Recrutement et Internet

: Une nouvelle gestion de

la relation candidat ?

Aurlie GIRARD
Doctorante
Laboratoire du CREGOR
Universit Montpellier II
Place Eugne Bataillon
34000 Montpellier (France)
aurelie.girard34@orange.fr
Rsum
Cette communication sintresse particulirement
la fonction recrutement et aux technologies Internet
utilises dans le cadre de son activit. Les outils du
Web 2.0 ouvrent de nouvelles perspectives aux Bernard FALLERY
recruteurs et renouvellent lintrt pour ce champ. Professeur des Universits
Une tude exploratoire a t mene auprs de 11
Laboratoire du CREGOR
recruteurs appartenant des SSII, afin damliorer la
Universit Montpellier II
comprhension des pratiques de recrutement quils
Place Eugne Bataillon
utilisent. Quatre grands rsultats apparaissent.
34000 Montpellier (France)
bernard.fallery@univ-montp2.fr
Mots clefs :
e-GRH, recrutement, Internet, Web 2.0.

Abstract
This communication deals with the recruitment
function and Internet technologies used in its
activity. The Web 2.0 is an interesting field offering
new perspectives to recruiters. An exploratory study
was lead among 11 recruiters of software
engineering companies to improve our
understanding about the recruitment practices that
they use. Four main results appeared.

Key-words:
e-HRM, recruitment, Internet, Web 2.0.
 Recrutement et Internet : une nouvelle gestion de la relation candidat ?
Introduction
Tous les secteurs, tous les mtiers, toutes les
fonctions de lentreprise ont t, sont ou seront
bouleverss par Internet affirmait Kalika en 2000. La
fonction RH est en pleine mutation. La CVthque de
Monster France totalise environ 3 millions de CV et
plus de 80.000 nouveaux CV sont ajouts chaque mois.
Le rseau social Facebook reprsente plus de 40
millions dutilisateurs actifs.
Daprs Lepack et Snell (1998), la fonction RH doit
faire face quatre pressions assez contradictoires. Elle
doit tre la fois plus stratgique, plus flexible, plus
efficace en termes de cots et offrir un service de
qualit. Lintgration de la technologie a pour objectif
daider les professionnels RH rpondre ces
prrogatives. Il est essentiel de distinguer le SIRH de
le-GRH. Le SIRH est destin au service RH, il a pour
vocation damliorer les processus inhrents la
fonction, tandis que le-GRH est galement destine
aux managers et aux employs de lorganisation (Rul
et al., 2004). Le-GRH est une faon dimplmenter les
stratgies RH, les politiques, les pratiques dans les
organisations au travers du support direct et/ou avec
lentire utilisation de rseaux bass sur des
technologies Web (Rul et al., 2004).
Pour reprendre les termes de Rul et al. (2004), le-
GRH peut tre la fois une innovation ou une
irritation. Cest une irritation lorsque les buts ne sont
pas clairs ou irralistes, quand le type de-GRH ne
rpond pas aux besoins des utilisateurs, lorsque tout est
dtermin par la technologie. Cest une innovation
quand elle permet la dcentralisation du management
en donnant plus de responsabilits aux managers de
proximit, quand elle donne lopportunit la fonction
RH de se concentrer sur des activits cratrices de
valeurs grce lautomatisation et lexternalisation des
activits faible valeur ajoute. Elle peut ainsi devenir
un rel partenaire stratgique de lorganisation en
dveloppant le capital immatriel de lentreprise.
Peu dtudes se sont focalises sur le rle jou par un
processus RH spcifique or la capacit dune entreprise
attirer et maintenir ses employs est dterminante. Le
recrutement, en tant que point dentre des employs
dans lorganisation, joue un rle critique dans
lobtention dun avantage concurrentiel (Parbudyal et
Dale, 2003). Recruter reprsente donc un enjeu
considrable pour les entreprises. Les candidats, futurs
salaris, sont de vritables sources de performance. Le
processus de recrutement a t profondment
boulevers par d'importantes mutations : nombreux
dparts la retraite des salaris issus du baby boom
, marchs engendrant un besoin de flexibilit et de
ractivit lev, modes de communication
complexifis. Lapparition depuis quelques temps de
nouveaux mdias sociaux et sociables (Martin et
al., 2008) appels Web 2.0 ouvre de nouvelles
perspectives aux entreprises et renouvelle lintrt pour
ce champ.
