LDERES DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

MDULO 1:

INTRODUCCION AL TRABAJO EN EQUIPO

UNIDAD 1. DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

1.1. QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO?

En las Organizaciones el trabajo en equipo es fundamental. Cada empresa, en s,

constituye un equipo de personas que tienen que funcionar al unsono, es decir, como si
fueran una sola. Ya no podemos depender de unos cuantos empleados que tiene que
rindan al mximo y tiren del resto. Por eso, el equipo tiene que estar formado por personas
comprometidas con los objetivos e involucradas en la tarea, cada uno dentro de sus
posibilidades.

Los rpidos cambios que suceden en el sector empresarial hacen que cada vez se exijan ms
y mejores resultados, todo ello sin dejar de lado una ptima calidad en la atencin que se le
presta al cliente.

Los cambios en que se han visto envueltos las organizaciones y su necesidad de adaptacin,
ha hecho que los sistemas de trabaja o en equipo han adquirido una gran importancia.

Se ha pasado de considerar al individuo la unidad laboral bsica a considerar al grupo como

unidad bsica. La mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia del trabajo
en equipo no slo como medio para mejorar su competitividad, sino tambin como un
sistema de organizacin del trabajo que permite mejorar el clima laboral.

Desde el momento en que se crea un grupo con una finalidad determinada, que se deben
conocer y adecuar su actuacin a las necesidades de los miembros.

El trabajo en equipo es una actividad social que requiere habilidades para

comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los dems. Trabajar en equipo
supone una gran complejidad entre otros aspectos por la estrecha interdependencia
que se da entre sus integrantes.

Definiremos un equipo de trabajo como:

Un grupo real en el que sus miembros:

Interaccionan entre s. Un grupo de empleados que comparten un lugar fsico, pero

que desempean su trabajo sin relacionarse no es un equipo, sin interaccin no hay
grupo.
 Comparten objetivos que son la gua de sus acciones

Desarrollan espontneamente normas internas que gobiernan su conducta

Desarrollan ciertos roles, tambin con cierta espontaneidad (lder, organizador. )

Generan sentimientos de atraccin mutua, tanto positivos como negativos, en

grado diverso

Desarrollan una actividad cuyo resultado es un producto o servicio. El resultado de su

trabajo debe tener entidad suficiente y ser claramente visible.

Se autoorganiza. Sus miembros son responsables de su organizacin interna, dentro

de las normas establecidas por el responsable inmediato del equipo.

1.2. CLASES DE EQUIPOS DE TRABAJO

A nivel terico hay varios criterios de seleccin:

a) Dimensin temporal. Incluye:

- Grupos permanentes. Son grupos estables en el tiempo, generalmente estn

encargados de la realizacin de las actividades habituales que permiten el
funcionamiento diario de las organizaciones.

- Grupos temporales. Son grupos formados para alcanzar un objetivo determinado.

Tienen un carcter transitorio, disolvindose una vez alcanzada la meta para la cual
fueron creados. Estos grupos son cada vez ms usuales dado a los cambios que sufren
el mbito laboral como el empresarial.

b) Nivel de formalidad. Se refiere a:

- Formales. Son grupos previstos por la organizacin

- Informales. Son grupos que surgen espontneamente y con la finalidad de satisfacer

las necesidades personales y sociales de sus integrante sy no cubiertas por la estructura
formal.

- Finalidad . Se crean con un objetivo concreto

- Nivel jerrquico. A su vez se pueden subdividir en:

Diferenciacin vertical. Los niveles que podemos encontrar son:

- Nivel estratgico. Formado por los directivos encargados de definir los objetivos
estratgicos de la organizacin, as como los planes para alcanzar dichas metas.

- Nivel funcional. Formado por le conjunto de directivos y mandos intermedios que

relacionan el nivel estratgico con el operativo. Su funcin principal es operativizar los
objetivos y planes estratgicos definidos por la direccin general, as como coordinar y
supervisar el funcionamiento de su unidad.

- Nivel operativo. Formado por los empleados que estn situados en la base del
organigrama, desarrollan funciones y tareas bsicas para asegurar la produccin de
bienes y/o servicios. A su vez estos 3 niveles pueden ser:

Lnea. Directamente implicados en la toma de decisiones de la produccin de bienes

y/o servicios

Staff. Son unidades de apoyo, asesores y por tanto, no tienen capacidad para tomar
decisiones directamente sobre la produccin de bienes y /o servicios.

Diferenciacin horizontal. Categora en la que se incluyen los servicios especializados,

que son grupos multidisciplinares formados normalmente por especialistas en distintas
materias y cuya funcin bsica es asesorar o apoyar a la organizacin.

CRITERIOS DE CLASIFICACIN TIPOS DE EQUIPOS

Permanentes
DIMENSIN TEMPORAL Temporales o grupo creado ad hoc

Formales
NIVEL DE FORMALIDAD Informales

Produccin
FINALIDAD Solucin de Problemas
Resolucin de conflictos
Cambio y desarrollo Organizacional

Diferenciacin vertical
NIVEL JERRQUICO Diferenciacin horizontal

Orientacin grupal
ESTRUCTURA GRUPAL Orientacin Individual

1.3. CONDICIONES BSICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Se confunden 2 tipos de situaciones que responden a conceptos distintos como
agrupamiento y grupo.

En un agrupamiento las personas no e conocen al tiempo que el objetivo que persigue

sern diferentes para cada una de ellas, no existiendo una meta comn. Tampoco es
suficiente reunir a un determinado nmero de personas en un lugar para constituir un
grupo. Hace falta algo ms.

Cuando hablamos de un grupo tenemos que hablar de 2 cuestiones:

La existencia de un objetivo comn que ane los intereses de los individuos.

Debe existir un inters comn por alcanzar una serie de objetivos a travs del
funcionamiento del grupo y que, de esta forma, tambin, puedan satisfacer sus necesidades
individuales.

Por ello es fundamental que todos los componentes conozcan y acepten los objetivos
perseguidos, generndose un mayor compromiso entre ellos

Establecimiento de normas que regulen las relaciones

El grupo requiere de una comunicacin interpersonal directa, cara a cara, en la que la

retroalimentacin juega un papel decisivo.

Tambin ser preciso que los miembros asuman distintas funciones y adopten diversos
roles, segn sus caractersticas e intereses personales y que desarrollen y establezcan una
serie de normas y establezcan una serie de normas de funcionamiento, las cuales delimitan
el marco de los derechos y deberes de sus miembros

En concreto, las normas del equipo se enfocan hacia 2 reas claves:

Normas para garantizar la consecucin de los objetivos.

Un equipo es el que consigue sus propsitos. Para ello se requiere establecer normas sobre
los sistemas de direccin.

Normas para garantizar la satisfaccin y motivacin de las personas.

Se deben aprovechar todos los recursos disponibles.

Como condiciones complementarias de un grupo tenemos que considerar los

siguientes conceptos:

Confianza Mutua.- Sin confianza no puede existir cooperacin. La comunicacin

sincera y la cooperacin son la base para que se desarrolle confianza en las relaciones.
 Apoyo Mutuo.- El apoyo mutuo es la traduccin de la confianza y la comunicacin
espontnea, y es, a la vez, la base de ambas. Se regula por la ley de la reciprocidad. Una
reunin de trabajo de un equipo es una serie de intercambios que si son positivos
conducen a la cooperacin y si son de signo negativo llevan a la disgregacin.

Tratamiento de las diferencias.- La diversidad de aspiraciones, preferencias,

actitudes, estilos y puntos de vista da valor al equipo, lo enriquece, y a la vez, dificulta
su funcionamiento. La tctica ms adecuada para solucionar los problemas es la
confrontacin, en ella se afronta directamente el conflicto, se buscan sus fuentes y se
aclaran malentendidos buscando soluciones mutuamente satisfactorias.

Habilidad para el trabajo en equipo.- Requiere que los miembros del equipo tengan
habilidades tanto intelectuales (pensar y decidir en grupo), como sociales (comunicar,
escuchar, apoyar y buscar el consenso).

Liderazgo.- Requiere la accin integradora del lder que define el marco de actuacin
del equipo.

1.4. CRITERIOS DE EFICACIA

Para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo se pueden ver muchos criterios, entre otros
podemos destacar:

1.- El resultado del trabajo en equipo debe alcanzar o exceder los niveles exigidos al
plantear sus objetivos tanto en cantidad como en calidad.

