Gestion Des Ressources Humaines

Gestion des ressources humaines :
Un aperu
Conseil
des ressources humaines
du secteur culturel
Cultural
Human Resources
Council
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : UN APERU
Table des matires

Quest-ce que la gestion des ressources humaines ?.......................2
O se situe la gestion des ressources humaines dans lorganisation ?...3
La gestion des RH De qui est-ce la responsabilit ? ...................6
Matriel et ressources utiles ...........................................................8
O commencer ?............................................................................9
viter les cueils de la gestion des ressources humaines ...............14
Manuels de politiques sur les ressources humaines.......................18
La sous-traitance dans les activits de RH ....................................20
Pourquoi la sous-traitance ? .............................................20
Le mauvais ct de la sous-traitance..................................21
Les systmes dinformation sur les ressources humaines...............21
Les services de RH incorporer au SIRH ...........................22
Comment un SIRH peut vous aider rduire les cots ? ...23
Lanalyse de rentabilisation ................................................23
Conclusion ...................................................................................24
1
Quest-ce que la gestion des ressources humaines ?

Il existe plusieurs dfinitions de la gestion des ressources humaines. La plus simple
serait sans doute de dire que cela comprend tout ce que vous faites pour obtenir ce quil y
a de mieux de la principale ressource de votre organisme : vos employs.
Dans lensemble, les processus et les disciplines de ressources humaines utiliss dans
dautres secteurs sont trs pertinents pour le secteur culturel pour deux raisons principales :
Quel que soit lendroit o ils travaillent ou le travail quils font, les gens sont motivs par
les mmes choses : un travail stimulant, une rmunration quitable, une bonne gestion,
un milieu de travail positif et amical et des communications franches. Ils demeurent au sein
dun organisme ou le quittent pour les mmes raisons, dans tous les secteurs.
Les gouvernements, les avocats du travail et les tribunaux ne se proccupent pas de savoir
si une personne travaille dans un thtre ou dans une banque. Les lois sur les normes demploi
sappliquent aux individus de tous les secteurs, et il est important que les gestionnaires de
la culture connaissent et se conforment au moins aux exigences minimales afin dviter des
erreurs qui pourraient savrer trs coteuses en argent, en productivit ou pour le moral
du personnel.
Le prsent guide donne un aperu de la gestion des ressources humaines. Cest le premier
dune srie doutils de gestion des ressources humaines dans le secteur culturel qui ont t
produits par le Conseil des ressources humaines du secteur culturel (CRHSC) et le Conseil
des carrires culturelles de lOntario.
Ces outils sont disponibles sur le site Web du CRHSC au www.culturalhrc.ca.
Voici la liste des outils qui ont dj t produits. Dautres sy ajouteront prochainement. Ils
donnent des lignes directrices sur plusieurs questions de ressources humaines abordes
dans le prsent guide et sont une excellente ressource pour les organismes culturels qui
dsirent amliorer ou largir la porte de leurs activits de ressources humaines.
Gestion des ressources humaines Un aperu (le prsent livret)
Gestion des ressources humaines Meilleures pratiques du secteur culturel
Descriptions demploi
Recruter les bonnes personnes
Grer le rendement des employs
Grer les problmes et les conflits
Encadrement professionnel, mentorat et planification de la relve
Cessation demploi
Avantages sociaux et rgimes de retraite
2 Retour la table des matires

O se situe la gestion des ressources

humaines dans lorganisation ?
La gestion des ressources humaines est lun des trois principaux domaines qui
contribuent lefficacit dune organisation, tel que nous lavons illustr ci-dessous.
Voici les activits relies directement la fonction de ressources humaines :
GESTION DES GESTION DES GESTION DES

OPRATIONS FINANCES RESSOURCES
HUMAINES
Transmission de la tablissement des
planification et tablissement budgets en fonction des Dotation
des objectifs objectifs organisationnels
Relations avec les employs
tablissement, mise en valuation et contrle des Rmunration et
uvre et gestion des projets revenus et des dpenses avantages sociaux
pour atteindre les objectifs
Formation et
Travail efficace tant perfectionnement
linterne qu lexterne
Gestion de linformation
sur les RH
Sant et scurit au travail
Dans tout organisme culturel, une gestion professionnelle est essentielle

dans chacun de ces trois domaines afin datteindre
LEFFICACIT ORGANISATIONNELLE
Retour la table des matires 3

Fonction de RH Activits relies cette fonction

Dotation Dterminer et contrler les comptences et
habilets rgulires du personnel.
Dterminer les comptences et habilets
exiges pour le personnel.
laborer et mettre en pratique des plans pour
rpondre aux besoins en matire de dotation
(descriptions demploi, promotions, formation,
recrutement, entrevues de slection, plans de
perfectionnement professionnel, mentorat et
prparation de la relve).
tablir les normes et attentes en matire de
rendement et vrifier les rsultats.
tablir et mettre en oeuvre des politiques et
des procdures de cessation demploi.
Gestion du rendement tablir un systme adquat dvaluation

du rendement.
Sassurer que les gestionnaires font des
valuations de rendement rgulires et efficaces.
Assurer le suivi des plans daction qui
dcoulent des valuations de rendement.
Relations avec les employs valuer la qualit du climat organisationnel

et lefficacit des pratiques courantes.
valuer et rgler les problmes de supervision
courants et les difficults administratives.
Analyser les influences et tendances dans
lemploi qui ont une incidence sur le milieu
de travail, linterne comme lexterne.
tablir et valuer des politiques en matire
de communication.
Sil y a lieu, laborer des stratgies alternatives
pour mettre en uvre et faire connatre les
objectifs organisationnels.

