Gerencia

Programa de Capacitacin Continua
MODULO 01: Diplomado en Gerencia en Servicios

de la Salud ASCIME
CONTENIDO
MODULO 01: LIDERAZGO EN LOS SERVICIOS DE SALUD
PREGUNTAS DE EXAMEN
INTRODUCCIN
1. ESTILOS DE LIDERAZGO: DEFINICIONES

1.1. Enfoque transaccional
1.2. Enfoque transformacional
2. ELEMENTOS ESENCIALES PARA EJERCER EL LIDERAZGO

2.1. Motivacin
2.2. Comunicacin
2.3. Inteligencia emocional
2.4. Valores congruentes
2.5. Responsabilidad social
3. EL LIDERAZGO COMO PROCESO Y LOS PODERES DE DIRECCIN
4.- EL PROCESO DE LIDERAZGO A LA LUZ DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE:

SINERGIA
BIBLIOGRAFA
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de la Salud ASCIME
PREGUNTAS DE EXAMEN
Estimado (a) colega:
Por favor reenve las respuestas de este examen al correo:

capacitacin.continua.tacna@gmail.com. Tiene plazo hasta el da 25 de
cada mes
1. DEFINA LIDERAZGO SITUACIONAL
2. CUALES SON LAS SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE LOS ENFOQUES

TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL DEL LIDERAZGO?
3. DEFINA INTELIGENCIA EMOCIONAL
4. EXPLIQUE EN SUS PROPIAS PALABRAS LOS COMPONENTES INDISPENSABLES

PARA LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL DE GOLEMAN
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INTRODUCCIN
A lo largo de la historia y con el paso del tiempo se ha ido modificando la manera de

trabajar en los centros de salud, ya que en sus inicios un pequeo grupo de personas
era quien reciba la formacin acadmica lo cual, hasta cierto punto, les otorgaba el
poder sobre el resto del personal y, por consiguiente, estaban a cargo de la toma de
decisiones importantes sobre la direccin, el manejo del recurso humano, los recursos
materiales y econmicos, entre otros.
Sin embargo, con el desarrollo de nuevas tecnologas, los constantes cambios, la

profesionalizacin y el auge de profesionales en diversas reas ha derivado en un
necesario cambio de paradigma al modificar la estructura administrativa vertical hacia
una organizacin inteligente en la cual el talento humano es lo ms valioso para el
xito de las instituciones.
Por consiguiente, el personal ha tomado las riendas y ha ido evolucionando hasta hoy
con la certeza de que requiere capacitacin continua. Esto, aunado al conocimiento, le
ha permitido tomar un papel preponderante en las decisiones, exigiendo mayor
participacin, formacin y desarrollo de equipos de trabajo y mejoras en la
comunicacin, entre otros. En consecuencia, se favorece en todo sentido el desarrollo
del pas y especficamente a los asegurados, quienes son los que necesitan y reciben la
atencin diaria y son el cliente ms importante de la institucin.
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MODULO I
LIDERAZGO EN LOS SERVICIOS DE SALUD
1. ESTILOS DE LIDERAZGO: DEFINICIONES
El tema salud es un derecho considerado universal e impostergable. Asimismo, no

cabe duda que ante el aumento de la poblacin, el aumento de diversos factores
como la migracin, las nuevas patologas mdicas, tratamientos, etc., versus un
sistema antiguo y deficiente de financiamiento, hacen de la administracin de los
recursos un tema de trascendental importancia. Sin embargo, es curioso que la
administracin hospitalaria regida por los principios de la administracin pblica, no
ha implementado la capacitacin continua y exigida de los lderes, hacia un modelo
cognitivo de la direccin de personal para tener claro los diversos modelos de
liderazgo por ejercer, segn la situacin y la cultura y orientados al anlisis de las
actitudes y aptitudes de los servidores para lograr realmente establecer puestos por
competencia y mejorar la productividad.
En el pasado se consider que las caractersticas de un lder eran genticas o

biolgicas y, por lo tanto, excepcionales en algunos individuos. Estas teoras estn
totalmente superadas hace dcadas. La necesidad y capacidad del lder se remonta
a la antigedad. Se identifican lderes religiosos, polticos, algunos ejerciendo un
liderazgo con arrase de masas y otros con liderazgos dictatoriales, entre otros. Pero
lo cierto del caso es que el tema liderazgo no es nuevo. Lo que sucede es que a
travs de la globalizacin y el avance tecnolgico, se ha mejorado el conocimiento
de este tema y se ha puesto de moda como alternativa para mejorar las diferentes
reas de produccin requeridas a nivel privado y pblico. Sin embargo, en empresas
privadas ha sido manejado y definido como prioridad en el conocimiento de
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cualquier persona que maneje recursos, procesos y especialmente el personal. No

as en materia de administracin pblica, donde apenas se encuentra una que otra
bibliografa en este sentido.
El liderazgo en trminos sencillos, es aquella capacidad del lder de influenciar a sus

seguidores, que tiene como fin perseguir las metas de un grupo, organizacin,
sociedad y a veces hasta fines meramente individuales, tema aparte no pertinente a
esta tesis.
El liderazgo incluye temas muy variados y esenciales: valores congruentes,

responsabilidad social, motivacin, efectividad, productividad, comunicacin y
otros; valores ligados al ejercicio de un liderazgo positivo.
El estudio del liderazgo y su aplicacin en la empresa privada ha estado presente

desde que se concibi la empresa como movimiento social y econmico. El asunto
que resulta curioso es: Por qu en las instituciones pblicas del Estado no est
presente el liderazgo en la administracin de recursos humanos y materiales? No es
fcil encontrar respuesta a esta pregunta. Se puede adelantar que, ya de por s, por
las estructuras jerrquicas creadas en las leyes la capacidad de liderar no es un
elemento esencial a la hora de elegir jefes y directores dentro de estas
Instituciones. Tampoco estn presenten conceptos como subordinacin y
excepciones de obediencia debida que se analizan adelante.
El tema de recursos humanos, considerado hoy como capital humano dentro de una
empresa, es vital y se requiere de grandes esfuerzos para dirigir seres humanos,
conocer sus conductas y cmo se logra lo mejor de cada uno de ellos para la
ejecucin de metas conjuntas y conseguir resultados positivos dentro de la
institucin.
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De los textos consultados, ms que teoras de liderazgo se encuentran definiciones

de estilos de liderazgo. En las primeras etapas de investigacin del liderazgo se
enfocaron mucho en las caractersticas propias o personales del lder y referidas a la
conducta que adopta en su habilidad para dirigir frente a la disposicin de los
colaboradores para seguirle. Hoy, se incluye dentro del estudio de liderazgo a los
colaboradores y a las situaciones que influyen en su ejercicio.
Actualmente se incluyen como palabras claves en estos estilos de liderazgo, no solo

la conducta del lder, sino tambin elementos como la congruencia de valores,
confianza hacia el servidor y la cultura. Por eso no se puede establecer un modelo
nico de liderazgo, pues depender de todas esas variables y cambiarn conforme
al espacio, modo y lugar, creando el llamado liderazgo situacional que conlleva
adems en s mismo situaciones de contingencia.
En los diversos ensayos se definen los siguientes estilos: el lder autocrtico, el lder
autocrtico-benevolente, el consultivo y el democrtico-participativo. Tambin se
incluye en lugar del democrtico, el denominado lder de polticas laxas, el cual se
define a continuacin.
Tal y como seala Julio Canales, se pueden definir los siguientes estilos, segn la
conducta que asume el lder frente a sus subordinados: Lder autocrtico: Persona
que da rdenes y supera su cumplimiento, es dogmtica e impositiva y, as mismo,
dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.
Lder democrtico o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las
decisiones propuestas y promueve su participacin. Se perciba que este tipo de lder
se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones
sin participacin de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no
consulta a sus subordinados antes de hacerlo. Lder de polticas laxas: Utiliza un
poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de
independencia o rienda suelta en sus operaciones. Este tipo de lder, permite en
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gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para
lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores
proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el
medio ambiente externo".
Tambin la confianza en el colaborador se pone de manifiesto en el estilo de

liderazgo. Esta confianza estar ligada a la madurez o preparacin del servidor33; si
est o no en un perodo de entrenamiento o si se enfrenta a un proyecto nuevo y su
preparacin va en aumento conforme a su experiencia para ejecutar ciertas
funciones. En el sistema autocrtico los jefes no tienen confianza en sus
colaboradores. El autocrtico benevolente est relacionado con la confianza
condescendiente con los colaboradores. El consultivo refiere a la confianza
sustancial pero no completa en los colaboradores y el estilo democrtico tiene
confianza completa en sus colaboradores.
Estos estilos de liderazgo deberan estar ligados a la experiencia del servidor.
Obviamente se deber aplicar un estilo de liderazgo autocrtico con los novatos en

entrenamiento, por ejemplo, como parte del equipo y as se va aplicando otros,
conforme a la antigedad del servidor, porque debe exigirse ms del que ms
experiencia tiene. No es concebible seguir ejerciendo un liderazgo autocrtico en un
servidor, por ejemplo, con aos de participar en el mismo proceso quirrgico.
Es por ello que resulta normal que no se tenga un estilo nico de liderazgo.
El liderazgo situacional siempre se va a ejercer en dos ejes: la relacin con las

personas y el logro de las tareas. Indispensable para generar equipos de trabajo
efectivo es seguir como seala el Dr. Eugenio Ramrez, el modelo de Blake y
Mounton, denominado La rejilla administrativa, el cual implica un estilo de
liderazgo alto en ambos ejes, sea relacin con las personas y en la preocupacin por
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la produccin. Para un mayor entendimiento se presenta el siguiente grfico,

