Trabajo de Calidad

Universidad
Jurez Autnoma
De Tabasco
Divisin Acadmica de
Ciencias Econmico
Administrativas
Administracin estratgica
(Hoshin Kanri)
Asignatura:
Administracin de la
calidad
Catedrtico: M.A.
David Gustavo Prez
Ballinas
6 Semestre Grupo:
C
Integrantes del
equipo 7:
Susana del
Carmen May
Fernndez
Nancy eloisa
Alcudia Hernndez
Pedro Luis Martnez
Garca
Administracin estratgica (Hoshin
Kanri)
Contenido
INTRODUCCIN.........................................................................................3
7. ADMINISTRACION ESTRATEGICA (HOSHIN KANRI).................................4
7.1. Antecedentes y fundamentos de la administracin por directrices
APD-.......................................................................................................4
7.2 La APD como elemento esencial dentro de la administracin por la
calidad total...........................................................................................6
7.3 La planeacin estratgica como insumo de la APD........................8
7.4 El proceso de establecimiento y despliegue de las directrices de la
empresa.................................................................................................9
7.5 Diagnostico presidencial y evaluacin de procesos de
APD...11
Conclusin..............................................................................................21
Bibliografa
..22
Cuestionario............................................................................................23
2
Kanri)
Introduccin
HOSHIN KANRI
La gestin hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los

miembros de una organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar
rpidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compaa e integra la
gestin estratgica con la gestin operativa; para esto liga los hoshin (objetivos)
de la alta direccin con otros hoshin de menor jerarqua, en un proceso de
despliegue en cascada que llega hasta la gestin cotidiana.
Por su naturaleza integradora, el mtodo puede tomarse como un marco para la

gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga
fcilmente lo estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se
motiva a la gente se planifican los cambios y se controlan los resultados.
Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como los objetivos menores que
se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin.
Los hoshin son generalmente cualitativos.
Por haber nacido en el Japn, no sorprende que la gestin hoshin kanri se aplique
en la mayora de las empresas japonesas orientadas a los mercados externos,
incluyendo sus subsidiarias dirigidas por personal extranjero.
La gestin hoshin mejora la administracin por objetivos o por directrices; ambas

son tcnicas que aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la
responsabilidad de alcanzarlas entre los miembros de la organizacin.
La APD parte de un acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos
de los cuales se harn responsables, acordando las metas, sus formas de
medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas especficas, toma de
decisiones participativa, y retroalimentacin del desempeo.
3
Kanri)
7. ADMINISTRACION ESTRATEGICA (HOSHIN KANRI)

7.1. Antecedentes y fundamentos de la administracin por
directrices APD-
El proceso Hoshin se desarroll en Japn durante los aos 60 a partir de prcticas

de gerencia de gestin de la calidad en la Compaas Bridgestone Tire, Toyota,
Nippon Denso, Komatsu, y Matsushita. Fue influenciado fuertemente por el
Planificar-Hacer-Comprobar-Corregir del ciclo Deming, la Gerencia por Objetivos
de Peter Drucker, el nuevo concepto divisional de General Motors, y las
conferencias del Dr. Juran sobre gerencia general. El trmino Hoshin Kanri se
acept extensamente en Japn en mediados de los aos setenta. A finales de los
aos 70 la experiencia acumulada en la industria haba sido destilada en una
formalizacin de los principios, y aparecieron los primeros libros en el tema. El
primer simposio sobre HK fue llevado a cabo en Japn en 1981, y en 1988 la
asociacin japonesa de estndares public una serie de trabajos que se ocupaban
de las prcticas del HK. Durante los aos 80, el concepto se salt a los E.E.U.U.
Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, y Xerox
comenzaron a implementar sus propias versiones de ejecucin del HK.
Definicin
"Hoshin Significa Objetivos o Direcciones, mientras que Kanri significa control o

administracin. De manera que en esencia Hoshin Kanri significa administracin
de polticas o administracin por objetivos"
La APD se define como las actividades llevadas a cabo con la cooperacin de

toda la empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos
establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan de gestin a corto plazo,
basndose en los fundamentos del Hoshin.
Elementos de la APD
1.-Enfoque basado en el ciclo Deming.

2.- Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos
estratgicos.
3.- Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y
despliegue de los objetivos anuales.
4.- Basado fundamentalmente en hechos.
4
Kanri)
5.- Formulacin de objetivos, planes y metas.
6.- Concentrarse en unos pocos objetivos crticos.
7.-Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los
resultados de los indicadores de proceso
.8.- Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de los
objetivos individuales y colectivos.
Objetivos de la APD
La APD es un sistema de trabajo cuyos objetivos son:

crear una organizacin capaz de mantener un alto rendimiento y producir
resultados, a travs de:
El establecimiento de planes de gestin de mediano a largo plazo y del

objetivo Anual;
La priorizacin de actividades y recursos;
El involucramiento de todos los miembros de la organizacin, desde los

altos a los bajos mandos, quienes aclaran los objetivos y actividades desde sus
respectivas posiciones;
El enfoque en el ciclo de gestin y el ejercicio de los controles y

seguimiento realizados durante la implementacin de los objetivos
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Kanri)
7.2 La APD como elemento esencial dentro de la

administracin por la calidad total
La APD no es simplemente una herramienta para alcanzar targets anuales, sino