Malgr limportance grandissante de le-recrutement la
recherche dans ce domaine reste trs limite et oriente
candidat (Breaugh et Starke, 2000 ; Lievens et al.,
2002). Les opportunits offertes par le Web 2.0 sont
peu tudies, lutilisation de ces outils tant
relativement rcente. Cette communication sintresse
donc aux technologies Internet utilises dans le cadre
du recrutement, telles que les sites Internet, les sites
emplois, les logiciels de gestion de candidatures et plus
particulirement aux technologies Web 2.0, limage
des rseaux sociaux numriques : lutilisation
dInternet dans le cadre du recrutement va-t-elle
modifier la relation avec les candidats ?
Dans une premire partie nous prsenterons deux
champs thoriques permettant danalyser le
recrutement sur Internet. Les rsultats dune tude
exploratoire sur les pratiques de recrutement des SSII
seront exposs dans une seconde partie.
1. Deux champs thoriques pour
lanalyse du recrutement sur
Internet
Le recrutement, longtemps considr comme de niveau
oprationnel ou tactique, prend aujourdhui une
dimension stratgique en sappuyant sur deux grands
champs thoriques : la thorie des ressources et la
thorie des rseaux sociaux. Les TIC viennent alors
modifier la donne avec la gnralisation dInternet.
1.1. La thorie des ressources et le
recrutement sur Internet
Le processus de recrutement sinscrit dans une
dmarche globale de gestion de comptences. En effet,
nous pouvons distinguer trois grandes dimensions des
pratiques de gestion des comptences (Deflix, 2003) :
acqurir, stimuler et rguler les comptences
individuelles et collectives. La gestion des
comptences a volu au cours du temps et sinscrit
aujourdhui dans une optique de management
stratgique de la comptence en tant quavantage
concurrentiel (Dietrich et Pigeyre, 2005).
On assiste ainsi lmergence dun nouveau modle
dorganisation et de gestion de la main duvre, en
rupture avec celui de la qualification. Comme le
souligne Tarondeau (1998), depuis quelques
annes, la conception dominante de la stratgie
concerne l'acquisition et la matrise de ressources et
comptences permettant la firme de se diffrencier de
ses concurrents, de dployer ses activits, d'innover ou
de disposer d'une flexibilit suffisante pour s'adapter
aux volutions de l'environnement ou aux stratgies
des concurrents (1998, p. 36).
 Recrutement et Internet : une nouvelle gestion de la relation candidat ?
Ainsi, selon la thorie des ressources (Resource Based
View) dveloppe par Penrose (1959), Wernerfelt
(1984) et Barney (1986), lentreprise ne doit pas tre
considre uniquement au travers de son portefeuille
dactivits, mais elle doit tre dfinie comme un
ensemble unique de ressources tangibles et intangibles,
comme un portefeuille de noyaux de comptences et de
ressources distinctes. Le concept de comptences cls
introduit par Prahalad et Hamel (1990) a particip
lessor de cette thorie. Les employs jouent un rel
rle dans le succs des organisations.
La nature du travail au 21me sicle prsente de
nombreux challenges pour le recrutement (Ployhart,
2006) : le travail bas sur les connaissances implique
une plus grande exigence vis vis du niveau de
comptences des employs, les changements
dmographiques, socitaux et culturels largement
rpandus crent des pnuries mondiales de candidats
qualifis et comptents, la main duvre est galement
de plus en plus diverse (Ployhart, 2006). Chambers et
al. (1998) parlent de guerre des talents. La gestion des
talents consiste identifier les postes critiques, les
connaissances et les aptitudes requises pour occuper
ces postes, et ensuite attirer et retenir les individus
correspondant au profil tabli (Foster, 2005).
