i) Sistema de Seleccin y Reclutamiento: este sistema es el responsable de dotar

a la empresa del personal necesario acorde a los requerimientos que tenga la

organizacin. Para lo cual debe disear, planificar, establecer alianzas, y
programas necesarios para cumplir dichos objetivos (Diagrama N 1 y N 2)

ii) Sistema de Mantencin: este sistema es el responsable de disear y gestionar

las acciones que permitan mantener al personal en sus funciones dentro la
empresa (Capacitacin) y adems generar acciones de beneficio para los
trabajadores, que sean de carcter monetario y no monetario.

iii) Sistema de Gestin del Desempeo y Desarrollo: este sistema es el

responsable de diseo, gestin y seguimiento de las acciones que ayuden a la
disminucin de brechas de competencias, oportunidades de desarrollo existentes
en el personal, as como de traspasar la identidad y cultura organizacional a
stos.

Desafos o tareas para los tres sistemas propuestos para el rea de Recursos
Humanos

i) Sistema de Seleccin y Reclutamiento

a) Definir Organigrama: es formalizar en una estructura, la organizacin de los

cargos que hoy existen de manera ordenada, en base a las responsabilidades de
cada jefatura. Este organigrama debe ser socializada (informada)a toda la
organizacin (Anexo N 8)

b) Descripcin de Perfiles de Cargo: Luego de la construccin del organigrama,

es necesario describir y poner por escrito todos los perfiles de cargo existentes
en el organigrama. Y en caso de crearse un cargo nuevo, el primer paso es
ubicarlo en el organigrama y luego construir la descripcin de perfil de cargo,
antes de realizar su contratacin. Todo lo anterior, debe quedar establecido
entonces en un Manual de Descripciones de Cargo.

c) Alianza con Instituciones de Educacin (Liceos y Centros de Formacin

Tcnica): generar redes de apoyo con las instituciones de educacin que
impartan las especialidades con las que trabaja la empresa. De manera que se d
a conocer la empresa como una oferta de trabajo y dentro de rubro, permita
posicionar la marca Hidroseg, a travs del boca a boca de los futuros
especialistas. Adems, se puedan generar ofertas de prcticas profesionales que
ayuden a atraer aquel recurso humano que la empresa necesita.

d) Sistemas de Reclutamiento: esto consiste en definir un conjunto de estrategias

y acciones destinadas a obtener el mayor nmero de candidatos con las
competencias requeridas para ocupar las vacantes que se generen a futuro en la
empresa. Implica definir procesos que permitan ejecutar las estrategias y

30
 acciones propuestas, establecer la metodologa (reclutamiento interno y externo)
y los procedimientos a aplicar (fuente de reclutamiento, entrevistas, etc.).

e) Induccin: disear un plan de induccin que defina los aspectos mnimos que
cualquier persona que entra a la empresa, debiera estar en conocimiento y
adems agregar los aspectos especficos que requiere saber de acuerdo al cargo
que ocupar la persona dentro de la organizacin (el cual se obtiene del perfil de
cargo).

ii) . Sistema de Mantencin

a) Remuneracin: es el sistema de diseo y pago de sueldos a los trabajadores,

que actualmente lleva el contador general de la empresa. Se entiende que el rea
de recursos humanos al adquirir la responsabilidad de generar y procesar la
remuneracin de los trabajadores, deber crear un diseo de remuneraciones,
establecer normas y procedimientos para implementar una poltica salarial
equitativa y justa dentro de la empresa, teniendo en cuenta para ello algunos
factores que ayuden a establecer criterios para definir las remuneraciones, como
por ejemplo: capacidad econmica de la empresa, la productividad, la
valoracin del puesto, oferta y demanda de la mano de obra, remuneracin de
mercado, costo de la vida, entre otras que la propia empresa puede establecer.
Para esta arista, es factible implementar un sistema propio de remuneraciones u
optar por Software tales como De Fontana, Payroll o SAP.

b) Bonos y premios: creacin de sistemas de compensacin monetarios y no

monetarios, quedando por escrito, de tal forma que defina explcitamente, los
bonos y premios que los trabajadoresrecibirn, dejando claridad en los requisitos
para obtenerlos y los plazos en que se obtendrn.

c) Bienestar: formalizar y poner por escrito los procesos y requisitos que permitan
acceder a los beneficios para los trabajadores. Estos beneficios se establecern
considerando las reas de salud, educacin y recreacin, a travs de convenios
con entidades que presten servicios en esas reas. Tambin es necesario
explicitar de manera escrita e informar aquellos beneficios que sean otorgados
directamente por la empresa (permisos especiales, festividades, uniformes, etc.)