Fonction de RH Activits relies cette fonction

Rmunration et avantages laborer des politiques en matire de rmunration
et davantages sociaux conformment aux objectifs
de lorganisation, aux lois et rglements, au cadre
dimposition et aux normes du milieu.
Garder un niveau concurrentiel dans le milieu
culturel en ce qui a trait la rmunration et
aux avantages sociaux.
Ngocier les contrats demploi et les
conventions collectives.
Sant et scurit au travail valuer les pratiques dans les domaines de la

sant, de la scurit et de lindemnisation des
accidents de travail.
Dterminer les problmes de sant et de
scurit au travail.
Effectuer des valuations des politiques et des
pratiques de RH existantes dans ce domaine.
Gestion de linformation sur les RH Analyser les plans de lorganisation afin de

dterminer linformation qui doit tre contrle
et value dans la gestion des ressources
humaines et dans le rendement du personnel.
tablir et mettre en place un systme
dinformation sur les ressources humaines
appropri et rentable (c.--d. un SIRH).
Formation et perfectionnement valuer et comparer le rendement

organisationnel par rapport aux attentes.
Analyser les sources possibles dinefficacit
comme le manque de connaissances, de
comptences, dhabilets ou les
comportements inadquats.
Mettre sur pied des activits de formation ou de
perfectionnement (y compris de lencadrement
professionnel et du mentorat) pour amliorer
lefficacit des ressources humaines.
tablir des techniques pour mesurer le
succs des activits de dveloppement
des ressources humaines.

La gestion des RH
De qui est-ce la responsabilit ?
La plupart des petits ou moyens organismes culturels de cinq quarante employs
nont pas besoin dune directrice ou dun directeur des ressources humaines temps plein
ou ne peuvent en justifier lemploi. Il est fort probable que vous, comme la plupart de votre
personnel, avez dj du travail plein les bras. Personne na donc beaucoup de temps consacrer
lvaluation et lamlioration de vos activits de gestion des ressources humaines.
Malgr cela, il est essentiel que les questions de ressources humaines soient rgles de faon
professionnelle et proactive afin dattirer, de garder et de perfectionner un personnel de
qualit au sein du milieu culturel. tant donn la situation, voici des suggestions qui vous
permettront de grer vos ressources humaines le plus efficacement possible sans avoir
embaucher un spcialiste en la matire.
La responsabilit de la gestion des ressources humaines devrait tre confie une personne
en particulier la coordination des ressources humaines fera partie (une part plus ou
moins importante) de la description demploi de cette personne.
Cette personne devra :

dj jouer un rle de supervision ou de gestion au sein de lorganisme. Dans de
trs petits organismes, il peut sagir du directeur gnral gestionnaire, mais,
dans la mesure du possible, la personne choisie devrait tre plus neutre
par rapport aux relations avec le personnel;
tre respecte par les gestionnaires et les employs et avoir leur confiance;
tre intresse coordonner les activits de ressources humaines et acqurir
des connaissances sur la gestion professionnelle des ressources humaines. Bien
que la tche principale de ces personnes se situe dans un autre domaine, elles
pourraient tre attires par le fait que la fonction de coordination des ressources
humaines soit un atout de taille dans leur curriculum vit et puisse amliorer
leurs possibilits davancement. Cela est particulirement vrai dans le secteur
culturel o les comptences professionnelles en gestion des ressources humaines
sont trs en demande;
avoir une description demploi raliste lui permettant de consacrer de 10 50
p.100 de son temps (selon le nombre demploys) aux activits de gestion des
ressources humaines.

IMPORTANT
La plupart des gestionnaires et des employs du monde de la culture ont dj une
charge de travail norme et utilisent tout le temps dont ils disposent. Ce nouveau
rle ne devrait pas sajouter aux responsabilits courantes. Si la personne peroit
cette tche comme un fardeau, le projet se soldera invitablement par un chec.
tant donn que la personne idale pour assumer ce rle en a dj probablement

plein les bras, il faudra redistribuer ou rduire ses responsabilits dans dautres
domaines. La directrice ou le directeur gnral devra sans doute faire preuve
dimagination pour y arriver. Mais toute rduction de la tche principale de cette
personne devrait tre considre comme un investissement dans la gestion de la
ressource la plus prcieuse le personnel.

Matriel et ressources utiles

Dans la majorit des cas, au dbut, la coordonnatrice ou le coordonnateur des ressources
humaines naura que peu ou pas dexprience et de connaissances en gestion des ressources
humaines. Sa principale fonction se situera dans un autre domaine. Il existe cependant un
trs grand nombre de ressources et de matriel facile utiliser qui peuvent laider.
Les outils de gestion des ressources humaines produits par le CRHSC ont dj t numrs
la page 3.
Voici dautres ressources que vous pourriez consulter :

Le RHSBC (Dveloppement des ressources humaines dans le secteur bnvole et
communautaire) a prpar du matriel de gestion des ressources humaines sur
plusieurs sujets, notamment sur les lois, les politiques et les procdures en matire
demploi. La majorit de ce matriel est trs facilement applicable au secteur
culturel. Vous pouvez consulter le site de RHSBC www.hrvs.ca (site bilingue).
The Human Resources Advisor est sans doute la meilleure publication et le
meilleur guide de rfrence pour les gestionnaires des ressources humaines au
Canada (diteur : First Reference Inc.). Vous y trouverez des renseignements
sur les lois qui touchent lemploi. Le document est mis jour tous les ans et il
est offert en cartable ou en ligne. Vous pouvez consulter le site Web de First
Reference au www.firstreference.com (en anglais seulement).
Le gouvernement fdral offre un site trs bien fait sur diffrents aspects
de la gestion des ressources humaines. Vous pouvez le consulter au
http://hrmanagement.gc.ca (site bilingue).
Dautres sites consacrs aux RH peuvent galement vous aider. Certains sont
amricains, mais les renseignements quils offrent sont pertinents dans le
monde du travail canadien :
www.hrreporter.com (en anglais seulement)
www.hronline.com (en anglais seulement)
www.rhri.org (en franais)
http://humanresources.about.com (en anglais seulement)
www.cqrhc.com (en franais)
www.hrpowerhouse.com (en anglais seulement)