delimitando el inters por la gente o sea los servidores, de uno a nueve en el eje
vertical y el inters por la tarea o resultados, tambin de uno a nueve en el eje
horizontal. El ideal sera lograr que el liderazgo llegue a tal madurez entre jefaturas
y colaboradores que logren trabajar juntos con resultados de calidad, asumiendo
responsabilidades de grupo y donde el papel del lder se convierte en altamente
apoyador y directivo; aqu el elemento esencial de su labor es la persuasin y no la
imposicin y supervisin. Sin embargo, en la prctica no existe consenso en los
diversos autores de que al fin y al cabo este 9,9 sea efectivo y real en ambos ejes,
personas y metas empresariales.
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Para entender mejor an la relacin entre liderazgo y el equipo de trabajo necesario

para ejecutar una tarea, se concluye que no existe un estilo nico de liderazgo a
travs de la ejecucin de un proceso. Se pasa por diferentes facetas segn el
tiempo, lugar y hasta la cultura de los colaboradores, lo que se muestra muy bien en
el siguiente grfico.
En los ensayos ms recientes se desarrollan dos conceptos diversos para definir los
estilos de liderazgo; no son nuevos en su esencia porque de alguna manera incluyen
los estilos ya descritos y se basan en dos enfoques concretos, ms que conceptos:
uno basado en la necesidad de fomentar el conocimiento (referido a un modelo
cognitivo) denominado como liderazgo transformacional y otro referido al trabajo
mediante metas y recompensas denominado liderazgo transaccional.
Estos enfoques del liderazgo vienen a tomar como punto de partida un elemento
esencial: la interaccin indispensable entre lder y seguidores que genera a la vez
intercambio social; este tema es analizado desde los aos ochentas por algunos
autores y en algunos textos es llamado corriente neo-situacional del liderazgo.
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1.1. Enfoque transaccional
El enfoque transaccional del liderazgo tiene varios elementos predecesores

que le dan sustento y entre estos est el liderazgo situacional del que ya se
expuso. Lo analizan desde la perspectiva del intercambio social, uniendo en su
estudio el inters tanto por el lder, como por los seguidores y en muchos
casos basados en las teoras de justicia distributiva.
Para entender mejor este enfoque se cita a continuacin a Ayoub Prez: El

lder da algo y recibe algo a cambio. El intercambio social se refiere a
beneficios que se otorgan y reciben como recompensas y tienen que ver con
las expectativas de los individuos sobre la equidad que debe prevalecer en la
relacin (Hollander, 1979, p.160). El lder que cumple con las expectativas del
grupo y que permite alcanzar las metas previstas provee una fuente de
recompensa para otros, quienes en intercambio le otorgan estatus, estima y la
posibilidad de mayor influencia.
Este tipo de enfoque de liderazgo tiene varias situaciones difciles de alcanzar

a nivel de la empresa privada y menos en la administracin pblica, cuyos
presupuestos y protocolos preestablecidos de escalafones salariales no
permiten con facilidad implementar un sistema de recompensas.
En un primer plano, para poder establecer un sistema de intercambio de

bienes ya sea tangible o intangible entre un lder y sus colaboradores,
comprometidos entonces en la consecucin de metas u objetivos, debe
pasarse por un tiempo de maduracin no siempre corto. Tendra que estar
implementado el equipo de trabajo y existir ya tal grado de madurez en los
colaboradores para que se manifieste su compromiso y entrega en ese
objetivo y haber conseguido la confianza absoluta del lder para poder ejercer
una funcin directiva ms democrtica que autocrtica. Esto pone de
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manifiesto una situacin concreta: no todos los miembros de un equipo

tienen las mismas actitudes y aptitudes y todos se relacionan en forma
diferente con su lder.
Por otra parte, el lder debe tener absoluto control de que las recompensas
sean reales y se puedan cumplir sin afectar costos y comprometer la solvencia
efectiva de la empresa. En el caso de una Institucin vale preguntarse: Cmo
funcionara un tipo de liderazgo transaccional dentro de una institucin
pblica?
Segn Ayoub Prez39, la teora de intercambio desarrollada por la Leader-

Member Exchange (LMX, por las siglas en ingls) de Londres, desde 1982 se
han orientado en analizar el enfoque transaccional de liderazgo, partiendo de
las premisas de que el lder no se relaciona igual con todos los miembros de
un grupo o equipo de trabajo. Se han desarrollado entonces dos premisas,
dividiendo a los grupos de trabajo en dos: en aquellos que se encuentran
dentro del crculo interno del lder (in-group en ingls) y los que pertenecen al
crculo externo (out-group en ingls). Los del primer nivel tendrn obviamente
un nivel de cercana y confianza mayor con el lder y los del segundo nivel
tendrn una relacin bsica, o sea, en lo indispensable con el lder.
Si bien es una realidad indiscutible por la misma naturaleza humana que las
personas se relacionan en formas diversas, a niveles de equidad e
instauracin de equipos de trabajo esta teora podra resultar nefasta en la
buena marcha de un proceso y crear resentimientos, aislando a aquellos
grupos, por ejemplo, que se consideran de menor rango o casi imperceptibles.
En el caso particular, dentro de un proceso quirrgico es tan importante el
cirujano como el camillero o el personal de apoyo de limpieza, del cual
depende que una ciruga se realice dentro de los protocolos requeridos de
seguridad para el paciente. Es indispensable, entonces, que el lder interactu
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en forma cercana con esos grupos, integrando as un grupo que no puede

definirse como in o out-group.
Existen situaciones contextuales dentro del sistema hospitalario que obligan a

una interaccin cercana entre todos los sectores para poder desarrollar el fin
ltimo, el mejor servicio al paciente dentro de un riguroso anlisis de las
necesidades sanitarias.
Para concluir, uno de los elementos claves para que un equipo de trabajo
funcione es la satisfaccin de cada uno de sus integrantes. Varios autores
coinciden en que el sistema transaccional es un elemento motivador y
desarrollador del liderazgo transformacional. Pero existen tambin factores
negativos; si las recompensas se hacen depender de factores extrnsecos y
contingentes al desempeo de los colaboradores individualmente,
implementar un sistema de recompensas puede ser un factor motivador de
un equipo de trabajo y por tanto debera orientarse a recompensas grupales y
no individuales. Por las limitaciones legales dichas anteriormente, se deben
analizar estimulaciones o recompensas tal vez no de ndole econmica.
Existen muchas otras alternativas para motivar y satisfacer al grupo de
trabajo, pudiendo ser uno de ellos la posibilidad de capacitacin y crecimiento
intelectual.
Hernndez Jimnez analiza la aplicacin de estos enfoques de liderazgo

dependiendo del gnero, sea mujer u hombre en la direccin ejecutiva y
concluye que los hombres al mando tienden a orientarse ms a la accin y a
las tareas, aplicando ms comnmente este tipo de liderazgo transaccional y
siguiendo las teoras de Bass y Avolio de 1990. Concluye que el liderazgo
transaccional est formado por dos factores: recompensa contingente que
explica como la capacidad del lder de recompensar a sus colaboradores ante
labores bien hechas y la direccin por excepcin, argumentando que el lder
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de la Salud ASCIME
intervendr solo si las cosas van mal, ya sea en forma activa para prevenir el
problema o pasiva cuando ya ha sucedido, que en sntesis es el ejercicio de un
estilo de liderazgo democrtico pleno.
1.2. Enfoque transformacional
En la bibliografa encontrada para desarrollar el tema del liderazgo, se ha

pasado desde los enfoques de los rasgos o perfiles del lder, su conducta, los
aspectos situacionales, hasta llegar a buscar soluciones de motivacin y
satisfaccin recproca entre lder y colaboradores, teoras que tuvieron su
mayor auge a partir de los aos ochentas. Sin embargo, a partir de los aos
noventas y con la llamada era del conocimiento, se posiciona el inters ya no
en ese enfoque racional del lder y su conducta, sino que se pasa a los
aspectos emocionales y simblicos, para analizar el impacto del lder en los
valores, emociones y motivaciones de los seguidores y no solo en su
comportamiento. Se integran temas muy interesantes como la inteligencia
emocional, desarrollado por Daniel Goleman (tema que se desarrolla ms
adelante) y las nuevas teoras de clima organizacional y responsabilidad social,
muchas basadas en estudios de la Organizacin Mundial de Salud.
La nueva corriente de anlisis del liderazgo se centra en su aspecto visionario

y simblico. Resurge la teora carismtica del lder, pero enfocado a
aquellos rasgos de personalidad del lder que generan formas ejemplares de
seguimiento y motivacin grupal. Se habla ya de procesos colectivos de
motivacin y segn varios autores muchos se han basado en las crisis
econmicas sociales y econmicas que enfrenta el mundo en la actualidad,
donde se hace necesario que los diversos sectores se renueven y planteen
nuevas formas de sobrevivencia.
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de la Salud ASCIME
Esta situacin no escapa al sector pblico. Es tema central de los medios

colectivos de comunicacin hoy; por la crisis de recursos versus un aparato
estatal cada vez ms grande y burocrtico, ha sido necesaria la
implementacin de prcticas administrativas en el sector privado con una
orientacin al servicio al cliente, con estructuras ms flexibles e innovadoras y
con el fin de ser competitivos.
La crisis mundial puso en el tapete, sobre todo en Estados Unidos a nivel de

universidades y escuelas de negocios, la preocupacin por un estudio del
liderazgo efectivo, pues existan muchos gerentes pero pocos lderes. Por eso,
hoy el tema del liderazgo es ms relevante que nunca, como fuente de visin
estratgica para el cambio en las organizaciones que incuestionablemente
debe darse.
Si bien el carisma se ha considerado como un don o una cualidad

extraordinaria, los estudios recientes sitan el liderazgo carismtico en una
relacin interactiva compleja entre los rasgos personales y comportamientos
del lder y las caractersticas y necesidades de los seguidores, influidos por
factores situacionales. Aqu toma gran relevancia el tema de valores y el tema
de ejemplaridad del lder. Ayoub Prez sintetiza los comportamientos
carismticos del lder en:
a) Modelar un sistema de roles a emular.