Ainsi le recrutement se pose comme la premire tape
dune longue dmarche de gestion des comptences et
des talents. Peretti (2004) dcompose lactivit de
recrutement en quatre tapes : prparation, recherche,
slection, et intgration. Avec Internet, les mthodes de
recrutement voluent et se diversifient. Les entreprises
adoptent une approche duale (Parbudyal et Dale, 2003)
mais Internet a pris une place importante dans le
processus de recrutement. Selon une rcente enqute
de lAssociation pour lEmploi des Cadres (Apec,
2006), le march du travail est de plus en plus
transparent : 63% des oprations de recrutement ont
ainsi donn lieu publication dune offre Internet. On
assiste bien au dveloppement de le-recrutement, que
nous pouvons dfinir comme lutilisation de toute
technologie dans le but dattirer, slectionner et grer
le processus de recrutement (Parry et Tyson, 2008).
Nous pouvons distinguer trois principaux aspects,
classiques dsormais :
Les sites entreprises : Ces sites ont plusieurs
objectifs : amliorer la connaissance lentreprise,
promouvoir une image attractive, et bien entendu
gnrer des candidatures. De rcentes tudes se sont
intresses au potentiel dattraction des sites
entreprises ddi au recrutement (Williamson et al.,
2003 ; Cober et al., 2004 : Maurer & Liu, 2007 ;
Thompson et al., 2008). Cober et al. (2004), au travers
dune tude qualitative ont dtermin limpact de la
forme, du contenu, et du fonctionnement des sites de
recrutement sur la dcision du candidat poursuivre sa
dmarche.
Les jobboards : Les entreprises peuvent galement
recourir des sites emplois, appels jobboards . Ces
sites offrent aux entreprises la possibilit de diffuser
leur offre demploi grande chelle et daccder
dimportantes bases de donnes de CV appeles
CVthques . Il est possible de distinguer les
jobboards gnralistes type Monster de ceux
spcialiss par rgion, limage de Regionsjob, ou par
secteur dactivit tel que Lesjeudis dans le domaine de
linformatique. Ainsi, linformation diffuse est plus
cible, les dispositifs de recherche mieux adapts et les
CV sont en gnral plus prcis (Fondeur, 2001).
Les logiciels de gestion des candidatures : Daprs
les tudes de cas menes par Parry et Tyson (2008),
lutilisation combine dun site de recrutement en ligne
et dun logiciel de gestion des candidatures apporte
plusieurs bnfices pour lentreprise en termes de cot,
defficacit, de fiabilit et de service. Une tude
ralise par Focus RH, site dinformation en ligne
ddi le-GRH, permet de segmenter le march des
logiciels de gestion des candidatures en trois familles
dacteurs. Les gestionnaires de courriel, type CVMail,
permettent de grer le flux de candidatures arrivant par
courriel. Les gestionnaires de candidatures, telles que
R.flex, sont des solutions plus puissantes proposant de
nombreuses fonctionnalits comme la gestion du site
carrire, la diffusion des offres, la modification des
textes. Les gestionnaires de talents (aussi appels
gestionnaires du capital humain) limage de Taleo
(anciennement Recruitsoft) sont des solutions plus
compltes avec une approche globale du recrutement,
permettant une vritable gestion des talents et des
carrires.
Face aux foisonnement de nouvelles applications Web,
la thorie des ressources permet donc de mettre en
avant deux concepts importants : comptences cls et
gestion des talents.
1.2. La thorie des rseaux sociaux et le
recrutement sur Internet
Les travaux portant sur le capital social et sur la thorie
des rseaux sociaux permettent dexpliquer lapport
dun rseau en termes de recrutement. Bourdieu (1986)
a dfini le capital social comme lensemble des
ressources relles et potentielles lies la possession
dun rseau durable de relations plus ou moins
institutionnalises de connaissance et de
reconnaissance mutuelles - soit, en dautres termes,
lappartenance un groupe (1986, p. 2). Rseau
capital et capital social sont ainsi deux notions
troitement lies qui peuvent tre apprhendes selon
trois aspects : la force des liens, la structure du rseau
et la nature des attributs des contacts.