2.- Trabajar en equipo debe ser una experiencia satisfactoria y motivante para sus
integrantes, debe cubrir algunas de las aspiraciones con las que se inici la actividad.

3.- Los procesos sociales y las relaciones en el equipo debern contribuir a mantener y
mejorar su capacidad para el trabajo en grupo. Debern establecerse relaciones que
refuercen y recompensen el esfuerzo que exige el buen funcionamiento de todo equipo de
trabajo.

Para asegurar que se cubren los criterios de eficacia sealados se deben dar las
siguientes condiciones:

El esfuerzo del equipo de trabajo deber alcanzar el nivel requerido para

lograr los objetivos establecidos.

Los conocimientos y destrezas de los miembros del equipo debern ser los
requeridos para el desarrollo del trabajo.

El equipo deber desarrollar una organizacin interna y mtodos de trabajo

que faciliten alcanzar objetivos para los que se configura.
Estas condiciones van a depender de:

a) El diseo del equipo, que implica diseo de la tarea, composicin del equipo y
desarrollo de normas de funcionamiento.

b) La existencia de un marco organizativo favorable al trabajo en equipo.

c) El desarrollo en el propio equipo de unos procesos interpersonales que favorezcan

la colaboracin y el esfuerzo.

1.5. FUNCIONES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Funciones relacionadas con la organizacin:

Distribucin del trabajo, asignacin de tareas a sujetos en funcin de sus

habilidades.

Direccin, control y supervisin del trabajo.

Solucin de problemas y toma de decisiones

Procesamiento y transmisin de la informacin.

Poner a prueba y ratificar las decisiones.

Coordinacin y enlace entre las diferentes unidades de la Organizacin y entre sta

y el exterior.

Promover el cambio y el desarrollo de la Organizacin.

Funciones relacionadas con las necesidades sociales y personales de sus miembros:

Satisfacen necesidades de afiliacin

Proporcionan la ayuda y el apoyo necesario para la consecucin de los objetivos

personales

Permite a los sujetos poner a prueba sus ideas y capacidades y compartir

perspectivas.

Reducen los sentimientos de inseguridad, ansiedad e indefensin de sus miembros

al proporcionar apoyo social.

Facilitan el entendimiento y aumentan la satisfaccin personal

 Permiten controlar el poder de la Organizacin a travs de los medios disponibles
en los mismos grupos.

1.6. VENTAJAS E INCONVENIENTES

Ha habido muchas investigaciones que se han desarrollado para analizar las consecuencias
para las organizaciones y para los individuos, de la implantacin de los sistemas de trabajo
en equipo.

Per las ventajas o inconvenientes de los sistemas de trabajo en equipo tienen para mejorar
la eficacia de la organizacin no son suficientes para explicar el xito de esta metodologa
de la organizacin del trabajo en todo el mundo. Hay que analizar las ventajas e
inconvenientes que tienen para las personas que forman parte de los equipos.

1.6.1 VENTAJAS DE LOS EQUIPOS

Para el grupo

- Mayor nivel de productividad, ya que los resultados obtenidos por el grupo son
superiores a los de los miembros individuales

- Mejora del clima laboral, al existir una comunicacin ms abierta, conocer los
objetivos que se persiguen y mejorar las relaciones interpersonales.

- Facilita la direccin, control y supervisin del trabajo, que conlleva que tanto el
coordinador como el equipo en su conjunto asigna las tareas hagan que cada miembro
realiza el trabajo para el que est mejor preparado y que ms le satisface.

- Facilita la coordinacin entre los miembros del grupo y entre ste y los restantes
grupos de la organizacin, al conocer los objetivos del grupo y cmo se relaciona
stos con los dems grupos.

- Mejora de la satisfaccin, al poder satisfacer ms fcilmente los miembros del

equipo, sus necesidades de desarrollo y de relacin.

Para el individuo

- Satisface las necesidades de aceptacin y de seguridad ya que la persona se sienta

aceptado y apoyado por los dems, as como es respaldado y apoyado por el grupo en
las tomas de decisiones.

- Facilita el desarrollo personal y/o profesional, a travs de la ayuda, apoyo y

retroinformacin desinteresada que proporcionan los compaeros, permite que los
individuos conozcan sus puntos fuertes y sus reas de necesidad de mejora.
- Estimula la creatividad, al favorecer la participacin activa de todos y cada uno de
sus miembros, los componentes del equipo se sienten ms libres para aportar ideas

1.6.2. INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS

Para el grupo

- Requiere ms tiempo para la coordinacin de las distintas actividades

- Un individuo puede controlar y manipular al resto de los componentes

Para el individuo

- Rechazo o menosprecio hacia miembros, con los sentimientos de inseguridad,

insatisfaccin, prdida de autoestima, etc, que implica para el individuo.

VENTAJAS INCONVENIENTES

Grupo Individuo Grupo Individuo

Ms productividad Satisface las Requiere ms Rechazo o
necesidades de tiempo para la menosprecio
Mejora del clima aceptacin y de coordinacin de hacia miembros
laboral seguridad las distintas
actividades
Facilitar la direccin,
control y supervisin Facilita el desarrollo Un individuo
del trabajo personal y/o puede controlar
profesional y manipular al
Facilita la resto de los
coordinacin entre el Estimula la componentes
grupo creatividad

Mejora de la
satisfaccin

1.7. LOS CONFLICTOS EN LOS GRUPOS

En el seno de una empresa, los conflictos pueden tener su origen en aspectos relacionados
con el puesto de trabajo o bien con las personas
ORIGEN DE LOS CONFLICTOS
RELACIONADOS CON EL PUESTO RELACIONADOS CON LAS PERSONAS
Objetivos Comunicacin
Expectativas de rol Liderazgo e influencia
Toma de decisiones
Normas

A/ Conflictos relacionados con el PUESTO DE TRABAJO

La existencia y cohesin del equipo est condicionada por la integracin y consecucin de

los objetivos, pero puede ocurrir que los objetivos sean desconocidos, poco claros o bien
que haya contraposicin de intereses.

Cuando los objetivos personales estn en contraposicin con los del grupo o bien con los
de la empresa (en cuanto a horarios, expectativas de promocin no satisfechas, etc.), puede
surgir el conflicto. Por eso es importante que la empresa, y especialmente el directivo,
conozca los objetivos y expectativas personales de los empleados para hacerlos coincidir en
la medida de lo posible con los objetivos del grupo y de la empresa, garanta de implicacin
y compromiso.

Las expectativas de rol. Los roles establecen quin debe hacer cierta cosa, cuando y
dnde. Estamos ligados unos a otros a travs de relaciones de rol.
Debemos hacer frente y resolver los conflictos creados por:

La tensin del rol: problemas que experimenta un individuo cuando debe

satisfacer los requisitos que le impone un rol
El conflicto de rol: cuando tenemos que dar respuesta a demandas incompatibles
entre s
La ambigedad del rol.- los roles poco definidos y confusos crean inseguridad.
Por ejemplo, no tener claro el puesto que se ocupa ni las tareas propias de ste.

B/ Conflictos relacionados con las PERSONAS

Existen conflictos que se derivan de una mala gestin de la comunicacin. De hecho

comunicar no es lo que yo digo sino lo que el otro entiende. El abusar de la
unidireccionalidad, la falta de transparencia y sinceridad, la falta de una actitud mental
positiva en la comunicacin y el uso de canales inadecuados o ms bien el uso de los
circuitos jerrquicamente establecidos pueden generar malos entendidos y conflictos en las
organizaciones.

Para resolver conflictos intergrupales sin exacerbar las diferencias, tenemos varias
opciones:
 Generar situaciones que tengan objetivos o metas de un nivel superior, que, a la
vez que despiertan el inters de los miembros de ambos grupos, solo puedan ser
alcanzados con la colaboracin de todos.

Romper la visin del grupo cerrado, favoreciendo la comunicacin y el

conocimiento de algunos miembros del grupo en conflicto.

Potenciar la capacidad de empata, es decir facilitar el conocimiento de las ventajas

y dificultades de pertenecer a los otros departamentos para entenderlos mejor.

Confrontar el conflicto intergrupal.- Consiste en juntar los grupos en conflicto y

facilitar que cada miembro manifieste de forma individual como ve al grupo y a sus
integrantes.

Reforzar lazos cooperativos.- Los propios individuos o grupos pueden imponer sus
propios lmites al conflicto a fin de que ste no ponga en peligro otros aspectos de la
relacin mutua, satisfactorios para ambos.