O commencer ?
Aux fins du prsent document, nous tiendrons pour acquis que :
vous avez t dsign comme coordonnatrice ou coordonnateur des ressources
humaines au sein de votre organisme un rle temps partiel qui sajoute votre
tche principale (qui, nous lesprons, aura t rduite de faon vous accorder le
temps ncessaire pour assumer vos nouvelles responsabilits) ;
vous navez jamais reu de formation scolaire en matire de gestion des
ressources humaines ;
vous trouvez ce nouveau rle trs stimulant et vous le voyez comme un ajout
important vos comptences professionnelles.
Assumer la responsabilit de la coordination des ressources humaines au sein dun organisme

culturel peut reprsenter tout un dfi dont la premire difficult est de savoir par o commencer !
Puisque vous navez pas de connaissances en ressources humaines, il est important avant tout
de consulter quelques guides dautoapprentissage, quil sagisse de publications ou de
ressources en ligne (voir la section Matriel et ressources utiles). Une fois que vous aurez
limpression davoir saisi en quoi consistent les activits de ressources humaines, vous
pourrez commencer assumer votre nouveau rle.
La cl du succs est de commencer par une valuation de ltat de la gestion des ressources
humaines dans votre organisme. Examinez ce qui a t fait, ce qui ne la pas t, ce qui a
bien russi et ce qui na pas fonctionn. Demandez aux gestionnaires et aux employs ce quils
veulent et ce dont ils ont besoin.
NOTE
cette tape ne faites aucune promesse sur ce que vous ferez ou ne ferez pas. Si vous
travaillez dans un organisme culturel type, il y a fort parier que le budget et les limites
de temps vous empcheront de crer rapidement une gestion des ressources humaines
idale et daccorder chacun ce quil demande en un rien de temps.
Il est trs important que votre directrice ou directeur gnral (ou dautres gestionnaires sil y
a lieu) prcise clairement quelles sont ses attentes par rapport votre nouveau rle et la
fonction de ressources humaines. Pourquoi cette nouvelle fonction a-t-elle t cre ? Qui a eu
lide de crer ce poste ? Qui prendra les dcisions qui auront une incidence sur votre travail ?
Rflchissez la culture organisationnelle et la faon dont les activits de ressources
humaines se droulaient auparavant. Pour rpondre ces questions, il est bon deffectuer des
entrevues informelles dvaluation des besoins avec les membres cls du personnel et de la
gestion en plus de votre propre valuation des fonctions de ressources humaines dj en
place. Noubliez pas de discuter avec votre directrice ou directeur ou dautres gestionnaires
des plans de croissance et des changements organisationnels qui pourraient toucher les
besoins en dotation. Une mthode assez lmentaire, mais essentielle si vous voulez partir du
bon pied.

La prochaine tape consiste prparer votre plan de match et le faire connatre aux cadres
suprieurs afin dobtenir leur contribution, mais surtout leur approbation. Vaut mieux
franchir cette tape au cours dune session dinformation assez bien structure. Voici
quelques conseils pour y arriver :
Prparez-vous bien, faites une brve prsentation, prcise et professionnelle.
tablissez une liste de ce qui doit tre fait en fonction de ce que vous a appris
lvaluation des besoins.
tablissez un chancier, la projection des cots, la justification des
changements ou des projets entreprendre ainsi que les rsultats atteindre.
Prvoyez les questions et les objections et accordez-vous suffisamment de temps
pour ne pas vous sentir bouscul.
Noubliez pas lessentiel Quels avantages lorganisme retirera de vos
recommandations ? Il y a plusieurs possibilits :
un meilleur moral chez les employs ;
une plus grande comptitivit par rapport aux autres organismes culturels
pour attirer et garder les meilleurs lments au sein de votre personnel ;
la simplification du fonctionnement dans des domaines particuliers ;
une amlioration de la communication et un sentiment de participation
au sein du personnel ;
une meilleure productivit parce que le personnel est motiv ;
une structure dindemnisation plus quitable ;
de nouveaux services pour les employs (par exemple avantages sociaux,
primes, temps compensatoire, etc.) ;
meilleurs suivi et utilisation de linformation sur les ressources humaines ;
meilleures possibilits de croissance et de perfectionnement pour le personnel ;
pour nen nommer que quelques-unes.
Maintenant le vrai travail de RH peut dbuter. Commencez par un examen des dossiers des
employs. Tous les documents ncessaires sy trouvent-ils ? Certains documents (ou absence de
documents, par exemple, des contrats ou des lettres dentente) engagent-ils la responsabilit
lgale de lorganisme ? Assurez-vous que les dossiers sont organiss de faon permettre un accs
rapide divers renseignements. Centralisez les dossiers et gardez-les dans un endroit verrouill.
Quen est-il du manuel de lemploy ? Existe-t-il ? Est-ce une bombe retardement contenant
des promesses que lorganisme na pas remplies ? tudiez-en attentivement le contenu
et dcidez sil vaut mieux mettre jour le prsent manuel ou en crire un nouveau. Obtenez
des modles dautres organismes culturels (ils partagent habituellement leurs ressources assez
facilement), achetez-en ou utilisez lexcellent modle cr par SaskCulture pour les organismes
culturels (voir la section Manuels de politiques sur les ressources humaines pour de plus
amples dtails). Quand vous aurez une bauche, faites-la rviser par la directrice ou le

directeur gnral. Puis, demandez aux cadres suprieurs de ltudier afin de vous assurer que
le manuel correspond bien aux besoins et aux attentes. Finalement, si vous craignez que le
contenu engage lorganisme dans un plan daction, vous pouvez le faire analyser par un avocat
en droit du travail qui valuera la responsabilit ventuelle de lorganisme si un employ
contestait le manuel. Donnez-en un exemplaire chacun des employs, faites-leur signer un
accus de rception que vous garderez dans vos dossiers personnels.
Quen est-il de la paie et des avantages sociaux ? Si cela se fait linterne, vous voudrez peut-tre
trouver une entreprise de prparation de paie qui pourrait prendre en charge cette activit
importante, mais rgulire. Il existe des diffrences dans les services et la qualit du service la
clientle. Faites vos devoirs, tablissez clairement ce que vous recherchez et prparez davance
vos questions. Lorsque vous rencontrez des fournisseurs ventuels, recherchez :
la connaissance des limites financires des organismes culturels ;
la connaissance des organismes sans but lucratif ;
la simplicit dans les systmes ;
lassurance que les choses seront faites temps et que le fournisseur rpondra
promptement vos demandes et celles de votre personnel ;
des rfrences dautres organismes sans but lucratif (de prfrence culturels)
avec qui vous pouvez communiquer.
Votre organisme est-il suffisamment important pour justifier lutilisation dun SIRH - systme
dinformation sur les ressources humaines ? Ces systmes vous permettent denregistrer et
de retracer des renseignements pertinents sur votre personnel et sur leurs activits de
perfectionnement, dont les cots, et galement de produire des rapports de gestion trs
utiles. La plupart des services de paie peuvent galement vous aider dans ce domaine. Si cela
savre un projet trop ambitieux pour votre organisme, vous pourriez vous procurer une base
de donnes de gestion qui servirait documenter les ressources humaines. Tenir compte du
niveau dexpertise et du personnel disponible dans votre organisme vous aidera dterminer
quelle est la meilleure solution. Une autre section du prsent guide porte plus en dtail sur les
systmes dinformation sur les ressources humaines.
Plusieurs petits organismes culturels noffrent pas dassurance mdicale et dentaire ou