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Granovetter (1973), a rgulirement utilis le march
du travail pour illustrer ses travaux sur les rseaux
sociaux. Ds 1973, il insiste sur la force des liens
faibles caractriss par une faible quantit
dinteractions dans le temps, une faible intensit
motionnelle, peu de confiance et peu de service
rciproques. Contrairement aux rseaux liens forts,
les rseaux liens faibles permettent de rentrer en
contact avec un plus grand nombre dindividus et
daccder des informations nouvelles.
Burt (1992) rejoint Granovetter en qualifiant labsence
de ponts entre deux groupes de trou structurel et
met en vidence lavantage comptitif que cela
reprsente en termes de bnfice informationnel. Selon
lui, la structure du rseau est importante. Un rseau
comportant des liens peu redondants permettra
daccder des informations varies et originales.
Coleman (1988) et Putnam (1995) ne sont pas du
mme avis et soulignent limportance de la confiance
dans le dveloppement du capital social. Deux visions
sopposent ainsi, ou se compltent. En effet, voluer
dans un rseau dense et ferm, caractris par une
certaine confiance et un cadre normatif peut favoriser
la collaboration A linverse, ctoyer des cercles
dindividus diffrents permet daccder des
informations nouvelles et novatrices.
Pour Lin et al. (1981) ce qui est important ce nest pas
la force du lien entretenu avec un individu (appel
alter ), mais la nature des ressources accessibles
grce celui-ci. Selon ces auteurs, plus le statut social
du contact est lev, plus lemploi trouv par le biais
de ce contact correspondra un statut social lev.
Ct candidat, mobiliser son rseau permettrait de
bnficier dune information plus riche sur lentreprise
et loffre demploi et ainsi daugmenter ses chances
dtre embauch (Rees, 1966; Granovetter, 1973;
Holzer, 1988). Cette mthode permettrait galement
dacqurir un niveau de rmunration plus lev
(Granovetter, 1995; Holzer, 1988). Ct employeur,
daprs Rees (1966), faire appel son rseau ou celui
de ses employs permettrait de limiter le nombre de
candidatures tout en sassurant de leur qualit. Cela
aurait galement pour effet de diminuer labsentisme
et le turnover (Rees, 1966). Il sagit dune mthode
moins onreuse et plus efficace du fait de la confiance
accorde aux candidatures (Holzer, 1988). Les
entreprises nhsitent donc plus solliciter le rseau de
leurs collaborateurs. Certaines formalisent cette
mthode et mettent en place de vritable politique de
cooptation o des primes sont octroyes lorsquun
candidat coopt est embauch. Lenqute Offre
demploi et recrutement mene par la DARES
dmontre que plus 50 % des recruteurs mobilisent leurs
rseaux lors de leur processus de recrutement (Garner
et Lutinier, 2006).
Les TIC ont alors gnr de nouvelles possibilits de
mdiation dans les changes interpersonnels.
Depuis quelques annes, le terme de rseau social est
largement utilis dans la sphre Internet. Il est souvent
associ au terme de Web 2.0 depuis que Tim OReilly
a rendu cette expression populaire (OReilly, 2005). Le
Web 1.0 sinscrivait dans une logique auteur
lecteurs tandis que le Web 2.0 tend rduire les
hirarchies en permettant aux lecteurs de devenir de
vritables acteurs et de se situer au centre des
changes. Il est centr utilisateur et partage
dinformation. Ce terme reste encore trs controvers,
on peut voir dans le Web 2.0 un concept
purement marketing. Il caractrise toutefois une relle
volution du Web et de ses usages. Dans le cadre du
recrutement, les outils Web 2.0 les plus reprsentatifs
sont les suivants :
Les blogs : Ces espaces rdactionnels personnels ou
collectifs permettent de publier du contenu facilement.