Valorar los costes del conflicto.- Muchos conflictos pueden resolverse cuando se
pone encima de la mesa la siguiente pregunta Vale la pena mantener y alimentar el
conflicto? A veces es puramente cuestin de costes.

En ocasiones es necesaria la colaboracin de terceras personas que acten como

rbitros, conciliadores o mediadores. Puede pensarse en alguna persona de nivel
jerrquico superior.

En las organizaciones en las que se permite la expresin de los intereses contrapuestos, el

conflicto tendr una funcin estabilizadora.

1.7.1. COMPORTAMIENTOS ANTE EL CONFLICTO

La primera dimensin representa la cooperacin o el grado en que est dispuesto a

esforzarse para satisfacer las necesidades e intereses de la otra parte.

La segunda dimensin representa la competicin o el grado en que est dispuesto a

esforzarse para satisfacer sus propias necesidades e intereses.
 COLABORACIN
+
COOPERACIN
CONCILIACIN

COMPROMISO

COMPETENCIA
EVASION
- +

COMPETICIN

Las estrategias de no enfrentamiento estn asociadas con las conductas de evasin y

conciliacin. Las estrategias de control, estn asociadas con la conducta de competencia.
Las estrategias orientadas a la solucin, estn asociadas con las conductas de colaboracin y
compromiso.

Pasos a seguir en el tratamiento de conflictos

Primero decida si vale la pena enfrentarse al conflicto

Afronte el conflicto de una forma no defensiva

Defina el problema (identifique soluciones concretas, escuchen, llegue a un

acuerdo acerca de las causas)

Genere soluciones viables

Elija una solucin mutuamente aceptada

Planifique su implantacin

Planifique su evaluacin

Cuando es grande el volumen de trabajo o cuando estamos desbordados, el conflicto es

algo inevitable. Hay veces que una relacin sin conflicto no es una relacin. Los equipos
generan ms conflictos en su primera fase de desarrollo, es decir, cuando los miembros
acaban de conocerse y comienzan a trabajar juntos,
UNIDAD 2. EL LIDERAZGO Y EL EQUIPO DE TRABAJO

2.1. SON NECESARIOS LOS LDERES?

El liderazgo es uno de los fenmenos mejor observados y peor entendidos del mundo

En cualquier organizacin las personas que la integran aportan su esfuerzo, conocimientos,

habilidades y experiencia para alcanzar los objetivos asignados. Y ello lo llevan a cabo
desempeando diferentes roles en funcin de la estructura organizativa, y de los procesos
que fluyen a travs de ella. En este contexto, surge como un rol clave en las organizaciones
la figura del lder.

La propia organizacin establece de una manera formal las funciones que corresponden al
lder; direccin, motivacin y supervisin de los subordinados.

2.2. DEFINICIN DE LIDERAZGO

Qu atribuyen los investigadores al ejercicio del liderazgo? Resulta clarificador observar

algunas de las definiciones de quienes han investigado en este campo del comportamiento
humano:

Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones.

Algunos opinan que el solo hecho de influir en otra persona, es ya una accin de
liderazgo.

Lder es la persona capaz de provocar cambios ms efectivos en el desempeo

del grupo.

Dirigente es la persona que logra hacer que otros le sigan.

Liderazgo es el proceso de influir en las actividades del grupo, para establecer

y alcanzar metas.

Caractersticas de los lderes: innatas o adquiridas

Hay una cierta controversia entre algunos investigadores a la hora de determinar si los
rasgos de lder son innatos o adquiridos.

Los primeros defienden un enfoque personalista y determinista en cuanto significa, que

aquellas
que no sean lderes naturales difcilmente adquirirn por aprendizaje estas cualidades. Este
enfoque pone nfasis en las caractersticas personales del lder.

Otros autores consideran que debido a las diferentes situaciones requieren distintos tipos
de liderazgo, ms all de las caractersticas personales del lder, el liderazgo supone la
aplicacin de habilidades que pueden ser adquiridas por aprendizaje. Formar parte de los
conocimientos del lder saber en qu momento debe usar un estilo de liderazgo
determinado. Es el conocido como Liderazgo Situacional. El nfasis se pone en los
determinantes situacionales y en el comportamiento del lder.

2.3. GESTORES Y LDERES SON DIFERENTES?

Los gestores y los lderes son diferentes, porque tienen actitudes distintas en relacin con
sus objetivos, sus carreras y sus relaciones

Caracteristicas diferenciadoras entre lder y gestor

El lder
Da forma a las ideas en vez de limitarse a
reaccionar ante ellas.
Adopta un compromiso personal y acta cara a
los objetivos
Desarrolla enfoques nuevos para afrontar los
problemas, y abre vas a nuevas opciones
Intenta que los miembros del grupo se
desarrollen personalmente
Dirige, motiva y alecciona a los miembros del
grupo
El gestor
Acta en el sentido de limitar opciones
Evita aquellas soluciones que puedan parecer
conflictivas
Es hbil en el control administrativo y
financiero
Intenta quitar hierro a las situaciones de
ganancia o prdida total
Se fija ms en el proceso de la toma de
decisiones que en el hecho final

Hace que el rendimiento del grupo mejore y sea

ms produtivo

2.4. EL LIDERAZGO: LOS ESTILOS CLSICOS

Introduccin

El lder es nombrado elegido como tal por los miembros del grupo. Dentro de un
colectivo, un lder es la persona que focaliza toda la atencin. Es el punto de referencia
sobre los valores y conductas de los dems integrantes del grupo. Ello le hace disponer de
una mayor posibilidad de comunicacin y de una mayor influencia en la toma de
decisiones. Desde este punto de vista el lder influye en el rendimiento del grupo, lo cual
implica, no slo dirigirlo, sino tambin dirigirlos para provocar cambios en el nivel del
rendimiento de los miembros del grupo.
Teoras acerca del liderazgo: Los estilos "X" e "Y" de McGregor

McGregor destaca 2 tipos de ambientes laborales, basados en 2 comportamientos humanos

extremos. Denomina un estilo X, basado en un estilo autoritario, y que se asienta en una
concepcin del hombre como un perezoso, a quin hay que coaccionar y estimular
econmicamente, para que rinda en el trabajo y un estilo Y, en el que el individuo ejerce el
control y la direccin de s mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la
organizacin.

Postulados del estilo X Postulados del estilo Y

Las personas son, por naturaleza vagas y Las personas son activas, fijan metas y
prefieren no hacer nada disfrutan en su empeo

Trabajan en general por recompensas La fuerza principal de estas personas es el

econmicas deseo de alcanzar metas personales y sociales

Las personas dependen por naturaleza de los
lderes
Necesitan que les digan las cosas, que se las
demuestren y que se les ensee
Necesitan instrucciones especficas acerca de
qu hacer y cmo hacerlo
Comprenden y se interesan por su trabajo
Necesitan captar el significado de las
actividades a las que se dedican
Son capaces de asumir responsabilidades y de
corregirse a s mismos

En definitiva, el estilo X presupone una construccin al desarrollo de la madurez del grupo,

provocado por un liderazgo autoritario. Por el contrario el estilo Y supone que un lder
democrtico favorece esa madurez progresivamente, permitiendo a los individuos
enfrentarse a responsabilidades crecientes y fomentando sus aportaciones personales.

Los estilos de McGregor son actitudes que un lder puede considerar al afrontar la
direccin de un equipo. Igual que hay veces que se requiere una actuacin en la que se
facilite la comunicacin con los miembros del grupo, hay veces que se requiere de la
actuacin autoritaria en determinadas circunstancias.

Los estilos de liderazgo

Siguiendo con la idea de relacionar la efectividad de liderazgo con un ms adecuado

enfoque directivo ligado a criterios organizativos, aparecen otras clasificaciones que
incluyen un nmero mayor de graduaciones- fluctuando entre el autoritario y el
democrtico-, centrando preferentemente su atencin en los grupos y la organizacin.
As aparecen las definiciones clsicas de los estilos autoritario, burcrata,
persuasivo y carismtico. El estilo autocrtico y burocrtico conllevan un
comportamiento autoritario que centra su inters en la realizacin de tareas a llevar a cabo.
Podemos decir que los estilos de liderazgo autoritario y burocrtico se corresponde
con el estilo X de la teora de McGregor, segn el cual las personas no desean tener
iniciativas propias en el trabajo ni se sienten estimulados a desempear las tareas que su
puesto les exigen.

