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Texto Tcnico

Escola Politcnica da USP


Departamento de Engenharia de Construo Civil

ISSN 1413-0386
TT/PCC/25

Deciso e Planejamento: Fundamentos


para a Empresa e Empreendimentos na
Construo Civil
Joo da Rocha Lima Jr.

So Paulo 2004
Texto Tcnico
Escola Politcnica da USP
Departamento de Engenharia de Construo Civil

Diretor: Prof. Dr. Vahan Agopyan


Vice-Diretor: Prof. Dr. Ivan Gilberto Sandoval Falleiros

Chefe do Departamento: Prof. Dr. Alex Kenya Abiko


Suplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonalves

Conselho Editorial
Prof. Dr. Alex Abiko
Prof. Dr. Silvio Melhado
Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.
Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonalves
Prof. Dr. Paulo Helene
Prof. Dr. Cheng Liang Yee

Coordenador Tcnico
Prof. Dr. Alex Kenya Abiko

O Texto Tcnico uma publicao da Escola Politcnica da USP/ Departamento de Engenharia de


Construo Civil, destinada a alunos dos cursos de graduao.
DECISO E PLANEJAMENTO

FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E


EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

NDICE

1. PENSAR E FAZER 2

2. PLANEJAR 7

2.1. SIMULAO 11

2.2. INTERVALO DE FLUTUAO DO RESULTADO 14

3. PENSAR, PLANEJAR E FAZER 16

4. A QUESTO DA ATRATIVIDADE 27

5. A HIERARQUIZAO E A ESCOLHA 34

6. A QUESTO DE COMO EXPRESSAR RISCOS 39

7. A QUESTO DOS CENRIOS DA


ANLISE DA QUALIDADE DO INVESTIMENTO 46

8. A RVORE DE DECISES NAS


ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 53
DECISO E PLANEJAMENTO

FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E


EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.


Escola Politcnica da USP
Departamento de Engenharia de Construo Civil

Grupo de Ensino e Pesquisa em


Gerenciamento de Empresas e Empreendimentos na
Construo Civil
Ncleo de Real Estate

1. PENSAR E FAZER

Uma empresa pode adotar rotinas primitivas de atuao, nas quais, do PENSAR

(formular uma idia) mergulha diretamente no FAZER (desenvolver um


empreendimento) (fig. 1), sem estabelecer qualquer processo crtico intermedirio.
Da IDIA diretamente AO, para alguns, representa o mais puro smbolo do
voluntarismo daqueles empreendedores que tm o sinal da coragem, da qual advm o
sucesso1. De forma equivocada, esse procedimento se v confundido com a imagem
do pensamento empresarial agressivo e inovador, em contrapartida com atitudes
conservadoras, que se situariam no extremo oposto do espectro do pensamento
empresarial.

1 Este texto tem como foco as Empresas e os Empreendimentos do setor da Construo


Civil, especialmente os negcios de Real Estate. Sendo assim, para no ser repetitivo,
no deso a detalhes sobre o foco temtico em cada frase, mas relevante que os
princpios aqui formulados no sejam lidos fora desse foco. O setor da Construo
Civil tem estrutura muito particular, de forma que necessrio manter nele o foco, para
que os conceitos tenham inequvoca sustentao, o que no elimina a oportunidade de,
fazendo os ajustes necessrios, expandi-los para outros segmentos da economia, ou
mesmo, quando se fala em decidir, para o mbito dos indivduos.

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DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

Essa viso imprpria, pois, seja num extremo, em que figura o pensamento
empresarial conservador, como no plo oposto, com o pensamento inovador, se v
adotar rotinas primitivas. Ou seja, agir por impulso, tanto se verifica em situaes em
que a empresa replica processos que j conhece, desenvolvendo empreendimento
semelhante a outros que j implantou, como se encontra no caso das inovaes.

Na rotina de desenvolvimento de uma ao empresarial, consideramos que PENSAR e


FAZER devem vislumbrar um objetivo. Ou seja, PENSAR e FAZER se conclui por obter
RESULTADOS, cuja imagem dever, de alguma forma, estar na mente do decisor, quando,
tendo formulado a sua IDIA, decide por implant-la.

