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CONCEPTO E IMPORTANCIA
DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin
efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos
estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de
los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el
mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.
http://misapuntesdisenoorganizacional.blogspot.com/2009/04/generalidades-
del-diseno-organizacional.html
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como
sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactantes que requiere
del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caractersticas:
Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica.
El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son
interactantes y la falta de algn elemento sera catico.
Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.
1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS
La teora del caos. Una aproximacin Casi todos los textos sagrados, cuando
describen la creacin del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha
venido reflexionando desde varios aos y muchos filsofos y cientficos lo
consideran como algo indeseado. Los tericos de la Administracin, por
ejemplo, lo definen como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a
fondo de qu trata la teora del caos y sus implicaciones en la conduccin de
las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se est debilitando de cara a
las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la funcin gerencial
exige el conocimiento y aplicacin de otras disciplinas que ayuden al dirigente a
buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administracin y
ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fcil
ofrecer una definicin, generalmente se entiende por caos una disciplina
cientfica que ofrece un instrumental terico metodolgico que ayuda a
comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores.
De hecho, la Administracin exige el conocimiento de las leyes que rigen el
caos, puesto que ste mantiene la cohesin del universo, incluidas nuestras
vidas.
Para la teora del caos la realidad no es slo azar ni slo determinismo, sino la
mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es
encontrar cunto hay de determinismo y cunto de probabilidad (azar) en los
fenmenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es
una mezcla de incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que
ambos elementos (incertidumbre y determinismo) estn presentes en lo que
consideramos la realidad, las predicciones no pueden ser absolutas sino
probabilsticas. La realidad, entonces, tiene aspectos que son previsibles y
otros no. Esto es as, no porque no seamos capaces sino porque lo que
llamamos realidad tiene esa mezcla. Cmo se explica lo anterior?. Para ello,
es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentacin, en los que
estn incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de
retroalimentacin negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que
siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo
nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovacin, el cambio.
De estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clsica
defenda la estabilidad (retroalimentacin negativa), la teora del caos
promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentacin positiva). La
retroalimentacin positiva establece relaciones de covarianza: cuando una
variable aumenta, tambin lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma
lo hace la otra: la violencia genera ms violencia, lo votos atraen ms votos. Es
decir, a partir de pequeos cambios, se generan grandes cambios (efecto
mariposa), o grandes cambios producen pequeas modificaciones.
Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin
embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinmico
es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el
siguiente (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en
Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:Si
quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeas
sutilezas, espontneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos
rulos de retroalimentacin que como las alas de la mariposa van penetrando en
el corazn del poder y lo transforma, haciendo referencia a aquello de que
condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado
por Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en
las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por la psicologa sistmica, la
cual se apoya en la Teora General de los Sistemas. De acuerdo a la psicologa
sistmica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos
predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que
sobre ellas actan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gdel.
Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teora del caos). Supongamos que
una persona se encuentre en un punto de bifurcacin, donde debe optar por
mantener su equilibrio homeosttico original, con lo cual est postergando el
caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos,
acentuar la desestructuracin que intenta evitar la persona, favorecer la
proliferacin de circuito de retroalimentacin positiva. Pero, si la persona se
encuentra ya en el caos, su labor ser de contencin. El gerente debe saber
que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que
conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y as sucesivamente:()
Aqu es donde aparece la lgica, el secreto, el misterio de la complejidad y el
sentido profundo del trmino autoorganizacin. Una sociedad se autoproduce
sin cesar porque constantemente se est autodestruyendo (Edgar Morin. El
Paradigma Perdido. Ensayo de Bioantropologa, citado por Raiza Andrade y
Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno de los problemas
fundamentales de la ciencia es la realidad. El paradigma de la complejidad se
mueve, ante todo, en torno de cmo conocemos la realidad ms que como es.
La teora del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer
fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinmicos no
lineales, son muy tiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizs, el
ejemplo ms conocido de este tipo de sistemas sea la ecuacin logstica,
puesto que presenta un comportamiento catico: el paso de la estabilidad a la
turbulencia. Tambin, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones
obliga al dirigente a utilizar otros marcos tericos ofrecidos por la fsica
cuntica, las estructuras disipativas, la lgica difusa, los sistemas borrosos,
catstrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teora gerencial
actual y obliga tambin a replantear lo principios del proceso administrativo y el
diseo de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye
un caso curioso, no slo para la teora del caos, sino adems para la
Administracin. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del
paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la
presencia de un atractor extrao y la existencia simultnea de una
dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de
puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas
en su vecindad convergen hacia l. Un atractor atrae hacia s haces de
trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema
tiene uno o ms atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los
cambios o la conducta del sistema en un espacio matemtico, la grfica
muestra que el sistema est repitiendo un modelo. El sistema es atrado hacia
ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el
sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo ms rpido que
pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es impredecible, nicamente
podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los
atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia s las energas
de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores
tambin pueden ser algo intangible, como la misin, la visin, los valores que
existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno
a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequea
prdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de
libertad. Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se
nos ha impuesto la idea de que aquellos que estn arriba son mejores que los
que estn abajo.
Formalizacin
Profesionalismo
Proporciones de personal
Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos:
Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre
un objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La distincin en funcin
de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en
la organizacin.
Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de
las variables estructurales si no que esta coronacin era elevada y estable. Una
buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura
organizacinal es predecible a partir del tamao organizacinal, las grandes
organizaciones tienen un nivel ms elevado de burocratizacin, con ms reglas
y mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms extensa.
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de
responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta
a todos los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea
funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de
actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se
involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles,
permite una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos
intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el
rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su
vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los
trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o
sugerencias.
Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran
agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de
supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores
los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus
propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la
productividad.
LDER
MIEMBRO 1 MIEMBRO 2
MIEMBRO 3 MIEMBRO 4
Figura 4
Figura 5
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es
averiguar cual es el color comn a todos los miembros. Al comienzo del juego
el grupo sin lder va mal, pero poco a poco mejora a medida que se
desarrollan las estructuras y formas de comunicacin. El grupo liderado o
dirigido empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepcin
empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con
colores grises, ambiguos. El funcionamiento del grupo sin lder mejora con
respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El gruposin lder
pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigi como un grupo
creativo e imaginativo para encontrar la solucin.
Al contrario, aunque el lder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros
cuatro componentes les pareca bastante aburrido el juego, porque se haban
acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de informacin del
lder. Cuando ste solicitaba su cooperacin y ayuda, estos no deseaban, no
podan o no saban drsela.
Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las
organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en quin se delega poco o
nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo,
responder igualmente como lo hacen los trabajadores del grupo con lder.
Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita
disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos
homogneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea
el nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos
ante una organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se
preocupen de la coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan
complejos como en otras organizaciones superiores.
Nunca olvide
Es preferible una pequea empresa mal organizada que una grande mal
organizada
Sobretodo
No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 aos, eran
pequeas empresas
1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del control por niveles en las
estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de
coordinacin ms eficaces.
EJEMPLO PRCTICO
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza.
Jams toman una decisin importante desde el punto de vista corporativo, sin
la aprobacin unnime de todos ellos.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los
administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los
deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las
necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros
requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que
considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento
externo. Aunque quiz lo que haga no evitar la repercusin de esas fuerzas
externas sobre la empresa, su nica alternativa es responder a ellas. Deben
identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz
afecten sus operaciones.
El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de
una organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores
ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras
organizaciones.
Por ejemplo,
Incertidumbre ambiental.
Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de
una organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad.
Ambiental
Primeras etapas:
Segundas etapas
desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y asi mejorar las
relaciones intergrupales.
1.-recoleccion de datos :
2.-diagnostico organizacional:
3.-accion de intervencin:
modelos de d.o. :
managerialgrip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio
individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)
desarrollo organizacional
Si bien el d.o. no est exento de crticas, no cabe duda que es una alternativa
que hace nfasis en la participacin de sus integrantes, permitiendo la
renovacin y revitalizacin de las organizaciones, hacindolas cada vez ms
adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas
y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.
Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son
considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados
financieros y presupuestos, reportes peridicos y estadsticos no financieros,
sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad.
Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes
vendidos, intereses, impuestos y depreciacin. El balance final indica el ingreso
neto, ganancia o prdida, para un determinado tiempo.
El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos
organizacionales anuales y despus informa los costos reales en forma
trimestral o mensual.
Fuente de informacin
http://www.blogger.com/feeds/6873280019549678412/posts/default
Fuente de informacin
http://administraciondorganizacional.blogspot.com/2009/04/diseno-
organizacional_16.html (aqu est toda la unidad 2)
Concepto
Otros Conceptos
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar
(manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.
Ventajas
Desventajas
Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los
siguientes:
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro
de este tipo tenemos los siguientes:
3.- General:
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los
siguientes manuales:
4.- Especifico:
La cuarta seccin contendr la instrucciones para el uso del manual. Esto es,
explicar de qu manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a
efectos de una consulta, o bien en que forma se actualizarn las piezas del
manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas
que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir.
La quinta seccin es el cuerpo principal; es la parte ms importante y la
verdadera razn del manual.
Manual De Organizacin:
1.- Identificacin.
2.- ndice
3.- Introduccin
3.1.- Objetivo del manual.
3.2.- mbito de aplicacin.
3.3.- Autoridad
3.4.- Como usar el manual.
4.- Directorio.
5.- Antecedentes Histricos.
6.- Base legal (en caso de organismo publico).
7.- Organigrama.
8.- Estructura funcional.
9.- Objetivos de cada unidad orgnica.
Manual De Procedimientos:
1.- ndice.
2.- Introduccin
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.3.- Como usar el manual.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica.
-Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralizacin y centralizacin.
-Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora.
4.- Grficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas
Como Se Prepara Un Manual
El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr.
Para hacer esto, el interesado se deber hacer las siguientes preguntas:
Cul es el objetivo de la organizacin al crear este manual?
Su propsito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas
normas y procedimientos de personal.
Qu beneficios proporcionara el manual a los usuarios?
Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema
con rapidez y facilidad, o que sirva como fuente de consulta inmediata para las
preguntas del personal.
Qu espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?
Adems de alcanzar los objetivos de la organizacin, el manual debe ayudar
tambin a su departamento. Si cuenta con un manual, posiblemente tendr que
hacer maneo preguntas y hacer manos reparaciones.
De Quin Es La Responsabilidad De Crear Los Manuales?
Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el
organigrama de la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces
forman parte del rea de servicios administrativos o de comunicaciones de la
corporacin. Sin embargo con demasiada frecuencia estn dispersos por la
organizacin y cada departamento genera sus propios manuales.
Cuando la produccin del anual no esta centralizada, la organizacin termina
con una proliferacin de manuales de todos los tamaos y formas.
Generalmente, cada manual tiene su propio formato, diseo y estilo y, lo que es
peor, hay ocasiones en las que se contradicen entre s. La solucin de estos
problemas es crear un departamento centralizado que se encargue de
producirlos.
Indicadores De Planeacin
He aqu algunos indicadores sobre como planear el manual.
v Disponga del tiempo suficiente para la plantacin. A la larga esto representara
un ahorro de tiempo.
v haga que otras personas revisen sus planes. La revisin no solo debe incluir
a su supervisor, cuya aprobacin puede ser obligatoria, sino tambin a
personas que hayan participado directamente en la produccin de manuales o
que tengan una relacin estrecha con el que esta haciendo.
v Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal.
Muchas personas hacen estimaciones verbales de momento, y
posteriormente se olvidan de ellas.
v Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara
revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su
distribucin.
v Anticpese a los problemas. Descubrir que reparar los problemas antes que
se presenten da como resultado un gran beneficio.
Como Planear La Redaccin
El primer paso para planear la redaccin es definir la materia de que se trata.
De que va a tratar el manual? Es fcil definir el tema si se hace una lista de
todos los grupos posibles de usuarios del manual, y despus se determina que
informacin necesita cada uno.
El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. Existen dos
alternativas bsicas:
a) Usted mismo o su personal recabara los datos.
b) Los departamentos usuarios recopilaran los datos y referirn a los
redactores.
El tercer paso es, decidir quien escribir el manual. tambin en este caso
cuentan con dos alternativas:
a) Los departamentos que lo usaran escribirn su manual, y usted o su
personal la revisaran y redactaran.
b) Usted mismo o su personal redactaran el manual.
El ltimo paso en la plantacin de la redaccin es establecer un programa
temporal de trabajo. De ser posible, deje un periodo amplio para el proceso de
redaccin.
Mtodos De Recoleccin De Datos
La informacin para elaborar su manual se obtendr utilizando uno o varios de
estos mtodos:
Investigacin.
Observacin.
Cuestionarios escritos.
Entrevistas.
Proceso De Redaccin
Principios de la redaccin eficaz:
Uso de la voz activa.
Escriban en tiempo presente
Omita las palabras innecesarias.
Usen la estructura paralela de ideas coordinadas.
Evtese incorrecciones y los adjetivos desplazados.
Evtese los participios mal situados y confusos.
Eviten las palabras rimbombantes y la jerga
Exprsense con claridad.
Sean humanos.
La gran controversia entre los gneros
Redacten las frases para que los nombres estn en plural.
Reemplacen los pronombres con los nombres que representan.
Omita los pronombres de tercera persona.
Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre
parntesis.
Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos
gneros.
Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.
Obras de consulta sobre redaccin.
Tcnicas de redaccin.
Lista por pasos.
Guiones.
Lgicas de accin y condicin.
Proceso De Revisin
Quin debe revisar el manual?
En primer lugar, alguien que conozca el tema deber revisar el texto, para
verificar su contenido y exactitud. Esa persona no tendr necesariamente
autoridad suficiente para aprobar que el manual se use en la empresa; sin
embargo, tendr que ser u experto en el campo y tener la capacidad de
suficiente para determinar si el contenido del manual es exacto.
En segundo lugar, tambin debe revisar el manual un miembro del personal
especializado en asuntos legales de la organizacin. Si su empresa no tiene
personal experimentado en leyes, se encargara de la revisin quien sirva como
asesor a ese respecto. La revisin asegura que el manual respete las leyes
pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que
tenga jurisdiccin sobre la empresa. El no revisar cuidadosamente la legalidad
puede dar como resultado acciones judiciales importantes.
El tercer tipo de revisin se refiere a la calidad y a la claridad de la redaccin.
La persona encargada de esta revisin debe estar muy familiarizada con los
principios de la buena redaccin.
Responsabilidades de los revisores
Revisin justa y objetiva de los materiales.
Concentracin en el tema o el campo que se le pide que revisen.
Proporcionar crticas especficas y constructivas.
Tienen que mostrarse positivos en sus crticas, indicando lo que esta bien
hecho, as como tambin los puntos que necesitan correccin.
Revisar cuidadosamente la primera vez, y hacer todos los cambios entonces.
Se debe evitar solicitar cambios solo explicables con base en gustos
personales.
Revisin y devolucin rpidas del material dentro del plazo acordado.
Como asegurarse de que los revisores cumplan con los plazos establecidos
Destaquen el hecho de que el manual tiene el respaldo de la gerencia.
Negocien los programas de revisin en lugar de establecer fechas arbitrarias.
Confirme por escrito el plazo acordado.
Proporciones a los revisores un recordatorio amistoso unos das antes de la
fecha limite.
Quizs convenga indicar en su memorando de confirmacin que se
consideran aprobados los materiales que no se han devuelto a la fecha lmite.
Supervisin De La Produccin Del Manual
Como trabajar con el centro de procesamientos de palabras o las
mecangrafas:
Revisen el formato y la composicin del manual con la mecangrafa o el
operador del sistema de procesamiento de palabras.