El estilo persuasivo y carismtico consideran como prioritario las relaciones

humanas o la orientacin hacia las personas, lo cual conlleva un comportamiento
democrtico del lder. Estaran en correspondencia con el estilo Y de la teora de McGregor
al sostener que el grupo humano es voluntariosos, responsable y con grandes valores
individuales dispuestos a ser ofrecidos al lder que sepa aprovecharlos.

Entre estos 2 extremos existe, una amplia variedad de estilos de comportamientos del lder.
Se suele postular otro estilo que se llama permisivo, que se caracteriza porque el dirigente
facilita la informacin que es necesaria para tomar decisiones, sin hacer valer absoluto su
autoridad e influencia en el proceso de decisin, deja libertad de actuacin. El lder no toma
parte en la ejecucin de actividades , no realiza controles o evaluaciones, y deja tambin al
grupo la decisin sobre medidas correctivas.

LOS ESTILOS CLASICOS DE LIDERAZGO

Autoritario Democrtico Permisivo

El lder determina todas las Todas las normas se discuten y Los miembros del grupo toman
normas se determinan en el grupo decisiones libres sin la
participacin del lder

Las fases de actividad aisladas Se define un mbito de la El lder rene todas las
se determinan por el lder a actividad en conjunto y se informaciones necesarias y las
corto plazo muestran los pasos ms mantiene por si se necesitan, no
importantes para la consecucin influyendo en las discusiones

El lder determina las tareas de Los miembros del grupo se El lder no interviene en la
los miembros del grupo dividen en subgrupos y formacin de grupos ni en la
autodeterminan las tareas de los asignacin de tareas
miembros

El lder no toma parte en su El lder juzga los trabajos Si no se solicita no se da

trabajo, aunque sean para individuales sin realizar feedback ni se intenta formar
aclarar cosas. Se muestra ms personalmente demasiadas parte en el trabajo del grupo o
bien amistoso o impersonal tareas participar en su actividad
que enemigo

Cmo se comportan los miembros del grupo, en funcin de uno u otro estilo de
liderazgo?
a) Ante un estilo autoritario, se observan comportamientos de odio y reaccin fuertes,
que nunca se dirigen contra el lder, sino contra otros miembros del grupo. La relacin
de los miembros es difcil. No se llega a desarrollar una conciencia grupal y se suele
manifestar sumisin frente al lder. El rendimiento es alto al principio, pero disminuye a
la larga debido a la frustracin.

b) Cuando el estilo es democrtico, las relaciones entre los miembros del grupo son
buenas. La relacin con el lder es buena. La conciencia de grupo es fuerte. Los
resultados alcanzados son algo inferiores al rendimiento inicial de los grupos dirigidos
por un lder autoritario. No obstante el trabajo desarrollado muestra una mayor
originalidad.

c) La reaccin a la direccin permisiva es un nivel menos productivo que los otros

dos. Aparecen las camarillas y la rivalidad.

Estilo de liderazgo de Likert

Likert establece 4 sistemas:

1. Estilo autoritario-explotador: Fuertemente jerarquizado. Las decisiones se toman por

la cpula directiva y con un sistema muy rgido de disciplina y control.

2. Estilo autoritario-benevolente: Emplea alabanzas y castigos cuando las tareas no se

cumplen.

3. Estilo consultivo: Sus mtodos de direccin son las alabanzas, los castigos ocasionales
y, alguna que otra vez, la admisin del personal en el trazado de planes, objetivos y
controles.

4. El estilo participativo: Las decisiones se toman a menudo en grupo, y la

responsabilidad de las mismas se reparte en toda la organizacin. La direccin confa en
sus colaboradores y les reconoce sus acciones.

En opinin de Likert, el estilo participativo es el ms recomendable para ser implantado en

el seno de una organizacin

2. 5. EL COMPORTAMIENTO DEL LDER

Cul es el estilo de mando que produce ms satisfaccin-motivacin entre los

colaboradores?

De la observacin de los dirigentes empresariales se realizaron varias investigaciones. Se

pusieron de manifiesto 2 tipos de dirigentes. Unos con mejores niveles de productividad en
sus grupos, se constat que prestaban mayor atencin y preocupacin por los aspectos
humanos de sus colaboradores.
Las conclusiones parecan poner de manifiesto que una direccin centrada en los aspectos
humanos, en vez de un estrecho control de tareas, se asociaba con una productividad alta.

Se consideran 3 aspectos bsicos para determinar las circunstancias que envuelven todo
estilo de liderazgo:

a) Las relaciones del lder con el grupo.

b) La mayor o menor estructuracin de la tarea

c) El poder y la autoridad, asociado con la posicin que ocupa el lder en la

organizacin.

La rejilla directiva de Blake &Mouton

Conciben el liderazgo como el resultado de operar sobre ejes (Inters por la produccin e
inters por la gente), que determinan los factores esenciales en toda la organizacin, el
econmico y el psicolgico que afectan al estilo de mando de todas las personas que
dirigen.

En el cuadro de los 5 estilos diferentes de liderazgo se han nmeros, que van desde las
combinaciones 1-1 a 9-9, correspondientes a los valores asignados a sendas escalas de la
dimensin tarea y la dimensin relacin.

El inters por la produccin se mide en el eje horizontal., mientras que el inters pro la
gente aparece en el eje vertical. Las caractersticas ms significativas de cada uno de estos
estilo, y su relacin con el grupo de seguidores son:
 REJILLA DE BLAKE & MOUTON

9
1-9 9-9
8
7
INTERES POR LA GENTE

6
5

5-5
4
3
2
1

1-1 9-1
0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTERES POR LA PRODUCCION

Los estilos de direccin son los siguientes:

1) 9-1 Mximo inters por la produccin, mnimo inters por las personas. Este
estilo tiene probabilidades de ser conflictivo, competitivo y crtico.

El comportamiento del lder persigue la eficiencia en el trabajo, la cual

resulta de determinar las condiciones laborales, de manera que los factores
humanos interfieran lo menos posible en el proceso.

Se consiguen los objetivos sin la ms mnima consideracin a las

necesidades individuales de la gente. Con el tiempo, la obediencia ciega a
las rdenes recibidas es completamente diferente del logro eficaz de objetivos
al anularse la natural y espontnea creatividad del grupo.

2) 1-9 Mnimo inters por la produccin, mximo inters por las personas.
Aqu los equipos se interesan por las recompensas, las condiciones de trabajo,
la amabilidad y la evitacin de conflictos.
 Muestra un inters prioritario por sus colaboradores, dejando a un lado
los objetivos de la compaa. Si se atienden a las necesidades y deseos de
las personas, stas desempearn sus tareas de una forma ptima. Su mayor
preocupacin se dirige hacia el mantenimiento del espritu del grupo, que
debe cuidarse para no defraudar a nadie y alcanzar as, sin ninguna presin, el
nivel de produccin exigido.

En estos grupos as liderados se percibe una armona reinante que da

la apariencia de producir resultados. En ocasiones miembros del grupo
pueden aprovecharse de la debilidad y de la condescendencia de un lder
como ste. No se favorece un ambiente generador de ingenio, innovacin
cambio o progreso.

3) 1-1 Mnimo inters tanto por la produccin como por las personas. La
autoproteccin, el individualismo y la escasa aceptacin de riesgos son las
caractersticas ms probables de un equipo as.

La forma de liderazgo que se emplea consiste en asignar tareas a su

gente y dejarla sola. La finalidad de esto es evitar problemas, mantener su
mesa despejada y vivir tranquilo hasta la edad de retirarse.

Los miembros del grupo slo hacen lo suficiente para cumplir, par ano
meterse en dificultades y para parecer ocupados, evitando as llamar la
atencin a los dems.

4) 5-5 Grado medio de inters en ambas coordenadas. El resultado suele ser la

creacin de un sentido de equipo, al lograrse la estabilidad.

El lder equilibra las necesidades de la produccin con el

mantenimiento a un nivel suficiente, de la moral de la gente. Presiona o
dirige lo suficiente para obtener una produccin promedio pero, al mismo
tiempo, trata de reaccionar lo suficiente ante las frustraciones y descontentos
de sus colaboradores para evitar una moral baja o una agresividad manifiesta.

La gente no se siente controlada en su trabajo, pues la responsabilidad

de la planificacin, junto con la de ejecutar las tareas, es compartida y
ambas explicadas son razones suficientes. Se encuentra suficiente
libertad, sin descuidar los planes como los objetivos, y las normas sean
prcticas a la vez que ajustadas, al pensamiento general del grupo.