Ils se multiplient ct candidats, recruteurs et mme au
niveau des entreprises. Certains recruteurs exploitent
ces espaces afin de diffuser leurs offres demploi, on
parle alors de jobblogs , blogs d'offres d'emploi (tels
que Hightech-job.net).
Les rseaux sociaux numriques : Ce sont des sites de
mise en relation gnralistes comme Facebook ou
professionnelles telles que Linkedin ou Viadeo. On
peut y renouer des contacts avec des anciens collgues
et amis, mais aussi trouver des clients, des fournisseurs,
des partenaires et des futurs collaborateurs. Les
recruteurs peuvent faire de la chasse de tte et contacter
les candidats dits passifs . Un systme de
recommandation peut tre mis en place pour valoriser
son profil par des commentaires.
Les univers virtuels : Il sagit de plateformes 3D,
limage de Second Life, o lutilisateur cre un
personnage ( avatar ) et volue dans un monde
virtuel. Cest un vritable lieu dexpression dont le but
est de favoriser la cration de communauts. En juin
2007 le premier forum de recrutement sur Second Life,
baptis Neo-JobMeeting, a t organis. Alstom,
Areva, Capgemini, lOral et Unilog se sont associs
lvnement qui a enregistr plus de 1 500 inscriptions
de candidats.
Les sites de-cooptation : Ils sont bass sur un rseau
de personnes motives (financirement parlant) pour
trouver des candidats potentiels dans leur entourage,
sont aussi un moyen dattirer de nouveaux talents (les
deux principaux sites franais tant Jobmeeters et
Cooptin). Ces plates-formes font preuve dune plus
grande confidentialit.
Les sites de gestion de lidentit numrique : Ces
sites, limage Ziki, permettent de crer une page
personnelle publique regroupant lensemble des
informations et publications personnelles (blogs,
photos). Il est possible alors de grer son identit
numrique, de la promouvoir sur le Web via un lien
commercial sur Google par exemple.
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Les flux RSS : Il sagit dun format de diffusion
standard permettant de suivre en temps rel les
informations contenues dans plusieurs sites ou blogs.
Les informations mises jour sont automatiquement
diffuses soit dans un simple navigateur, soit dans un
moteur de recherche d'offres d'emploi (Moovement par
exemple), soit laide dautres sites Internet tels que
les agrgateurs de flux (type Netvibes et iGoogle). Le
candidat pourra slectionner diffrents flux RSS et tre
au fait des nouvelles opportunits disponibles.
Les plates-formes vido : Ces plateformes, telles que
Youtube ou Youjob, permettent aux entreprises de
mettre en avant leurs offres demploi et aux candidats
de prsenter leur CV. Une autre application possible de
la vido est lentretien distance par webcam
interposes lors dun rendez-vous o lors de salons
spcialiss (Waliitech par exemple).
Selon Fondeur et Lhermitte (2006) les recruteurs se
retrouvent aujourdhui avec un nombre important de
CV, non forcment qualifis. Les rseaux sociaux
numriques permettraient alors de rsoudre le
problme du bruit induit par le recrutement en
ligne.
Mais un des enjeux majeurs rside surtout dans la
matrise de son image sur Internet, la rputation Web
, avec une frontire entre la vie prive et la vie
professionnelle qui sestompe peu peu. Internet peut
tre utilis pour rechercher des informations sur un
candidat (certains parlent de googling en rfrence
Google), informations qui peuvent perturber le
processus de recrutement (Coutu, 2007). Il important
pour les candidats de veiller aux informations circulant
leur sujet, de limiter les accs et les contenus
diffuss. Il en est de mme pour les entreprises. Il faut
des annes pour construire une rputation et une
marque mais parfois seulement quelques mois pour les
dtruire (Martin et Hetrick, 2006).
Face aux foisonnement de nouvelles applications Web,
la thorie des rseaux sociaux permet donc de mettre
en avant deux autres concepts cls : liens faibles et
capital social.
