregtire special n domeniul managementul
proiectelor, unii chiar nu cunosc care este diferena ntre aceast nou disciplin i
managementul general. n ara noastr, din pcate, utilizarea managementului proiectelor, este
nc ntr-o etap de dezvoltare primar, calificarea n domeniu fiind o necesitate. Datorit
progresului tehnologic, factorilor internaionali, programelor i proiectelor de interes major
pentru integrarea european, interesul de instruire n acest domeniu, a crescut n ultima perioad,
iar pe viitor se ntrevede o cretere puternic.
Programe i proiecte la momentul actual. Una din funciile principale ale
managementului este funcia de planificarea. Aceast funcie se concentreaz asupra viitorului n
sensul de a se decide ce i cum se va realiza, materializndu-se n programe i planuri ca
instrumente de transpunere n practic a politicilor adoptate.
Durata acestora este de obicei destul de mare, unele dintre ele neputnd fi limitate n timp,
obiectivele finale putnd fi reajustate n funcie de evalurile fcute pe parcurs. Un program
poate acoperi o gam larg de obiective i se pot extinde mult n spaiu i n timp. Proiectele sunt
pri integrante ale unui program, reprezint aciuni mult mai punctuale cu obiective bine
precizate, resurse (buget) special alocate, activiti planificate, echip de lucru, durat
determinat. Chiar dac exist anumite deosebiri ntre cele dou, totui ambele sunt destinate s
ating scopuri clar definite i stau la baza schimbrilor.
O sintez interesant asupra diferenelor dintre proiecte i programe o gsim fcut cu
referire la programele cu caracter social.
Multitudinea de programe, au dus la apariia managementului programelor ca disciplin
distinct, care aa cum o definete CCTA7 n anul 1999: Managementul programelor este
managementul coordonat al unui portofoliu de proiecte, care schimb organizaiile pentru a
realiza beneficii de importan strategic.
Soges, ntr-un manual al managementului proiectului definete proiectul ca un numr de
activiti legate ntre ele, realizate n conformitate cu un plan ... i care vor nceta dup realizarea
obiectivului.
O distincie mai clar asupra proiectelor i programelor o reprezint cea fcut de Comisia
European care d proiectului urmtoarea interpretare: Un grup de activiti care trebuie
realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de
client; proiectul este prima subdiviziune a programului.
Comisia Europeana definete proiectul ca activitate (sau un numr de activiti
conexe)care se desfoara potrivit unui plan bine stabilit n vederea realizrii obiectivelor fixate
ntr-un termen determinat.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:
- s aib un start i un final definite n timp;
- s aib fonduri bneti limitate;
- s utilizeze resurse: umane, financiare;
- s propun activiti i sarcini coordonate;

16
- poate fi multi-funcional.
n cadrul Comisiei Europene sunt difereniate proiectele de programe. Programul este o
msur luat de Comisia European n favoarea unei ri sau a unui grup de ri. Un program
este subiectul unui memorandum financiar individual i are ca scop implementarea ajutorului
Comisiei Europene ntr-un anumit domeniu. Proiectul este primul nivel al subdiviziei unui
program, care n cele mai multe situaii, conine un numr de subproiecte.
Managementul de proiect const n planificarea, coordonarea, conducerea i controlul
proiectului pe durata ciclului de via al acestuia, astfel nct sa se realizeze obiectivele
proiectului la termenele, cu costurile i de calitatea stabilit.
n unele din programele de asisten internaionale, scopul cel mai frecvent al acestora este
de a contribui la atingerea unei direcii de dezvoltare i nu de a rezolva problema respectiv, ceea
ce arat faptul c scopurile i obiectivele programelor sunt mai puin precise, comparativ cu cele
ale proiectelor.
Programele sunt seturi de activiti desfurate pe o perioad de timp ndelungat pentru a
realiza anumite obiective, n timp ce proiectele ncep i se sfresc la date bine definite. Definiia
din manualul Gower arat c un program este un ansamblu de aciuni de schimbare (proiecte i
activiti operaionale) deliberat grupate mpreun pentru realizarea de beneficii strategice i/sau
tactice.
Programul poate fi definit ca un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ
diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte
urmtoarele reguli generale:
a. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
b. studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
c. atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite.
d. determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
e. estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
f. atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Ca i caracterizare, un program reprezint un grup de proiecte conduse coordonat pentru a
obine beneficii care nu ar rezulta dac proiectele ar fi conduse separat. De exemplu, un program
pentru sectorul industrial poate fi creterea planificat a capacitii de extracie a petrolului,
avnd ca scop acoperirea unor nevoi interne n cretere i avnd ca fond creterea preului
petrolului pe piaa internaional. Sau, un program de integrare a Romniei n CE poate cuprinde
proiecte de dezvoltare a infrastructurii.
Programele se configureaz n urmtoarele moduri:
- configuraia n portofoliu sau blocuri, n care proiectele i alte activiti asociate se
grupeaz n jurul unei teme comune, tem ce poate fi o activitate, un domeniu de cunotine, un
grup de resurse;
- configuraia strategic sau orientat spre obiective, n care proiectele sunt grupate n jurul
unui el sau scop comun;
- configuraia incremental sau modulat, n care proiectele se grupeaz n jurul unei
platforme comune (proces, sistem de activitate, infrastructur).

17
2. Etapele elaborrii i implementrii proiectului.
2.1. Propunerea de proiect
2.1.1. Identificarea i comentarea etapelor principale ale managementului de proiect
2.1.2. Identificarea surselor financiare i atragerea fondurilor
2.1.3. Caracteristicile managementului proiectelor
2.2. Corelarea proiectelor cu resursele
2.3. Identificarea oportunitilor
2.4. Categorii de persoane antrenate n proiecte
2.5. Importana Managementului Proiectelor

2.1. Propunerea de proiect

Este evident c nu toate ideile de proiect sunt bune, sau chiar dac ndeplinesc aceast
condiie ele nu sunt posibil de realizat n momentul respectiv. De asemenea poate exista un al
treilea caz n care ideea este bun, este realizabil, dar costurile sunt prea mari n raport cu
beneficiile. Deci iat cum n aceast etap premergtoare ciclului de via al proiectelor suntem
pui n situaia de a determina deja fezabilitatea proiectelor. Este vorba de un studiu primar dar
cu rol determinant n continuarea ideii de proiect, deciziile luate aici avnd un impact major
asupra cheltuielilor ulterioare. Analiza de fezabilitate a proiectelor este deosebit de complex12.
Este foarte important procesul de luare a deciziei (urmrirea tuturor etapelor acestuia) n aceast
faz, astfel ca opiunile neviabile s poat fii eliminate.
Analiza poate parcurge urmtorii pai:
- Contientizarea nevoii i luarea deciziei de analiz a acesteia;
- Generarea alternativelor de rezolvare a nevoii (variante de idei proiecte);
- Analiza preliminar a alternativelor;
- Eliminarea alternativelor neviabile i neconforme cu strategia;
- Analiza fezabilitii pentru fiecare idee rmas;
- Alegerea alternativei fezabile;
- Realizarea proiectului (cu fazele sale conform ciclului de via)
Chiar i n aceast faz premergtoare se vor consuma resurse. Tot aici rezult parametrii
n care urmeaz s se ncadreze produsul rezultat i intervalul de timp n care i pstreaz
aceast valoare (exist proiecte crora li se aloc sume considerabile ntr-o anumit perioad,
tematica fiind de mare importan pentru acel moment, valoarea proiectului diminundu-se odat
cu trecerea oportunitii).

2.1.1. Identificarea i comentarea etapelor principale ale managementului de proiect

Etape ale managementului de proiecte


Identificarea i analiza proiectelor: este indicat s lum n considerare mai multe
modaliti de realizare a aceluiai obiectiv ca proiecte diferite. Acestea vor fi analizate pentru a
decide care proiect va fi dezvoltat n continuare.
Planificarea proiectului: const ntr-o succesiune de evenimente care sunt legate ntre ele
i se succed logic, ncepnd cu definirea proiectului, a obiectivelor i finaliznd cu monitorizarea
i controlul proiectului.
Paii tipici ai planificrii unui proiect constau n etape ce produc ieiri:

18
Etape Ieiri:
- Structurare - Livrri i sarcini
- Dimensionare - Atribuirea activitilor
- Estimare - Costuri i ipoteze
- Programare - Grafice Gantt i Pert
- Alocarea resurselor - Resurse
- Riscuri - Registrul riscurilor
- Finalizare - Planuri finalizate
Pentru o buna definire a cadrului unui proiect se elaboreaz planul de management al
proiectului, document ce identific toate necesitile proiectului. Acesta constituie documentul
de iniializare al proiectului i descrie modul n care va fi gestionat proiectul.
Ieirile proiectului reprezint produse definite ca livrri (documentaie, servicii,
echipamente,training, soluii tehnice, etc. (planul este actualizat periodic). Considerndu-l pe
acesta planul general al proiectului, el conine la rndul su mai multe planuri i documente
specifice: planul tehnic; planul resurselor; registrul de responsabiliti;registrul riscului; work
breakdown structura de alocare a activitilor; graficul de timp;planul financiar.
n etapa planificrii se apeleaz foarte mult la elaborarea pachetelor de lucru, care
reprezint o descompunere ierarhic pe activiti (ce pot fi succesive sau paralele n cadrul
proiectului). Descompunerea se face apelnd la Structura de Alocare a Activitilor care se
construiete dnd rspunsuri la ntrebrile: au loc activiti integratoare? activiti de
pregtire? seminarii? studii? schimb de personal? Pentru fiecare activitate identificat se
numete cte un leader i partenerii implicai. Astfel se realizeaz o identificare i alocare
optim a muncii membrilor echipei. Cnd totul este stabilit i sumarizat, documentul rezultat
este numit Document de Definire a Activitilor (statement of work).
Alt instrument folosit n etapa de planificare a proiectelor este Graficul de timp ce poate fi
construit utiliznd metode clasice (Gantt) sau moderne (grafice reea modelul CPM sau
modelul PERT).
Iniierea proiectului pentru desfaurare se poate gndi n urmatoarea secvenialitate :
- proiectul ncepe cu o edin de proiect, urmat de o faz de planificare
concret;
- planul iniial este ntocmit n faza de pre-licitatie i face parte din contract;
- faza de planificare post-contractual ia n considerare acest plan iniial i
dezvolt o detaliere a planului ce necesit o abordare structurat.
Monitorizarea proiectelor reprezint un proces legat de ciclul de via al proiectului.
n esen, const n urmarirea (continua sau periodic) a modului de implementare a
proiectului. Se monitorizeaz modul de realizare a activitilor, de obinere a rezultatelor i
interaciunea dintre proiect i mediu (evoluia factorilor externi ce influeneaz proiectul i
impactul proiectului asupra mediului). Pe parcursul derulrii unui proiect se fac previziuni
asupra datei de finalizare, costuri, sau alte elemente finale ale proiectului. Previzionarea este
necesar i este definit ca metod de corectare asupra realizrii sau nu a termenelor
(milestones).
Controlul proiectului
n ultima vreme, managementul proiectelor promoveaza tot mai mult un sistem de control,
denumit Project Office, cu scopul de a colecta datele proiectului i de a produce rapoarte de
control, cu un cost efectiv sczut i de o manier corect i la timp.

19
Evaluarea rezultatelor proiectelor
Evaluarea const n aprecierea (ideal neutr versus organizaia ce realizeaz
implementarea) impactului pe care proiectul l are asupra mediului (n accepiunea sa general
mediul ecologic, economic, social, legal, etc.). Documentul rezultat este raportul de evaluare
realizat de evaluator ce conine fapte, concluzii, recomandri, poveti de succes, lecii nvate,
bune practici.
Auditul
n timp ce evaluarea vizeaz impactul proiectului asupra mediului, auditul este interesat
exclusiv n respectarea, pe durata ciclului de via a proiectului, a unui set de proceduri
prestabilite.
(Sursa: Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene, Bucureti: Editura
Fundatia Romnia de Mine, 2006. p. 4-6.)

Structura proiectului.8n linii foarte generale, orice proiect este construit pe un schelet clasic
ce dezvolt urmatoarele elemente:
1. Informaii de baza;
2. Obiective;
3. Descriere proiect;
4. Cadru instituional;
5. Buget;
6. Aranjamente de implementare;
7. Program de implementare;
8. anse egale;
9. Condiionalitate/ secvenialitate;
10. Anexe.
1. Informaii de baz
Numr: numarul de identificare atribuit fiecrui proiect de ctre instituia unde este depus
i care l finaneaza;
Titlul: este citit primul i, deci, trebuie s strneasca curiozitatea finanatorului;
Sector : public / privat;
Locaie : locul unde se va aplica proiectul (tara/localitatea).
2. Obiective
A. Obiectiv general: explic de ce este important proiectul pentru societate, n termenii
profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali.
B. Scopul unui proiect reprezint obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie s vizeze
miezul problemei i s fie definit n termen de profituri sustenabile pentru grupurile
int.
C. Parteneriatul pentru Aderare sau prioritaile din Planul National de Aderare (folosit
n cadrul programelor Phare i pentru rile candidate) sau Planul National de
Dezvoltare.
3. Descriere proiect
A. Istoric i justificare;
B. Activiti conexe reprezint un rezumat al proiectelor anterioare n domeniul

8
Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene , Editura Fundatia Romnia de Mine, 2006.

20
abordat avnd legaturi cu proiectul actual.
C. Rezultatele proiectului reprezint consecina logica, efectul rezultat n urma
ndeplinirii obiectivelor i desfurrii activitilor din cadrul proiectului.
D. Activiti, ca mijloace de a atinge obiectivele.
4. Cadrul instituional
n aceasta etapa este descris clar cadrul n care se va desfasura proiectul i se identifica
toate constrngerile acestuia. Se vor preciza instituiile beneficiare.
5. Bugetul detaliat
n sens larg, bugetul proiectului poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de
vedere financiar.
Pentru a realiza un buget ct mai realist trebuie sa se acorde atenie aspectelor:
a) Includerea tuturor cheltuielilor absolut necesare
b) Dimensionarea echilibrata i riguroasa a cheltuielilor necesare.
c) Evitarea solicitrii sumei maxime pe care o ofera finanatorul unui proiect.
d) Asigurarea co-finanarii (contributia proprie)
e) Este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de finanator
Structura este tipica pentru proiectele ce se ncadreaza n programele Phare, dar este
valabil, n linii generale,si pentru alte tipuri de programe.
f) Se recomand luarea n considerare a faptului c ntregul proces de evaluare a
proiectelor participante, ncheierea contractelor de finanare i ncepere efectiva a finanrii
prin acordarea sumei solicitate dureaza cteva luni.
g) Finanatorul amintete, uneori n cadrul prezentarii proiectului, posibilitatea
solicitanilor de a achizitiona pentru proiect echipamente din ara de origine a Finanatorului.
(Sursa: Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene, Bucureti: Editura
Fundatia Romnia de Mine, 2006. p. 16-17.)

2.1.2. Identificarea surselor financiare i atragerea fondurilor

Clasificarea surselor de finanare.9 Clasificarea surselor de finanare este un exerciiu


util n strategia de atragere a fondurilor, ea permind segmentarea pieei, identificarea pieelor
poteniale unde poate fi "vndut" cererea de finanare, creterea anselor, sistematizarea
metodelor de atragere a fondurilor n funcie de sursa de finanare.
Criteriile de clasificare sunt foarte diverse, dar le vom prezenta numai pe cele mai utile n
sistematizarea efortului de atragere a fondurilor. Localizarea geografic a finanatorului.
Se refer la localizarea finanatorului i nu la localizarea ariilor unde ofer sprijinul. n
aceast categorie distingem dou categorii majore:
finanatori interni;
finanatori externi.
Localizarea geografic a ariei unde se ofer sprijin:
internaional;
regional (mai multe state dintr-o zon);
naional;
zonal (o provincie istoric);
local.
9
Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea
surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 104p.
21
Domenii de finanare:
protecia mediului;
democraie/drepturile omului;
social - dezvoltare uman;
restructurare economic i dezvoltare economic;
cultur;
infrastructur social i economic.

Tipuri de activiti finanate:


proiecte/programe;
cheltuieli operaionale;
dezvoltare instituional;
echipament;
publicaii;
burse;
cltorie internaional,
investiii;
fonduri de dezvoltare.
(Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul
proiectelor: (Identificarea surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. p. 5-6 )

Tipuri de resurse financiare n cadrul O.N.G. Bugetul de baz (core budget).10Este


partea din bugetul anual care v permite s acoperii costurile de baz ale organizaiei. Sunt
costuri care nu pot fi asociate n mod direct unor proiecte sau programe i care nu cuprind
investiiile sau achiziiile de echipament.
Din acest capitol de buget pot face parte:
costuri de comunicaii (telefon, coresponden)
costuri de personal (director executiv, secretar, coordonator relaii externe, etc.)
transport i ntreinerea mijloacelor de transport existente.
consumabile
chiria sediului i ntreinerea
costuri legate de atragerea de fonduri
Importana pe care aceast parte a bugetului o are pentru organizaie nu mai necesit
comentarii. Din pcate exact aceste costuri sunt foarte greu de acoperit n lipsa unor activiti
constane de atragere a fondurilor din surse locale. Ageniile finanatoare din strintate sunt n
general puin dispuse s acopere aceste costuri, iar pentru sponsorii comerciali ele nu sunt
foarte atractive. Acesta este motivul pentru care foarte multe organizaii triesc de fapt "de la un
proiect la altul", activitile organizaiei "hibernnd" ntre finanrile dintre dou proiecte.
Organizaiile dezvoltate i asigur aceste fonduri din cotizaiile membrilor, donaii de la
persoane particulare sau din alte fonduri nerestricionate provenite de la ageni comerciali sau
fundaii. O parte important a efortului de atragere a fondurilor trebuie orientat spre
acoperirea acestei categorii de buget.
Bugetul de programe.

10
Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea
surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 17-19p.
22
Este partea din buget creia i se acord n general cea mai mare atenie. Cu ajutorul
acestor resurse organizaia acord n mod direct servicii beneficiarilor, contribuind astfel la
atingerea misiunii ei. Din aceast cauz solicitrile pentru aceast component a bugetului sunt
foarte atractive pentru finanatorii instituionalizai care au propriile lor prioriti i au deci cea
mai mare ans de a fi finanate.

Bugetul de investiii.
Prin buget de investiii se neleg costurile alocate unor achiziii majore, de lung durat
ale organizaiei. Poate fi vorba de terenuri, cldiri sau mijloace de transport. Avnd n vedere
valoarea mare a acestor costuri ele pot fi suportate numai de finanatorii foarte mari sau de
grupuri de finanatori. Se ntmpl frecvent ca o organizaie s lanseze mai multe campanii de
atragere a fondurilor pentru a aduna suma necesar achiziionrii unui sediu sau a unei maini.
De multe ori un asemenea efort se poate ntinde pe mai muli ani.
Este de aceea foarte important ca activitatea s fie susinut permanent i atent planificat
pentru ca efortul depus anterior s nu se iroseasc.
Bugetul pentru echipament.
Include sumele necesare achiziionrii pieselor de echipament necesare organizaiei.
Poate fi vorba de echipament de birou general (copiator, calculator, imprimant, fax, mobilier,
etc.) sau echipamente specifice unei anumite organizaii (echipament medical, camer video,
echipament montan, tehnic, etc.) n unele cazuri el poate fi asociat unor anumite proiecte sau
programe (i atunci el trebuie inclus n acel capitol), dar de multe ori el este de uz general i
atunci bugetul trebuie planificat separat.
(Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul
proiectelor: (Identificarea surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 17-19p.)