dautres avantages sociaux leur personnel. Ce sont surtout des organismes o les structures
sont trs simples et qui ont continuellement des problmes dargent. Par contre, les avantages
sociaux jouent de plus en plus dans les dcisions des travailleuses et travailleurs culturels
daccepter un emploi ou de le quitter. Cest l un autre domaine o vous pouvez vous
distinguer par la qualit de la protection que vous accordez vos employs et le cot que cela
reprsente pour lorganisme. Si vous avez dj un rgime davantages sociaux, valuez vos
fournisseurs actuels. Cest un domaine complexe demandez laide dun consultant et de
courtiers pour obtenir la meilleure couverture tout en contrlant les cots. Organisez un
processus de soumission concurrentiel comprenant une couverture facultative et soyez cratif

dans la conception du rgime et des mthodes de contribution. Avez-vous les moyens doffrir
un rgime complet vos employs ou devrez-vous leur demander dy contribuer ? Quen est-il
dun rgime de retraite (ou rgime enregistr dpargne-retraite collectif) ? Si vous avez dj
un rgime de retraite, serait-il ncessaire de le rviser ou de le mettre jour ? Cest un autre
domaine o vous pourriez demander de laide un administrateur de rgime de retraite ou
un courtier en investissements. Finalement, avez-vous un programme daide aux employs
(PAE) ou un programme de mieux-tre ? Offrir diffrentes possibilits et des avantages
valeur ajoute peut vous aider fidliser vos employs et garder les meilleurs, ce qui facilitera
latteinte des objectifs de lorganisme court et long termes.
Y a-t-il dj eu des problmes relis au rgime dindemnisation de lorganisme (par exemple

des plaintes sur le manque dquit ou de comptitivit par rapport au secteur culturel ? Le
rgime fonctionne-t-il bien ? Est-il bien administr ? Voici un autre domaine o il vaut
la peine de prendre le temps ncessaire pour mettre sur pied une structure de paiement qui
corresponde au climat et la culture de votre organisme. Cest galement un domaine o
vous pouvez demander laide dun spcialiste de lindemnisation.
Trouver et garder les meilleurs employs demeurera toujours un dfi pour les petits organismes
culturels. Recruter et choisir les bonnes personnes qui correspondent aux besoins des petits
organismes peut savrer fort difficile quel que soit le march du travail. Il est fini le temps o
la bonne personne attendait sur le seuil quon lui ouvre la porte. Avoir le talent et les
comptences qui permettront un petit organisme culturel de russir signifie identifier, attirer
et garder les meilleurs employs. La cl de la russite de votre rle de gestionnaire des ressources
humaines dans ce domaine est un partenariat avec les gestionnaires. Il sagit galement dune
activit de ressources humaines facilement observable et mesurable. Le succs se mesure au
roulement de personnel volontaire ou involontaire et au moral des troupes.
Quen est-il des politiques et des procdures crites ? La conformit avec la loi est importante.
Des manuels trs complets ou assez simples sont offerts dans le commerce et peuvent servir
de modle pour crer votre propre manuel. Une section du prsent document est consacre
aux manuels de politiques sur les ressources humaines.
Pensez ensuite une priode de familiarisation pour les nouveaux employs. Dans les
organismes culturels, on pense souvent que les nouveaux employs sauteront simplement
dans le train ou que ce nest pas si compliqu . En fait, cest complexe pour quelquun
qui arrive et qui perd souvent beaucoup de temps trouver des renseignements essentiels
quand il aurait pu y avoir accs de faon planifie et organise. Est-ce que cela devrait se faire
individuellement avec chaque nouvel employ ? Comment ? Qui devrait sen occuper et o
? De ces questions, la plus importante est : quels renseignements doivent tre transmis aux
nouveaux employs afin quils partent vraiment du bon pied ?

Suggestions :
Liste de tout le personnel
Prsentation de toutes les personnes avec qui le nouvel employ pourrait avoir
communiquer et visite du bureau
Manuel de lemploy
Rglements (sil y a lieu)
Renseignements prcis et essentiels sur les secteurs, les systmes, les personnes
et laccs linformation pour bien exercer les fonctions relies lemploi
Lune des cls du succs dans le milieu de travail culturel est davoir du personnel qui a reu une
formation et un perfectionnement proactifs. Cela signifie de leur donner les outils ncessaires
pour russir dans leurs emplois actuel et futur. Il est galement essentiel de donner une
formation vos gestionnaires afin de les aider motiver et diriger leur personnel. Quelle
soit scolaire ou non, la formation peut vous aider tablir et maintenir une main-duvre de
qualit et des leaders forts et en possession de tous leurs moyens. Les activits de formation
peuvent prendre plusieurs formes : des cours rguliers, des rencontres de personnel, des
mini-ateliers, de la documentation, une formation en cours demploi structure, du mentorat,
de lencadrement professionnel, des cours en milieu de travail, etc. Quand vous laborez votre
plan de ressources humaines, il est important dy intgrer les moyens ncessaires la formation
et au perfectionnement.
Le dernier lment essentiel de votre plan est la communication. Comment pouvez-vous tenir
les employs et les gestionnaires bien informs ? Le bulletin des employs peut tre efficace.
Rendez-le intressant et amusant, tout en demeurant professionnel et ax sur le travail.
Distribuez-le rgulirement par courriel ou en support papier et affichez-le. Le bulletin
peut tre assez court et vous pouvez vous inspirer dagences locales, comme vos fournisseurs
davantages sociaux, pour trouver des ides novatrices et des exemples.
IMPORTANT
Les gestionnaires de la culture demandent souvent des suggestions de moyens gratuits
afin de les aider reconnatre, rcompenser et motiver leurs employs. Le bulletin
peut savrer un moyen rapide, facile et trs efficace de reconnatre publiquement le
travail de vos employs, que ce soit sur une base individuelle ou en groupe.
La deuxime partie du processus de communication se situe sur le plan de la gestion. La fonction

de gestion des ressources humaines contribue-t-elle au succs de votre organisme ? Est-ce
que cela permet dinnover ? Vous devez tenir les gestionnaires au courant du roulement et
de la conservation du personnel, des rsultats de lanalyse des entrevues de dpart, des cots
des avantages sociaux et de lindemnisation, de labsentisme, de lutilisation et du cot du
temps non productif, des promotions, des cots et des rsultats de la formation et ainsi de
suite. Une partie de votre rle de coordonnateur des ressources humaines est daider les autres
bien mesurer les rsultats que peut donner une gestion efficace des ressources humaines.

