1.

Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i cuprinde totalitatea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod permanent spre
executare unui angajat.

Nivelul ierarhic red poziia pe care o ocup un angajat fa de patronul sau primul
manager al ntreprinderii. Ordonarea compartimentelor i funciilor de management n raport
cu poziia lor fa de eful executiv al ntreprinderii nu nseamn n mod obligatoriu c cele
situate pe acelai nivel ierarhic sunt echivalente i din punctul de vedere al competenei lor
decizionale.

2. Sfera de autoritate reprezint numrul de persoane sau de compartimente conduse

nemijlocit de ctre o persoan care ndeplinete o funcie de management.
Compartimentul de munc reprezint un grup de persoane, subordonate unui
manager, care efectueaz cu caracter relativ permanent sarcini omogene sau complementare
contribuind la realizarea acelorai obiective. n cadrul structurilor organizatorice ale
ntreprinderilor din ara noastr, compartimentul de munc poate fi reprezentat de: atelier,
secie, birou, serviciu, direcie etc.

3. Avantaje piramida organizationala inalta :

-Asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor ce trebuie rezolvate.
-Deciziile adoptate sunt de calitate superioar.
-Asigur un grad sporit de delegare a autoritii.
-Creeaz compartimente i funcii de management specializate.

4. . Avantaje piramida organizationala aplatisata:

-Asigur comunicaii directe i operativitate n informare.
-Apropie managementul de execuie.
-Determin operativitate n luarea deciziilor i faciliteaz controlul aplicrii lor.
-Ocazioneaz cheltuieli reduse cu aparatul de management.

5. Fenomenul de pasarel are loc atunci cnd un compartiment funcional transmite

recomandrile sale direct unui compartiment de nivel ierarhic inferior, aflat pe o alt linie
ierarhic, i nu prin intermediul compartimentului ierarhic situat pe acelai nivel.

6. Fenomenul de scurtcircuitare - reprezint legturile dintre dou compartimente situate la

niveluri diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. n cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se
poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare, apreciat, n general, ca un fenomen negativ
care afecteaz unitatea de management.

7.Principiul unitatii de management presupune :

-telul,scopul unei organizatii poate fi divizat in subteluri,subscopuri sibobiective
-lucrarile a caror organizare asigura atingerea unui subobiectiv concret pot fi grupate intr-o
subdiviziune organizatorica

Principiul unitatii manageriale presupne ca managerul acord autoritate subordonatului care

i asum responsabilitile delegate. Subordonatul trebuie s aib autoritatea de a lua decizii
i de a extinde resursele care sunt necesare pentru ndeplinirea noilor responsabiliti.
Echilibrul dintre autoritate si responsabilitate este un element central pentru delegarea
efectiv. Acest echilibru este adesea menionat ca principiu de paritate care exprim c
responsabilitatea i autoritatea trebuie s fie egale.
8. Delegarea autoritii este procesul prin care un manager cedeaz o parte din sarcinile sale
subordonailor. Acetia, odat cu sarcinile, primesc autoritate i i asum responsabilitatea n
vederea realizrii lor.

9. Sistemul informaional reprezint ansamblul organizat i integrat al

modelelor, procedurilor, resurselor umane i mijloacelor tehnice de
culegere, nregistrare, prelucrare, transmitere i stocare a datelor i
informaiilor cu privire la activitatea i mediul n care funcioneaz
sistemului de management.

10. Comunicarea managerial este o component de natur fizic i funcional a

oricrui sistem de management care se refer la ansamblul fluxurilor informaionale
(interne, externe i de feed-back) formale i informale dintre manageri-manageri,
manageri-subordonai i subordonai-manageri.

11. Cerintele de rationalitate ale deciziei:

s fie mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini
este nscris n mod expres, iar acesta s dispun de cunotinele,
calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii;
s fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin
formularea deciziei s se precizeze, fr o alt interpretare,
coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective,
consecine);
s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de
elaborare i operaionalizare;
s fie eficient, pentru obinerea unui efect sporit cu un anumit efort;
s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare

12. Decizia reprezint cel mai important moment din activitatea de management
i presupune alegerea unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective,
prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane
dect decidentul.

13. Elementele deciziei: decidentul (factorul de decizie), mediul, relaia (legtura) dintre
decident i mediu.

14. Etapele modelului normative de adoptare a deciziei sunt: pregtirea lurii

deciziei i luarea propriu-zis a deciziei.
Fazele modelului normative de adoptare a deciziei sunt: identificarea problemei
de rezolvat i generarea alternativelor.

15. Considerentele ce impun necesitatea abordrii n grup a deciziilor:

legitimitatea; calitatea deciziei; noutatea; capacitatea de informare; problema
moralului.