2.1.3. caracteristicile managementului proiectelor11

Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit


managerului s ndeplineasc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea
simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de
mbuntire a gestiunii proiectului. Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea
obligatorie de ceilali, la resurse egale.
Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n
programarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada
de timp si de succesiunea activitilor n cadrul proiectului.
Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baza a
proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare
pentru ndepliniri activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect.
Calitatea reprezint modul n care rezultatele proiectului pot satisface acele nevoi pentru
care a i fost lansat proiectul respectiv.
Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de
probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului.
tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibil ale proiectului, devine mai
uoar planificarea i conducerea proiectului.
11
Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea
surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 59- 63p.
23
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt diferite Aceste dificulti antreneaz,
cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere
tehnic, al costurilor al termenelor, a calitii. Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i
mai importante, cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de
activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul participanilor la proiect este mai mare.
(Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul
proiectelor: (Identificarea surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 60- 61p. )
Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate. 12 Decizia de lansare a unui proiect
impune n realizarea unui studiu de fezabilitate pentru proiectul respectiv, care include:
estimarea eficienei cheltuirii resurselor att ce s-ar putea alocat iniial, ct i
comparativ cu alte activiti s-ar putea realiza cu aceleai resurse,
aprecierea se face pe baza unor prognoze, studii evaluri, planuri destinate convingerii
deintorilor de resurse sa nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiuni de
multiplicare ulterioara.
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a invest.
Pot fi prezentate urmtoarele cerine pentru un studiu de fezabilitate:
Studiul de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru
decizia dea investi.
Se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea unui produs dat,
mpreun cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze intr-un plan de activitate cu rezultate
clar definite.
Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive definitive privind toate
rezultatele de baz ale proiectului, dupa luarea n considerare a mai multor variante.
Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect poate fi:
I) Faza preinvestiional
Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate);
Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
Luarea deciziei de investiie.
II) Faza investiional
Negocierea i contractarea;
Implementarea;
Punerea n funciune a rezultatelor.
III) Faza postinvestiional
Evaluarea;
Durabilitatea.
Astfel, studiul de fezabilitate reprezint examinarea realitii de executare a proiectului.
Structura studiului de fezabilitate trebuie conceput n scopul de a reflecta ct mai favorabil
punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor
slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix, aceasta necesitnd adaptri care s
in cont de preponderena unor factori speciali.(Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria,
Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea
surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. p. 71- 72)

12
Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea
surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 71-74p.
24
2.2. Corelarea proiectelor cu resursele
Decizia de a iniia un proiect trebuie ntotdeauna corelat cu capacitatea (puterea) de a
ntreprinde.
Aceasta depinde printre altele de resursele de intrare disponibile. Astfel, dac judecm din
punct de vedere sistemic, observm c rezultatele proiectelor depind de elementele de intrare:
Demararea unui proiect este ntotdeauna nsoit de urmtoarele elemente:
- Dorina de a ntreprinde (asumarea ) este corelat cu cei trei factori motivani ai
iniiatorului, fiind n deplin cunotin de cauz cu privire la avantajele i dezavantajele unui
proiect.
- Stabilirea tematicii propriu-zise este de multe ori foarte greoaie, ideea nefiind totdeauna
fezabil, (lucru pe care l constatm numai dup o analiz atent). Este cert c tematica
proiectului reiese din necesitate.
- Disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice constituie un element foarte
important. n cazul n care disponibilitatea n acest sens este corespunztoare, putem s iniiem
proiectul fr probleme, chiar dac costurile sunt majore, dar i aici se impune o analiz a
raportului dintre efortul de realizare i rezultate.

2.3. Identificarea oportunitilor

ntotdeauna dup identificarea necesitilor, oportunitile de ndeplinire a acestora


trebuiesc evaluate deoarece:
- evaluarea obiectiv a oportunitilor reduce probabilitatea demarrii unui proiect,
bazndu-ne doar pe intuiie, care nu are ntotdeauna ca rezultat succesul
- finanatorii, atunci cnd investesc ntr-un proiect se orienteaz spre acelea care au o
documentaie bine pus la punct, documentaie care evalueaz corect succesul proiectului.
O oportunitate ca s devin un proiect trebuie s ndeplineasc anumite criterii:
- durata existenei oportunitii fiecare oportunitate are o anumit durat ce depinde de o
mulime de elemente conjuncturale; prin acest criteriu se evalueaz durata de timp n care
proiectul aduce beneficii.
- mrimea pieei este un criteriu important ce poate determina transformarea unei
oportuniti ntr-un proiect viabil. Dac ne referim la proiectele de afaceri, de cele mai multe ori,
o pia mare este mult mai atractiv pentru ntreprinztori, aceasta putnd influena i nivelul
investiiilor de pe acea pia.
- gradul de risc orice proiect implic un anumit risc, dar se dorete minimizarea acestuia.
- ctiguri acceptabile o oportunitate trebuie s asigure anumite beneficii considerate
acceptabile, cu scopul de a justifica riscul asumat de ntreprinztor n execuia proiectului.
- originalitate o oportunitate are mai mult succes, dac are la baz o idee original, fie
doar o adaptare a ceva ce exist deja, fie o idee de proiect cu totul nou.
- mrimea investiiei cu ct investiia direct este mai mic, cu att oportunitatea este mai
viabil.

2.4. Categorii de persoane antrenate n proiecte

25
Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor
(diagrame reea, WBS/SFA, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii
fiecrei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii, care
formeaz structura organizatoric intern a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct,
care au rol decizional, operaional sau consultativ ntr-un proiect). Cunoaterea tuturor
persoanelor implicate este foarte importan, deoarece acestea pot influena n mod pozitiv sau
negativ derularea proiectului.
Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:
A. Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)
Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a
propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv, iar
beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin.
Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii
orfani, organizaii nonguvernamentale care doresc s realizeze proiecte finanate de Uniunea
European, persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect reuete s ofere
soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a
atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai
multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii
pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse
de realizare. n cazul gsiri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta
va constitui un element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.
B. Sponsorii/finanatorii
Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte
proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul, diverse
ONG-uri) sau persoane fizice.
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finanrilor nerambursabile
primite de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va stabili n mod clar cu
realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.
Capitalurile de risc sunt sume avansate de investitori pentru finanarea proiectelor cu un
statut juridic clar, n schimbul unor aciuni ce le confer un drept de proprietate asupra
proiectului.

C. Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie
unei instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n
depistarea cancerului de sn).
Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact
social deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii
sntoase).
D. Deintorii de interese (stakeholders)
Aceast categorie include toate entitile care au ceva de pierdut sau de ctigat n urma
realizrii / nerealizrii proiectului. Acetia pot fi interni:
o angajaii instituiei care realizeaz proiectul;
o angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv;
o acionarii. externi:

26
o organisme de interes public, autoriti etc.
o organisme guvernamentale / neguvernamentale.
E. Echipa de proiect
nainte de evaluarea ex-ante a proiectelor managerul de proiect trebuie s selecteze
membrii echipei de implementare n funcie de pregtirea acestora i de specificul activitilor
ce urmeaz a fi desfurate. Pregtirea acestora trebuie s fie una eterogen datorit necesitii
unei abordri multidisciplinare a proiectului. Echipa va fi subordonat nemijlocit managerului
de proiect i i va asuma responsabilitatea pentru reuita proiectului alturi de acesta. n cazul
organizrii matriceale, membrii echipei de proiect vor avea o dubl subordonare, rmnnd
subordonai i managerilor compartimentelor din care provin.
Echipa de proiect va fi constituit pe o perioad limitat, iar dup finalizarea proiectului
aceasta va fi dizolvat. n constituirea unei echipe de succes trebuie s se in cont att de
expertiza membrilor, ct i de relaiile infrmale dintre acetia, cunoscut fiind faptul c aceste
relaii duc la Creterea performanelor i coeziunii grupului. Obstacole n calea constituirii unei
echipe eficiente sunt13:
>Preri, prioriti, interese i judeci diferite referitoare la membrii echipei.
>Conflicte de roluri.
>Obiective/rezultate neclare ale proiectului.
>Medii dinamice.
>Competiie n legtur cu conducerea echipei.
>Lipsa de definire i de structur a echipei.
>Selecie ineficient a personalului implicat n proiect.
>Lipsa de credibilitate a liderului de proiect.
>Lipsa implicrii a unui membru al echipei.
>Probleme de comunicare.
>Lipsa sprijinului cadrelor superioare de conducere. Eliminarea acestor obstacole, prin
dezvoltarea relaiilor informale i printr-o bun comunicare, poate duce la crearea unor echipe
de proiect eficace.
Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii
factori: mrimea proiectului termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp
scurt, numrul persoanelor implicate va fi mare) importana proiectului (cu ct proiectul are un
rol mai mare, cu att va crete numrul participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de
la nivele ierarhice mai nalte) necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal
de o anumit specialitate
Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect,
iar numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng
competenele de specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n
echip, pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt
atribuiile i s-i asume responsabilitatea.
ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile sunt: ce se ateapt de la
mine? care este rolul meu n cadrul echipei? care este nivelul de autoritate? dar cel de
responsabilitate? cine va face evaluarea? care sunt colegii mei? la ce mi va folosi participarea

13
Constantin Mircea Duica.Managemetul proiectelor. Trgovite: Ed. Bibliotheca, 2009. p. 89-91.

27
la acest proiect? care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct? avnd n vedere
c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi descurca?
F. Realizatorul sau project designer
Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau
juridic, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la
organizaii specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan.
Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre
acestea doar una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i
ncheierea de contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care
fiecare organizaie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activitile efectuate n
trecut i pe cele din prezent care au legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat,
intenia de participare.
G. Comitetul de coordonare a proiectului
Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului,
supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii implicai
n proiect: stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiari, toi cu
putere decizional.
H. Directorul/managerul de proiect (Project Manager, Grantholder.)
Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a proiectului,
de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De personalitatea
acestuia, de calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va
depinde n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care concepe
proiectul.
Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze.
Lui i revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n
plus, o comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va
depinde de caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect.

2.5. Importana Managementului Proiectelor

Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i mijloacelor de


comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea activitii unei
asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c 50 % dintre activitile
instituiilor sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor.
Managementul proiectelor reprezint un sistem integrat de conducere, cu o durat de
aciune limitat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un
puternic caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, integrai temporar ntr-o
reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal, ce permite firmei s devin mai
flexibil, mai dinamic, mai eficient.
Principalele caracteristici ale managementului proiectelor sunt:
>inovarea prin punerea n oper a unor idei noi i rezolvarea unor probleme;
>flexibilitatea prin adaptarea rapid la schimbri;
>orientarea ctre obiective i performane;
>planificarea activitilor, resurselor i termenelor;
>monitorizarea i controlul asupra progreselor proiectelor;
28
>conducerea echipei de proiect;
>generarea de documente prin care se asigur controlul riguros al modului de utilizare a
resurselor.
(Sursa: Constantin Mircea Duica. Managemetul proiectelor. Trgovite: Ed. Bibliotheca,
2009. p. 24.)
Principalele domenii ce trebuie luate n considerare atunci cnd se abordeaz
managementul de proiect sunt:
- managementul scopului proiectului;
- managementul timpului;
- managementul resurselor umane;
- managementul altor resurse;
- managementul riscului;
- managementul informaional;
- managementul calitii.
Managementul de proiect este un proces ce are urmatoare etape:
1) Iniierea i planificarea proiectului;
2) Implementarea proiectului;
3) Controlul i Monitorizarea proiectului.
De obicei, proiectele se descompun n mai multe faze ale proiectului pentru a asigura un
management performant. Aceste faze reprezint ciclul de via al proiectelor.
Exist cinci faze plasate ntre TOTUL DE FACUT i TOTUL DE REALIZAT:
a) concepte i propuneri momentul redactrii termenilor de referin (TOR);
b) definirea proiectului momentul semnrii contractului, cnd TOR sunt deja agreai;
c) iniierea proiectului momentul de ncepere efectiv a lucrului, de alctuire a echipei
de proiect;
d) livrare i control etapa de derulare a proiectului;
e) ncheiere i evaluare momentul de predare / acceptare urmat de evaluare. Sursa:
Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene, Bucureti: Editura Fundatia
Romnia de Mine, 2006. p. 3.
Managementul de proiect are la dispoziie o palet de instrumente ce se pot aplica pentru
etape distincte: metoda logical framework (cadrul logic), studii de fezabilitate, work
breakdown structure (structura de alocare a activitatilor), Gantt chart (graficul Gantt), analiza
drumului critic, rapoarte de progres, etc.
De asemenea, instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-guvernamentale au
nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se pot realiza proiecte n orice
domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic, drept etc.)
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic, prin
care se realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei la economia de pia, s-a simit
tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza ct mai structurat i de a
justifica cererile pentru schimbare, pentru mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau
propus a se nfiina. Republica Moldova urmeaz s repete calea trasat de Romnia n contextul
elaborrii i implementrii proiectelor europene.
De multe ori ns, proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere pentru
finanare, n special de la o surs extern, pe ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o prim
greeal n nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte sunt respinse

29
de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntr-un proiect s cunoasc
foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta s contribuie la
realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.
Regulile managementului de proiect
Derularea, n bune condiii, a unui proiect presupune respectarea unor reguli, precum:
>Un proiect - un ef de proiect (desemnat de conducerea general i dotat cu puteri
explicite).
>O echip multifuncional, aleas cu acordul efului de proiect.
>O stare de spirit corespunztoare, rezultat al armonizrii intereselor echipei prin lideriat.
>Un obiectiv ambiios, adaptat la pia, validat n fazele din amonte prin gestiunea
dinamic a riscurilor.
>Un plan de aciune precis stabilit de eful de proiect.
>O articulare funciuni - proiect ad-hoc.
>Un numr limitat de etape cheie, definite de conducerea general i cea funcional.
>Un sistem de gestiune a costurilor bazat pe buget.
>Efectuarea de previziuni privind finalizarea proiectului n funcie de deciziile adoptate,
costurile proiectului i termenele intermediare.
>Un dialog permanent cu cei ce realizeaz controlul n scopul revizuirii proiectului, cnd
apar abateri de la standardele de performant stabilite.
>Parteneriatul concepiei ntre clieni i realizatori.
>Comunicare realizat n timp real i bazat pe transparen.
Reuita unui proiect depinde, de asemenea, de voina de a reui a tuturor factorilor care
pot contribui la reuita proiectului, de calitatea stucturrii activitilor pentru obinerea
rezultatelor, de modul de alocare i utilizare a resurselor i nu n ultimul rnd de profesio-
nalismul managerului i al membrilor echipei de proiect.
Sursa: Constantin Mircea Duica.Managemetul proiectelor. Trgovite: Ed. Bibliotheca,
2009. p. 39-40.
Persoanele care sunt implicate n managementul proiectelor lucreaz pentru a induce un
rezultat pentru ceilali angajai sau pentru comunitatea uman, aa nct nu exist alt categorie
de probleme legate de proiecte dect cele de natur uman. n spatele oricrei probleme de natur
tehnic, financiar sau programatic se afl, de fapt, o problem legat de oameni, pornind de la
cea mai important resurs a unei organizaii factorul uman.
n mod cert, cea mai mare provocare a proiectelor globale actuale este managementul
echipelor de specialiti care lucreaz n cadrul proiectelor. O gestiune corect a factorului uman
devine cheia succesului n orice demers de acest gen.
Echipa, prin comportamentul su, prin calitile de care d dovad i prin unitatea sa de
gndire i aciune, poate ncuraja sau poate anula calitatea i eficiena unui proiect.
n acest context, selectarea managerului de proiect pornete de la criterii precum:
autodisciplina, experien n domeniul conducerii echipelor eterogene de specialiti, abiliti
accentuate de comunicare, o vast experien n aspectele tehnice i economice ale proiectelor,
cultur general solid, capacitatea de a atrage sponsorizri. Aceti conductori trebuie s
dovedeasc flexibilitate i respect fa de colectivul de indivizi cu care vor lucra, disponibilitate
pentru a delega responsabilitile i pentru a realiza angajarea plenar a colaboratorilor,
preocupri pentru dezvoltarea personalului din proiect, capacitatea de sincronizare a activitilor
rutiniere, colaborarea eficient cu ali manageri de proiect.
30
n acelai timp, se impune sublinierea unor aspecte de ordin concret, din cadrul
organizaiile ce utilizeaz n mod curent managementul de proiecte. Muli dintre aceti manageri
de proiect au alte angajamente profesionale, alte locuri de munc. n cadrul proiectelor, ei i
asum, adesea, rolul de a executa operaiuni concrete, n paralel cu rolul de coordonator al unor
activiti diferite, ntreprind aciuni ce au finalitate concret, produc rezultate, la fel de bine ca
supravegherea activitii de ansamblu.
Managerul de proiect este responsabil cu toate activitile care se desfoar i care privesc
bunul mers al activitilor legate de proiect. Dac proiectul ncepe i descoperi mai trziu c
sfera de cuprindere nu este clarificat, managerul de proiect este rspunztor. Dac proiectul
pune n aplicare un plan de lucru slab, managerul de proiect este rspunztor.
Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activiti, el trebuie s neleag
obiectivele de business care au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante pe parcursul
fiecrei etape.
Experiena arat c abordarea strict tehnic a managementului de proiect poate conduce n
cel mai bun caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar care nu neaprat
ndeplinesc strategia de afaceri a organizaiei. Aa numitul business awareness tinde s devin
un criteriu de selecie foarte important la alegerea unui manager de proiect, motiv pentru care
toate abordrile moderne subliniaz necesitatea ca managerul de proiect s posede cunotine i
abiliti n managementul general al afacerilor.

31
3. Metodologia evalurii proiectelor europene.
3.1. Tehnici de evaluare
3.2. Tehnici de planificare
3.2.1. diagrame cu bare
3.2.2. diagrama momentelor cheie
3.2.3. Reete de planificare
3.2.4. Tehnica evalurii i analizei grafice (GERT) 14
3.2.5. Analiza S.W.O.T.