b) Creacin de una imagen favorable.
c) Articulacin de metas ideolgicas.
d) Expresar altas expectativas y confianza en los seguidores.
e) Activacin de motivos.
El liderazgo carismtico toma relevancia adems porque en pocas de crisis o

en situaciones estresantes o de angustia de los seguidores, ser el camino ms
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de la Salud ASCIME
apto de seguir porque permite al lder adaptarse a diversos estilos de

conducta, segn la situacin.
El liderazgo carismtico as considerado, da paso al enfoque transformacional,

aunque existen algunos autores que usan ambos enfoques como sinnimos.
Existen diversas definiciones del enfoque transformacional. Todas confluyen

en aquel liderazgo que inspira cambios, que reta y motiva a los seguidores a
dar ms all de sus propias expectativas y a retarse a s mismos para enfrentar
los desafos de su entorno con confianza. Estudios como los de Hernndez
Jimnez incluyen dentro del enfoque de liderazgo transformacional el clima
organizativo, donde la satisfaccin de los servidores es un componente
sustantivo y, a la vez, muy complejo pues influye directamente en la calidad
de los centros; en este caso hospitalario, con un tema complejo como la salud
humana.
El liderazgo transformacional est basado adems en un modelo cognitivo, el

crecimiento personal y grupal y solo se alcanza a travs del conocimiento. Se
trata de pasar a lo que las teoras negociables denominan ganar-ganar, es
decir, redisear la forma en cmo se relaciona el lder y sus seguidores para
convencer e implementar estilos colaborativos en estructuras ms planas que
el sistema de estructuras jerrquicas verticales que caracteriza a la
administracin pblica, de la cual no escapan los centros hospitalarios.
Tal y como citan Pedraja-Rejas et al, el estilo del liderazgo que ejerce un lder
influye negativa o positivamente en la conducta de los individuos de una
empresa. El estilo transformacional ha mostrado tener una influencia positiva
en la percepcin de eficacia del lder, la unidad de trabajo y el esfuerzo de los
seguidores. Todo esto basado en un tema importante como es la congruencia
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de la Salud ASCIME
de valores que debe existir entre el lder y sus seguidores y vuelve el tema del
ejemplo, la confianza y la seguridad que pueda proyectar el lder tambin.
En sntesis se puede concluir que: En definitiva el liderazgo transformacional

ampla y cambia los intereses de los seguidores, y genera una visin,
propsitos y una misin compartida para el grupo. De este modo, los
seguidores van ms all de sus propios intereses y trabajan para el inters
grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es posible
transformando a los seguidores, sus valores, sus actitudes, sus motivaciones y
madurez. El liderazgo transformacional est positivamente relacionado con la
cantidad de esfuerzo que los seguidores estn dispuestos a realizar, con la
satisfaccin que consigue el lder entre sus seguidores, con la percepcin de
justicia y equidad y con el desempeo individual y colectivo.
Este tipo de liderazgo requiere sin lugar a dudas de una reingeniera total de
las estructuras jerrquicas propias de los centros hospitalarios. Requiere de
una inversin en el recurso humano como capital de trabajo.
Hernndez Jimnez identifica como elementos base de este liderazgo

transformacional los siguientes: carisma o influencia idealizada como aquella
capacidad del lder de evocar una visin clara y confianza en sus seguidores;
motivacin inspiradora que es la capacidad de comunicar su visin en forma
clara; la estimulacin intelectual, vital de incorporar en cualquier modelo de
liderazgo actual y considerada como la capacidad de hacer que los
colaboradores piensen en forma creativa, innovadora y busquen la
capacitacin continua y, por ltimo, est el elemento de la consideracin
individualizada, la capacidad del lder de prestar atencin personal a todos los
miembros de su equipo, hacindoles ver que su contribucin individual es
importante y no simplemente considerar al trabajador como una cosa ms del
inventario.
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de la Salud ASCIME
En conclusin, no se puede excluir un liderazgo transaccional ni un enfoque

transformacional. Ambos enfoques vienen a incorporar elementos tales como
condiciones de clima organizacional y responsabilidad social muy en boga hoy.
No se apartan en su esencia de los estilos propios de liderazgo desarrollados
en la primera parte de este captulo. Considerar un liderazgo basado en solo
carisma y motivacin puede llevar al fracaso a cualquier institucin o
empresa. Igualmente, un sistema basado en solo recompensas puede
provocar un sistema meramente mercantilista de la funcin de grupo de
trabajo. Buscar el justo lmite en realidad va siempre a dar un anlisis de cada
factor situacional, sea cultura, nivel educativo del grupo, funcin que se va a
desarrollar, etc. Ningn estilo desplaza a otros, sencillamente es una gua para
aplicar uno u otro dependiendo de las situaciones y circunstancias, buscando
un equilibrio entre inters por las personas y la necesidad de producir de todo
ente o empresa.
En materia salud es ms delicado buscar ese punto medio de liderazgo

positivo. Como se ver, se tienen estructuras jerrquicas poco flexibles, pero
ante todo, el servicio que se presta no admite negociacin. La salud del
paciente es impostergable y la vida humana es inviolable, por lo que crear un
modelo de liderazgo efectivo no puede encasillarse en un estilo nico. Se pasa
desde el estilo autocrtico al democrtico, segn las circunstancia y la toma
de decisiones inmediata, debindose analizar la necesidad de incorporacin
de los nuevos conceptos transaccionales y transformacionales en lo que sea
posible aplicar.
En el Seguro Social no se encontraron estudios recientes sobre este tema de

liderazgo, pero en un folleto elaborado por el Departamento de Informacin e
investigacin del ao 1989, se observa que aun a esas fechas, la definicin de
liderazgo no es congruente ni con las tendencias de gnero, ni con los
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de la Salud ASCIME
estudios ya existentes de esas fechas. Por ejemplo, las conclusiones que

contiene ese estudio denominado La conquista del liderazgo, dice:
Sin embargo, el liderazgo autntico implica el reunir ideas y sugerencias

formuladas por los seguidores y transmitirlas de nuevo de modo que sean
aceptadas favorablemente. Un jefe autntico es capaz de dar y recibir, de
ajustar su conducta a su grupo, y de dar sus rdenes de forma que los
miembros de su grupo las acepten como objetivos propios. Para los
supervisores de las oficinas y las fbricas, este principio puede ser el ms
importante de todos. Algunas veces resulta extremadamente difcil para el
supervisor joven e inexperto el permitir a sus hombres que den a conocer su
punto de vista en los asuntos del departamento. Un supervisor joven puede
creer que solo l ha de tener las ideas y que perder prestigio si se vale de una
sugerencia proveniente de sus subordinados.
Como se aprecia, estos conceptos en realidad muestran un problema de

percepcin de lo que es realmente el liderazgo y su importancia a nivel de
eficacia y planteamiento estratgico. Muestra cmo a esas fechas se
estereotipa al lder ya sea por edad, por su perfil y no por sus competencias.
Es importante por eso retomar este tema y reubicarlos en los conceptos ms
actuales y contestar con las necesidades actuales de la institucin y de su
entorno social. Adems, utilizan la palabra subordinado y segn la Real
Academia Espaola46 significa: Sujeta a otra o dependiente de ella y como
sinnimo aparecen las siguientes palabras: sometido, observante, inferior,
supeditado, claudicante, entregado, humillado, resignado, disciplinado, lo
que no estara acorde con el liderazgo actual, que ms bien busca la
formacin de equipos de trabajo y no personas dependientes.
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de la Salud ASCIME
2. ELEMENTOS ESENCIALES PARA EJERCER EL LIDERAZGO
En este captulo se han analizados los diversos estilos de liderazgo, caracterizados

segn la conducta que asume el lder frente a sus seguidores, el factor situacional y
los enfoques desarrollados dentro de un marco ya de interaccin entre lder y
seguidores y el impacto social. No es posible dar una definicin o concepto
absoluto de liderazgo, pues tiene componentes esenciales para un ejercicio positivo
del lder frente a una meta u objetivo; necesariamente debe incluir el factor
humano y sus condiciones emocionales que influyen definitivamente en su
comportamiento dentro del grupo.
En este subttulo se tratan los elementos considerados esenciales, sin ser los nicos
en los diversos estudios sobre el liderazgo, pues dependiendo del enfoque se
analizan hasta los elementos personales del lder. Los elementos aqu desarrollados
se consideran comunes y permanentes, independientemente del estilo o enfoque
del liderazgo a ejercer dentro de un proceso productivo. Estos influyen
directamente sobre la conducta de los seguidores y sin ellos se considera imposible
un liderazgo efectivo. As, elementos como motivacin, comunicacin, inteligencia
emocional, congruencia de valores y responsabilidad social son importantes para
motivar el cambio y se mencionan, aunque brevemente, en este captulo.
2.1. Motivacin
La conducta humana es muy compleja y ha ocupado la atencin permanente

de la Psicologa. Es un tema importante al considerarse al elemento humano
como un capital de trabajo dentro de una empresa. El ser humano est
predispuesto por impulsos no siempre controlados y no se tiene conciencia de
cmo les afectan las emociones en la toma de decisiones y la conducta.
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de la Salud ASCIME
El impulso ms intenso del ser humano es la supervivencia en su ms pura