que, tal como sugiere la definicin, Hoshin Kanri es un sistema para crear una
organizacin capaz de lograr una alta performance sostenida. A travs de la
constante implementacin de reformas y continuos KAIZEN para alcanzar los
targets deseados, se espera crear una empresa capaz de producir resultados
continuamente.
Existen varios tipos de sistemas Hoshin (objetivos), y cada uno depende del tipo
de organizacin y escala de la empresa. Para alcanzar los objetivos de mediano a
largo plazo, se traza el Hoshin Anual, que clarifica un ao de actividades
concretas, y se convierte as en el Hoshin de la Compaa. Dentro de ste, se
configura un Departamento de Hoshin o Unidad Hoshin (depende de la forma y
tamao de la organizacin) que va a establecer los planes, objetivos y actividades
para los dems sectores, a fin de obtener los resultados deseados, haciendo
nfasis en los procesos. Con la implementacin del Hoshin Kanri, debemos mirar
hacia la situacin ideal (visin de la compaa y objetivos de mediano a largo
plazo), adoptando medidas para resolver los problemas que se presenten en el
camino, y continuar construyendo un ambiente que siempre est listo para aceptar
nuevos desafos.
La APD se basa en el ciclo PLAN-DO-CHECK-ACTION:
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Kanri)
PLAN: Elaboracin de estrategias y planes de accin
DO: Implementacin de los planes
CHECK: Evaluar resultados
ACTION: Tomar las acciones apropiadas
Es el mtodo para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la

elaboracin de estrategias para resolver problemas y planes de accin (PLAN),
implementando estos planes constantemente (DO), y confirmando si los
resultados son como los planeados haciendo una evaluacin (CHECK). Si los
resultados esperados no se alcanzaron, se establecen las medidas para no volver
a su recurrencia. Si se alcanzan los resultados esperados, se procede a la
estandarizacin de los mismos (ACTION).
Proceso para implementar la APD
Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales, el procedimiento es el

siguiente:
1. Se definen las estrategias (actividades bsicas)

2. Se descomponen de acuerdo a la estructura organizacional.
3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas reas de la
organizacin.
7
Kanri)
4. Cada rea determina sus metas.
De esta forma los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la
organizacin descomponindose en cada nivel de jerarqua hasta que alcancen el
punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.
Al definir las acciones se deben de tener en cuenta los siguientes aspectos:
Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera

agradable o ideal hacer.
7.3 La planeacin estratgica como insumo de la APD
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la
amplitud y magnitud de la empresa.
Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades

debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin

de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y
ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las
empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que
esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha
suministrar a los consumidores
La utilidad de la planeacin estratgica se observa en dos directrices: por un lado,

permite determinar, a travs de la definicin de los elementos clave, la direccin
que debe seguir la institucin en sus grandes lneas de accin para el logro de los
objetivos propuestos; y por otro, permite articular la modernizacin presupuestaria
con la modernizacin administrativa al vincular la programacin y Presupuestacin
con la modernizacin institucional y la evaluacin al desempeo.
Los principales insumos del proceso se orientan hacia
Marco normativo
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Kanri)
Se define como el conjunto de polticas pblicas, leyes, reglamentos, normas,
lineamientos y dems disposiciones jurdico-administrativas, que establecen las
atribuciones, responsabilidades y organizacin de las dependencias y entidades
de la Administracin Pblica, as mismo permite delimitar el alcance de las
atribuciones y compromisos del poder ejecutivo para ubicar el quehacer
institucional
Anlisis de fuerzas, Oportunidades, debilidades y amenazas
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas
que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de

la competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y
desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y
que estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en
oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y
las aproveche en funcin de sus fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y
que pueden llegar a ser negativos para la misma.
7.4 El proceso de establecimiento y despliegue de las

directrices de la empresa
El establecimiento y despliegue de las polticas debe realizarse de manera

participativa entre las reas, buscando asegurar el alineamiento de todos los
esfuerzos en una sola direccin.
Es decir, si se establece una directriz para elevar las ventas o bajar los costos, en
el proceso de establecimiento y despliegue de la directriz debe definirse cul ser
la contribucin de cada una de las reas de la empresa.
Por ejemplo: "tu objetivo es elevar las ventas en 30 por ciento, y t vers cmo lo
haces". Sin embargo, el proceso de discutirlo entre todos e ir construyendo las
estrategias y acciones para lograrlo e ir definiendo qu tendr que realizar cada
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Kanri)
quien, ser mucho ms efectivo, ya que -en primer lugar- las directrices sern
realistas y contendrn el mtodo para ser realizadas, y adems la planeacin
tendr todo el compromiso de las personas y la cooperacin entre las reas
aseguradas.
Los puntos que se contemplan son:
Resultados del ao anterior, alcances en las directrices establecidas, y en

caso de haber existido desviaciones, sus causas
Revisin del mtodo de gestin y sus indicadores de desempeo
Reclamaciones y quejas de los clientes
Evaluacin de los productos, por parte de los clientes
Poltica de los proveedores
Poltica del Gobierno
Nuevas tecnologas
Considerando los elementos anteriores, y cualquier otro que el empresario crea

necesario, se procede ha elaborar la tabla FODA. En ella se destacan los
aspectos ms relevantes, tanto internamente (Fuerzas y Debilidades) como en el
entorno (Oportunidades y Amenazas).
Considerando la evaluacin FODA y la poltica bsica, deben seleccionarse las

directrices del ao, las cuales buscarn, como se ha dicho, la satisfaccin de los
tres principales consumidores de la organizacin: clientes, accionistas y
colaboradores. De igual forma, es mediante el establecimiento de directrices que
la empresa puede ir enriqueciendo su sistema de gestin y el logro de cualquier
otro gran objetivo.
Pueden distinguirse dos tipos de directrices: directrices

financieras bsicas (ventas y utilidades) y directrices estratgicas (lineamientos
enfocados a alcanzar los objetivos financieros y la satisfaccin de los otros
consumidores de la empresa).
Algunas ventajas al dar direccionamiento a travs del despliegue de polticas,