Si es posible, trabajen solo con uno o dos operadores o mecangrafos, en
lugar de todo un centro.
Aprenda a dictar, sobre todo si cuentan con procesamiento de palabras.
Revisen su propio trabajo.
Para los proyectos importantes, como los manuales, confirmen por escrito
todos los compromisos de tiempo del centro
Denle al centro de procesamiento de palabras toda su cooperacin,
entregndole los cambios y los textos con prontitud.
Definicin
En Cuanto a Dibujo:
La redaccin del contenido del smbolo de actividad debe ser mediante frases
breves y sencillas, de tal modo que su comprensin sea clara.
Cuando el smbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe
contener el nombre completo de ella; cuando se utilicen inciales para
identificar la unidad administrativa se debe asentar su significado al pie de la
hoja del diagrama.
El smbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte
en cuestin.
Cuando se presenten varios tantos de un documento, el original se identifica
con la letra 0 y las copias mediante dgitos 1 , 2 , 3 , etc. Se
recomienda anotar esta identificacin en el extremo inferior derecho del
smbolo.
El contenido del smbolo conector puede ser alfabtico o numrico, teniendo
presente que los contenidos de los conectores de entrada y salida deben ser
iguales.
Cuando se tiene una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un
color al smbolo o a su contenido, lo cual facilitar su localizacin. En empresa.
E
C
S
E: Procesos Estratgicos C: Procesos Clave S: Procesos de Soporte
Smbolos En Los Diagramas De Procesos
Decisin
Inicio o fin de un proceso
Actividad
Se suele utilizar este smbolo para representar el origen de una entrada o el
destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un
conjunto de actividades.
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si
bien tambin puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flechas
(opciones)
Representan el flujo de productos, informacin, ... y la secuencia en que se
ejecutan las actividades.
Documento
Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la
existencia de un documento relevante.
Base de datos
Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introduccin
o registro de datos en una base de datos (habitualmente informtica)
Formato
Para la Recepcin del Reporte Breve, este deber acompaarse del Formato
de Inscripcin, Resumen de la Unidad y Carta Compromiso del Director de la
Unidad.
Una vez llenados correctamente los formatos, debern ser enviados junto con
el Reporte Breve en medio magntico y en cuatro tantos a la Comisin Tcnica,
en la direccin antes mencionada, firmados todos como originales en todas sus
hojas por el responsable de la unidad, en un paquete cerrado y sellado para
evitar que sea abierto durante el traslado. La unidad ser la responsable de
verificar su recepcin dentro del perodo sealado en la convocatoria.
El Reporte Breve deber ser elaborado en tinta color negra con formato de
texto tipo Arial, a 12 puntos, con interlineado sencillo sin compresin de texto.
Los mrgenes laterales, superior e inferior, debern ser de 1.5 cm. como
mnimo.
Recomendaciones:
Contenido:
Enfoque:
Implantacin:
Repaso de los diseos basados en equipos. Como las personas trabajan cada
vez ms en grupos y equipos, qu podemos decir sobre el diseo de los
trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el desempeo de los
integrantes?
Sabernos mucho ms sobre el diseo de trabajos para individuos que para
grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en concreto, de
asignar las tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es un
fenmeno relativamente reciente. Dicho lo anterior, los mejores estudios en el
campo ofrecen dos conjuntos de sugerencias.
En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan vlidas en los
grupos como lo son en el plano individual.
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear
masproductos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus
propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma
una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y
protegindose entre si de la atencin que este causa y adaptar su propio
trabajo de empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos,
el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el
tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeo
cuando:
1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de
nivel relativamente elevado;
2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles;
3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias
significativas para otras personas;
4) La tarea concede a los miembros una autonoma sustancial para decidir
cmo hacen su trabajo, y
5) El trabajo en la tarea genera una retroalimentacin constante y confiable
sobre el desempeo del grupo.
1. Programa De Implantacin
El primer paso para iniciar la implantacin consiste en determinar las
actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realizacin. Esta etapa
se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se
muestra en la siguiente figura.
Modelo de red de actividades para la implantacin de un estudio organizacional
El paso siguiente ser estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el
equipo y la documentacin tcnica y normativa de apoyo que sern necesarios
para realizar la implantacin.
Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciarse y
terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente
la responsabilidad de su ejecucin y el tipo de reportes con los que se
informarn los avances.
Por ltimo, en el programa debe precisarse el mtodo de implantacin que se
considere ms viable de acuerdo con las siguientes condiciones:
a) Tipo de estudio.
b) Alcance.
c) Recursos asignados.
d) Desarrollo tecnolgico de la organizacin.
e) Nivel tcnico del personal.
f) Respaldo de los niveles de decisin.
g) Ambiente.
Mtodos De Implantacin
Existen varios mtodos para traducir las acciones de mejoramiento en
contribuciones especficas a la organizacin estudiada, entre los que destacan
los siguientes:
Mtodo instantneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas
del estudio son relativamente sencillas; no involucran un nmero excesivo de
unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas
u operaciones; o si en la organizacin existe una slida infraestructura
administrativa, puede utilizarse este mtodo, que adems es de los ms
aceptados en la prctica.