5) 9-9 Este estilo integra ambos intereses en un nivel elevado. El equipo est
orientado hacia la consecucin de objetivos y busca resultados por
medio de la participacin.

Hay una discusin franca y abierta de los objetivos a alcanzar,

llegndose a una solucin a travs del compromiso del lder y de sus
 seguidores. La dependencia recproca en la persecucin de objetivos
comunes conduce a la confianza y respeto mutuos

La responsabilidad del lder es lograr una ejecucin organizada,

mediante la participacin y dedicacin de su colaboradores, que
aportan sus propias ideas.

Este modelo nos ofrece una visin amplia de los diferentes lderes que podemos encontrar,
pero solamente desde un punto de vista descriptivo. No nos aporta un marco de
referencia que permita relacionar el estilo de liderazgo con las necesidades de los
colaboradores. Esa posibilidad de relacin se encuentra en el modelo de liderazgo
situacional de Blanchard.

UNIDAD 3: LIDERAZGO: LA CREACIN DE ENTORNOS DE ALTO

RENDIMIENTO

3.1. CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

La empresa necesita lideres pegajosos que sepan crear entornos laborales de alto
rendimiento capaces de enganchar a sus clientes y empleados. Cultivar estas actitudes se
traduce, a lo largo del tiempo, en un incremento de las contribuciones de los empleados a la
empresa. En este sentido, es fundamental recordar el impacto que producen en las
actitudes la informacin no explicita que la empresa graba en el subconsciente de sus
empleados como, por ejemplo, la actitud de sus directivos o la cultura empresarial.

El directivo debe evitar a toda costa que el entorno laboral descapitalice el autoconcepto de
su equipo. Al contrario, deberia procurar construir entornos de trabajo donde la eficacia sea
compatible con el enriquecimiento del autoconcepto, con la capitalizacin personal de las
personas que trabajan all.

Existen ciertas caractersticas comunes a todos los equipos eficaces. Conocer estas
caractersticas es fundamental si los miembros del equipo ponentes son capaces de ayudar a
su grupo a desarrollarse hasta constituir un equipo de alto rendimiento.

Las caractersticas ms representativas que se han detectado como comunes a los

equipos de alto rendimiento:

Objetivo comn

Es el punto de referencia hacia el que todos los miembros deben aunar y dirigir sus
esfuerzos. Permite que cada uno de los integrantes conozca en qu medida est
contribuyendo con su actuacin al resultado global.
Todos los miembros deben conocer cules son los objetivos y cmo se integran con los de
la organizacin.

Confianza

Los miembros tienen plena confianza en la capacidad del grupo para superar los
obstculos; en que stos contribuirn con su esfuerzo y sus competencias al logro de los
objetivos.

Comunicacin

La comunicacin es directa, abierta y fluida, dando especial importancia ala escucha y a la

retroinformacin. Para ello, es necesario que el equipo desarrolle normas de respeto para
que los individuos se sientan libres para expresar sus opiniones y sentimientos. Se favorece
la participacin activa de todos y cada uno de los miembros.

Flexibilidad

Los miembros del grupo son flexibles y realizan diferentes tareas y funciones segn se
necesitan. Las fuerzas de cada miembro son identificadas y utilizadas, y los esfuerzos
individuales son coordinados cuando es necesario. El equipo tiene un funcionamiento
fluido y abierto tanto a las opiniones como a los sentimientos.

Reconocimiento

El lder del equipo, as como los dems miembros, reconocer, de forma frecuente los xitos
individuales y colectivos celebrando los acontecimientos y hechos. Los resultados del
equipo son apreciados por el resto de los equipos de la Organizacin.

Sentido de pertenencia

Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo del equipo, y cada miembro se
siente orgulloso de poder pertenecer al mismo. Los miembros manifiestan una alta
motivacin para acometer las actividades que permitirn afrontar con optimismo las nuevas
metas.
 Caractersticas de los equipos de alto rendimiento

Objetivo comn

Confianza

Comunicacin

Flexibilidad

Reconocimiento

Sentido de pertenencia

3.2. FASES DEL DESARROLLO DE GRUPOS

Se ha comprobado que los grupos pequeos atraviesan una serie de fases de

desarrollo predecibles a lo largo de su ciclo de vida. Estos estudios coinciden en la
identificacin de dichas fases, independientemente del objetivo para el cual se form el
grupo.

Estas fases sugieren la observacin de ciertos elementos que indican cambios en el

desarrollo y por tanto en las necesidades del grupo.

Mientras que estas fases se describen como separadas y distintas, es importante recordar
que existe un grado considerable solapamiento y, de hecho, algunos elementos de una fase
pueden encontrarse en las dems.
FASE 1. ORIENTACIN

Nivel de desarrollo bajo

Los miembros del grupo:

Estn moderadamente ansiosos

Tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los
resultados de esta experiencia
Muestran cierta ansiedad y preocupacin acerca de por qu
estn ah, qu obtendrn, qu significa para ellos el objetivo
del grupo.
Dependen de la autoridad

El trabajo del grupo se caracteriza por:

Unos resultados entre bajos y medios

Esfuerzos centrados en definir las metas y funciones, cmo
abordarlas y qu habilidades son necesarias.

La duracin de esta fase depender de la claridad con la que se

defina la funcin y cmo sea de fcil alcanzarla. Con funciones
sencillas y claramente definidas, la fase de orientacin ser
relativamente corta.
FASE 2. INSATISFACCIN

Nivel de desarrollo entre bajo y moderado

Los miembros del grupo:

Experimentan algunas discrepancias entre las esperanzas

iniciales y la realidad de la situacin
Se sienten insatisfechos de su dependencia de la autoridad
Con frecuencia experimentan sentimientos de frustracin y
rabia
El trabajo acerca de las metas y funciones
del grupo:
Pueden tener reacciones negativas frente al lder formal o los
dems miembros
Algunas veces experimentan sentimientos de incompetencia y
frustracin

El trabajo del grupo

Puede verse perturbado por sentimientos negativos

Refleja un incremento paulatino de la realizacin de tareas
y desarrollo de habilidades

La cada en la moral y la intensidad de esta fase se atribuyen al grado de

discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad de la situacin
segn la perciben los miembros del grupo. Esta fase suele iniciarse ms
tarde en grupos con metas y funciones complejas.
FASE 3. RESOLUCIN

Nivel de desarrollo entre moderado y alto

Los miembros del grupo:

Resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales

y la realidad en relacin a las metas, funciones y
habilidades
Decrecen las animosidades hacia los dems
miembros/lderes.
Desarrollan sentimientos de respeto mutuo, armona,
confianza y cohesin del grupo
Sienten placer en la consecucin de tareas que empiezan
a compensar los anteriores sentimientos negativos
Empiezan a sentir mayor autoestima en relacin a la
pertenencia al grupo y la realizacin de tareas

El trabajo del grupo:

Aumenta poco a poco a medida que se desarrollan la

comprensin y las habilidades
Aumenta gracias a los sentimientos positivos entre los
miembros del grupo.

La duracin de esta fase depende de la facilidad para resolver la

sensacin de insatisfaccin, la capacidad para adquirir nuevas
competencias y la habilidad del grupo para desarrollar normas y
procedimientos que aumenten su capacidad para trabajar juntos y valorar
las diferencias. Si estas condiciones no son favorables, el grupo puede
disolverse o mantenerse en la fase de insatisfaccin. El grupo puede
tender a evitar los conflictos o diferencias por temor a perder el clima
positivo. Esto puede retrasar el desarrollo del grupo y llevar a una toma
de decisiones menos eficaz.
FASE 4. PRODUCCIN

Elevado nivel de desarrollo

Los miembros del grupo:

Se sienten confiados acerca de los resultados

Trabajan bien juntos y estn de acuerdo acerca de la
naturaleza de su relacin
Son autnomos: no dependen del lder designado
Reconocen, apoyan y estimulan la competencia y
resultados de los dems
Se comunican de forma abierta y libre acerca de la
pertenencia al grupo gracias al alto nivel de los resultados
Se relacionan entre ellos y hacia el grupo en trminos de
tareas y funciones complementarias as como en apoyo
interpersonal

El trabajo del grupo:

Aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en

la cohesin del grupo
Es ms fcil, ms eficiente, y ms satisfactorio con un
incremento constante de las habilidades, conocimientos y
confianza.

