DIPLOMADO EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS

EVALUACION FINAL MODULO VII

Estimado participante

La evaluacin de presente modulo consistir en lo siguiente:

1. Comente sobre el modelo tradicional del anlisis de utilidad (ver archivo en

pdf titulado indicadores financieros en recursos humanos)?

2 Calcular el resultado sobre ventas, teniendo en cuenta que el ingreso por

ventas fue de S/300,000 y la utilidad despus de impuestos fue de S/77800.

3 Comente sobre la medicin del impacto del talento (pdf la gestin del
talento y la generacin del valor).

4 Comente sobre el reto de gestionar el talento en la empresa (pdf la

gestin del talento y la generacin del valor).

5 Con los siguientes datos calcular e interpretar:

Concepto 2014 2015

Ingresos Netos S/ 113,000 145,000
N de colaboradores 12 17
Inversin en capital 7200 8400
humano
Utilidades antes de 177210 133480
impuesto
Utilidad Neta despus de 158950 113,500
impuestos S/
Total activo S/ 640,000 532,000
Total Patrimonio S/ 98,000 73,000
Costo de capital 20000 22000
Valor de Mercado S/ 250,000 285,000
Valor en Libros S/ 45,000 47,000
- Beneficio por colaborador

- Retorno de la Inversin en capital humano

- ROA - ROE - HEVA

- Valor Agregado

Agradezco la atencin brindada en el diplomado y el haber compartido

conocimientos por ambas partes. Dios mediante hasta otra oportunidad.

Por favor, enviarme la respuesta del examen con copia al correo:

luislarosa_reyes@hotmail.com

Atentamente

Luis La Rosa
 DIPLOMADO EN GESTION DE RECURSOS
HUMANOS

EVALUACION FINAL MODULO VII

1 Comente sobre el modelo tradicional del anlisis de utilidad

(ver archivo en pdf titulado indicadores financieros en recursos
humanos)?

El anlisis de utilidad son tcnicas, con las que los responsables

financieros de las empresas comparan directamente la rentabilidad de un
programa de recursos humanos, con los beneficios atribuibles a otras
inversiones alternativas; garantizando de esta manera que las reas
pertinentes, reciban los fondos necesarios para el mantenimiento y
desarrollo del recurso ms valioso de la empresa, que es el empleado. El
objetivo de este trabajo es presentar los diferentes modelos de anlisis
de utilidad, desarrollados en los ltimos aos, desde un punto de vista
prctico e intuitivo. Ilustrando su aplicacin en el contexto de uno de los
procesos ms importantes de Recursos Humanos, que es la seleccin de
personal. Asimismo, los modelos de anlisis de utilidad son extensibles a
otros tipos de intervenciones como formacin, evaluacin del
rendimiento y otros.

El anlisis de utilidad naci en los aos cuarenta con un modelo propuesto por
Brogden (1949) para determinar la utilidad de programas de seleccin de personal.
Este modelo tiene algunas limitaciones que han hecho difcil su uso generalizado.
Sin embargo, el modelo sirvi para sentar las bases sobre las que se han desarrollado
posteriormente tcnicas ms perfeccionadas. Con estas nuevas tcnicas podemos
decir que disponemos actualmente de la capacidad para estimar la utilidad de los
programas de seleccin de forma relativamente sencilla y con niveles ms que
aceptables de fiabilidad.

Tradicionalmente, el impacto de los programas de personal se ha venido evaluando

por medio de su efecto en el comportamiento individual de los empleados,
expresado en trminos estadsticos o conductuales (Rauschenberger y Schmidt,
1987). Los coeficientes de validez son las medidas estadsticas ms utilizadas y
representan la relacin predictiva entre un test de seleccin y el rendimiento
posterior de los candidatos seleccionados.

En cuanto a medidas conductuales, stas pueden tomar formas muy diversas segn
la naturaleza de la actividad estudiada. Normalmente la empresa dispone de
patrones de conducta considerados como deseados previamente a la puesta en
marcha de una nueva intervencin en los procesos de gestin de recursos humanos.
Por ejemplo, un departamento de atencin telefnica puede otorgar gran importancia
 a la variable nmero de llamadas procesadas por hora. La empresa puede medir
esta conducta antes y despus de poner en marcha durante cierto tiempo un
determinado programa de gestin de recursos humanos para determinar si existe un
cambio significativo en la conducta de sus empleados atribuible a la intervencin en
cuestin. Lamentablemente, ni las medidas estadsticas ni las conductuales tienen
traduccin directa en el lenguaje comn de la cpula directiva: costes y beneficios.
Por tanto resulta complicado comparar el valor econmico estimado, de los
programas de recursos humanos con el de las inversiones alternativas. Si esperamos
que los recursos humanos sean considerados como una inversin ms, como lo son
las inversiones en tecnologa de la informacin o en investigacin y desarrollo,
necesitamos una estimacin de cunto dinero va a reportar el programa (en ahorro
de costes o incremento de ingresos) a la organizacin. En los ltimos aos se ha
empezado a hablar de inversin en capital humano. La medicin del impacto de
las intervenciones de recursos humanos en trminos econmicos no slo aumenta la
probabilidad de conseguir financiacin para dichas intervenciones, sino que tambin
puede constituir una importante herramienta para la gestin eficaz de los recursos
humanos. Si conseguimos conocer la contribucin de cada intervencin al xito de
la organizacin, esto nos ayudar a establecer prioridades y concentrar los recursos
disponibles en las reas en las que se pueden conseguir los mayores beneficios