2. Les rsultats dune tude
exploratoire
Comptences cls et gestion des talents, liens faibles et
capital social il restait tester ces concepts dans le
cadre dune tude exploratoire sur le recrutement par
Internet. Dans le cas prsent nous avons choisi des
Socits de Services en Ingnierie Informatique (SSII).
Elles recherchent actuellement de nombreux candidats
et utilisent largement Internet. Il sagit dun secteur
spcifique mais qui offre de nombreuses informations.
Ltude qualitative sappuie sur des entretiens semi-
directifs, effectus en face face ou par tlphone. Un
guide dentretien a t construit contenant les diffrents
thmes et sous-thmes aborder dans la discussion.
Ce mode de collecte de linformation se justifie par le
caractre exploratoire de cette recherche et par le type
de donnes collectes : pratiques de recrutement mises
en place, pratiques envisages, raisons invoques,
opinions, etc. Il sagit dun chantillonnage de
convenance. Cet chantillon peut paratre rduit mais,
compte tenu de la taille des entreprises interroges et
de leur dynamisme en terme de recrutement, celui-ci
nous permet davoir une vision assez large du
phnomne tudi.
Nombre
11 recruteurs, 10 entreprises
dindividus et
contactes.
dentreprises
5 personnes contactes
Localisation directement au sige, 6 dans des
agences rgionales.
1 entreprise de moins de 100
Taille de
employs, 3 entre 2500 et 4999,
lentreprise
4 entre 5000 et 10 000, 2 plus de
dappartenance
10 000.
Taille de 1 de moins de 100, 5 entre 100
lagence et 500 employs.
Nombre de 1 entreprise na pas dobjectif
recrutements fix (PME), 2 entre 500 et 1000,
prvus (2008) 7 entre 1500 et 2500.
Tableau 1. Caractristiques de lchantillon
La saturation des donnes recueillies a t atteinte
aprs onze entretiens, qui ont t enregistrs afin de
pouvoir les retranscrire. Aprs retranscription (45
pages de verbatims), une analyse de contenu a t
ralise, avec dabord un codage des thmes voqus et
la dfinition de grilles de lectures. Une deuxime phase
de dcodage a ensuite consist comparer les
dclarations des diffrentes entreprises et faire merger
quatre principaux rsultats. La validit pragmatique de
ces rsultats a t value par un retour aux entreprises
et une analyse de leurs commentaires.
2.1. Le profil de comptence est devenu
plus important que les profils de
postes.
5 entreprises dclarent raisonner uniquement en termes
de profil de comptences et non en termes de profil de
poste. Les 5 autres ont recours aux deux types de
recrutement, mais raisonnent en termes de profil de
comptences dans la plupart des cas. Parmi celles-ci, 3
dclarent ne pas recruter de personnes nayant pas de
perspectives dvolution dans lentreprise. Toutes les
personnes interroges affirment que cela leur permet
danticiper les besoins venir et rester en phase avec le
march. Les comptences recherches sont dordre
technologiques et fonctionnelles, mais concernent
galement le conseil et le management de projet. Les
stages constituent un vritable point dentre dans
lorganisation. Le CDI est le contrat le plus rpandu.
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Ces rsultats sont en accord avec lvolution Les SSII commencent utiliser le Web 2.0 afin
stratgique de la gestion des comptences constate par dtendre leurs perspectives de recrutement et leur
Dietrich et Pigeyre (2005) et par Tarondeau (1998). capital social. En effet, elles souhaitent nouer de
Les SSII, linstar de nombreuses entreprises, sont vritables relations avec les candidats, aller vers ceux
confrontes un environnement de plus en plus qui ne seraient pas venus spontanment vers elles. Les
instable et concurrentiel. Limportance des employs, personnes inscrites sur les rseaux sociaux ne sont pas
de leur acquisition et de leur rtention, semble forcment en recherche active, mais restent
clairement perue par les entreprises interroges. gnralement en veille par rapport aux opportunits du
march. Ce sont des candidats passifs intressants
2.2. Le Web classique est pour les SSII en recherche constante de profils de
incontournable pour les transactions comptence.