Esta fase contina nicamente con fluctuaciones moderadas en la

satisfaccin hasta la fase de finalizacin. Los niveles de trabajo
permanecen altos y el tono socio-emocional permanece positivo. El
tiempo que se tarda en alcanzar esta fase depende del xito en la
resolucin de la insatisfaccin, en la complejidad de la funcin y su
definicin, la facilidad para adquirir conocimientos, y la discrepancia
entre las expectativas originales y la realidad posterior.
FASE 5. FINALIZACIN

Con grupos de trabajo que permanecen intactos, esta fase no se alcanza a

no ser que exista algn tipo de reorganizacin drstica. En grupos
formados para una determinada tarea o de carcter temporal, si se llega a la
finalizacin, y los miembros deben ser conscientes de algunas de las
caractersticas de esta fase.

Los miembros del grupo:

Empiezan a preocuparse acerca de la disolucin

Con frecuencia experimentan una sensacin de prdida y
tristeza a causa de la finalizacin de la tarea, o por la
separacin de los dems miembros y del lder
Algunas veces ocultan o disimulan los sentimientos
bromeando, faltando a reuniones, o expresando
insatisfaccin
Con frecuencia tienen fuertes sentimientos acerca de sus
logros

El trabajo del grupo:

Generalmente disminuye, pero en algunos casos puede haber

un incremento de la actividad laboral con el fin de cumplir
fechas o compensar alguna prdida

Si se alcanza esta fase con la conclusin de la tarea o misin concreta, su duracin vara,
dependiendo de la duracin de la experiencia, los sentimientos personales, la importancia
de la misin, y la intensidad de los lazos interpersonales.
3.3. LIDERAZGO SITUACIONAL

La aceptacin del concepto de Liderazgo Situacional, desarrollado por Paul Hersey y

Kenneth Blanchard como un enfoque prctico y de fcil comprensin para la gestin y
motivacin de las personas, ha sido muy grande a lo largo de la ltima dcada.

El modelo de Liderazgo Situacional ha tenido una implicacin tremenda para los lderes de
grupos que estn intentando averiguar qu deben hacer para ofrecer a su grupo desarrollo y
crecimiento.

En Liderazgo Situacional II, el comportamiento directivo (funciones de tarea) y el

comportamiento de apoyo (funciones de mantenimiento) no son estilos de
liderazgo mutuamente excluyentes. Por el contrario, estos esquemas de
comportamiento de liderazgo pueden representarse en dos ejes distintos y separados como
se muestra en el grfico. Este esquema nos facilita un marco para definir el estilo de
liderazgo en trminos de diversas combinaciones de comportamiento directivo y de apoyo.
( Bajo) COMPORTAMIENTO DE APOYO (Alto)

Comportamiento Alto en Apoyo y Bajo Comportamiento Alto en Apoyo y

en Direccin Direccin
E3 E2
(Asesoramiento) (Supervisin)

Comportamiento Bajo en Apoyo y Comportamiento Alto en

Direccin Direccin y bajo en Apoyo
E4 E1
(Delegacin) (Control)

(BAJO) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO (ALTO)

Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo representa una combinacin diferente
de comportamientos directivos y de apoyo del lder .Estas combinaciones difieren en
tres dimensiones: la cantidad de direccin que proporciona el lder, la cantidad de apoyo y
motivacin proporcionada por el lder, y la implicacin del miembro del grupo, en la toma
de decisiones.
C O MP O R TA MIE N TO D IREC TIV O

Comportamiento Directivo es el que est relacionado con las

funciones de tarea y se define como:

El grado en el cual el lder se implica en una comunicacin

unidireccional; da los roles a los miembros del equipo;
dice a los subordinados qu hacer, cundo hacerlo, cmo
hacerlo; y supervisa de cerca las actividades laborales.

C O MP O R TA MIE N TO DE APOYO

Comportamiento de Apoyo es el que est relacionado con las

funciones de mantenimiento y se define como:

El grado en el cual el lder se implica en una comunicacin bilateral,

escucha, ofrece apoyo y motivacin, facilita interaccin e implica a los
subordinados en la toma de decisiones.

E STILO 1

Denominado "Control", los lderes tienen un componente directivo alto y un

componente de apoyo bajo. Establecen roles y metas, dan instrucciones
especficas, y supervisan de cerca la realizacin de las tareas.

ESTILO 2

Denominado "Supervisin ", los lderes tienen un alto componente

tanto directivo como de apoyo. Aclaran los objetivos direccin y
siguen dirigiendo la realizacin de tareas, pero tambin intentan
escuchar las opiniones de los subordinados acerca de las decisiones
as como sus ideas y sugerencias.
Es
ESTILO 3

Denominado "Asesoramiento", est caracterizado por un

comportamiento de apoyo alto y un comportamiento directivo bajo.
Los lderes toman las decisiones de forma conjunta con sus
seguidores y escuchan de forma activa, apoyan, y contribuyen a los
esfuerzos por cumplir la tarea.

E STILO 4

Denominado Delegacin ", los lderes ofrecen un comportamiento

bajo tanto directivo como de apoyo. Esto no significa que no exista
una direccin ni apoyo. Los trabajadores se facilitan las funciones
necesarias a s mismos y a los dems miembros del grupo. La toma de
decisiones y la responsabilidad por la realizacin de las tareas pasa
ahora a los subordinados.

Liderazgo Situacional est basado en el concepto de que no existe un estilo de

liderazgo "mejor" que los dems: los lderes que son capaces de impactar de forma
positiva sobre el rendimiento y la satisfaccin son aquellos capaces de adaptar su estilo a la
situacin

Evaluar el nivel de desarrollo de los seguidores es el factor clave en Liderazgo

Situacional para determinar cundo usar cada uno de los cuatro estilos de
liderazgo.

El nivel de desarrollo se define como el ndice de competencia y dedicacin de los

seguidores para llevar a cabo una tarea en concreto o resolver cierto problema con
poca direccin o apoyo por parte del lder. La competencia est en funcin de los
conocimientos y experiencia. La dedicacin est en funcin de la motivacin la
confianza.
De la misma forma que Lacoursiere seala varias fases en el desarrollo de grupos,
Liderazgo Situacional identifica cuatro niveles de desarrollo, consistente cada uno en una
combinacin diferente de competencia y dedicacin como se muestra a continuacin:

Alta Alta Algo de Baja

Competencia Competencia Competencia Competencia
Alta Dedicacin Baja Alta
Dedicacin Variable Dedicacin Dedicacin
D4 D3 D2 D1

Segn la teora del Liderazgo Situacional, a medida que aumenta el nivel de

desarrollo de los individuos de D1 a D4, su competencia y dedicacin flucta.

Cuando empiezan una tarea en la que han tenido una escasa o nula experiencia previa, la
mayora de la personas se muestra entusiasmada con poder aprender (D1). Luego, cuando
empiezan a realizar la tarea, los individuos suelen darse cuenta de que o bien es ms difcil
de aprender o menos interesante de lo que haban previsto.

Esta desilusin hace descender su dedicacin (D2) .Si superan esta fase de desarrollo y
aprenden a realizar la tarea con la necesaria ayuda de su jefe, la mayora de las personas se
encontrarn con dudas acerca de su capacidad para realizar la tarea por s solos. El
contraste del sentimiento de competencia y duda genera una dedicacin variable que
flucta del entusiasmo a la inseguridad (D3).

Con el apoyo adecuado, las personas de alto rendimiento pueden eventualmente dar
el paso hacia su auto desarrollo y demostrar un elevado nivel de competencia y
dedicacin. La estrecha relacin entre estos cuatro niveles de desarrollo y las cuatro
primeras fases del desarrollo de grupos es evidente

Llegados a un punto, tanto la direccin como el apoyo suministrados por el lder pueden
reducirse, ya que se obtiene el premio en forma de rendimiento y sentimientos de
autoestima del seguidor sin necesidad de felicitacin o motivacin por parte del lder.
A medida que los individuos pasan por los diferentes niveles de desarrollo, el estilo de
liderazgo apropiado cambia desde grandes cantidades de direccin (El) a cantidades
crecientes de apoyo (E2) a menores cantidades de direccin y constantes de apoyo (E3)
a la eventual necesidad de poco apoyo y direccin (E4).
3.4. DESARROLLO DE GRUPOS Y LIDERAZGO SITUACIONAL II

Saber que existen estos cambios en los grupos sugiere que la principal funcin del
directivo es centrarse en ayudar al grupo a medida que ste avanza a lo largo de las
fases de desarrollo.