2 Calcular el resultado sobre ventas, teniendo en cuenta que el

ingreso por ventas fue de S/300,000 y la utilidad despus de
impuestos fue de S/77800.

Ingreso por Ventas = S/.300, 000

Utilidad despus de impuestos = 77, 800

Beneficio despus de impuestos = 77,800 = 0,26

Ingreso por ventas 300,000

3 Comente sobre la medicin del impacto del talento (pdf la

gestin del talento y la generacin del valor).

Se considera importante resaltar la perspectiva del rea del Talento Humano, como
una funcin de soporte a la empresa y/o negocio, puesto que ste le genera valor,
como: creatividad y compromiso. Asimismo, el capital intelectual es la principal
fuente de creacin de valor de los activos tangibles e intangibles respectivamente,
en las organizaciones.

A pesar de que, el capital humano es reconocido como el activo ms importante y

valioso, es el menos medido en la prctica, lo cual resulta incongruente; debiendo
analizarse detenidamente, con la finalidad de que mediante el aporte del talento
humano, se genere ventajas competitivas en la empresa.

Los criterios de medicin de la gestin de talentos vinculan la inversin en capital

humano con el desempeo financiero. Segn, Huselid, Becker y Beatty, existen tres
desafos crticos para medir y gestionar exitosamente la fuerza laboral. Estos son:
El reto de la perspectiva": realmente todos los gerentes entienden cmo los
comportamientos y las capacidades de la fuerza laboral conducen a la ejecucin
de la estrategia?
El desafo de los criterios de medicin": se han identificado las medidas
correctas del xito de la fuerza laboral (por ejemplo, cultura, mentalidad,
liderazgo, competencias y comportamientos)?
El desafo de la ejecucin": especficamente, a fin de monitorear el progreso y
comunicar el intento estratgico de las iniciativas de la gestin de talentos,
estn los gerentes motivados para usar estos datos y tienen el acceso y la
capacidad para hacerlo?

Los criterios de medicin para la gestin de talentos estn evolucionando; a medida

que las organizaciones se enfocan cada vez ms a estrategias de gestin de talentos,
buscan maneras de validar estas iniciativas y medir su impacto comercial.

Asimismo, las empresas crean sus propias medidas para ceirse a sus culturas
talentos:

Fortaleza del liderazgo de equipo y desarrollo,

Solidez de los procesos de la gestin de talentos y
Desarrollo de la mentalidad y los valores de talentos, con los impulsores y
criterios de medicin correspondientes.

Un criterio de medicin utilizado para evaluar la solidez de los procesos de gestin

de talentos es el porcentaje de personas en cargos claves, con planes de desarrollo
individual.

La disponibilidad de tecnologa de gestin de talentos para albergar y dar

seguimiento a las estrategias de gestin de talentos progresa cada vez ms. Las
bases de datos con todos los informes selectos en una ubicacin, pueden dar lugar a
significativos ahorros de tiempo de contratacin, como la capacidad de identificar
rpidamente talentos para las vacantes. Sin embargo, se recomienda a las
organizaciones evaluar cuidadosamente qu programa de tecnologa de gestin de
talentos se ajusta mejor a sus necesidades actuales y futuras.

Se puede identicar una lgica evolutiva en la medicin del impacto del talento en
los resultados de negocio, las cuales seran:

Primera Fase.- Previa a la medicin de impactos, la mayora de empresas, ha

iniciado por la medicin operativa, enfocada en la medicin de la actividad
efectuada en los diferentes procesos de recursos humanos. Ejemplo: horas de
capacitacin, tiempo para atender una requisicin, cobertura de programas,
encuestas de satisfaccin de usuarios, etc.

En esta fase, el papel que desempea la Gerencia de Recursos Humanos es ser un

administrador eciente, cumplidor de sus funciones. Se desarrolla primordialmente
una medicin centrada en el esfuerzo, la eciencia, el volumen y cumplimiento de
las tareas de su funcin.
 Segunda Fase.- En esta fase de medicin estratgica, se reconoce la importancia del
talento humano como activo intangible de la organizacin. Los estudios acerca de
la correlacin de las prcticas del talento con los resultados nancieros de la
empresa, ayudan a generar conciencia sobre la importancia estratgica del talento
humano.

