Cuprins

Capitolul I...................................................................................................................................2
Cultura organizaional...............................................................................................................2
1.1. Aspecte generale privind structura organizaional..........................................................2
1.1.1 Determinanii culturii organizaionale........................................................................7
1.1.2 Modaliti de manifestare a culturii organizaionale................................................16
1.1.3 Contractul psihologic i nivelurile cultural..............................................................35
1.1.4 Funciile culturii organizaionale..............................................................................37
1.2 Tipuri de cultur organizaional i dimensiunile cultural..............................................41
1.3 Necesitatea i utilitatea culturii organizaionale..............................................................50
Capitolul II................................................................................................................................55
Prezentare general a companiei BCR Romania........................................................................55
2.1. Scurt istoric al companiei BCR Romania......................................................................55
2.2.Cultura organizaionl a BCR Romania..........................................................................59
2.3.Promovarea culturii organizaionale a BCR Romania pe plan naional i intentaional. 63
Capitolul III...............................................................................................................................65
Analiza Comaparativ Privind Cultura Organizaional ntre BCR si BancaTransilvania.......65

1
 Capitolul I
Cultura organizaional

1.1. Aspecte generale privind structura organizaional

Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem

deopotriv creatori i receptori de cultur. n a east dubl calitate, a ne nelege la orice nivel
de analiz nseamn a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor i
simbolurilor culturii de apartenen. Acest travaliu echivaleaz cu regsirea unui sens
existenial care, indiferent dac se afl sub semnul permanentului sau al asumrii pasagere,
reprezint o fixare identitar ca element de recognoscibilitate individual i transindividual.
n lumea de astzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este
animat sau inanimat devine, prin intervenia subiectului, prilej de imagine care structureaz,
explic i legitimeaz ceva. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i
reflect imagini despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) i anumite strategii de
raportare practic la realitate se afl sub imperiul influenei descrise. Ele rspund unor nevoi
de ntemeiere complexe pe care nu ne-am propus s le dezvoltm, ghidai de interese de
natur antropologic sau psiho-sociologic. Mai curnd avem n intenie s prelucrm teoriile,
cercetrile empirice ale domeniilor evocate n cheia managementului, cu scopul de a proiecta
strategii organizaionale adecvate, de a identifica modalitile legitime de utilizare a
potenialului resurselor umane, de a explica i orienta devenirea organizaiilor n calitatea lor
de actori ai competiiei economice, pornind de la premisa c suntem condiionai din punct de
vedere cultural n mod iraional, subcontient i continuu i acceptnd ideea c un sistem
cultural este un fapt social care influeneaz comportamentul indivi-zilor ntr-un context
determinat.
Ca atare, nu am ignorat faptul c studiile n domeniul culturii organizaionale ar trebui
s aib un caracter multidisciplinar destul de pronunat i c punctul de vedere propriu
economitilor, practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfctor n ceea ce privete
suportul teoretic i metodologic (de altfel, acesta a fost i rostul primului capitol).
Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor
managementului prin anii 80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman
(1982), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat
explozia cercetrilor asupra concep-tului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c
preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii

2
s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elemente componente care nu intrau
sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile, credinele, simbolurile, miturile sau
normele sus citau interesul teoretic i nainte.
Cultura i-a ctigat, ns, primatul, devenind un actor important i chiar o materie
prim n proiectarea dezvoltrii economice i a afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i
modul de individualizare ale unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale
culturii naionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale
specifice. Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de
caracteristicile intrinseci ale organizaiei.
Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultur o dat cu resemnificarea
poziiei angajailor n organizaii. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din
perspectiva modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini
i dispozitive sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i
astzi, din pcate, de for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea
subordonailor de a pune n practic deciziile conductorilor, conform unor reguli precise. Tot
astfel a aprut i mprirea muncii n munc productiv (creatori de bunuri materiale),
respectiv munc neproductiv (personal nepro-ductiv care se referea la cei care desfurau
activiti de natur intelectual).
Conceptul de for de munc desemna ntregul fond de resurse umane; individul, cu
personalitate, nevoi, comportament i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor.
Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului n
ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dac s-a ncercat identificarea i
activarea motivaiilor de natur psihologic, ca alternativ la siste-mele de stimulare
financiar.
n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior
moralist i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky,
1996, p. 196).
Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt
ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de
coninut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i,
mai ales, a industriei de consum, care le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber
dup voie. Aparent, indivizilor nu le mai place s munceasc, ei ateapt cu nerbdare s
ncheie programul de lucru pentru a se dedica vieii personale, distraciilor i cutrii locului
lor n societatea de consum. Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai

3
este ceva firesc, de vreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan.
Evitarea asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv
sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angaja-ilor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare
nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele de centrifugare
sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc,
unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite.
Managerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore,
punnd individualismul n slujba organizaiei, tot aa cum, altdat, spiritul de echip i
sentimentul datoriei erau instru- mentele care puteau promite succesul ansamblului. n
ntmpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare, cum
ar fi programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu.
Birocraia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere
plesc n faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr
de care organi-zaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un
element iese din uz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie
alctuit din noduri, adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai
trebuie s adere la acelai catehism moral. Aa stnd lucrurile, se poate pune ntrebarea: ce se
ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme?
Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de
catifea a lucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele
generaiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu).
Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, a fost promovat conceptul
de cultur organizaional, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge
companiile spre excelen. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureaz, astfel, coordonatele
noii praradigme manageriale:...timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic i
tehnocratic, obiectivul fiind de a controla n totalitate corpurile productive, de a le planifica,
din afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi, gestiunea prin cultur caut s suscite sistematic
adeziunea i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlul
mecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un control al sufletelor suplu i
comunicaional, participativ i simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune toate
energiile i s le pun n slujba unei aceleiai comuniti de apartenen.
Aadar, valul postmodernist n materie de conducere aduce cu sine cultura de
ntreprindere ca mijloc de influenare prin mecanismele valorizrii autonomiei individuale,
implicrii i participrii.

4
 Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i
anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute. Era
culturii de ntreprindere, bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea
n munc, ataa-mentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie, a apus. Ne
gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i
individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i temporar.
Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor
fenomene critice n funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori
de care depinde procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului
paradigmatic al relaiilor interumane, interpretarea timpului i spaiului, configurarea
sistemului informaional sau determinarea atitu-dinilor fundamentale fa de mediul intern i
extern.
Anterior observam c n anii optzeci cercetrile asupra culturii i intr n drepturi prin
realizrile unor autori intrai deja n tradiia domeniului.
Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu despre cultura organizaional pe baza unei
cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat patru
aspecte nfuncie de care pot fi abordate culturile: distana mic sau mare fa de putere,
colectivism sau individualism, feminitate sau masculinitate, nivel sczut sau nivel ridicat de
evitare a incertitudinii.
Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american adugnd
discriminatorul orientare pe termen scurt sau lung, ca urmare a unui studiu pe o populaie
chinez. Hofstede pleac de la premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale
psihologului Daniel Levinson, care pledau pentru ideea c societile pot fi analizate
comparativ, prin intermediul unor aspecte culturale comune. El a artat c fiecare organizaie
i creeaz propriul sistem cultural, n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale.
Deal i Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile
gradului de risc asumat i a vitezei feedback-ului. Aceast clasificare cuprinde cultura
procesual (birocraie) care implic un grad minim de risc i un feedback lent, cultura riscului
maxim, caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedback lent,
cultura jocului dur (munc constant i dur) avnd ca atribute riscul minim i feedback-ul
imediat i cultura masculin sau autoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat.
Thomas Peters i Richard Waterman (1982) au contribuit substanial la studiile despre
cultura organizaional. Ei au ntreprins o cercetare asupra unui numr de 40 de organizaii cu
domenii distincte de activitate i au disociat 14 companii performante, considerate

5
paradigmatice. Autorii americani au observat c substratul performanelor au fost resursele
umane ale companiei, perspec-tiva organizaiei asupra oamenilor, perspectiv concretizat n
obinerea productivitii prin implicare.
Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe
ncurajarea, preuirea i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur
privilegiat sunt echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea
responsabilitii. n plus, funcia de personal i leadership-ul sunt cruciale n obinerea
sucesului organizaional. Acestea au ca suport principii clare:
orientarea spre aciune
aciune i luare a deciziilor, chiar i n lipsa tuturor datelor;
contactul permanent cu clienii
atenie fa de serviciile ctre clieni;
autonomie i antreprenoriat
asumarea riscului, mprirea pe mici companii i gestionarea lor independent;
productivitate prin oameni
demnitate i respect pentru angajai;
o linie consecvent n afaceri
cunoatera proceselor de baz ale organizaiei;
consecven n susinerea acelor aciuni care aparin domeniului n care individul
este cali-ficat
succes susinut de competen;
form simpl, personal de conducere minim;
gestionarea abil a resurselor
controlul flexibil al resurselor.
R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a
organiza-iilor, bazat pe dou axe care se intersecteaz: control-flexibilitate i focus intern-
focus extern.
Acest pattern a ntemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaionale numit
focus. n primul rnd este vorba de orientarea spre suport
flexibilitate i focus extern , avnd ca valori asociate cooperarea, participarea,
implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc,umanismul i
dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie

6
 flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor,
creativitatea, experi-mentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n
orientarea spre reguli.
control i focus intern reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i
raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri.
control i focus extern care valorizeaz performana, eficiena, managementul prin
obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor indivi-duale i organizaionale.
Studiile anilor 90 i ale nceputului noului mileniu nuaneaz cercetrile legate de
termenul de cultur organizaional, mbogindu-l cu noi concepte i teme de reflecie
(schimbarea cultural, funciile culturii etc.), dar i cu o metodologie de analiz i tipologii
generoase de sisteme culturale.

1.1.1 Determinanii culturii organizaionale

Influena fondatorului sau a unui lider dominant

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s ia
decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintre salariaii firmei. Aceasta i d puterea
de a influena semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a firmei. Impactul
este cu att mai mare dac el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.
Leadershipul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de cellalt. Creatorul
unei firme i dezvolt, pe lng o serie de procese de munc i produse, o cultur de munc,
ce reflect imaginea sa, credina sa despre ceea ce trebuie s se ntmple n firm pentru ca
acesta s supravieuiasc i s se bucure de succes.
Plecnd de la ideea iniial, el coopteaz alte persoane care i mprtesc viziunea. Pe
msur ce timpul trece, grupul se mrete i are loc un proces de nvare organizaional,
apar i se fixeaz i elemente culturale bazate pe viziunea ntreprinztorului. El este creatorul
i n acelai timp este condiionat de caracteristicile culturii organizaiei pe care a nfiinat-o.
Liderii sunt practic adevrate modele pentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr n contact
cu aceasta sub o form sau alta. Un rol deosebit pentru fondator i urmaii acestuia l
reprezint necesitatea de a crea un scop instituionalizat (ce este ulterior concretizat n
obiective) i de a da un neles specific activitii celor pe care i conduc, cu toate resursele de
care dispun.
n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu
susintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de

7
persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural, sistemul de
credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz
decisiv aciunile.
O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el reuete s i le
creeze rapid i s le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.

Istoria i tradiia firmei

Natura uman este cea care determin dorina oamenilor de a-i structura viaa, de a
avea un cadru cunoscut n care s se mite, astfel nct ei s-i poat adapta cu succes
comportamentul la cerinele mediului.
Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, ei se bucur de o stabilitate
intelectual i emoional mai mare, nu trebuie s stea n permanen ncordai, ateptnd ca
elemente imprevizibile, necunoscute s le dicteze un alt comportament dect cel obinuit. De
aceea, ei se simt comfortabil n anumite structuri, cu anumii oameni n jurul lor, pe care-i
cunosc i care nu sunt de natur s le prezinte situaii inedite care s le solicite un consum
suplimentar de resurse.
Chiar dac mediul are o serie de trsturi neplcute, le cunoti, tii cum s le evii sau
i-ai dezvoltat deja nite mecanisme de aprare specifice.
Incertitudinea, teama apar atunci cnd exist posibi-litatea s apar elemente
necunoscute, cnd te gndeti c va trebui s schimbi o serie de lucruri fr a cunoate ns
amploarea i durata acestora.
Este evident c muli oameni prefer stabilitatea i nu se simt n largul lor atunci cnd
ies dintr-o anumit rutin.
Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului i considerate ca
norme general acceptate de componenii unei colectiviti, sunt, n fapt, tradiiile pecare
grupul le-a format i le perpetueaz.
Istoria i tradiia reprezint un factor puternic de modelare a culturii organizaionale.
Membrii grupului i amintesc i evoc o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje
simbolice att pentru ei, ct i pentru noii venii.
Ateptrile firmei
Ateptrile firmei au o influen major asupra modului n care se comport salariaii.
Aceste ateptri, de ambele pri, iau natere i se fac cunoscute prin contractul psihologic
care se stabilete ntre firm i salariat. nc de la nceput, potenialul angajat ia cunotin
despre cererile firmei, prin intermediul modalitilor de recrutare, selecie i angajare. Ele

8
devin i mai clare n perioad de integrare, ct i pe msur ce noul salariat ncepe s lucreze
i s interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firm.
Imboldul de a se conforma ateptrilor firmei este unul puternic, ce i are rdcinile n
copilrie, n perioada n care copilului i se comunic de ctre prini ce se ateapt de la el i
ce comportament trebuie el s adopte pentru a nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat.
Cultura organizaional reprezint un cadru important care-i prefigureaz salariatului
ce este acceptat i ce nu n organizaia respectiv. Modul de comportament al efilor,
colegilor, reprezint repere substaniale fa de care un salariat nou raporteaz att propriile
ateptri, ct i ideile, atitudinile ce i s-au declarat n mod formal c ar trebui urmate.
Dac ntre elementele formale i informale exist diferene mari, atunci percepia
salariatului va fi una conflictual, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare
predominant la structura informal i manifestarea unui comportament n consecin, cu
rezultate nefavorabile pentru firm.

Diversitatea forei de munc

Diversitatea forei de munc are n vedere diferen-ierea forei de munc n anumite
categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, capacitilefizice etc.
Micarea tot mai liber a forei de munc va determina o interaciune tot mai mare a
diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situaii sociale, pregtire, cultur, limb
vor aduce n organizaie o gam larg de percepii care le reflect caracteristicile. Dac ele
sunt adecvat conduse, aceste diferene pot s nsemne o surs important de oportuniti
pentru firm. Exist ns i pericolul apariiei unor tensiuni i chiar a unor conflicte deschise;
de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia ctre realizarea misiunii i
obiectivelor firmei i s pstreze conflictul n anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru
aceasta.
Salariaii cu diferite nevoi, diferite ateptri vor crea o serie de presiuni n organizaie,
care trebuie s fie corelate,armonizate i direcionate n moduri constructive pentru
organizaie.
Se impune n acest context ca managerii s-i dezvolte o serie de abiliti privind
conducerea unui mediu multicultural, care s le permit construirea unui mediu favorabil
manifestrii diversitii culturale i obinerii efectului de sinergie.
Capacitatea de a conduce ntr-un mediu multicultural presupune s reueti s
recunoti modalitile prin care aceast diversitate mbogete coninutul i natura relaiilor
din firm, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizaionale puternice nu

9
nseamn renunarea la elementele culturale individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor
eseniale ale firmei, aa cum rezult din viziunea i misiunea firmei. n consecin, ceea ce se
solicit este o armonizare a valorilor, credinelor, simbolurilor individuale cu cele promovate
de organizaie.
Managerii care doresc i reuesc s pstreze o diversitate a forei de munc creeaz i
mediul ce ofer satisfaciile ateptate de salariai prin oferirea posibilitii de a-i manifesta
identitatea cultural.

Sistemul de evaluare i motivare

n general, firmele evalueaz ce este important pentru ele, ce consider ele c le aduce
valoare i le face atractive (exemplu: vnzri, profituri, profit/aciune etc.). Nueroase firme
prezint cifrele realizrilor n lunile curente i le compar cu nivelul previzionat sau cu
realizrile din perioadele anterioare. Se asigur astfel un feedback permanent pentru manageri
i ceilali salariai, acetia putnd s se raporteze din punctul de vedre al performaelor cu
ateptrile propuse.
Maniera n care se face evaluarea (frecvena, tipul etc.) i reflectarea sa n motivarea
angajailor genereaz un anumit comportament specific, deoarece salariaii vor accentua acele
elemente ce tiu c se evalueaz i care conteaz cel mai mult, astfel nct n final s-i
maximizeze beneficiile obinute.

Tehnologia informaional i mecanismele de control

Ritmul rapid al schimbrilor tehnologice, ciclul scurt de via al produselor/serviciilor
i tehnologiilor ridic noi provocri n faa salariailor i managerilor. Dezvoltarea tehnologiei
informaionale ofer posibi-liti foarte mari pentru utilizatorii si. Comenzile vocale ale
calculatorului vor crete i mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, fcndu-l practic
accesibil tuturor i cu un efort de nvare redus.
E-mailul, pota vocal, video-conferinele vor ampli-fica interaciunile inter-umane
fr a mai fi nevoie de deplasri de cteva zile sau sptmni, perioad n care persoana
respectiv i prsete circuitul profesional i familial.
Larga utilizare a sateliilor d un imbold deosebit telecomunicaiilor, oferind firmelor,
salariailor, noi posibiliti de a interaciona cu stakeholderii firmei. n mod constant,
organizaiile vor apela la dezvoltarea unor reele de tip Intranet i Internet, ce vor modifica
caracteristicile relaiilor interumane din organizaie, ct i rolul tot mai mare pe care

10
managerii l vor avea. Acetia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare i o nclinaie ctre
descentralizare, ctre ncurajarea asumrii responsa-bilitii la toate nivelurile ierarhice.
Sistemul informaional i mecanismele de control sunt elemente organizaionale care
au evoluat foarte mult n ultimii ani. Dezvoltarea tehnologiei informaionale, a
telecomunicaiilor, a oferit firmelor cu totul altele posibiliti de a monitoriza i coordona
activitile, att pe plan intern, ct i extern.
Coninutul muncii s-a transformat i el pentru numeroase posturi, incluznd tot mai
multe informaii i crescnd gradul de intelectualizare a muncii.
Sistemul informaional este proiectat ntr-o viziune anticipativ, care s ofere
posibilitatea unui salariat s aibacces la o baz de date bogat, unde s poat gsi
informaiile necesare, chiar dac el nu le-a solicitat anterio.
O tendin major a sistemului informaional este i conceperea sa modular, care s
permit o anumit autonomie funcional a diferitelor componente, dar care s i poat fi
integrat atunci cnd beneficiarul dorete, pentru a obine efectul de sinergie.
Mecanismele de control i schimb i ele semnificaia formei, n condiiile n care
organizaiile apeleaz frecvent la structuri plate, cu pondere ierarhic mare, ce creeaz
dificlti pentru un control permanent i direct din partea supervizorului. n consecin, se
apeleaz la stimularea responsabilitii salariailor la toate nivelurile firmei, ct i posibilitatea
acestora de a-i organiza ntr-o msur mai mare propria activitate.