16. Etapele de evolutie a grupului decizional: formarea, furtuna, normarea, performanta

17.Rolurile interpretate de catre membrii unui grup decizional eficient: Preedintele,
Lucrtorul, Trisorul, Persoana cu idei, Investigatorul resurselor, Controlorul/Evaluatorul,
Bufonul/Mascariciul, Finalizatorul

18. Obiectivele msurabile, respectiv obiective care pot fi cuantificate sau exprimate
numeric, sunt mai uor de neles. Obiectivele msurabile ofer managerilor o cale de a putea
monitoriza i evalua performana, de a interpreta feed-back-ul i de a obine controlul.
Obiectivele trebuie s fie realiste. Obiectivele care sunt stabilite prea
sus devin frustrante. Totui, cnd obiectivele sunt stabilite prea jos, atingerea
lor nu genereaz nici sentiment de mplinire i, cu timpul, ndeplinirea
obiectivelor poate, pur i simplu, provoca adoptarea unui comportament care
evit asumarea de riscuri. Angajaii au randament, devin productivi atunci cnd
obiectivele sunt stabilite la un nivel care s-i motiveze.

19. Obiectivele pe termen scurt i lung sunt mai eficiente atunci cnd sunt concise
(scurte i la obiect). Managerii sunt deseori tentai s ncalce necesitatea de
exprimare concis a obiectivelor i s includ descrieri ale metodelor care vor fi
folosite pentru atingerea obiectivelor, dect s simplifice lucrurile i s rezume la
simpla menionare a rezultatelor dorite. Metodele pe care angajaii le vor utiliza
pentru a ndeplini obiectivele sunt exprimate mai bine ca parte component a
planurilor pe care managerii intenioneaz s le implementeze.
Obiectivele trebuie s se poat modifica, s fie flexibile, n cazul unor schimbri
extraordinare i neateptate ale situaiei ntreprinderii. Flexibilitatea este, de
obicei, obinut pe baza claritii. Modalitatea de a trata obiectivele ca pe o
problem de genul totul sau nimic este neindicat.

20. Componentele managementului prin obictive: sistemul de obiective;

programele de aciuni; calendarele de termene; bugetele de venituri i cheltuieli;
repertoarele de metode i tehnici; instruciunile.

21. Responsabilitatile managerului de proiect: elaboreaza o viziune comuna,

implementeaza un sistem de recompense, organizeaza si modereaza reuniunile
grupului, proiecteaza managementul luarii deciziilor, dezamorfeaza si rezolva
conflictele.

22. Etapele managementului prin bugete:

delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;
fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari,
ncepnd de la nivelul ierarhic superior i continund cu detalierea
pn la un grad permis de posibilitatea asigurrii i prelucrrii
informaiilor;
elaborarea sistemului bugetelor la nivelul ntreprinderii pe centre de
gestiune i pe principalele domenii de activitate (producie,
desfacere, investiii etc.);
organizarea sistemului informaional pentru elaborarea i urmrirea
bugetelor; n acest sens trebuie precizat c asigurarea cu informaiile
necesare elaborrii i urmririi bugetelor se face de jos n sus, de la
nivelurile care permit exprimarea n uniti de msur;
coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelrii bugetelor
 pariale n cadrul bugetului general;
controlul i evaluarea realizrilor.

23. Etapele de aplicare a managementului prin exceptii:

stabilirea obiectivelor, a normelor i a altor elemente care asigur
desfurarea riguroas a activitii la diferitele niveluri ierarhice de
management din cadrul ntreprinderii;
fixarea toleranelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale
obiectivelor, normelor i a altor elemente, precum i nivelul abaterilor
pozitive sau negative la care informaiile primite de manager
declaneaz obligatoriu luarea de decizii corective;
compararea realizrilor cu obiectivele programate i transmiterea
informaiilor la nivelurile ierarhice prestabilite;
luarea deciziilor de corecie de ctre managerul care este ntiinat
despre excepiile de la desfurarea normal a activitii.

24. Etapele tehnicii Delphi: pregtirea i lansarea anchetei; desfurarea propriu-

zis a anchetei i valorificarea datelor anchetei.

25. Variante ale tehnicii brainstorming: tehnica Little, tehnica Ochiului proaspt, tehnica
cercetrii organizate a problemei, Tehnica Phillips66.

26. Stilul de management exprim modalitile prin care managerii i exercit

atribuiile ce le revin n realizarea atributelor procesului de management, precum
i atitudinea pe care o au fa de subordonai. Stilul de management reflect modul n care
un manager gndete i acioneaz

27 . C l as if ic a re s ti l u r i d e m an a gem en t d in p u n ct d e v ed ere a l
at it u d in ii f ata d e res p on s ab i l it at e : stilul repulsiv, stilul dominant
i stilul indiferent.

28. C l as if ic a re s ti l u r i d e m an a gem en t d in p u n ct d e v ed ere a l

m od u l u i d e m an if es ta re a a u t or it at i i : autoritar, democrat i
permisiv.

29. Stiluri de management in functie de aria deciziilor si volumul informatiilor:

echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut (nechibzuit), ezitant, ovielnic i fricos.

30. Managerul Autocrat acord mare importan ndeplinirii sarcinilor. Nu are

ncredere n oameni considernd c acetia manifest dezinteres pentru
munc. Dei promoveaz un management greoi, autocratul este
interesat de un randament superior.
Managerul Delasator sau Evaziv consider ndeplinirea sarcinilor un mijloc de a
evita complicaiile i nu un scop. Nu manifest interes pentru rezultate.
Refuz s dea ndrumri subalternilor i prezint o evident lips de
interes pentru problemele lor. Are un randament redus. Deviza
delstorului este dac nu reueti dintr-o dat abandoneaz.