La medicin de la contribucin estratgica del talento a travs de los mapas

estratgicos permite orientar la medicin hacia los factores crticos de xito que
impulsan los resultados del negocio. Ejemplo: medicin de competencias,
alineamiento estratgico de objetivos y compensacin, etc. La gerencia de talento
humano asume un rol de colaborador estratgico alineando sus prcticas a los
requerimientos de la estrategia.

Tercera Fase.- Es una fase superior de medicin de la contribucin de valor, la

enfoca en el impacto econmico del talento. La medicin se centra en la generacin
de valor para orientar las decisiones de inversin en talento humano. Ejemplo: valor
agregado por persona, retorno sobre la inversin. Estas mediciones se realizan a
nivel global de la empresa, para intervenciones o programas especcos de talento
humano e incluso a nivel de empleados individuales. Los directivos de la empresa
entonces tienen un rol de socio de negocio, como orientador y contribuidor directo
a los resultados de generacin de valor del negocio.

Los anlisis de contribucin estratgica y de valor cumplen una labor pedaggica:

Lograr que los gerentes sean conscientes de los impactos estratgicos y benecios
econmicos del capital humano, y por tanto, la necesidad de gestionarlo como una
inversin y no como un gasto, asumiendo el reto de atraer, motivar, desarrollar,
retener y aprovechar al mximo el capital humano.

4 Comente sobre el reto de gestionar el talento en la empresa (pdf

la gestin del talento y la generacin del valor).

Gestionar el talento en las empresa, en la actualidad se torna ms

complicada cada vez y, es que si no genera un retorno de inversin,
llamada rentabilidad en los procesos y/o servicios, aquella gestin propia
del rea de Recursos Humanos se vuelve nula; motivo por el cual, se
contar con una orientacin organizacional permanente con visin
estructurada y adaptable al cambio.

Algunas comparaciones de orientaciones organizacionales al respecto:

PRIMAN LA MEDIOCRIDAD PRIMAN EL TALENTO

Integracin Resultados

Hard Soft

Centrada en las personas Centrada en los procesos

Personas como medio Como fin

Personas como coste Generador de valor

Lo tradicional La innovacin
 Evitan la crtica Favorecen la crtica

Orientacin a corto plazo Orientacin a largo plazo

Categora Contribuciones

Castigan errores Aprenden de errores

Recursos Humanos Activos Humanos

IMPULSADORES DE LA GESTIN DE TALENTOS.- La demanda de capital humano

impulsa la gestin de talentos, a fin de adquirir ventajas competitivas.
Las estrategias de gestin de talentos se enfocan a cinco reas principales: atraer, seleccionar,
comprometer, desarrollar y retener al personal; aunque inicialmente la paga y las prestaciones
atraen personal, las organizaciones de liderazgo de alto nivel se concentran en retener y desarrollar
talentos.

EL COMPROMISO DEL PERSONAL Y SU RELACIN CON LA GESTIN DE

TALENTOS.- La aplicacin de polticas eficientes y prcticas de gestin de talentos que
demuestran el compromiso con el capital origina un mayor compromiso por parte del personal y
una rotacin menor. La contratacin de personal tiene un impacto importante en la productividad
de cada uno de sus miembros y la retencin de talentos.
La contratacin de personal puede ser decisiva para los resultados finales. El personal ms
comprometido se desempea 20% mejor y tiene 87% menos probabilidades de renunciar.

Los fundamentos de una fuerza laboral comprometida son:

la calidad,
la profundidad, y
la autenticidad de la comunicacin por parte de Recursos Humanos y la Alta Gerencia hacia el
personal, as como la calidad de la supervisin.

Es necesario recalcar, el rol de la gerencia como el facilitador ms importante y lder del

compromiso del personal con el trabajo, la organizacin y los equipos. La experiencia laboral debe
ser significativa y emocionalmente enriquecedora para el empleado, a fin de que ste se sienta
motivado, logre desarrollarse y sea reconocido laboralmente. Este compromiso es la mezcla de
factores tangibles e intangibles. El personal debe ser imbuido del sentido de pasin, orgullo y
misin.

La Carrera profesional en la propia gestin del talento.- Si los empleados toman la

responsabilidad de construir sus habilidades y experiencias, los managers deben ser responsables de
alinear las oportunidades adecuadas para sus empleados. Los directivos deben incluir:

Pensar en experiencias que extendern tu carrera al mximo.