Tehnologia, produsele/serviciile firmei

Este un factor ce-i pune amprenta considerabil asupra culturii organizaionale. n
funcie de tehnologia utilizat, de mainile i echipamentele disponibile, fora de munc este
dispersat n diferite componente organizaionale, se stabilesc anumite interaciuni etc.
Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de peri-culozitate determin conturarea
specific a unor elemente att la nivelul culturii organizaionale, ct i a subculturilor.
De asemenea, ritmul rapid al inovaiilor, accelerarea gradului de uzur moral a
cunotinelor tehnice creeaz noi presiuni asupra salariailor din firme. Descoperirea unor noi
metode, tehnici determin ca o parte din cunotinele, abilitile existente (i care erau chiar
motiv de mndrie pentru posesorii lor) s devin depite, s necesite a fi schimbate i, n
modul acesta, se schimb o parte important a culturii organizaionale implicate.
n acelai timp, schimbrile n atitudinea clienilor fa de anumite produse/servicii
influeneaz atitudinea i comportamentul salariailor att n cadrul organizaiei, ct i n afara
sa.

11
 Resursele firmei
Disponibilitile resurselor pentru o firm joac un rol important n crearea unui tip
specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvolt o atitudine
competitiv n cadrul firmei, fiecare sector ncercnd s arate c el are performane i
perspective mai bune, pentru a atrage o cantitatea mai mare din acestea. Uneori, ns, situaia
poate scpa de sub control, apar i se manifest reacii dure ntre componenii firmei, ce pot
genera conflicte distructive pentru aceasta.
n firmele unde exist o disponibilitate adecvat a resurselor pentru ca salariaii s-i
poat ndeplini sarcinile, acetia sunt mai relaxai, mai ncreztori n finalitatea demersurilor
lor. Exist i pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariaii s nu mai fie suficient de
motivai i chiar s iroseasc o parte apreciabil a resurselor respective.

Determinanii externi ai culturii organizaionale

Legislaie
Legislaia se reflect att n modul n care este firma organizat, ct i n natura
activitilor desfurate. n majoritatea rilor, legea prevede existena unor organisme de
management participativ cu roluri bine determinate pentru funcionalitatea acestora. De
asemenea, sunt obligatorii existena unor documente organizatorice, a unor proceduri de
munc (exemplu: pentru protecia muncii) etc. Relaiile dintre management i sindicate au la
baz o legislaie specific, ce modeleaz interaciunile dintre cele dou pri.
Filosofia pe care firmele i-o dezvolt cuprinde sub diferite forme o serie de elemente
legislative, care subliniaz normele stabilite de societate att pe plan intern, ct i extern.
Lucrul acesta este foarte vizibil acum cu firmele ce ncorporeaz n viziunea lor, n valorile pe
care le promoveaz, elementele de protecie a mediului, de aprare i/sau refacere a condiiilor
naturale.
Clienii
Acetia sunt luai mai mult n considerare de ctre firmele ale cror vnzri sunt
dependente n mare parte de un numr redus de clieni.
Atenia acordat clienilor difer mult n funcie de puterea de negociere a acestora.
Cnd clienii sunt numeroi i disipai, este mai uor pentru firm s-i impun punctul de
vedere. Dac pentru o firm productoare de bunuri influena resimit este mai mult indirect
(prin prisma cererii acestora), n firmele de servicii situaia este mult diferit.

12
 Aici, un numr mare de salariai intr direct n contact cu clienii, avnd loc o
interaciune mai mare ntre acetia n etapele de producere i consum a serviciilor. Se inter-
secteaz dou sisteme de valori, atitudini i comportamente cu impact reciproc remarcabil. Un
client nemulumit va crea o stare de spirit negativ salariatului, pe care acesta o va purta i
transmite n companie. Dac aceste sisteme sunt frecvente sau de amploare, atunci climatul
organizaional de ansamblu poate suferi aceste influene.
Importana acordat clienilor este reliefat i printr-o serie de comandamente emise de
mesagerii firmei, aa cum o firm afia pentru salariaii si:
Pe msur ce barierele de diferite tipuri (comerciale, vamale, fito-sanitare etc.) sunt
ndeprtate, firmele cu activitate la nivel local sau naional devin tot mai implicate n procesul
de internaionalizare. Ca urmare, managerii trebuie s aib n vedere caracteristicile noilor
clieni, care se afl n alte zone geografice, s ia n considerare baza cultural a acestora i
care sunt modalitile adecvate de a rspunde prin produse/servicii proprii nevoilor, cerinelor
acestora. Existena unei fore de munc diversificat poate fi i un element de atragere a unor
noi clieni.
Exemplu: Pizza-Hut a nceput s aib mai muli clieni musulmani dup ce a angajat
personal de aceast religie.

Concurena
Pentru unele domenii de activitate (exemplu: industria electrotehnic) schimbrile
continue i rapide, cu o presiune mare din partea concurenei, sunt considerate normale i au
fost incluse n cultura firmei.
Departamentele specializate de marketing sunt tot mai des ntlnite n cadrul firmelor
i sunt considerate eseniale pentru a realiza legtura dintre firm i mediul exterior. Prin
intermediul cercetrilor de pia, se ncearc s se identifice nu numai preferinele actuale ale
clienilor, ci i direciile viitoare n care ar putea evolua acestea. Monitorizarea concurenei
este un alt element important ce are un caracter de permanen pentru firmele care doresc s-i
pstreze i s-i creasc profitabilitatea.
Sunt tot mai puine firme care-i pot permite s neglijeze acest aspect, datorit unei
poziii dobndite anterior, cu caracter de monopol.
n situaiile n care firma nu se confrunt cu crize majore, personalul este mai puin
nclinat s accepte modificri ale culturii organizaionale, deoarece se con-sider c aceasta i-
a dovedit viabilitatea i deplasarea ctreo alt zon, necunoscut, ar putea afecta negativ
funcio-nalitatea firmei, ct i poziiile pe care ei le dein.

13
 Mediul economic
Mediul economic este un factor cu influen important asupra construirii i evoluiei
culturii unei organizaii. Condiiile favorizante oferite, reflectate n numrul de clieni
existeni i poteniali, accesul la resurse economice n condiii avantajoase sprijin procesul de
dezvoltare a unei culturi organizaionale sntoase, competitive.
n condiiile desfiinrii unor bariere importante ntre diferite state (controale vamale,
controale fito-sanitare, taxevamale etc.), mediul economic este de natur s furnizeze o serie
mai mare de oportuniti pentru firme, dar i de ameninri, ceea ce genereaz o anumit
atitudine din partea managerilor, a celorlai salariai, cu repercusiune direct n modul de
manifestare a culturii firmei.

Condiiile sociale
n prezent, asistm la o cretere rapid a populaiei la nivel global, ceea ce plaseaz
noi condiii asupra modului de organizare a activitilor, a modului de ocupare a forei de
munc.
Un lucru ce nu se recomand a fi omis este i fenomenul de mbtrnire a forei de
munc, ce determin ca populaia apt de munc s suporte un numr din ce n ce mai mare de
persoane inactive.
Totodat, fora de munc este mai bine pregtit i ca urmare ea solicit o recunoatere
i o recompensare adecvat a sa, concomitent cu o implicare mai mare n procesele
decizionale din firm. De remarcat este i implicarea tot mai mare a femeilor n procesele de
munc i de conducere, fapt ce conduce de asemenea la schimbri semnificative att pe plan
organizaional, ct i familial.

Cultura naional Studiile desfurate n ultimii ani de ctre specialiti renumii

(Hofstede, Trompenaars) au reliefat faptul c exist anumite modele culturale ce
caracterizeaz diferitele naiuni.
Modul de gndire, decizie i aciune mbrac forme diverse ce reflect istoria i
evoluiile recente ale componenilor acestei colectiviti. Aceste modele se consituie ntr-o
adevrat zestre cultural pe care o dein organizaiile, dar care mbrac forme specifice ce
reflect i condiiile particulare ale domeniului de activitaterespectiv. Cultura naional este
unul dintre determinanii cei mai puternici ai culturii unei organizaii.

14
 Globalizarea
Statele continu s existe n formele lor iniiale, chiar dac asistm la o integrare din
ce ce n ce mai mare a acestora pe diferite planuri. Exist o anumit rezisten ce ncearc s
contrabalanseze fenomenul de globalizare i care determin numeroase grupuri s ncerce s-
i afirme
Regula 1: Clientul are ntotdeauna dreptate.
Regula 2: Dac clientul greete, vezi Regula 1.
Economia ct mai mult identitatea cultural, distinct de a celorlali.
Apartenena la o naiune le ofer un sentiment de solidaritate, de reprezentare a unei
istorii i tradiii glo-rioase, a unor realizri remarcabile din care se nate sentimentul de
mndrie naional.
Globalizarea este ns un fenomen tot mai prezent i care oblig firmele s ia
nconsiderare un complex mai mare de factori, ntr-o viziune internaional. Fie n mod activ,
fie pasiv, activitile unei firme sunt influenate de diferitele acorduri comerciale ncheiate cu
diverse ri, de apariia unor produse concurente directe sau de substituie, livrate de firme
strine etc.
De aceea, managerii moderni trebuie s gndeasc dincolo de mediul lor intern, s-i
priveasc firma ca o pies ntr-un mozaic internaional. Ei vor privi lumea ca o surs de
poteniale piee, noi furnizori i locuri de producie.
Exist o serie de factori ce favorizeaz acest proces, din care putem aminti:
dezvoltarea telecomunicaiilor i a tehnologiilor infor-maionale;
creterea nivelului de educaie a populaiei, ceea ce va crea o for de munc capabil s
utilizeze aceste tehnologii;
amplificarea interdependenelor politicilor economice, culturale i sociale.
Ca o concluzie general, considerm c este absolut necesar ca managementul de nivel
superior, managerii i specialitii de pe celelalte niveluri ierarhice, ct i ceilali angajai s
cunoasc i s ia n considerare acest patrimoniu complex al firmei, personalitatea sa,
pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze energia generat de cultura
organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei, stabilite n strategiile i politicile acesteia
n vederea unei dezvoltri competitive de lung durat.

1.1.2 Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

A. Simboluri

15
 Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene
organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite
n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similariti sau diferene. O cultur poate
fi privit ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional.
n cadrul culturii organizaionale, un aspect important l constituie funcia de
reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sau
ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component
material sau nu. Ideea de baz este c simbolul surprinde relaiile organizaionale complexe
(cognitive, emoionale, estetice, etice etc.) ntr-o manier social i economic, ce sunt dificil
de exprimat sau comunicat n mod direct.
Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cnd trebuie s fie combinate
experienele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel ntr-o platform
remarcabil pentru manipularea mental i comunicare. Exist o serie de autori care,
analiznd sistemul de simboluri al unor organizaii, vorbesc de acestea ca o reprezentare
colectiv i simbolic a realitii.
Un al treilea element se refer la prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, au
propria logic (semiologia tiina logicii simbolurilor). Aceast logic se reflect n puterea
sa de generare a anumitor atitudini i comportamente.
Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cnd ne referim la simboluri este acela c
semnificaia subiectiv pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie,
este decisiv pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, s aib
statut de simbol, este necesar existena mai multor persoane care s atribuie anumite mesaje,
semnificaii obiectelor respective. Relaia anterioar ia deci natere prin interaciunea dintre
un individ/grup i un anumit obiect. nelegerea simbolurilor va nsemna pentru membrii
organizaiei descifrarea mesajelor att de suprafa, ct i de profunzime pe care acestea le
transmit.
Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n:
simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.
simbolurile-aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majore
componenilor colectivitii respective;
simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.
simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc. Simbolurile
difer i n ceea ce privete complexitatea i gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei i
locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. edinele, pe lng rolul

16
lor de instrument de schimb de informaii i adoptare de decizii, exprimi relaiile sociale
complexe, valori i prioriti ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea firmei
poate fi considerat i ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia.
Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a
realiza o congruen ntre identitatea firmei (ca fiind percepia membrilor organizaiei asupra
acesteia) i imaginea firmei (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este c
imaginea organizaiei corespunde culturii sale unice, reflectat n modul n care aceasta
acioneaz. Totodat, prin aceast imagine, managerii doresc s influeneze, s construiasc
o percepere ct mai bun a mediului exterior cu privire la viabilitatea i capacitile
organizaiei.
Simbolurile ntr-o organizaie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila,
numele organizaiei, logosul su etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment,
comportament ce servete ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanarea unor
emoii sau energizarea salariailor.
Oamenii creaz simboluri pentru a depi incertitudinea i haosul. Ele sunt de ajutor
pentru c ne pot ajuta s analizm i s nelegem comportamentul organizaiei prin
simbolurile utilizate.
Cadrul simbolic de referin este util atunci cnd organizaia se afl ntr-un mediu
dinamic i ea nsi se schimb semnificativ.
Cnd ne gndim la un eveniment sau la un lucru concret, creierul nostru lucreaz cu
ele n mod simbolic. Creierul utilizeaz cuvinte ca simboluri ale unor evenimente concrete.
Simbolizarea este capacitatea creierului de a reprezenta o experien, chiar i atunci cnd
stimulul respectiv nu este prezent.
Un simbol poate fi orice, pe care mintea noastr l percepe ca transmind altceva
dect este: cuvinte, grafice, desene, atitudini, comportamente etc.
Un semn poate fi, de asemenea, un simbol. Limbajul este iari un simbol i o parte
important a culturii organizaionale. Organizaiile au fiecare propriile simboluri pe care
liderii le utilizeaz pentru a exprima cultura organizaional, diferite valori sau viziunea lor
despre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizaii mai mult dect anumite
organigrame sau proceduri formale (sau declaraii). Putem s spunem c leadershipul
reprezint i utilizarea simbolurilor, a legendelor, tradiiilor i a celorlalte elemente culturale.
Liderii utilizeaz frecvent simbolurile, ceea ce le confer o for remarcabil. Prin
utilizarea lor, ei apeleaz nu numai la resursele fizice i intelectuale ale susintorilor, ci i la
emoiile acestora.

17
 Simbolurile concentreaz atenia ntr-un mod emoional. Prin atenia acordat unui
lucru de ctre lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul su, pot
reprezenta simboluri. O dat ce susintorii neleg mesajele simbolice, organizaia poate
evolua n direcia dorit, fr o supervizare strict.
Promovarea unei persoane n firm poate avea de exemplu, o valoare simbolic,
deoarece se evideniaz ce anume este apreciat n respectiva firm.

Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaional

Noiunea de artefacturi este utilizat n general pentru a descrie elementele fizice ale
activitii umane n cadrul organizaiei, sub form de cldiri, echipamente, produse etc. Ele
pot transmite o serie de mesaje privind anumite valori, comportamente din cadrul organizaiei.
Astfel de elemente ce relev statutul unor persoane n ierarhia organizaiei pot fi mrimea
biroului, mobila din cadrul acestuia, spaiul personal de parcare, chiar arhitectura cldirii etc.
Artefacturile includ cldiri, logosul firmei, caracteristicile biroului, mobila etc. i
acestea sunt simboluri ce transmit salariailor semnale despre ceea ce consider managerii c
este important i cum se difereniaz firma de altele similare.
Artefacturile sunt o parte important a culturii organizaionale, dar, de regul, ele au
un impact mai redus asupra comportamentului oamenilor dect anumite elemente mentale
de cultur organizaional. Mediul fizic, tehnic, artistic creat ntr-o organizaie are rolul lui n
condiionarea comportamentului uman. El reflect valorile membrilor culturii i chiar o
ierarhizare a acestora. Totodat, ele pot ajuta la pstrarea i comunicarea culturii
organizaionale n spaiu i timp.
Artefacturile reprezint o parte important a elementelor concrete dintr-o structur
social i sunt cele mai repede percepute dintre toate simbolurile organizaiei, n care membrii
grupului se mic i ncearc s le modifice.
Elementele fizice influeneaz comportamentul salariailor att prin modul n care ele
sunt construite i proiectate funcional, ct i prin mesajele simbolice pe care le transmit.
Climatul organizaional tinde s reflecte valorile, sentimentele membrilor unui grup,
prin crearea unui mediu fizic i spiritual care s le reprezinte fidel i care s ofere
componenilor si un mediu n care s se simt n siguran i confortabil.
Organizaia funcioneaz i evolueaz datorit existenei unor factori interni care o
ajut s supravieuiasc i s se dezvolte. Modul de combinare a acestor factori,
caracteristicile, resursele pe care le nsumeaz, determin ca ea s-i formeze un anumit
comportament, o anumit zestre cultural.

18
 n acelai timp, firma funcioneaz ntr-un context cultural mult mai larg, care
genereaz o serie de presiuni asupra acesteia, oferindu-i att ameninri, ct i oportuniti.
De aceea, mediul fizic, de exemplu cldirile, trebuie s reflecte simbolismul propriu al
culturii organizaionale a firmei, individualitatea sa, dar, n acelai timp, s reflecte i
simbolismul care este instituionalizat n acel context cultural general, specific unei anumite
zone sau naiuni.
Se consider c fiecare om are o anumit capacitate de a citi i a descifra mesajele
transmise de elementele fizice. Codurile care sunt utilizate pentru aceast decodificare sunt
ns influenate de anumii factori sociali, culturali, de experiena persoanelor vis--vis de
aceste construcii sociale.
Exist numeroase studii sociologice, psihologice care demonstreaz influenele
culturale asupra procesului prin care oamenii asociaz diferite nelesuri artefacturilor cu care
vin n contact.
Se poate afirma c raiunea de baz pentru arhitectura unei cldiri aparinnd unei
firme are n vedere ntr-o mare msur crearea unei individualiti, a unei uniciti, att pentru
proprii angajai, ct i pentru persoanele din afara organizaiei. Ele ncearc s fie adevrate
simboluri pentru ceea ce firma este i i propune s fie i s comunice aceste mesaje.
Modul n care o cldire este proiectat, mobilat, compartimentat, are un impact
major asupra comportamentului uman n general (n ceea ce privete modelele de interaciune,
stilul de comunicare etc), ct i performanele salariailor (productivitatea muncii, eficien
etc.). Este vorba de crearea unui mediu prietenos, stimulativ, care s energizeze salariaii.
Oamenii rspund spontan, prin adoptarea unui comportament considerat adecvat,
atunci cnd descoper primele indicii, primele mesaje pe care le trasmnite o cldire, un
anumit mediu fizic. Aceast recunoatere se bazeaz pe cunoatere i/sau asociere. Aa se
explic de ce marea parte a oamenilor, atunci cnd intr n anumite cldiri aparinnd unor
instituii (exemplu: biseric, spitale, universiti etc.) adopt un comportament comun.
Se poate vorbi de o anumit memorie sau inteligen emoional ce ajut oamenii
s-i manifeste rapid comportamentul conform unor modele anterioare pe care le-a nvat sau
le-a experimentat.
Cldirile pot fi utilizate i pentru a exprima filosofia managerial a firmei respective.
Menionm aici cazul firmei suedeze SAS care i-a construit o cldire pentru sediul su
central cu puine etaje, extins pe orizontal i nu pe vertical.
Mesajele comunicate att verbal ct i prin modul de realizare a construciei, au
afirmat dorina managerilor firmei de a transforma SAS ntr-o firm flexibil, cu puine nivele

19
ierarhice, pentru a favoriza comunicarea i cooperarea i a crete eficacitatea i eficiena
firmei.
Un alt exemplu este cel al firmei Levis, celebrul fabricant de blugi, care a dorit un
sediu pentru centrul su din San Francisco. Cldirea realizat, impuntoare i cu numeroase
etaje, a fost considerat ns, c nu corespunde filosofiei i stilului de afaceri, profilului firmei
Levis. Ca urmare, ei au renunat la aceasta i i-au construit sediul sub forma unui campus, cu
cldiri, cu terase i cu un parc n mijloc. Firma a reuit astfel s creeze o atmosfer
studeneasc, relaxant i stimulativ pentru salariaii si.
Cldirile sunt utilizate de ctre unele firme i pentru a-i expune statutul pe care l au,
poziia ce o dein pe pia i puterea, fora economic. Apar astfel cldiri mari, luxoase, cu
mobil scump i decoraiuni costisitoare. De multe ori, este valorificat i numele arhitectului
care proiecteaz cldirea, ca o apreciere a calitii i bunului gust al proprietarilor i
managerilor firmei.
Ele devin un fel de obiecte de art ce stimuleaz salariaii s se identifice cu firma i s
se implice ct mai mult n activitile acesteia, att fizic, intelectual, ct i emoional.
O simbolistic deosebit o au cldirile ce reflect istoria i tradiiile firmei, cldiri ce
au aprinut de zeci de ani organizaiei. Punerea lor n valoare accentueaz continuitatea, fora
i prestigiul de care se bucur firma respectiv.