3.1. Tehnici de evaluare

Prin evaluare se nelege sintetizarea i reprezentarea unor date cantitative ce au uniti


de msur diferite, precum i a datelor calitative prin valori ce se inscriu ntr-o scal definit n
prealabil. Problema const n a evalua date ce nu sunt comparabile dup criterii unitare. n
acest caz se va defini un sistem de indicatori ce vor fi exprimai n mod unitar, de cele mai multe
ori folosindu-se o notare pe o scar unic.
Indicatorii arat cum se poate recunoate dac un obiectiv, un rezultat sau o
presupunere au fost atinse. Ei sunt rezultatul unei comunicri asupra nivelului vizat i a
criteriilor de care se ine cont la evaluare. Indicatorii:
- Ajut la o comunicare prin prisma unui punct de vedere comun,
- Fac posibil msurarea i verificarea obiectivelor vizate, a presupunerilor i a
rezultetelor (scal unic de msurare a succesului) i
- Alcatuesc fundamentul pentru monitorizarea intern a proiectului i pentru alte
evaluri.
Indicatorii trebuie s fie:
- Plauzibili (modificrile stau n legtura direct, determin cu variaiile fenomenului
elevat)
- Independeni (indicatorii nu sunt o repetare a msurilor ce trebuie ntreprinse.)
- Valizi (informaia face referire la siuaia concret ce trebuie evaluat)
- Verificabili (datele necesare pentru verificare/msurare pot fi procurate)
- Intersubiectivi (diferite persoane pot ajunge la aceleai rezultate n cazul n care
folosesc aceleai mrimi). (Sursa: Mocanu Mariana, Schuster Carmen. Managementul
proiectelor. Calea spre creterea competitivitii. Bucureti: Ed. ALL BECK, 2001. p.152.)

3.2. Tehnici de planificare15

Tehnicile de planificare cele mai cunoscute sunt:


Diagramele cu bare (Gant)
Diagramele momentelor cheie (milestones)
Reetele de planificare
- PERT
- CPM
- Metoda diagramelor de procedena (PDM Precedence Diagram Method)

14
Mocanu Mariana, Schuster Carmen. Managementul proiectelor. Calea spre creterea competitivitii. Bucureti: Ed. ALL
BECK, 2001. p.152.
15
Mocanu Mariana, Schuster Carmen. Managementul proiectelor. Calea spre creterea competitivitii. Bucureti: Ed. ALL
BECK, 2001. p.166-174.
32
- Metoda evalurii i analizei grafice (GERT - Graphical Eevaluation and Review
technique)
- Analiza SWOT

3.2.1. diagrame cu bare

Diagrama GANT este o diagram cu bare ce se compune dintr-un sistemde coordonare


bidimensional cu o ax a timpului i cu una a sarcinilor aflat n corelaie cu o matrice a
sarcinilor. Se traseaz bare a cror lungime red durata de timp planificat i a cror poziie
corespunde nceputului, respectiv sfritului activitaii.
Diagramele cu bare pot fi completate cu o a doua bar, care s reprezinte progresul real
al proiectului, adic situaia existent. Datorit posibilitaii efecturii comparaiei planificat-
realizat, diagrama cu bare devine, pe lng un mod de planificare a proiectelor i un instrument
de coordonare i control al proiectelor mici i mijlocii. Abaterile pot fi notate la sfritul
diagramei n coloane suplimentare.

3.2.2. diagrama momentelor cheie

Diferitele momente importante n derularea unui proiect, denumite n literatura de


specialitate milestones deriv din dependena logic a proiectelor. De exemplu, n construcia
unei case, este de la sine neles c se ncepe cu temelia, apoi se nal zidurile i n final se
aeaza acoperiul.
Momentele cheie pot s fie dictate i de influiene exterioare proiectului. Astfel, dac se
dorete scoaterea pe pia, de exemplu, a unui nou produs electrocasnic, este foarte bine dac
lansarea acestuia are loc cu ocazia unui trg de bunuri de consum. Data acestui trg este un
moment cheie n cadrul proiectului i nu poate fi influenat din interiorul proiectului.

n cazul n care resursele umane implicate n derularea proiectului sunt necesare i n


alte proiecte, corelarea cu diferitele faze ale celorlalte proiecte constituie momente critice ce
trebuie avute n vedere.
De o nsemnatate deosebit sunt terminele de predare sau de raportare stabilite n
preun cu beneficiarul/sponsorul proiectului. Fazele de predare intermediare sunt dese ori i
faze de plat, deci au o importan mare pentru executantu proiectului.
Grafic, termenele se pot reprezenta sub forma unui tabel n care se trec doar momentele
cheie. Frecvent, momentele cheie se figureaz direct n diagrama Gant.

3.2.3. Reete de planificare

Reetele de planificare permit reprezentarea grafic a interdependenelor ntre


evenimente i activitai de realizare a proiectului i pun n eviden:
- Impactul ntrzierii nceperii activitii
- Impactul nceperii timpurii a activitii
- Echilibrul ntre resurse i timp
- Analiza diferitelor variante
- Costul unui eec
- Posibilitatea culisrilor de termene n planificare/performane
- Evaluarea performanelor
33
Reetele sunt compuse din evenimente i activiti. Evenimentele sunt definite ca punctul
iniial sau final al unei/unor activiti, iar activitatea este munca necesar pentru a trece de un
eveniment la altul.
Analiza reetelor poate da informaii valoroase pentru planificarea, integrarea
planurilor, managementul termenilor i resurselor.
Codificarea activitilor poate fi nscris, n urma descompunerii sarcinilor pe sgeata
corespunztoare. De cele mai multe ori va fi trecut doar durata activitii respective.
Activitile i evenimentele se reprezint sub forma unui grafic orientat tocmai pentru a figura
i succesiunea activitilor.
PERT reprezint un instrument de management pentru planificare i control. Reeaua
trebuie construit cel puin la nivel de detaliere folosit n cazul descompunerii sarcinilor-
activitilor. n multe cazur, reelele PERT sunt construite de la final spre nceput, deoarece
data terminrii proiectului este punctul cheie cel mai important n ntregul proiect.
Construind reeaua PERT putem determina timpul necesar pentru realizarea proiectului.
Un aspect de care trebuie s inem seama atunci cnd calculm durata proiectului este gradul
de ncrcare pe care l lum n calcul. Trebuie s inem seama c membrii echipei pot s se
mbolnviasc, au dreptul la concediu de odihn, beneficiaz, ca orice salariat, de srbatori
legale.
n construirea reelei trebuie stabilit dac evenimentul reprezinta inceputul sau sfritul
unei activiti. n exemplele de faa considerm c evenimentele nu au durat i c ele
reprezint finalizarea activitii anterioare.
n cazul proiectelor complexe, pentru construirea reelei trebuie s se rspund la
urmatoarele ntrebri:
- Ce activitate precede imediat activitatea pe care o planificm?
- Ce activitate urmeaza direct dup aceasta?
- Ce activiti pot fi derulate n paralel?

n primele faze ale descompunerii sarcinilor, interesul deosebit al managerului de


proiect se ndreapta spre definirea punctelor cheie (milestones) i in determinarea duratei
minime a unui proiect prin trasarea drumului critic i nsumarea duratelor activitilor situate
pe aceasta.
Att PERT ct i metoda drumului critic pleac de la descompunerea sarcinilor i
evidenierea fluxului activitilor:
PERT folosete trei estimri de timp (optimist, cel mai probabil i pesimist). Din
aceste trei estimri se poate deduce o durat probabil a proiectului. Metoda drumului
critic (CPM) folosete numai un timp estimat care reprezint durata normal a
proiectului.
PERT este de natur probalistic, ceia ce permite calcului riscului n terminarea
unui proiect. CPM este de natur determinist, bazndu-se pe o singur estimare a
duratei.
Att PERT ct i CPM permit folosirea activitilor artificiale (care nu consum
resurse i nu necesit timp) penru determinarea logicii proiectului.
PERT se folosete n special n proiectele n care riscul de a avea diferene mari
n estimarea duratei este ridicat (proiecte de cercetare). CPM se folosete n general n
proiectele de construcii care depind de resurse i se bazeaz pe o planificare foarte
strict a termenilor.
34
PERT se folosete n acele proiecte n care nu se pot pune n eviden etape
intermediare, puncte cheie clare spre deosebire de CPM, care se folosete n proiecte n
care rezultatele pariale pot fi evaluate cu exactitate.

3.2.4. Tehnica evalurii i analizei grafice (GERT)

GERT este similar cu PERT dar are avantajul c permite ciclarea, ramificarea i
considerarea rezultatelor finale ale proiectelor multiple. GERT permite reprezentarea situaiei n
care, dac un test a euat, acesta va trebui reluat de mai multe ori de asemenea, putem figura
procesul de decizie (continuarea proiectului de diferite ramuri, n funcie de rezultatul unui test).

Dependene
n planificarea proiectelor trebuie inut seama de trei tipuri de baz de interdependene
Dependene stricte, obligatorii (hard logic):aceste dependee nu se pot schimba
(construcia unei case nu poate ncepe cu acoperiul, ea trebuie s nceap ntotdeauna
cu temelia, s fie urmat de ziduri etc.)
Dependene discreionare (soft logic): decizia este la discreia managerului de
proiect.
Dependene externe: sunt nafara controlului managerului de proiect (plasarea
unei activiti legate de un furnizor pe drumul critic)

Timpi glisani (slack time)


Drumul critic este vital pentru planificarea i alocarea resurselor, deoarece managerul de
proiect poate replanifica acele evenimente care nu se gasesc pe drumul critic, astfel n ct s se
asigure o utilizare maxim a resurselor fr a depi durata total. Replanificarea
evenimentelor se face urmrind ncrcarea uniform a personalului. Timpii glisani se
calculeaz penru fiecare activitate.
Pe baza PERT/CPM se pot calcula:
Momentul cel mai devreme la care se poate ncepe o activitate (ES earliest
start)
Momentul cel mai devreme la care se poate termina o activitate ( EF earliest
finish)
Momentul cel mai trziu la care poate ncepe o activitate (LS latest start)
Momentul cel mai trziu la care se poate termina o activitate (LF latest finish).

Toate activitile, mpreun cu momentele lor semnificative, se trec ntru-un tabel care
permite evidenierea stadiului actual al planului comparativ cu cel planificat.
(Sursa: Mocanu Mariana, Schuster Carmen. Managementul proiectelor. Calea spre
creterea competitivitii. Bucureti: Ed. ALL BECK, 2001. p.166-174.)

Matricea logic a proiectului este un instrument analitic pentru analiza, planificarea,


implementarea i evaluarea proiectelor creat n anii 1970 i utilizat pe o scar tot mai larg de
ctre organisme care asigur finanarea proiectelor sau sunt implicate n realizarea propriu-zis
a acestora, att n cadrul Uniunii Europene, ct i n S.U.A., la nivel guvernamental i
neguvernamental.
35
Metoda presupune prezentarea rezultatelor diverselor analize necesare pentru construcia
proiectelor astfel nct s pun n eviden ntr-o manier sistematic i logic obiectivele
proiectului, relaiile cauzale dintre diferitele niveluri de obiective, modul n care poate fi
verificat atingerea obiectivelor propuse i principalele ipoteze (factori externi) care pot
influena succesul proiectului.
Metoda este extrem de util pentru managementul proiectelor n sectorul public, pe de o
parte, pentru c ajut la structurarea mai bun a proiectului, la identificarea mai rapid i
logic a obiectivelor, a indicatorilor de msurare a atingerii acestora, a factorilor de risc i
resurselor necesare, ceea ce conduce la creterea anselor de succes ale proiectului i, pe de
alt parte, deoarece principalele organisme finanatoare solicit folosirea metodei n cadrul
redactrii solicitrilor de finanare (propuneri de proiecte).
Matricea logic a proiectului prezint ntr-o form concis i clar informaiile cuprinse
n macheta de mai jos:

Logica Indicatori Surse de Ipoteze


interveniei de verificare verificare
Obiective
globale
Scopul
proiectului
Rezultate
Activiti Mijloace Costuri
Pre-
condiii
Ea constituie baza pentru crearea bugetului proiectului, repartizarea responsabilitilor,
realizarea programului de implementare (graficul de execuie al proiectului) i a planului de
monitorizare a implementrii. Aceast abordare faciliteaz comunicarea ntre stake-holderii
proiectului, ajut la clarificarea scopului proiectului i la structurarea i formularea ideilor
privind proiectul ntr-o form standardizat dar dinamic.
Realizarea matricei logice a proiectului cuprinde dou faze:
I. Analiza
n cadrul acestei faze este analizat situaia existent n vederea crerii unei viziuni a
situaiei viitoare dorite i a selectrii strategiilor care vor conduce la realizarea acesteia. Ea
cuprinde: Analiza stake-holderilor, Analiza problemelor, Analiza obiectivelor i Analiza
strategiilor.

II.Planificare
n cadrul acestei faze ideea de proiect este dezvoltat sub forma unui plan practic,
operaional care urmeaz a fi implementat. Activitile i resursele sunt clar definite i
programate n timp.

Analiza stake-holderilor

36
Stake-holderii proiectului sunt toate persoanele, grupurile, instituiile care au o legtur
cu acesta, n sensul c vor fi afectai (pozitiv sau negativ) de aplicarea proiectului. Este
necesar identificarea acestora i a modului n care vor fi afectai. n mod ideal este necesar
implicarea stake-holderilor (cel puin a celor mai importani) n realizarea proiectului.
Pentru stake-holderii cei mai importani se realizeaz o analiz detaliat a urmtoarelor
aspecte:
a) caracteristici: aspecte sociale, culturale, economice, structuri i
aspecte organizaionale, atitudini generale i fa de proiect etc.;
a) interese i ateptri: nevoi, interese, obiective i ateptri n contextul
proiectului;
b) sensibilitatea privind aspecte cum ar fi protecia mediului, discriminrile
de orice natur, conflicte de interese etc.;
c) potenial i deficiene: punctele forte i slabe ale stake-holderului din
perspectiva proiectului, contribuia potenial la proiect;
d) implicaii i concluzii: cum s fie abordat stake-holderul i aciunile
posibile necesar a fi ntreprinse.

Analiza problemelor
Analiza problemelor identific aspectele negative existente i stabilete relaii de tip
cauz-efect ntre problemele existente. Realizarea ei presupune parcurgerea a trei pai:
a) definirea precis a subiectului analizat;
b) identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int ale
proiectului;
c) vizualizarea problemelor cu ajutorul unui arbore (organigram) a
problemelor care pune n eviden relaiile de tip cauz-efect.
Impactul acestei diagrame a problemelor este mai puternic dac este construit n cadrul
unei edine de lucru la care particip stake-holderii principali i care este condus de un
moderator cu experien n utilizarea metodei.

Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor transform arborele problemelor (situaia existent) ntr-un arbore al
obiectivelor (situaia viitoare dorit) prin identificarea soluiilor la problemele existente.
Aceast diagram pune n eviden obiectivele (situaiile dorite) ntr-o relaie mijloace-scopuri
(finalitate).
Analiza strategiilor
Un prim pas const n a decide ce obiective vor fi incluse n proiect i ce obiective vor fi
lsate n afara proiectului (nu sunt dorite, sunt imposibil de atins, sunt urmrite de alte proiecte
deja elaborate).
n continuare este necesar:
a) clarificarea criteriilor pentru selectarea strategiilor;
b) identificarea diferitelor alternative strategice pentru atingerea
obiectivelor;
c) aprecierea fezabilitii diferitelor alternative;
d) alegerea strategiei proiectului n funcie de criterii cum sunt: prioritile
stake-holderilor, probabilitatea de succes, costurile, eficiena cheltuielilor, termenul
37
de implementare, sustenabilitatea dup ncheierea finanrii, aspecte ecologice,
riscuri sociale etc.

Planificarea
n aceast faz se trece la construcia efectiv a matricei proiectului. Matricea are patru
rnduri i patru coloane:
Logica pe vertical a matricei identific ceea ce se intenioneaz a se
realiza prin intermediul proiectului, clarific relaiile cauzale i specific importana
ipotezelor i elementelor de incertitudine care nu se afl sub controlul echipei de
proiect.
Logica pe orizontal a matricei se refer la msurarea efectelor
proiectului i a resurselor necesare, prin intermediul indicatorilor i a surselor de
verificare a acestora.
Prima coloan
Prima coloan se numete Logica Interveniei.
Logica abordrii este urmtoarea:
1. Dac toate condiiile i mrimile de intrare exist atunci activitile vor
avea loc.
2. Dac activitile au loc atunci apar i rezultatele.
3. Dac exist rezultatele atunci obiectivele proiectului (scopurile) sunt
atinse.
1. Aceasta va contribui la ndeplinirea obiectivelor globale (de dezvoltare)
ale proiectului.
Obiectivele globale (de dezvoltare) sunt obiectivele de cel mai nalt nivel la realizarea
crora contribuie proiectul.
Scopul proiectului (obiective imediate) este efectul imediat care se ateapt s fie obinut
ca rezultat al proiectului.
Rezultatele sunt produsele" activitilor, combinaia lor conducnd la realizarea scopului
proiectului.
Activitile sunt aciunile (mijloacele) care trebuie ntreprinse pentru a produce
rezultatele. Ele prezint concis ceea ce va fi realizat efectiv n cadrul proiectului.
A doua coloan
A doua coloan se numete Indicatori de verificare. Acetia descriu ntr-o manier
operaional obiectivele globale, scopul proiectului i rezultatele. Mijloacele (intrrile) necesare
pentru realizarea activitilor planificate sunt plasate pe ultimul rnd al acestei coloane. O
estimare a resurselor necesare trebuie prezentat. Activitile vor fi corelate cu rezultatele
precizate.
A treia coloan
A treia coloan se numete Surse de verificare. Acestea indic ce informaii privind
realizarea obiectivelor globale, scopurilor i rezultatelor proiectului pot fi gsite i sub ce
form.
Costurile i sursele de finanare sunt plasate pe ultimul rnd al acestei coloane.
A patra coloan
A patra coloan se refer la Ipoteze. Obiectivele care nu au fost incluse n cadrul
proiectului i ali factori externi care nu se afl sub controlul echipei de proiect, dar care pot
38
influena succesul proiectului i sustenabilitatea pe termen lung a acestuia constituie ipotezele
proiectului.
Logica pe vertical a matricei, respectiv relaia dintre prima i a patra coloan este
urmtoarea:
1. dac pre-condiiile sunt ndeplinite activitile pot fi demarate;
2. dup ce activitile au fost realizate i dac ipotezele la acest nivel sunt
adevrate, rezultatele vor fi obinute;
3. dac rezultatele i ipotezele la acest nivel sunt realizate, scopul proiectului va fi
atins;
4. dac scopul este atins i ipotezele la acest nivel sunt realizate, proiectul i va fi
adus contribuia la realizarea obiectivelor globale.
Ipotezele vor fi analizate din punctul de vedere al importanei i probabilitii. Se elimin
factorii care sunt neimportani n ceea ce privete impactul asupra proiectului i a cror
probabilitate de manifestare este foarte redus. Dac factorii au probabilitate mare de apariie
se includ n matricea proiectului i se asigur monitorizarea i influenarea lor. Dac au o
probabilitate redus, dar o importan foarte mare (efecte mortale") se recurge la refacerea
proiectului, iar dac acest lucru nu este posibil se abandoneaz proiectul.
Matricea logic a proiectului poate fi utilizat i pentru intervenii complexe (programe)
care includ un numr mare de proiecte i componente, cum sunt programele sectoriale,
naionale sau regionale. n principiu este vorba despre divizarea matricei n sub-matrici care
arat legtura logic dintre componente, proiecte i programe.
(Sursa: Mocanu Mariana, Schuster Carmen. Managementul proiectelor. Calea spre
creterea competitivitii. Bucureti: Ed. ALL BECK, 2001. p.166-174.)