Ser lo ms flexible que se sea, la mayor variedad de experiencias estarn disponibles para ti.
Ser paciente, no imponer expectativas irrealistas en relacin a posiciones o tiempos.
Recordar que la carrera es un viaje a largo plazo, no se hace movimientos precipitados.
Asegurar que una nueva oportunidad sea consistente con los objetivos personales y
proporcionar la coyuntura de aprender o demostrar algo nuevo.
 Construir pensando en el largo plazo, los movimientos dentro del mismo nivel pueden ser la
inversin para los objetivos a largo plazo.

OBJETIVOS DE DESARROLLO PROFESIONAL.- En el proceso, los miembros de la

organizacin establecen metas personales de desarrollo, que aumentar su capacidad para
contribuir al xito de la organizacin. El logro de estos objetivos facilita una base para la
superacin profesional, en su organizacin o en otro lugar; por lo que, deben ser motivados y
entusiasmados con el logro de estos objetivos.

5 Con los siguientes datos calcular e interpretar:

Concepto 2014 2015

Ingresos 113,000 145,000
Netos S/
N de 12 17
colaboradores
Inversin en 7200 8400
capital
humano
Utilidades 177210 133480
antes de
impuesto
Utilidad Neta 158950 113,500
despus de
impuestos S/
Total activo S/ 640,000 532,000
Total 98,000 73,000
Patrimonio S/
Costo de 20000 22000
capital
Valor de 250,000 285,000
Mercado S/
Valor en Libros 45,000 47,000
S/
- Beneficio por colaborador

- Retorno de la Inversin en capital humano

- ROA - ROE - HEVA

- Valor Agregado

Agradezco la atencin brindada en el diplomado y el haber compartido

conocimientos por ambas partes. Dios mediante hasta otra oportunidad.
 Por favor, enviarme la respuesta del examen con copia al correo:
luislarosa_reyes@hotmail.com

Atentamente

Luis La Rosa
 DIPLOMADO EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS

EVALUACION FINAL MODULO VII

Estimado participante

La evaluacin de presente modulo consistir en lo siguiente:

1. Comente sobre el modelo tradicional del anlisis de utilidad

(ver archivo en pdf titulado indicadores financieros en recursos
humanos)?
2.
El anlisis de utilidad son tcnicas, con las que los responsables
financieros de las empresas comparan directamente la rentabilidad de un
programa de recursos humanos, con los beneficios atribuibles a otras
inversiones alternativas; garantizando de esta manera que las reas
pertinentes, reciban los fondos necesarios para el mantenimiento y
desarrollo del recurso ms valioso de la empresa, que es el empleado. El
objetivo de este trabajo es presentar los diferentes modelos de anlisis
de utilidad, desarrollados en los ltimos aos, desde un punto de vista
prctico e intuitivo. Ilustrando su aplicacin en el contexto de uno de los
procesos ms importantes de Recursos Humanos, que es la seleccin de
personal. Asimismo, los modelos de anlisis de utilidad son extensibles a
otros tipos de intervenciones como formacin, evaluacin del
rendimiento y otros.

El anlisis de utilidad naci en los aos cuarenta con un modelo propuesto por
Brogden (1949) para determinar la utilidad de programas de seleccin de personal.
Este modelo tiene algunas limitaciones que han hecho difcil su uso generalizado.
Sin embargo, el modelo sirvi para sentar las bases sobre las que se han desarrollado
posteriormente tcnicas ms perfeccionadas. Con estas nuevas tcnicas podemos
decir que disponemos actualmente de la capacidad para estimar la utilidad de los
programas de seleccin de forma relativamente sencilla y con niveles ms que
aceptables de fiabilidad.

Tradicionalmente, el impacto de los programas de personal se ha venido evaluando

por medio de su efecto en el comportamiento individual de los empleados,
expresado en trminos estadsticos o conductuales (Rauschenberger y Schmidt,
1987). Los coeficientes de validez son las medidas estadsticas ms utilizadas y
 representan la relacin predictiva entre un test de seleccin y el rendimiento
posterior de los candidatos seleccionados.

En cuanto a medidas conductuales, stas pueden tomar formas muy diversas segn
la naturaleza de la actividad estudiada. Normalmente la empresa dispone de
patrones de conducta considerados como deseados previamente a la puesta en
marcha de una nueva intervencin en los procesos de gestin de recursos humanos.
Por ejemplo, un departamento de atencin telefnica puede otorgar gran importancia
a la variable nmero de llamadas procesadas por hora. La empresa puede medir
esta conducta antes y despus de poner en marcha durante cierto tiempo un
determinado programa de gestin de recursos humanos para determinar si existe un
cambio significativo en la conducta de sus empleados atribuible a la intervencin en
cuestin. Lamentablemente, ni las medidas estadsticas ni las conductuales tienen
traduccin directa en el lenguaje comn de la cpula directiva: costes y beneficios.
Por tanto resulta complicado comparar el valor econmico estimado, de los
programas de recursos humanos con el de las inversiones alternativas. Si esperamos
que los recursos humanos sean considerados como una inversin ms, como lo son
las inversiones en tecnologa de la informacin o en investigacin y desarrollo,
necesitamos una estimacin de cunto dinero va a reportar el programa (en ahorro
de costes o incremento de ingresos) a la organizacin. En los ltimos aos se ha
empezado a hablar de inversin en capital humano. La medicin del impacto de
las intervenciones de recursos humanos en trminos econmicos no slo aumenta la
probabilidad de conseguir financiacin para dichas intervenciones, sino que tambin
puede constituir una importante herramienta para la gestin eficaz de los recursos
humanos. Si conseguimos conocer la contribucin de cada intervencin al xito de
la organizacin, esto nos ayudar a establecer prioridades y concentrar los recursos
disponibles en las reas en las que se pueden conseguir los mayores beneficios