de recrutement mais devient
insuffisant Ces technologies l [Web 2.0] nous permettent
daller vers les candidats, autrement, aujourdhui on
Les jobboards, les sites entreprises ddi au recrute autrement.
recrutement et les logiciels de gestion des candidatures Des pratiques innovantes voient le jour et comptent
sont utiliss par toutes les entreprises contactes. Pour tre dveloppes.
lensemble des personnes interroges il est difficile
dvaluer les changements apports par le Web de SSII
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Moyens
premire gnration dans leur activit de recrutement
Web 2.0 : X X X X X X X X
car ils nont pas connu la priode sans Internet.
Viadeo X X X X X X X
Cependant, elles indiquent que celui-ci leur donne la
Facebook X
possibilit de diffuser leurs offres demploi facilement, Vido X X X X X
grande chelle et moindre cot tout en permettant Blogs X
une meilleure gestion des candidatures. Ces rsultats Secondlife X X X
rejoignent les conclusions de ltude ralise par Parry
Tableau 3. Outils Web 2.0 utiliss par les SSII pour
et Tyson (2008).
recruter.
7 entreprises sur 10 utilisent le rseau social
SSII professionnel Viadeo depuis cette anne. Facebook est
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Moyens
utilis pour linstant par 1 entreprise sur 10 au travers
Jobboards X X X X X X X X X X
Site Internet X X X X X X X X X X dune application permettant de communiquer ses
Logiciel X X X X X X X X X X offres demplois. Une autre entreprise dveloppe
Stages X X X X X X X X X X actuellement sa propre application. Cinq entreprises
Evnements X X X X X X X ont particip des sessions de recrutement par
Cabinets visioconfrence via des sites comme Youjob ou
X X X X X X
conseil Waliitech et/ou ont utilis la vido pour faire une
Cooptation X X X X X X X X X interview et prsenter leur socit (notamment sur
Tableau 2. Outils classiques utiliss par les SSII Enlignepourlemploi). Une entreprise a cr des blogs
pour recruter. sur diffrents aspects de son activit afin de dmontrer
son expertise, crer des communauts, se faire
Toutefois, compte tenu du contexte fortement
connatre et reconnatre. Il sagit de pratiques rcentes,
concurrentiel dans lequel volue les SSII actuellement,
nous avons peu de retours.
le web classique devient insuffisant pour recruter.
Le Web classique reste quand mme un support Second Life fait office ici de contre-exemple. En effet,
incontournable [] mais ce nest plus du tout cet univers pourtant ddi au dveloppement de
suffisant. vritables communauts na pas sduit les SSII en
termes de gestion de relation candidat pour le moment.
Nous sommes face une pnurie dingnieurs Parmi les 10 entreprises contactes, 3 ont dj ralis
informatiques. [...] Les socits de services ont peu une session de recrutement sur Second Life. Trs peu
prs les mmes demandes et ont tendance se jeter sur de candidats ont t recruts (environ 1 3
les profils disponibles sur les jobboards classiques, ce recrutements par session). Cet exemple permet de
qui fait monter les enchres au niveau des salaires, des mettre en avant une autre facette du Web 2.0. Celui-ci
prtentions, des exigences des candidats en gnral. est galement considr comme un moyen de
2.3. Au del des transactions de communication et de diffrenciation Ces sessions ont
recrutement, le Web 2.0 permet de permis de valoriser leur socit en dgageant une
grer une relation avec les candidats. image innovante et jeune.
 Recrutement et Internet : une nouvelle gestion de la relation candidat ?
Toutefois, aucune deuxime session nest envisage.
Les autres entreprises ne pensent pas non investir dans
Second Life. Cette pratique nest plus considre
comme intressante en termes de communication,
dautres entreprises ayant investi cet univers en
premier, et na pas occasionn de nombreux
recrutements.