B. Valori organizaionale
Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i
norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a
ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o
ameninare.
Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt utilizate att de ctre
teoreticienii ct i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n mod
explicit totalitatea credinelor i valorilor firmei.
Ideologia este un set de credine despre societate i despre cum ea acioneaz i
evolueaz. Acestea sunt credine, principii morale i valori ce formeaz baza pentru cultura
organizaional.
Ideologia unei organizaii conine declaraii despre corectitudinea anumitor
angajamente sociale i ce aciuni trebuie s desfoare membrii si. Ea mobilizeaz contiina
i aciunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice.
O ideologie puternic servete pentru a defini relaiile cu cei din afar i a relaiilor

20
ntre membrii grupului. Ea unific, motiveaz i cluzete activitile salariailor.
Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este
pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce
comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una
crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare
este o convingere ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat
este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a
exista1.
Joseph Quigley2 definete valorile ca reguli sau linii de ghidare prin care o firm
determin membrii si s se manifeste conform cu ordinea, sigurana i creterea sa.
Credinele i valorile sunt considerate constitueni ai viziunii unui lider, ct i a
viziunii organizaionale. Fondatorii unei firme posed nc de la nceput un set de valori
proprii, care, ulterior, se vor regsi i n definirea formal a misiunii ct i formularea
obiectivelor acesteia.
Interesant este i percepia diferitelor persoane asupra acestor elemente, uneori
formulate de o manier ce poate prea abstract. Unora din afara organizaiei, ce nu sunt
familiari ce acestea, le pot prea obinuite, normale, sau din contra, exagerate. n schimb,
pentru cei din interior, pentru membrii organizaiei, ele au o semnificaie aparte, cu o
puternic ncrctur emoional.
ntr-una din lucrrile de referin n care s-au fcut conexiuni ntre cultura managerial
i cultura organizaional i performenele firmei (In Search of Excellence), Thomas Peters i
Robert Waterman au relevat un set de credine i valori dominante, ce au permis obinerea
unor rezultate remarcabile de ctre acestea. Ei le-au rezumat astfel:
Credina n a fi cel mai bun;
Credina n importana detaliilor pentru execuie, pentru a face treaba bine;
Credina n importana fiecrui individ;
Credina n calitate i service superior;
Credina c majoritatea membrilor organizaiei trebuie s fie inovatori,
ntreprinztori;
Credina n importana abordrii informale pentru a stimula comunicarea;
Credina explicit n, i comunicarea importanei, profitului i a creterii economice.

1
Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W.: Intercultural Interactions: A Practical Guide,
Beverly Hills, Sage Publication, 1986, p. 36
2
Quigley, J.: Vision, How Leaders develop it, Share it and Sustain it, Washington, Mc. Graw-Hill,
1993, p. 24

21
 Pentru ca aceste valori s fie cunoscute, s fie respectate i nsuite de ctre salariaii
unei firme, este necesar ca n anumite momente din viaa organizaiei s aib loc o prezentare,
o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile i aciunile personalului firmei,
att n interaciunile de pe plan intern, ct i extern organizaiei.
Explicitarea valorilor reprezint evenimente majore n viaa unei firme. De obicei, ele
sunt asociate cu anumite schimbri importante sau aciuni de amploare din cadrul firmei.
Dar, comunicarea valorilor organizaionale nu trebuie s se rezume la aceste momente
fragmentate, izolate, chiar dac au un impact puternic asupra activitilor firmei. Acesta
trebuie s fie un proces continuu, manifestat att sub forme formale, ct i informale, explicite
i implicite.
Sigur c aceasta nu nseamn c toi membrii organizaiei le vor accepta sau i le vor
nsui ca parte a sistemului individual de valori. Dar, prin aceast definire firma i exprim
clar principiile pe care intenioneaz s-i dezvolte activitatea i sprijinul su pentru aceia ce
ader la aceste valori.
n multe declaraii ale elementelor importante pentru o firm se fac referiri att la
valori morale, etice, ct i la aspecte materiale, n special profit. Este important s se
accentueze c valorile i profitul nu sunt elemente antagoniste, nu se exclud reciproc, ci ele se
sprijin una pe cealalt.
Profitul este privit uneori cu dispre de ctre aceia care nu au reuit s perceap rolul
economic al acestuia, att n economie pe ansamblu, ct i ca o recompens pentru cel care
este capabil de o performan superioar celorlali (i o penalizare pentru cei care eueaz sau
nu depun suficient efort).
Percepia, uneori negativ, asupra profitului provine dintr-o filosofie economic, dintr-
o anumit gndire mai veche (depit acum), conform creia obinerea unui profit se poate
realiza doar atunci cnd altcineva pierde.
n interiorul agenilor economici, att valorile morale, ct i profitul au roluri bine
stabilite i care se intercondiioneaz. n organizaiile non-profit, rolul valorilor este
primordial, el atingnd noi nivele i forme de manifestare.
Liderii ce au bine definit un set de valori proprii vor putea s-i conving i s-i atrag
mai uor i pe ceilali. Fiecare dintre noi este condus de un sistem de valori de care suntem
mai mult sau mai puin contieni i care ne influeneaz semnificativ comportamentul.
Fenomenul este evident, n special pentru cei care dein poziii de putere i trebuie s
fac fa unor presiuni multiple, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei.
Managerul unei organizaii este slab, nefocalizat pe inte bine stabilite i uor

22
influenabil fr un sistem de valori coerent, mprtit i de ali componeni din firm.
Pentru a clarifica aceste valori trebuie s acioneze sistematic. O mare parte din
informaii deriv din credinele, cunotinele, experiena i sentimentele pe care le are echipa
managerial de vrf.
Un set de valori care este clar, este presupus a ntruni urmtoarele condiii3:
Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie s discute, s
aleag i s se decid asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rmne neschimbate
i cele care vor putea fi modificate sub efectul unor fore externe sau interne organizaiei. Este
recomadabil s se aib n vedere o abordare comparativ a firmei cu cea a concurenilor, n
special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot s se diferenieze de acetia.
Valorile trebuie s fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie s se sprijine
reciproc pentru c, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firm.
Valorile s fie clar definite. O contradicie major a valorilor managerilor de nivel
superior, fr a reui s articuleze o viziune unitar se va reflecta negativ n activitatea firmei,
va conduce la crearea de coaliii, tabere i chiar conflicte.
Valorile trebuie s fie limitate ca numr. ncercarea de a adopta un numr
exagerat de valori va dilua eforturile i va crea confuzie. Acestea trebuie s fie cuprinztoare,
profunde i generale.
Valorile trebuie s fie realiste. O valoare ce nu poate fi operaionalizat,
realizat, devine o slbiciune; managerii sunt percepui a fi ntr-un turn de filde, rupi de
realitatea economic i social a afacerii.
Valorile trebuie s stimuleze performana. Valorile au un puternic coninut
motivaional; ele pot ajuta ntr-o mare msur realizarea obiectivelor organizaiei. Clarificarea
valorilor, asigurarea c acestea sunt cunoscute, nelese i asumate de o mare parte dintre
salariai, trebuie s fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin
acestea se precizeaz n mod evident ce anume se cere de la salariai i ce li se ofer n
schimb. Aceasta nseamn c trebuie s existe o relaie logic ntre factorii cheie de succes ai
unei firme/industrii i valorile adoptate de ctre manageri.
Valorile trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de mndrie pentru c
sunt componeni ai acelei colectiviti. Aceasta se ntmpl n special n cazul n care oamenii
simt c sunt o parte important n mecanismul respectiv, c eforturile lor pentru realizarea
obiectivelor i obinerea de performane sunt cunsocute i apreciate.
Valorile trebuie s poat fi comunicate. Cnd ne referim la comunicare, nelegem
3
Francis, D., Woodcock, M.: Unblocking Organizational Values, University Associates, Inc., 1990

23
att limbajul utilizat (verbal i non-verbal), ct i aciunile pe care managerii le desfoar. Ei
sunt primii, cei care au rolul de simboluri i care trebuie s demonstreze, prin aciunile lor, c
sunt ghidai de valorile pe care le declar n mod oficial.
Valorile trebuie s poat fi scrise. Aceasta nseamn c ele sunt suficient de clare i
nelese, c exist un consens asupra lor, n primul rnd din partea managerilor de nivel
superior. Formularea scris a valorilor ajut la clarificarea i sinteza acestora, stimuleaz
dezbaterile asupra lor i asigur obinerea unui mesaj care s poat fi comunicat la toate
nivelel ierarhice, n mod coerent.
O modalitate de a detecta ce valori predomin ntr-o firm este i aceea de a privi la
modul n care se distribuie resursele n cadrul acesteia. Un director care cheltuie bani numai
s-i amenajeze parcarea i s-i schimbe mainile, dar nu face nimic pentru a repara duurile
sau chiuvetele din spltorie sau pentru a mbunti igiena n firm, spune multe lucruri, n
ciuda unor declaraii pioase i atractive.
Valorile provin n cea mai mare parte de la persoane din vrful piramidei, dar nu
numai. Credinele, valorile doctorilor formeaz mpreun caracterul, personalitatea unui
spital. Un manager de nivel superior, nou venit ntr-o firm, poate dori s introduc anumite
schimbri, fr ns a cunoate adecvat istoria i competenele cheie ale organizaiei. El poate
ntmpina o rezisten foarte mare deoarece cei din liniile inferioare au adnc ntiprii
factorii, valorile ce au condus la succesul firmei n trecut i ca urmare, au puin nclinare
ctre modificarea acestora.
n continuare, prezentm o serie de valori organizaionale4, aa cum au fost ele
declarate i promovate n cadrul firmelor de ctre managerii de nivel superior din cadrul
acestora:
* Phillips Petroleum
- Tratarea cu respect a fiecrui individ;
- Oferirea de oportuniti egale pentru toi angajaii;
- Meninerea unui mediu de munc sigur;
- Conducerea i autoconducerea cu etic i resposabilitate;
- Comunicarea deschis i sincer;
- Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii;
- Furnizarea clienilor de produse/servicii i service de cea mai bun calitate;
- Protejarea mediului nconjurtor;
- Contribuirea la calitatea vieii oriunde ei i desfoar activitatea.
4
Davidson, H.: The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work

24
 * Bruswick
- Calitate: Fie vom fi productori cu cea mai nalt calitate n fiecare pia pe care o
servim, fie nu vom mai fi n domeniul respectiv;
- Clieni: Suntem n afacere pentru a ne servi clienii n beneficiul lor i al nostru. n
mod special, satisfacerea clienilor este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru
a asigura succesul pe termen lung al firmei;
- Oameni: Lucrul cel mai important n firm sunt oamenii demnitatea personal,
mndria n ceea ce fac i ncrederea pe care o au n managementul firmei.
Herman Miller, Inc.
- Inovare: Cutm i ncurajm soluii inovatoare i de rezolvare a problemelor ce
asigur rezultate remarcabile pentru clieni i satisface provocrile firmei noastre;
- Excelen: Noi crem valoare pentru clieni prin asigurarea de calitate i excelen
n tot ceea ce facem i n modul n care o realizm;
- Participare: Lucrm mpreun n echipe, cu fiecare persoan contribuind n funcie
de capacitile proprii;
- Proprietate: Fiecare avem o miz, un interes, o parte din organizaie, n care ne
investim vieile i mprtim riscurile i recompensele dreptului de proprietate;
- Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea i sprijinirea celorlali i
prin anagajamentul nostru n realizarea viziunii firmei;
- Logosul firmei: Inovare i Excelen prin Leadership i Participare comun.
* Cooper Tires
- Produse/servicii bune, onestitate i o afacere bun.
* IBM Tom Watson Sr la nfiinarea IMB
- Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea i drepturile fiecrei
persoane din organizaie;
- Service pentru clieni: Asigurm cel mai bun service pentru clieni dintre toate
firmele din lume;
- Excelen: Convingerea c o organizaie trebuie s-i realizeze toate sarcinile cu
gndul de a le realiza la un nivel superior.
Talbot5 abordeaz i el valorile organizaionale ca un determinant al atitudinilor i
comportamentelor membrilor unei organizaii, influennd major coordonatele pe care se
nscrie evoluia firmei.
5
Talbot, M.: Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your
Organization, Oxford, How to Books, 2000

25
 Autorul consider c setul de valori fundamentale trebuie s fie reflectat n misiunea
firmei i s fie un reper la care managerii s se raporteze permanent n deciziile i aciunile
ntreprinse. Se prezint n continuare o serie de valori din cadrul unor firme de prestigiu care
au obinut o recunoatere important din partea stakeholderilor i prin manifestarea unui
sistem puternic de valori care le-a marcat evoluia:
* Declararea valorilor la Body Shop
Noi ne respectm clienii oferindu-le o gam divers de produse de diferite
dimensiuni. Asta nseamn c plteti doar att ct vrei mult sau puin. i n loc de campanii
promoionale scumpe, am optat pentru o abordare echilibrat care accentueaz sntatea i
bunstarea.
Noi respectm mediul nconjurtor, realiznd tot ce putem, la fiecare etap a
operaiunilor noastre, pentru a evita deteriorarea mediului. ncorporm ingrediente n cea mai
mare parte naturale n produsele noastre, ct mai mult posibil. Reciclm deeurile ori de cte
ori este posibil i, n cele mai multe ri, oferim un serviciu de reumplere pentru clienii notri
la anumite produse; aceasta este i o contientizare a impactului deeurilor i o eficien sub
aspectul costurilor.
Noi respectm comunitatea att la nivel local, ct i internaional; unde funcionm,
Body Shop consider c principiile trebuie s mearg umr la umr cu profiturile pentru a
mbunti condiiile de via i de munc ale oamenilor din toat lumea.
Cel mai important, noi respectm viaa. Body Shop este mpotriva testelor pe animale
pentru scopuri comerciale; credem c este att crud, ct i inutil. Noi alegem s utilizm teste
de siguran non-animale i cercetri extinse cu oameni ce se ofer voluntari. n plus, multe
dintre ingredientele noastre au fost folosite n siguran de mii de ori.
Body Shop are un angajament continuu de a dezvolta produse eficiente, bazate pe
politici de protecie. Dac dorii s tii mai multe despre noi, ntrebai filiala local a Body
Shop sau sunai-ne dorim s primim sugestiile dvs.
* Declararea valorilor ntr-o organizaie de dimensiuni medii
mparte vetile bune cu toat lumea, dar transmite criticile n mod direct;
nceteaz s mai fii perfect recunoate c nimeni nu este perfect;
Depersonalizeaz critica;
Sprijin-m; crede n mine;
Trateaz pe toi n mod corect;
ncepe i finalizeaz la timp ntlnirile;
Fii tolerant;

26
 Accept i ideile altora;
Accentueaz dezvoltarea;
Asum-i riscurile i recompensele altur-te echipei; cnd decidem s facem ceva,
atunci l facem;
Pstreaz-i umorul;
Valorific oportunitile pentru dezvoltarea profesional.
Declararea valorilor ntr-o organizaie de dimensiuni mari
Concentreaz-te asupra clienilor;
Respect oamenii;
Sprijin munca n echip;
Lupt-te pentru calitate;
Comunic deschis i eficient;
Apreciaz diversitatea;
Acioneaz cu integritate;
Dezvolt viziune i gndete strategic;
Fii inovativ i flexibil;
Dezvolt-te pe tine nsui i pe cei din jur.
* Declararea valorilor la firma Paladin
Firma Paladin este ntotdeauna condus cu un respect adnc pentru valoarea
fiecrui individ cu care venim n contact, fie salariat, client sau asociat;
Firma Paladin este condus att pe termen lung, ct i n activitatea zilnic ntr-o
manier ce demonstreaz att angajamentul firmei, ct i al salariailor pentru o abordare
sincer, etic n afacerile sale;
Firma Paladin este condus ntr-o manier care s asigure satisfacerea complet a
clienilor notri, curtoazia i profesionalismul serviciilor noastre, acurateea i eficiena
sistemului informaional i motivaional;
Cele mai bune i productive climate de munc sunt cele ce ncurajeaz
creativitatea, asumarea riscurilor i ofer noi provocri;
Pentru a asigura succesul pe termen scurt i lung, salariaii trebuie s construiasc
un mediu n care informaiile circul liber, sfatul (consultana) este oferit liber, ideile sunt
schimbate n mod liber.
* Declararea valorilor la Norcross Footwear Company
Recunoatem c oamenii reprezint cele mai valoroase active;
Dorim s stabilim standarde de excelen pentru toate domeniile n care suntem;

27
 Recunoatem c clienii sunt cei care ne pstreaz n via i satisfacerea lor 100%
este raiunea noastr de a fi;
mprim responsabilitatea pentru profitabilitatea firmei i i recunoatem
importana pentru supravieuire i cretere;
Suntem profesioniti i ne vom manifesta mereu n consecin;
Credem c ceea ce facem, merit;
Credem c este esenial s facem din firma noastr un loc unde toi colaboratorii
notri s se simt bine.

C. Norme de comportament
Pentru a menine un un sistem de valori pe care un grup l consider acceptabil din
punct de vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un sistem de norme de conduit care
s ghideze aciunile membrilor si.
Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre
salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de
respectarea/nclcarea lor.
Normele de conduit pot fi:
formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei;
informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a
subgrupurilor din organizaie.
Obiceiurile sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un
numr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrab rezultatul unor acceptri
pasive dect impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite.
Limbajul i jargonul. Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu,
specific, ce reflect att caracteristicile membrilor si, ct i natura activitilor desfurate i
obiectivelor urmrite. Limbajul tinde s aloce anumite nelesuri, conotaii unor cuvinte ce
sunt selectate de ctre membrii organizaiei.
Jargonul este o form particularizat a acestui tip de transmitere a unor nelesuri
specifice membrilor unui grup. El folosete ca un fel de scurttur pentru ca membrii unui
grup s comunice mai uor i mai clar, avnd un caracter specific. Eecul de a identifica i
utiliza jargonul este un semnal puternic c nu eti unul dintre ai notri.