2. Calcular el resultado sobre ventas, teniendo en cuenta que el

ingreso por ventas fue de S/300,000 y la utilidad despus de
impuestos fue de S/77800.

3. Comente sobre la medicin del impacto del talento (pdf la gestin

del talento y la generacin del valor).

Se considera importante, resaltar la perspectiva del rea del Talento Humano, como una funcin
de soporte a la empresa y/o negocio, puesto que ste le genera valor, como: creatividad y
compromiso. Asimismo, el capital intelectual es la principal fuente de creacin de valor de los
activos tangibles e intangibles respectivamente, en las organizaciones.

A pesar de que, el capital humano es reconocido como el activo ms importante y valioso, es el

menos medido en la prctica, lo cual resulta incongruente; debiendo analizarse detenidamente,
con la finalidad de que mediante el aporte del talento humano, se genere ventajas competitivas
en la empresa.
 La distribucin de dinero en recursos humanos, se ha considerado dentro delos Estados
Financieros como gastos que castigan las utilidades. Las empresas normalmente conocen el
costo de las personas, pero desconocen el valor que aportan. Esto refuerza la visin de las
personas como costos a ser minimizados y no como activos valiosos para maximizar su
contribucin. Como consecuencia, la gestin de recursos humanos se ha focalizado ms en la
reduccin de costos laborales. Es necesario superar la visin de las personas como costos para
las organizaciones. Comenzar a comprender y medir los impactos en resultados de negocio que
tiene el capital humano, permitir asumir un nuevo enfoque de gestin del talento humano
como una inversin que genera valor.

El imperativo actual de los Gerentes de talento humano es aportar valor apreciable y tangible
al negocio y/o empresa. Lo cual, exige hablar el lenguaje del negocio en trminos del impacto
en beneficios, rentabilidad y generacin de valor de las prcticas de capital humano. Si el rea
de talento humano no puede cuantificar su contribucin a los resultados econmicos de la
empresa, entonces continuar siendo vista como una funcin que consume recursos en vez de
agregar valor. La medicin de impacto en resultados permitir operacionalizar efectivamente el
rol del rea de talento humano como Socio de Negocio

Indicadores financieros del capital humano:

Otras perspectivas de medicin del impacto econmico del capital humano, buscan medir la
rentabilidad que se asigna al esfuerzo humano. Para determinar la relacin del capital humano
con los resultados financieros se proponen varios indicadores:

VALOR AADIDO DEL CAPITAL HUMANO: (Human capital value added -

HCVA): mide un valor agregado promedio por empleado equivalente.
El valor aadido es una medida de utilidad ajustada que se obtiene restando de los
ingresos, los gastos no humanos (que corresponden al total de gastos menos el total de
pagos y beneficios a los trabajadores regulares y contingentes)

HCVA= Ingresos (total de gastos total de pagos y beneficios a trabajadores)

Nmero de empleados equivalentes (FTE)

ROI DEL CAPITAL HUMANO (human capital return on investment HCROI):

mide el retorno sobre la inversin en capital humano, como la relacin entre el valor
aadido (idem anterior) y el capital invertido en pagos y beneficios al personal. Muestra
la cantidad de utilidad derivada porcada dlar invertido en compensacin del capital
humano.

HCROI= Ingresos (total de gastos pagos y beneficios a trabajadores)

Pagos y beneficios a trabajadores

VALOR ECONOMICO AGREGADO HUMANO (human economic value added

HEVA): mide el valor econmico agregado promedio, por la cantidad de trabajo
contratado. Considerando el trabajo contratado como la cantidad de empleados full time
equivalentes (incluyendo trabajo regular y contingente)
 HEVA= Utilidad neta operativa despus de impuestos costo del capital
FTEs

Indicadores de generacin de valor del capital humano:

Otro indicador que busca medir el valor econmico relativo a las inversiones en capital humano
es el llamado PEOPLE VALUE ADDED (PVA). Este es un ndice que mide el valor econmico
creado por cada dlar invertido en capital humano. El numerador utiliza el Economic Value
Added (EVA) o cualquier otro indicador de creacin de valor apropiado para la empresa o
Unidad de Negocio (Ejemplo: Market Value Added, Cash Flow discounted). El denominador
consiste en el valor capitalizado de los costos de los empleados (salarios y beneficios
descontados a una tasa apropiada)

Considerando que el numerador y denominador estn en las mismas unidades de medida, el

resultado puede ser usado para comparar compaas en diferentes partes del mundo.