Uma rotina primitiva seria descrita como na fig. 1, na qual a deciso empresarial tem
incio na formulao de uma IDIA, que resulta, voluntariosamente, em FAZER, na busca
de um determinado RESULTADO, que, de forma vaga, se prognosticava quando da
formulao da idia.

figura 1
ROTINAS PRIMITIVAS DE AO

FORMULAR DESENVOLVER UM
UMA IDIA EMPREENDIMENTO

COLHER
COLHER OS
OS
PENSAR FAZER RESULTADOS
DA
DA IDIA

No desenvolvimento do empreendimento acontecero desvios de rota, provavelmente


muitos. Ento, a imagem mostrada na fig. 1 se expande para a da fig. 2, indicando
uma rotina de [i] - fazer uma etapa, errar, corrigir, [ii] - continuar fazendo, errar em
seguida, corrigir, e, [iii] - assim, sucessivamente. O resultado desse processo impor
uma grande incerteza com respeito ao patamar de resultado que se poder alcanar,

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EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

porque no ponto de partida no possvel reconhecer entre quais fronteiras possvel


esperar resultados2.

Os empreendimentos do setor tm a caracterstica de se desenvolver em horizontes


longos, o que faz aumentar essa incerteza. No desenvolvimento do empreendimento
ocorrero desvios de rota, devido a presses de variveis do ambiente, sobre as quais
no se dispe de qualquer grau de monitoramento, e de outras, estruturais, sobre as
quais se dispe de capacidade de monitoramento limitada.

figura 2
[ ERRAR E CORRIGIR ] E A
INCERTEZA

FORMULAR DESENVOLVER UM
UMA IDIA EMPREENDIMENTO

PENSAR
PENSAR FAZER
FAZER - I ERRAR
ERRAR - II CORRIGIR
CORRIGIR - I

FAZER
FAZER - IIII ERRAR
ERRAR -- IIII CORRIGIR
CORRIGIR - II

COLHER
COLHER OS
OS
RESULTADOS
RESULTADOS
DA IDIA
IDIA

INCERTEZA
INCERTEZA

A inflao dos preos dos insumos no correr da implantao do empreendimento


um exemplo de varivel do ambiente qual o empreendimento est submetido, sem

2 natural que, em qualquer circunstncia dentro da qual se desenvolva um


empreendimento, no se espera partir conhecendo os resultados. Todavia, reconhecer
entre quais fronteiras possvel esperar resultados, mesmo que estas fronteiras sejam
distantes, permite ao empreendedor penetrar no fazer com balizas para orientar a ao,
que, de outra forma, ser desenvolvida ao acaso.

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EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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defesa para distores. A produtividade na execuo de uma tarefa qualquer de


construo exemplo de varivel estrutural, sobre a qual se pode exercer um certo
grau de monitoramento, porque, ocorrendo desvios, pode ser possvel encontrar
estratgias que oferecem uma certa compensao aos desvios de comportamento
verificados no curso da implantao. No possvel corrigir os desvios, porque se
eles ocorreram j enrijeceram, mas, em certas circunstncias possvel compens-los3.

Errar pode ser resultado de decises mal fundamentadas no curso da ao, mas
desvios de rota podem ser resultado de distoro de comportamento de variveis
sobre as quais se tem controle relativo. Haver erro, do ponto de vista do impacto de
desvios de curso nos resultados do empreendimento, quando fatores gerenciais,
estruturais, ou do ambiente, escaparem dos nveis de confiana, que levariam aos
resultados desejados. Assim, quer porque decises foram equivocadas, ou porque
aconteceram desvios de rota fora da capacidade gerencial do empreendedor de
compensar, sempre haver erros a corrigir.

Podemos, entretanto, usar processos mais avanados para desenvolver um


empreendimento, nos quais duas tarefas so introduzidas no meio dessa rotina do
PENSAR ao FAZER, cujo objetivo o de buscar RESULTADOS com menor grau de
incerteza. falso imaginar a possibilidade de que se instalem sistemas ou processos
de fazer, ou de apoiar o fazer, para fazer melhor, que levem a uma condio de
certeza quanto aos resultados. Incertezas sempre existiro, porque esta a natureza
dos negcios no mercado. Sempre haver riscos no desenvolvimento de um

3 Vejamos o exemplo de se encontrar, num certo estgio de obra, que os custos de uma
atividade estiveram acima do oramento. No h como corrigir os custos, trazendo
custos incorridos para baixo, mas poder ser possvel compensar o acrscimo de custos
com economias em atividades subseqentes.