D. Statuturi si roluri
Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a modela

28
comportamentul salariailor i astfel s pstreze o anumit ordine social n cadrul
organizaiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea
rolului i poziiei fiecrui salariat. Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou
dimensiuni:
printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale firmei n istorioare i
mituri;
prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie.
Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii
organizaionale, de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie
diferitelor evenimente organizaionale.
Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag semnificaia anumitor evenimente din
firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se
insereaz i elemente de ficiune. Istorioarele amplific dimensiunea cultural, uman a
organizaiei. Cele mai multe dintre ele conin teme majore precum:
- valoarea egalitii n firm;
- cum ajut organizaia angajaii i le ofer siguran;
- cum depesc salariaii obstacolele interne sau externe;
- care sunt ateptrile pe care le pot avea salariaii din partea organizaiei;
- relaiile efi-subordonai.
Istorioarele transmit n fapt informaii, moral, valori i sunt prezentate n forme ce pot
fi uor reinute. Ele nsumeaz ideile principale i transmit mesaje simple, dar semnificative,
att pentru salariai, ct i pentru diferii stakeholderi. Ele se concentreaz pe probleme de
moral, socializare i legitimitate, reflect i consolideaz credine n fora organizaiei. Exist
diferite tipuri de poveti: legende, scenarii etc.
Legendele sunt un tip de istorioar ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Legendele
sunt povestiri simple despre istoria organizaiei ce furnizeaz informaii utile despre cultura
organizaional a firmei.
Scenariile sunt un fel de poveti despre viitorul posibil al organizaiei aa cum i-l
imagineaz naratorii, ncercnd s-i imagineze care va fi rolul lor n evenimentele viitoare.
Opoveste bun trebuie s ntruneasc cteva caliti:
s fie cunoscut de un numr ridicat de salariai;
s fie atractiv, s aib un limbaj viu;
s transmit un mesaj clar;
s fie vie, s descrie o anumit aciune ntr-un anumit timp i spaiu, dar s poat

29
fi uor reinut i mbogit;
s fie adecvat perioadei de timp pe care o traverseaz organizaia;
s fie unic;
s fie valoroas pentru colectivitatea respectiv.
Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta istoria organizaiei pe msur ce aceasta
a evoluat n timp. O cultur bogat n istorioare i mituri este apreciat ca fiind o cultur
puternic, cu o tradiie evident n contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamn cu
legendele, deoarece trateaz evenimente speciale dintr-o perioad dat, ce evideniaz
aciunile unor eroi ai organizaiei. Aceti eroi simbolizeaz normele i valorile care sunt,
sau nu, dorite n firm.
Istorioarele, ce conin poveti de succes sau de eec ale unor membrii ai firmei, prin
reluarea i mbogirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou,
contribuie la stabilirea i consolidarea ideilor i principiilor fundamentale ce furnizeaz baza
pentru activitile organizaiei.
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din
organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un smbure de de
adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte
un sistem de tedine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare
i elementele necesare pentru a te bucura de succes.
Miturile pot fi percepute asemenea unor metafore organizaionale, ca o form de
exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de coninutul concret al cuvintelor,
expresiilor. Un mit este n esen asemntor unei poveti sau legende, att ca scop, ct i n
coninut. Miturile comunic credinele de baz, valori ce nu pot fi susinute ntotdeauna i cu
fapte concrete.
Sub o form sau alta exist n toate organizaiile. Ele joac un rol crucial n procesul
de stabilire i meninere a ceea ce este legitim i acceptabil n organizaie. Miturile ofer
explicaii, sprijin reconcilierea conflictelor i soluioneaz anumite dileme organizaionale.
Se poate ntmpla ns ca percepia asupra lor s fie una negativ. S par elemente ce nu s-au
ntmplat i care stabilesc norme ce nu pot fi atinse. Este doar un mit!.
Miturile pot fi rezistente la schimbare i s mpiedice adaptarea organizaiei; totui, ele
pot transmite adevruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii
interne i la direcionarea salariailor.
Miturile sunt unice pentru organizaie. Ele se refer la evenimente trecute i la oameni
considerai istorici.

30
 Exemplu: Mitul infailibilitii manageriale, Mitul schimbrii planificate, Mitul soluiei
optime. Miturile nu au nevoie de dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru a proteja
salariaii de anumite incorectitudini i pentru a consolida anumite poziii de putere.
Oamenii utilizeaz miturile pentru a-i exprima i explica ideile i pentru a menine
coeziunea grupului, pentru a-i legitima atitudinea i a comunica anumite dorine, ateptri.
Ele pot fi utilizate i pentru a diminua contradiciile i pentru a construi o punte ntre trecutul
i prezentul firmei.
Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum:
s explice sursa unor valori, atitudini i comportamente;
s genereze interes pentru noi idei, informaii, oportuniti;
s nelegem mai bine realitatea;
s dezvoltm mecanisme ce ne pot ajuta n construirea viitorului. Muli oameni
continu s cread n mituri chiar dac au fapte concrete ce le dovedete altceva. Miturile
soluioneaz aspecte ce sunt ambigui, confuze sau neacceptabile n firm.
Eroii sunt personaje ce personific valorile organizaiei i accentueaz fora acesteia.
Liderii utilizeaz eroii, povestirile despre acetia pentru a-i motiva susintorii. Eroii pot fi
fondatorii firmei, conductori de nivel superior sau salariai obinuii. Prin comportamentul
lor, eroii reflect o serie de valori de baz ale firmei.

E. Ritualuri i ceremonii
Ritualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de comportament, n
special n situaii cu un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungul
timpului i au un bogat coninut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai
vizibile ale manifestrii comportamentului simbolic ntr-o organizaie. Prin acest model
colectiv de aciune se exprim i se consolideaz credinele i valorile ce sunt considerate a fi
decisive pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism care marcheaz
iniierea sau ncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaional. Un astfel
de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei, ce reflect nceputul unui proces prin care
membrii acesteia sau o parte din ei ncearc s obin noi realizri superioare, s stabileasc
un nou rol pentru ei i pentru organizaie. Astfel de proces poate fi participarea unui grup de
manageri la un seminar privind leadershipul, sau nceperea elaborrii/implementrii unei
strategii diferite pentru firm.
Exist o mare diversitate de rituri ce pot fi ncadrate n urmtoarea tipologie:

31
 de pasaj, de trecere;
de degradare;
de consolidare;
de rennoire;
de reducere a conflictelor;
de integrare.
Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin
diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate
practic, ct i simbolic.
Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este
cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar
stabilite de dinainte i communicate participanilor la edin. O astfel de aciune nu este
utilizat doar ca un instrument pentru mprtirea unor informaii i luarea unor decizii, ci ea
contribuie totodat la meninerea unei structuri de putere i a unui cadru de exprimare a
ideilor participanilor.
Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii:
personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul
acestuia n cadrul organizaiei;
focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una
sau mai multe persoane;
sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale;
organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri.
Ritualurile sunt obiceiuri sau aciuni repetate, ce au neles specific, cu un puternic
mesaj simbolic pentru organizaie. Ele sunt standardizate, apeleaz la o serie de tehnici bine
detaliate ce ajut la stabilirea granielor i a relaiilor ntre oameni de exemplu, efi i
subordonai, salariai
clieni etc.
Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfurarea procesului de evaluare
i motivare, desfurarea edinelor etc. Ritualurile comunic valorile mprtite de
organizaie i revitalizeaz sentimentele ce leag oamenii mpreun. Riturile i ritualurile au
multe n comun. Unii dintre autori le definesc pe amndou pur i simplu ca o serie de
secvene repetitive ce transmit un mesaj simbolic prin actorii i aciunile desfurate.
Prin intermediul ritualurilor, relaiile organizatorice devin stilizate, mbrac anumite
forme. Ele genereaz ordine, claritate i predictibilitate n soluionarea unor probleme

32
complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla n alte moduri.
Rolurile ritualurilor include socializarea, consolidarea culturii organizaionale,
diminuarea nelinitii, a ambiguitii i stresului, transmiterea de mesaje simbolice ctre
exterior.
Exemple de ritualuri organizatorice:
evaluarea performanei;
edine obinuite;
programe de perfecionare profesional;
teste i interviuri;
mese festive cu diferite ocazii;
ntmpinarea noilor angajai.
Ceea ce conteaz este nu modul n care ele se desfoar, ci mesajul care este transmis
n interiorul i exteriorul organizaiei. Ritualurile sunt specifice fiecrei culturi. Ele sunt
ancorate n valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor s
triasc i s munceasc.
Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicrii. Ele ajut la
consolidarea identitii individuale i de grup i a relaiilor ce se stabilesc n cadrul acesteia,
artnd totodat ct de puternic este cultura organizaional a acestuia.
Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce
exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale
valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i
onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul
timpului.
Jubileele, aniversrile, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea n
exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cteva dintre exemplele de ceremonii
conturate de-a lungul timpului.
Ceremoniile ajut la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim:
menine unitatea;
contribuie la socializare;
iniiaz noii membri;
furnizeaz un sentiment de implicare social;
transmit mesaje simbolice;
asigur dezvoltarea de relaii;
furnizeaz speran;

33
 transmite mesaje att formale, ct i informale.
Ceremoniile pot avea loc n mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite
perioade. Ele transmit anumite semnificaii att propriilor indivizi, ct i stakeholderilor
externi i pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri.
Cultul este o entitate social, ermetic, nchis ctre cei de din afar i care solicit
acordul, implicarea i supunerea total a membrilor si. Cultele solicit membrilor si s-i
afirme afinitatea fa de credinele, valorile acestora n moduri, uneori radicale, prin
renunarea la alte valori i reguli, chiar dac sunt predominante ntr-un anumit sistem.
Aspectele de cult ale unei culturi organizaionale o fac pe aceasta s intre foarte puin
n contact cu alte culturi. Ea tinde s-i izoleze membrii pentru a putea exercita un control ct
mai mare asupra acestora. Aceast situaie determin o legtur puternic ntre componenii
cultului, chiar dac adesea ntr-un sens distructiv.
Aspectele de cult ale unor subculturi organizaionale pot reprezenta disfuncionaliti
majore n funcionarea culturii organizaionale i a performanelor pe care ea le poate asigura.
Subculturile de tip cult pot provoca n timp probleme majore pentru conductorii organizaiei;
ele pot provoca statutul liderilor, crend serioase perturbaii. Uneori, ele pot mbrca i forme
pozitive, ce reprezint centre de creativitate i inovare. Este important ca liderii s perceap
din timp aceste tendine i s acioneze n consecin.

1.1.3 Contractul psihologic i nivelurile cultural

Contractul psihologic depinde de caracteristicile individuale i de valorie personale ale

celor doi actori: angajatorul i angajatul, transmiterea unui mesaj n limite subliminale
presupunnd o comunicare liminal, i tacit ntre acetia doi, ns cu o deosebit important
i influen din partea angajatorului, rezultnd efecte impecabile , n urm transpunerii ideilor
psihologice din cadrul contractului. Pe lng personalitatea angajatorului i regulamentul de
ordine interioar al organizaiei transmiterea informaiilor referitoare la politica firnei
reprezint prima etap a identificrii angajatului cu firma i cu regulile impuse de ea.
Contractul psihologic presupune att limbajul subliminat al angajatorului precum i
regulamentiul de oridine interioar i, precautile impuse de tipul i de natur locului de
munc, se impune precizie, ordine, linite, coerent, prezena obligatorie, sau reguli impuse pe
care angajatul trebuie s le respecte n timpul contractului semnat sunt organizaii care impun
anumite reguli, de a nu se cstori pe parcursul respectrii contractului. Contractul psihologic

34
poate fi vzut c i un model mental pe care salariaii l utilizeaz pentru a ncadra i
interpreta anumite fenomene organizaionale. Termenii si se constituie ntr-un sistem de
referin fa de care salariatul i raporteaz activitatea ct i rspunsul firmei.
Rousseau (1995) desprinde patru caracteristici fundamentale ale contractului
psihologic. n primul rnd faptul c el este n esen o percepie subiectiv care difer de la un
individ la altul. n al doilea rnd, se afirm c un contract psihologic este dinamic, ceea ce
nseamn c se modific n timp, pe parcursul relaiei dintre angajat i angajator. n al treilea
rnd contractul psihologic se refer la obligaiile mutuale, bazate pe promisiunile fcute de
ambele pri investind n acestea, cu sperana unui rezultat pozitiv pentru ei nii. O alt
caracteristic a contractelor psihologice o reprezint faptul c sunt strns legate de contextul
relaiei de munc, nici indivizii i nici organizaiile neputndu-le crea separat.
Anderson i Schalk (1998) enun trei funcii principale ale contractului psihologic:
prima este reducerea nesiguranei: deoarece nu toate aspectele posibile ale relaiei
de munc pot fi acoperite de un contract formal, scris, contractul psihologic umple aceste
goluri rmase n relaie.
contactul psihologic "modeleaz" comportamentele angajailor. Asemenea unui
sistem, angajatul cntrete obligaiile sale fa de organizaie i obligaiile organizaiei fa
de propria persoan i i modific tipul comportamentului n funcie de rezultatele critice ale
comparaiei.
a treia funcie a contractului psihologic este aceea c ofer angajatului sentimentul
de influen asupra a ceea ce i se ntmpl lui n cadrul organizaiei.
Individul beneficiaz de o serie de linii directoare ce l vor ajut s-i proiecteze
viitorul, s stabileasc n ce msur i care sunt etapele pe acre trebuie s el parcurg.
Aceste contracte reflect att cultur organizaional a firmei, ct i valorile i normele
comportamentale predominante n societatea respectiv. ncheierea lor se face n mod
voluntar de ctre fiecare parte i se bazeaz pe reciprocitate; fiecare va beneficia de
elementele, de factorii pe care cellalt le pune la dispoziie, astfel nct fiecare s-i satisfac
cerinele, nevoile, la un nivel ct mai ridicat. Aceste contribuii pot const la nivel de individ
n: cunotine profesionale, experien, valori morale, efort, timp, relaii, iar la nivel de
oragnizatie aceste pot fi: siguran locului de munc, venituri salariale, carier, apartenena la
un grup, statut social.
n stabilirea termenilor contractuali, chiar dac se realizeaz ntr-o manier informal,
este recomandat s se solicite explicarea acestora, pentru a se evita confuziile i chiar
conflictele de mai trziu. Aceste situaii pot aprea deoarece i indivizii i organizaia au i o

35
serie de ateptri, de prezumptii implicite pe care le consider de la sine nelese i care nu
mai necesit discuii. La rndul sau, salariatul are propriile sale atepri implicite, dar este
posibil c o parte mai mare sau mai mic s nu poat fi descifrat de ctre angajator sau s nu
poat fi satisfcute i atunci apare un conflict de interese.
Se mai poate discuta i despre factori ce influeneaz contractul psihologic i acetia
pot fi mprii n dou categorii, fiecare avnd cte dou subcategorii:
factori organizaionali:
-externi: industria, localizarea geografic, imaginea de pres;
-interni: arhitectur, mobilierul, mediul fizic, salariaii, cultur organizaional.
factori individuali:
-externi: familie, zona geografic
-interni: structura psihologic, cunotine, experien
n cadrul unui contract psihologic este important c att angajatorul cai i angajatul s
mprteasc puncte de vedere comune asupra unor evenimente organizaionale.
n prezent se vorbete tot mai mult despre implicarea masiv a salariailor, managerilor
i executanilor, n cadrul proceselor decizionale strategice, tactice i operaionale. n acest
sens, au fost dezvoltate diferite sisteme, metode care s conduc la valorificarea potenialului
resurselor umane n direcia realizrii obiectivelor firmei. n cadrul sistemelor noi propuse,
contractele psihologice dein un rol major i pot contribui substanial la crearea unui anumit
tip de climat organizaional i la operaionalizarea unor schimbri proiectate de managementul
organizaiei.
Perceperea de ctre una dintre pri a faptului c cealalt parte nu-i va respect
angajamentul sau c ncearc s le modifice unilateral poate conduce la o stare de frustrare
pentru salariai i la crearea premiselor pentru declanarea unor conflicte organizaionale.
Deoarece contractul psihologic este bazat pe ncredere, nclcarea lui poate duce la
puternice reacii emoionale negative i la sentimentul de a fi nelat, dezamgit. i nclcrile
uoare ale contractului au ns consecinele lor: intenia mai accentuat de prsire a
organizaiei, un grad mai mic de ncredere i satisfacie la locul de munc (Rousseau i
Schalk, 2000).
Robinson i colaboratorii (1994) consider c, dup o nclcare a lui contractul devine
mai tranzacional. Angajatul se retrage din relaie i da mai mult atenie aspectelor financiare
i economice. Aceast idee este dezvoltat de Herriot i Pemberton (1996), referindu-se la
faptul c nclcarea unui contract psihologic tranzacional duce la noi negocieri explicite,
ajustarea propriei investiii n relaie sau chiar renunarea la acel loc de munc. n cazul

36
contractelor relaionale, modificrile sunt n primul rnd la nivel emoional, dezvoltndu-se
reacii de dezamgire i nencredere, modificri ce duc n final la transformarea contractelor
din relaionale n tranzacionale.
Alte efecte ale nclcrii contractului psihologic se reflect la nivelul scderii loialitii
(drept component a ncrederii), a fidelitii fa de organizaie, a satisfaciei la locul de
munc i intenia pronunat de prsire a organizaiei. Totui efectele investigate pn n
prezent au fost n mare msur limitate la atitudini cum sunt fidelitatea sau satisfacia la locul
de munc, n timp ce studiile efectuate la nivelul sntii au fost mai rare. (Guest, 2000)

1.1.4 Funciile culturii organizaionale

Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul

n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele
acesteia. n figura urmtoare sunt prezentate funciile culturii organizaionale.
Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii
acesteia.
Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual.

Funciileculturii organizaionale
Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup.
Cultura organizaional este un determinant major al comporta- mentului membrilor
unei organizaii.
Cultura organizaional ofer protecie componenilor si.
Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific
Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii
acesteia
Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative att formale, ct mai
ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia respectiv. Mesajele
trimise n interiorul i exteriorul organizaiei sunt de natur s sprijine sau nu declaraiile
formale ale conductorilor organizaiei. n funcie de modul de descifrare, de maniera n care
percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating propriile obiective prin
colaborarea cu firma respectiv, stakeholderii vor fi interesai n consolidarea relaiilor cu
organizaia.