segn YojiAkao, son:
"Todos saben cmo se relaciona su trabajo con las acciones estratgicas y
operativas del negocio".
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Kanri)
"Establece un despliegue de los objetivos fundamentales del negocio a
travs de estrategias en toda la organizacin, mejorando las relaciones entre las
reas".
"La evaluacin y la retroalimentacin del proceso estn muy bien
estructuradas, lo cual permite una discusin abierta y constructiva". Adems
permite:
1. sumar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la empresa,
2. desarrollar un entorno propicio para la participacin creativa
3. disear mtodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al cliente
interno y externo,
4. crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora.
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Kanri)
7.5.- El diagnostico presidencial y evaluacin del

proceso de APD
Necesidades de la evaluacin
La evaluacin del desempeo organizacional e individual es parte integral y
necesaria del papel del gerente.
Las organizaciones son evaluadas en varias formas por gente diferente: los
clientes las evalan sobre la base de la calidad relativa de sus productos o
servicios; los accionistas las evalan en trminos de ganancia por accin y del
precio de mercado de sus acciones; los empleados la se evalan de acuerdo con
la cantidad de satisfaccin extrnseca e intrnseca que se deriva del ambiente
laboral. En la mayora de los casos, los criterios empleados por la gerencia para
evaluar el desempeo de organizaciones y grupos son claros y objetivos.
Penetracin en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, inters en

inversiones, productividad, prdidas de desperdicios, rotacin y ausentismo del
personal representan slo unos cuantos de "los muchos puntos de referencia
disponibles.
Por otra parte, el desempeo de los individuos no es tan fcil de medir. Rara vez
los criterios son claros u objetivos y frecuentemente, incluyen aspectos nebulosos
como son: iniciativa, actitud, entusiasmo, criterio y creatividad. Sin embargo, a
pesar de los problemas que surgen para evaluar el desempeo individual, se
dedica al proceso bastante tiempo y esfuerzo. Por qu? Por varias razones.
Para empezar, la valuacin del desempeo de un individuo es un elemento

esencial para su motivacin y control. El control administrativo requiere que las
actividades y eventos sean evaluados continuamente, a la luz de la conducta y los
resultados planeados, para que una medida correctiva pueda aplicarse cuando
sea necesario.
Esto tambin es vlido para el autocontrol, el cual requiere que el individuo oriente
y corrija su propia conducta. La finalidad en ambos casos es mejorar el
desempeo actual. En segundo lugar tenemos que la valuacin del desempeo
proporciona una base para recompensar tanto el desempeo mismo como
conductas pasadas. Cuando la valuacin est unida al sistema de recompensas y
castigos de la organizacin, puede convertirse en una eficaz herramienta
motivacional; tambin puede ser un mecanismo motivador cuando se emplea para
estimular la superacin y el desarrollo individuales.
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Kanri)
Tercero, la valuacin del desempeo individual proporciona muchos de los datos
que se requieren para la planificacin de la mano de obra. Para la organizacin, la
valuacin puede convertirse en la base para integrar un inventario de habilidades y
destreza o para identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo de sus
miembros. Para el individuo puede convertirse en la base para que planee su
carrera. Por ltimo -y quiz esto sea lo ms importante de todo, hay firmes
razones psicolgicas para evaluar el desempeo de un individuo.
Cada uno de nosotros tiene una necesidad humana de aprender, crecer y

desarrollar nuestras capacidades; esto slo puede suceder con retroalimentacin
apropiada y un sentido de realizacin y progreso. Tambin tenemos la necesidad
inherente de "saber dnde estamos. Ubicados" en trminos de nuestra
capacidad, y cmo consideran los dems- nuestros esfuerzos. Las valuaciones del
desempeo individual ayudan a satisfacer estas necesidades psicolgicas.
En este punto puede ser til distinguir entre valuacin continua y evaluaciones
peridicas. La primera es un elemento progresivo y esencial en administracin; las
segundas representan adiciones tiles, pero discretas, al proceso. La evaluacin
continua generalmente implica identificar y solucionar problemas, dar consejo y
asesora, modificar tareas y asignaciones, revisar y aclarar prioridades, revaluar la
naturaleza y alcance de la, autoridad delegada, y muchas otras' actividades por el
estilo diseadas para facilitar la coordinacin y el control. La evaluacin continua
del desempeo individual es una parte integral de la labor de un gerente y es
esencial para una administracin eficaz. Sin embargo, la valuacin continua
puede ser en realidad disfuncional a menos que se complete con evaluaciones
peridicas.
Lo agitado de la jornada y las presiones de tiempo pueden hacer que la

administracin no considere al hombre y slo se concentre en el trabajo que est
haciendo; pueden descuidarse el desarrollo de habilidades que no se requieren
para el trabajo inmediato; puede hacer un resumen del desempeo en un
determinado momento.
La aplicacin de evaluaciones peridicas ayuda en gran parte a minimizar estos

peligros. Tambin hay una diferencia bsica entre las revisiones del progreso ms
frecuentemente empleadas para evaluar el desempeo en la APD y las revisiones
ms convencionales empleadas para valuar el desempeo individual global.
Generalmente las revisiones en la APD son peridicas y estn destinadas a
solucionar problemas, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia
objetivos y blancos especficos. Rara vez, si es que llegan a hacerla, los objetivos
reflejan las responsabilidades totales de un individuo (o de un grupo). La revisin
individual tiene el propsito de evaluar el desempeo global de un individuo
durante un determinado periodo.
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Kanri)
Haber poca ayuda para que el individuo mejore su destreza actual; puede haber
una tendencia a concentrarse en los fracasos, a ignorar xitos, a enfrentarse slo
con la debilidad, a descuidar las fuerzas; puede haber una falta de objetividad en
el proceso de valuacin continua, de manera que hay una clara necesidad de
retroceder y hacer un resumen del desempeo en un determinado momento.
La aplicacin de evaluaciones peridicas ayuda en gran parte a minimizar estos