viter les cueils de la gestion

des ressources humaines
La plupart des organismes culturels possdent un plan doprations et un budget, travaillent
avec un comptable et demandent des conseils un avocat loccasion. Toutefois, dans la
gestion des ressources humaines un domaine o les responsabilits et les cueils peuvent
tre importants plusieurs de ces organismes nont pas ce quil leur faut.
Il existe des lois sur lemploi tant au niveau fdral quau niveau provincial. Par contre,
trs peu de gestionnaires de la culture ont tudi ces lois qui touchent leurs organismes.
Ils devraient le faire afin dviter des erreurs coteuses dcoulant, par exemple, du
mcontentement dun ancien employ qui a dcid de recourir un avocat parce quil
juge quil a perdu injustement son emploi.
Parmi les principaux risques de la gestion des ressources humaines, lon retrouve :
le manque de politiques et de procdures. En dire trop dans les manuels de
lemploy et, par consquent, crer des contrats implicites ;
labsence de descriptions demploi ;
le manque dhomognit dans lapplication des politiques (ou des actions qui
deviennent des politiques). Donner un traitement prfrentiel un employ ou
un groupe demploys ;
des lacunes dans la documentation ;
des valuations de rendement inadquates ;
une attente trop longue avant de congdier un employ.
Les diffrents lments sont souvent relis. Par exemple, parce que les valuations de
rendement sont faites la va-vite ou simplement omises et parce que la documentation
est dficiente, il est souvent difficile de congdier un employ marginal ou incomptent.
Les organismes ne peuvent pas congdier un employ en douce. De toute vidence le
congdiement dun employ doit tre adquatement justifi.
Le manque de politiques et de procdures

Avant dembaucher son cinquime employ, un organisme devrait avoir une forme ou une
autre de politiques et de procdures crites. Bien que la plupart des organismes culturels
trouveraient impensable de fonctionner sans tenue de livres, plusieurs petits organismes
ne pensent pas mettre par crit des politiques en matire demploi avant davoir vcu un
incident ngatif reli au comportement dun employ.

Ce nest pas seulement parce que les gouvernements exigent que les lois sur le travail soient
respectes que les petits organismes doivent mettre leurs politiques et leurs procdures par
crit. Il y a plusieurs raisons pratiques cela. Quelles sont les heures de travail ? Quest-ce
qui est considr comme un retard ? Quel niveau dabsentisme lorganisme est-il prt
accepter ? Quarrive-t-il la fin de la priode de probation ? Lorganisme offre-t-il une
assurance dentaire et mdicale ? Y a-t-il des congs de maladie ? Combien de jours de
cong annuels peuvent tre accumuls et sur quelle priode ? Lorganisme accorde-t-il du
temps compensatoire pour le temps supplmentaire ? Quels sont les gestes qui peuvent
mener au congdiement ?
Plusieurs petits organismes culturels ont fonctionn pendant des annes avec quatre ou
cinq employs permanents et hsitent beaucoup avant de mettre en place une structure
comportant des politiques crites, mme lorsquils deviennent plus gros. la direction
gnrale on peut se dire : Cest dj trs difficile de trouver de bons employs et de les
garder. La concurrence est froce pour trouver du personnel de qualit dans le milieu de la
culture. Comment puis-je convaincre les candidats ventuels que mon organisme est un
milieu de travail formidable si la premire chose que je fais est de leur donner un manuel
qui leur explique comment je peux les congdier ? Premirement, le manuel ne contient
pas que des lments ngatifs. Deuximement, il sert tablir les attentes mutuelles.
Troisimement, le manuel permet de fournir des renseignements que les employs doivent
connatre pour devenir des membres productifs et importants de l quipe. Quatrimement,
en labsence de politiques et de procdures bien tablies, vous pouvez : laisser vos actions
devenir des politiques, vous retrouver avec des employs qui posent constamment des
questions sur tous les sujets, des heures de travail aux avantages sociaux, ou vous retrouver
avec des employs qui ont trop peur de demander quoi que ce soit et qui se sentent
continuellement en danger.
Cette apprhension mettre les politiques par crit peut galement mener les gestionnaires
faire des promesses leur insu dans les manuels de politiques. Dire Nous esprons
que vous passerez plusieurs annes productives au sein de notre muse , ne signifie pas la
mme chose que : Nous savons que vous serez avec nous pendant de nombreuses annes.
De mme, Nous offrons des avantages mdicaux et dentaires , na pas le mme sens
que : Vous aurez ici tous les avantages sociaux que vous auriez dans un grand organisme
culturel. Lavertissement est clair, faites attention ce que vous dites et ce que vous crivez
dans un manuel de ressources humaines.