37
 Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea
individual
Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s-i modeleze
propriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie
acceptate i de ctre ceilali din jur. mpreun, ei nva i stabilesc un cadru general cu privire
la ceea ce este sau nu acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie s-i armonizeze
sistemele proprii cu cele ale celorlali componeni ce-i aduc propria zestre cultural.
Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, simboluri, atitudini
i comportamente care definesc personalitatea unui individ i care i determin deciziile i
aciunile n relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete.
Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor
desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre elementele culturale
individuale i cele predominante la nivel naional.
Rezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-i dezvolta propriul
model cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o reea cultural, pe baza unor
elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.
Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup
Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz
presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd schimbri de anumit
profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat,
individul i va reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ct
mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea.
Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena unor factori de
natur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le propag ulterior n toat
organizaia, astfel nct anumite transformri ce au aprut la nivelul unui anumit grup, a unei
subculturi, ncep s-i fac simit influena i asupra celorlalte subculturi componente.
Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor
unei organizaii
n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la ei i
care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecin ei vor avea o
vitez rapid de aciune, focalizndu-i aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite.
n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce este
ateptat de la componenii si. Mai mult, nu exist nite modele decizionale sau
comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor aciona cu mult pruden pentru

38
a nu-i crea probleme cu cei din jur. Asistm att la o irosire de timp, ct i la dorina
manifestat de majoritatea salariailor de a nu-i asuma responsabiliti.
Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate
specific
Salariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msura
trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i personale, cu mediul
n care i desfoar activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas.
Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu mai sunt
percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind modul normal de gndire i aciune
n circumstanele respective.
Atunci cnd sunt ntrebai Cu ce v ocupai?, muli rspund Sunt la firma X!.
Practic, n mod involuntar, el relev faptul c i desfoar activitatea ntr-o organizaie
puternic, cu care se el se identific automat.
Cultura organizaional ofer protecie componenilor si
Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran pentru membrii
si. Rolul su este cu att mai important cu ct viteza schimbrilor este mai mare, iar mediul
de afaceri nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. Oportunitile i ameninrile mediului
sunt factori ce oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr ns n
contradicie cu nevoia, cu dorina de stabilitate a naturii umane.
n consecin, cultura organizaional este aceea care are fora de a oferi sigurana
psihologic componenilor si, oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste
personalitatea.
Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care le prelucreaz n mod subtil
i le transmite membrilor organizaiei. Acetia pot considera cultura organizaional ca fiind
de multe ori, asemenea unui zid de aprare ce le ofer protecie, dar i posibiliti de aciona
n condiii de comfort i siguran.
Funciile culturii organizaionale exprim complexitatea influenei pe care acest
fenomen organizaional o are asupra fiecrui component al firmei, dar i asupra grupurilor i
organizaiei n ansamblu.
Demn de remarcat este i faptul c aceast construcie social prezint o dinamic
remarcabil. Chiar dac schimbarea sa pe ansamblu este una de durat, diferitele componente
pot nregistra o amploare diferit a schimbrilor sub influena unor factori externi sau interni.
De aceea, nu putem s privim cultura orgnizaional ca pe un fenomen static, ci chiard
in contr; ntr-o lume caracterizat tot mai mult prin modificarea continu a condiiilor

39
existente, cultura orgnanizaional reflect caracteristicile actuale ale mediului. n acelai
timp, ea reprezint o surs important de provocri pentru managementul organizaiei, n
sensul de a utiliza potenialul i prghiile importante pe care cultura organizaional le pune la
dispoziia managerilor, a liderilor n vederea creterii competitivitii organizaionale.
Conducerea proiectului a decis s acioneze imediat pe urmtoarele planuri:
a) Atragerea persoanelor cu atribuii tehnice deosebite pentru activitile solicitate de
proiect;
b) Stabilirea unor standarde superioare privind calitatea i productivitate muncii;
c) Crearea unui climat organizaional favorabil manifestri creativitii i a altor
abiliti / caliti personale;
d) Consolidarea sistemului informaional al proiectului;
e) Recunoaterea efortului i a performanelor obinute att la nivel de individ, ct i
de echip;
f) Construirea unui sistem motivaional de recompensare/ penalizare stimulativ
pentru toate categoriile de personal angajat n derularea acestui proiect.
Subiecte pentru discuii
1. Analizai contextul n care firma RoConstructis S.A. i desfoar activitatea.
2. Care sunt aspectele pozitive i negative din derularea acestui proiect i care sunt
cauzele ce le determin?
3. Considerai c DI are dreptate atunci cnd solicit ca majoritatea resurselor (i cele
mai bune) s fie puse la dispoziia sa, n detrimentul altor lucrri de mai mic nsemntate, dar
care se afl n stadii avansate de execuie? Argumentai.
4. Cum ai proceda n continuare, dac ai fi n locul lui DI pentru a v asigura c
termenul final pentru construirea centrului comercial va fi respectat?
5. Prezentai interdependenele ce se manifest ntre sistemul de management al unei
organizaii i cultura sa organizaional.

1.2 Tipuri de cultur organizaional i dimensiunile cultural

Exist n lucrrile celor ce au studiat cultura numeroase clasificri ale culturilor

organizaionale. Utilitatea lor deriv din faptul c ofer o perspectiv larg asupra
diferenelor existente ntre culturi. Clasificrile difer mult ntre ele, mai ales n ceea ce
privete complexitatea, numrul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o

40
organizaie. Astfel:
A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de
culturi)6:
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective
care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tip de cultur
genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu
este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i
inhibant, dac se rupe de realitatea mediului ambiant.
Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin
concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este
orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele
clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii
inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice
schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt
acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i
deschidere spre exterior.

B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedback-ului, (clasificarea T.

Deal i A. Kennedy)7:
Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o
adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. Ca exemple:
departamente de poliie, chirurgi, firme de consultan n management, industria
divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale; nu
ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de
aceea adesea eueaz.
Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Dau natere
unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. In aceast
categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau
companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor
putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate,
totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme.
6
Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu, Gh., Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Holding
Reporter, 1996, p. 189-223
7
Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading,
MA: Addison-Wesley, 1982, p. 65-66

41
 Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar
reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este
cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare,
bunuri de larg consum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de multe ori tind s
nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent mai mult dect pe viitor i
recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd apare o problem.8
Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i
proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. Cei care
se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importan
deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura ierarhic
rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit poziie a organigramei. Este o cultur
eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s
reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative.

C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie

(Clasificarea Quinn & McGrath)9, conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri
are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste
transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie ntruct determin statutul
indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitor la
propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i
norme care reflect valorile dominante din organizaie. Astfel, tipul schimburilor dintr-o
organizaie furnizeaz modalit i de difereniere a tipurilor de culturi:
Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt
eficiena i productivitatea. eful este n mod cert implicat n aceast organizaie, iar
autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv,
orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este
garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete,
fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante ale acestei organizaii sunt:
agresivitatea, srguina i iniiativa.
Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan: creterea, suportul
exterior i achiziionarea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de
influen, iar puterea este exercitat cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizaii,

8
Handy, C., Gods of management, London, Century Business, 1991, p. 71-85
9
Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., The strategy process concepts, Prentice Hall, 1991, p. 67-84

42
deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un grad nalt de
risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei.
Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus,
dect dup rezultate. Valorile ce sus in cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i
creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performana este
evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine
membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile
sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe
sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor.
Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membrii ai organizaiei, una
din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei
sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social.
Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un
climat de stabilitate i control. In aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este
exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie
conservatori i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control,
acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile
organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic sunt: logica,
supunerea, ordinea i formalismul.
D. Dup configuraia organizaiei, (Clasificarea Charles Handy)9 culturile sunt de
patru tipuri:
1 Cultura putere (tip pnz de pianjen):
Caracteristici:
Este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice;
Atrage oameni nclinai spre putere;
Deciziile vin de la centru;
Valori promovate: performanele individuale;
Egocentrismul, rezistena fizic i psihic;
Concepie: Scopul scuz mijloacele;
Atmosfer aspr, dur;
Ritualuri de umilire, difereniere, degradare;
Rareori se ntlnesc situaiile integratoare;

43
 Reuitele sunt nso ite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a
personalului;
Este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient pentru realizarea
obiectivelor.

2 Cultura rol (tip templu):

Caracteristici:
Specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice;
Apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se
sprijin templul;
Valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris,
Cu tendina evident spre rigidizare;
Disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar;
Perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat;
Promovare lent;
Atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei
specializri profesionale;
Ritualuri: mai pu in cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz
diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului.
Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspira ctre
sursa de putere, fie vor prsi organizaia.

3 Cultura sarcin (tip reea):

Caracteristici:
Distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al
indivizilor;
Personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor;
Valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea
celor individuale;
Perspective: la nivelul rezultatelor obinute;
Concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control,
nivel ridicat de responsabilitate.

44
 4 Cultura persoan (tip roi)
Caracteristici:
specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociailor de artiti plastici,
arhiteci, designeri, firmelor de publicitate;
este rar ntlnit;
rolul central: individul;
structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului;
individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia;
concepii: autoritate profesional;
valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie;
membrii fac ceea ce tiu mai bine;
ataament redus fa de organizaie.
Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizii care tind spre cultur de
tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din orice organizaie, arhitecii
i medicii din organismele guvernamentale, cadrele universitare.
E. n funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile
naionale (Clasificarea Fons Trompenaars)10 au fost identificate patru tipuri de culturi
(Familia, Turnul Eiffel, Racheta Teleghidat, Cloca) cu urmtoarele particulariti:
Familia:
relaiile dintre salariai sunt difuze;
autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un
caracter puternic i sunt apropiate de colectiv;
modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etape succesive;
indivizii sunt considerai membrii ai familiei; tatl este cel care dirijeaz orice
micare;
satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai) management
subiectiv;
rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: a ntinde i cellalt obraz,
a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilali s-i piard obrazul.

10
Adaptare dup Trompenaars, F., Lentreprise multiculturelle, Editor. Laurent du Mesnil, 1994, p.
267

45
 Turnul Eiffel:
relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse; autoritatea este
atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice;
modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament
eficient;
indivizii sunt considerai resurse umane;
evoluia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor;
principala cale de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel superior
management prin descrierea postului;
a critica nseamn a acuza iraionalul, n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare
a conflictelor.

Racheta Teleghidat:
relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse;
autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i la punerea
lui n practic;
modul de gndire i formare este bazat pe problemetem, profesional, practic,
multidisciplinar;
indivizii sunt considerai specialiti i experi;
evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile; motivarea i
satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau recunoaterea meritelor n funcie de
performan management prin obiective;
criticile sunt constructive, se admite eroarea, dar se corecteaz imediat.
Cloca:
relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv de
creaie;
autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s
avanseze;
modul de gndire i formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe
inspiraie;
indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie; evoluia se realizeaz prin
improvizare i armonizare;
motivarea i satisfacia indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi
creaii management prin entuziasm;

46
 critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite negarea.

F. n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie

(Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman)11, regsim patru tipuri de culturi

organizaionale:
Echipa de baseball. Este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane
cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pltii
pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense
financiare, plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe
termen lung practic nu exist. Cei mai performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite
ageni liberi, asemntor sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu
angajaii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior.
Acest tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan,
bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software.
Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena. Aceste
organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tip
club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast
organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea
rapid fiind rar ntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i
rmn aici timp de 35 40 de ani. De exemplu, la UPS (United Parcel Service), ntreaga
echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri, funcionari sau management
trainer. Culturile de tip club includ i Delta Airlines, majoritatea bncilor comerciale,
ageniile guvernamentale, armata.12
Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de
timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. n cadrul lor, se pune accent pe
pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cineva angajat n
departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s lucreze n producie. Cultura de
academie insist pe continuitatea profesiei, a experienei profesionale i pe nelepciunea
instituional. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe
alte firme productoare de bunuri de larg consum, la marile productoare de automobile din
SUA, la companii farmaceutice i la multe companii productoare de produse electronice.
11
Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organizational Behavior, West Publishing
Company, 1992, p. 75-93
12
Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., op. cit., 1993, p. 67-84.

47
 Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce
privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa performanele
angajailor. De obicei, organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a
activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip
fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de a schimba radical sensul de
dezvoltare a organizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care caut
sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau sigurana
venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip echip de baseball,
club sau academie i au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-
o evoluie ciclic (boom-decdere). Frecvent culturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri,
companii petroliere, edituri, en-grositi i firme de produse textile.
Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel
mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nu sunt nici echipe de baseball,
nici cluburi, nici academii, nici fortree. Unele companii pot fi o combinaie ntre cele patru,
altele se pot afla n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul
organizaiei Apple, care a nceput ca o echip de baseball, dar s-a maturizat, devenind o
academie.13

Subculturi organizaionale:
ntreprinderea este o reunire de subculturi corespunztoare grupurilor sociale care o
compun: muncitorii, femeile, bagajitii, conductorii pot forma culturi foarte diferite, care
convieuiesc n cadrul aceleiai organizaii.
n ceea ce privete subculturile, cele mai interesante studii sunt cele ale lui
Sainsaulieu13. Pentru el ntreprinderea este o reunire de subgrupuri, fiecare dintre ele avnd
propriul su mod de reprezentare, propria relaie vis--vis de munc i de organizaie, propriul
mod de a vedea viaa n organiza ie, percep iile lor, experiene comune precum i un mod
propriu de a analiza aceste experiene.
Studiul subculturilor presupune o metodologie riguroas de observare a tuturor
angajailor organizaiei, testare i validare a ipotezelor construite, asupra modului de a fi al
angajailor.
Subculturile nu sunt ceva construit a priori; ele rezult dintr-o observaie care a permis
ca angajaii s fie grupai n funcie de anumite moduri comune de a fi.

13
Sainsaulieu, R., Lidentit au travail, Paris, Presses de la Fondation nationale des Sciences
Politiques, 1977, p. 172

48
 Existena acestor subculturi are o valoare pedagogic n sine: orice grup uman are un
ansamblu de norme i de reguli, are o experien comun, aciuni comune, triete aceleai
evenimente care l apropie de un alt grup uman.
Cultura este, deci, i mai evident n cadrul grupurilor restrnse. P. Lacroix 14 sublinia
c, culturile comunitare sunt antropologic legate de existena grupurilor restrnse; ele lund
natere n birouri, ateliere, laboratoare, care constituie cadre de via relativ mici, n care
muncesc cteva persoane i care influeneaz ansamblul printr-o serie de factori.
Cultura are nevoie pentru a se dezvolta de un cadru redus, de frontiere precise; fiecare
membru ar trebui s aib posibilitatea s-i testeze integrarea sa n ansamblul i n aciunile
care vor avea loc.
Existen a subculturilor nu este programat de ctre conducere i nu este nici
consecina unui proiect al ntreprinderii. n cadrul organizaiilor se dezvolt reacii care nu
sunt nici organizate, nici conduse i nu au nici o legtur direct cu strategiile interne ale
organizaiei.
ntr-o organizaie nu vom gsi numai cultura conductorilor, chiar dac aceasta poate
prezenta o mare importan, ci vom regsi cultura conducerii alturi de alte culturi. Opoziia
dintre cultura conducerii i celelalte culturi fiind un element de audit foarte interesant
Punctele comune, care reunesc indivizii n subculturi, sunt diferite, de regul, de cele
ce clasific n mod obinuit angajaii dintr-o organizaie. Putem aadar, ncerca s distingem
cteva variabile care grupeaz salariaii din aceeai ntreprindere n funcie de modurile lor
comune de a percepe realitatea:
a) Formarea profesional. Anumite organizaii nici nu accept pentru anumite posturi
dect absolveni ai unor anume instituii, cu aceeai formare. Avem astfel cultura tehnicienilor,
administratorilor, managerilor.
b) Conform nevoilor ierarhice. Putem avea conducere de nivel superior, mediu i
inferior i subculturi aferente fiecrui nivel.
c) Atitudinea n raport cu munca. Sainsaulieu arat foarte bine cum grupurile se
formeaz n funcie de modurile diferite n care ei percep realitatea, acest lucru depinznd de
atitudinea indivizilor n raport cu munca, n funcie de anumite interese ale acestora: de
mbogire a experienei, munca ca mijloc de supravieuire, precum i ataamentul la un grup
restrns mai degrab dect la organizaie, ataamentul fa de o activitate, un produs sau o
tehnologie. Putem ntlni domeniul de activitate X, Y, Z sau diviziunea producie, comercial,

14
Lacroix, P., Culture de lentreprise et culture communautaire des groupes, Direction et Gestion, nr.
3, 1983

49
contabilitate.
d) Localizarea geografic. Cnd vorbim de unitile unui mare grup, suntem frapai
adesea de caracteristicile proprii ale fiecreia dintre ele, acest sentiment de apartenen este
mai puternic dect politicile sau evoluia grupului, care nu sunt ntotdeauna nici cunoscute,
nici nelese; n timp ce o activitate comun, o istorie comun, o apartenen local pot s
creeze o percepie comun. Putem avea ara A, B, C.
e) O istorie comun. Fuziunile sau absorbiile de ntreprinderi aduc adesea marcri
profunde. Grupurile se formeaz din indivizi care au participat mpreun la anumite
evenimente. Putem avea partener M, N, O, n fuzionare.
Subculturile organizaionale prezint caracteristici identice cu cele ale culturii
organizaionale i parametrii specifici. Esenial este s nu apar diferene prea mari ntre cele
dou tipuri de caracteristici i mai ales ca acestea s nu fie contradictorii. ntruct diferen ele
sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor subordonat
funcionalitii i performanelor organizaiei, ceea ce implic o cultur organizaional ct
mai omogen la nivelul ntreprinderii.

1.3 Necesitatea i utilitatea culturii organizaionale

Analiza culturii organizaionale este o activitate din ce n ce mai ntlnit n teoria i
practica de specialitate, ca o baz pentru identificarea surselor importante ce conduc la
explicarea punctelor forte sau slabe ale organizaiei i la perfecionarea culturii
organizaionale.
n cele ce urmeaz vom prezenta cteva dintre cauzele ce au condus la amplificarea
realizrii unor astfel de proiecte complexe de analiz a culturii organizaionale.

Obinerea unor informaii pentru fundamentarea unor strategii sau politici

organizaionale
Cultura organizaional este recunoscut ca unul dintre factorii importani ce i pun
amprenta asupra vieii organizaionale i a performanelor firmei. Ea are o influen puternic
asupra atitudinilor, deciziilor i comportamentelor pe care membrii unei organizaii le adopt,
att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei.
Prin specificitatea abordrilor, a tipului de relaii ce predomin ntr-o firm, a
interdependenelor cu stakeholderii si, se imprim anumite caracteristici evoluiei sale.
Organizaia i construiete i i manifest personalitatea n raporturile sale cu terii.
Din acest punct de vedere este important ca o organizaie s-i cunoasc trsturile

50
predominante ale culturii pentru a putea ti care aciuni pot fi acceptate, susinute de ctre
componenii si. Analiza culturii este una dintre oportunitile unei organizaii de a avea acces
la informaii care s-i permit elaborarea unor strategii i politici realiste, n concordan cu
valorile acceptate n cadrul ei. Informaiile auditului cultural sunt valoroase deoarece
identific i particularitile diferitelor subculturi organizaionale, permind adoptarea unor
strategii i politici care s ia n considerare nevoile, aspiraiile colectivitilor respective.

Crearea i transmiterea viziunii manageriale

Viziunea managerial are rolul de a direciona resursele i energiile unei organizaii
ctre atingerea unei situaii dorite n viitor. Lucrul acesta se poate realiza mult mai uor atunci
cnd managerii cunosc ateptrile salariailor i a altor stakeholderi, ct i modul n care
acestea sunt reflectate n formele de manifestare ale culturii organizaionale.
Managerii de nivel superior au un rol determinant n stabilirea direciei de urmat i a
modalitilor prin care organizaia i poate atinge obiectivele propuse. n acelai timp, nu
trebuie omis nici faptul c, managerii sunt la rndul lor modelai de cultura managerial n
care ei evolueaz. Simbolurile, valorile din firm, exercit o influen puternic indiferent de
nivelul ierarhic pe care se afl o anumit persoan.