peligros. Tambin hay una diferencia bsica entre las revisiones del progreso ms
frecuentemente empleadas para evaluar el desempeo en la APD y las revisiones
ms convencionales empleadas para valuar el desempeo individual global.
Generalmente las revisiones en la APD son peridicas y estn destinadas a
solucionar problemas, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia
objetivos y blancos especficos. Rara vez, si es que llegan a hacerla, los objetivos
reflejan las responsabilidades totales de un individuo (o de un grupo). La revisin
individual tiene el propsito de evaluar el desempeo global de un individuo
durante un determinado periodo.
LA REVISIN PERIDICA DE LA APD: VALUACIN DEL PROGRESO
El anlisis y la evaluacin del desempeo realizados peridicamente son parte

integrante de cualquier sistema de administracin por objetivos. El propsito
bsico de la revisin peridica es evaluar el progreso individual o de grupo hacia
los objetivos establecidos. Este sptimo paso en el proceso de la APD se
concentra en solucionar problemas y en tomar medidas correctivas. Tambin las
revisiones peridicas del progreso pueden proporcionar insumos importantes en la
evaluacin del desempeo individual global. Las reuniones de revisin pueden
seguir cualquiera de varios formatos diferentes, dependiendo solamente de si la
evaluacin concierne al progreso de un gerente en particular o al de un equipo
administrativo.
Generalmente el individuo y su superior inmediato estn involucrados en

revisiones superior-subordinado. Estas sesiones "uno a uno" se emplean para
controlar sistemticamente el progreso hacia los objetivos del gerente
subordinado. El supervisor puede desempear varios papeles diferentes durante
la revisin, dependiendo de la calidad de la relacin entre l y el subordinado. El
superior puede desempear el papel de un maestro, un instructor o un asesor para
el gerente subordinado; puede ser un portavoz, puede hacer.
Sugerencias, puede asesorar y desempear un papel activo en la solucin de

problemas reales o potenciales con los que se enfrenta su subordinado. Por el
puesto que ocupa, el superior frecuentemente tiene la informacin o autoridad
para tomar decisiones que el gerente subordinado no podra ni siquiera tomar por
su cuenta.
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Kanri)
La revisin superior-subordinado se emplea en todos los niveles de administracin
y es quiz el mtodo ms popular que se emplea hoy da.
Generalmente el gerente, su supervisor inmediato y otras varias acciones

interesadas estn involucrados en revisiones de comisin. Estos individuos
pueden ser miembros de varios departamentos de personal o de niveles
gerenciales altos. Al igual que en el caso anterior, el grupo acta como vigilante y
fuente de recursos. Normalmente los miembros adicionales poseen conocimientos
y destreza especficos que se requieren para ayudar a solucionar algunos de los
problemas que confronta el gerente; en ciertos casos, poseen la autoridad
combinada para solucionar problemas tcnicos y administrativos que van en
contra de lneas organizacionales. Generalmente el empleo de comisiones, para
revisar el desempeo individual, est reservado para niveles administrativos
medios y superiores.
Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados

est involucrado en revisiones de equipo administrativo. La revisin est
destinada a medir el progreso del equipo administrativo hacia la obtencin de 'sus
metas y objetivos. Mientras que los formatos anteriores tienen el propsito de
controlar el desempeo de un individuo, la reunin de equipo est diseada para
controlar el desempeo de un grupo. Los miembros del equipo administrativo
comparten propiedad y responsabilidad de un conjunto comn de objetivos y
trabajan juntos para su consecucin; controlan su propio progreso y son una
fuente colectiva de recursos. Generalmente el enfoque est en solucionar
problemas de manera conjunta y mejorar relaciones laborales. La revisin de
equipo puede emplearse prcticamente en cualquier nivel de la organizacin en
donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo de trabajo. Sin
embargo, para que el enfoque tenga xito debe estar de acuerdo con la filosofa y
estilo del gerente del equipo.
Para que la administracin por objetivos sea eficaz son necesarias revisiones
peridicas del progreso que proporcionan retroalimentacin esencial para las
partes pertinentes, y cierra el circuito entre el desempeo planeado y resultados
actuales; dichas revisiones sirven de vehculo para las siguientes funciones de la
APD.
1. Eliminar los obstculos. Hay varios casos en los que el gerente no ser
capaz de cumplir sus objetivos debido a los obstculos que se le presentan
y que no puede superar. En muchos casos, el gerente identifica el
obstculo, o causa del problema, antes de la revisin y para entonces ya ha
trazado una lnea de accin que le habr de permitir alcanzar los objetivos
preestablecidos: simplemente pueden necesitar la aprobacin de autoridad
superior (su jefe o el grupo revisor). Para emprender la accin necesaria.
15
Kanri)
Puede ocurrir que quiera llevar a cabo una "prueba real" de su solucin,
para valuar su impacto en otros departamentos o gerencias de la
organizacin.
2. Identificar los problemas: Tambin puede haber casos en los que el

gerente no ha identificado la causa del problema al cual se enfrenta. Todo lo
que sabe es que no ser capaz de cumplir sus objetivos; en este caso, la
revisin peridica proporciona una oportunidad para combinar datos y
talentos que ayudan al propio gerente a identificar problemas reales y
potenciales; tiene una mejor oportunidad de distinguir entre sntomas y
causas cuando intercambia, con su jefe (o con el grupo revisor), su propia
informacin y pericia: a menudo dos o ms cabezas piensan ms que una.
3. Solucionar los problemas. Una vez que se ha identificado un problema,