Labsence de descriptions demploi prcises

Si elle est mise jour rgulirement, la description demploi est un outil prcieux. Elle dcrit
les responsabilits de lemploy titularis et, dans la mesure du possible, ses obligations de
rendre compte.
Invariablement, et cela est tout fait comprhensible, les tout premiers employs dun
organisme culturel nont que des notions trs gnrales de leurs responsabilits. Mais
mesure que lorganisme saccrot, les descriptions demploi deviennent des outils essentiels
tant sur le plan de lembauche que sur celui de la gestion des employs.
La description demploi est galement un lment cl de lvaluation du rendement. Ce

dernier ne peut tre valu que si le gestionnaire et lemploy sentendent clairement sur ce
que devrait tre la tche de lemploy.
Le manque dhomognit
Le manque dhomognit dans lapplication des politiques et des procdures peut
dtruire nimporte quelle structure quun organisme a tablie. Bien que dans la plupart des
organismes culturels, la hirarchie soit beaucoup moins importante que dans lindustrie en
gnral, certains gestionnaires de la culture qui croient encore que le rang a ses privilges
, naccordent pas toujours la mme considration tous leurs subordonns. Le directeur
de laccroissement de lauditoire, par exemple, qui permet son personnel darriver en
retard rgulirement et le directeur de la comptabilit qui exige la ponctualit, nuisent aux
efforts de chacun dans lapplication quitable des politiques.
De plus, ces inconsistances ou ce type de traitements de faveur peuvent mener des

plaintes de discrimination. La ligne est sans conteste assez fine quand il sagit dquilibrer
la structure et les rglements de manire ce que le milieu de travail demeure dtendu,
mais il faut la tracer. Traitez tous les employs avec justice et quit. Vaut mieux tre
considr comme une personne dtermine qui sexprime clairement que comme
quelquun de faible et darbitraire.
Des lacunes dans la documentation

Malgr lincidence norme de la technologie, le monde du travail repose encore beaucoup
sur le papier. En plus de ce qui devrait normalement apparatre dans le dossier dun
employ, assurez-vous que les documents suivants sy trouvent : la demande demploi,
un contrat sign ou une lettre dentente, toutes les valuations de rendement et les plans
daction subsquents, ainsi que le registre des prsences.

Chaque fois quun employ fait lobjet dune rtroaction vraiment ngative, cela devrait
tre document. lorigine, le document peut tre crit la main, mais si la chose devient
suffisamment grave, lemploy devrait recevoir un avertissement officiel ou un
rapport de consultation devrait tre rempli, cest--dire tenir une runion avec lemploy au
cours de laquelle on dcrit les problmes spcifiques et, idalement, faire signer le
formulaire par lemploy.
Lorsque lemploy fait quelque chose de particulirement valable ou important, cela

devrait galement se retrouver dans son dossier. Toutes ces notes, toujours dates,
facilitent grandement lvaluation du rendement et rendent les actions positives ou
ngatives beaucoup plus simples, comme la dfense en justice si ncessaire.
Des valuations de rendement inadquates

Sans documentation priodique, deux failles importantes apparatront dans lvaluation
de rendement, leffet de halo et leffet de halo ngatif .
Si, par exemple, un employ a eu un rendement marginal durant 11 mois et que, juste
avant lvaluation de rendement, il fait quelque chose dextraordinaire, on aura tendance
le classer comme bon ou excellent cause de son comportement rcent. Cest
ce quon appelle leffet de rcence dans le monde de la psychologie et leffet de halo
dans le milieu des ressources humaines.
loppos, lon retrouve leffet de halo ngatif quand la personne a un rendement

excellent pendant 10 11 mois, puis sgare dune faon ou dune autre. Son rendement sera
alors valu comme marginal , voire insatisfaisant , cause dun seul vnement.
Pour ces raisons et dautres encore, le rendement doit tre valu et document rgulirement,
quIl soit positif ou ngatif. Soyez trs prudent en laborant des politiques sur le moment
o sont faites les valuations de rendement. On a vu des cas o des employs ont
poursuivi leur employeur pour ne pas avoir t valus au moment promis dans le
manuel des ressources humaines.

Manuels de politiques
sur les ressources humaines
Tous les organismes culturels qui ont plus de quatre employs devraient avoir un manuel
de politiques sur les ressources humaines dfinissant les conditions de base dun emploi au
sein de lorganisme.
Dans certains cas, les gestionnaires trouveront peut-tre quun manuel de politiques sur les
ressources humaines restreint la flexibilit dans les situations inhabituelles. Cest sans doute
une inquitude justifiable, mais qui a peu de poids si lon tient compte du fait que les
employs doivent comprendre clairement la philosophie de lorganisme quant la gestion
des personnes, et du risque dagir de faon arbitraire en labsence de politiques bien tablies.
En labsence de politiques et de procdures bien rflchies, les activits passes ou

futures peuvent, par dfaut, devenir des politiques. Cela peut savrer contre-productif,
particulirement si les activits courantes de gestion ne correspondent pas aux meilleurs
intrts de lorganisme et des employs.
SaskCulture Inc. a prpar un excellent modle de manuel de ressources humaines pour les
organismes culturels. Bien quil ait t conu pour les organismes culturels de la Saskatchewan,
le modle est pertinent pour tous les organismes culturels du Canada. On y trouve des
exemples de contenu dtaills ce qui permet de ne pas rinventer la roue que les
organismes peuvent utiliser et adapter selon leurs besoins. Le modle comprend des lignes
directrices sur les politiques touchant tous les aspects importants de la gestion des
ressources humaines, y compris :
les dossiers des employs les descriptions demploi
le recrutement et la dotation les lettres dentente et les contrats
la probation les valuations de rendement
les mesures disciplinaires lintgration
les dmissions les mises pied
lindemnisation les avantages sociaux
les dpenses les conflits dintrts
le harclement sexuel le harclement
les heures de travail les vacances et les congs autoriss
les postes par intrim le perfectionnement professionnel
le temps supplmentaire laffiliation professionnelle
les emplois temporaires le travail bnvole
lobligation de tenir compte la pratique religieuse
la scurit au travail la consommation de drogues et dalcool
le droit dauteur les griefs
les congdiements lutilisation des ressources et
des biens de lorganisme

On peut obtenir un exemplaire de ce modle auprs de SaskCulture au

saskculture.info@saskculture.sk.ca.
Les sites suivants offrent (dans certains cas, ils les vendent) des bauches de manuels
de ressources humaines ou des suggestions de contenu :
www.hrworld.com
www.hr.blr.com
www.bizmanualz.com
Les manuels de lemploy

Vous devriez prparer un manuel de lemploy et en distribuer un exemplaire chacun
des employs. Le contenu du manuel doit dcouler directement du manuel des
ressources humaines, sans contenir les politiques et les procdures qui sont relies aux
activits de gestion.
Voici quelques exemples de ces activits de gestion :