Identificarea elementelor reale i a celor de ficiune din cadrul firmei

O analiz a culturii organizaionale ofer managerilor i salariailor informaii cu
privire la gradul de cunoatere i semnificaiile atribuite elementelor acesteia. ntr-o
organizaie pot exista diverse percepii i interpretri asupra unor fenomene organizaionale.
Acest lucru poate fi considerat normal innd cont de diversitatea personalitilor i
caracteristicilor individuale i de grup. Totui, o interpretare ce are loc ntr-o gam prea mare
de nelesuri poate constitui o ameninare pentru buna funcionalitate a firmei i pentru
stabilitatea acesteia.
Pe baza datelor rezultate din audit, se poate identifica care anume este percepia
salariailor cu privire la o serie de elemente i fenomene organizaionale i n ce msur ele
sunt n concordan cu mesajele pe care managerii de pe diferite niveluri ierarhice doresc s le
trimit. Se ncearc astfel s se realizeze o separare a elementelor de fapt, de cele interpretate
prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaiei.

Perfecionarea comunicrii
Comunicarea este unul dintre factori cheie pentru funcionalitatea unei organizaii.

51
Adoptarea unor decizii de calitate presupune ca managerii s aib acces la o serie de
informaii valoroase din interiorul i exteriorul organizaiei. Mai mult, pentru ca deciziile s
aib efect este necesar ca executanii s le primeasc n timp util i nemodificate.
Comunicarea ntre diferite nivele ierarhice, sau persoane situate pe acelai nivel ierarhic, este
influenat (i influeneaz) de cultura managerial.
Simbolurile, atitudinile, comportamentele, istorioarele, miturile organizaionale sunt
elemente specifice culturii ce transmit mesaje simbolice puternice, de natur s stabileasc
anumite ierarhii, prioriti, s modeleze comportamentul anumitor membri ai organizaiei.
Managerii pot utiliza elementele culturii pentru a-i transmite viziunea cu privire la
dezvoltarea organizaional, att pentru persoane din interior, ct i din exteriorul organizaiei.

Furnizarea unor informaii pentru programele de schimbare organizaional

Auditul cultural poate fi o component important n cadrul unor analize mai
complexe de diagnosticare organizaional. Att introducerea unor modaliti noi de
conducere, a unor tehnologii inovatoare, a reorganizrii firmei, ct i alte asemenea elemente
cu impact major asupra activitilor desfurate i asupra relaiilor interumane este necesar s
se bazeze pe o investigare detaliat cu privire la condiiile existente n firm, climatul
organizaional, gradul de deschidere a salariailor ctre nou, oportunitile i ameninrile
oferite de mediu etc.
Este important s cunoatem atitudinile i comportamentele salariailor nainte de a
efectua schimbri majore, de a percepe i nelege corect modul n care cunotinele i
experiena, acumulat de-a lungul timpului de membrii organizaiei, este reflectat de
tradiiile organizaiei, de valorile i simbolurile acesteia. Cunoscnd toate aceste elemente,
putem s nelegem puterea de influen a culturii i gradul n care aceasta se va dovedi un
factor de sprijin sau de frnare pentru schimbrile organizaionale respective.
Integrarea auditului cultural n analize diagnostic complexe ne permite nu numai s
sesizm ce schimbri sunt necesare dar i cum trebuie ele s fie proiectate i care s fie
metodologia de realizare efectiv a acestora.
O direcie ce ar trebui urmat n timpul cercetrii culturii organizaionale, este i aceea
a legturilor stabilite ntre mediul fizic n care salariaii i desfoar activitatea i atmosfera
creat de ctre salariaii ce acioneaz pe diferite amplasamente. Este vorba de tipul de utilaje,
echipamente utilizate i care imprim anumite caracteristici relaiilor de munc, de modul de
amplasare i aranjare a birourilor etc. Aceste elemente, denumite artefacturi sunt de natur s
sprijine individualizarea anumitor colectiviti n care s apar subculturi mai mult sau mai

52
puin concordante cu elementele culturii predominante.
n funcie de cum este construit mediul fizic, de repartizare a unor componente ale
acestuia se stabilesc legturi de o anumit natur ntre componenii colectivitii respective, se
contureaz ierarhii, se stabilesc valori i norme ce predomin pentru o anumit zon a firmei.
n timp se poate ntmpla ca aceast structurare s nu mai corespund sau s fie considerat
astfel de ctre membrii grupului respectiv, ceea ce poate crea tensiuni majore n firm, dac
ele nu sunt luate n considerare sau explicitate.

Contribuirea la succesul crerii de firme mixte, a fuziunilor, achiziiilor etc.

Interaciunea dintre dou sau mai multe firme, care doresc s desfoare mpreun o
serie de activiti, pe o perioad mai lung sau mai scurt, are o puternic determinare uman.
Viziunea managerilor, sistemele de valori, simbolurile utilizate, comportamentele
predominante pot fi diferite ca forme de manifestare i exist riscul ca n cazul necunoaterii
lor sau a neacordrii unei importane acestor factori, s asistm la probleme de comunicare, la
interpretarea eronat a unor mesaje sau comportamente ale personalului din cele dou firme.
Se poate ajunge la apariia unor disfuncionaliti majore sau chiar la conflicte ce pericliteaz
colaborarea dintre firmele respective.
Utilizarea unor sisteme i metode de management, a unor tehnici motivaionale poate
depinde de valorile culturale, de normele de comportament acceptate ca fiind normale ntr-o
organizaie, deoarece indivizii le trateaz din punct de vedere al influenei pe care o au aspra
statutului i bunstrii personale. Firmele i structureaz activitile conform unor reguli ce
sunt modelate de cultura organizaional.
n condiiile n care interacioneaz organizaii, colective cu modele culturale
substanial diferite, elementele culturale pot intra n contradicie, se creeaz un sentiment de
agresiune, de pierdere a identitii unei firme, a unei colectiviti, fapt ce atrage o rezisten
foarte mare la schimbare, iar cultura organizaional i va manifesta cu predilecie funcia de
protecie a componenilor organizaiei.
Se apreciaz c insuficienta cunoatere a culturii organizaionale dintre firmele
partenere, reprezint una dintre principalele cauze ale eecului societilor mixte sau ale
achiziiilor i fuziunilor.

Susinerea obinerii avantajului competitiv al firmei

Mediul de afaceri al firmelor devine tot mai dinamic i complex. Noile condiii impun
firmelor o adaptare rapid i o promovare puternic a inovaiilor n toate zonele de activitate:

53
managerial, economic, tehnic, resurse umane etc.
Cunoaterea caracteristicilor personalului, a elementelor ce-l motiveaz i exercit
influene majore asupra lor trebuie s se realizeze i cu considerarea performanelor obinute.
Se va putea astfel evidenia ce elemente ale culturii sunt benefice pentru firm, din punct de
vedere al direcionrii energiei i competenei salariailor ctre realizarea obiectivelor firmei,
i care sunt cele de natur s ncetineasc acest proces. Totodat, se pun la dispoziia
managerilor informaii despre elementele culturale care s fie utilizate cu precdere pentru
energizarea salariailor i obinerea unei implicri depline, att raionale ct i emoionale.
n evoluia actual a contextului n care firmele evolueaz i de trecere ctre economia
i firma bazat pe cunotine, considerarea omului n complexitatea sa, a ansamblului de
cunotine, caliti, emoii, a relaiilor profesionale i sociale n care se implic, reprezint un
factor determinant pentru succesul unei organizaii. Se adaug astfel noi elemente de natur s
favorizeze obinerea avantajului competitiv de ctre firm.

Capitolul II
Prezentare generala a companiei BCR Romania

2.1. Scurt istoric al companiei BCR Romania

Grupul Banca Comercial Romn SA (Grupul) este format din Banca mama, Banca
Comercial Romn SA (Banca sau Banca mama) i filialele acesteia: Anglo-Romanian
Bank (Marea Britanie), Frankfurt Bukarest Bank (Germania), Banque Franco-Roumaine
(Frana), Banca Comercial Romn Chiinu (Republica Moldova), Financiar SA
(Romnia), Bucharest Financial Plazza SRL (Romnia), BCR Securities SA (Romnia), BCR
Leasing SA (Romnia), BCR Asigurri SA (Romnia) i BCR Asset Management SA
(Romnia).
Grupul presteaz o gama larg de servicii bancare adresate persoanelor fizice i
juridice din Romnia i strintate precum i alte servicii financiare precum: servicii de
brokeraj, asigurri, managementul activelor i leasing. Grupul i desfoar activitatea prin
intermediul Sediului Central din Bucureti i alte 297 sucursale i agenii (31 decembrie 2003:

54
290) localizate n Romnia i n strintate. Banca Comercial Romn S este nmatriculat
n Romnia din 1990 c societate pe aciuni i este autorizat de Banca Naional a Romniei
s desfoare activiti bancare.
De la nfiinarea s n anul 1990, Banca Comercial Romn s-a concentrat pe crearea
unui parteneriat durabil cu clienii si, condiie sine qua non pentru succes. BCR a reuit s
gseasc modalitatea prin care s integreze obiectivele strategice, politicile i succesiunea
aciunilor ntr-un tot unitar, avnd un singur scop: satisfacerea clientului.
Conducerea bncii crede cu putere c integrarea rapid a rii noastre n UE depinde n
mare msur de competen liderilor naionali de a deveni competitori europeni. i n mod
cert, instituiilor financiare le revine un rol important n aceast privina. Grupul BCR se afl
n cea mai bun poziie pentru a face fa unei asemenea provocri.
Banca protejeaz interesele a peste 4 milioane de companii i persoane fizice care sunt
partenerii ei, concentreaz o treime din resursele financiare ale economiei i acoper
aproximativ n aceeai proporie necesarul sau de finanare. Sunt un Grup financiar puternic,
cu o bun experien pe pia bancar a UE datorit subsidiarelor cu care opereaz n aceast
zona i cu o bun reputaie internaional bazat pe parteneriatul ndelungat i reciproc
avantajos cu instituii financiare de renume din toat lumea.
Principiul fundamental al Grupului BCR este s i determine pe clieni s gndeasc
despre ea: Nu este o banca oarecare. Este banca noastr! Abordarea ntr-o manier
personalizat a relaiilor de afaceri i preocuparea permanent pentru satisfacerea clienilor au
constituit elementele centrale ale strategiei, permind Grupului s creeze valoare superioar
pentru client n comparaie cu concuren.
Guvernan corporativ reprezint sistemul prin care corporaiile sunt conduse i
controlate. Structura de guvernan corporativ evideniaz distribuia drepturilor i
obligaiilor ntre diferitele pri implicate n corporaie, cum sunt Consiliul de Administraie,
directorii, actionarii i alte persoane interesate, definind, totodat, regulile i procedurile de
luare a deciziilor privind afacerile. De asemenea, furnizeaz o structura pe baza creia se
stabilesc obiectivele companiei i mijloacele de atingere a acestora, respectiv de msurare a
performanei. (definiie OECD)
Banca Comercial Romn este o societate pe aciuni avnd un capital social de
7.924.687, 5 milioane lei, mprit n aciuni cu o valoare nominal de 10.000 lei.
Structura acionarului n cadrul BCR este prezentat n tabelul de mai jos:

Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului (AVAS) 36,8825%

12,5% plus 1
Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare (BERD)
actiune

55
 12,5% plus 1
Corporatia Financiara Internationala (CFI)
actiune
SIF Moldova 6%

SIF Banat - Crisana 6%

SIF Transilvania 6%

SIF Muntenia 6%

SIF Oltenia 6,1175%

Persoane fizice (salariati si pensionari cu ultimul loc de munca
8%.
la BCR)
BCR este pe deplin angajata n desfasurarea afacerilor sale cu profesionalism si
integritate n scopul cresterii gradului de satisfactie a clientilor, anticipnd, ca raspuns la
schimbarile viitoare, nevoia de a motiva personalul, de a promova diversitatea si a-si
consolida reputatia. Guvernanta corporativa n BCR se bazeaza pe urmatoarele principii de
politica financiara:
acces egal si imediat la informatii pentru toti actionarii;
implicarea investitorilor n dezvoltarea bancii prin definirea drepturilor actionarilor si a
functiilor cheie;
raportarea transparenta si precisa, cu respectarea legilor si reglementarilor n vigoare.
Standardele ridicate de guvernanta corporativa la care BCR adera au pus bazele
comportamentului etic si implicarii sociale din partea Bancii, din dorinta de a dezvolta si
mbunatati comunicarea si de a aplica un tratament egal tuturor actionarilor. Ele promoveaza,
de asemenea, managementul de nalta clasa, mbunatatirea continua a organizatiei si controlul,
care genereaza valoare si definesc drepturile si obligatiile pentru fiecare parte implicata.
ncepnd tot cu anul 2003, BCR utilizeaza sisteme adecvate si eficiente de control si
audit intern, pentru a-si analiza, din punct de vedere operational si financiar, obiectivele
stabilite si a demonstra corectitudinea, acuratetea si relevanta informatiilor financiare.
Din acest an, functiile de control si audit intern sunt complet separate, Banca fiind
interesata sa prezinte o evaluare echilibrata si inteligibila a pozitiei sale pe piata, protejndu-si
n acelasi timp actionarii si activele. Ca urmare, auditul intern apare ca o activitate complexa
ce sprijina Banca n atingerea obiectivelor sale financiare, ameliornd eficienta proceselor de
control, management al riscului si guvernanta corporativa, favoriznd astfel analiza,
evaluarea, raportarea si propunerea masurilor adecvate de mbunatatire.

56
 Prin intermediul unitatii sale de audit intern, Banca examineaza sistemele de control
financiar si operational privind respectarea legilor, reglementarilor si prevederilor de buna
practica, si evalueaza operatiunile economice prin prisma eficientei si eficacitatii lor de a
atinge obiective prestabilite.
n plus, ca urmare a cerintelor BNR n domeniul prevenirii spalarii banilor si al
standardelor de cunoastere a clientelei, BCR si-a reafirmat angajamentul de a mbunatati
aceste proceduri prin elaborarea unei politici proprii, ce include analiza si raportarea
tranzactiilor suspecte si a posibilelor acte de terorism, n conformitate cu cerintele de
guvernanta corporativa.
Ca o consecinta a schimbarilor intervenite n cadrul legal privind prevenirea spalarii
banilor si finantarii actelor de terorism, n 2003, Banca a elaborat si implementat o serie de
noi proceduri unitare n acest sens privind:
stabilirea identitatii clientilor;
raportarea tranzactiilor suspecte, a operatiunilor cu numerar si a transferurilor
internationale ce depasesc 10.000 EUR sau echivalent;
pastrarea si arhivarea datelor si documentelor;
responsabilizarea personalului n domeniul prevenirii spalarii banilor si a finantarii
actelor de terorism;
monitorizarea implementarii procedurilor privind prevenirea spalarii banilor si a
finantarii actelor de terorism.
Mai mult, banca si-a intensificat n 2003 eforturile privind implementarea Procedurilor
de Cunoastere a Clientelei, prin:
noi politici de acceptare, identificare si segmentare a clientelei;
monitorizarea operatiunilor prin conturi cu scopul de a identifica tranzactiile suspecte;
evaluarea eficientei programelor de cunoastere a clientelei.
ACTIVITATEA INTERNAIONAL
Banca Comerciala Romna a realizat n 2004 pe plan international urmatoarele
performante:
Locul 6 n Top 100 Europa Centrala si de Est The Banker;
Locul 372 n Top 1000 mondial The Banker;
39 de proiecte de finantare n derulare, totaliznd peste 2,2 miliarde USD;
Peste 800 de banci corespondente n toate centrele financiare importante din lume.

57
 n ceea ce priveste activitatea de corespondent bancar, BCR a continuat initierea si/sau
perfectarea de relatii de corespondent cu anumite banci, ca reactie prompta la nevoile
clientilor. BCR are n portofoliu un numar de peste 800 de banci corespondente, n ciuda
proceselor de achizitii si fuziuni nregistrate pe piata internationala si peste 1.563 de banci cu
care a schimbat cheia SWIFT. Printre noile venite pe lista de parteneri de afaceri se numara
banci din India, China, Rusia, Spania, Olanda, a caror cooperare a permis extinderea
orizontului de actiune al clientilor nostri. La aceste actiuni au fost cooptate n unele cazuri si
Reprezentantele BCR din New York si Moscova.
Dovada a ncrederii si reputatiei de care se bucura Banca, 21 dintre aceste banci si-au
exprimat interesul de a participa la creditul sindicalizat lansat de BCR n anul 2003. Pentru
sprijinirea importurilor de bunuri de capital si serviciilor aferente acestora, BCR a perfectat 20
de Acorduri Cadru de Finantare Externa, cu asigurarea institutiilor de garantare a creditelor
pentru export, cu un plafon total de peste 200 de milioane USD si acoperind 9 tari, respectiv
Austria, Belgia, Elvetia, Germania, Italia, Franta, Spania, India si Cehia. De asemenea, BCR a
perfectat patru Acorduri de Refinantare Externa a creditelor acordate pentru import n valoare
totala de peste 50 milioane USD si doua Acorduri de mprumut cu Scop General ncheiate cu
banci si institutii financiare de prim rang, cu plafoane n valoare totala de peste 135 milioane
USD.
In domeniul activitatilor externe, BCR a continuat procesul de consolidare calitativa a
relatiilor, att cu bancile corespondente ct si cu organismele financiare internationale,
agentiile de rating si agentiile de garantare a creditelor de export. In contextul unei legitime
ngrijorari privind securitatea internationala si a unui mediu economic international nesigur
marcat de evenimentele anului 2001, BCR a regndit activitatea de corespondent bancar. Ca
urmare, aceasta a fost abordata pe baza de parteneriat si cooperare (n locul celei bazate pe
concurenta) si pe adoptarea unei stricte politici de cunoastere a clientului (Know Your
Customer Policies) si de lupta mpotriva spalarii banilor. Printr-o atenta alegere a partenerilor
si supraveghere a activitatii acestora, prin cresterea flexibilitatii n relatiile cu clientii, BCR a
fost capabila sa anticipeze si sa reactioneze eficient la provocarile pietei.
Activitatea BCR s-a concentrat pe consolidarea unor relatii de afaceri cu institutii
financiare puternice, care sa permita asigurarea unor conditii de afaceri avantajoase dar, n
acelasi timp, si sigure pentru clientii sai. Toate acestea, coroborate cu atuurile legate de
experienta, abilitati tehnice, reprezentare teritoriala, baza de clienti si, nu n cele din urma,
rezultatele financiare, au facut ca BCR sa ramna n continuare partenerul preferat din
Romnia al bancilor internationale. Pe baza unor ntelegeri reciproc avantajoase cu banci din

58
Europa si Asia (banca Vneshtorgbank, Federatia Rusa si respectiv Industrial and Commercial
Bank of China), BCR a permis clientilor largirea orizontului de afaceri cu noi parteneri
recomandati de bancile corespondente. Cele 835 banci corespondente si 1.550 banci
corespondente cu cheie SWIFT schimbata au fost tot attea alternative oferite de BCR
clientilor sai.