ya sea antes o durante la revisin, se deben desarrollar y evaluar
soluciones alternativas realistas antes de que se pueda determinar una
lnea de accin apropiada. Como ya se indic, a menudo es deseable que
sean dos o ms cabezas las que aporten soluciones. Esto es
especialmente vlido cuando la solucin planeada implica que haya
coordinado con otros grupos. Tambin es posible que, durante la .revisin,
se decida no solucionar un problema en particular, bien porque otros
problemas pueden ser ms urgentes, y la solucin de aqul puede ser
demasiado costosa o bien porque puede ser ms fcil tolerarlo que
resolverlo; al menos por el momento.
4. Planear y tomar las medidas correctivas. las medidas correctivas pueden

aplicarse en varias formas: pueden implicar un cambio en la estructura del
plan de accin que implante el administrador, o incluso cambiar el propio
plan de accin. Los cambios pueden ser impuestos por problemas y
obstculos, como se coment anteriormente, o por cambios en las
condiciones o en las prioridades.
5. Revisar los objetivos existentes. Las medidas correctivas tambin

pueden incluir la revisin de uno o ms de los objetivos sealados. El
cambio puede implicar incremento o disminucin en el nivel de ciertos
objetivos, modificaciones del programa o readaptacin de sus prioridades
relativas; tambin puede implicar la supresin de un objetivo que ya no sea
el apropiado a la luz de informacin adicional.
6. Establecer los objetivos nuevos. En algunos casos, es conveniente

aadir a la lista uno O ms objetivos, tomando en cuenta condiciones
cambiantes y prioridades. Estos objetivos pueden ser para la misma o para
diferentes reas de resultados; pueden estar destinados a solucionar un
problema en particular, o pueden ser el resultado de que ha surgido una
16
Kanri)
oportunidad nueva o una idea innovadora. El establecimiento de un' nuevo
conjunto de objetivos se convierte en una de las funciones .primarias de la
revisin peridica programada para llevarse a cabo al trmino del periodo
de establecimiento de metas
7. Revisar el desempeo. Las revisiones peridicas de la APO tambin

proporcionan una oportunidad para revisar el desempeo. Tanto el
desempeo individual como el de grupo pueden ser valorados y se pueden
hacer sugerencias para mejorarlos. Depende de la frecuencia de las
revisiones peridicas, el que stas tambin puedan proporcionar ms
informacin retro alimentadora til para todos los interesados; en este
sentido, las revisiones facilitan el proceso de valuacin continua. Sin
embargo, -y esto quiz es lo ms importante, las revisiones peridicas
proporcionan insumos significativos en la evaluacin global del desempeo
de un individuo. Surgen muchas preguntas acerca de la naturaleza y el
papel que juegan las revisiones peridicas del progreso en la
administracin por objetivos: Qu clase de revisiones deberan ser?
Quin debera participar? Cundo y dnde se llevan a cabo? Cunto
deberan durar? Con qu frecuencia se efectan? Por supuesto, las
respuestas dependen de aspectos tales como: la naturaleza del ambiente,
el periodo que cubren los objetivos y planes de accin y la ubicacin
geogrfica de los departamentos e individuos. Sin embargo, se pueden
hacer algunas observaciones generales acerca de la naturaleza y empleo
de las revisiones del progreso en la APD.
Revisiones de equipo administrativo
Generalmente cuando se tratan las metas globales, planes estratgicos y objetivos

de desempeo, de una organizacin o de un grupo, se emplean revisiones de
equipo administrativo. Por lo general estas revisiones son ms eficaces en los
niveles superiores de la administracin donde se comparte propiedad y
responsabilidad del desempeo global de la unidad. Una descripcin breve de
cmo emplea una compaa la revisin de equipo puede aclarar las preguntas que
se suscitaron anteriormente. La corporacin posee y opera cinco parques de
diversiones en todo el pas.
Participantes. En la revisin participan miembros del equipo de alta direccin.

Entre stos se incluyen: el vicepresidente ejecutivo (quien es el director
corporativo en jefe), los cuatro vicepresidentes corporativos de personal:
mercadotecnia, produccin de espectculos, finanzas y administracin, y los
gerentes generales de los parques.
Frecuencia. Dada la naturaleza temporal del negocio, se planean las revisiones de

la APD para que tengan lugar durante la "temporada baja" y se realizan tres veces
a1 ao.
17
Kanri)
Propsito. La naturaleza y el papel que desempea la revisin tienden a variar; por

ejemplo, en septiembre el punto central est en la revisin del desempeo anterior
y en la solucin de problemas; pero .tambin se presta cierta atencin a la
determinacin de prioridades para el ao entrante. La reunin de diciembre se
concentra en el establecimiento de metas y planeacin de acciones. Aqu se
incluye la modificacin del plan corporativo de cinco aos y de los planes de tres
aos de los parques, as como el desarrollo de objetivos de desempeo global
para la corporacin y para los parques en particular. Generalmente la reunin de
marzo est destinada a reubicar prioridades, solucionar problemas y finalizar
objetivos de desempeo global y de plan de accin para este ao.
Tiempo y lugar. Generalmente se llevan a cabo sesiones de tres das lejos del
lugar en que se encuentra la negociacin. La reunin de diciembre se lleva a cabo
cerca de la oficina corporativa, mientras que las dems revisiones se alternan en
localidades vecinas a los diferentes parques.
Otras revisiones. Aunque el proceso tiende a variar de un parque a otro, los