PVA = Valor econmico creado

Costo laboral capitalizado

Este indicador se fundamenta en una premisa elemental: Los cambios en el valor econmico
creado representan la consecuencia de que la organizacin utiliza muy bien sus recursos
(financieros, de mercado e infraestructura tecnolgica). Lo cual es un logro del capital humano,
debido a que estos activos no tienen la habilidad innata de crear utilidades. Se aplicar los
conocimientos, destrezas y esfuerzo humano para convertir estos recursos en flujos de caja.
El capital humano es quien permite a la organizacin generar la mayor cantidad de valor del
capital financiero utilizado. Esto no se perciba con claridad anteriormente, en una economa
industrial, donde los activos tangibles determinaban la generacin de valor. Actualmente, en
una economa del conocimiento, la creacin de valor est determinada fundamentalmente por
los activos intangibles (el conocimiento innovador, la lealtad de los clientes, las relaciones de
negocios, los sistemas organizacionales de alto desempeo, etc.).
El capital humano forma parte de estos activos intangibles, pero es su dinamizador
fundamental. Slo el talento directivo, gerencial y tcnico de las personas, aplicado de forma
apropiada, es quien permite aprovechar, mantener y mejorar esos activos intangibles, as como
de los tangibles.

Valor econmico agregado desde la perspectiva del capital humano:

Actualmente han surgido nuevos enfoques que permiten vincular el capital humano a
la generacin de valor para los accionistas. The Boston Consulting Group (BCG)
disearon el denominado REAL ASSET VALUE ENHACER (RAVE), un sistema de
gestin integrada del valor que complementa la visin clsica de administracin del
valor basada en el capital, con tres perspectivas integradas: el capital humano, el
capital clientes y el capital proveedores, y de esta manera lograr una verdadera
gestin balanceada del valor.

La generacin de valor desde la perspectiva del capital humano utiliza indicadores

denominados Workonomics.
. El propsito de Workonomics no es reemplazar los sistemas de control basados en
capital, sino hacerlos ms realistas incorporando la medicin del capital humano y
vinculando la directamente al valor para el accionista

La medicin ROI de los programas de talento humano:

Medir el retorno sobre la inversin (ROI) de los programas de talento humano es un
proceso factible de desarrollar si se utiliza la metodologa adecuada. Se trata de llegar
a establecer los beneficios econmicos derivados de un programa y compararlos con
la inversin realizada en diferentes recursos para lograrlos. Si los beneficios superan
los costos incurridos existir una rentabilidad atribuida al programa, lo cual permitir,
adems de demostrar la bondad de la inversin, contribuir a tomar mejores decisiones
para mantener, ajustar o perfeccionar los programas. Frente a la necesidad de medir
la contribucin de valor que generan las intervenciones o programas de gestin del
capital humano, se han desarrollado varias metodologas. Una de ellas es el
PROCESO ROI de Jack Phillips que con base en una adecuada planeacin y
seguimiento de informacin permite calcular el retorno sobre la inversin as:

ROI (%) = beneficios netos del programa x 100Costos del programa

Donde,
Beneficios netos del programa = beneficios atribuidos al programa costos del
programa

Es importante entender que el ROI es el efecto final de un proceso en diferentes

niveles: satisfaccin de los clientes con el programa (nivel 1), logro de aprendizajes en
trminos de asimilacin de conocimientos o habilidades (nivel 2), aplicacin de estos
aprendizajes en el lugar de trabajo que lleven a mejoras del desempeo (nivel 3),
impacto en las variables de resultado del negocio como efecto de estas mejoras de
desempeo (nivel 4) y beneficios econmicos obtenidos de estos impactos en los
resultados de negocio (nivel 5). De modo que el retorno sobre la inversin en un
programa de capacitacin slo se logra si existe satisfaccin, aprendizaje, mejoras de
desempeo y resultados de negocio que generen beneficios superiores a sus costos.
La crtica a estos modelos es el esfuerzo de medicin que implican. Por lo tanto, slo
se justifica realizar procesos de medicin ROI a programas que tenga importancia
estratgica, representen una inversin significativa, se apliquen a una amplia
poblacin o sean de inters directivo para tomar decisiones claves (ej. Outsourcing de
procesos de recursos humanos)

4 Comente sobre el reto de gestionar el talento en la empresa (pdf la

gestin del talento y la generacin del valor).