2.2.Cultura organizaionl a BCR Romania

MISIUNE
Misiunea BCR const n a fi factorul primordial in realizarea procesului de susinere
aeconomiei reale, prin furnizarea de produse i servicii bancare competitive.
Obiectivul principal l reprezint consolidarea poziiei de lider n sistemul
bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelenei, de a creea i consolida cultura
organizaionala pe principiile managementului calitaii, ceea ce presupune implementarea
imbunatirii continue pn la nivel de individ.
POZIIA FIRMEI PE PIA
BCR este considerat liderul sistemului bancar din Romnia !
Banca Comerical Romna (BCR) este cea mai importanta banc din Romnia,gestionnd
active de peste 9 miliarde de EURO. BCR se prezint astzi ca cel mai important Grup
financiar din Romnia, cu activiti ntar i strainatate, prin subsidiare i sucursale bancare,
cu o prezent marcat prin societailesale de profil, pe piata de capital, pe piata leasingului, pe
cea a asigurrilor i n domeniulmanagementului activelor.

Analiza Culturii Organizaionale n Cadrul B.C.R.

Pornind de la indentitatea juridic a unei instituii, pentru o bun i eficace analiz a
acesteia este esenial ca urmtorul pas s fie ndreptat spre cultura organizaional.
Bncile din Romnia se subordoneaz pe de o parte culturii bancare mondiale, iar pe
de alt parte realitii economice din ara noastr.
Pentru a se crea o cultur organizaional viabil este necesar a se lua n considerare i
dimensiunea culturii naionale, deoarece personalitatea i imaginea unei instituii sunt date n
primul rnd de oamenii care o compun i care vin n organizaie cu propriile idei despre ei,
despre alii, despre societate n general.

59
Manifestrile Culturii Organizaionale
VALORILE

BCR a definit decalogul valorilor dup cum urmeaz:

1. Integritate i profesionalism n afaceri
2. Responsabilitate social
3. Etica i deontologie profesional
4. Relaie de parteneriat cu clienii
5. Servicii cu valoare adaugat pentru clieni
6. Delegare de competen i asumare de responsabiliti
7. Flexibilitate i proactivitate
8. Loialitate i dedicare
9. Spirit de echip i creativitate
10.Competen i dinamism n promovarea calitaii
Mesajul preedintelui executiv al BCR este urmatorul: pentru clieni: "Avem
convingerea caexcelena n afaceri se concretizeaz prin adecvarea permanent a produselor i
serviciilor financiar-bancare la cerinele tot mai diversificate ale clienilor, oferite prin canale
dedistribuie integrate, n condiii de cost controlabile, astfel nct s asiguram
susinereaavantajului competitiv pentru toate grupurile de interes n compania noastra:
clieni, salariai, acionari i societate, pentru angajai: Dorim s construim mpreun
cu echipa de profesionisti ai Bncii Comerciale Romne o cultur a calitaii, care
s urmareasc atingereaexcelenei n tot ceea ce intreprindem i parteneriate de lung durat i
reciproc avantajoasecu clienii nostri i pentru investitori Scopul nostru este acela de a
creste valoarea bncii i avalorii adugate pentru client, prin meninerea unei profitabiliti i
eficiene ridicate.
SIMBOLURILE
Sigla organizaiei reprezint unul dintre aceste simboluri.
Logo-ul adopta elemente de indentitate
vizual a Grupului mam, respectiv grafica i
culorile brand-ului Erste, atestnd astfel integrarea
n universul Erste, o familie financiar european
de succes care furnizeaza partenerilor produse i servicii bancare de cea mai nalt calitate.
Litera S roie este un simbol traditional al bncilor de economii i al Erste Bank,
precum si un element comun al tuturor subsidiarelor Grupului Erste. Punctul rou de deasupra

60
"S"-ului este un simbol pentru economisire i reprezinta o moneda intrnd ntr-o cutie de
economii.
STATUTELE
Statutul firmei

Partea vizibil cuprinde o serie de elemente concrete cu care noul-venit intr ntr-o
relaie direct. Produsele fizice sunt componentele
cele mai tangibile ale culturii organizaionale n ele
fiind cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor,
amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea
pentru spaiile deschise, facilitile pentru crearea
confortului.
Sub acest aspect BCR, care se nscrie n
sfera instituiilor bancare ce n percepie general stau sub semnul puterii financiare, a
practicat de la nceput promovarea unei imagini pozitive, n care s se oglindeasc
prosperitatea financiar prin alocarea unor sedii cu arhitectura impozant. Stilul arhitectural
clasic al sediului central BCR contrasteaz cu cel modern al
cldirilor ridicate n ultimii ani. Cldirile sunt concepute astfel
nct s ofere maximum de confort clienilor prin spaii
generoase rezervate relaiilor cu publicul. Astfel, din punct de
vedere arhitectural BCR transmite un puternic mesaj despre
tradiie, putere i stabilitate.

Statutul angajailor
Organizaia i
consider angajaii deosebit de importani aceasta n
virtutea principiului conform cruia succesul ntregului
depinde de succesul elementelor componente.
Implicarea ntr-un dialog permanent cu angajaii
constituie un obiectiv important pentru BCR. Pentru a purta
un dialog semnificativ i relevant cu ct mai muli dintre ei,
au fost dezvoltate o serie de instrumente i canale de
comunicare intern.

61
 Dialogul cu angajaii
Unul dintre instrumentele principale este Sondajul de Opinie al Angajailor (SOA).
Sondajul este realizat de o companie de consultan extern, pentru a asigura
confidenialitatea deplin.
Toi angajaii pot s participe la sondajul online.
Chestionarul este structurat pe diverse aspecte eseniale legate de relaiile de munc,
precum mediul de lucru i colaborare, conducere, comunicare, carier i formare profesional
sau managementul performanei. Rspunsurile individuale sunt pstrate confideniale.
Rezultatele sondajului confer o imagine complet a opiniilor i atitudinilor angajailor bncii,
cu privire la aspectele care merg bine i cele care necesit mbuntiri. n baza acestor
rezultate, se dezvolt anual un plan de msuri concrete, n vederea optimizrii resurselor
disponibile i a condiiilor de munc.
2.3.Promovarea culturii organizaionale a BCR Romania pe plan naional i
intentaional
Banca Comerciala Romana (BCR) a obtinut recertificarea sistemului de management
al calitatii, (in conformitate cu cerintele SR EN ISO 9001:2001), din partea prestigioasei
companii internationale de certificare - Moody International.
In urma auditurilor efectuate in cursul lunii octombrie, Moody International a
recomandat, fara nici un fel de conditionare, recertificarea sistemului de management al
calitatii. BCR va continua implementarea de proiecte, care sa o apropie de mentalitatea
culturii corporative specifica organizatiilor din tari membre ale Uniunii Europene", a declarat
presedintele executiv al BCR, Nicolae Danila.
In domeniul managementului calitatii, BCR a trecut intr-o noua etapa, cea de
implementare a Sistemului de Management Integrat, prin valorificarea tuturor sistemelor de
cerinte descrise in documente de referinta aplicabile la nivel international: managementul
calitatii, managementul sanatatii si securitatii in munca, managementul securitatii
informatiilor si managementul de mediu.
Abordarea calitatii in BCR inseamna acceptarea provocarii de a ne consolida cultura
organizationala pe principiile managementului calitatii, motiv pentru care suntem increzatori
ca vom contribui la integrarea tarii noastre in Uniunea Europeana, prin adoptarea
reglementarilor internationale si mentinerea certificarii conformitatii sistemului implementat",
a adaugat Nicolae Danila.
BCR isi propune sa devina, in premiera pentru piata bancara romaneasca, promotorul
Sistemelor de Management Integrat. Elementele importante ale culturii organizaiilor sunt:

62
misiunea i viziunea organizaiei, valorile declarate, simbolurile organizaiei (sigla),
denumirea, logoul, spoturile sau alte forme de reclam (afie, ambalaje), produsele, mrcile
(brandurile) de produse etc.
Viziunea organizaiei se refer la direcia spre care merge aceasta i la motivele i
scopul pentru care organizaia face acest lucru, la cum va trebui s arate i ce va reprezenta ea
n viitor.
Organizaiile sunt influenate i de mediul n care ele i membrii lor s-au format i
triesc, de culturile cu care interfereaz.
Structural, cultura organizaional are urmtoarele componente:
Valorile dominante care aparin organizaiei, de exemplu: producie de calitate,
reete de producie etc.;
Normele acceptate de membrii organizaiei, sau de grupurile care o compun, ca de
exemplu: la munc egal, plat egal;
Filosofia, care se afl la baza politicii organizaiei, fa de angajai i client;
Climatul existent n organizaie i modul n care membrii organizaiei
interacioneaz cu clienii sau cu alte persoane din exterior.
Cultura organizaional se configureaz pe mai multe nivele.
Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi i imagini sau alte obiecte fizice care aduc o
semnificaie particular n cadrul unei culturi.
La nivelul urmtor se afl eroii culturali, persoane n via sau nu, reale sau imaginare,
care posed caracteristici cu valoare cultural mare.
Ritualurile i ceremoniile organizaionale sunt activiti planificate, care au
semnificaii culturale importante. Ele sunt secvene de activiti repetate ce exprim i ntresc
valorile principale ale oraganizaiei, stabilind ce obiective sunt mai importante i ce persoane
joac un rol cheie n organizaie.
n final, nivelul cel mai profund al culturii organizaionale este format din valorile
culturale. Aceste valori, mprtite de membrii organizaiei, reprezint credine colective,
ipoteze i convingeri despre ceea ce este bine, normal, raional, valoros i despre ceea ce nu
este benefic pentru organizaie.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i la
mbuntirea satisfaciei membrilor si. O organizaie poate avea mai multe culturi, care se
numesc subculturi, acestea reflect diferenele dintre departamentele, dintre categoriile
ocupaionale sau dintre setul de valori mprtsite de angajai.

63
 O cultur organizaional caracterizat prin credine, valori i ipoteze solide, i cu o
tendin de a se rspndi constituie o cultur puternic. Culturile slabe sunt fragmentate i au
un impact mai mic asupra membrilor organizaiei.
n practic s-a observat c exist anumite relaii ntre cultura pe care organizaia o
deine i performanele sale. Astfel, organizaiile cu o cultur puternic i bine dezvoltat
inregistreaz performane ridicate.

Capitolul III
Analiza Comaparativ Privind Cultura Organizaional ntre BCR si
BancaTransilvania

Povestea de succes a bncii TRansilvania a nceput n Cluj-Napoca, acum peste 14 ani,

din iniiativa unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banc local, un
brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al fondatorilor si a determinat consolidarea poziiei
Bncii Transilvania, ntr-o prim etap, n Cluj i, ulterior, la nivel regional. Banca i-a
orientat la nceput activitatea spre sectorul IMM i, datorit cererii pieei, n scurt timp aceasta
a nceput s se dedice i domeniului retail i corporate.
Management modern, know-how internaional
Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how
internaional, care a imprimat bncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere i flexibilitate.
Un alt moment important pentru banc a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de
corporaie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a nsemnat modificarea logo-ului
bncii, precum i implementarea unui concept nou, standard, privind unitile sale.
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituii financiar
bancare din Romnia, aflat n top 5 i una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa
de Valori Bucureti. O prioritate a activitii sale este perfecionarea continu a serviciilor i a
angajailor, aa nct calitatea s fie cea care face diferena. Cu o cota de pia de aproximativ
5,5%, Banca Transilvania este un juctor activ pe pia, devenind, datorit accelerrii
implementrii stategiei de cretere, o banc recunoscut la nivel naional.

64
 Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA
n plus, Banca Transilvania nseamn un grup financiar puternic, Grupul Financiar
Banca Transilvania, care ofer pieei servicii integrate banking, administarea investiiilor,
finanarea consumatorilor, leasing, tranzacii mobiliare, factoring, pensii private - prin
intermediul companiilor sale: BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT
Securities, BT Finop Leasing IFN SA, Compania de Factoring si BT AEGON. n toate
aciunile sale, Banca Transilvania are suportul Bncii Europene pentru Reconstrucie i
Dezvoltare (BERD), care este acionarul su semnificativ.
Linii de business
Banca Transilvania este structurat pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate i
Divizia pentru Medici. Astfel, banca i-a format echipe specializate i un portofoliu complex
de produse i servicii, pentru a susine dezvoltarea acestor trei direcii. Banca Transilvania are
aproape 1.400.000 de clieni activi.

Reea, angajai, sub-branduri

Banca Transilvania este prezent n toate centrele economice importante din Romnia,
detinnd peste 500 sucursale i agenii. Creterea numrului de uniti a avut un ritm
accentuat, din 2002 fiind deschise aproape 500 de sucursale, agenii i puncte de
lucru. ntreaga reea teritorial nseamn pentru banc o important carte de vizit i,
bineneles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clieni. Banca
Transilvania beneficiaz de un sistem informatic performant, centralizat, care ofer clienilor,
ca principal avantaj, posibilitatea accesrii contului curent din oricare unitate din ar.
Banca Transilvania are acum i cinci sub-brand-uri: BT Caf, BT Golf Cup,
Academia BT, Clujul Are Suflet i Clubul Intreprinztorului Romn. Dintre acestea,
proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Caf, prima cafenea bancar din
Romnia. Banca deine patru astfel de locaii n Bucureti, Constana, Timioara i n Cluj-
Napoca.
Echipa Bncii Transilvania este format din peste 6.000 de angajai care mprtesc
cultura organizaional i valorile BT, eforturile lor fiind canalizate n jurul aceluiai obiectiv:
calitatea muncii lor, pentru mulumirea clienilor.
n cei 15 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat c, prin sprijinul
acionarilor i prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit o banc puternic, deschis,
flexibil i modern.
Echipa Bncii Transilvania cuprinde peste 6.000 de persoane care activeaz n cele
aproape 370 de locaii din toat ara i n Sediul Central din Cluj-Napoca. n pas cu
dinamismul bncii i a dezvoltrii reelei teritoriale, aproximativ 2.500 de persoane au fost

65
angajate n intervalul ianuarie 2006 aprilie 2007, fiind atins, practic, o medie de 150 de
angajri / lun.
Robert C. Rekkers, Directorul General al Bncii Transilvania, afirm: Banca
Transilvania nseamn n primul rnd oameni. Angajaii sunt cei care au legtur direct cu
performana organizaiei noastre, cei care sunt suportul creterii puternice a bncii, pe toate
planurile. Echipa BT, format n prezent din 5.000 de persoane, reprezint unul dintre
principalele avantaje competiionale ale Bncii Transilvania.
Politica de personal a Bncii Transilvania are ca principal obiectiv atragerea i
meninerea n echipa sa a celor mai buni specialiti. Cei 6.000 de angajai beneficiaz de
condiii moderne pentru desfurarea activitii, de dotri, precum i de acces la informaie.
Politica salarial are n vedere, pe lng venitul propriu-zis, prime de performan i alte
bonificaii. Pentru motivarea angajailor bncii, o dat pe an are loc evaluarea activitii
depuse, n funcie de calificativul obinut fiind acordate premii i mriri de salariu i, dup
caz, sunt hotrte anumite promovri n funcie.
Pentru c dezvoltarea profesional este un proces continuu n cadrul Bncii
Transilvania, angajaii beneficiaz de training-uri n ar sau n strintate.
De asemenea, pentru noii angajai, Banca Transilvania desfoar un program intern
de cursuri de pregtire, n cadrul Academiei BT.
Se are n vedere att partea teoretic, ct i cea practic a celor nou intrai n echipa
bncii, cu att mai mult cu ct Banca Transilvania este o organizaie tnr, media de vrst
fiind de aproximativ 30 de ani.
n plus, Academia BT propune o abordare specific pentru integrarea angajailor n
organizaie, tocmai pentru c integrarea are un rol decisiv n ceea ce privete adaptarea,
socializarea i, nu n ultimul rnd, cunoaterea ndeaproape a activitii bncii.
Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know - how
internaional, care a imprimat bncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere i flexibilitate.
Un alt moment important pentru banc a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de
corporaie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a nsemnat modificarea logo-ului
bncii, precum i implementarea unui concept nou, standard, privind unitile sale.
Banca Transilvania este structurat acum pe patru linii de afaceri: medical, retail, IMM
i corporate. Astfel, banca i-a format echipe specializate i un portofoliu complex de produse
i servicii, pentru a susine dezvoltarea acestor patru direcii. Banca Transilvania are peste
900.000 de clieni activi.
Banca Transilvania este prezent n toate centrele economice importante din Romnia,
clasndu-se n prezent, pe poziia a patra n topul bncilor din Romnia, din punctul de vedere
al numrului de uniti. ntreaga reea teritorial nsemna pentru banc o important carte de
vizit i, bineineles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clieni.

66
 n ntreaga sa activitate, Banca Transilvania a demonstrat c, prin sprijinul acionarilor
i prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit o banc puternic, deschis, flexibil i
modern.

Sistemul de valori al organizaiei

Valorile reprezint elementul esenial al culturii organizaionale, acestea fiind
constituite ca un ansamblu de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru
membrii unei organizaii.
Valorile care contribuie la buna desfurare a activitii Bncii Transilvania sunt
urmtoarele:
- Satisfacerea clienilor bncii i respectarea angajamentelor fa de acetia;
- Respectarea principiilor de etic i integritate;
- Stimularea lucrului n echip i a colaborrii ntre salariai;
- Motivare, delegare de competen i asumare de responsabilitate.
Serviciile bncii sunt ndreptate permanent i exclusiv ctre mbuntirea i
perfecionarea activitii clienilor. n acest sens, interesele clienilor vor reprezenta
ntotdeauna o prioritate.
Din respect fa de clieni s-a stabilit ca informaiile comunicate ctre banc sau
obinute de aceasta n favoarea clientului s fie confideniale, chiar i dup ncetarea
rapoartelor de colaborare. Angajaii bncii sunt instruii pentru a informa n mod curent i la
timp clientul despre eventualele modificri ale procedurilor din domeniu.
Elementele vizibile ale culturii. Relaiile existente ntre acestea i sistemul de
valori
A crea o imagine nu este o activitate sporadic, ci una permanent. Numit i
reputaie, imaginea se formeaz pe baza identitii corporative. Banca Transilvania are,
ncepnd cu luna ianuarie 2003, o nou identitate instituional. Fiind mai mult dect o
distincie fa de concuren, aceasta cuprinde toate elementele prin care banca se identific
pe sine i se impune pe pia: design, misiune, valori, norme.
1) Denumirea Bncii Transilvania - n concordan cu sistemul de valori: ceea ce a stat
la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul c TRANSILVANIA este un nume cu
rezonan, cu semnificaii importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt:
seriozitatea, stabilitatea i pstrarea tradiiilor ceea ce, n cazul Bncii Transilvania, nseamna
respectarea angajamentelor fa de clieni. Un motiv n plus pentru alegerea acestei denumiri a
fost, evident, faptul c sediul central al bncii se afl n Cluj-Napoca, n Transilvania.
2) Acronimele n cazul instituiilor care au o denumire format din dou sau mai
multe cuvinte se apeleaz la o variant prescurtat, din economie de spaiu. Denumirea Bncii

67
Transivania poate fi din motive de spaiu BT. Acronimele apar i n cadrul siglei.Toate
subsidiarele Grupului Financiar BT poarta marca BT.
3) Web-Site pentru web-site-ul Bncii Transilvania s-a ales o adres care s fie uor
de reinut, adresa care cuprinde denumirea bncii.Web-site-ul BT :www.bancatransilvania.ro
4) Sigla Bncii Transilvania noul logo reprezint un scut i sugereaz aprare, pentru
c Banca Transilvania are grij de banii i de interesele clienilor.
Cele dou linii de la baz n culorile bncii, galben i negru - apar pe toate
elementele identitii de corporaie a bancii i exprim continuitate, stabilitate i ambiie.
Elementele siglei sunt: denumirea bncii, scutul, acronime, cele dou linii de la baza scutului,
elementul recurent al identitii de corporaie a Bncii Transilvania, culorile bncii: galben i
negru.
5) Culorile Bncii Transilvania sunt galben (dou
nuane) i negru, combinaie care formeaz unul dintre
cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al
culorilor este:
- galben sugereaz distincie, ncredere i caldur;
- negru sugereaz credibilitate, loialitate i
autoritate.
mpreun, aceste culori sugereaz apropiere,
deschidere i siguran.
Un alt element vizibil al culturii
organizaionale l reprezint ceremoniile. Aceste
ceremonii se organizeaz cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor
cheie ale culturii manageriale. Astfel, n decembrie 2004, Banca Transilvania a primit
premiul pentru BANCA ANULUI 2004, premiu primit din partea revistei Piaa financiar
Prin accelerarea implementrii strategiei de cretere, Banca Transilvania a devenit o
banc recunoscut mai ales pentru dinamismul su. Activitatea bncii este structurat pe patru
linii de afaceri: retail, IMM i corporate i, ncepnd din 2007, divizia pentru medici.
Banca Transilvania este nucleul Grupului Financiar Banca Transilvania, grup care
ofer pieei servicii financiare integrate: leasing, tanzactii mobiliare, fonduri de investiii,
factoring etc.
Valorile bncii sunt flexibilitate, spirit ntreprinztor, dinamism i implicare n
viaa comunitii.
BCR s-a straduit sa raspunda nevoilor clientilor sai facilitndu-le accesul la produsele
si serviciile Bancii printr-o retea de 286 agentii si sucursale moderne, convenabil distribuite
teritorial, prin internet sau prin serviciul Multicash, precum si prin cea mai larga retea
nationala de ATM-uri (712).