gerentes de parques en particular tambin realizan revisiones de equipo en las
que incluyen a los miembros del grupo de alta gerencia. Por lo general estas
revisiones se llevan a cabo en otoo y estn relacionadas con la revisin del
desempeo anterior y el desarrollo de objetivos globales del parque para el ao
entrante. Anualmente se llevan a cabo revisiones superior-subordinado (uno a
uno) para valuar el desempeo de los gerentes, de niveles inferiores, en los
parques y oficinas incorporadas.
Revisiones de comisin
Como se indic anteriormente, por lo general en las revisiones de comisin estn

incluidos el gerente de una unidad organizacional mayor o lnea de producto, una
o ms personas de los niveles superiores de la administracin y otras partes
interesadas. Como se ilustra en la descripcin siguiente, el punto medular de las
revisiones de comisin en la APO, est en la solucin de problemas.
Revisiones superior-subordinado
La revisin superior-subordinado es quiz el formato ms comn en la mayora de

los sistemas de APO. Tienden a emplearse revisiones de equipo administrativo o
de comisin cuando-el inters est en objetivos globales organizacionales o de
grupo, o cuando a mi individuo se le hace responsable de los objetivos de su
unidad; y cuando el inters est en objetivos laborales individuales tienden a
emplearse revisiones de cada uno de esos objetivos. Como en los dems, casos,
el punto central tiende a ser la solucin de problemas.
18
Kanri)
LA REVISIN INDIVIDUAL: VALUACIN
DIRECTRICES E ILUSTRACIONES.
La preparacin real y la direccin de la revisin del desempeo depende en gran

medida de los estilos de! gerente y de la calidad de la relacin entre e! supervisor
y su administrador subordinado, no es algo que una persona (el jefe) hace a otra
persona (el subordinado).
Idealmente, es un proceso de colaboracin en el que, ambos participantes estn

implicados real y significativamente. Durante todo el periodo de revisin, contina
la. Preparacin para la reunin o conferencia formal; es decir, desde el final de la
ltima conferencia hasta el principio de la siguiente. Se han desarrollado varias
directrices tiles para facilitar el proceso:
1. Esfurcese por, conseguir objetividad. El desempeo y realizaciones

deberan evaluarse en trminos que sean tangibles, o al menos
comprobables. Observe y tome en cuenta la existencia de cualesquiera
"circunstancias atenuantes".
2. Concntrese en una conducta observada. El desempeo debera
basarse en una conducta observable. Obtenga informacin completa y
verdadera. El acto de "observar" debera Ser activo, continuo y con
propsito determinado.
3. Busque incidentes significativos. El anlisis del desempeo debera

basarse en incidentes o eventos especficos que proporcionen opiniones
vlidas 'sobre conducta laboral
4. Anote las observaciones. Se debera inventar y emplear una forma para
anotar observaciones conforme se hacen; esto proporciona una fuente de
datos seguros para completar el proceso de valuacin.
5. Reconozca responsabilidad conjunta. Se debe considerar el impacto de

la conducta del supervisor en los esfuerzos del administrador por obtener
resultados. El supervisor debera concluir sus observaciones tomando en
consideracin el impacto de su propia conducta en el desempeo de su
subordinado.
6. Proporcione retroalimentacin. La retroalimentacin al individuo,
oportuna y apropiada, nos da una base slida para de desarrollar, buenos
subordinados es supervisarlos diariamente.
19
Kanri)
La conferencia misma puede ser dirigida de varias formas diferentes.
Mencionemos de nuevo que el formato y proceso exactos dependen de los estilos
personales y la relacin entre los participantes.
No es una actividad en la que una persona juzga a otra. Para decirlo con ms
exactitud, es una actividad "asistencial" en la que una persona gua, asesora y
ayuda a otra. Se han desarrollado varias consideraciones generales para guiar a
los gerentes a travs de las diferentes fases de la revisin del desempeo:
1. Concntrese en realizaciones y resultados. Normalmente la primera parte de

la discusin trata del desempeo en funcin de objetivos especficos. El enfoque
se centra en los resultados esperados, en las formas en que es medido el
desempeo y en las realizaciones y contribuciones reales del gerente
subordinado.
Debera haber flujo libre de informacin entre los participantes.
Se pueden emplear varios enfoques y tcnicas para iniciar y dirigir la discusin.

Sin embargo, la responsabilidad del supervisor es dirigir y guiar la discusin para
que se alcancen conclusiones claras.
2. Discuta el desempeo total. A continuacin debera haber una discusin

'sobre el desempeo global individual. Esto podra incluir entre otras cosas, una
valuacin de sus otras actividades administrativas y del impacto de ms largo
alcance de sus esfuerzos actuales. Se puede minimizar lo subjetivo
proporcionando
Informacin completa y describiendo incidentes o eventos especficos.
La exactitud y disponibilidad de esos datos depende de la preparacin y de la

documentacin que precedi a la reunin. El papel y la esponsabilidad de los
participantes son esencialmente los mismos antes y durante la fase de discusin.
3. Formule planes de desarrollo. Se sugiere que el subordinado tenga un papel

ms activo durante esta fase de la discusin ya que por lo general la conferencia
se refiere a su desempeo y desarrollo. Normalmente, el subordinado ha venido
preparado para discutir su labor y su plan de autodesarrollo. En este punto, el
papel del supervisor debera ser de supervisin y apoyo al administrador. La
mayor parte del desempeo administrativo se presenta a travs de oportunidades
y actividades "dentro del trabajo", aunque algunas oportunidades de desarrollo
que existen "fuera" del trabajo.
4. Discuta el futuro. La fase final de la discusin debera corresponder a las