3.2.5. Analiza S.W.O.T.16

Un instrument analitic folosit n managementul de proiect este analiza SWOT(Strenghts,


Weaknesses, Opportunities, Threats), prin care aflm dac proiectul este viabil. De asemenea
unei analize SWOT poate fi supus i o echip de proiect sau un ONG pentru a determina n ce
msur pot s elaboreze i s implementeze proiecte.
Prin analiza SWOT se analizeaz:
punctele tari (atuurile),
punctele slabe (deficienele),
oportunitile
ameninrile la adresa proiectului.
Punctele tari i punctele slabe sunt determinate de mediul intern al echipei (proiecte sau
servicii prezente, clieni, personal, fluxuri informaionale).
Oportunitile i ameninrile sunt legate de mediul extern al echipei
(concuren/competiie, climatul economic, climatul social, potenialii clieni, legislaia).
Factorii externi sunt cunoscui drept factori STEEP (sociali, tehnologici, economici,
ecologici i politici). (Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga,
Pslaru Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea surselor financiare i elaborarea
proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 72-73p.)

16
Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea
surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 59- 63p.
39
4. PRINCIPALELE DOMENII ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
4.1. Managementul costurilor unui proiect.
4.2. Managementul riscului.
4.3. Managementul timpului.
4.4. Managementul informaiilor.
4.5. Managementul asigurarii calitii.
4.6. Managementul resurselor umane
4.7. Managementul schimbrii
Principalele domenii ce trebuie luate n considerare atunci cnd se abordeaz
managementul de proiect sunt:
- managementul scopului proiectului;
- managementul timpului;
- managementul resurselor umane;
- managementul altor resurse;
- managementul riscului;
- managementul informaional;
- managementul calitaii. 17
Sursa: Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene. Bucureti:Editura
Fundatia Romnia de Mine, 2006. p. 3.

4.1. Managementul costurilor unui proiect vizeaz patru aciuni principale:

1. planificarea resurselor;
2. estimarea costurilor resurselor necesare pentru a ndeplini activitile proiectului;
3. bugetarea costurilor care presupune alocarea costurilor totale fiecarei activiti;
4. controlul costurilor, adic controlul schimbrilor n bugetul proiectului.
Calculul valorii dobndite este o modalitate mai precis de a monitoriza costurile unui
proiect, nu numai pentru ca se compar cheltuielile cu bugetul, dar ambele sunt puse n corelaie
cu productivitatea.
Valoarea dobndit este definit ca sum de bani care ar fi trebuit cheltuit (n baza
bugetului) pentru cantitatea de munc efectuat. Aceast metod este conceput pentru a asista
echipa de proiect n monitorizarea progresului proiectului i se bazeaz pe trei elemente
fundamentale:
- costurile estimate ale lucrrilor programate (CELP);
- costurile reale ale lucrrilor realizate (CRLR);
- costurile estimate ale lucrrilor realizate (CELR)
Cnd se reprezint CELR n funcie de CRLR i CELP i se compar ntre ele, se obine un
instrument eficace de analiz i previziune, care poate s surprind:
orice abatere de cost (CELR CRLR), adic dac lucrrile au costat mai mult sau mai
puin dect s-a planificat (AC);
eventuale abateri de la program (CELR - CELP), arat ct de mult se afl o
lucrare n avans sau n ntrziere fa de program, sub aspectul costurilor.
indici de performan.

17
Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene , Bucureti:Editura Fundatia Romnia de Mine, 2006. p. 6.
40
4.2. Managementul riscului

Riscul reprezint orice eveniment ce are ansa s produc i s afecteze negativ proiectul
(fie graficul de timp, fie performanele tehnice, costurile, sau satisfacia clientului, calitatea,
sigurana, etc.).
Procesul de analiz a riscului const n cteva etape:
a) identificarea riscului, cu exprimare n termeni financiari;
b) analiza riscului identificarea de cauze, efecte;
c) cuantificarea riscului stabilirea probabilitii (P) i severitaii riscului (S);
d) identificarea mijloacelor de reducere sau eliminare a riscurilor;
e) re-evaluarea proiectului.
Posibila abordare propus pentru managementul riscului unui proiect urmarete fazele:
- se stabilete procesul de management al riscului i se asigur implicarea echipei;
- se creeaz registrul riscului proiectului;
- se prioritizeaz riscurile identificate;
- se identific msuri de eliminare i reducere i se creeaz planul de eliminare i
de reduceri ale riscurilor;
- se identific proprietarii riscurilor (pentru ca nu toate riscurile aparin
proiectului;
Exist riscuri ce in de client;
- se numesc managerii de risc prin nominalizarea persoanelor din echipa de
proiect ce raspund de fiecare risc;
- se organizeaza edine de revizuire a riscurilor (ct mai frecvent!) pentru a avea
asigurarea c riscurile sunt bine gestionate n acord cu planul.
Sunt multiple tehnici de analiz a riscurilor ce pot fi aplicate n practic:
1) Brainstorming-ul;
2) Analiza senzitiv;
3) Analiza probabilitilor;
4) Metoda Delphi;
5) Analiza tip Arbore Decizional;
6) Teoria utilitii;
7) Teoria decizional.
Sursa: Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene , Bucureti:Editura
Fundatia Romnia de Mine, 2006. p. 7-8.
n acelai context, autorii Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean
Olga, Pslaru Lorina sunt de prerea c riscul reprezint pericolul pierderii resurselor ori
pericolul de a nu obine rezultatele care au fost prevzute drept urmare a deciziilor i aciunilor
nechibzuite. 18
Managementul riscului const dintr-un proces sistematic de cunoatere a factorilor
poteniali ce amenin securitatea proiectului, msurarea gradului de gravitate a acestora,
reducerea efectelor prin prevenire i protecie. Procesul de management al riscului cuprinde
cteva etape:
identificarea factorilor de risc;
definirea riscurilor;
18
Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea
surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 74-78 p.
41
analiza i msurarea efectelor;
gestionarea propriu zis a riscurilor.
Toate proiectele se desfoar n medii ce comport un grad oarecare de risc. Riscurile
aprute fac necesar s se investeasc timp i bani suplimentari. n aceste condiii, orice
manager de proiect trebuie s stpneasc tehnicile managementului riscului.
Riscul este o posibil barier, o posibil primejdie care poate duce la eec.
Abordarea riscului nseamn:
identificarea riscurilor;
analiza riscurilor n ceea ce privete impactul asupra rezultatelor scontate, costurilor,
programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor;
estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului - adic
gradul de expunere a proiectului;
prioritizarea riscurilor, n funcie de gradul de intensitate;
efectul potenial i problemele asociate riscurilor proiectului;
monitorizarea de ctre manager a factorilor de risc i elaborarea de msuri adecvate pe
durata executrii proiectului.
Se spune c, uneori, managementul unui proiect nseamn n ntregime managementul
riscului. Pentru un bun i eficient management al riscului trebuie fcut diferenierea clar ntre
risc i problem. Problema este o ntrebare care are un rspuns ce trebuie gsit. Problema fr
rspuns se poate transforma n risc dac nu primete rspuns. Scopul unui manager de proiect
este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor la care poate fi expus un proiect.
Aciunea are dou componente:
identificarea i analiza riscului;
managementul riscului.
Identificarea i analiza riscului nseamn evaluarea probabilitii apariiei unor riscuri i
a impactului lor asupra proiectului.
Managementul riscului nseamn ceea ce trebuie s fac managerul de proiect pentru a
contracara riscurile sau pentru a se pregti pentru ele.
Identificarea, analiza i evaluarea riscului. Nu exist o cale uoar, general valabil
pentru identificarea riscurilor unui proiect.
Oamenii echipei de proiect prin participarea la exerciii de brainstorming" vor gndi
profund toate lucrurile susceptibile care pot s mearg prost.
Acest exerciiu trebuie s fie creativ fr a se face judeci referitoare la sugestiile
oamenilor.
Obiectivul acestui exerciiu este s se realizeze o list substanial de
riscuri posibile, dup care, mai trziu se va face aprecierea fiecrei sugestii.
Dup identificarea i analiza atent a riscurilor se trece la evaluarea acestora. Acolo unde
riscul are o probabilitate de apariie i un impact negativ asupra proiectului ridicate, atunci
trebuie luate msuri suplimentare. Dac riscul are o probabilitate mic de apariie i impactul
este mic, atunci lui nu trebuie s i se acorde prea mult atenie.
Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, cntrirea importanei riscului
pentru proiect - ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct de sensibil este proiectul -
i a probabilitii producerii lor.

42
Lista factorilor de risc. Pentru a evalua riscurile, un prim pas care ar trebui fcut este
acela de a ntocmi liste de posibili factori de risc. Listele sunt completate de managerul de
proiect care le folosete sau de alte persoane angajate n proiect.
ncepei prin enumerarea tuturor riscurilor identificate i msurilor de diminuare care se
iau n fiecare caz.
Msuri ce trebuie luate mpotriva riscurilor. Managementul riscului nseamn
identificarea contramsurilor ce trebuie luate pentru a preveni, a diminua efectele riscurilor
identificate.
Paii urmai:
1. Identificarea riscurilor posibile.
2. Analiza riscurilor.
3. Identificarea contramsurilor care trebuie adoptate pentru fiecare
risc identificat.
4. Decizie asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse.
5. Estimarea costurilor necesare pentru aplicarea contramsurilor.
Riscurile identificate trebuie abordate n urmtoarea ordine:
riscurile cu impact mare i cu probabilitate mare;
riscurile cu impact mare i cu probabilitate mic;
riscurile cu impact mic i cu probabilitate mare. Riscurile care au i impact mic i
probabilitate mic de apariie, probabil c nici nu merit prea mult atenie.
Echipa de proiect trebuie ns s cerceteze riscurile cu impact mare sau probabilitate
mare, ca s determine, pentru fiecare n parte, mijloace care s asigure fie reducerea
impactului, dac riscul s-ar produce, fie reducerea probabilitii de apariie, fie ambele.
Contramsuri generale:
evitarea riscului;
reducerea probabilitii sau impactului riscului;
transferarea riscului asupra altora (exemplu prin ncheierea unor asigurri);
ntocmirea unor planuri pentru situaii neprevzute (planuri de contingen care s fie
puse n aplicare dac riscul se materializeaz);
acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaiei).
Evitarea riscului
Evitarea riscului nseamn nlturarea total a riscului din cadrul proiectului care trebuie
executat, mergnd pn la renunarea la executarea proiectului.
(Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru
Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea surselor financiare i elaborarea
proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 74-78p.)

4.3. Managementul timpului


O ncadrare riguroas, o planificare precis a utilizrii resurselor la timpul i locul
potrivit va conduce la rezultate remarcabile ale implementrii proiectului. Se au n vedere aici
inclusiv probleme legate de furnizri, livrri, aprovizionri si achiziii.

43
4.4. Managementul informaiilor

Un factor important n derularea proiectelor l reprezint raportrile, care, n general,


sunt lunare i se refer la luna precedent. Raportrile sunt n sarcina managerului de proiect i
cuprind date input de la echipele proiectului, despre aspectele financiare, costuri, venituri,
profit, lichiditai, resurse umane raportate la plan, progres versus grafic, previziuni raportate la
plan, riscuri, furnizori, clieni, probleme de calitate, controlul schimbrilor.
Rapoartele trebuie sa fie simple, consistente i exacte.

4.5. Managementul asigurrii calitii

Asigurarea calitii unui proiect se face prin crearea unui plan de asigurare a calitii
proiectului, document ce descrie modul n care managerul de proiect gestioneaz aspectele de
asigurare a calitii. Planul de asigurare a calitii proiectului va cuprinde toate standardele i
procedurile proiectului (proceduri de nivel nalt de exemplu, standardul ISO), proceduri locale
ale proiectului, cerinele contractuale referitoare la calitate, activitile i sarcinile principale
asociate aspectului calitativ al proiectului. Pot avea loc edine de revizuire a proiectului
referitor la planul de asigurare a calitii la care se pot adauga condiii speciale pentru
activiti, de genul testrii i acceptrii. Toate testele se semneaz de managerul de calitate (sau
de o persoan desemnat de acestea). Testele se revd periodic i se confirm viabilitatea lor.
(Sursa: Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene, Bucureti:Editura
Fundatia Romnia de Mine, 2006. p.8.)
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea
realizrii scopului i obiectivelor pentru care a fost lansat.
Managementul calitii proiectului include toate funciile de management care
determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se
realizeaz prin planificarea calitii, asigurarea calitii, controlul calitii,
calitii, cuprinse n sistemul calitii.
Fiecare dintre aceste etape prezint urmtoarea structur:
1. Planificarea calitii proiectului - identific standardele de calitate relevante (de
referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde:
2. Asigurarea calitii proiectului - evalueaz perforaiile generale ale proiectului
pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde:
3. Controlul calitii proiectului - monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului
pentru asigurarea ca acesta va satisface condi iile standardelor i indicatorii elaborai. Aceste
trei procese interacioneaz att ntre ele, ct i cu celelalte procese ale managementului
proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea n funcie de necesitile proiectului.
Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului. Dei
procesele sunt prezentate ca elemente distincte cu interfee clar definite, n practica ele pot
interaciona unele cu altele.
Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis, ct
i produsului serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilitate
referindu-se att la produse, ct i la servicii. Absena cerinelor de calitate n fiecare faz a
proiectului poate avea consecine negative asupra partenerilor implicai n proiect. De exemplu:

44
Modificrile cerinelor beneficiarului i a componentelor proiectului n general
prezentate pe parcursul execuiei proiectului, pot avea consecine negative n sensul creterii
sarcinilor echipei de proiect.
Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de
modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative
prin apariia unor erori neprevzute.
Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca
obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, sa rspund necesitilor
implicite si explicite ale beneficiarului / utilizatorului.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management
modern al calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline
recunosc importana:
satisfaciei beneficiarului / utilizatorului - nelegerea, specificarea i influenarea
necesitilor astfel nct ele sa rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint
conformitatea produsului cu cerinele proiectului care trebuie sa realizeze ceea ce a stabilit sa
realizeze i s satisfac necesitile reale ale beneficiarului.
aciuni de prevenire, mai mult dect de corecie - costul aciunilor de prevenire a unor
greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor.
managementul responsabilitii - realizarea fazelor proiectului presupune participarea
ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i estimarea
resurselor necesare pentru realizarea fazelor.
Totui, exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect
trebuie s in seama.
Planificarea calitii proiectului.
Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru
proiect i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor
ajuttoare planificrilor proiectului. Poate fi realizata n mod regulat sau n paralel cu alte
procese de planificare.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea
proiectului. Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale
managementului modern al calitii -calitatea se planifica, nu se controleaz.
A. Elemente ale procesului de planificare a calitii:
1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale echipei de proiect n
ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de
planificare a calitii.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice
care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
4. Standarde si reglementari. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele
i reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului de descrierea produsului i
rezultatele altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exemplu, planificarea
aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate
n planificarea calitii.
B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitii:

45
1. Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile costurilor i
beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect.
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management care
presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din
organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de
msur a performanelor.
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezint grafic cum variaz n timp sistemul de
resurse analizat.
4. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea
calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i
neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri:
1) costuri de prevenire;
2) costuri de evaluare;
3) costuri datorate omisiunilor.
Asigurarea calitii proiectului
Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i
realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului.
Toate activitile incluse n planul de management al calitii sunt parte integrant din sistemul
deasigurare a calitii.
Asigurarea calitii este realizat de echipa de proiect.
Controlul calitii proiectului
Controlul caliti implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea
msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i
identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizeaz pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se refera:
1) la performanele produsului;
2) la rezultatele managementului proiectului.
Controlul calitativ poate fi coordonat de managerul proiectului sau de un membru al
echipei.
Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii, s fie
capabil s utilizeze noiuni ca:
Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie;
Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau
variabile de referin (rezultate ce evolueaz continu i fa de care se msoar gradul de
conformitate);
Evenimente aleatorii (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii
normale ale proceselor proiectului).
(Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru
Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea surselor financiare i elaborarea
proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 85-88p.)

4.6. Managementul resurselor umane

46
Principala componenta a oricrui proiect o reprezint OMUL: cel ce conduce proiectul,
cel ce execut, cel care este beneficiarul proiectului. n concluzie, proiectele vorbesc despre
oameni. Managementul de proiect urmrete n timpul derulrii proiectului cteva elemente
eseniale pentru managementul resurselor umane ale proiectului:
- respectul uman mutual;
- relaii mereu n curs de mbuntire;
- mentalitate de nvingator;
- profesionalism;
- onestitate i integritate;
- managementul conflictelor.
(Sursa: Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene , Bucureti:Editura
Fundatia Romnia de Mine, 2006. p.8.)
n opinia autorului L. Cebanu, managementul resurselor umane este activitatea de
management responsabil de toate deciziile i aciunile care afecteaz relaia dintre o
organizaie i membrii ei, finalitatea activitii managementului de resurse umane constnd, n
primul rnd, n a face angajaii aa cum -i dorete organizaia, dar i a face organizaia aa
cum i doresc angajaii, astfel nct organizaia s-i ating obiectivele.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n urmtoarele:
1. creeterea eficienei i a eficacitii personalului(sporirea productivitii)
2. reducerea absenteismului(fluctuaiei i numrului micrilor greviste);
3. creterea satisfaciei angajailor n urma muncii prtestate;
4. creterea capacitii de inovare, rezolvarea a problemelor i schimbarea a
organizaiei.19

4.7. Managementul schimbrii20

Trebuie atenionat c foarte puine proiecte se ncheie exact aa cum s-a planificat. Pe
parcurs pot aprea o serie de probleme ce necesit modificri ale planurilor iniiale.
Managerul trebuie s prevad i s ia din timp msurile necesare.
Tipuri de schimbri
Schimbrile, ce pot fi interveni pe parcursul execuiei unui proiect sunt:
a) Schimbri de activitate:
Modificarea destinaiei unui serviciu;
Dezvoltarea unui serviciu nou;
Modificarea grupului int;
Creterea ateniei acordate unor componente
b) Schimbri de structur:
Modificarea sistemului de comunicare;
Modificarea stilului managerial;
Centralizarea sau descentralizarea sarcinilor;
Modificarea relaiilor cu exteriorul.
c) Schimbri de metodologie:
Modificarea sistemului practicii curente;
19
Cebanu Lilia. Consideraii privind managementul calitiii resurselor umane. n: Studia Universitatis, 2008, nr. 9 (19), p. 53.
20
Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu, Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea
surselor financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 88-90p.
47
Modificarea modalitilor de realizare a procesului de consiliere
d) Schimbri ce in de oameni:
Schimbri ale schemelor de lucru ale angajailor
Schimbri de atitudine;
Schimbri ale motivaiei.
e) Modificri ale costurilor:
Modificri ale costurilor indirecte.
Fore care pot declana o schimbare:
Concurena;
Legislaia;
Dezvoltarea tehnic;
Factorii de mediu;
Activitatea grupurilor de presiune;
O consultaie suplimentar;
Vizita la o alt organizaie, expoziie, etc.
Forele care frneaz schimbarea pot fi:
Limite de timp;
Limite de resurse;
Incertitudinea;
Scepticismul.
Sarcina managerului de proiect privind schimbarea.
Managerul de proiect trebuie s aib o imagine clar despre obiectul i subiectul
schimbrii. El trebuie s defineasc foarte precis:
1) obiectivele schimbrii;
2) responsabilitile;
3) termenele limit;
4) costurile schimbrii.
Cele mai importante activiti ale unui manager de proiect care trebuie s efectueze o
schimbare sunt:
Trasarea obiectivelor;
Obinerea resurselor;
Clarificarea rolurilor;
Stabilirea unor bune comunicaii;
Gestionarea timpului i Gestionarea resurselor;
Asumarea riscurilor. (Sursa: Sorocean Chiril, Gheorghi Maria, Gartea Sergiu,
Sorocean Olga, Pslaru Lorina. Managementul proiectelor: (Identificarea surselor financiare
i elaborarea proiectelor). Chiinu: Evrica, 2004. 88-90p.)