68
 Segmentarea, bazata pe diversitatea dimensiunilor, domeniilor de activitate si
cerintelor clientilor, a fost esentiala permitnd Bancii sa si adapteze oferta astfel nct sa
corespunda perfect cerintelor fiecarui segment. Baza de clienti corporate este segmentata n
clienti strategici (blue chips), clienti mari, ntreprinderi mici si mijlocii (IMM) si
administratii locale.
n urma cu ctiva ani, n Centrala Bancii a fost nfiintata o structura speciala cu rolul
de a consolida parteneriatul cu clientii strategici si importanti, de a monitoriza permanent
mediul economic si nevoile de finantare ale clientilor, ceea ce a facilitat actualizarea ofertei si
dezvoltarea de noi produse si servicii adaptate cerintelor fiecarui segment. Blue chips-urile
sunt companii cu performante economice extraordinare, activitati complexe de comert
exterior si cu cote de piata semnificative. Fiind un segment cheie pentru Banca, acestora le
sunt oferite produse si servicii personalizate pentru a satisface ct mai bine nevoile lor
complexe.
Companiile mari constituie, de asemenea, un segment important pentru Banca avnd
n vedere potentialul lor economic, acelea cu performante exceptionale de durata fiind trecute
n categoria blue chips-urilor.
IMM-urile constituie segmentul ce beneficiaza de cea mai mare atentie din partea
bancii ca urmare a cresterii importantei sale n economie. IMM-urile joaca un rol important n
stimularea competitiei si ncurajarea performantei, constituind motorul cresterii economice.
Acest segment reprezinta 90,7% din portofoliul de clienti corporate. BCR este mndra ca 60%
din IMM-urile din economia Romniei au ales sa lucreze cu ea.
De curnd, Banca a nceput sa trateze municipalitatile ca pe un segment distinct.
Aceasta noua abordare se datoreaza oportunitatilor izvorte din variatele si numeroasele nevoi
de finantare ale acestora, satisfacute att prin finantare directa, ct si prin intermedierea
emisiunilor de obligatiuni municipale. Astfel, n ultimii doi ani piata obligatiunilor municipale
a cunoscut o evolutie rapida datorata cresterii interesului municipalitatilor pentru gasirea de
noi surse de finantare necesare proiectelor de investitii pe care vor sa le ntreprinda.
BCR Securities, n colaborare cu BCR, s-a clasat pe primul loc pe piata obligatiunilor
municipale.
Mixul de produse corporate al Grupului BCR, unul din cele mai cuprinzatoare de pe
piata, a fost conceput cu scopul de a satisface si chiar depasi cerintele clientilor. BCR si-a
reafirmat angajamentul pentru satisfacerea clientului, adaptndu-si oferta cerintelor fiecarui
segment. Gama larga de produse bancare este ajustata continuu cu scopul de a tine pasul cu
evolutia pietei si de a reflecta necesitatile ce reies din natura, scopul si dimensiunea
activitatilor clientilor.

69
 Au fost lansate noi produse care vin n ntmpinarea nevoilor clientilor si a realitatilor
economice. Noile tipuri de credite, precum Creditul pentru Agricultura si Creditul Ipotecar n
valuta, demonstreaza preocuparea permanenta a BCR de a actualiza oferta de produse.
BCR a lansat si doua noi tipuri de carduri, cardul de credit Visa Business Electron,
special conceput pentru a sprijini activitatea curenta a IMM-urilor si cardul Visa Virtuon
destinat exclusiv tranzactiilor pe Internet.
Oferta Bancii pentru clientii corporate include conturi, decontari complexe, credite pe
termen scurt, mediu si lung, finantari structurate si credite sindicalizate, finantari complexe,
servicii de investitii bancare, cash management, garantii si scrisori de garantie bancara,
operatiuni cu bilete la ordin. n plus, companiile blue chips si societatile mari au att
posibilitatea de a negocia dobnzile pentru depozite la un volum semnificativ al
disponibilitatilor, ct si posibilitatea de a constitui depozite overnight la o rata a dobnzii
atractiva. Ele beneficiaza de servicii de cash management pentru o mai buna alocare a
resurselor si de servicii de consultanta pentru alegerea modalitatilor optime de finantare a
proiectelor.
Pe lnga produsele si serviciile bancare traditionale, clientii corporate beneficiaza de
servicii financiare aditionale oferite de Banca mpreuna cu subsidiarele Grupului, precum
factoring si, respectiv leasing, asset management, consultanta financiara, fuziuni, achizitii si
atragere de capital. Aditional, clientilor le sunt oferite servicii de asigurare a proprietatilor,
masinilor si ncarcaturilor, precum si a garantiilor bancare. BCR a avut realizari notabile n
domeniul activitatii de electronic banking, clientii corporate beneficiind de serviciile
Multicash si e-BCR pentru sporirea calitatii si eficientei serviciilor.
Pe parcursul anului 2003 Directia de Informatica a lucrat sustinut la mbunatatirea
celor doua produse. Noi module, cum ar fi constituirea depozitelor la termen, certificate de
depozit cu discount, licitatii, plata impozitelor si taxelor locale la peste 20 primarii din toata
tara, furnizarea extrasului pentru cardurile de debit, alimentarea conturilor de card de debit din
contul curent al aceleiasi persoane au fost introduse. Aspectul cel mai important l constituie
faptul ca BCR are cea mai larga oferta de operatiuni prin intermediul serviciilor de electronic
banking.
Creditul continua sa fie principalul produs solicitat de catre firmele romnesti, cea mai
mare cerere nregistrndu-se pentru liniile de credit, creditele pentru investitii si creditele
pentru finantarea stocurilor. Creditele n sold la sfrsitul anului 2004 au crescut cu 40,8% fata
de anul 2003, acesta fiind cel mai important si dinamic plasament pentru Banca.
Banca Comerciala Romana a semnat, n ianuarie 2005, cu Autoritatea Nationala a
Vamilor (ANV) un acord privind decontarea electronica a datoriei vamale.

70
 Serviciul oferit de BCR se adreseaza persoanelor juridice care desfasoara activitati de
import export si permite acestora decontarea datoriei vamale prin mijloace informatice,
chiar de la sediul firmei prin utilizarea serviciului MultiCashBCR/e-BCR, sau de la ghiseele
bancii, n vederea acordarii de catre autoritatea vamala a liberului de vama, n aceeasi zi cu
data platii.
Serviciul permite plata unor tipuri de taxe datorate vamii, precum: taxe vamale, TVA,
venituri cu destinatie speciala din comisionul pentru servicii vamale, accize ncasate din
vnzarea produselor petroliere, alcool si bauturi alcoolice, tutun, cafea, etc.
De asemenea, permite birourilor vamale utilizarea formei electronice a Ordinului de
Plata pentru Trezoreria statului pe suport hrtie, care reprezinta dovada necesara pentru
acordarea liberului de vama marfurilor destinate importului sau exportului.
Noul serviciu oferit de BCR simplifica procedura de lucru dintre clienti si Autoritatea
Nationala a Vamilor, ntruct permite transmiterea automata a informatiilor n conditii de
rapiditate si siguranta, reducndu-se astfel timpul necesar clientilor BCR pentru obtinerea
liberului de vama.
Un atu important este acela ca serviciul BCR ofera posibilitatea achitarii integrale a
datoriei vamale la oricare din cele 78 de birouri vamala situate pe ntreg cuprinsul tarii.
Importatorii si exportatorii pot beneficia de acest serviciu pe baza de abonament lunar, n
valoare de minim 10 EUR.
Banca Comerciala Romna dispune de carduri internationale care pot fi folosite pentru
a plati pe site-uri internationale si locale. Acestea sunt:
Visa Classic International n USD (card de debit)
Visa Classic International n EURO (card de debit)
Visa Electron n LEI (card de debit)
MasterCard Gold n EURO (card de credit)
Visa Virtuon in USD (card de debit)
Maestro (card de debit)
Visa Business International n USD (card de debit)
Visa Business Electron n LEI (card de credit)
MasterCard Business n USD (card de credit)
MasterCard Business n EURO (card de debit)
Cardurile cu utilizare doar in Romnia pot fi folosite pentru a plati pe site-urile
romnesti ale comerciantilor virtuali. Acestea sunt:
Visa Classic n LEI (card de debit)
MasterCard Classic n LEI (card de credit)
Eurocard Business n LEI (card de debit)
Pe Internet exista magazine virtuale care ofera cumparatorilor grade de siguranta
diferite. n dorinta de a veni n ntmpinarea cerintelor clientilor de a tranzactiona pe Internet
dar si de a asigura o ct mai buna protectie a acestora n confruntarea cu fraudatorii, BCR
ofera mai multe optiuni cu grade diferite de securitate.

71
 Legea bancara numarul 581998 defineste creditul ca fiind orice angajament de plata a
unei sume de bani n schimbul dreptului la rambursarea sumei platite, precum si la plata unei
dobnzi sau a altor cheltuieli legate de aceasta suma sau orice prelungire a scadentei unei
datorii si orice angajament de achizitionare a unui titlu care ncorporeaza o creanta sau a altui
drept la plata unei sume de bani.
Prin credite pe termen scurt se nteleg operatiunile de mprumut a unor sume de bani
pe o durata ce nu depaseste 12 luni, cu exceptia creditelor pentru produse cu ciclu lung de
fabricatie.
Creditele a caror durata de rambursare este ntre un an si cinci ani sunt considerate pe
termen mediu, iar cele care depasesc durata de 5 ani sunt credite pe termen lung.
Banca poate acorda clientilor sai credite pe termen scurt:
a) credite globale de exploatare n lei;
b) utilizari din deschideri de credite permanente (linii de credite) n lei si valuta;
c) credite pentru finantarea cheltuielilor si stocurilor temporare, n lei si valuta;
d) credite pentru finantarea cheltuielilor si stocurilor sezoniere, n lei;
e) credite de trezorerie pentru produse cu ciclu lung de fabricatie n lei si valuta;
f) credite pentru prefinantarea exporturilor n lei si valuta;
g) credite pentru exportul de produse garantate cu creante asupra strainatatii n lei si
valuta;
h) credite de scont n lei si valuta;
i) credite pe documente de plata aflate n curs de ncasare (cecuri si ordine de plata) n
lei;
j) factoringul n lei si valuta;
k) credite pentru facilitati de cont n lei;
l) credite pe descoperit de cont (overdraft) n lei.
Banca poate acorda clientilor sai credite pe termen mediu si lung:
m) credite pentru echipament (investitii) n completarea surselor proprii n lei si
valuta;
n) credite pentru cumpararea de actiuni si active, n lei;
o) credite promotori n lei;
p) credite ipotecare n lei;
r) credite pentru activitatea de leasing n lei si valuta;
s) credite de forfetare n valuta.
Banca poate acorda clientilor sai si alte categorii de credite pe termen scurt, mediu si
lung, n lei si valuta, cu aprobarea Comitetului de directie al bancii.
n functie de specificul activitatii, durata ciclurilor tehnologice de fabricatie, a
proceselor biologice, modalitatile de vnzare si plata, care determina situatia economico
financiara si, respectiv, capacitatea de rambursare a fiecarui mprumutat, banca poate stabili n
cadrul termenelor maxime de creditare, prevazute n prezentele norme, termene intermediare
de rambursare.
RESURSE UMANE LA BCR

72
 Grupul BCR avea aproximativ 13.029 angajati la 31 decembrie 2004 (31 decembrie
2003: 12.400).
BCR a promovat n mod nediscriminatoriu dezvoltarea profesionala a salariatilor, a
respectat varietatea si a ncurajat dialogul social.
Angajatii Bancii, prin pregatirea si devotamentul lor reprezinta pilonul central pe care
se sprijina activitatea curenta si perspectivele BCR. De aceea, BCR are permanent n vedere
asigurarea unui mediu de munca prietenos si stimulativ.
BCR este preocupata de mbunatatirea pregatirii profesionale a salariatilor, acest
obiectiv fiind realizata prin organizarea de:
Cursuri de pregatire de o saptamna n centrele proprii de pregatire;
Cursuri de pregatire pentru potentialii manageri;
Seminarii si conferinte pe diverse teme avnd ca invitati specialisti n domeniul

bancar, romni si straini.

O atentie speciala este acordata familiarizarii noilor angajati cu ntregul proces
operational al Bancii, n primul an stagiarii fiind rotiti la toate activitatile derulate n cadrul
sucursalelor. Aceasta practica permite identificarea celui mai potrivit post pentru respectivul
stagiar, punnd n acord necesitatile bancii cu capacitatile personale ale acestuia.
si n anul 2003 Ziua tnarului angajat a avut un succes deosebit, ca eveniment care
marcheaza integrarea stagiarilor n marea familie a Bancii.
Evenimentele tip Open House
E-mailurile sau telefoanele pot fi eficiente n afaceri, dar BCR crede c cel mai bun
instrument n cazul dialogului cu angajaii este comunicarea fa n fa. Prin urmare,
evenimentele de tip Open House au fost concepute pentru a oferi angajailor i conducerii
ocazia de a comunica direct.
La aceste evenimente sunt invitai angajai din front office, back office, retail i
corporate, astfel nct s fie asigurate o diversitate de opinii i experiene din diverse zone ale
bncii. Numrul de participani este de pn la 15 angajai pe ntlnire, pentru a permite
acestora i membrilor Comitetului Executiv s poarte un dialog real i constructiv.
De regul, subiectele abordate la aceste ntlniri sunt sugestii pentru servicii noi,
pentru dezvoltarea produselor i serviciilor existente sau soluii de mbuntire a colaborrii
la nivelul bncii. Opiniile i sugestiile sunt colectate n decursul ntlnirilor i transmise mai
apoi direciilor responsabile, pentru a fi analizate i pentru a da un feedback, care este
transmis mai apoi angajailor. Ca urmare a ntlnirilor Open House, s-au gsit soluii pentru
anumite reclamaii, s-a mbuntit cooperarea dintre front office i back office i s-au
conceput i implementat produse i servicii noi.
Mediul fizic

73
 Birourile sunt spaioase asigurand un cadru prielnic activitilor specifice, mobilate
modern n culori reprezentative rou i crem i prevzute cu tehnologie corespunztoare.
Ferestrele sunt generoase pentru a permite intrarea din ambunden a luminii naturale.
Eroii
Mecanismul care a contribuit la crearea ideii de ,,erou n interiorul instituiei BCR ar fi
perseverena cu care se reiau performanele bncii, n centru creia se afl preedintele
instituiei. Astfel n jurul preedintelui de la BCR s-a creat acea aur de erou datorit abilit ii
de care a dat dovad n conducerea instituiei.
Ritualuri i Ceremonii
n ansamblul lor produsele de comportament din cadrul unei organizaii pot fi
sistematizate n ritualuri i ceremonii. n BCR asfel de ceremonii sau ritualuri numite
integratoare au loc sub forma unor reuniuni la nivel de sucursale cu ocazia zilei de 8 Martie,
de Crciun sau Anul Nou. Asemenea manifestri ofer posibilitatea destinderii personalului
ntr-un cadru plcut, ncurajnd i revigornd n acelai timp sentimentele de apartenen la
grup. Un alt mod de manifestare a acestor ceremonii din cadrul BCR ar fi vizita preedintelui
bancii la inaugurarea fiecrei sucursale din ar, crendu-se din nou ideea unei mari familii.
Un exemplu de ritual este cel de desprire i este ocazionat de plecarea din echip a
unui angajat, ocazie cu care au loc povestirea unor amintiri, nmnarea de cadouri, etc.
Actorii care au evoluat i evolueaz n BCR sunt de fapt angajaii al cror numar a
crescut de la an la an, n 2010 acetia ajungnd la peste 8500.
Training i Dezvoltare
Programele de training sunt una dintre investiiile n perfecionarea continu a
angajailor BCR. Exist programe de instruire i dezvoltare a carierei la toate nivelurile:
execuie, middle management i top management.
Programe de training pentru funcii manageriale.
n 2009, au fost implementate trei programe de training pentru cele trei nivele de
management, totaliznd 1.652 de participani:
Managementul performanei;
Leadership;
Manager pentru prima oar.
n anul 2010 au fost implementate dou programe de instruire majore pentru
manageri:
Managementul schimbrii;
Managementul timpului & Feedbackul ca un instrument pentru dezvoltarea
personal.
Programe de training pentru reeaua retail.
n 2014, reeaua retail a nregistrat o medie de 4,83 zile de training/angajat, cu un
numr total de 21.007 de participani (unii angajai participnd la mai multe traininguri).
Programele au urmrit s mbunteasc servirea clienilor i abilitile de vnzare, inclusiv
ale noilor angajai.

74
 n perioada ianuarie septembrie 2014, reeaua retail a nregistrat o medie de 3,54
zile de instruire/ angajat, cu un numr total de 12.624 de participani. Principalele programe
au urmrit mbuntirea abilitilor de vnzare i informarea angajailor cu privire la noile
produse i servicii.
Programe de instruire pentru reeaua corporate.
n 2009, reeaua corporate a nregistrat o medie de 3,68 zile de instruire/angajat, cu
un numr total de 2.353 de participani. Principalele programe de instruire au avut ca tem
produsele corporate i managementul riscurilor IMM.

75