d) Prevencin de Riesgos: En este mbito, es necesario establecer y dejar por

escrito los procedimientos correspondientes por ejemplo a la Entrega de
Elementos de Proteccin Personal, que determine qu y cundo se entregan los
elementos de Proteccin Personal, especificando adems su obligatoriedad,
eventuales riesgos a los que se expone el trabajador si no utiliza dichos
elementos. Por otra parte, es necesario establecer procedimientos de emergencia,
los cuales deben ser aprobados por la Mutual de Seguridad e informado a todos
los trabajadores de la empresa.

iii) Sistema de Gestin del Desempeo y Desarrollo:

31
 En este sistema se propone no separar la gestin del desempeo de la gestin del
desarrollo, dado que la empresa tiene como valor el dar oportunidades a sus
trabajadores. Por otro lado, empresa Hidroseg tiene en sus planes a futuro el
poder expandirse como empresa, por lo cual el desempeo debiera ir
relacionado con las posibilidades de desarrollo del trabajador.

a. Gestin de la Cultura e Identidad Organizacional: generar un programa a

largo plazo por medio del cual se mantenga y traspase laidentidad y cultura que
la empresa ha mantenido desde su creacin, pero ahora es hacerlo de manera
intencionada con actividades que aporten a ello.

b. Capacitacin y Formacin:

b.1) Diagnstico de Necesidades de Capacitacin: es detectar las brechas de

competencias tcnicas y habilidades sociales que puedan existir en el personal
existente en la empresa, por medio de estudios que den cuenta de ello.

b.2) Desarrollo del Plan de Capacitacin Anual: a partir de la deteccin de

necesidades de capacitacin, desarrollar un plan de disminucin de brechas
tanto en lo tcnico como en las habilidades sociales, por lo cual se debe disear
planes de capacitacin y de formacin segn corresponda.

b.3) Ejecucin del Plan de Capacitacin: es contactar a OTEC que puedan

prestar los servicios requeridos para llevar a cabo el plan de capacitacin.
Tambin se puede tener como alternativa realizar capacitaciones de carcter
interno en la empresa. Todo esto financiado por medio de la franquicia
tributaria.

b.4) Gestin del conocimiento: dado que existen personas que tienen ms de
10 aos de experiencia en el rubro, es necesario gestionar y recoger el
conocimiento que ellos tienen y han acumulado a lo largo de su trayectoria
laboral. Esto por medio de un plan de accin que defina tutoras.

b.5) Desarrollo de planes de carrera: generar un plan que permita visualizar la

entrada de un trabajador y las opciones que tiene dentro de la organizacin para
ir avanzando en el desarrollo de su carrera profesional o de ocupacin, de
manera tal de hacer atractiva la empresa como inicio de una carrera profesional.

b.6) Evaluacin de Desempeo: generar un sistema de evaluacin del trabajo

realizado anualmente, que permita establecer compromisos de desempeo con
seguimientos durante el ao venidero. De esta manera se obtiene una pauta
objetiva frente a decisiones futuras de movimiento de personal.

2. Propuesta de Estructura organizacional en Recursos Humanos.

Para implementar el modelo de gestin de recursos humanos propuesto se

plantea una estructura de recursos humanos que sea asesor directo de la gerencia

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 general, de esta forma el rea de recursos humanos puede aportar
estratgicamente a la empresa, con respecto a las decisiones que sean de su
competencia, no obstante que influyan en las otras reas de la organizacin.

Lo que se plantea es crear un rea de Recursos Humanos, que tenga de igual

forma dependencia directa de la Gerencia General, esto debido a que se busca
que el rea tenga una gestin que ayude al desarrollo de la estrategia de negocio
y conseguir el modelo de empresa deseado a mediano plazo.