48
5. CLASIFICAREA TIPURILOR DE PROIECTE. SURSE DE FINANARE
EUROPEAN
5.1. Instrumente de sprijin instituional.
5.2.1.Fondurile de pre-aderare.
5.2.2. Fondurile structurale.
5.2.3. Fondul de coeziune.
5.3. Iniiative comunitare.
5.4. Programe comunitare

Este important c n contextul abordrii asistenei financiare acordate de Uniunea


European s clarificm componentele i etapele de accesare. Dup cum se tie, U.E. acord
asistena financiar i tehnic i Statelor nemembre (tari nemembre UE , att din Europa, ct i
de pe alte continente, fiind incluse n politici ale U.E. cum sunt cea de extindere, cea de
vecintate, cea de dezvoltare etc.), asistena n cauz fiind canalizat fie la nivel regional (de
exemplu, statele din Africa, zona Caraibelor i Pacific beneficiaz de asisten specific), fie la
nivel sectorial (acordarea de ajutor umanitar, asistena pentru mediu etc.).
r noastr se afl acum n perioada de post aderare (a se vedea i proiectul "Strategiei
post-aderare a Romniei"), dup ce la 1 ianuarie 2007 a devenit Stat Membr al Uniunii
Europene, calitate care implic att drepturi, ct i obligaii derivnd din tratatele i legislaia
adoptate de Uniunea European de la nfiinare n n prezent. n conformitate cu prevederile
Tratatului:
n situaia n care exist deficiene grave n transpunerea i punerea n aplicare a acquis-
ului n domeniile economice, piaa intern i, respectiv, justiie i afaceri interne, n termen de
pn la trei ani de la data aderrii pot fi adoptate msuri de salvgardare. 34 serie de msuri de
acompaniere specifice (instituite n vederea prevenirii sau a remedierii deficienelor n domeniile
siguranei alimentelor, fondurilor agricole, reformei sistemului judiciar i luptei mpotriva
corupiei) au nsoit aderarea rii noastre la U.E. Astfel, pentru reforma sistemului judiciar i
lupta mpotriva corupiei a fost stabilit un mecanism de cooperare i verificare n scopul
mbuntirii funcionrii sistemului legislativ, administrativ i judiciar i al remedierii
deficienelor n lupta mpotriva corupiei;
U.E. acord asisten financiar nerambursabil Statelor Membre prin, dup cum am
vzut, instrumente financiare specifice denumite "Fonduri", prin care se acioneaz pentru
eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n scopul realizrii coeziunii
economice i sociale. Aceste fonduri alocate n vederea implementrii diverselor programe
operaionale i programe speciale reprezint importan component a vieii social-
economice a fiecarei ri membre, iar impactul lor asupra economiei naionale este determinat
de modul concret de realizare a procesului de absorbie a acestora. Ca membru al U.E., ara
noastr (cel de-al Patrulea Raport Intermediar privind Coeziunea a evideniat c: ratele de
cretere cele mai mari au fost nregistrate la unele dintre cele mai srace zone ale noilor state
membre; extinderea Uniunii Europene constituie provocare fra precedent, innd cont de
accentuarea considerabil a discrepantelor din U.E.) trebuie s contribuie la dezvoltarea i
implementarea politicilor europene, la atingerea obiectivelor de dezvoltare stabilite. n acest
context, este important s se neleag necesitatea valorificrii oportunitilor rezultate din
calitatea de membru al Uniunii Europene, acceptnd provocrile participrii la aceast uria
pia unic. Iar fondurile europene reprezint instrumente de atingere a unor obiective stabilite
49
la nivelul UE i al Statului Membru al Uniunii Europene, cum este i cazul rii noastre, n baza
unor documente programatice i de implementare.
Componentele asistenei financiare acordate rii noastre de U.E. sunt: a) asisten
instituional: direct (obiectivele de finanat se stabilesc prin acorduri intre Guvernul Romaniei
i Comisia European, sprijinul instituional constnd de obicei n asistena tehnic i
echipamente oferite instituiilor publice din ara noastr; contractarea implic: anunarea
licitatiei publice. n presa naional i prin Internet; evaluarea ofertelor pentru lucrri
publice/servicii; selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic ct i financiar;
semnarea contractului pentru lucrri publice/servicii); b) investiii publice (proiecte mari de
infrastructure pentru transport i mediu inconjurator, obiectivele de finanare fiind stabilite
mpreun de Guvernul Romaniei i Comisia European, n timp ce proiectele sunt propuse de
autoritile publice, locale sau centrale, regiile autonome, alte institutii de stat; se contracteaza
lucrri/servicii necesare implementrii proiectelor pentru a accesa fondurile alocate pentru
proiectele respective); c) fonduri (fluxuri monetare circulnd prin viramente bancare;
deinatorul fondurilor le aloc pentru realizarea obiectivelor economico-sociale n cauz).
n acest ultim caz, accesul la fondurile europene implic mai multe etape: - lansarea
publico de ctre autoritatea public desemnat s gestioneze anumite programe europene a
apelurilor de propuneri de proiecte (site-ul www.infoeurope.ro, de exemplu); se pune la dispozitie
"Ghidul solicitantului" specific: operaiunii n care se ncadreaz proiectul, domeniului i axei
prioritare (modul de organizare a programului, de la particular la general); se stabilesc regulile
pentru acceptarea proiectului i finanarea acestuia: norme de eligibilitate privind solicitanii,
tipul de proiect si activiti, cheltuielile i bugetul; termenul limita i locul unde se depun
propunerile de proiecte; documentele necesare (formulare, documente aditionale, studiu de
fezabilitate/plan de afaceri-daca este cazul- actele de constitute ale organizaiei
beneficiare,s.a.);examinarea i evaluarea propunerilor de proiect, care sunt efectuate de
comisiile constituite de organismul intermediar desemnat (locul unde a fost depus proiectul;
evaluare n funcie de criteriile cuprinse n "Ghidul solicitantului" (relevanta fa de domeniul
proiectului, interesele grupului inta i politicile U.E., indicatorii economiei, rezultatele
anticipate, justificarea necesitii etc.), criterii cuprinse n "Ghidul solicitantului" 3 ; selecia
proiectelor totaliznd minimul de puncte necesar si anunarea public a acestora; semnarea
contractului de finanare ntre beneficiar i autoritatea de management care administreaz
programul european respectiv. Cum U.E. este cea mai importanta sursa de finanare
nerambursabila din ara noastr, punnd la dispozitia celor interesani mai multe instrumente de
finanare nerambursabila (inclusiv cele reprezentate de programele comunitare PHARE, ISPA,
SAPARD), asistena financiar acordat rii noastre de U.E, trebuie vzuta n contextul relaiei
dintre fondurile de preaderare i cele de postaderare. (Sursa: Purcrea V.L., Popa F.,
Postelnicu R., Purcrea I., Raiu M.P., Purcrea A., Ionescu A., Albu N., Smedescu D.,
Moldovan C., Oancea Dm., Poprac D., Radu A., Managementul proiectului de accesare a
fondurilor structural ale Uniunii Europene. Bucureti: Ed. Universitar Carol Davila,
2009. p. 23-25)

5.1. Instrumente de sprijin instituional

O imagine gritoare a momentului interveniei instrumentelor de sprijin institutional este


surprins n graficul de mai jos:

50
-nainte de aderare;
-Dup aderare;
-Fonduri de pre-aderare;
-Fonduri structurale;
-Fondul de coeziune. 21

5.2.1.Fondurile de pre-aderare reprezint instrumente financiare nfiinate de ctre


Uniunea Europeana pentru a veni n sprijinul pregtirii aderrii rilor candidate la UE, i anume:
- Programele Phare;
- Programul SAPARD;
- Fondurile ISPA;
- Programul CARDS;
- Programul MEDA;
- Programul de asisten tehnic TACIS.22
(Sursa: Marinescu Virginia, Marinescu Emil, Uniunea Europeanproiect i devenire ,
Prahova, Ed. ANTET XX PRESS, 2003. p.138.)

5.2.2. Fondurile structurale sunt gestionate de Comisia Europeana i au ca destinaie:


- promovarea dezvoltrii i ajustrii structurale a regiunilor a cror dezvoltare a ramas n
urm;
- sprijinirea transformrii economice i sociale a domeniilor care se confrunt cu
dificultai structurale;
- sprijinirea adaptrii i modernizrii educaiei, instruirii i ocuprii fortei de munc.
Exist patru tipuri de fonduri structurale prezente pe site-ul Parlamentului European,
fiecare dintre acestea acoperind un domeniu tematic bine specificat.

5.2.3. Fondul de coeziune a fost infiinat n 1994. Statele membre au acces la acest fond
doar n condiiile n care PNB/locuitor se situeaza sub 90% din media Comunitaii. Fondul de
coeziune finaneaza proiecte de mediu i infrastructura de mare importan n statele membre
mai puin dezvoltate ale Uniunii Europene. Fondul de coeziune finaneaza acele proiecte
selectate n concordanta cu strategia Fondului de coeziune.

5.3 Iniiative comunitare finanate din Fonduri structurale reprezint unul dintre cei mai
importani piloni ai sistemului de sprijin financiar n vederea aderarii. 5,35% din sursele de
finanare ale Fondurilor Structurale au fost alocate acestor programe. Cel mai important
obiectiv al Initiativelor Comunitare este acela de a sustine abordri noi, inovatoare ce aparin
unor domenii diferite. Beneficiarii acestor tipuri de programe se angajeaza s fac cunoscute
rezultatele proiectelor lor pentru a putea mparti din experiena lor statelor membre sau
rilor candidate.
- INTERREG (III) ofer asistena transfrontaliera pentru programe de cooperare
internaional si regional.

21
Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene , Bucureti:Editura Fundatia Romnia de Mine, 2006, p. 10.
22
Marinescu Virginia, Marinescu Emil, Uniunea Europeanproiect i devenire , Prahova: Ed. ANTET XX PRESS, 2003.
p.138.

51
- Scopul EQUAL este acela de a ajuta la combaterea discriminrii i a inegalitilor de pe
piaa international a muncii.
- LEADER+ susine dezvoltarea zonelor rurale.
- Obiectivul URBAN (II) l constituie refacerea economic i social a zonelor cu un nivel
de trai sczut.

5.4. Programe comunitare reprezint o serie de msuri integrate acceptate de Comisia


Europeana i al cror obiectiv l reprezint intensificarea cooperrii dintre statele membre cu
privire la politicile comunitare pentru o perioada mai ndelungat de timp. Programele
comunitare sunt:
Aceste fonduri vor trebui gestionate eficient i trebuie sa ajung acolo unde este nevoie
pentru dezvoltare, finanate de la bugetul general al Comunitaii. Initial, doar organizaiile din
rile membre puteau lua parte la programe. ncepnd cu 1993 pot participa la programe i
organizaii din rile candidate, nsa doar prin achitarea unui onorariu anual ctre buget.
Programele comunitare au legatura cu aproape toate politicile comunitare. Comunitatea
decide asupra tipului de program, a bugetului alocat i a duratei de via a proiectului.
Dintre acestea:
* FP6 Framework programme 6 / program cadru 6 - al aselea program-cadru privind
cercetarea i dezvoltarea tehnologic.
Dintre toate Programele comunitare, FP6 beneficiaz de unul dintre cele mai mari bugete.
Obiectivul programului este acela de a pune bazele Zonei Europene pentru Cercetare, cu
scopul de a face din Uniunea European una din cele mai dinamice economii din lume, bazat
pe research & developmnent (cercetare dezvoltare). Programul-cadru are trei componene:
prima dintre ele beneficiaz de cel mai mare buget i include activiti de cercetare; a dou
component are ca sarcin dezvoltarea i ntarirea procesului de cercetare prin intermediul
inovrii, dezvoltrii infrastructurii i creterii mobilitii. Ultima component are menirea de a
ajusta la consolidarea bazelor Zonei Europene pentru Cercetare prin sprijinirea unei dezvoltri
coerente a diferitelor activiti i politici.
* LIFE III
* Energie inteligenta pentru toti
* Utilizarea sigura a Internet-ului
* IDA II
* eTen
* Cultura 2000
* Leonardo da Vinci II
* Socrates II
* eLearning
* Youth 2000
* Media Plus
* Customs 2007
* Fiscalis
* Programul Multi-anual pentru ntreprinderi Mici si Mijlocii (IMM)
* Marco Polo
* Programul cadru de sanatate publica
* Daphne II

52
* Egalitatea ntre sexe
* AGIS
* ARGO
* INTI
Tendine viitoare
Intr-un viitor foarte apropiat, vom vorbi despre:
instrumente de pre-aderare;
programul de vecintate;
programe comunitare;
iniiative comunitare.
Noul instrument de pre-aderare (IPA) va nlocui instrumentele de pre-aderare existente
(Phare, Ispa si Sapard).
IPA va avea cinci componente: asistena pentru tranziie i crearea de instituii (institution
building), cooperare regional i transfrontalier, dezvoltare rural, dezvoltarea resurselor
umane. Primele dou componente se aplic att statelor candidate, ct i celor poteniale
candidate, iar ultimele trei se aplic statelor candidate, pregatindu-le pentru gestionarea
fondurilor structurale dupa aderare.
Instrumentul European de Vecinatate si Parteneriat va completa programele existente de
tip TACIS i MEDA, i se va axa pe activitatile de cooperare transfrontaliera i transnaionala
la graniele externe ale UE. Domeniile sprijinite vor fi: integrarea economic progresiv, o mai
strnsa cooperare politica (inclusiv aproximare legislativa), ntrirea capacitii instituionale,
participare la programe comunitare, dezvoltare de infrastructura comuna.
Programe comunitare (prevazute pentru perioada 2007-2013).
O privire de ansamblu asupra prezentului i viitorului celor mai ample programe
comunitare, surprinde evolutia de mai jos:
FP 6 FP 7
LIFE III LIFE +
Programul de Competitivitate i Inovare (CIP)
Energie Inteligena pentru Europa CIP
Altele:
T Leonardo da Vinci II, 2000-2006
T Socrates II; 2000-2006
T Cultura 2000; 2000-2006
T Econtent Plus; 2005-2008
>> FP 7 continua n bun masur FP6, dar cu deosebiri de genul:
- mai mult accent pe abordarea tematic;
- o crestere major de buget;
- o durat mai mare, mai multa flexibilitate;
- includerea de cteva domenii nou (precum noua tema a securitaii i spaiului) i noi
elemente n cadrul temelor existente;
- introducere de iniiative la scara mare;
- simplificarea procedurilor.
n FP 7 se disting patru programe specifice:
Cooperare
Oamenii

53
Idei
Capacitai
>> LIFE III >> are ca obiectiv contribuia la implementarea, actualizarea i dezvoltarea
politicii comunitare de mediu i a legislaiei de mediu, n special n privina integrrii politicii
de mediu n celelalte politici, precum i la dezvoltarea durabil a comunitaii. LIFE III va
continua cu LIFE + (2007-2013) care va susine elaborarea i implementarea politicii
comunitare de mediu i a legislaiei de mediu, ca o contribuie la promovarea dezvoltrii
durabile.
>> Energie inteligenta pentru Europa >> are ca obiective promovarea eficienei energiei
(reducerea emisiei de CO2 economisind 18% din rezerva de energie a UE pna n 2010) i
creterea procentului surselor regenerabile de energie n consumul brut de energie la nivelul UE
(12% pna n 2010).
>> Programul de Competitivitate i Inovare (CIP) >> i propune pentru orizontul 2007-
2013:
_ ncurajarea inovrii i folosirii durabile a resurselor;
_ asigurarea utilizrii optime a tehnologiilor informaionale i comunicaionale;
_ mbuntairea accesului IMM-urilor la finanri;
_ stimularea reformelor economice i administrative .
>> Leonardo da Vinci II >> este un program de aciune pentru implementarea unei
politici comunitare de formare profesional care susine: dezvoltarea abilitilor profesionale;
asistena pentru intrarea pe piaa muncii; formarea profesionala; politici de educaie
permanent.
>> Socrates II >> este un program educaional trans-european, disponibil doar pentru
instituiile educaionale. Principalele directive ale acestui program sunt:
- constituirea unei Europe a cunoaterii;
- promovarea educaiei permanente, ncurajnd accesul la educaie pentru toi.
>> Cultura 2000 >> este un program ce vizeaza promovarea dialogului cultural i a
cunoaterii culturii europene, promovarea creativitii i a diseminrii; evidenierea diversitii
culturale; accesul mbuntit i participarea la cultur. Programul va continua cu Cultura
2007 ce va susine:
- mobilitatea transnaionala pentru toi cei ce lucreaza n acest sector n UE;
- circulaia transnaional a operelor de art i a produselor culturale/artistice;
- dialog intelectual.
>> E - Content Plus >> este un program ce i propune pe durata 2005-2008 s faciliteze
accesul la coninutul digital; s sporeasca calitatea coninutului cu metadate bine definite; s
ntareasca cooperarea ntre grupurile de interes n domeniul coninutului digital.
(Sursa: Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene , Bucureti:Editura
Fundatia Romnia de Mine, 2006. P. 10-13.)
Evaluare comparativ a proiectelor de sprijin instituional versus programele
comunitare; evaluarea propunerilor de proiecte n cadrul programelor comunitare23
Proiectele de sprijin instituional i programe comunitare se construiesc pe urmatoarele
elemente generale, care analizate conduc la desprinderea unor asemnri/ deosebiri
interesante:

23
Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene , Bucureti:Editura Fundatia Romnia de Mine, 2006.