acepcin. Luego siguen motivaciones que derivan de necesidades clasificadas
en primarias y secundarias y que deben ser satisfechas. La motivacin est
estrechamente relacionada con el impulso porque provoca un esfuerzo
orientado a conseguir su objetivo.
Con respecto a la gestin del talento humano dentro de una empresa, se

encuentran amplios ensayos sobre la conducta humana y una explicacin de
cmo la motivacin es elemento esencial para su desarrollo y permanencia
efectiva en la creacin de equipos de trabajo. Se define motivacin como
aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo.
Existen tres premisas para explicar la naturaleza de la conducta humana: a) el

comportamiento causal, provocado por causa interna o externa influenciada
por el medio ambiente, b) el comportamiento motivado por impulsos, deseos,
necesidades o tendencias y c) el comportamiento orientado por objetivos, con
una finalidad definida preestablecida.
Varios autores coinciden en que la figura del lder carismtico, segn se

analiz en el subttulo anterior, es esencial para lograr una motivacin en el
personal, requiere tener visin para conocer el rumbo, lo que queremos ser.
Esta debe ser objetiva y racional, alcanzable y tambin requiere definir
correctamente una misin, el hoy, el para qu, la razn de ser, debiendo tener
la habilidad de trasmitirla en forma clara a sus colaboradores, con una imagen
de s mismo inspiradora y ejemplar.
Lo fundamental de la debida motivacin a los seguidores es que el lder sea

capaz de transformar los autoconceptos de sus seguidores y vincularlos con la
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de la Salud ASCIME
identidad de la organizacin hasta hacerla parte de ellos mismos. Para ello se

requiere que cada individuo dentro del grupo tenga una imagen positiva de s
mismo y lo motive a la accin.
Segn Ayoub Prez, se debe tomar en consideracin las condiciones

situacionales sea normales o de crisis, as como los atributos de los seguidores
e identifica como teora de efectos motivacionales cinco procesos:
1) Incremento de la valencia intrnseca del esfuerzo.

2) Las expectativas de que el esfuerzo llevar al resultado.
3) Cumplimiento de una meta realizable.
4) Fe en un futuro mejor.
5) Creacin de compromiso en los colaboradores.
A su vez, estos procesos desencadenan cinco mecanismos motivacionales:

autoconsistencia, autoestima, autovalor, autoexpresin y mantenimiento de
la esperanza. En el aspecto motivacional, es pregunta constante: Cmo
lograr que un lder o jefe, motive a su personal para dar su mayor esfuerzo y
mantenerlo en un alto nivel? Bateman y Snell han estudiado la conducta de
los entrenadores de equipos de futbol americano y describen el concepto de
empata como punto de partida para la motivacin, es decir, tratar a la gente
como nos gustara que nos trataran a nosotros. Segn los autores,
definitivamente la motivacin solo puede derivarse de la inspiracin y no de la
intimidacin a los seguidores.
La principal motivacin es que los seguidores sepan con claridad la

importancia de su trabajo dentro de los diversos procesos productivos y para
ello el lder debe interesarse en conocer a su equipo, buscar la forma ms
sencilla de explicar las metas de la empresa y, por supuesto, estar dispuesto a
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de la Salud ASCIME
reconocer los mritos de sus seguidores, aunado al establecimiento de

polticas de capacitacin constante de su personal a cargo.
La mayora de los autores concluyen que el reconocimiento es uno de los

elementos esenciales de la motivacin y se resume as:
a) Existencia de un proceso cclico constante de retroalimentacin entre el

lder y sus seguidores. Se debe dar la informacin necesaria a los
seguidores para que hagan su trabajo de la mejor manera posible.
b) Poner de relieve las buenas acciones y los buenos resultados.
c) El lder no debe convertirse en un perseguidor de errores.
d) Concentrarse en los comportamientos positivos.
e) Sinceridad y creatividad esenciales en el lder.
f) Promover el cambio con la capacitacin continua.
g) Reevaluacin constante del trabajo en equipo.
La falta de motivacin en los colaboradores se atribuye a los gerentes y altos

mandos de la empresa y como seala Robbins 50, se debe estarse atento a
detectar esta situacin y estar dispuesto a revaluar cinco reas en forma
constante:
a) Seleccin de personal.
b) Metas ambiguas.
c) Sistema de evaluacin del desempeo.
d) Sistema de recompensas de la empresa.
e) Actitudes e ineptitudes de los directivos o lderes para moldear la
percepcin del empleado en los sistemas de evaluacin y recompensas.
22
de la Salud ASCIME
2.2. Comunicacin
Se ha heredado un modelo de informacin vertical, cuya comunicacin se

basa en un emisor que enva un mensaje usando un canal x de
comunicacin. Ese mensaje es recibido por un receptor quien devuelve una
confirmacin. Este sistema nace de un modelo militar y autocrtico y es muy
criticado porque surge de una estructura vertical. Generalmente, el emisor
ordena y el receptor obedece.
Genera eventualmente procesos de manipulacin y la relacin entre el emisor

y el receptor es de sujeto objeto.
Este tipo de informacin resulta negativo para la consecucin de equipos de

trabajo. Actualmente se impone el modelo de interlocucin, ms apropiado
porque nos pone al mismo nivel sujeto-sujeto. Es funcional porque
independientemente del nivel jerrquico, la comunicacin se mantiene en el
plano horizontal. El modelo de comunicacin de interlocucin permite una
comunicacin circular. Existe un interlocutor x que enva un mensaje por
cualquier medio al sujeto interlocutor y, quien a su vez reenva otro
mensaje al interlocutor x, la retroalimentacin o feedback en ingls.
Este modelo de comunicacin se caracteriza por proveer un proceso de

comunicacin autogestionado. Participan los sujetos sociales en forma
consciente y desde un concepto de libertad de expresin. Se busca en todo
momento claridad, comprensin, utilidad y apropiacin de los contenidos por
parte de los interlocutores.
La comunicacin asertiva proviene de la palabra en latn asertum y significa

afirmar, poner en claro, sostener y dar por cierta una cosa. Implica un estado
23
de la Salud ASCIME
mental y emocional del sujeto y permite a las personas expresar ideas,

opiniones, exigir, requerir de manera tranquila y armoniosa. Ser asertivo en
sntesis es expresarse con empata y con firmeza; suena fcil, pero no se da
con facilidad en una cultura como la costarricense en que se hace difcil hablar
en forma directa y sin rodeos.
La comunicacin de un lder con sus seguidores debe ser asertiva y de escucha

activa para que permita la interaccin entre los miembros del grupo y de
estos con l. Por definicin requiere:
1- Mantener con los dems relaciones basadas en la confianza, ms que en la

imposicin y el autoritarismo.
2- Ser autntico y sincero en sus conductas.
3- Ser capaz de confrontar cara a cara, de manera respetuosa y clara con sus
colaboradores.
4- Ejercer influencia positiva en su entorno.
5- Buscar compromisos efectivos de los miembros del grupo, ser realistas,
ejercer la direccin con base en intereses mutuos y dar el ejemplo.
6- Negociar con sus colaboradores con las cartas sobre la mesa, no tener
intereses o situaciones ocultas. La negociacin debe estar basada sobre
objetivos precisos, claros y realizables, desde el principio de ganarganar
desarrollado por las teoras de cooperacin actual.
No se debe pasar por alto que cada persona ve influenciada su percepcin

del mensaje por factores internos y externos y se ha demostrado que hasta el
sexo influye en qu se escucha. Es esencial para un lder estar atento a esto y
mantener una escucha activa hacia sus colaboradores para que exista
congruencia en los objetivos y la forma en cmo se alcanzarn.
24
de la Salud ASCIME
Dentro de una institucin pblica como lo es el Hospital, con una estructura

vertical muy poco flexible, con servicios tan diversos y contingentes, tratar de
mantener un modelo de comunicacin interactivo podra no ser fcil. Puede
que existe mucha filtracin de informacin entre los diversos niveles por las
razones lgicas de los problemas de percepcin y captacin en la informacin
de un sujeto a otro. El peor de los problemas en este tipo de instituciones,
podra ser que los diferentes sectores no tienen claridad de la importancia de
su trabajo dentro de la visin y misin de la institucin y la inexistencia de
procesos de reevaluacin constante de resultados conjuntos.
Hoy se habla de un modelo de liderazgo de alcance pleno51 que involucre la

mayor parte de los estilos y factores relacionados con el liderazgo, dando gran
nfasis al criterio del liderazgo transformacional, acentuando la educacin y el
conocimiento como herramienta primaria para modificar y mejorar los
elementos esenciales para un liderazgo positivo, entre estos aprender a
comunicarse con asertividad, por lo que es comn encontrar seminarios
orientados a saber escuchar.
Segn Burley-Allen, todos los seres humanos se mueven constantemente en

tres niveles de escucha, segn el grado de concentracin y sensibilidad que se
tenga. As, se puede pasar de un nivel tres caracterizado por estar ms
interesado en hablar que escuchar, al nivel dos que es or sonidos y palabras
sin escuchar realmente y esto produce tergiversaciones de la informacin en
forma peligrosa, hasta el nivel uno ptimo que es la escucha activa, eficaz, en
la que se pone toda la intencin y pensamiento para entender el mensaje.
Segn el nivel de escucha en que se encuentre, as ser la percepcin del
mensaje y su entendimiento, permeado por filtros, prejuicios, mitos
culturales, situaciones afectivas, hasta problemas fsicos como la fatiga, ruidos
exteriores o enfermedad.
25
de la Salud ASCIME
Seala Bateman y Snell que las grandes corporaciones estn invirtiendo en

seminarios para fomentar tcnicas de escucha basados en la reflexin, lo que
redunda en mejores relaciones laborales y, por ende, incide en la eficacia de
las empresas. Sintetiza de esta forma las tcnicas recomendadas:
1- Encontrar un rea de inters en la conversacin.