Gestion des rencontres dvaluation de rendement
Gestion des conflits, des griefs, etc.
Procdures dtailles de recrutement et dentrevue
Gestion efficace des cessations demploi

La sous-traitance dans les activits de RH

De plus en plus, plusieurs organismes confient certaines activits de ressources
humaines des entreprises externes qui se spcialisent dans ce domaine. Ainsi, ils ont
moins de calculs, de paperasserie et de tches administratives grer.
De mme, un nombre croissant de fonctions de ressources humaines comme la paie

et ladministration des avantages sociaux deviennent trs techniques et les cadres
suprieurs trouvent plus conomique de confier ces tches des spcialistes lexterne
plutt que de les faire faire linterne.
La sous-traitance nest pas un phnomne nouveau dans le milieu culturel. Les thtres, les
festivals qui fonctionnent par saisons ont toujours eu du personnel temporaire
au cours de ces priodes de pointe, des employs qui taient dirigs par un petit groupe
demploys cls. Dans le cas des ressources humaines, ce petit groupe demploys cls
grant la sous-traitance se rsume probablement une seule personne, le coordonnateur
des ressources humaines.
Pourquoi la sous-traitance ?
Une sous-traitance adquate des fonctions de ressources humaines permet un organisme
culturel de se concentrer sur ce quil fait de mieux, la culture. En ayant des partenariats avec
des fournisseurs externes qui prennent en charge une partie ou lensemble des activits
rgulires de ressources humaines, votre personnel peut se concentrer sur les activits
cratrices qui sont la raison dtre de tous les organismes culturels.
Dautres raisons peuvent justifier la sous-traitance des fonctions de ressources humaines :

pargner de largent et rduire les cots. On estime que la sous-traitance de
ladministration rgulire des ressources humaines peut permettre lorganisme
dconomiser entre 5 et 10 p. cent de ses cots demploi.
Avoir accs une technologie de plus haut niveau. Acheter les services dun
fournisseur externe signifie que lemployeur na pas mettre ses ordinateurs et
ses logiciels niveau, mais peut profiter quand mme des avantages de la mise
niveau en confiant diverses fonctions des fournisseurs.
Faire des conomies dchelle pour donner de meilleurs services. Un fournisseur
externe, peut, par exemple, se tenir jour sur les changements lgislatifs pour un certain
nombre demployeurs. Il pourrait aussi offrir un service tlphonique de 24 heures ou
un accs Internet sur des questions comme les avantages sociaux, un service quun
petit organisme culturel ne serait certainement pas en mesure doffrir seul.

Le mauvais ct de la sous-traitance
Il peut sembler trs allchant de mettre certains lments de votre organisme entre les
mains de quelquun dautre, mais cela peut galement comporter des inconvnients.
Il arrive que cela cre une certaine distance entre les gestionnaires et les employs, et le
fournisseur pourrait, par inadvertance, ne pas effectuer certaines tches dont lemployeur
est responsable. Il est donc essentiel de communiquer rgulirement avec votre fournisseur
afin de vous assurer quil fait exactement ce dont vous avez besoin et au moment o vous
le voulez.
Les systmes dinformation

sur les ressources humaines
Comme dans tous les autres secteurs de notre socit, les travailleuses et travailleurs
culturels connaissent de mieux en mieux la technologie. Les plus petits organismes qui
graient linformation sur les employs la main ou laide de diffrents tableurs peuvent
maintenant mettre en place de petits systmes de ressources humaines trs complets que
lon appelle SIRH. Une chose na pas chang cependant, il faut prouver que lon a besoin
de ce type de systme avant de lacheter et de le mettre en place. Dans lensemble du milieu
culturel, les pressions sont de plus en plus fortes pour limiter les dpenses ; les organismes
culturels sont donc trs prudents sur la faon dont ils utilisent leurs ressources.
Si votre organisme est petit, il ny a peut-tre pas grand avantage utiliser un SIRH
compltement automatis. Mais si vous croyez que votre systme actuel est inefficace, que
vous avez vcu une croissance rapide ou que vous en prvoyez une, vous pourriez effectuer
une analyse cots-avantages bien documente pour justifier la dpense. Vous devrez
analyser lorganisme dun point de vue financier. Il faut souvent rappeler aux gestionnaires
les consquences financires dune gestion inefficace des ressources humaines.
En voici quelques exemples :

Les cots par embauche. Cest souvent un cercle vicieux. Le cot de recrutement
peut aller jusqu 30 p. 100 du salaire de la premire anne si vous avez recours
un recruteur externe. Il faut galement ajouter le cot de la formation pour le
nouvel employ, puis la baisse de productivit jusqu ce que le nouvel employ
se soit familiaris.
Les cots par cessation demploi. Un autre ct du cercle vicieux. Un employ
pour lequel lorganisme a dpens de largent aux fins cites plus haut dcide
de dmissionner. Son choix peut tre motiv par labsence de possibilits
de perfectionnement ou de formation, une mauvaise gestion, la trop faible
rmunration, le manque dorientations, etc. Il vous faut recommencer le
processus de recrutement, dembauche et de formation.

Des avantages coteux. Vous payez peut-tre trop cher pour les avantages
sociaux que vous offrez vos employs et il serait bon de magasiner pour tre
en mesure de comparer les prix de diffrents fournisseurs.
Le temps et la prsence au travail. Les vacances supplmentaires et les congs
de maladie ne cotent peut-tre rien votre organisme, mais ils le rendent
moins productif.
Un systme de RH moyen, sil est bien implant, permettra lorganisme dassurer le

suivi sur ces questions. Lorsque les gestionnaires ont accs ce type de renseignements,
ils peuvent rduire, sinon liminer, les cots dans bien des domaines. Il ny a que
quelques facteurs tudier. O votre organisme dpense-t-il et perd-il de largent
dans ses activits de gestion des ressources humaines ?
Les services de RH incorporer au SIRH

Une fonction de ressources humaines bien gre offre plus de services que lon ne croit.
Afin de dterminer la quantit et la qualit de ces services, il serait utile dtablir la liste de
tous les lments relis aux ressources humaines auxquels lorganisme veut avoir accs en
tout temps. En dterminant quels sont les services offerts, vous pourrez valuer non
seulement dans quelle mesure un nouveau SIRH peut allger certains processus du manuel
dj tablis afin doffrir de nouveaux services, mais aussi comment vous pouvez
commencer offrir ces services de faon plus efficace, plus rapide et plus conomique.
Voici quelques-uns des services relis la fonction de ressources humaines :