3. Propuesta de un Modelo de Control de Gestin de Recursos Humanos.

La correcta administracin de los activos de una organizacin es el principal

componente para crear diferencias comparativas entre una organizacin y otra.
Pero muchos de esos activos pueden ser adquiridos en el mercado de igual
manera por las distintas empresas. Por esto, el valor que actualmente ocupa
dentro de una organizacin el capital humano-llamado recurso humano- es vital
para crear esta diferenciacin. Las empresas gastan hoy en da grandes sumas de
dineros, obteniendo, capacitando y manteniendo satisfechos a sus trabajadores,
con el nico fin de mejorar la produccin y disminuir la tasa de rotacin de
trabajadores, que a la larga aumenta los costos en la produccin. Pero las
empresas deben ser capaces de evaluar hasta qu punto la inversin en recursos
humanos est obteniendo los resultados esperados y su costo no est
encareciendo de manera ineficiente los costos totales de la organizacin. De ah
nace la necesidad de plantear un modelo de control de gestin que permita
medir de manera eficiente el aporte que est haciendo el recurso humano en
crear una organizacin ms productiva y competitiva en el mercado actual. Un
modelo eficiente para realizar la evaluacin del recurso humano es un Cuadro de
Mando para la Gestin de Personas.
El cuadro de mando integral ha ganado gran aceptacin en el ltimo tiempo
como herramienta de gestin. La idea, a pesar de no ser un concepto
completamente nuevo, tiene una gran aplicabilidad en todo tipo de
organizaciones1. Por lo tanto, un Cuadro de Mando para la Gestin de las
Personas, ser una herramienta de reflexin, anlisis y ayuda a la toma de
decisiones y al seguimiento real de los parmetros que se desea tener bajo
control.
El Cuadro de Mando para la Gestin de las Personas, que se plantear como
modelo de control de gestin, se inspira en el concepto del Balanced Scorecard
(o Tarjeta de Indicadores expuestos como balance)2 propuesto por R. Kaplan y
D. Norton, y cuyos indicadores fueron elaborados por PricewaterhouseCoopers
Human Resource Consulting. Este sistema plantea que las relaciones con el
cliente son, a largo plazo, el sustento para el futuro xito de una organizacin.

1 Jorge Nio T. Profesor asistente de la Universidad de Chile, Revista de la Escuela de Sistemas deInformacin
y Auditoria, 2004.

2 R.k kaplan y D.Norton. The Balanced Scorecard: translating strategy into actino, 1996.

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 Este planteamiento se contrapone con una postura tradicional inspirada en la
contabilidad financiera, la cual obtena su informacin de la elaboracin de
informes anuales y trimestrales, que comnmente entregan informacin sobre
aspectos ya pasados en la gestin.
El sistema contempla tanto indicadores financieros, que reflejan resultados de
la gestin pasada, como medidas de inductores de la gestin, que permiten
obtener una proyeccin a futuro, mediante la evaluacin de tres perspectivas
adicionales: la de los clientes, la de los procesos internos y la del desarrollo de
las personas3. Por lo tanto los resultados financieros que obtengan las
empresas, sern fruto de la habilidad de los directivos para crear valor para sus
clientes presentes y futuros. Esto se puede conseguir potenciando
adecuadamente las capacidades internas de la organizacin, invirtiendo en
nuestro personal y en la mejora de los sistemas y procedimientos.

Para lograr que el modelo propuesto para evaluar la gestin de las personas y su
contribucin a la empresa y al negocio, es necesario, segn
pricewaterhouseCoopers, que los directivos (gerencia) den respuesta a cinco
elementos claves de una organizacin. Estos elementos son:

i) Accionistas.
Cmo deberamos medir la contribucin de los empleados a la generacin de
valor para el accionista?

ii) Resultados del negocio.

Cmo deberamos evaluar en la gestin del negocio el resultado econmico de
la gestin de las personas?

iii) Empleados o clientes internos.

De qu nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra planilla para
desarrollar con xito nuestro proyecto empresarial?

iv) Procesos y capacidades de gestin de personas.

Cmo tengo que evaluar la utilizacin de los sistemas y prcticas de gestin en
las personas y cmo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?

v) Clientes externos.
Cmo deberamos evaluar nuestra gestin de personal atendiendo a los
intereses de la compaa ante los clientes?

Esta estructura de informacin deber servir al directivo para evaluar la gestin

de las personas de forma integrada con el resto de las responsabilidades
asociadas a la gestin del negocio.

3 PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting y Fundipe, Cuadro de mando e Indicadores para

lagestin de las personas.

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A continuacin se presentarn los distintos indicadores que darn respuestas a
las preguntas antes formuladas y que servirn para conformar el Cuadro de
Mando para la Gestin de las Personas. Es importante hacer notar que no todos
los indicadores sern utilizados para conformar un cuadro de mando ( en general
la eleccin de los indicadores deber hacerse de acuerdo al tipo y complejidad
de la organizacin).

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