2- Juzgar el contenido, no la envoltura.
3- Alto al fuego, no reaccionar emocionalmente, esperar a comprender bien el
mensaje.
4- Escuchar las ideas.
5- Ser flexible.
6- Resistir la distraccin.
7- Ejercitar la mente.
8- Mantener la menta abierta a nuevas ideas y oposiciones.
9- Capitalizar la velocidad del pensamiento para analizar el mensaje que est
recibiendo.
10- Cultivar la escucha. Ejercitarse es indispensable. Tratar de escuchar cosas
que no revisten inters para la persona y tratar de extraer lo mejor de eso
es difcil, pero los beneficios superan los costos.
El filtrado de la informacin de los niveles superiores a los inferiores causa

prdidas sustanciales de informacin que entorpecen los resultados
esperados y, para concluir, se exponen las estimaciones de la mayora de los
autores respecto de la comunicacin descendente, que impacta en sus
porcentajes de prdida de la informacin y que afectan finalmente el
resultado y compromiso deseado en los seguidores.
26
de la Salud ASCIME
Las nuevas tendencias van encaminadas a la denominada administracin de

libro abierto, consistente en la prctica de los lderes o administradores de
abrir los canales de comunicacin con todos los niveles de la organizacin
para compartir informacin vital que antes estaba destinada solo a los altos
mandos. Esta informacin debe incluir metas financieras, presupuestos,
pronsticos y todo dato relevante del desempeo y perspectivas de la
organizacin, en sntesis transparencia administrativa.
2.3. Inteligencia emocional
La vida es una comedia para los que piensan y una tragedia para los que
sienten. Horace Walpole Se cita la frase anterior para introducir el tema de la
inteligencia emocional desarrollado por Daniel Goleman a partir del ao 1995
y que hoy tiene un alto impacto en los nuevos conceptos de liderazgo y la
27
de la Salud ASCIME
gerencia efectiva, as como en la tendencia de implementacin de nuevos

modelos alternos de resolucin de conflictos.
Se parte de dos situaciones concretas del ser humano: pensamiento y

emociones.
Segn Goleman, se poseen dos mentes, la que piensa y la que siente. Los
sentimientos y los pensamientos son dos experiencias relacionadas
directamente con otras facultades del ser humano, envuelven pasin y
valores, entre otros.
Pero, tanto los sentimientos, como los pensamientos, no se dan uno sin el
otro. La mente racional ha sido relacionada con el hemisferio izquierdo del
cerebro humano. Es consciente, reflexiva, capaz de analizar y meditar, utiliza
la lgica, es estructurada y objetiva. La mente emocional est relacionada con
el hemisferio derecho del cerebro humano. Es impulsiva, poderosa, ilgica,
desestructurada, imaginativa e intuitiva, entre otras muchas otras
caractersticas.
Lo esencial es que cuando ambas mentes estn en armona no hay problema y

el ser humano experimenta experiencias satisfactorias. Pero cuando se
introducen elementos como la pasin, la balanza se inclina provocando que la
mente emocional domine y aplaste la mente racional.
Todo ser humano tiene un temperamento. As como se recibe una educacin

primaria en el hogar, se reciben lecciones emocionales desde nios, las cuales
condicionan para ser ms expertos o unos completos ineptos en la base de la
inteligencia emocional.
28
de la Salud ASCIME
Goleman cita a Aristteles en cuanto a la tica de Nicomaco y dice:

Cualquiera puede ponerse furioso eso es fcil. Pero estar furioso con la
persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el
motivo correcto, y de la forma correcta eso no es fcil.
En sntesis, la inteligencia emocional se adquiere de la educacin. Es posible

crear rutinas para promover aptitudes esencialmente humanas, como lo es
tener conciencia de s mismo, el autodominio, desarrollar la empata, el arte
de escuchar, resolver conflictos y cooperar.
Ya se habl antes de la importancia del comportamiento carismtico del lder,

que es ni ms ni menos experiencia, conocimiento y pericia y dentro de estas
resulta vital su inteligencia emocional. No es posible pensar en un liderazgo
positivo de un equipo de trabajo en manos de un lder inepto en sus
capacidades de gobernar sus propios pensamientos y emociones y
proyectarlas a sus seguidores.
Se vive inmerso en el conflicto porque esta palabra que a muchos les disgusta
remite a una situacin real. Un conflicto no es ni bueno ni malo porque
dependiendo de la forma como se maneje es una fuerza transformadora y
modeladora de cambio.
Impresionan los resultados del estudio de Contreras et al56, pues se evidencia

por medio de la encuesta realizada la urgencia de evitar riesgos psicosociales
en el sector salud. Los lderes deben contar con habilidades para relacionarse
con las personas, posicionado por los encuestados como requisito nmero
uno en el perfil ideal de un jefe. Luego, le siguieron aspectos como la
comunicacin, la posibilidad de resolver conflictos, tener valores ticos,
compromiso, inspirar respeto, confianza y generar tolerancia dentro del
grupo. En este estudio se determina adems una tendencia a nivel de
29
de la Salud ASCIME
jefaturas en el sector salud a no definirse un estilo de liderazgo real. Los

encuestados perciben en sus lderes o jefes conductas confusas,
impredecibles, difcil temperamento, inflexibles, extremistas y testarudos y
para concluir adicionaron como adjetivos comunes los trminos de rgidos y
fastidiosos. No cabe duda de que este tipo de conclusiones evidencian crisis
en el clima organizacional de una entidad, dirigida por lderes con estas
calificaciones tan negativas.
En cuanto al lder, es indispensable que desarrolle a travs del conocimiento y

la capacitacin los componentes indispensables para la inteligencia
interpersonal que Goleman detalla de la siguiente manera:
1- Capacidad de organizar grupos: es esencial esta habilidad en el lder e

implica esfuerzos iniciadores y coordinadores de una red de personas. Este
talento se puede observar en directores de teatro, oficiales militares, en los
coach de diversos equipos deportivos.
2- Negociacin de soluciones: es el talento para ser mediador, prevenir

conflictos o resolver aquellos que ya han estallado. Hoy existen estrategias
como las de William Ury57 que permiten al lder capacitarse para enfrentar
de mejor forma los conflictos que surgen en las relaciones laborales.
3- Conexin personal: es el desarrollo de la empata y la conexin con sus

colaboradores. Esto permite al lder participar en un encuentro, reconocer
y responder adecuadamente a los sentimientos y las preocupaciones de las
personas, ideal para el trabajo en equipo.
4- Anlisis social: es la capacidad que desarrolla el lder para detectar y

mostrar comprensin con respeto a los sentimientos, los motivos y las
preocupaciones de sus seguidores.
30
de la Salud ASCIME
Para ser lder se requieren seguidores y para ello se deben crear redes,
construir relaciones. Como sealan Lussier y Achua, el xito reside en la
aplicacin de principios ticos para crear un factor indispensable entre los
miembros de un equipo, es decir, la confianza. Aqu se analiza el tema
importante de los valores congruentes entre el lder y los miembros de su
grupo. En el caso de este estudio, un proceso quirrgico debe ejecutarse
como equipo de trabajo y conlleva un elemento todava ms complejo que el
simple manejo organizacional: se tiene en las manos la vida y la salud de las
personas, donde los principios ticos deben alcanzar su ms alta expresin.
2.4. Valores congruentes
Se ha visto a lo largo de este captulo que el tema principal del lder y su

relacin con los seguidores es la influencia que este ejerza para lograr un
objetivo. De alguna manera, cuando el lder construye redes organizacionales,
desarrolla un poder, el cual en s mismo no es ni malo ni bueno, lo que
importa es qu se hace con ese poder y la capacidad de generar respeto y
confianza en los miembros de su grupo.
Decir la verdad y ser transparente con sus seguidores, hacer las cosas
correctas en forma correcta, aunque no se quiera, son las claves para el xito
de un lder y actualmente se encuentra en los textos consultados de liderazgo
y entre estos el de Lussier y Achua, quienes dedican captulos enteros al
desarrollo de la tica y los valores del lder hacia su grupo. Los autores sealan
al respecto:
El poder por posicin se deriva de la alta gerencia y se delega en forma

descendente por la cadena de mando. As, las personas en la cima de la
31
de la Salud ASCIME
organizacin gozan de ms poder que quienes estn al fondo de la misma. El

poder personal se deriva de los seguidores con base en el comportamiento del
lder. Todos los gerentes disfrutan del poder de posicin, pero pueden o no
tener poder personal. Quienes no son gerentes no poseen poder por posicin,
pero pueden contar con poder personal.
De alguna manera, los jefes siempre tendrn ese poder por posicin, pero lo
importante ahora en las nuevas tendencias del enfoque del liderazgo es la
habilidad de influenciar a las personas a travs del poder personal,
encaminndose a ese liderazgo transaccional y transformacional del que ya se
habl.
Siguiendo las teoras de Bass, Contreras et al59, aunque el liderazgo sea un

fenmeno universal, no cabe duda que la cultura, los valores, las creencias y
las normas e ideales propias de una idiosincrasia inciden directamente en la
forma de ejercer el liderazgo, las metas trazadas, las estrategias diseadas
para alcanzarlas y la percepcin por parte de los seguidores de su lder.
Concluyen Contreras et al que, por ejemplo, en Amrica Latina existe una

evitacin total a la incertidumbre y una resistencia al cambio; es un aspecto
cultural y por tanto incide en el modelo de liderazgo seguido. En materia de
administracin pblica conlleva a un liderazgo de tipo autocrtico. La gente
quiere que le digan qu hacer, no se ha fomentado la creatividad y por ello las
estructuras verticales de mando son la tnica en las instituciones pblicas.
El clima organizacional pareciera ser la clave para introducir modelos de