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EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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empreendimento, de sorte que natural admitir resultados desviados em relao s


expectativas, quando se formulou a idia. Sistemas e processos para fazer melhor so
capazes de mitigar os riscos de desvios nos resultados, contribuindo para diminuir a
incerteza, mas esse o limite. No se deve esperar ser possvel implantar sistemas e
processos que confiram certeza ao resultado do desenvolvimento dos
empreendimentos.

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EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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2. PLANEJAR

Empresarialmente, do PENSAR ao FAZER, pode-se percorrer um caminho primitivo,


submetendo-se o empreendedor toda sorte de riscos que isto representa, ou utilizar
rotinas de planejamento, cujo objetivo mitigar a exposio do empreendimento a
tais riscos. Planejando, fica possvel sustentar decises no curso da ao com um
nvel de informao que habilita o empreendedor a reconhecer os impactos
diferenciados dos riscos associados a cada vetor de deciso possvel. Em cada n da
rvore de decises, que compreende a complexidade de um empreendimento, pode
haver alternativas diferentes para o curso da ao e, quando a escolha do
empreendedor se fizer sustentada por informaes de qualidade, haver maior chance
de diminuir o impacto dos riscos nos resultados do empreendimento.

O pensamento moderno sobre planejamento e administrao os entende como


processos de contnua anlise e controle comportamental, focados em mitigao de
riscos. Deve-se reconhecer que na mitigao dos riscos est a nfase principal de
gesto, no sentido de se buscar resultados slidos, traduzindo o significado de ser
eficaz ( ganhar ) e eficiente ( estar preparado para continuar ganhando ).

[i] - PENSAR e FAZER, num caminho primitivo, tm o significado de traar uma linha
reta, sem desvios, iniciando em CONCEBER UMA IDIA para mergulhar diretamente em
IMPLANTAR O EMPREENDIMENTO.

Este procedimento traz consigo a imagem de que a concepo apresenta um


contedo de certeza, que permite ao empreendedor ( o que decide ) dar partida
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EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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implantao, bastando que tenha confiana no processo de concepo da idia. Essa


distoro de pensamento no particular do setor do real estate, mas, quando a ele
nos referimos, podemos, de imediato, distinguir as graves repercusses, que dela
podero decorrer, funo de desvios de comportamento, ou conturbaes no
ambiente da insero econmica do empreendimento, tendo em vista a rigidez
estrutural dos negcios de empreendimentos imobilirios, que so o foco deste texto.

Empreendimentos de real estate tm reduzida capacidade de readaptao, funo de


impactos de quebras de comportamento ocorridas durante a operao, relativamente
s expectativas que fundamentaram a deciso de fazer. Se a deciso fruto de rotina
primitiva, que conduz da idia ao, sem crtica, ento, qualquer distrbio
comportamental ir reduzir a gerao de resultados, deixando ao decisor pouca
margem de reorganizao, para compensar as quebras ocorridas. Essas evidncias
indicam que as rotinas da deciso devem passar por ns que concentram anlise e
crtica, para, antecipadamente, simular situaes de quebras de comportamento no
futuro, que auxiliem a deciso de como fazer, ou at, permitam avaliar se admissvel
correr o risco de fazer.

[ii] - Do PENSAR ao FAZER h um percurso complexo, que no pode estar subjugado


s ansiedades do decisor, mas, ao contrrio, o percurso dever estar apoiado em
informao de qualidade para que o decisor, diante de simulaes de comportamento,
em situaes esperadas e de risco, conclua por uma deciso que agregue ao FAZER o
que significa uma resposta qualificada desse fazer, que est contida em COLHER OS

RESULTADOS DA IDIA. Ou seja, no se trata de FAZER, mas FAZER COM QUALIDADE, cuja
resultante ser COLHER RESULTADOS DA IDIA, COM EFICCIA E EFICINCIA.