LA MEDICIN DEL IMPACTO ECONMICO DEL CAPITAL HUMANO A NIVEL EMPRESA:

Para establecer el impacto econmico que desarrolla el capital humano a nivel de empresa, es necesario contar
con indicadores integrales del aporte econmico de los empleados, a travs de la produccin lograda por estas
personas; lo que significa una aproximacin a este objetivo.

ndices de productividad econmica de los empleados:

La productividad del trabajo se considera al nexo entre la produccin y la contribucin laboral
del empleado. Algunos de estos indicadores de productividad laboral son:

Valor de la produccin a precios constantes

Total de horas de trabajo incorporadas.

El total de horas de trabajo incorporadas incluye las horas efectivamente comprendidas

en la labor. Pudindose calcularlas como un promedio del tiempo dedicado a la
produccin por los diversos cargos ponderado por el nivel de su competencia.
 Total de ingresos y nmero de empleados equivalentes
La medida de empleados equivalentes o full-time equivalent (FTE) tiene en cuenta la
participacin de diversas clases de empleados en la generacin de los ingresos.
Corresponde al valor que resulta de combinar las horas de trabajo de empleados de tiempo
completo, tiempo parcial y empleados contingentes (a trmino fijo, temporales, suministrados o
en misin y trabajadores de actividades en outsourcing y contratistas)

Valor agregado a precios constantes, nmero de empleados equivalentes

Considerando el valor agregado como el aporte econmico de la organizacin al producto
interno bruto, concerniente a los ingresos netos por ventas, menos el costo de los bienes y
servicios adquiridos en el mercado, solicitados para sus procesos de transformacin

Valor agregado - costos laborales

Utilidad operacional / costos laborales

Estos indicadores de productividad tienen la ventaja de ser medidas simples, fciles de alcanzar
y semejantes con otras empresas del mismo sector. Sin embargo, por ser medidas integrales de
productividad, agregan la contribucin de otros elementos diferentes al capital humano, como
la infraestructura tecnolgica de la empresa u organizacin.

Indicadores financieros del capital humano:

Otras perspectivas de medicin del impacto econmico del capital humano, buscan medir la
rentabilidad que se asigna al esfuerzo humano. Para determinar la relacin del capital humano
con los resultados financieros se proponen varios indicadores:

VALOR AADIDO DEL CAPITAL HUMANO: (Human capital value added -

HCVA): mide un valor agregado promedio por empleado equivalente.
El valor aadido es una medida de utilidad ajustada que se obtiene restando de los
ingresos, los gastos no humanos (que corresponden al total de gastos menos el total de
pagos y beneficios a los trabajadores regulares y contingentes)

HCVA= Ingresos (total de gastos total de pagos y beneficios a trabajadores)

Nmero de empleados equivalentes (FTE)

ROI DEL CAPITAL HUMANO (human capital return on investment HCROI):

mide el retorno sobre la inversin en capital humano, como la relacin entre el valor
aadido (idem anterior) y el capital invertido en pagos y beneficios al personal. Muestra
la cantidad de utilidad derivada porcada dlar invertido en compensacin del capital
humano.

HCROI= Ingresos (total de gastos pagos y beneficios a trabajadores)

Pagos y beneficios a trabajadores

VALOR ECONOMICO AGREGADO HUMANO (human economic value added

HEVA): mide el valor econmico agregado promedio, por la cantidad de trabajo
contratado. Considerando el trabajo contratado como la cantidad de empleados full time
equivalentes (incluyendo trabajo regular y contingente)

HEVA= Utilidad neta operativa despus de impuestos costo del capital

FTEs
Indicadores de generacin de valor del capital humano:
Otro indicador que busca medir el valor econmico relativo a las inversiones en capital humano
es el llamado PEOPLE VALUE ADDED (PVA). Este es un ndice que mide el valor econmico
creado por cada dlar invertido en capital humano. El numerador utiliza el Economic Value
Added (EVA) o cualquier otro indicador de creacin de valor apropiado para la empresa o
Unidad de Negocio (Ejemplo: Market Value Added, Cash Flow discounted). El denominador
consiste en el valor capitalizado de los costos de los empleados (salarios y beneficios
descontados a una tasa apropiada)

Considerando que el numerador y denominador estn en las mismas unidades de medida, el

resultado puede ser usado para comparar compaas en diferentes partes del mundo.