direccin basados en un liderazgo ms integral. Es ms difcil pensar en
cambiar toda una cultura. Se trabaja con subculturas que difieren entre s, en
razn del grupo social, etnia, religin, educacin, entre otros y el clima
organizacional se refleja en una situacin contextual en el tiempo con ms
32
de la Salud ASCIME
posibilidad de ser influenciado por modelos de administracin y la

introduccin de nuevos estilos de liderazgo y capacitacin.
La congruencia de valores entre el lder y sus seguidores es una cuestin

central para influir efectivamente en los esfuerzos y desempeo del equipo de
trabajo, incluyendo la satisfaccin de los empleados y su compromiso en la
gestin. La congruencia de valores significa que debe existir similitud entre los
valores, creencias y metas de los miembros del equipo y su lder para la toma
de decisiones. El equipo de trabajo debe funcionar como una unidad y poder
estar de acuerdo con el establecimiento de estrategias y prioridades.
No en vano se encuentran hoy mltiples estrategias corporativas que incluyen

prcticas de alineamiento de valores en la empresa, ajustando los valores
organizativos y los valores de sus empleados tales como aptitudes sanas en el
trabajo, integridad, honestidad, humildad, puntualidad entre muchos otros.
Estas polticas de ajuste de valores organizacionales y los individuales ha
mostrado tener incidencia en la reduccin de conflictos, la politizacin en la
toma de decisiones, as como una mejora en el compromiso, la rotacin de
personal y la satisfaccin de los empleados. Se ha concluido en estos estudios
que no es posible que un lder con valores controvertidos tenga una influencia
positiva y ejemplar hacia sus seguidores.
Uno de los problemas bsicos del sector salud es que una institucin como un
Hospital, por ejemplo, no tiene un fin nico que sea medible con facilidad.
Hay mltiples influencias internas y externas que por supuesto tienen un
impacto significativo en la direccin y la gestin, sin entrar aqu a analizar el
factor de las limitaciones legales ya introducido y que se desarrollar en un
subcaptulo aparte. Dentro de los procesos hospitalarios, el lder
necesariamente debe no solo comprender la llamada dimensin intersectorial
de salud. Esto significa que la salud se convierte en un objetivo de desarrollo
33
de la Salud ASCIME
social y econmico, orientado a buscar transformaciones sociales amplias con

gran impacto en los seres humanos. Se requiere, entonces, establecer
polticas de control de riesgos, plantear objetivos basados en la equidad,
efectividad, eficiencia, accesibilidad, participacin social, articulacin
intersectorial y cooperacin, no solo interna sino tambin externa.
De la poca documentacin existente sobre este tema, se encontr un informe

del taller de Desarrollo de liderazgo para fortalecer la gerencia y el papel de
la enfermera en los servicios de atencin primaria y supervivencia infantil,
que confiere a los profesionales en Enfermera un papel preponderante para
motivar el cambio por ser un gremio muy amplio y estar presente en todas las
reas de salud basados en atencin primaria. Estos profesionales mantienen
una mayor conexin entre el paciente, su familia y adquieren mayor
conocimiento de las necesidades crecientes de la poblacin. Es interesante
porque desde esta ptica y desde esa poca definieron un marco de
referencia perfilando al lder ideal como aquellos capaces de:
- Comprender la dimensin intersectorial de salud.

- Orientar y aplicar las polticas nacionales de salud.
- Analizar las fuerzas polticas existentes.
- Utilizar la informacin para identificar y actuar sobre las reas crticas en
la implementacin de estrategias nacionales y garantizar la salud para
todos.
- Dirigir y motivar a otros grupos y personas en el compromiso conjunto
para la bsqueda de la salud.
- Tener comando y excelencia en su propia prctica.
- Asumir un compromiso real con la comunidad y sus necesidades.
El tema de los valores en materia de salud es un tema primordial para

modelar un estilo de liderazgo efectivo, ya que este tipo de gestin no
lucrativa tiene un impacto social trascendental y como lo dice el juramento
34
de la Salud ASCIME
Hipocrtico, todo inters queda relegado ante la primaca de la vida y la salud

del paciente.
2.5. Responsabilidad social
La corriente conocida como Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha

tomado auge en las ltimas dcadas. Se entiende esta como la superacin de
una visin limitada al inters nico del mejoramiento continuo y la
productividad de la empresa para extender un comportamiento tico firme en
todas sus funciones, enfatizando en la calidad de vida de sus trabajadores. Se
motiva un respeto de las empresas hacia los derechos humanos, la
sostenibilidad y al favorecimiento del capital social, sustentado en la
confianza, compensacin, la conducta tica y el comportamiento cvico
favorecedores del desarrollo social.
La comprensin de la tica en este contexto de la Responsabilidad Social

Empresarial, refiere al conjunto de actividades y prcticas de las empresas que
son juzgadas como correctas o incorrectas por la sociedad, an sin estar
escritas en la ley.
Lo interesante del liderazgo efectivo es el compromiso de las empresas para

lograr altos estndares de salud y bienestar de sus empleados. Se habla de
clima organizacional y salud ocupacional, temas que tambin han sido
analizados por la Organizacin Mundial de Salud.
Los estilos de direccin y liderazgo involucran una serie de comportamientos

que ejercen algunos individuos en su condicin de lderes sobre otros
subalternos, colaboradores o seguidores, en virtud de la posicin que ocupen
en la organizacin y que de alguna manera ejercen poder legitimado por su
35
de la Salud ASCIME
misma posicin. Hoy se exige de los lderes enmarcar su funcin dentro de los
lineamientos de la responsabilidad social.
Los comportamientos del lder afectan a su vez positiva o negativamente la

conducta y el aspecto psicosocial del trabajador y en algunos estudios se han
establecido incluso indicadores de riesgos psicosociales para implementar
polticas de salud ocupacional. La Responsabilidad Social Empresarial no
refiere a actividades aisladas de bien social. Refiere a la implementacin de
una estructura integral que involucra a la direccin de la empresa u
organizacin, para la implementacin de estrategias dirigidas tanto al interno,
como al externo de la empresa.
La funcin del liderazgo efectivo dentro de este contexto actual retoma el

concepto de recurso humano y lo transforma como capital social de la
empresa. Los lderes sern responsables de desarrollar una visin de futuro,
fomentar el entusiasmo en sus colaboradores y promover el cambio y la
transformacin social a travs de la materializacin del bienestar laboral y la
consecuente potenciacin de ese capital social.
El clima organizacional como se mencion en lneas atrs es contextual y

temporal. Los cambios dados en la actualidad, denominada poca
postmoderna, afectan todos los rdenes econmicos, sociales y polticos y,
por lo tanto, afectan el mundo organizacional y se estn modificando maneras
de pensar, formas y estilos de vida, quehaceres y actividades de los individuos
tambin. A nivel general se identifican diversas fuerzas impulsoras del cambio:
la tecnologa, la naturaleza de la fuerza de trabajo, las crisis econmicas, las
tendencias sociales y la poltica mundial.
No existen recetas para establecer mtodos de cambio. Cada lder o gerente

deber analizar y disear la mejora organizacional desde un conocimiento
36
de la Salud ASCIME
profundo de su unidad, de sus colaboradores y motivando una comunicacin

de modelo interactivo. Al efecto resulta interesante la cita de Covey que
hacen Prez et al61 que dice:
Por otra parte, Covey (1995) propone como una necesidad, considerar a las
personas en la organizacin exactamente como queremos que ellos traten a
nuestros clientes (p.67). Expresa que se puede comprar el trabajo de una
persona, pero no se puede comprar su corazn ni su mente; en el corazn
estn su lealtad y su entusiasmo y en su mente, su creatividad, su ingenio y
sus recursos intelectuales.
El concepto de clima organizacional proviene de la psicologa

industrialorganizacional y para dar una definicin sencilla se dice que es la
percepcin o apreciacin que desarrollan las personas de sus realidades en el
trabajo. Esta percepcin, como un fenmeno socialmente construido, surge
de la interaccin de lderes-individuos-grupo-condiciones de trabajo.
Este enfoque de Responsabilidad Social Empresarial ha hecho que se

implementen tanto a nivel de empresas privadas como de instituciones
pblicas, encuestas y mecanismos diversos para medir el clima organizacional,
porque est comprobado que el clima organizacional y la satisfaccin laboral
influye directamente sobre los resultados de la organizacin y la capacidad de
formar equipos de trabajo positivos.
Este tema resulta trascendental para el tipo de servicio que se brinda en el

hospital. Un proceso quirrgico envuelve muy diversos sectores para su xito
y calidad. El clima organizacional debera ser ptimo para no agregar otros
factores de estrs a los diversos equipos de trabajo, donde la figura del lder
vuelve a retomar un papel preponderante.
37
de la Salud ASCIME
Como se concluye de varios estudios, el clima laboral ejerce un impacto

importante sobre las creencias, los estados emocionales y las conductas de los
trabajadores, afectando no solo la calidad de su desempeo, sino tambin su
nivel de compromiso y su bienestar psicolgico.
38
de la Salud ASCIME
3. EL LIDERAZGO COMO PROCESO Y LOS PODERES DE DIRECCIN
En este captulo se ha realizado una revisin de los diferentes conceptos

desarrollados en torno al liderazgo. En un inicio, el estilo de liderazgo se enmarcaba
desde un plano meramente conductual del lder, hasta los conceptos de los
modelos transaccionales y transformacionales expuestos, que como se analiz, en
sntesis no se excluyen entre s. Sin embargo, en los textos ms recientes, el
liderazgo ya no se estudia como un tema en s mismo, sino inmerso dentro de lo
que se ha denominado El proceso del pensamiento estratgico, asunto
fundamental para desarrollar mayor eficiencia y productividad en cualquier rea y
principalmente para el desarrollo de equipos de trabajo multidisciplinarios,
alineados y sostenibles.
Dentro de estas teoras, el liderazgo se enfoca como un proceso en s mismo.