Tenue des dossiers des employs Changements dadresses et de statut
Administration et Administration des
structure dindemnisation avantages sociaux
Affichage des emplois Suivi des prsences et des vacances
Administration de la paie Gestion du rendement
Suivi du recrutement et Relations avec les employs
des candidats
Administration de la scurit Planification de la relve
et des soins de sant
tablissement du budget et prvisions

Voici des exemples de conseillers et de fournisseurs de SIRH que vous trouverez dans
le march canadien et que vous pouvez consulter pour dterminer sils offrent des
services pertinents pour votre organisme.
Ressource en RH - Mise en place de PeopleSoft
WorkForce OS - Solutions de gestion du capital humain
D.L.G.L. Ltd. Logiciel de ressources humaines
Solutions de gestion des ressources humaines, Ontario
Intelstep Inc. Adjoint virtuel en RH
CRHL Conseil des ressources humaines du logiciel
Comment un SIRH peut vous aider rduire les cots ?

Que votre organisme achte un SIRH pour la premire fois ou quil sagisse dune mise
niveau du systme actuel ou de lachat dun nouveau systme, il faut en justifier le cot.
Voici la liste des tapes suivre pour (1) dterminer les besoins essentiels, (2) justifier les
cots, (3) choisir le produit adquat et (4) btir lanalyse de rentabilisation.
Dterminer les besoins de votre organisme en matire de systme de ressources
humaines. Le systme devrait-il tre simple ou sophistiqu ?
tudier le systme actuel pour voir sil satisfait toutes les exigences.
Dterminer les cots de la mise niveau du systme actuel (sil y a lieu).
Choisir un distributeur ou un fournisseur.
Dterminer les cots dquipement ou des changements technologiques sil y a lieu.
Dterminer lchancier de la mise en uvre.
Dterminer les besoins en ressources ( linterne et lexterne).
Lanalyse de rentabilisation
Une fois les tapes ci-dessus termines, on peut dterminer les cots dinstallation ou de
mise niveau du systme. Lanalyse de rentabilisation peut tre tablie et soumise aux
cadres suprieurs qui dcideront sils vont de lavant. Noubliez pas de mettre laccent sur
les conomies que reprsente un suivi adquat des donnes et sur les dpenses relies aux
processus inefficaces, le chevauchement des tches, etc.

Conclusion
Dans la mesure o le monde du travail comme le monde en gnral va de plus en
plus vite, est de plus en plus complexe et comptitif, attirer, garder et motiver les ressources
humaines devient un lment essentiel du succs dun organisme. Quoi que les milliers de
gourous et de spcialistes des ressources humaines aient pu inventer au cours des
annes, la ressource la plus prcieuse de la grande majorit des organismes demeure les
personnes elles-mmes.
Savoir comment les trouver, comment les grer et comment les fidliser est particulirement
important dans le secteur culturel o des employs de haut niveau et passionns sont
trs en demande. Nous esprons que les lignes directrices et les suggestions que
contient le prsent livret vous aideront crer un environnement qui attirera les
meilleurs lments et leur permettra de prosprer au sein de votre organisme.

Gestion Des Ressources Humaines

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Table des matires

Quest-ce que la gestion des ressources humaines ?

Ces outils sont disponibles sur le site Web du CRHSC au www.culturalhrc.ca.

2 Retour la table des matires

O se situe la gestion des ressources

Voici les activits relies directement la fonction de ressources humaines :

GESTION DES GESTION DES GESTION DES

Dans tout organisme culturel, une gestion professionnelle est essentielle

Retour la table des matires 3

Fonction de RH Activits relies cette fonction

Gestion du rendement tablir un systme adquat dvaluation

Relations avec les employs valuer la qualit du climat organisationnel

4 Retour la table des matires

Fonction de RH Activits relies cette fonction

Sant et scurit au travail valuer les pratiques dans les domaines de la

Gestion de linformation sur les RH Analyser les plans de lorganisation afin de

Formation et perfectionnement valuer et comparer le rendement

Retour la table des matires 5

Cette personne devra :

6 Retour la table des matires

tant donn que la personne idale pour assumer ce rle en a dj probablement

Retour la table des matires 7

Matriel et ressources utiles

Voici dautres ressources que vous pourriez consulter :

8 Retour la table des matires

Assumer la responsabilit de la coordination des ressources humaines au sein dun organisme

Retour la table des matires 9

pour nen nommer que quelques-unes.

10 Retour la table des matires

Plusieurs petits organismes culturels noffrent pas dassurance mdicale et dentaire ou

Retour la table des matires 11

Y a-t-il dj eu des problmes relis au rgime dindemnisation de lorganisme (par exemple

12 Retour la table des matires

La deuxime partie du processus de communication se situe sur le plan de la gestion. La fonction

Retour la table des matires 13

viter les cueils de la gestion

Le manque de politiques et de procdures

14 Retour la table des matires

Retour la table des matires 15

Labsence de descriptions demploi prcises

La description demploi est galement un lment cl de lvaluation du rendement. Ce

De plus, ces inconsistances ou ce type de traitements de faveur peuvent mener des

Des lacunes dans la documentation

16 Retour la table des matires

Lorsque lemploy fait quelque chose de particulirement valable ou important, cela

Des valuations de rendement inadquates

loppos, lon retrouve leffet de halo ngatif quand la personne a un rendement

Retour la table des matires 17

En labsence de politiques et de procdures bien rflchies, les activits passes ou

18 Retour la table des matires

On peut obtenir un exemplaire de ce modle auprs de SaskCulture au

Les manuels de lemploy

Voici quelques exemples de ces activits de gestion :

Retour la table des matires 19

La sous-traitance dans les activits de RH

De mme, un nombre croissant de fonctions de ressources humaines comme la paie

Dautres raisons peuvent justifier la sous-traitance des fonctions de ressources humaines :

20 Retour la table des matires

Les systmes dinformation

En voici quelques exemples :

Retour la table des matires 21

Un systme de RH moyen, sil est bien implant, permettra lorganisme dassurer le

Les services de RH incorporer au SIRH