aspiraciones y planes de la carrera del gerente, a menos que 'sean tratados en
otra reunin o conferencia. Aqullas deben discutirse de manera realista en el
contexto de las necesidades de manos de obra actuales y futuras, de la
organizacin. Puede o no haber suficiente informacin disponible en el momento
20
Kanri)
en que se requiera. En consecuencia, algunas veces puede ser necesario
recopilar ms informacin y programar otra reunin con el propsito explcito de
definir un plan para la carrera en concreto, para el individuo.
5. Documente las discusiones. Es esencial que se lleve una relacin de las

conclusiones y resultados de la reunin aunque el acopio de documentacin no
debera ser una de las principales actividades llevadas a cabo durante la revisin
del desempeo. Se han desarrollado una variedad de formas impresas para
facilitar el proceso. Las copias que retienen los participantes proporcionan a cada
uno de ellos una relacin de sus puntos
de acuerdo mutuo y se convierten en la base para revisiones subsecuentes. Sin
embargo, por su misma importancia pueden constituir parte del sistema de
informacin de una organizacin y pueden jugar un papel muy significativo en la
planificacin del empleo de la mano de obra.
Las formas impresas pueden facilitar el proceso y desde luego proporcionan

documentacin para referencia futura aunque su empleo no sea esencial para la
administracin por objetivos y para la valuacin del desempeo individual. Un
ejemplo tpico puede estar compuesto de cinco partes. Una de ellas diseada para
valuar el desempeo de la APO del gerente; trata de las realizaciones y los
resultados definidos, en reas de resultados importantes, y presta atencin
especfica a las relaciones laborales y actividades de autodesarrollo.
La segunda parte se refiere a la valuacin de su desempeo como administrador,

haciendo hincapi en los mtodos y las tcnicas empleados para lograr los
objetivos y para administrar su rea global de responsabilidad. En la tercera parte
se abordan formacin, experiencia y caractersticas personales, junto con
informacin acerca de salud y apariencia. La cuarta incluye un resumen general
de la valuacin e identifica reas y mtodos que podran ser mejorados. Por lo
general, la discusin acerca de las cuatro primeras partes se hace en forma de
supervisin o asesora, en el contexto del, desarrollo de nuevos compromisos para
el periodo siguiente.
La/ltima parte necesita de los puntos de vista del supervisor acerca de las
posibilidades de superacin del individuo y de los puestos para los que podra ser
tomado en cuenta en el futuro. Probablemente el supervisor no discutira estos
juicios con el gerente subordinado, a menos que en realidad ste ltimo hubiese
sido considerado como candidato a un ascenso.
21
Kanri)
Conclusin
A grandes rasgos se 'puede concluir que:
El sistema de gestin hoshin kanri en una empresa, es la administracin para

conducir al logro de su Misin y Objetivos; proporcionando, direccin, metas y
medios desde la Direccin. Puede ser utilizado no solo en empresas que sigan un
enfoque de TQM si no para cualquier enfoque o sistema de mejoramiento
El hoshin kanri o Administracin por Polticaso por objetivos es una herramienta

de gestin que promueve la supervisin y crecimiento de la organizacin dentro
del contexto de la administracin prctica. Esto incluye el establecimiento de
polticas, su despliegue en toda la organizacin y el sistema para asegurar que
estas polticas estn siendo implementadas.
Con ste sistema de gestin se aprovecha el conocimiento y todo el potencial de

las personas que componen la empresa, tanto a nivel individual, como de equipos
o de la organizacin en su conjunto.
Promueve la Planificacin de las Actividades en funcin a la Estrategia y Polticas

de la empresa; y hace eficaz el funcionamiento de sus procesos.
Clasifica las tareas realmente prioritarias y los medios para alcanzar las metas.
Utiliza medios efectivos que provee la TQM para la solucin de problemas, de
manera rutinaria y en la administracin diaria.
22
Kanri)
Establece vnculos horizontales y verticales en la organizacin que permiten una

comunicacin efectiva de los Objetivos y Metas as como la realizacin de tareas
conjuntas para el logro de los objetivos comunes.
23
Kanri)
Bibliografa
cmapspublic. (s.f.). Recuperado el 18 de abril de 2013, de
http://cmapspublic.ihmc.us/rid=1163618031203_1299584467_13613/fundame
ntos%20Hoshin-kanri.cmap
es.scribd.com. (s.f.). Recuperado el 19 de abril de 2013, de

http://es.scribd.com/doc/35151847/Hoshin-Kanri
es.scribd.com. (s.f.). Recuperado el 20 de abril de 2013, de

http://es.scribd.com/doc/64895527/QuE-es-Hoshin-Kanri
toyota.com. (s.f.). Recuperado el 18 de abril de 2013, de

http://www.toyota.com.ar/experience/the_company/hoshin.aspx
24
Kanri)
1. Cul es el significado del Hoshin kanri?
Hoshin: Objetivos O Direcciones
Kanri: Control O Administracin
2. se define como las actividades llevadas a cabo con la cooperacin de toda la

empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el
mediano/largo plazo y en el plan de gestin a corto plazo:
a) kaizen b) Hoshin Kanri c) mejora continua
3. Donde se desarroll el proceso Hoshin kanri?

a) En Japn b) en USA c) en Inglaterra
4. Menciona 4 de los elementos la APD

1 Enfoque basado en el ciclo Deming.
2 Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos
estratgicos.
3 Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de
los objetivos anuales.
4 Basado fundamentalmente en hechos.
5 Formulacin de objetivos, planes y metas.
6 Concentrarse en los pocos objetivos crticos para el xito
7 Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones
fundamentales de los procesos
8 Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de los objetivos
individuales y colectivos.
5. En que se basa la APD?