54
A) Sfera de cuprindere;
B) Suport instituional;
C) Beneficiari;
D) Programarea;
E) Apeluri, idei;
F) Pachetul de solicitare;
G) Aspecte administrative;
H) Aspecte tehnice;
I) Parteneri;
J) Cteva aspecte fundamentale;
K) Proiecte de finanare;
L) Evaluare;
M) Criterii fundamentale pentru evaluare;
N) Semnarea contractului;
O) Monitorizarea.
Subiectul a fost detaliat n acest capitol al cursului pentru a nlatura orice banuial
/critic, cum c aprecierea proiectelor ar putea introduce un anume grad de subiectivism. Iat
cteva argumente ce susin afirmaia:
- Fiecare program comunitar este anunat printr-un apel public;
- Evaluatorii (care nu sunt de profesie evaluatori) sunt selectai dintr-o baza
nominal ce conine zeci de mii de nregistrri;
- nainte de procesul de evaluare n sine, administratia UE verific formal dac proiectul
ndeplinete criteriile de eligibilitate
Procesul de evaluare are mai multe etape:
1) informarea evaluatorilor;
2) evaluarea individual;
Evaluarea individual are drept rezultate:
- punctajul total, comentarii globale (puncte tari / slabe);
- recomandarea (sau nu) ca proiectul sa fie finanat.
3) Reuniuni de consens au loc n scopul obinerii consensului pentru fiecare criteriu
(inclusiv explicaia i justificarea), cnd punctajele mai mari sau mai mici ale experilor trebuie
justificate.
Punctajul de consens NU este media matematic a punctajului evaluatorilor individuali, ci
ESTE UN CONSENS.
4) Reuniuni ale grupului.
Comisia de evaluare pregtete urmatoarele liste:
- lista propunerilor eligibile n ordinea punctajului (propuneri ce ndeplinesc
pragurile);
- lista propunerilor pentru care poate ncepe procesul de negociere, lund n calcul fondul
total disponibil pentru grupul respectiv;
- lista de rezerv (n caz de retragere, dac negocierea nu are succes);
lista propunerilor respinse.
Sursa: Daniela Stefanescu. Managementul proiectelor europene, Bucureti: Editura
Fundatia Romnia de Mine, 2006.p. 14-15.

55
Fondul de Coeziune (FC) este instrument finaciar al politicii de solidaritate, reglementat
prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene, prin care se finaneaz
proiecte n domeniul protectiei mediului i reelelor de transport transeuropene, proiecte n
domeniul dezvoltrii durabile precum i proiecte care vizeaza mbuntirea managementului
traficului aerian i rutier, modernizarea transportului urban, dezvoltarea i modernizarea
transportului multimodal. (Sursa: Purcrea V.L., Popa F., Postelnicu R., Purcrea I., Raiu
M.P., Purcrea A., Ionescu A., Albu N., Smedescu D., Moldovan C., Oancea Dm., Poprac
D., Radu A., Managementul proiectului de accesare a fondurilor structural ale Uniunii
Europene. Bucureti: Ed. Universitar Carol Davila, 2009. p. 23-25)

n ceea ce privete obiectivele prioritare ale Fondurilor Structurale pentru perioada 2007-
2013, acestea sunt reglementate prin Regulamentul Consiliului (EC) nr. 1083/2006 din 11 Iulie
2006:
a) Obiectivul Convergena (promoveaza dezvoltarea i ajustrile structurale ale
regiunilor care nregistreaz ntrzieri n dezvoltare); este finanat prin FEDR, FSE, FC;
acopera zone NUTS nivel II (nivel-regiune), al cror PIB pe locuitor este sub 75% din
media UE.Obiectivul Competitivitate regional i ocuparea forei de munc (sprijina
regiunile care nu sunt eligibile pentru obiectivul Convergena; este finanat de FEDR i
FSE; acopera zonele NUTS nivel III/nivel-judet sau mai mici, inclusiv zone cu schimbari
socio-economice n sectoarele industrial i de servicii, zone rurale n declin, zone urbane
n dificultate i zone dependente de pescuit.
c) Obiectivul Cooperare teritorial european (sprijina regiuni, judee i zone
transnaional; este finanat de FEDR; acoper zonele NUTS nivel III/nivel-jude care sunt
granite interne ale UE, precum i anumite granie externe.
(Sursa: Purcrea V.L., Popa F., Postelnicu R., Purcrea I., Raiu M.P., Purcrea A.,
Ionescu A., Albu N., Smedescu D., Moldovan C., Oancea Dm., Poprac D., Radu A.,
Managementul proiectului de accesare a fondurilor structural ale Uniunii Europene.
Bucureti: Ed. Universitar Carol Davila, 2009. p. 27)

Dupa cum este cunoscut, Orientrile Strategice pentru Coeziune economic, social i
teritorial constituie un cadru general unitar pentru toate Statele Membre ale U.E. n vederea
pregtirii documentelor programatice pentru FSC pentru perioada 2007-2013 (Cadrul Strategic
National de Referinfa i Programele Operationale). Aceste linii directoare pentru Coeziune au
n vedere rolul politicii de coeziune n implementarea politicilor U.E., coerente cu Agenda
Lisabona. Ct priveste ,Principiile de programare ale Fondurilor Structurale i de Coeziune",
acestea sunt urmatoarele:
A. Complementaritate (aciunile comunitare trebuie sa fie complementare sau s
contribuie la operaiunile naionale corespondente).
B. Parteneriat (aciunile comunitare trebuie realizate printr-o strns consultare
ntre Comisie i Statele Membre, mpreun cu autoriti i organisme numite de
Statele Membre, cum ar fi autoriti regionale i locale, parteneri economiei i
sociali; parteneriatul trebuie s acopere pregtirea, finanarea, monitorizarea i
evaluarea asistenei financiare; Statele Membre trebuie s asigure asocierea
partenerilor relevani la diferite stadii ale programarii).

56
C. Subsidiaritate (Fondurile Structurale nu sunt direct alocate proiectelor alese de
Comisie. Principalele prioriti ale programului de dezvoltare sunt definite de
autoriti naionale/regionale n cooperare cu Comisia, dar alegerea proiectelor i
managementul lor sunt sub responsabilitatea exclusive a autoritilor naionale i
regionale).
D. Adiionalitate (ajutorul comunitar nu poate nlocui cheltuieli structurale publice sau
altele echivalente ale Statelor Membre; bugetele programului pot nclude att
fonduri UE ct i fonduri naionale din surse publice sau private).
E. Compatibilitate (operaiunile finanate de Fonduri Structurale trebuie se fie n
conformitate cu prevederile Tratatului UE, precum i cu politicile i aciunile UE,
inclusiv regulile privind concurena, achiziiile publice, protecia mediului,
promovarea egalitii ntre brbai i femei).
F. Programare (aciunea comune a UE i a Statelor Membre trebuie s fie
implementate pe baz multianuale printr-un proces de organizare, luare de decizii
i finanare bazat pe formularea de strategii integrate i coerente multi-anuale i
definirea de obiective concrete).
G. Concentrare (Fondurile Structurale sunt concentrate pe cteva obiective
prioritare; de fapt, mare parte a acestora acoper un numr limitat de zone, care
au nevoie de sprijin pentru dezvoltarea lor, iar resursele rmase sunt dedicate
anumitor grupuri sociale care se confrunt cu dificulti n toat Uniunea
European, pentru a satisface criterii geografice speciale).
Este important de reinut ce n mod complementar aciunilor susinute din Instrumentele
Structurale, sunt susinute totodat i investiii n domeniul dezvoltrii rurale i pescuitului, prin
fonduri europene complementare Fondurilor Structurale i de Coeziune", respectiv urmtoarele
instrumente:
a) Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurale (FEADR), care finaneaz
investiii pentru creterea competitivitii n agricultur i silvicultur, protecia mediului,
ameliorarea calitii vieii i diversificarea activitilor economice n spaiul rural;
b) Fondul European pentru Pescuit (FEP), care susine dezvoltarea durabil a
sectorului de pescuit i a zonelor de coaste unde acest sector este preponderent.
Deoarece rii noastre, ca Stat Membru al U.E. i s-au repartizat substaniate fonduri
beneti pentru a fi investite n vederea realizrii obiectivelor politicii de coeziune economice
i sociale i a politicii regionale pe teritoriul Romaniei, persoanele juridice de drept public
sau de drept privat, precum i persoanele fizice autorizate pot solicita finanarea unui
proiect din fonduri nerambursabile. Ca garanie a succesului inzand la 100% din
momentul n care s-a aprobat propunere de proiect, U.E. are nsa propriile mecanisme de
siguran pentru a evita investirea baniilor n afaceri care nu merg sau care vor funciona
pe perioada scurta de timp. Cum procesul obinerii finanrii europene este unui complex,
acesta poate deveni mai simplu dac solicitantul tie exact ce s fac i unde s se duc, iar
n acest sens lucrarea prezent ofera oportunitatea identificrii fiecarui pas necesar a fi
urmat pentru a obine finanarea dorit pentru un anumit proiect.
(Sursa: Purcrea V.L., Popa F., Postelnicu R., Purcrea I., Raiu M.P., Purcrea A.,
Ionescu A., Albu N., Smedescu D., Moldovan C., Oancea Dm., Poprac D., Radu A.,
Managementul proiectului de accesare a fondurilor structural ale Uniunii Europene.
Bucureti: Ed. Universitar Carol Davila, 2009. p. 28-30)

57
Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR)
Dupa cum precizeaza art. 160 din Tratat, Fondul European de Dezvoltare Regionala
(FEDR/FEDER) este destinat s redreseze principalele dezechilibre regionale din Comunitate,
contribuind la reducerea diferenei ntre nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni i la
recuperarea decalajului de catre regiunile cele mai puin favorizate, inclusiv zonele rurale i
urbane, zonele industriale n declin, precum i regiunile afectate de un handicap geografic sau
natural, zonele muntoase, zonele cu densitate mica a populaiei i regiunile de frontiera. n
acest sens este esenial, pentru punerea n aplicare efectiv i eficient a aciunilor susinute de
FEDER, bun guvernare i un parteneriat ntre stakeholderi. Obiectivul FEDR const n
consolidarea coeziunii economice i sociale n UE prin diminuarea dezechilibrelor regionale,
finannd: ajutoare directe pentru investiiile n ntreprinderi (n special, IMM-uri) n vederea
crerii de locuri de munc durabile; infrastructuri legate, n special, de cercetare i inovare,
telecomunicaii, mediu, energie i transporturi; instrumente financiare (fond de capital de rise,
fond de dezvoltare regional etc.) destinate s sprijine dezvoltarea regional i local i s
favorizeze cooperarea ntre orae i regiuni; msuri de asisten tehnic.
atenie deosebit este acordat de FEDR caracteristicilor specifice teritoriale, aciunile
intreprinse n cadrul FEDR ncercand s atenueze problemele economice, sociale i ecologice
cu care se confrunta mediile urbane. Zonele cu handicapuri geografice sau naturale (regiunile
insulare, zonele muntoase sau zonele cu densitate mic a populaiei) beneficiaz de un tratament
privilegiat, iar zonele ultraperiferice beneficiaz i ele de un ajutor specific al FEDR pentru a
compensa dezavantajele determinate de indeprtarea lor geografic. Obiectivul principal al
FEDR este de a asigura asistena financiar n scopul corectrii principalelor decalaje ntre
nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni24. Pentru intervenia FEDR masurile admisibile sunt
adaptate la obiectivele i prioritile politicii de coeziune. FEDR susine, n principal,
urmatoarele sectoare:
mediul productiv, n special pentru dezvoltarea competitivitaii i investiiilor durabile
ale intreprinderilor mici i mijlocii, i pentru creterea capacitii de atracie a regiunilor prin
intermediul potenialului infrastructurii lor;
cercetarea i dezvoltarea tehnologica n scopul favorizrii dezvoltrii de noi tehnologii;
dezvoltarea societii informaionale;
dezvoltarea turismului i a investiiilor n patrimoniul cultural, inclusiv protecia
acestuia i a celui natural, cu condiia de a crea locuri de munca;
protecia i ameliorarea mediului innd cont de principiul precauiei i aciunile
preventive n sprijinul dezvoltrii economice, utilizrii depline i eficace a energiei i
dezvoltarea surselor de energie regenerabile;
susinerea egalitii anselor ntre brbai i femei prin crearea de ntreprinderi i
infrastructuri de servicii care s faciliteze concilierea dintre viaa de familie i cea profesional.
Dupa cum este cunoscut, Comisia Europeana a aprobat la data de 12 iulie 2007
programul operaional pentru Romania pentru perioada 2007-2013 cofinanat de Fondul
European de Dezvoltare Regionala (FEDR), denumit Programul Operational Regional"
(POR). Bugetul total al programului fiind de aproximativ 4,38 miliarde de euro, iar sprijinul
financiar acordat de Comunitate se ridica la 3,7 miliarde de euro (aproximativ 19% din totalul
fondurilor europene investite n Romania n cadrul politicii de coeziune 2007-2013).
24
http://eufinantare.info/fedr.html
58
(Sursa: Purcrea V.L., Popa F., Postelnicu R., Purcrea I., Raiu M.P., Purcrea A.,
Ionescu A., Albu N., Smedescu D., Moldovan C., Oancea Dm., Poprac D., Radu A.,
Managementul proiectului de accesare a fondurilor structural ale Uniunii Europene.
Bucureti: Ed. Universitar Carol Davila, 2009. p. 30-31)
Fondul Social European (FSE)
Coeziunea economica i sociala este i va fi dimensiune eseniala a politicii UE, politica
de coeziune a UE fiind finanata prin doua instrumente structurale: fondurile structurale
(Fondul Social European i Fondul European de Dezvoltare Regionala) i fondul de coeziune
(FC).
Fondul Social European este unul dintre fondurile structurale create pentru a reduce
diferenele de dezvoltare existente ntre Statele Membre i regiunile Uniunii Europene i de a le
ajuta sa atinga un nivel de trai ct mai ridicat. Creat n 1958, Fondul Social European
(constituind nca de la inceput principalul instrument al politicii sociale comunitare) este primul
fond structural constituit, reprezentnd instrumentul financiar prin care se implementeaza
Strategia Europeana de Ocupare, avnd ca obiectiv crearea de locuri de munca mai bune i
furnizarea de abiliti i competene superioare persoanelor angajate sau celor aflate n
cutarea unui loc de munc. FSE finaneaza, cu prioritate, proiecte care su sprijin creterea
adaptabilitii forei de munc i a intreprinderilor, scderea ratei omajului, promovarea
incluziunii sociale, extinderea i mbunatirea investiiilor n capitalul uman (educaie i
formare profesional) i intrirea capacitaii instituionale i a eficienei administraiilor publice
i serviciilor publice la nivel naional, regional i local39. Totodat, n regiunile mai puin
dezvoltate (nscrise sub obiectivul Convergena, cu un PIB pe cap de locuitor de 75 % din media
UE ), FSE susine: investiiile n capital uman, n special prin imbuntairea sistemelor de
educaie i formare; aciunile avnd drept scop dezvoltarea capacitii instituionale i a
eficienei administraiilor publice, la nivel naional, regional sau local.
Sprijinul FSE se poate acorda nsa doar cu respectarea unor principii cum sunt:
a) Parteneriatul ( FSE susinand, n vederea obinerii unui impact sporit al
rezultatelor sale, aplicarea "principiului parteneriatului" ntre toi actorii socio-economici
relevani implicai, ncepnd cu perioada de programare i continund cu implementarea i
evaluarea modului de utilizare a sprijinului financiar al UE).
b) Aciuni inovative i iniiative transnaionale (FSE susine, incepnd cu principiile
promovate n cadrul iniiativei comunitare EQUAL 2000 - 20006, includerea aciunilor inovative
i a iniiativelor transnationale printre aciunile de finanat prin programele operaionale,
operaiuni permind colaborarea ntre autoriti publice, partenerii sociali, reprezentanii
societii civile, n scopul promovrii schimbului de bune practici n domeniul dezvoltrii
resurselor umane).
c) anse egale (o prioritate actuala a politicilor U.E. este reprezentat de
promovarea egalitii de anse, conform art. 16 din Regulamentul Consiliului Europe! nr.
1083/11.07.2006 privind prevederile generale pentru Fondul European de Dezvoltare
Regionala, Fondul Social European i Fondul de Coeziune; ca urmare, atunci cnd se
elaboreaz un proiect, se ine cont de diferiele nevoi ale grupurilor de persoane care
beneficiaz de rezultatele implementrii acestuia, solicitantul de fonduri europene trebuind s
aib n vedere ca obiectivele referitoare la egalitatea de anse i nediscriminarea, pe care i le-a
propus s fie: specifice, msurabile, realizabile, delimitate n timp, conforme cu reglamentarile
legale.
59
Daca FSE40 sprijin investiiile n capitalul uman, dezvoltarea i formarea profesional a
resurselor umane, n concordan cu Strategia Europeana pentru Ocupare revizuit,
FEDR/FEDER sprijina investiii n infrastructur i scheme de granturi pentru intreprinderi
mici i mijlocii, cercetare i dezvoltare, transfer tehnologic, construcie instituionale i asisten
tehnic. n ceea ce priveste \axa noastr, FSE susine dezvoltarea capitalului uman i cresterea
competitivitii acestuia pe piaa muncii prin asigurarea oportunitailor egale de nvaare pe tot
parcursul vieii i dezvoltarea unei piee a muncii moderne, flexibile i incluzive care s
conduce, pn n 2015, la integrarea durabil pe piaa muncii a 900.000 de persoane.
Se cuvine a face i precizarea c FSE sprijina investigate n dezvoltarea resurselor umane
direcionate ctre urmatoarele prioritai:
a) Creterea adaptabilitaii forei de munc, ntreprinderilor i antreprenorilor
pentru sprijinirea schimbarilor economice prin: promovarea nvrii pe tot parcursul vieii i
cresterea investiiilor n capitalul uman pentru asigurarea accesului la formare, dezvoltarea
calificrilor i competenelor profesionale, diseminarea mijloacelor TIC, e-learning,
promovarea antreprenoriatului i inovaiei, precum i iniierea de afaceri; elaborarea i
diseminarea unor forme inovative i mai productive de organizare a muncii, identificarea
competenelor i profesiilor cerute pe piaa muncii, dezvoltarea serviciilor de sprijin pentru
ocupare i formare.
b) Incurajarea accesului la ocupare i incluziune sustenabila pe piaa muncii pentru
persoanele aflate n cutarea unui loc de munca i a celor inactive, precum i prevenirea
omajului n special n randul somerilor pe termen lung i a tinerilor prin: implementarea
masurilor active i preventive cum ar fi formarea personalizat, cautarea unui loc de munc,
reorientare i iniiere de afaceri; accesul la piaa forei de munca prin creterea participrii
femeilor, a migrailor; modernizarea i consolidarea instituiilor i serviciilor publice de
ocupare.
a) Sprijinirea incluziunii sociale n rndul persoanelor dezavantqjate n vederea
susinerii integrum lor n munca i combaterea tuturor formelor de discriminare pe piaa muncii
prin: integrarea i (re)inseria pe piaa muncii a persoanelor dezavantajate prin masuri de
ocupare n domeniul economiei sociale, facilitarea accesului la educaie i formare
profesional; diversitatea la locul de munc i combaterea discriminrii pe piaa muncii.
c) Extinderea i imbuntairea investiiei n capitalul uman prin elaborarea i
implementarea reformelor n sistemele de educaie i formare precum i crearea de reele ntre
instituii de nvaamnt superior, centre de cercetare i dezvoltare i ntreprinderi.
d) Promovarea parteneriatelor la nivel naional, local i transnaional prin
colaborarea actorilor relevani pentru sprijinirea reformelor n domeniul ocuprii i a
incluziunii pe piaa muncii.
n cadrul obiectivului Convergena, interveniile FSE susin extinderea i imbuntairea
investiiei n capitalul uman prin: dezvoltarea i implementarea de reforme n educaie i
formare pentru a rspunde prioritilor unei societai bazate pe cunoatere i a necesitaii de
nvare pe tot parcursul vieii; creterea participrii n educaie i formare iniial i continu,
inclusiv prin aciuni de reducere a abandonului colar, egalitate de anse i creterea accesului
i calitii n educaie i formare; dezvoltarea potenialului uman n cercetare i inovare, prin
studii post-universitare i formarea cercettorilor. FES sprijin n acelasi timp i aciunile
transnaionale i interregionale prin schimbul de informaii, experiene, rezultate i bune
practici.