Assim, rotina primitiva se agregam passos intermedirios, que compreendem o

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EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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ncleo do sistema de planejamento, implantado para apoiar o desenvolvimento do


empreendimento, como est na fig.3.

figura 3
ROTINA DE AO COM
APOIO DE PLANEJAMENTO

FORMULAR DESENVOLVER UM
UMA IDIA EMPREENDIMENTO

PENSAR FAZER
FAZER - I DESVIOS - I PLANEJAR
PLANEJAR - II

FAZER - II DESVIOS
DESVIOS - II PLANEJAR
PLANEJAR - IIII
PLANEJAR-0
PLANEJAR-0 CONTROLAR

CONTROLAR COLHER OS
RESULTADOS
RESULTADOS
DA
DA IDIA
IDIA
MENOR
MENOR
INCERTEZA

Uma primeira rotina de PLANEJAMENTO (-0) traa metas de comportamento, com uma
determinada viso de resultado final do empreendimento. Ato contnuo com o incio
da operao, implanta-se um sistema de CONTROLE, destinado a auditar o
comportamento do empreendimento, durante o desenrolar da ao.

As diferentes fases do PLANEJAMENTO (-I-II-.....) resultam de se implantar um sistema de


avaliao continuada de comportamento, que confronta o desenvolvimento da ao
com as metas lanadas em etapas anteriores do planejamento. Esse sistema de
CONTROLE, verifica o comportamento, compara com as metas e oferece informaes,
para que uma nova rotina de planejamento construa, a partir do estado verificado de
desenvolvimento do empreendimento, novas metas, procurando estabelecer um foco
de resultado, o menos desviado possvel da expectativa lanada na etapa anterior do

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planejamento. Sistemas confiveis de PLANEJAMENTO e CONTROLE no so capazes de


levar a resultados exatamente na medida preconizada quando se deu partida ao,
mas so mitigadores de riscos, permitindo que o empreendedor alcance resultados
com menor grau de incerteza, relativamente aos padres que levaram deciso de
fazer.

O papel de cada rotina de PLANEJAMENTO, em cada um dos diferentes ns de deciso,


traar metas de comportamento desse n at o final da ao, estimando o resultado
final da ao. Essa estimativa que orienta a deciso.

A deciso de FAZER fundamentada nas informaes da primeira rotina de


PLANEJAMENTO (-0), estabelecida antes da partida do empreendimento, como est
ilustrado na fig.4. Essa rotina se repete continuadamente nos demais ns em que for
exigida a interveno do planejamento, por terem sido detectados desvios
significativos no desenvolvimento da ao, que podem comprometer o desempenho
do empreendimento, desviando a expectativa de RESULTADO alm do desejvel, com
respeito ao padro esperado. Esse padro de RESULTADO esperado aquele que foi
admitido como vivel na rotina de PLANEJAMENTO (-0), com uma determinada faixa de
flutuao para cobrir as incertezas de comportamento e desempenho do
empreendimento.

Na primeira rotina de PLANEJAMENTO (-0), a IDIA concebida pelo empreendedor


submetida a uma anlise prospectiva, para estimar os resultados do empreendimento,
atravs de indicadores que fazem a imagem da qualidade do negcio a ser
empreendido. A resposta desta explorao aparece atravs de um conjunto de
indicadores da qualidade do empreendimento, extrados por procedimentos de
simulao de comportamento. Atravs de simulao, admite-se, usando modelos

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DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
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apropriados, que o empreendimento vai at o seu final, para, daquele ponto de vista
virtual, medir os indicadores esperados, que refletiro a qualidade do
empreendimento.

figura 4
A ROTINA INICIAL DO PLANEJAMENTO:
ROTINA DE PLANEJAMENTO (-0)

FORMULAR DESENVOLVER UM
UMA IDIA EMPREENDIMENTO

PENSAR
PENSAR FAZER - I

FAZER - II
PLANEJAR-0
PLANEJAR-0
SIMULAR O
COMPORTAMENTO
COMPORTAMENTO
DA
DA AO
ESTIMAR
ESTIMAR OS
OS
RESULTADOS
RESULTADOS
DA IDIA
IDIA