En el ciclo de Deming (PLAN-DO-CHECK-ACTION)
6. Mediante qu la APD es un elemento esencial dentro de la administracin por la
calidad total?La comunicacin, la participacin, la mejora continua, la integracin y los
objetivos e indicadores
7. Cul es el Proceso para implantar la APD?
1 Se definen las estrategias (actividades bsicas)
2 Se descomponen de acuerdo a la estructura organizacional.
3 Distribuir los subelementos de las actividades a las diversas reas de la organizacin.
4 Cada rea determina sus metas.
8. Qu aspectos se deben tener en cuenta al definir las acciones de la APD?
Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera agradable o
ideal hacer.
9. Cules son los principales insumos de la planeacin estratgica?

Marco normativo
Anlisis de fuerzas, Oportunidades, debilidades y amenazas
10. La utilidad de la planeacin estratgica se observa en dos directrices cules son?

Definicin de los elementos clave
25
Kanri)
Modernizacin presupuestaria
11. Se define como el conjunto de polticas pblicas, leyes, reglamentos, normas,
lineamientos que establecen las atribuciones, responsabilidades y organizacin de
las dependencias y entidades de la Administracin Pblica R:Marco Normativo
12. Menciona 2 ventajas al dar direccionamiento a travs del despliegue de polticas?
Todos saben cmo se relaciona su trabajo con las acciones estratgicas y operativas del
negocio".
"Establece un despliegue de los objetivos fundamentales del negocio a travs de
estrategias en toda la organizacin, mejorando las relaciones entre las reas".
13. Menciona los dos tipos de directrices
Directrices financieras
Directrices estratgicas
14. Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia?
Fortaleza
15. Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse? Debilidades.
16. Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar
a ser negativos para la misma? Amenazas.
17. Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles
para todas las empresas?
Oportunidades
18. Que se mide en el desempeo del individuo?*Iniciativa, actitud, entusiasmo, criterio,

creatividad
19. tipos de valuacin? Valuacin continua y evaluacin peridica
20. Revisiones sirven de vehculo para las funciones de la APD?
Revisiones superior-subordinado.
Revisiones de comisin
Revisiones de equipo administrativo
26

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La gestin hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los

Por su naturaleza integradora, el mtodo puede tomarse como un marco para la

La gestin hoshin mejora la administracin por objetivos o por directrices; ambas

7. ADMINISTRACION ESTRATEGICA (HOSHIN KANRI)

El proceso Hoshin se desarroll en Japn durante los aos 60 a partir de prcticas

"Hoshin Significa Objetivos o Direcciones, mientras que Kanri significa control o

La APD se define como las actividades llevadas a cabo con la cooperacin de

1.-Enfoque basado en el ciclo Deming.

La APD es un sistema de trabajo cuyos objetivos son:

El establecimiento de planes de gestin de mediano a largo plazo y del

La priorizacin de actividades y recursos;

El involucramiento de todos los miembros de la organizacin, desde los

El enfoque en el ciclo de gestin y el ejercicio de los controles y

7.2 La APD como elemento esencial dentro de la

La APD no es simplemente una herramienta para alcanzar targets anuales, sino

La APD se basa en el ciclo PLAN-DO-CHECK-ACTION:

DO: Implementacin de los planes

CHECK: Evaluar resultados

ACTION: Tomar las acciones apropiadas

Es el mtodo para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la

Proceso para implementar la APD

Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales, el procedimiento es el

1. Se definen las estrategias (actividades bsicas)

Al definir las acciones se deben de tener en cuenta los siguientes aspectos:

Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera

7.3 La planeacin estratgica como insumo de la APD

Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin

Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y

La utilidad de la planeacin estratgica se observa en dos directrices: por un lado,

Los principales insumos del proceso se orientan hacia

Anlisis de fuerzas, Oportunidades, debilidades y amenazas

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de

7.4 El proceso de establecimiento y despliegue de las

El establecimiento y despliegue de las polticas debe realizarse de manera

Los puntos que se contemplan son:

Resultados del ao anterior, alcances en las directrices establecidas, y en

Revisin del mtodo de gestin y sus indicadores de desempeo

Reclamaciones y quejas de los clientes

Evaluacin de los productos, por parte de los clientes

Poltica de los proveedores

Poltica del Gobierno

Considerando los elementos anteriores, y cualquier otro que el empresario crea

Considerando la evaluacin FODA y la poltica bsica, deben seleccionarse las

Pueden distinguirse dos tipos de directrices: directrices

Algunas ventajas al dar direccionamiento a travs del despliegue de polticas,

7.5.- El diagnostico presidencial y evaluacin del

Penetracin en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, inters en

Para empezar, la valuacin del desempeo de un individuo es un elemento

Cada uno de nosotros tiene una necesidad humana de aprender, crecer y

Lo agitado de la jornada y las presiones de tiempo pueden hacer que la

La aplicacin de evaluaciones peridicas ayuda en gran parte a minimizar estos

La aplicacin de evaluaciones peridicas ayuda en gran parte a minimizar estos

LA REVISIN PERIDICA DE LA APD: VALUACIN DEL PROGRESO

El anlisis y la evaluacin del desempeo realizados peridicamente son parte

Generalmente el individuo y su superior inmediato estn involucrados en

Sugerencias, puede asesorar y desempear un papel activo en la solucin de

Generalmente el gerente, su supervisor inmediato y otras varias acciones

Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados

2. Identificar los problemas: Tambin puede haber casos en los que el

3. Solucionar los problemas. Una vez que se ha identificado un problema,

4. Planear y tomar las medidas correctivas. las medidas correctivas pueden