60
(Sursa: Purcrea V.L., Popa F., Postelnicu R., Purcrea I., Raiu M.P., Purcrea A.,
Ionescu A., Albu N., Smedescu D., Moldovan C., Oancea Dm., Poprac D., Radu A.,
Managementul proiectului de accesare a fondurilor structural ale Uniunii Europene.
Bucureti: Ed. Universitar Carol Davila, 2009. p. 31-33)

Fondul de coeziune (FC)


Dupa cum am artat anterior, Fondul de Coeziune (FC) este un instrument financiar al
politicii de solidaritate, creat de Tratatul de la Maastricht n 1992 pentru a furniza contribuia
financiar necesara proiectelor din domeniul mediului i a reelelor trans-europene de
infrastructura de transport. FC este reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului
Uniunii Europene, prin care se finaneaza proiecte n domeniul proteciei mediului i reelelor de
transport transeuropene, proiecte n domeniul dezvoltrii durabile precum i proiecte care
vizeaz mbuntirea managementului traficului aerian i rutier, modernizarea transportului
urban, dezvoltarea i modernizarea transportului multimodal.
FC este rezervat Statelor Membre care au introdus "programul de convergenta" i al caror
PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitii. Spre deosebire de Fondurile Structurale
amintite anterior, FC nu cofinaneaza programe, ci furnizeaza finanare direct pentru proiecte
individuale clar identificate de la bun inceput. Comisia Europeana este cea care ia decizia de a
finana un proiect, n acord cu Statul Membru beneficiar, n timp ce proiectele sunt administrate
de autoritati naionale i supervizate de un Comitet de Monitorizare.
Ct priveste domeniile de intervenie ale acestui instrument financiar, acestea sunt:
reelele trans-europene de transport, n special proiecte prioritare de interes european
identificate n Decizia nr. 1692/96/EC; proiecte majore de infrastructur de mediu; domenii care
se pot dezvolta durabil i care prezinta beneficii evidente n ceea ce priveste protecia mediului
(eficiena energetica i energie regenerabila, sisteme de transport n afara coridoarelor
europene, ci ferate, transport fluvial i maritim, sisteme de transport intermodal i
interoperabili urban i transport public ecologic).
Este important a sublinia c: rata maxima de finanare prin Fondul de Coeziune este de
85% din cheltuiala public pe proiect, FC intervenind pe ansamblul teritoriului naional pentru
a cofinana proiecte mari n materie de mediu i reele trans-europene de transport, permind
astfel ca aceste costuri ale lucrrilor sa nu perturbe eforturile bugetare interne necesare
satisfacerii exigenelor Uniunii Economice i Monetare (FC ajutnd rile respective s se
conformeze normelor europene n aceste domenii); din sfera activitilor eligibile nu fac parte
dobnzile la credite, achiziionarea de terenuri ntr-un cuantum mai mare de 10% din cheltuial
total eligibil pentru activitatea respectiv, construct de locuine, dezactivarea staiilor de
energie nucleara, TVA recuperabil. n cazul n care un stat membru care inregistreaza un deficit
public excesiv nu a pus capt situaiei sau aciunile intreprinse se dovedesc a fi
necorespunzatoare, se produce suspendarea asistenei financiare furnizate prin intermediul FC,
prin decizia Consiliului Uniunii Europene (hotrnd cu majoritate calificat).
FC41 ajut Statele Membre cu un produs naional brut (PNB) pe cap de locuitor de mai
puin de 90% din media comunitar, aa cum s-a vazut mai sus, s-i reduc diferenele dintre
nivelurile de dezvoltare economic i social i sa-i stabilizeze economiile. Sunt susinute
aciuni n cadrul obiectivului Convergena", aflate sub incidena acelorai reguli de
programare, de gestionare i de control ca n cazul FSE si FEDR. Pentru perioada 2007-2013,

61
FC se adreseaza urmatoarelor ri: Bulgaria, Cipra, Estonia, Grecia, Letonia, Lituania, Malta,
Polonia, Portugalia, Republica Ceha, Romania, Slovacia, Slovenia i Ungaria.
(Sursa: Purcrea V.L., Popa F., Postelnicu R., Purcrea I., Raiu M.P., Purcrea A.,
Ionescu A., Albu N., Smedescu D., Moldovan C., Oancea Dm., Poprac D., Radu A.,
Managementul proiectului de accesare a fondurilor structural ale Uniunii Europene.
Bucureti: Ed. Universitar Carol Davila, 2009. p. 33-34)

Accesarea fondurilor structurale


Orice solicitant de finanri din fonduri structurale trebuie s aib n vedere cerinele pe
care trebuie s le respecte proiectul, respectiv ca acesta: sa fie relevant (s se ocupe de
problemele reale ale beneficiarilor vizai i s contribuie n mod semnificativ la obiectivele de
dezvoltare pe termen lung), s fie eficient (rezultatele s fie realizate la un cost rezonabil), s fie
eficace (rezultatele s contribuie n mod direct la realizarea scopului proiectului), s aiba
impact (sa genereze, prin ndeplinirea scopului su, schimbri asupra mediului n care este
desfurat), s fie durabil (beneficiile produse de proiect s se menina/s se dezvolte i dup
incetarea ).
Fiecare aplicant are oportunitatea de a alege domeniul major de intervenie i operaiunea
considerate ca potrivit pentru a depune un proiect ctre AM. Accesand Fondurile Structurale,
beneficiarul i asuma un angajament contractual, cu prevederi i termene de realizare stricte,
nerespectarea acestora ducnd la dezangajarea automat (regula "N+2") de ctre Comisia
European (CE) a sumelor alocate Conform regulii N+2 / N+3,42 regul important pentru
managementul financiar al programelor finanate prin fonduri de la Uniunea Europeana, banii
pui la dispoziie de CE n acest context nu pot sa stea la dispoziia Statului Membru pe un
termen nedeterminat, existnd un termen-limita pna la care aceste sume pot fi cheltuite. Chiar
dac ne aflam n situaia unei alocri multianuale, aceasta nu nseamna c statul membru
cheltuiete suma alocat dupa cum vrea n acea perioada de apte ani, ci exist i alocare
anual cunoscut de la nceput i clar definit pentru fiecare PO, sumele fund contractate n
limita respectivei alocri anuale. Meniunea "N+3" este importanta deoarece, n actuala
perioad de programare 2007-2013, CE a facut un amendament de la regula (pentru alocrile
financiare aferente anilor 2007-2010 n cazul Romniei i al Bulgariei i al celor 10 state
aderate n 2004 la UE), angajamentul Comisiei susinand alocarea anuala a unei pri din
resursele bugetare ale Comunitatii. Alocarea respectiv are loc n anul N i n fiecare an
urmtor, care, n baza regulii N+2/N+3, va deveni urmatorul an N. Astfel, la data de 31
decembrie a anului N+2/N+3 angajamentul de pia va fi intrerupt, ceea ce nseamna c Statul
Membru care nainteaz cererile de pia pentru sume mai mici dect alocarea anuala din
bugetul comunitaii va pierde n mod irevocabil diferena de sum. Este foarte important de avut
n vedere aceste aspecte, pentru c: dei regula se aplica la nivel de program, realizarea
acesteia depinde de numarul de proiecte contractate i - mai important - de numrul de proiecte
care efectiv cheltuie banii contractai; chiar dac proiectele sunt contractate din timp, dac
beneficiarii nu reuesc s se ncadreze n grafic, s cheltuie banii propui i s fac cereri de
rambursare, banii respectivi nefiind cheltuii pna la termenul limit, atunci toi aceti bani se
pierd.
De inut cont c fondurile europene post aderare se acceseaza de ctre fiecare beneficiar
numai dupa ce a efectuat toate cheltuielile n cadrul proiectului, iar acestea au fost declarate
eligibile (decontare post-factum). Proiectele eligibile a fi finanate sunt selectate prin licitaii
62
publice, punndu-se accentul pe competitivitatea i sustenabilitatea acestora, n acest sens,
pentru calificarea proiectelor de calitate, n conformitate cu prioritile de dezvoltare
menionate n documentele naionale de programare, fund decisiv analiza cost- beneficiu. Sunt
necesare n context i cteva clarificri legate de managementul financiar. Organismele
implicate n managementul financiar sunt urmatoarele: Autoritatea de management (AM) i
Organismele Intermediare (01); Autoritatea de Certificare (AC); Autoritatea de Audit (AA),
Unitatea de plai; Beneficiarul final. Ct privete angajamentele bugetare, acestea se realizeaz
anual pentru fiecare Fond i pentru fiecare Obiectiv, primul angajament fund nainte de
aprobarea definitiva a PO, iar urmatoarele luandu-se nainte de data de 30 aprilie a fiecrui an.
Pna la data de 30 septembrie se fac realocari n funcie de rezerva de alocare naionala a
fiecrui Stat Membru al UE. n ceea ce privete formele de pia, acestea sunt urmutoarele:
prefinanare, plai intermediare (cu aplicarea cofmantarii), plata final.25
(Sursa: Purcrea V.L., Popa F., Postelnicu R., Purcrea I., Raiu M.P., Purcrea A.,
Ionescu A., Albu N., Smedescu D., Moldovan C., Oancea Dm., Poprac D., Radu A.,
Managementul proiectului de accesare a fondurilor structural ale Uniunii Europene.
Bucureti: Ed. Universitar Carol Davila, 2009. p. 34-36).

Concluzii
Problema cercetrii i predrii managementului adecvat al proectelor europene, n
contextul actual, prezint un imperativ i o provocare perpetu pentru mediul academic
universitar.
Aceast lucrare ncearc s vin n ntmpinarea cerinelor studenilor de a avea mai multe
informaii cu privire managementul proiectelor, n special proiectelor comunitare.
Notele de curs reprezint o sintez a materialelor prezentate n bibliografie.
Autorul a urmrit realizarea urmtoarelor obiective:
1. Realizarea unei cercetri tiinifice n domeniu;
2. Realizarea unui ghid practic cu caracterul aplicativ al lucrrii n cauz;
Notele de curs cu titlul Managementul proiectelor europene constituie o ncercare de a
extinde literatura manageril n mediul universitar.

25
Purcrea V.L., Popa F., Postelnicu R., Purcrea I., Raiu M.P., Purcrea A., Ionescu A., Albu N., Smedescu D., Moldovan C.,
Oancea Dm., Poprac D., Radu A., Managementul proiectului de accesare a fondurilor structural ale Uniunii Europene.
Bucureti: Ed. Universitar Carol Davila, 2009. p. 34-36)

63
BIBLIOGRAFIA SELECTIV

1. Dennis Lock. Management de proiect. Bucureti. Ed. Codecs, 2000;


2. Constantin Mircea Duic, Managementul proiectul. Trgovite.
Bibliotheca, 2009;
3. Ciocoiu, Nadia, Managementul riscului. Teorii, practici, metodologii,
Editura ASE, Bucuresti, 2008
4. Bodea C. Managementul proiectelor. Glosar, Editura economic,
Bucureti, 2002.
5. Ion Vasilescu. Managementul proiectelor: curs postuniversitar de
masterat. Braov, Infomarket, 2008;
6. Ion Vasilescu Pregtirea, evaluarea i auditul proiectelor, Ed. Eficon
Press, Bucureti, 2006.
7. Ion, Vasilescu, Managementul proiectelor, Ed. Eficon Press, Bucuresti,
2005.
8. Chiril Sorocean. Managementul proiectelor (identificarea surselor
financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu. Ed. Evrica, 2004.
9. Victor Lorin de Purcarea. Managementul proiectului de accesare a
fondurilor structurale ale Uniunii Europeene. Bucureti. Ed. Carol Davila, 2009.
10. D., Stefnescu, Managementul proiectelor europene, Ed. Fundaiei
Romnia de Mine,
11. Bucuresti, 2005.
12. Cezar Scarlat, Managementul proiectelor si resursele umane, Ed. Bren,
Bucuresti, 2003.
13. Adriana, Ritt, Comunicare n managementul proiectelor, Ed. Mirton,
Timisoara, 2003.
14. Dumitru Nedelcu, Managementul proiectelor, aspecte teoretice si practice,
Ed. Politehnium,Iasi, 2005.
15. Corneliu, Neagu, Managementul operaional al proiectelor, Editura Bren,
Bucuresti, 2005.
16. Paul, Marinescu, Management de proiect, Ed. Universitii, Bucuresti,
2005.
17. Serban, Iosifescu, Relaia ntre cultura organizaional si proiectele de
cooperare european,Bucuresti, 2006.
18. Doru, Curteanu, Managementul proiectelor publice, Ed. Eficon Press,
Bucuresti, 2005.
19. S., Avasilici, Dezvoltare si competitivitate prin proiecte, Casa de Editur
Venus, Iasi, 2004.
20. Armenia Androniceanu, Managementul proiectelor cu finanare extern,
Ed. Universitar,Bucuresti, 2004.
21. Dumitru, Oprea, Managementul proiectelor europene, Editura Universitii
Al. I. Cuza, Iasi, 2005.
22. Wolfgang Lessel, Manegementul proiectelor, Ed. All, Bucuresti, 2007.
Literatura de specialitate:
23. Bryson J. Planificarea strategic pentru organizaii publice i non-profit.
Chiinu: ARC, 2002.

64
24. Bugetarea i elaborarea politicilor: lucrrile SIGMA. Bucureti, 2000.
25. Cojocaru . Proiectul de intervenie n asistena social. De la propunere
de finanare la proiectele individualizate de intervenie. Iai: Polirom, 2006, 240 p.;
26. Curaj A., .a. Practica managementului proiectelor. Bucureti: Ed.
Economic, 2003, 208 p.;
27. Dobre E. Controlul i auditul proiectelor. Bucureti: Ed. Economic, 2009,
112 p.;
28. Elemente de management pentru autoritile locale. Chiinu: CODECS,
2003.
29. Fiehl J.F. Cum s ne realizm proiectele. . Iai: Polirom, 2000, 160 p.;
30. Ghergut A., Ceobanu C. Elaborarea i managementul proiectelor n
serviciile educaionale. Ghid practic. Iai: Polirom, 2009, 248 p.;
31. Ghidul liderului comunitar. Chiinu: Contact, 2004.
32. Ghidul Primarului (coord. V.Popa, L.Chiriac, V.Mocanu). Chiinu:
Tehnologii Intelectuale, 2005.
33. Herbert S. Administraia public. Chiinu, 2003.
34. Instruire pentru aleii locali, vol.I, II. Chiinu: Cartier, 2002
35. Introducere n scrierea propunerilor de finanare i managementul
proiectelor. Oradea: Ecotop, 2005.
36. Managementul granturilor, N15. // Seria de manuale de instruire n
Managementul financiar pentru APL. / -Chiinu: Prut Internaional, 2002.
37. Matei L. Managementul dezvoltrii locale. Bucureti, 1999.
38. Mocanu M., Shcuster C. Managementul proiectelor. Bucureti:ALL Beck,
2001.
39. Munteanu V. Managementul public local. Iai, 2003.
40. Popescu C. Autonomia local i integrarea european. Bucureti, 1999.
41. Scarlat C., Galoiu H. Manual de instruire avansat n managementul
proiectelor. Bucureti, 2002.
42. Simionescu A., Buse F., Bud N. Managementul proiectelor. Bucureti: Ed.
Economic, 2008, 430 p.;
43. tefan M. C. Proiecte i aciuni de dezvoltare la nivelul comunitilor.
Bucureti: Ed. Economic, 2009, 158 p.;

65
MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT ALECU RUSSO BLI
FACULTATEA DE DREPT
CATEDRA DISCIPLINE SOCIOUMANISTICE

CURRICULUM

LA DISCIPLINA

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Autor Ion CIOBANU,


lector superior universitar

BLI, 2011

66
Discutat la edina
Catedrei Discipline Socio-Umanistice
La 2010
Procesul verbal nr.
Aprobata la edina Consiliului
Facultii Drept
La 2010
Procesul verbal nr .

67
I. Preliminarii
Disciplina Managementul proiectelor europene constituie o disciplin relativ nou,
avnd un statut aparte n cadrul tiinelor umanistice. Ea mbin evoluia istoric a statelor
europene, accentund schimbrile de ordin politic i juridic care au parvenit de la fondarea
construciei europene i pn la cea contemporan.
Managementul proiectelor europene este disciplina care se asociaz cu politologia,
sociologia, jurisprudena etc. dar are propriul domeniu de studiu i terminologie tiinific. n
acest context, putem meniona i dreptul comunitar, ca ramur de drept ce deriv din noile
realiti socio-politice.
De altfel, cursul studiaz fondarea comunitii europene i cooperarea dintre acestea n
cadrul proiectelor comune.
Disciplina presupune studierea proiectelor UE, dar accentul se pune pe analiza
modalitilor de colaborare interstatale sub diferite aspecte (proiecte tiinifice, culturale,
economice, sociale etc.).
Republica Moldova este angajat n cadrul mai multor proiecte europene, fapt care
determin, n mare parte, procesul de integrare european.
Intensificarea activitilor de cooperare din ultimii ani dintre Uniunea European i
Republica Moldova denot interesul deosebit pentru statul moldovean la momentul actual.
n acest context se poate evidenia lipsa materialelor didactice i disciplinelor n domeniu,
fapt care prezint dinamica relaiilor UE - Republica Moldova n mod insuficient.
Cursul n cauz are ca scop s completeze cunotinele studenilor prin prisma proiectelor
finanate de instituiile europene.
Suportul teoretic i practic al disciplinei este asigurat prin cercetarea proiectelor deja
implementate sau fiind n curs de realizare din Republica Moldova, dar i prin analiza literaturii
n domeniu, aprute n Uniunea European.