Los escasos trabajos realizados acerca de liderazgo eficaz de grupos coinciden en dos cosas:

Los directivos que enfatizan la realizacin de trabajo o la

moral a costa del otro durante largos periodos de tiempo
tienden a no ser tan eficaces.
Est aceptado que tanto las funciones de tarea como de
mantenimiento son fundamentales y que deben interaccionarse
para crear cohesin en el grupo, algo esencial a la hora de
incentivar la productividad.

F UN C IO N ES DE T AREA

Son aquellos comportamientos que se centran en llevar a cabo el

trabajo y prestan atencin a lo que se supone que el grupo debe
hacer, Incluye temas como establecer y aclarar metas, dar
instrucciones, , dar y buscar informacin, secuenciar y resumir.
En general, son funciones directivas centradas en la tarea.

F UN C IO N ES DE M AN TEN IMIEN TO

Estn dirigidas al proceso del grupo y centradas en el desarrollo de

la armona del grupo, su cohesin y prestan atencin a cmo est
funcionando el grupo. Incluyen el dar apoyo y reconocimiento,
armonizar o median conflictos, fomentar la participacin y crear
relaciones. En general, son funciones de apoyo centradas en el
desarrollo del grupo.
 Parece lgico sugerir que el comportamiento directivo y orientado a la funcin es
apropiado en las fases iniciales del desarrollo de un grupo, pero que dicho enfoque debe
cambiar hacia uno de apoyo y ms participativo a medida que el grupo se desarrolla. Est
claro que las funciones de tarea y mantenimiento deben realizarse para que un grupo se
convierta en un sistema sano y productivo. Lo que no est claro en las investigaciones es
qu combinacin y el momento en la vida de los grupos en que estos comportamientos son
ms apropiados.

Integrar la teora del Liderazgo Situacional con la teora del desarrollo de grupos nos
permite obtener un marco en el que responder a estas cuestiones.

La fase de desarrollo del grupo es la variable clave, precisamente la que los directivos deben
tener en cuenta a la hora de considerar su comportamiento de lder dentro del grupo. Como se
sugiri antes, las fases del desarrollo de grupos siguen el mismo esquema que la curva de
desarrollo utilizada en Liderazgo Situacional.

"Control" se utiliza en la Fase de Orientacin (FDG I )

Existe cierta ansiedad acerca de la naturaleza de la situacin y estn buscando algo que todava
no tienen, como informacin, conocimientos, habilidad, claridad de metas y roles, etc. La
gente normalmente se siente muy dependiente y recurre al lder para satisfacer sus necesidades.
La moral comienza a un nivel bastante alto pero disminuye de forma rpida durante esta fase.

El comportamiento del lder que resulta ms importante durante esta fase es ayudar al
grupo con la tarea. Esto significa aclarar cul es la tarea, establecer metas realistas y
asequibles y planear cmo adquirir las habilidades necesarias.

Habra que destacar las siguientes caractersticas:

El comportamiento del lder que resulta ms importante durante esta fase es

ayudar al grupo con la tarea. Esto significa aclarar cul es la tarea, establecer
metas realistas y asequibles y planear cmo adquirir las habilidades necesarias.
Aclarar metas del grupo y sus funciones de forma realista es especialmente
importante.

La necesidad de comportamiento de apoyo es mucho ms moderada que la

necesidad de un comportamiento relacionado con la tarea.
 Es importante establecer un ambiente de aceptacin y aclarar las metas del
proceso en lo relativo a comunicacin, compartir el liderazgo y la toma de
decisiones.

Ser excesivamente personalista, mostrar un apoyo excesivo, puede llevar en

esta fase a crear unas expectativas poco realistas y, por tanto, a una decepcin mayor
durante la fase siguiente.

"Supervisin "se utiliza en la Fase de Insatisfaccin

Se caracteriza principalmente por un relativo descenso de la moral del grupo y un

aumento gradual en el rendimiento. Los principales problemas relativos a la moral son la
frustracin, falta de motivacin y, en ciertas ocasiones, enfado respecto a los resultados y
competitividad entre los miembros y entre el lder formal y los miembros.

Con frecuencia existe una especie de periodo de prueba acerca de las metas y procesos, as
como cierta confusin acerca de los roles. Los problemas de moral pueden interferir con la
funcin durante esta fase. La insatisfaccin proviene de las discrepancias entre las
esperanzas iniciales y la realidad de la situacin.

Destacara las siguientes caractersticas:

El lder no se debe preocupar slo de ayudar a los miembros a desarrollar

habilidades y conocimientos relacionados con la tarea y funcin, sino tambin, y en
igual medida, en el desarrollo de habilidades interpersonales y de equipo de forma
que el liderazgo pueda compartirse.

Los comportamientos de funcin pueden incluir la redefinicin de metas y

expectativas para hacerlas ms realistas y asequibles, as como una formacin
continuada sobre los procesos del grupo, habilidades y conocimientos.

Los comportamientos de apoyo podran incluir una escucha ms activa y fomentar

las opiniones de los miembros, adems de reconocer las dificultades y centrarse en
establecer unas relaciones de apoyo entre los miembros del grupo y una mayor
cohesin en el grupo.

Es importante reconocer y tolerar las insatisfacciones del grupo sin despreciarlas o

tomrselas muy seriamente.

"Asesoramiento" se utiliza en la Fase de Resolucin (FDG 3)

Esta fase est caracterizada por niveles crecientes de moral, armona y una
continuidad en el aumento de competencia en lo relativo a la funcin o trabajo. Existe
menor resistencia, ms adaptacin a la realidad de la situacin, una interiorizacin progresiva
de las metas y habilidades, mayor inclusin e integracin dentro del grupo, y menos temor al
rechazo o a la incompetencia.

Entre las caractersticas de esta fase destaca:

A medida que el grupo pasa de insatisfaccin a resolucin existe un cambio

paulatino en el comportamiento del lder con un menor nfasis en la aclaracin de
metas y funciones y una mayor importancia en apoyar y reconocer los esfuerzos de
los miembros del grupo por asumir las funciones de trabajo y mantenimiento que
previamente facilitaba el lder.

Existe una necesidad menor de dirigir al grupo en su trabajo y la necesidad de

comportamiento de apoyo tambin desciende lentamente a medida que los miembros
asumen ms esas funciones y desarrollan mayor confianza y cohesin.

La armona y sentimientos positivos que caracterizan a esta fase pueden ser un

obstculo para un desarrollo posterior si el grupo elude los conflictos y
desavenencias por miedo a perder la cohesin. El fomentar continuamente la libertad
para expresar las diferencias y valorarlas ayudar al grupo a poder pasar a la fase 4.

"Delegar" se utiliza en la Fase de Produccin (FDG 4 )

Entre las caractersticas que destacan ms en esta fase se encuentran:

Existe un dominio de las habilidades de tarea o de trabajo y una

interiorizacin de las metas.

Los sentimientos positivos igualan o superan los deseos iniciales. Existe un

nivel de trabajo alto y un uso ms eficaz del tiempo.

El incremento continuo de las habilidades y los xitos en la realizacin de las

tareas lleva a generar unos sentimientos positivos acerca del grupo y una
sensacin de autoestima y confianza.

Los miembros del grupo trabajan bien todos juntos, pueden diferir sin que
suponga un problema y funcionar de forma autnoma sin depender del lder.

Existe una menor necesidad de comportamiento tanto directivo como de

apoyo.
FASE 5. FINALIZACIN

Entre las caractersticas que ms destacan en esta fase se encuentran:

Completada la tarea, trabajo o misin, un sentimiento de prdida y tristeza puede

caracterizar esta fase.

Aceptar los propios sentimientos acerca del hecho de dejar de ser lder y reconocer
los sentimientos de los dems puede resultar de gran ayuda al grupo en esta fase. Si
existe un descenso acusado en el trabajo y en la moral

Por lo general, cuando hay un cambio significativo en el grupo, es probable que el

grupo retroceda a lo largo de las fases de desarrollo.

Es necesario que el directivo observe constantemente los diversos indicadores de

cmo funciona el grupo de forma que siempre se pueda comportar de la forma
apropiada al nivel de desarrollo.

3.5. RESUMEN

El liderazgo eficaz en grupos pequeos depende de:

Tener las propias habilidades para observar y diagnosticar el comportamiento del

grupo.
Desarrollar una amplia gama de habilidades de tarea y de mantenimiento.
Tener la flexibilidad necesaria para utilizarla de forma adecuada a cada situacin.