Robert explica el significado del trmino proceso, comenzando por definir el
trmino concepto, que lo simplifica como una idea o premisa que explica un
cierto fenmeno o comportamiento y da los siguientes ejemplos:
La fuerza motivadora.
reas de excelencia.
Control de la caja de arena, todo el entorno que rodea a la empresa y en este
caso a la institucin, las polticas de salud, la medicina privada, etc.
Competencia discreta. Los cdigos de tica y valores se ven envueltos en este
tema concreto de la salud pblica.
Tomando en cuenta estos conceptos, define proceso como la amalgama de varios

conceptos o pasos, dentro una secuencia lgica que permite que una persona utilice
estos procesos con ms efectividad, sea proceso es una serie de conceptos
codificados.
39
de la Salud ASCIME
Identifica este autor dos tipos de procesos: duros y suaves. Curiosamente, los
procesos duros son definidos como los ms fciles de codificar, pues se detectan
con facilidad y la secuencia de pasos lgicos que requieren para su anlisis se
pueden dibujar, trazar y manejar por diagramas de flujo. Dentro de estos procesos
duros, presentes en toda organizacin, estn los requerimientos de inversin de
capital, procedimiento de reclutamiento de personal, reportes de quejas de
clientes, protocolos de compras, etc.
Los procesos suaves ocurren en las mentes de las personas y son un reflejo de su
pensamiento. La idea es que un verdadero lder pueda precisamente alinear a sus
grupos de trabajo y a travs de sesiones de trabajo y la interaccin de todos, se
pueda trasladar ese pensamiento individual y codificarlo como un proceso de
pensamiento crtico que oriente la estrategia por seguir en la organizacin.
Generalmente pueden usarse modelos de otras organizaciones, incluir opciones

estratgicas, escenarios y entradas estratgicos; pero, sobre todo, nos ayudar a
definir hacia dnde uno se dirige y cules sern las cuestiones crticas inmediatas,
mediatas y futuras.
Dentro de esta misma corriente se ubica Carrada Bravo, quien realiza un

interesante anlisis sobre el liderazgo mdico en el sistema de salud de Mxico y
concluye que precisamente el problema principal de la falta de liderazgo dentro del
sector salud ya no solo responde al hecho de estar enmarcado en un sistema
pblico o no. Se trata de que no se haya fomentado la capacitacin en estos temas
tan en boga hoy, predominando una conducta autocrtica de los lderes, basado en
lo que l denomina el poder formal derivado del simple nombramiento de un
cargo de jefatura.
40
de la Salud ASCIME
Como modelo para ponderar ms adelante los resultados de la investigacin, se

toma precisamente lo dicho por Carrada Bravo en cuanto a que dentro de la
ejecucin efectiva de un liderazgo deben ubicarse cinco poderes de direccin
bsicos y que pueden medirse por su impacto en toda organizacin, ya que todo
lder necesita seguidores, poder de arrastre y convencimiento. Sin esto no hay
liderazgo. Estos poderes indispensables los resume y pondera de la siguiente
manera:
Poder experto: es la experiencia del lder, su capacitacin y conocimiento que

los colaboradores no tienen. A este se le asigna un valor dentro de las
cualidades del lder del 40%, lo que da idea que es fundamental y obtenible a
travs de la educacin. Este poder junto con el poder legtimo, que es el
nombramiento, valorado en tan solo un 10% van a sumar el 50%.
En un mismo plano ubica poder para recompensar que es parte de la
motivacin de sus colaboradores; el poder coercitivo, capacidad de sancionar y
el poder referente, basado en el deseo del colaborador de identificarse con su
lder. Estos tres poderes estn fuertemente ligados a las relaciones humanas
armnicas y cordiales, condicionadas por factores tan delicados como los
sentimientos y las actitudes, que en conjunto se les asigna por su importancia
un 50%.
Esto da una idea del papel preponderante de la capacitacin y de la inteligencia

emocional de un lder, desarrollado antes en el apartado 2.2.3. Para mayor
ilustracin, en el grfico siguiente se detalla cmo funcionan, se interrelacionan y se
ponderan estos poderes de direccin dentro de un proceso de liderazgo positivo y
efectivo. Se observa como el poder del cargo o poder formal o legtimo, como se
le quiera llamar, representa tan solo un 10% del poder de direccin. No basta
sentirse jefe para ser lder.
41
de la Salud ASCIME
En este contexto, se concluye que una definicin muy acertada sobre el liderazgo,
es la que cita Carrada Bravo en relacin con la definicin dada por Kotter JP,
profesor de la escuela de negocios de Harvard, quien lo define as:
Es una serie de procesos destinados a crear una organizacin nueva o modificar la

ya existente, adaptarla a las circunstancias cambiantes del entorno. El lder
visionario define cmo debe ser el futuro, luego conduce a las personas de acuerdo a
esta visin y las inspira para hacerla realidad, a pesar de los obstculos.
Estos procesos se muestran de seguido en un cuadro en donde se puede analizar

como procesos principales: a) la coordinacin interinstitucional, b) el monitoreo del
entorno, c) el diseo y capacitacin y d) la evaluacin integral, entendida esta como
la evaluacin de la demanda, oferta, procesos, resultados y desempeo.
42
de la Salud ASCIME
Dentro de estos grandes procesos la visin, la misin y el poder, que ya se refiri

antes es requisito indispensable para el ejercicio de ese liderazgo.
Deben tenerse objetivos muy claros para el desarrollo organizacional y

planificacin, donde los elementos del capital de trabajo estn definidos por:
capacidad y autoridad para delegar, definicin de responsabilidades, rendicin de
cuentas y el trabajo en equipo, entendido como equipos de trabajo encaminados
como herramientas de gestin efectiva.
43
de la Salud ASCIME
4.- EL PROCESO DE LIDERAZGO A LA LUZ DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE:

SINERGIA
La era actual de cambio constante, no solo tecnolgico, sino del acceso a la

informacin, plantea un reto importante a toda organizacin: cmo sobrevivir ante
tanto cambio. Se vio en el captulo I que el sistema de salud est concebido como
un derecho universal, irrenunciable y de primera necesidad a cargo del Estado como
derecho humano. Esto quiere decir que dentro de toda misin y visin institucional,
el tema de la sostenibilidad debe incluirse como tema central.
Senge define el pensamiento sistmico como la quinta disciplina , referido a la

necesidad de ver los procesos en su conjunto y a la vez en todas sus partes. Segn el
autor, el elemento primordial para que una empresa o institucin sobreviva a los
cambios actuales y a los futuros que se dan cada vez ms rpido es constituir a
las organizaciones en constantes entes de aprendizaje e introduce cinco aspectos
que l denomina disciplinas, es decir, requisitos indispensables en cualquier
planteamiento estratgico dentro de un pensamiento sistmico.
Cada da es ms comn ver que los diversos estudios en torno al liderazgo

introducen como elementos esenciales para su desarrollo temas de la psicologa
cognitiva. Con el caso de la inteligencia emocional, ya se analizaron los elementos
del feedback, la retroalimentacin a travs de los nuevos modelos de
comunicacin interlocutoria y temas de la Teora de Sistemas. La teora del
pensamiento sistmico que seala este autor como una disciplina personal
indispensable del lder, integra las dems disciplinas que por su importancia se citan
y que estn ntimamente relacionadas con el concepto de sinergia enfocado en el
aprendizaje para el trabajo en equipo. El autor la define como el proceso de
alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados
planificados.
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de la Salud ASCIME
Dentro de la teora introducida, de la organizacin inteligente de 1990, este autor

define cinco disciplinas. Tres las ubica en el plano personal del lder y dos colectivos
referidos a los equipos de trabajo:
Individuales:
a) Pensamiento sistmico: Refiere al paradigma presente en las

organizaciones, de personas interrelacionadas como eslabones de una
misma cadena, con pensamiento lineal. Esta disciplina que el autor llama
quinta disciplina, se transforma en una disciplina integradora de todas las
dems, para ver todas las conexiones que existen entre las partes y el todo,
entendindolas como un proceso de desarrollo ms que como una serie de
instantneas aisladas. Bajo esta perspectiva, muchos problemas de las
organizaciones, obedecen a una visin limitada de los diversos problemas y
ms importante an, de los procesos de trabajo. Esta disciplina del
pensamiento sistmico ayuda a los lderes a cambiar sus modelos
mentales, a tener mayor dominio de s mismo, y a crearle responsabilidad
de su propio destino y no buscndolo en factores externos, introduce un
cambio de perspectiva o enfoque.
b) Dominio personal: Esto es la maestra personal, aqullas personas que

logran gran madurez y auto-conocimiento, pudiendo aceptar los
comentarios y opiniones de los dems para modificar su modelo y
representacin del mundo. Buscar el perfeccionamiento, ms que la
perfeccin y pasar de las culpas y las acusaciones, al proceso de
compromiso y responsabilidad compartidas.
c) Modelos mentales: Supuestos e imgenes arraigados en nosotros, que

moldean la forma en que percibimos las cosas. Esta disciplina es volver el
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de la Salud ASCIME
espejo hacia adentro, indagar, aprender, manejar las emociones propias y

saber interpretar y manejar las de los otros, es cultivar el intelecto. No hay
nada ms grave que ser presos de nuestros propios pensamientos y
costumbres.
Colectivas:
a) Visin compartida: Es la disciplina para adquirir la habilidad de construir un