II. Obiectivele generale ale modulului disciplinei

Obiectivele principale ale cursului se rezum la formarea viziunii eclectice a studenilor


facultii de drept.

a. cunotine
- s defineasc noiunile fundamentale ale disciplinei i raportul cu alte tiine;
- s cunoasc etapele dezvoltrii statelor europene;
- s disting orientrile societilor n schimbare;
- s defineasc conceptele politico-juridice ce reglementeaz relaiile naionale(prin proiecte
comunitare), dar i cu state tere;
- s explice noiunile fundamentale precum: proiect comunitar, beneficiar, destinatar, etc.
- s valorifice cunotinele generale n domeniul proiectelor comunitare.

b. capaciti
- s aprecieze relevana disciplinei n cadrul formrii profesionale;
- s disting corect conexiunea dintre evoluia statelor europene i cooperarea lor prin
intermediul proiectelor comune;
- s posede cunotine profunde privind aportul gnditorilor din domeniul cercetrii i s fac
distincie dintre ei;

68
- s aprecieze valoarea acestui curs i s-i formeze propriile sisteme de idei;

c. atitudini
- s stabileasc locul i rolul disciplinei n cadrul tiinelor umanistice;
- s-i poat expune opiniile referitor la tema cercetrii;
- s prezinte metodele de studiu a proiectelor comunitare;
- s aplice noiunile fundamentale n elaborarea referatelor, proiectelor de cercetare etc.

III. Administrarea modulului/ disciplinei

Codul Anul Semestrul Numrul de Evaluarea Responsabil de


modulului de studii ore modul/disciplin
n planul de C S L Nr. de Forma de
nvmnt credite evaluare
I II 32 28 - 3 examen Ion Ciobanu

IV. Tematica i repartizarea orientativ a orelor


a. Tematica i repartizarea orientativ a orelor la curs / prelegeri

N Tema Numrul de ore

1 Conceptualizarea disciplinei managementul proiectelor 2


europene
2 definitii, caracteristici, domenii ale 2
managementului proiectelor.

3 Etape i forme de elaborare i implementare a proiectelor 4


europene.

4 Identificare si analiza proiectelor. 4

5 Managementul riscului . 4
Tehnici de analiza a riscurilor.
6 clasificarea tipurilor de proiecte. Surse de finantare 4
europeana.

7 Evaluarea propunerilor de proiecte n cadrul 4


programelor comunitare.
8 Formatul Documentelor Proiectului. 4

9 Identificarea si practicarea abilitatilor pentru un 2


management eficiental proiectelor.
.

69
10 Definirea granturilor si invarea procedurilor de 2
atribuire a granturilor din partea Uniunii Europeane
pentru Republica Moldova. Perspective i strategii.

b. Tematica i repartizarea orientativ a orelor la seminar/laborator

N Tema Numrul de ore

1 Conceptualizarea disciplinei managementul proiectelor 2


europene
2 Definirea ciclului de via a unui proiect. 2

3 Identificarea si comentarea etapelor principale ale 2


managementului de proiect .
4 Planificarea proiectelor: instrumente folosite in planificare; 2
Monitorizarea si controlul proiectelor;
Auditul si evaluarea proiectelor.
5 1.managementul riscurilor; 4
2. managementul informatiilor;
3. managementul timpului;
4. managementul costurilor;
5. managementul asigurarii calitatii;
6. managementul resurselor umane
6 Instrumente de preaderare, fonduri structurale, fond de 2
coeziune;initiative comunitare; programe comunitare.
1.Fonduri nerambursabile inainte de aderare;
2. Fonduri nerambursabile post aderare.
7 Procesul de evaluare a proiectului. 4
1) informarea evaluatorilor;
2) evaluarea individuala.
8 Sumarul proiectului. 4
2. Cadrul general.
3. Analiza sectoriala si a problemelor.
4. Descrierea proiectului/programului.
5. Ipoteze, Riscuri si Flexibilitate.
6. Aranjamente privind Implementarea.
7. Factori de calitate.
Anexa: Schema logica (finalizata sau schitata, n functie de
faza).
9 1.planificarea organizationala; 2
2.recrutarea echipei;
3.dezvoltarea echipei de proiect. Strategii i programe.
10 Definirea granturilor si invarea procedurilor de atribuire a 4
granturilor din partea Uniunii Europeane pentru Republica
Moldova. Perspective i strategii.

70
V. Obiective de referin i coninuturi

Obiectivele de referin Coninuturi


- cunoaterea noiunilor Conceptualizarea disciplinei
fundamentale precum i a managementul proiectelor europene
obiectivelor principale ale
disciplinei;
- explicarea conceptului de proiect;
- identificarea ideilor de proiecte;
- planificarea proiectelor;
- structurarea proiectelor europene;
- definirea conceptului de definitii, caracteristici, domenii ale
management i proiect; managementului proiectelor.
- caracteristica discplinei MP;
- cunoaterea domeniilor MP.
europene;
Principalele domenii ce trebuie luate n
considerare atunci cnd se abordeaza
managementul
de proiect sunt:
- managementul scopului proiectului;
- managementul timpului;
- managementul resurselor umane;
- managementul altor resurse;
- managementul riscului;
- managementul informational;
- - managementul calitatii.
- Etape i forme de elaborare i Etape i forme de elaborare i
implementare a proiectelor europene: implementare a proiectelor europene.
1. Informatii de baza;
2. Obiective;
3. Descriere proiect;
4. Cadru institutional;
5. Buget;
6. Aranjamente de implementare;
7. Program de implementare;
8. Sanse egale;
9. Conditionalitate/ secventialitate;
10. Anexe.

-explicarea obiectivelor proiectelor de Identificare si analiza proiectelor.


cooperare transfrontalier i componentelor
sale:
managementul ciclului de proiect;
identificare ideilor de proiecte i
factorilor de interes;

71
analiza problemelor i identificarea
obiectivelor;
planificarea aciunilor;
-elaborarea bugetului proiectului
identificarea, clasificarea instituiilor i
analiza proiectelor UE;
- evidenierea factorilor de risc n procesul Managementul riscului .
implementrii proiectelor europene. Tehnici de analiza a riscurilor.
- clasificarea tehnicilor de analiz a
riscurilor.
-cunoaterea surselor de finanare clasificarea tipurilor de proiecte. Surse
european. de finantare europeana.
Fondurile de preaderare reprezinta
instrumente financiare nfiintate de catre
Uniunea
Europeana pentru a veni n sprijinul
pregatirii aderarii tarilor candidate la UE, si
anume:
- Programele Phare;
- Programul SAPARD;
- Fondurile ISPA;
- Programul CARDS;
- Programul MEDA;
- Programul de asistenta tehnica TACIS.
- definirea i explicarea programelor
comunitare de aciune n domeniul
nvmntului(Socrates, Leonardo Da
Vinci, Tineret pentru Europa, Comenius,
Gruntvig, Tempus, PC-7 etc.);
- argumentarea necesitii programelor de
nvmnt n procesul educaional al;
- cunoaterea programelor operaionale la
care Republica Moldova este
parte(Programul operaional Comun
Romnia-Ucraina-RM n2007/2013),
Programul Operaional Comun pentru
Bazinul Mrii Negre2007/2013, Programul
de Cooperare Transnaional pentru Europa
de Sud-Est 2007/2013;
- cunoaterea subiectelor pentru pregatirea Evaluarea propunerilor de proiecte n
in vederea evaluarii finale precum: cadrul programelor comunitare.
1. Reguli de baza pentru atribuire de
contracte;
2. Tipologia contractelor (de servicii, de
lucrari, cu furnizorii);
3. Proceduri de atribuire a contractelor;

72
4. Criterii de selectie si atribuire a
contractelor/ Anularea
contractelor;
5. Dimensiunea contractelor;
6. Termeni de referinta (ToRs) si
specificatii tehnice: reguli,
scop, continut
- Coordonatorul identificarea si practicarea abilitatilor
-Modelatorul (Cel Care Da Forma Ideilor) pentru un management eficiental
-Inovatorul (Omul Cu Ideile) proiectelor.
-Monitorul/Evaluatorul
-Cautatorul De Resurse
-Implementatorul
-Lucratorul n Cadrul Echipei
-Finalizatorul

- reflectarea dinamicii relaiilor UE- Definirea granturilor si invarea


Republica Moldova; procedurilor de atribuire a granturilor
- enumerarea i caracterizarea proiectelor. din partea Uniunii Europeane pentru
Republica Moldova. Perspective i
strategii.

73
TEMATICA ORIENTATIV A PROIECTELOR

1. Proiect n domeniul Agriculturii;


2. Proiect n domeniul de transporturi;
3. Proiect n domeniul cultural;
4. Proiect n domeniul educaiei i formrii profesionale a tineretului;
a. Proiecte Tempus
b. Proiecte Erasmus
c. Jean Monnet
d. AUF
e. FP 7
5. Proiect n domeniul proteciei mediului
a. Proiecte FISM
b. Programul Operaional Comun Romnia-Ucraina-Republica Moldova 2007-2013
6. Proiect n domeniul social.
a. Proiecte FISM
b. Proiecte USAID
c. Proiecte SOROS
7. Proiect n domeniul politicii regionale(cooperare transfrontalier);
8. Proiect n domeniul justiiei i afacerilor interne;
9. Proiect n domeniul sntii;
10. Proiect n domeniul cercetrii tiinifice;
11. Proiect n domeniul noilor tehnologii industriale;
12. Proiect n domeniul politicii externe i de securitate comun;

74
Chestionar pentru examinare la disciplina Managementul proiectelor europene

1. Definii obiectul i problematica disciplinei Managementul proiectelor europene;


2. Enumerai etapele elaborrii i implementrii proiectelor;
3. Definii i clasificai proeictele finanate de UE;
4. Definii i explicai structura proiectelor UE;
5. Enumerai politicile comunitare al UE;
6. Explicai specificul programelor comunitare n domeniul nvmntului- Lefelong
Learning Program;
7. Descriei specificul proiectelor de cercetare J.Monnet
8. Enumerai programele comunitare la care Republica Moldova are acces;
9. Descriei specificul proiectelor de cercetare FP7;
10. Determinai strategiile i programele de cooperare transfrontalier a UE;
11. Enumerai i explicai specificul programelor de cooperare transfrontalier la care
Republica Moldova este parte;
12. Enumerai euroregiunile la care Republica Moldova este parte;
13. Descriei tipurile de proiecte la care Republica Moldova este parte;
14. Descriei dinamica relaiilor dintre Uniunea European i Republica Moldova;
15. Apreciai perspectivele integrrii Republicii Moldova n Familia european;

75
BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE GENERAL
1. Belli Nicolae, R o m n i a i R e p u b l i c a M o l d o v a - u n d e c e n i u d e c o l a b o r a r e
t i i n i f i c i e c o n o m i c , v o l . 1 , B u c u r e t i , E d Ac a d e m i a R o m n ,
2001.
1. M a r i n e s c u Vir g i n i a , M a r i n e s c u G h e o r g h e E m i l , U n i u n e a E u r o p e a n .
P r o i e c t i d e v e n i r e , P r. E d . AN T E T X X P R E S S , 2 0 0 2 .
2. Pascariu Carmen Gabriela, Uniunea European: politici i piee agricole, Bucureti, ed
Economica, 1999.
3. Osmochescu Eugen, Dreptul Uniunii Europene, Chiinu, Ed. ARC, 2003.
4. Marinescu Virginia, Marinescu Emil, Uniunea Europeanproiect i devenire ,
Prahova, Ed. ANTET XX PRESS, 2003.
5. Foucher Michel, LEurope centrale et les Unions Europeennes, Letude comparative
Est-Ouest.
6. Diaconu Ion, Curs de drept internaional public, Bucureti, Ed. ansa-SRL, 1993.
7. Bari Ioan, Conjunctura economiei mondiale, Bucureti, Ed. Expert, 1997.
8. Carpinschi Anton, tiina politicului, Tratat Vol.1, Iai, Ed. Universitii A.I.Cuza,
1998.
9. Florian Alexandru, Romnia n capcanele tranziiei, Bucureti, Ed. Diogene, 1999.
10. Jinga Ion, Popescu Andrei, Integrarea european, Bucureti, Ed Lumina Lex, 2000.
11. Pardea Gheorghe, Unificarea european, Bucureti, Ed. Europa Nova, 1995.
12. Prvuoiu Constantin, Politici comerciale externe, Bucureti, Universitatea Romno-
American, 1993.
13. Roman Viorel, Romnia n Europa, Ed. Tehnic, Bucureti, an 1994.
14. Strange Susan, State i piee, Bucureti, Institutul European, 1997.
15. Profiroiu Marius, Popescu Irina, politici europene, Bucureti, Ed. Economic, 2003.
16. Marinescu Octavian, Drept Comunitar , Bucureti, Ed. ALL, 1995.
17. Fuerea Augustin, Instituiile Uniunii Europene, Bucureti, Ed. Universul Juridic, 2002.
18. Prodi Romano, O viziune asupra Europei, Iai, Ed. Polirom, 2001.
19. Predescu Bianca, Drept instituional comunitar, Craiova, Ed. Cardinal, 1995.
20. Rocovan Mihai, Bulat Veaceslav, Puntea Mariana, Miron Viorel, Ghid de cooperare
transfrontalier, -Ch.: Epigraf, 2010.
21. Savu Dana Victoria, Integrarea european: dimensiuni i perspective, Bucureti, Ed.
Oscar Print, 1997.
22. Sut Nicolae, Integrarea economic european, Bucureti, Ed. Economic, 1995.
23. inca Ovidiu, Drept social comunitar, Bucureti, Ed. Lumina Lex, 2002.
24. Voiculescu Nicolae, Drept i instituii sociale internaionale, Bucureti, Ed. Pan-
Publishing House, 1997.
25. Zltescu Irina, Drept instituional european, Bucureti, Ed Olimp, 1999.
26. Zorgbibe Charles, Construcia european. Trecut, prezent, viitor, Bucureti, Ed Trei,
1998.
27. Marga Andrei, Filozofia unificrii europene, Cluj-Napoca, Ed. Studii europene, 1995.
28. Mazilu Dumitru, Integrarea european. Drept comunitar i instituii europene,
Bucureti, Ed. Lumina Lex, 2002.

76
BIBLIOGRAFIA SELECTIV

44. Dennis Lock. Management de proiect. Bucureti. Ed. Codecs, 2000;


45. Constantin Mircea Duic, Managementul proiectul. Trgovite.
Bibliotheca, 2009;
46. Ciocoiu, Nadia, Managementul riscului. Teorii, practici, metodologii,
Editura ASE, Bucuresti, 2008
47. Bodea C. Managementul proiectelor. Glosar, Editura economic,
Bucureti, 2002.
48. Ion Vasilescu. Managementul proiectelor: curs postuniversitar de
masterat. Braov, Infomarket, 2008;
49. Ion Vasilescu Pregtirea, evaluarea i auditul proiectelor, Ed. Eficon
Press, Bucureti, 2006.
50. Ion, Vasilescu, Managementul proiectelor, Ed. Eficon Press, Bucuresti,
2005.
51. Chiril Sorocean. Managementul proiectelor (identificarea surselor
financiare i elaborarea proiectelor). Chiinu. Ed. Evrica, 2004.
52. Victor Lorin de Purcarea. Managementul proiectului de accesare a
fondurilor structurale ale Uniunii Europeene. Bucureti. Ed. Carol Davila, 2009.
53. D., Stefnescu, Managementul proiectelor europene, Ed. Fundaiei
Romnia de Mine,
54. Bucuresti, 2005.
55. Cezar Scarlat, Managementul proiectelor si resursele umane, Ed. Bren,
Bucuresti, 2003.
56. Adriana, Ritt, Comunicare n managementul proiectelor, Ed. Mirton,
Timisoara, 2003.
57. Dumitru Nedelcu, Managementul proiectelor, aspecte teoretice si practice,
Ed. Politehnium,Iasi, 2005.
58. Corneliu, Neagu, Managementul operaional al proiectelor, Editura Bren,
Bucuresti, 2005.
59. Paul, Marinescu, Management de proiect, Ed. Universitii, Bucuresti,
2005.
60. Serban, Iosifescu, Relaia ntre cultura organizaional si proiectele de
cooperare european,Bucuresti, 2006.
61. Doru, Curteanu, Managementul proiectelor publice, Ed. Eficon Press,
Bucuresti, 2005.
62. S., Avasilici, Dezvoltare si competitivitate prin proiecte, Casa de Editur
Venus, Iasi, 2004.
63. Armenia Androniceanu, Managementul proiectelor cu finanare extern,
Ed. Universitar,Bucuresti, 2004.
64. Dumitru, Oprea, Managementul proiectelor europene, Editura Universitii
Al. I. Cuza, Iasi, 2005.
65. Wolfgang Lessel, Manegementul proiectelor, Ed. All, Bucuresti, 2007.
Literatura de specialitate:

77
66. Bryson J. Planificarea strategic pentru organizaii publice i non-profit.
Chiinu: ARC, 2002.
67. Bugetarea i elaborarea politicilor: lucrrile SIGMA. Bucureti, 2000.
68. Cojocaru . Proiectul de intervenie n asistena social. De la propunere
de finanare la proiectele individualizate de intervenie. Iai: Polirom, 2006, 240 p.;
69. Curaj A., .a. Practica managementului proiectelor. Bucureti: Ed.
Economic, 2003, 208 p.;
70. Dobre E. Controlul i auditul proiectelor. Bucureti: Ed. Economic, 2009,
112 p.;
71. Elemente de management pentru autoritile locale. Chiinu: CODECS,
2003.
72. Fiehl J.F. Cum s ne realizm proiectele. . Iai: Polirom, 2000, 160 p.;
73. Ghergut A., Ceobanu C. Elaborarea i managementul proiectelor n
serviciile educaionale. Ghid practic. Iai: Polirom, 2009, 248 p.;
74. Ghidul liderului comunitar. Chiinu: Contact, 2004.
75. Ghidul Primarului (coord. V.Popa, L.Chiriac, V.Mocanu). Chiinu:
Tehnologii Intelectuale, 2005.
76. Herbert S. Administraia public. Chiinu, 2003.
77. Instruire pentru aleii locali, vol.I, II. Chiinu: Cartier, 2002
78. Introducere n scrierea propunerilor de finanare i managementul
proiectelor. Oradea: Ecotop, 2005.
79. Managementul granturilor, N15. // Seria de manuale de instruire n
Managementul financiar pentru APL. / -Chiinu: Prut Internaional, 2002.
80. Matei L. Managementul dezvoltrii locale. Bucureti, 1999.
81. Mocanu M., Shcuster C. Managementul proiectelor. Bucureti:ALL Beck,
2001.
82. Munteanu V. Managementul public local. Iai, 2003.
83. Popescu C. Autonomia local i integrarea european. Bucureti, 1999.
84. Scarlat C., Galoiu H. Manual de instruire avansat n managementul
proiectelor. Bucureti, 2002.
85. Simionescu A., Buse F., Bud N. Managementul proiectelor. Bucureti: Ed.
Economic, 2008, 430 p.;
86. tefan M. C. Proiecte i aciuni de dezvoltare la nivelul comunitilor.
Bucureti: Ed. Economic, 2009, 158 p.;

SURSE INTERNET
29. www. europa.eu.int
30. www.europa.eu.int
31. www. auf.md
32. www.soros.md
33. www.ussembassy.md

78