Mtodo del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados
del estudio slo en una parte de la organizacin, con el fin de medir sus
efectos. Debe entenderse que esto es ms viable cuando existen condiciones
de trabajo ms o menos homogneas en toda la organizacin. Su principal
utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida,
llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y
efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible
desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido
para una parte de la organizacin lo es tambin para el resto.
Mtodo de implantacin en paralelo. Se emplea en proyectos de gran
envergadura, que implican el manejo de mucha informacin o de informacin
estratgica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para
garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo. Este mtodo representa
la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones
tradicionales como de las que se van a implantar. As se efectan
modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las nuevas
condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores.
Este mtodo permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin
precipitaciones y que el personal que se encargar de las nuevas funciones,
sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presin que
significa cometer errores de efectos irreversibles.
Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Quiz este
mtodo sea el ms adecuado para implantar estudios que implican cambios de
gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeas porciones del mismo
e implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dar slo
cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitir un cambio gradual y
controlado.
Combinacin de mtodos. Consiste en la aplicacin de ms de un mtodo para
realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan
generar en la organizacin.
Independientemente del mtodo que se seleccione, hay que considerar la
posibilidad de servirse de recursos como la simulacin y la realidad virtual
como herramientas de asistencia para la dimensin y el desarrollo estratgico
de la implantacin del estudio.
2. Integracin De Recursos
Una vez estructurado el programa de implantacin, deben reunirse en primer
lugar los recursos humanos, materiales y tecnolgicos previamente estimados
para ponerlo en marcha.
Despus ser necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar
tcnica y normativamente la implantacin, como guas, manuales, instructivos y
todo tipo de recursos didcticos que faciliten al personal la comprensin del
trabajo a su cargo. Asimismo, convendr mantener una comunicacin
permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de
garantizar la fluidez de sus acciones.
Debe procederse tambin al acondicionamiento fsico de las instalaciones,
haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.
Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para
implantarlo, deber capacitarse al personal que vaya a colaborar en su
ejecucin para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le
corresponda desarrollar.
3. Ejecucin Del Programa De Implantacin
Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el
mtodo seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin
apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con
este propsito.
Cuando se inicie la implantacin, ser necesario que tanto el personal de las
reas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la
informacin y orientacin oportunas para interactuar en condiciones ptimas.
En forma simultnea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el
estudio funcione normalmente, mediante la verificacin y valoracin de sus
avances.
4. 3. 1. EMPLEADOS EN EMPOWERMENT
Qu Es Empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la
organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidadautoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
Qu Es Un Equipo Con Empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas De Equipos Con Empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Empowerment Es Total
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y
compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos ha
hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria
la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo
frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su
esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment
trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y
ayudarse entre si.
Qu Motiva A Sus Empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
Seguridad en el trabajo
Recompensa econmica.
Promociones.
Todos pueden ser un VIP
Validacin:
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas.
Informacin:
Conocer porque se hacen las cosas
Obtener informacin interna acerca de la compaa.
Participacin:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo.
Intervencin a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre
esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera
trabajar, esto significa que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer
un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin
va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que estn haciendo las
cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
Organizacin De Empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo
empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y
alta involucracin del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las
funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un
control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y
consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la
gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el
trabajo.La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso
esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de
grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas del crculo:
El clienteesta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y
decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organizacin.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su
jerarqua.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su
trabajo el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.
Capacitacin Integral
Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en
habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a
cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que
consisten en:
Controlar conflictos.
Resolver Problemas.
Evaluar Diferencias.
Apoyar a sus compaeros.
Ayuda en toma de decisiones.
Participar en reuniones.
Comunicar ideas.
Organizarse.
Desarrollar el liderazgo
La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso
para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,
y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los
valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar:
Mantenga e incremente la autoestima.
Escuche y responda con empatia.
Pida ayuda y aliente la participacin.
Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles.
Disear adecuadamente puestos.
Crear sistemas que apoyen.
Establecer esquemas de comunicacin adecuadas.
Seleccin cuidadosa del personal.
Dar entrenamiento.
Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,
que tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema
o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del
grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el
grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el
nico que se preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al
ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el
personal esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos,
expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn
paralizados ni por miedo ni por preocupacin.
Empowerment Y Calidad
La calidad total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las personas.
Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la
autoridad para que tomen decisiones que tradicional-mente eran dadas a los
gerentes. Significa tambin la habilitacin de los empleados para solucionar los
problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobacin del gerente. El
empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los productos y
servicios, en la satisfaccin del cliente, en la reduccin de costos y de tiempo,
trayendo economas para la organizacin y satisfaccin de las personas
involucradas.
De Vertical A Horizontal
[ La experimentacin con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente
comienzan a los niveles ms bajos de la organizacin.
[ Ms significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos
tiempo de respuesta y decisiones ms rpidas significa mayor satisfaccin de
los clientes. Los departamentos se reducen lo que significa cooperacin con la
tarea total.
[ Ms significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un
proceso largo y difcil que requiere cambios importantes en el diseo de puesto,
filosofa de al administracin, sistema de informacin y compensaciones.
Reingeniera: Iniciativa multifuncin al que se refiere del rediseo radical de los
procesos de negocios, para generar cambios simultneos en la estructura,
cultura y tecnologa de la organizacin y producir mejoras drsticas en el
desempeo en reas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.
Estructura de la organizacin: Adopta la mayor, parte de los procesos de
reingeniera en alguna parte de la escala de la evolucin; pocas han cambiado
hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.
Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles
inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los
errores se convierten en valores culturales.
Sistemas de informacin: En compaas organizadas de modo tradicional, el
sistema de informacin se liga a la gente con departamentos funcionales, pero
a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las
funciones, los sistemas de informacin necesitan tambin cruzar las fronteras.
Estructura de red dinmica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir
la jerarqua vertical tradicional. La estructura de red dinmica involucra diseo
del producto fabricacin del producto, cuentas por cobrar, publicaciones,
distribucin del producto.
Etapas De Desarrollo Internacional
1. Etapa domestica: la compaa esta orientada a su mercado nacional pero los
directivos estn consientes del entono global y pueden interesarse en una
participacin inicial en el potencial de mercado esta limitado y se encuentra en
el pas sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes,
problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.
2. Etapa internacional: La compaa toma enserio las exportaciones y
comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupacin se relaciona
con el posicionamiento de la competencia internacional en comparacin con
otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones,
el potencial de mercado es grande y multidomestico.
3. Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y
produccin en muchos pases ya que mas de un tercio de sus ventas se va
fuera del pas de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su
estructura es geogrfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy
grande.
4. Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su
potencial en el mercado es todo el mundo.
Alianzas estratgicas internacionales: es la forma ms moderna y atractiva de
participar en las operaciones internacionales. Las alianzas ms comunes
incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios.
Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado
por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares
y los lderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los
valores culturales y antecedentes de los dems
Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento
comn: en relaciones, informacin y en procesos del trabajo.
Estructura multidomestica: la competencia en cada pas se maneja
independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseo,
montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del pas. Divisin
internacional: cuando las compaas empiezan a explorar las oportunidades
internacionales, empiezan por un departamento de exploracin.
Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse
multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que
tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control
funcional.
El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las
siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial.
1. Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes
clases.
2. Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se
convierten en estrategias de toda corporacin.
3. La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa,
la visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la
jerarqua vertical.
4. Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras
4. 3. 3. REINGENIERA
La reingeniera fue una reaccin al colosal abismo existente entre los cambios
ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de
ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia entre la velocidad
de los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trat de
aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniera significa hacer una nueva
ingeniera de la estructura organizacional. Representa una reconstruccin y no
sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer
reparaciones rpidas o cambios cosmticos en la ingeniera actual, pero si de
hacer un diseo organizacional totalmente nuevo y diferente. La reingeniera se
basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben
fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya
existentes, sino su total sustitucin por procesos enteramente nuevos.
Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sera lo
mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o buscar una forma ineficiente
de hacer las cosas equivocadas.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba
con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de
trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer
1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.2.
Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos
pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los
procesos.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y
una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado.
La reingeniera no se confunde con la mejora continua: pretende crear un
proceso enteramente nuevo y basado en la TI y no el perfeccionamiento
gradual y lento del proceso actual.
Para algunos autores, la reingeniera es el reproyecto de los procesos de
trabajo y la implementacin de nuevos proyectos, mientras para otros es el
repensar fundamental y la reestructuracin radical de los procesos
empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeo
de costos, calidad, atencin y velocidad.
La reingeniera se fundamenta en cuatro palabras clave:
Fundamental. Busca reducir la organizacin a lo esencial y fundamental. Las
preguntas: Por qu hacemos lo que hacemos? Y por qu lo hacemos de esa
manera?
Radical. Impone una renovacin radical, desconsiderando las estructuras y los
procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
Drstica. La reingeniera tira todo lo que existe actualmente en la empresa.
Destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo enteramente nuevo. No
aprovecha nada de lo que existe.
Procesos. La reingeniera reorienta el centro de atencin hacia los procesos y
ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o ha cia la
estructura organizacional. Busca entender el "qu" y el "por qu" y no el "cmo"
del proceso.
La reingeniera se preocupa en hacer cada vez ms con cada vez menos. Sus
tres componentes son: personas, TI y procesos. En verdad, la reingeniera
enfoca los procesos organizacionales. Un proceso es un conjunto de
actividades con una o ms entradas y que crea una salida de valor para el
cliente. Las organizaciones estn ms dirigidas a las tareas, servicios,
personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestiona los
procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios procesos
fragmentados que atraviesan los departamentos funcionales separados como
si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos procesos no es la
solucin. La solucin es enfocar la empresa en sus procesos y no en sus
rganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de pies a
cabeza, o tirarlo. La reingeniera trata sobre los procesos.
Cambio Incremental Versus Cambio Radical
Qu Implica La Reingeniera?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.
4. 3. 4. BENCHMARKING
La comparacin o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeo de una
compaa en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a
cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podra concentrarse
en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de
procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos,
mtodos de contratacin, procedimientos de nmina y atencin de pedidos.
Reunir informacin sobre los competidores de una empresa durante un estudio
de comparacin de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de
investigacin secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra"
para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos
equipos sombra integran la informacin interna con toda la que se pueda
conseguir externamente sobre competidores especficos.
Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das
de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de
Xerox Corporation).
Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y define
benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posicin previamente
determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante
el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que
benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades.
Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.
Lo Que Es, Lo Que No Es
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades
de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la
administracin que requiere una actualizacin constante la recopilacin y
seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para
incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones
en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa
estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible
para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.