propsito y una identidad de la organizacin, que sea capaz de inspirar la
consecucin de metas propuestas. Hay que promoverlo incorporando el
pensamiento sistmico, visualizar procesos de cambio en lugar de cambios
abruptos, pequeos e instantneos.
b) Aprendizaje en equipo: Ya se dijo que el pensamiento sistmico se

convierte en el componente integrador de todas estas disciplinas, es la
sensibilidad que permite ver las estructuras que subyacen a situaciones
complejas y comienza con la prctica del feedback o retroalimentacin
entre colaboradores y jefaturas, que permite reforzarse, equilibrarse y
modificarse. La clave de este pensamiento sistmico esta en hallar el punto
clave o palanca, donde los actos y modificaciones de estructuras pueden
conducir a mejoras sustanciales, empezando por construir una
organizacin con capacidad de aprendizaje y una visin que se convierta en
vocacin. Este aprendizaje en equipo, est ntimamente ligado al concepto
de sinergia, que es el proceso de alineacin del equipo de trabajo. Cuando
un equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se
armonizan, hay menos desperdicio de energas y la toma de decisiones es
responsabilidad del equipo.
Todos estos modelos tienen como base principal el aprendizaje continuo y la

capacidad de adaptacin de los miembros del equipo. Como dice el dicho quien no
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de la Salud ASCIME
cambia con el cambio, el cambio lo cambia. Se requiere, entonces, una reingeniera

de los procesos de liderazgo, introducir capacitacin es el elemento principal, tanto
a nivel tcnico, como de inteligencia emocional de las personas que ocupan u
ocuparn cargos de jefatura y direccin.
Tal y como sealan estos autores Senge y Carrada Bravo, se debe empezar por
preguntarse: por qu se hace lo que se hace? y Por qu se hace como se hace?
Estas interrogantes son el inicio en ese proceso de interiorizacin en los
fundamentos de los procesos de trabajo. La capacitacin a que refieren estos
autores, es un trmino que se usa en forma distinta a la simple actualizacin. Se
trata de un aprendizaje continuo en equipos de trabajo.
En la funcin del lder hacia la alineacin de equipos de trabajo, el pensamiento

sistmico es la disciplina que ayudar a crear la sinergia, que da las dimensiones del
trabajo en equipo que l define as:
Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el

potencial de muchas mentes para ser ms intensas que una.
Accin innovadora y coordinada.
El equipo que aprende, ensea a otros equipos.
Aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dilogo, el convencer y
dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las
decisiones que se deben tomar.
Disciplina del aprendizaje en equipo: dilogo y cooperacin.
Como seala Senge: El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de

experimentacin, no se puede experimentar sin correr riesgos. Hay que encontrar el
equilibrio entre el cambio y los valores tradicionales que continan sirviendo que a
lo sumo necesitan una actualizacin.
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de la Salud ASCIME
En este nuevo enfoque se retoma el tema del dilogo como herramienta vital, el
denominado feedback. La motivacin es uno de los ejes centrales para la
consecucin de equipos de trabajo sostenibles y el cambio colectivo de modelos
mentales enfrascados en lo que llama Senge la crcel del pensamiento lineal; un
eslabn perdido en el manejo de equipos de trabajo que se llama la prctica,
relacionada con el proceso de aprender a practicar el dilogo para el aprendizaje en
conjunto.
Como condiciones de dilogo y creacin de motivacin en la alineacin de equipos

de trabajo debe partirse primero por:
a) Suspender los supuestos o lo que se comprende como supuestos. Eliminar juicios

a priori.
b) Todos los participantes deben verse como colegas.
c) Se requiere un lder facilitador que mantenga el contexto del dilogo, mediador
persuasivo.
Como se aprecia, de nuevo se pone sobre el tapete que el tema central para lograr
alinear equipos de trabajo y dirigirlos como lderes en el concepto de sinergia es la
inteligencia emocional del lder. No en vano el modelo de Carrada Bravo de los
poderes de direccin del lder, pondera con un valor del 50% en el ejercicio de su
funcin, el poder de la personalidad, analizado como actitudes, sentimientos,
habilidades y creencias, que al final definen el poder coercitivo, poder referente, y
poder para recompensar que seala ese modelo.
Ya se mencion, la inteligencia emocional y se cierra el captulo resumiendo sus

principales componentes que segn Goleman son los siguientes:
a) Autognosis: habilidad para reconocer y entender las emociones propias, el estado

de nimo e impulsos propios y como afectan a los dems y a uno mismos. Este
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de la Salud ASCIME
tipo de procedimiento genera en la persona auto-confianza, seguridad y debe

estar a la par un sentido del humor autntico.
b) Autocontrol: es la habilidad de redirigir los impulsos propios, estados de nimo,
los prejuicios y juicios a priori, en sntesis desarrollar un pensamiento crtico. Esto
genera en los colaboradores una imagen de apertura, flexibilidad y confianza
frente a todos los cambios.
c) Motivacin: es la energa interna y tiene que ver con el entusiasmo que se
transmite, como ya se ha dicho antes. El optimismo es vital y hay que
proyectarlo, pero adems hay que inspirarla en los dems miembros del equipo.
d) Empata: es la capacidad de entender las respuestas emocionales de los dems,
habilidad de saber influir en los dems y entrar en su mundo. Tiene que ver con
la capacidad de desarrollar, fomentar y retener el talento humano, tener
sensibilidad inter cultural.
e) Habilidades para relacionarse: es la paciencia en el manejo y fortalecimiento de
redes sociales, entendidas como ligas de intercambio o, crear tendencias de
pensamiento y cambio a travs de la interaccin de los jefes con todos los niveles
de su proceso directivo y la comunicacin interlocutoria entre ambos. Con esto
se consigue influir en las personas, resolver conflictos, se lidera y se construyen
equipos de trabajo sostenibles y participativos.
Segn Carrada Bravo, el papel del nuevo lder-management (lder administrador)

que se requiere para mejorar los sistemas de salud, debe ser el que tiene la
capacidad y el entrenamiento para asumir los siguientes roles que se resumen en
este cuadro; por ello se enfoca el liderazgo ms que como un estilo, como un
proceso.
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de la Salud ASCIME
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Programa de Capacitacin Continua

MODULO 01: Diplomado en Gerencia en Servicios

MODULO 01: LIDERAZGO EN LOS SERVICIOS DE SALUD

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2. ELEMENTOS ESENCIALES PARA EJERCER EL LIDERAZGO

3. EL LIDERAZGO COMO PROCESO Y LOS PODERES DE DIRECCIN

4.- EL PROCESO DE LIDERAZGO A LA LUZ DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE:

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Por favor reenve las respuestas de este examen al correo:

1. DEFINA LIDERAZGO SITUACIONAL

2. CUALES SON LAS SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE LOS ENFOQUES

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A lo largo de la historia y con el paso del tiempo se ha ido modificando la manera de

Sin embargo, con el desarrollo de nuevas tecnologas, los constantes cambios, la

LIDERAZGO EN LOS SERVICIOS DE SALUD

1. ESTILOS DE LIDERAZGO: DEFINICIONES

El tema salud es un derecho considerado universal e impostergable. Asimismo, no

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El liderazgo situacional siempre se va a ejercer en dos ejes: la relacin con las

la produccin. Para un mayor entendimiento se presenta el siguiente grfico,

Para entender mejor an la relacin entre liderazgo y el equipo de trabajo necesario

1.1. Enfoque transaccional

El enfoque transaccional del liderazgo tiene varios elementos predecesores

Para entender mejor este enfoque se cita a continuacin a Ayoub Prez: El

Este tipo de enfoque de liderazgo tiene varias situaciones difciles de alcanzar

En un primer plano, para poder establecer un sistema de intercambio de

manifiesto una situacin concreta: no todos los miembros de un equipo

Segn Ayoub Prez39, la teora de intercambio desarrollada por la Leader-

en forma cercana con esos grupos, integrando as un grupo que no puede

Existen situaciones contextuales dentro del sistema hospitalario que obligan a

Hernndez Jimnez analiza la aplicacin de estos enfoques de liderazgo

1.2. Enfoque transformacional

En la bibliografa encontrada para desarrollar el tema del liderazgo, se ha

La nueva corriente de anlisis del liderazgo se centra en su aspecto visionario

Esta situacin no escapa al sector pblico. Es tema central de los medios

La crisis mundial puso en el tapete, sobre todo en Estados Unidos a nivel de

Si bien el carisma se ha considerado como un don o una cualidad

a) Modelar un sistema de roles a emular.

El liderazgo carismtico toma relevancia adems porque en pocas de crisis o

apto de seguir porque permite al lder adaptarse a diversos estilos de

El liderazgo carismtico as considerado, da paso al enfoque transformacional,

Existen diversas definiciones del enfoque transformacional. Todas confluyen

El liderazgo transformacional est basado adems en un modelo cognitivo, el

En sntesis se puede concluir que: En definitiva el liderazgo transformacional

Hernndez Jimnez identifica como elementos base de este liderazgo

En conclusin, no se puede excluir un liderazgo transaccional ni un enfoque

En materia salud es ms delicado buscar ese punto medio de liderazgo

En el Seguro Social no se encontraron estudios recientes sobre este tema de

estudios ya existentes de esas fechas. Por ejemplo, las conclusiones que

Sin embargo, el liderazgo autntico implica el reunir ideas y sugerencias

Como se aprecia, estos conceptos en realidad muestran un problema de

2. ELEMENTOS ESENCIALES PARA EJERCER EL LIDERAZGO

En este captulo se han analizados los diversos estilos de liderazgo, caracterizados

La conducta humana es muy compleja y ha ocupado la atencin permanente