PVA = Valor econmico creado

Costo laboral capitalizado

Este indicador se fundamenta en una premisa elemental: Los cambios en el valor econmico
creado representan la consecuencia de que la organizacin utiliza muy bien sus recursos
(financieros, de mercado e infraestructura tecnolgica). Lo cual es un logro del capital humano,
debido a que estos activos no tienen la habilidad innata de crear utilidades. Se aplicar los
conocimientos, destrezas y esfuerzo humano para convertir estos recursos en flujos de caja.
El capital humano es quien permite a la organizacin generar la mayor cantidad de valor del
capital financiero utilizado. Esto no se perciba con claridad anteriormente, en una economa
industrial, donde los activos tangibles determinaban la generacin de valor. Actualmente, en
una economa del conocimiento, la creacin de valor est determinada fundamentalmente por
los activos intangibles (el conocimiento innovador, la lealtad de los clientes, las relaciones de
negocios, los sistemas organizacionales de alto desempeo, etc.).
El capital humano forma parte de estos activos intangibles, pero es su dinamizador
fundamental. Slo el talento directivo, gerencial y tcnico de las personas, aplicado de forma
apropiada, es quien permite aprovechar, mantener y mejorar esos activos intangibles, as como
de los tangibles.

Valor econmico agregado desde la perspectiva del capital humano:

Actualmente han surgido nuevos enfoques que permiten vincular el capital humano a
la generacin de valor para los accionistas. The Boston Consulting Group (BCG)
disearon el denominado REAL ASSET VALUE ENHACER (RAVE), un sistema de
gestin integrada del valor que complementa la visin clsica de administracin del
valor basada en el capital, con tres perspectivas integradas: el capital humano, el
capital clientes y el capital proveedores, y de esta manera lograr una verdadera
gestin balanceada del valor.

La generacin de valor desde la perspectiva del capital humano utiliza indicadores

denominados Workonomics.
. El propsito de Workonomics no es reemplazar los sistemas de control basados en
capital, sino hacerlos ms realistas incorporando la medicin del capital humano y
vinculando la directamente al valor para el accionista

La medicin ROI de los programas de talento humano:

Medir el retorno sobre la inversin (ROI) de los programas de talento humano es un
proceso factible de desarrollar si se utiliza la metodologa adecuada. Se trata de llegar
a establecer los beneficios econmicos derivados de un programa y compararlos con
la inversin realizada en diferentes recursos para lograrlos. Si los beneficios superan
los costos incurridos existir una rentabilidad atribuida al programa, lo cual permitir,
adems de demostrar la bondad de la inversin, contribuir a tomar mejores decisiones
para mantener, ajustar o perfeccionar los programas. Frente a la necesidad de medir
la contribucin de valor que generan las intervenciones o programas de gestin del
capital humano, se han desarrollado varias metodologas. Una de ellas es el
PROCESO ROI de Jack Phillips que con base en una adecuada planeacin y
seguimiento de informacin permite calcular el retorno sobre la inversin as:

ROI (%) = beneficios netos del programa x 100Costos del programa

Donde,
Beneficios netos del programa = beneficios atribuidos al programa costos del
programa

Es importante entender que el ROI es el efecto final de un proceso en diferentes

niveles: satisfaccin de los clientes con el programa (nivel 1), logro de aprendizajes en
trminos de asimilacin de conocimientos o habilidades (nivel 2), aplicacin de estos
aprendizajes en el lugar de trabajo que lleven a mejoras del desempeo (nivel 3),
impacto en las variables de resultado del negocio como efecto de estas mejoras de
desempeo (nivel 4) y beneficios econmicos obtenidos de estos impactos en los
resultados de negocio (nivel 5). De modo que el retorno sobre la inversin en un
programa de capacitacin slo se logra si existe satisfaccin, aprendizaje, mejoras de
desempeo y resultados de negocio que generen beneficios superiores a sus costos.
La crtica a estos modelos es el esfuerzo de medicin que implican. Por lo tanto, slo
se justifica realizar procesos de medicin ROI a programas que tenga importancia
estratgica, representen una inversin significativa, se apliquen a una amplia
poblacin o sean de inters directivo para tomar decisiones claves (ej. Outsourcing de
procesos de recursos humanos)

5 Con los siguientes datos calcular e interpretar:

Concepto 2014 2015

Ingresos Netos S/ 113,000 145,000
N de colaboradores 12 17
Inversin en capital 7200 8400
humano
Utilidades antes de 177210 133480
impuesto
Utilidad Neta despus de 158950 113,500
impuestos S/
Total activo S/ 640,000 532,000
Total Patrimonio S/ 98,000 73,000
Costo de capital 20000 22000
Valor de Mercado S/ 250,000 285,000
Valor en Libros S/ 45,000 47,000
- Beneficio por colaborador

- Retorno de la Inversin en capital humano

- ROA - ROE - HEVA

- Valor Agregado

Agradezco la atencin brindada en el diplomado y el haber compartido

conocimientos por ambas partes. Dios mediante hasta otra oportunidad.

Por favor, enviarme la respuesta del examen con copia al correo:

luislarosa_reyes@hotmail.com

Atentamente

Luis La Rosa