4. 3. 5. OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Algunas Definiciones De Outsourcing:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio
a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
3. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
4. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado.
Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
4. 3. 6 DOWNSIZING
La cada econmica que comenz en 2000 ha hecho del downsizing una
prctica comn entre las corporaciones estadounidenses. Adems, la
reestructuracin es parte de muchas iniciativas de cambio en las
organizaciones contemporneas. Los proyectos de reingeniera, las fusiones y
adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcmg,
constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de
trabajo.
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.
En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del
tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).
Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing
masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha
daado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces
en que el downsizing es una parte necesaria de la administracin del declive
organizacional. Varias tcnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de
reestructuracin y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que
abandonar la empresa y para los que permanecen en ella.
1. Comunquese ms, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que
entre menos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin
embargo no es as. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos
previos con tanta informacin como sea posible.
Tipos De Downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser
predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un
diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar
la empresa.
Condiciones Para Un Downsizing Estratgico:
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y
despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas del Downsizing:
1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.
4. 3. 7. REDES DE TRABAJO
La administracin de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de
tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as
que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los
tipos de administracin han ido variando para responder a las necesidades del
momento.Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo,
sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo,
llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeos, el
cual, permita alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor
esfuerzo.
Agrcola: Posteriormente, los grupos Nmadas se unieron entre s, para
asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus
ganados pero tambin anticipar la produccin de los recursos para las pocas
difciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llev al
desarrollo de un esquema piramidal, esto demand que los grupos eligieran,
muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un lder general que
tena la potestad de elegir al grupo que estara cercano a l, para preservar la
comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organizacin tribal. En la medida
que el balance se rompa, se rompa tambin el esquema de administracin y
la pirmide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirmides.
Industrial: con el advenimiento de la era industrial, lleg la demanda de
administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administracin
burocrtica, que llevaba a las personas con habilidad para una especializacin
a ser electos como los directores del rea de su especializacin. El lder, jefe o
gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los
especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que
permitieran que el total de la organizacin cumpliera efectiva y eficientemente
con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de
la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada rea de
especializacin.
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rpidas y
del flujo de altos volmenes de informacin. Como consecuencia esto ha
abierto la puerta a un nuevo estilo de administracin por redes. Un proceso
ms dinmico de administracin en el cual, algunos de los valores esenciales
de la administracin tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de
autoridad/responsabilidad, el de reas/lnea de mando.
Red: Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de
informacin. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para
intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo.
Intercambian informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa en la
medida en que la informacin intercambiada fluya y sea relevante a los
propsitos de cada participante.
Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al
haber intercambiado informacin. El reconocimiento de interese en comn y
rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito
unificador y el establecimiento de una red de trabajo.
Alianza Estratgica: Habiendo identificado el propsito unificador de la red de
trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto
especfico que ayude a alcanzar este propsito. Este proyecto especfico o
actividad determinadas se identifica como Alianza Estratgica
Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo:
A. Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos,
puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de
trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada
miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red
de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin
necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas
propias.C. Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de
trabajo, son sus lneas de comunicacin. Son ms abundantes y
multidireccionales que otros tipos de organizacin.
D. Liderazgo mltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo nico para
contribuir a alguna parte del proceso".
E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.
Los Facilitadores:
Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza
estratgica. Tanto en el proceso de formacin como en el funcionamiento de
una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visin,
sumando la pasin, y la accin funciona como el que facilita la insercin de
nuevos miembros, mantiene el flujo de informacin y propicia el fortalecimiento
de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para
alcance del objetivo comn. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el
que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o
entidades que forman una red.
4. 3. 8. TELETRABAJO
Literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeo de un trabajo de
manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele
referirse a trabajos de oficina que precisan de una interaccin mnima con el
cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios
informticos para comunicarse con los clientes o compaeros de trabajo, para
el envo de resultados y, en la mayora de los casos, para la realizacin de la
actividad.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la
preponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del
teletrabajo.
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una
presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia
utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas
como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se
reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. Tambin plantea una
replanificacin del trabajo dejndose de enfocar por "horas en la oficina" a
"horas dedicadas al trabajo".
Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeado en
su casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un
auto, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo tambin es usado por
personas con algn tipo de limitacin que no pueden transportarse fsicamente
a su rea de trabajo.
Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que
permiten el procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En
estas se puede englobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el propio
Internet (correo electrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia),
etc.
Ventajas:
Para el trabajador:
Mayor autonoma y movilidad
Aumento de la productividad
Ms oportunidades laborales
Mayor especializacin
Ms vida familiar
Mejor integracin laboral de personas con discapacidad
Ms unificacin familiar de objetivos
Posibilidad de combinar con tareas domsticas
Menor estrs
Menos desplazamientos
Eleccin personal del entorno de trabajo
Favorece el acceso a la formacin (por medio de la teleformacin), con la
ventaja aadida de que se aprende a travs del medio con que se va a trabajar.
Modalidad ms racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la
especializacin en el trabajo autnomo e independiente.
Significa tambin trabajar a gusto, con ilusin, con mayor dedicacin y
compromiso.