El grupo debe verse como un sistema vivo que inevitablemente debe experimentar
diversas fases de desarrollo.
Estas fases de desarrollo son la clave para ayudar a determinar qu combinacin
de comportamientos directivos y de apoyo es idnea para ayudar ser un lder
eficaz.

La moral y productividad aumenta cuando:

Los grupos estn cohesionados
La interaccin en sus miembros es abierta
La gente tiene metas claras y asequibles.

Es hacia estos trminos hacia los que est dirigida la integracin del Liderazgo
Situacional y la teora del desarrollo de grupos.
3.6. LAS TAREAS DIRECTIVAS Y LAS NUEVAS COMPETENCIAS

En las nuevas organizaciones se observa una transformacin profunda. Los directivos estn
dejando de seguir las directrices marcadas, y pasan a ser emprendedores de ideas de negocio. Los
directivos de alto nivel, en vez de disear estrategias empiezan a dotar a la organizacin de una
sensacin de propsito, proponen nuevas direcciones y crean ambientes donde se busque el desafo
constantemente.

3.6.1. QU TAREAS TIENE QUE REALIZAR EL DIRECTIVO EN UN FUTURO?

El nuevo paradigma empresarial se refleja en los siguientes puntos:

1. Las empresas empiezan a tener un concepto completamente distinto de la organizacin.

Como hemos dicho, de organizarse en base a estructuras piramidal es con multitud de
tareas en cada uno de los niveles, se pasa a organizarse en base a funciones y
procesos.

2. Se presenta un cambio de filosofia, en el que se reconoce que hay una necesidad

permanente de cambiar. Las empresas se deberan replantear constantemente la
fuente de sus ventajas estratgicas. Esta exigencia de replanteamiento ser la
mayor fuente de ventajas estratgicas defendibles. Es por esto que, lejos de pretender
moldear a los individuos, las empresas intentarn capturar, todo el talento que la gente
pueda aportar.

3. Como tambin se ha comentado, se estn generalizando nuevas tareas directivas

que demandarn .nuevos profesionales con caractersticas determinadas y
habilidades especficas.

En el nuevo contexto de los servicios, lo importante no son slo las cuestiones de gestin, sino de
liderazgo como las siguientes:

Comunicar la visin a los colaboradores

Uno de los papeles ms importantes de un directivo es la comunicacin con los empleados, los
clientes y los proveedores.

Para la primera comunicacin, se ha de transmitir visin de futuro, sentido de misin, calor

humano, estilo de hacer las cosas, objetivos estratgicos, informacin del mercado, resultados
logrados, criterios de actuacin, etc.

Para comunicar es imprescindible escuchar, sobre todo si se quiere personalizar el mensaje y

hacerlo relevante para la audiencia, Al escuchar a los colaboradores se aprenden cosas
sorprendentes entre otras, a ser ms humilde y se crea una dinmica que favorece la credibilidad
personal.
Contribuir a la unidad de la organizacin

La unidad de la empresa guarda relacin con el grado de interiorizacin de los objetivos de la

organizacin que hacen sus empleados. Si en las personas que componen una organizacin se
desarrollan mayores niveles de espritu de servicio, sentido de responsabilidad y confianza, se
facilita el proceso de interiorizacin de los objetivos de una empresa de servicios.
Tambin existen percepciones, y muchas, que disgregan y entorpecen la unidad y la
institucionalizacin de un grupo. Disgrega el No me tienen en cuenta, Me utilizan para sus fines
personales, Les intereso en la medida en que les soy til. La actitud de usar y tirar, el
instrumentar a los dems, rompe la cohesin de la persona con el grupo.

Cada vez ms el directivo debe dedicarse a escuchar, explicar, convencer y formar criterio en sus
colaboradores.

Clarificar expectativas y objetivos

Las energas de los colaboradores se focalizan cuando tienen claro lo que se espera de ellos y los
objetivos que deben cumplir. Las personas tienen la necesidad de sentirse tiles, de extender el para
qu del esfuerzo que realizan.

Comunicar al mercado la personalidad de la empresa

El lder debe crear un sentido de la pertenencia en los clientes que ya estn vinculados de alguna
forma a la empresa.

Los comportamientos que tendr que realizar un directivo para ser un lder de un grupo son
los siguientes:

1 .Escuchar y entender. Cuando una persona se siente entendida se siente ms comunicada con
las dems.

2. Cuidar los detalles. Si tenemos detalles sinceros con los dems, lo normal es que las personas,
poco a poco, nos vayan cogiendo confianza. Si los detalles faltan, o incluso son de tipo negativo, las
personas perciben riesgo y no dan confianza.

3. Cumplir las promesas. Las promesas crean una expectativa que, si no se cumple, degenera en
frustracin. Igualmente cuando una persona cumple lo que ha prometido, genera un notable
sentimiento de confianza y seguridad. El prometer y no dar es un defecto del carcter que ocasiona
muchas distorsiones en las relaciones interpersonales.

4. Clarificar las expectativas sobre el papel que se ha de desempear y los objetivos que se han de
cumplir. Cuando una persona conoce lo que se espera de ella, se llena de seguridad y de confianza.

5. Actuar con integridad. Cuando comprobamos que una persona es ntegra en su

comportamiento nos fiamos ms de ella. Cuando dudamos de su integridad hacemos bien en
percibir un riesgo latente en la relacin. Dudamos de la integridad cuando observamos actuaciones
cuando la falta de lealtad con los ausentes o la falta de respeto a los principios que rigen la
convivencia entre las personas.

6. Pedir disculpas cuando se hayan producido equivocaciones. Todos nos equivocamos. Si

despus sabemos pedir perdn, las personas que nos juzgan nos juzgarn mejor. El saber rectificar
y el atender a nuevos planteamientos sin mezclar el orgullo personal, hace atractiva a la persona que
lo realiza. Lo contrario implica vivir bajo un cierto rgimen de arbitrariedad. La arbitrariedad
siempre hace que las personas limiten sus potencialidades y eviten las relaciones de confianza
donde se corre un mayor riesgo.

3.6.2. LAS COMPETENCIAS DEL DIRECTIVO EN UN FUTURO

Basados en la anterior hiptesis, McCall, Mahoney y Spreitzer (1995) realizaron un estudio que
inclua una encuesta a ms de 800 directivos de tres continentes. En este estudio buscaron una serie
de indicadores que sugiriesen capacidad para desarrollar habilidades especficas, dado que el
conjunto de estas habilidades revelan el potencial de acometer con xito los nuevos roles directivos.

Estas caractersticas son:

1. Disposicin para aprender. El individuo presenta un historial que revela voluntad continua
de aprendizaje.

2. Acta con integridad. Dice la verdad y se le considera honesto. No se autopromociona y

asume la responsabilidad

3. Adaptabilidad cultural. Encaja bien la posibiilidad de trabajar en contextos culturales

ajenos al propio. Es tolerante.

4. Se compromete. Est dispuesto a hacer sacrificios de ndole personal que contribuyan al

xito de su empresa.

5. Pendiente de su formacin permanente. Demuestra conocimientos sobre el

funcionamiento de la empresa, que van ms all de los que necesita tener en Conoce a
fondo los productos y los aspectos financieros de la empresa. Entiende la dinmica interna
de su empresa.

6. Consigue lo mejor de cada uno, posee don de gentes y una gran capacidad de relacin.
Es capaz de colaborar con todas las personas y logra la mxima colaboracin y consenso a
pesar de las discrepancias.

7. Aade nuevos puntos de vista. Sus compaeros admiran su inteligencia, particularmente

su habilidad para hacer preguntas inquisitivas e identificar los aspectos bsicos del problema.

8. Capacidad de riesgo. Tiene el coraje de disentir aun cuando el resto est de acuerdo si
 no cree en ello. Replantea con argumentos lo establecido. Tiene el coraje de actuar cuando
otros dudan, y asume riesgos en lo personal y en lo empresarial.

9. Busca y usa la retroalimentacin. Es activo en la bsqueda de informacin en referencia

a sus acciones, y tiene en cuenta los datos que recibe.

10. Aprende de los errores. Cambia sus opiniones cuando los resultados no son los esperados.
Responde a estos hechos sin mostrarse defensivo, y es capaz de superar sus propias derrotas.

11. Abierto a la critica. Concibe siempre la crtica en forma positiva. No pierde el tiempo
con excusas o evasiones.