INTERVALO
DE
FLUTUAO
FLUTUAO

2.1. SIMULAO

Para apoiar a deciso de fazer um determinado empreendimento, o sistema de


planejamento traa um CENRIO REFERENCIAL de comportamento, que contm a
arbitragem do estado do conjunto de variveis, que compem as transaes que
configuraro o resultado. Por exemplo, quando se trata de discutir os ganhos
esperados com o investimento no empreendimento, as variveis so do tipo preos,
custos, variveis da insero de mercado e do ambiente econmico. Quando se tratar
de planejamento que envolva a rotina de produo, as variveis sero do tipo
consumos, produtividade, prazos de execuo. A nfase deste texto est em tratar o

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EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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ambiente da empresa e o dos empreendimentos, de sorte que trabalhamos com


conceito de resultado do investimento no empreendimento, atravs de indicadores
que refletem estados financeiros, econmicos, de lastro e segurana do
empreendimento.

O planejamento, atravs de MODELOS APROPRIADOS, simula o desenvolvimento do


empreendimento, usando para estado das variveis de comportamento aquele que est
no CENRIO REFERENCIAL. Tomando o ponto de vista do final do empreendimento, o
objetivo dessa simulao medir indicadores da qualidade do empreendimento, que
serviro de sustentao da deciso do empreendedor sobre a rotina que percorrer na
implantao e operao do empreendimento. Com modelos simulando as transaes
financeiras no curso do empreendimento, esses indicadores representaro a
configurao econmico-financeira esperada, a segurana e os riscos do investimento.

Num empreendimento imobilirio, por exemplo, o CENRIO REFERENCIAL compreende


dados como: oramento de custos de implantao, preos esperados para venda do
produto final, forma de pagamento do preo, velocidade de colocao do produto no
mercado, custos financeiros de recursos de terceiros utilizados na produo e impacto
da inflao na qualidade do investimento.

Essas variveis tero seus estados arbitrados no processo de planejamento,


correspondendo s expectativas do empreendedor4, que, na simulao, so assumidos

4 Esse aspecto deve ser tratado com muito cuidado. Quem faz o cenrio referencial o
empreendedor, no o planejador. O empreendedor quem vai tomar os riscos do
empreendimento e quem necessita de informao de planejamento para decidir se vai
empreender e sob que plano estratgico. Quem traa o plano o planejador, usando
mtodos e tcnicas apropriados e introduzindo no cenrio variveis que representem
imagens de mercado, complementares das expectativas do empreendedor. Mesmo na
hiptese de o empreendedor conferir ao planejador a construo do cenrio referencial,

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EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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como sendo o estado das variveis de comportamento do empreendimento no


desenrolar da operao.

Se dessa simulao que se extrai os indicadores da qualidade do empreendimento,


ento o CENRIO REFERENCIAL passa a representar para o empreendedor, no
desenvolvimento da ao, o conjunto de suas METAS OPERACIONAIS. Caso, no
desenvolvimento do empreendimento, as variveis de comportarem com aderncia
completa s expectativas que estavam no cenrio, a qualidade do empreendimento, ao
seu final, ser aquela que orientou a deciso de fazer. Ento o plano ttico do
empreendimento compreende perseguir, como meta, que o comportamento seja
aderente quele arbitrado como expectativa, no CENRIO REFERENCIAL.

Voltando ao exemplo do empreendimento imobilirio: [i] - os custos so controlados


contra o oramento; [ii] - a velocidade de vendas, os preos e o fluxo da receita,
contra as hipteses de comportamento da comercializao arbitradas no CENRIO

REFERENCIAL. Sobre estas variveis o empreendedor tem um certo poder de


monitoramento: [i] - a parte dos custos que depende dos processos e sistemas de
produo pode ser controlada com um certo vigor, mas os preos dos insumos, na
sua variao vinculada s condies macroeconmicas, no; [ii] - a resposta do
mercado presso de venda do produto no pode ser controlada, mas pode-se

ele dever considerar que o cenrio seu e no responsabilizar o planejador pela sua
qualidade. Nota-se, muitas vezes, que, nesta circunstncia, o empreendedor delega a
formatao do cenrio ao planejador, para poder culpa-lo, mais adiante, de erros e
desvios de comportamento, o que totalmente ingnuo, na medida em que os riscos e as
perdas que resultam de desvios so sempre do empreendedor. Nota-se, outras vezes,
que o planejador se veste, de forma arrogante, da capacidade de predizer o futuro,
formatando o cenrio, que acaba impondo ao empreendedor. Esse um vis perigoso,
mas que notado no ambiente do planejamento com muita freqncia responsvel
pela ocorrncia de perdas irrecuperveis.