Para la empresa:
Menos problemas de convivencia entre empleados
Mayor productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos
Menor coste por produccin
Menor infraestructura necesaria
Ms acceso a profesionales de alto nivel
Eliminacin de control horario
Mejora de plazos de entrega
Posibilidad de modificar horarios de trabajo
Eliminacin del ausentismo laboral
Implementacin de las Nuevas Tecnologas de la informacin, ya que la
empresa que contrata Teletrabajadores est obligada a disponer de equipos
adecuados para poder realizar un trabajo gil.
Reduccin de costos: la creacin de un puesto de Teletrabajo resulta un 50%
ms barato que un puesto presencial.
Desventajas:
Para el trabajador:
Inseguridad laboral, ya que puede hacer ms frecuente un despido por la falta
de contacto directo.
Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no
ser el ms apto para la realizacin de sus actividades.
Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y
movimientos.
Aumento de conflictos o distracciones dentro del ncleo familiar.
Crea un sentimiento de poca valoracin o aprecio por parte del empleado.
Perdida de colaboracin y relaciones personales con otros trabajadores de su
rea.
Para la empresa:
Hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde
el coste de un control de calidad es mayor que el valor que esos
teletrabajadores aportan, ya que la supervisin del trabajador desde casa es
menor.
Suele haber prdida de jerarquas.
Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador
a tiempo completo en la oficina
Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores
cuando accedan a los bancos de datos de la compaa.
Se da una menor identificacin del trabajador con la empresa.
El aislamiento fsico produce una menor socializacin y participacin del
trabajador.
Fuente de informacin:
http://chispita1403.blogspot.com/2009/05/analisis-de-tecnicas-de-
organizacion.html
2; a saber:
Fuente de informacin:
http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/42/Sahui.pdf
Caractersticas:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Fuente de informacin:
http://www.scribd.com/doc/28104849/Empleados-Con-Empowerment
Corporacin horizontal
Ventajadesventaja:
Ventajas Desventajas
Las alianzas ms comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los
consorcios.
Una organizacin regional mundial divide al mundo en areas cada una de las
cuales reportan al director general. Pose lneas de productos maduros y
tecnologa estable.
4.3.3Reingeniera
Introduccin
Reingeniera
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie
de perspectivas para la empresa y sus empleados.
Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de
los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente
facultados para ello.
1. Lder.
2. Dueo o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniera.
4. Comit directivo.
5. "Zar" de reingeniera.
El Lder
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances
logrados.
Equipo de reingeniera.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.
Comit directivo.
Zar de la reingeniera.
Bibliografa.
Lic. Manuel Lpez Yaez, Universidad del Valle de Mxico, campus Lomas
verdes
4.3.4 Benchmarking
Qu es el Benchmarking
Definicin de Benchmarking
Tipos de Benchmarking
http://www.degerencia.com/tema/benchmarking
4.3.5 Outsourcing
Que es el Outsourcing?
- Los costos.
4.3.6 Downsizing
Concepto de Downsizing:
Tipos de downsizing:
Bibliografa:
Jessica Cuero
Los Facilitadores:
Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza
estratgica. Tanto en el proceso de formacin como en el funcionamiento de
una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visin,
sumando la pasin, y la accin funciona como el que facilita la insercin de
nuevos miembros, mantiene el flujo de informacin y propicia el fortalecimiento
de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para
alcance del objetivo comn. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el
que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o
entidades que forman una red.
Fuente de informacin:
www.comibam.org
http://www.comimex.org/articulos/0017.htm
Accesos interiores: espacios de giro para sillas de ruedas donde sea necesario,
muebles fcilmente accesibles, tanto en las zonas de trabajo como en las
sociales (la cocina del despacho, por ejemplo), y dispositivos automticos (por
ejemplo, puertas y ventanas automticas) en caso necesario.
Todo trabajo comporta una serie de actividades prcticas (por ejemplo, usar un
teclado, manejar libros o hablar por telfono). Siempre y cuando el lugar de
trabajo sea accesible, la mayora de personas discapacitadas pueden utilizar
sin problemas los ordenadores y los equipos de telecomunicaciones. Sin
embargo, podra darse el caso de que el tipo de invalidez dificultase o incluso
imposibilitase al teletrabajador el desarrollo de una o varias actividades con
equipos estndar o con las modalidades de trabajo normales.
5.1 concepto
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores,
ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte
de las veces son observables, pero en realidad son la representacin de
valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos
elementos visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas.
2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms
profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde
residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones,
etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los
individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el
incosciente organizacional.
Las creencias son los supuestos que estn en la superficie del iceberg de la
cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas,
supersticiones y leyendas.
Fuente de informacin:
Biblioteca virtual de derecho, economa y ciencias sociales
http://www.eumed.net/libros/2007b/301/elementos%20de%20la%20cultura
%20organizacional.htm
Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto estn regidas por
procesos dinmicos. La dinmica hace que el cambio sea una constante que
debe de afrontar para poder sobrevivir. An sus elementos ms arraigados
como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.
Para que los cambios culturales puedan tener xito, tienen que expandirse de
manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de
la estructura organizacional desplazndose hacia los niveles inferiores;
apoyndose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo
de liderazgo facilitarn la recepcin de dicho cambio en los equipos de trabajo.
http://www.arearh.com/rrhh/cambio_cultura.htm
Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la
cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se
adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura
despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan
de la conducta y actividades aceptadas.
2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las
crisis organizacionales.
3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de
equipos.
Fuente de informacin:
http://www.eumed.net/libros/2007a/231/121.htm