Lutilisation du Web 2.0 pour rechercher des
informations sur une candidature dj rceptionne
partage les avis. Trois recruteurs pensent que cela
permettrait de voir le candidat sous un autre angle, les
autres sont plus critiques. Les raisons invoques par
ces personnes sont le manque de temps, le manque
defficacit perue et le manque de dontologie. Les
informations sont parfois dissmines sur Internet,
certains sites comme Facebook mlangent vie prive et
vie professionnelle. Une meilleure gestion de la part
des candidats de leur rputation sur le web, ainsi que
lutilisation doutils de gestion de la vie prive
permettant de limiter laccs certaines informations
pourrait terme faciliter cette pratique.
2.4. Internet peut dcentraliser les
responsabilits de recrutement, ou au
contraire justifier lexternalisation du
recrutement.
Sur les 9 entreprises ayant plusieurs agences ou
bureaux en province, 8 indiquent avoir une gestion des
recrutements dcentralise. Chaque agence effectue ses
propres recherches, ses propres entretiens et a accs au
logiciel et aux bases de donnes de CV les concernant.
Les logiciels permettent ainsi un meilleur partage de
linformation et favorisent la dcentralisation des
responsabilits de recrutement en province. Par
ailleurs, lapparition des rseaux sociaux numriques
peut entraner une dcentralisation des responsabilits
de recrutement vers les collaborateurs. 9 entreprises sur
10 ont mis en place une relle politique de cooptation,
les employs recommandant des candidats embauchs
par la suite sont gratifis par une prime. Cette pratique
tend se dvelopper avec la mobilisation des rseaux
sociaux numriques. 2 entreprises incitent dj leurs
collaborateurs aller sur ces rseaux et dvelopper leur
capital social. Ce phnomne de dcentralisation des
responsabilits rejoint ltude de Rul (2004) sur les
consquences de le-GRH sur la fonction RH.
A linverse, les pratiques Web 2.0 pourraient tre
externalises vers des cabinets de recrutement
spcialiss en la matire. Les SSII dclarent manquer
de temps et de moyen pour tirer profit du Web 2.0 et
ont dj recours des cabinets de recrutement pour
rechercher des profils hautement qualifis. Cette
possibilit va lencontre des conditions
dexternalisation dfinies par Lepak et Snell (1998),
selon qui seules les activits RH basiques et faible
valeur ajoute doivent tre externalises. Toutefois, les
cabinets de recrutement pourraient apporter leur
expertise, offrir une certaine confidentialit et
crdibilit.
3. Conclusion
La revue de la littrature ainsi que ltude exploratoire
nous ont permis dacqurir une meilleure
comprhension des enjeux relatifs au recrutement. Les
possibilits offertes par Internet, tant dans sa forme
premire gnration (sites Internet, jobboards,
logiciels) que dans sa forme Web 2.0 avec les
rseaux sociaux, ont galement t mises en vidence.
Il est important de souligner quil sagit dun terrain
dtude spcifique, fortement marqu par la
technologie, et que ces rsultats ne peuvent pas tre
gnraliss. Toutefois, nous avons pu observer un rel
intrt pour le Web 2.0. De nouveaux usages
apparaissent ainsi que de nouvelles problmatiques.
Dautres secteurs dactivit mriteraient dtre tudis
afin de voir les diffrences possibles dans les pratiques
de recrutement. Des observations terrain au travers
dune tude de cas seraient une source dinformation
complmentaire. Il serait galement intressant
dadopter une double approche, en se plaant aussi du
point de vue du candidat, afin de voir quels
changements apporte le Web 2.0 dans son volution
professionnelle. Une collaboration au niveau europen
permettrait de voir les diffrences en termes dusage du
Web 2.0, et galement dobtenir plus dinformations
sur le sujet. Enfin, linfluence du Web 2.0 pourrait tre
terme tudie sur lensemble de la gestion des
comptences, notamment en ce qui concerne
lvaluation, la formation et le partage des
connaissances.
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