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EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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controlar a presso de oferta, atravs de aes apropriadas de marketing, promoo e


publicidade.

Quanto aos MODELOS simuladores, so constitudos, em geral, por um mdulo que


produz o fluxo de caixa esperado no horizonte de anlise do empreendimento, fluxo
do qual so derivadas as informaes para clculo dos diferentes indicadores da
qualidade do investimento no empreendimento.

2.2. INTERVALO DE FLUTUAO DO RESULTADO

O resultado, medido atravs de indicadores apropriados, dentro de um procedimento


de simulao, espelha o estado esperado ao final do horizonte de desenvolvimento do
empreendimento, caso o comportamento de todas as variveis que compem este
resultado seja absolutamente aderente aos valores lanados no CENRIO REFERENCIAL.

natural que isso no dever acontecer, porque haver desvios de comportamento,


seja no ambiente do empreendimento, quanto no ambiente de mercado e econmico
em que ele se insere. Por esta razo, os indicadores da qualidade do
empreendimento, quando verificados ao final do seu horizonte de desenvolvimento,
estaro desviados, relativamente ao esperado. Ento, conhecer o grau possvel destes
desvios necessrio, sob pena da deciso do empreendedor se dar num nvel aleatrio
de incerteza.

Ainda que no seja vlido esperar certeza nos indicadores da qualidade do


empreendimento, conhecer o intervalo de flutuao para o resultado, caso o
comportamento do empreendimento desvie do esperado, segundo est refletido no
CENRIO REFERENCIAL, melhora a qualidade da informao para decidir e faz a deciso

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DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
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numa condio de mais conforto.

Assim, a simulao feita usando o estado das variveis segundo o CENRIO

REFERENCIAL, mas tambm segundo OUTROS CENRIOS, que reflitam situaes com
desvios de comportamento. So feitas vrias simulaes, at ser possvel reconhecer
um intervalo de flutuao confivel para o resultado esperado, cujas fronteiras estaro
associadas a estados de stress de comportamento, que, no planejamento, se arbitre
como barreiras de difcil superao.

Como exemplo, num empreendimento imobilirio se trabalha a simulao com o


oramento dentro do CENRIO REFERENCIAL como sendo o custo incorrido, visto do
ponto de vista do final do empreendimento. Se o empreendedor tiver dados
histricos sobre o comportamento de custos de seus empreendimentos, relativamente
aos desvios contra o oramento de referncia para controle, ele ter uma indicao
sobre a qualidade dos seus sistemas de controle. Dessa informao poder arbitrar
uma barreira que entende como confortvel para desvio mximo do custo frente ao
oramento do empreendimento que estiver em planejamento. Ao espectro de
variao do custo, do oramento de referncia at este oramento acrescido do desvio
limite arbitrado, o procedimento de simulao far corresponder um intervalo de
flutuao para o resultado do empreendimento. Esse intervalo que servir de
indicador de qualidade para se tomar decises relativas ao empreendimento, desde a
deciso de fazer at as acessrias, como, por exemplo, estratgias de penetrao no
mercado e implementao de sistemas de controle de custos.

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DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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3. PENSAR, PLANEJAR
E FAZER

Da idia implantao de um empreendimento, objetivando resultados de qualidade,


o empreendedor (a empresa) cumpre uma rotina de decises com um certo grau de
complexidade, cujos passos (ns de deciso) so ilustrados na fig.5.

[ 1. FORMULAR A IDIA ] Corresponde identificao de uma estratgia operacional.


O empreendedor, reconhecendo o mercado em que
pretende atuar atravs de parmetros que caracterizem as fronteiras da competio e a
demanda de mercado, formula um prottipo de produto, que admite seja adequado
aos anseios e capacidade de pagar do seu mercado alvo e que seja vencedor, diante da
oferta competitiva presente no mercado.

No se admite que, num processo organizado de deciso, se pretenda levar deste


ponto - PENSAR - diretamente para FAZER. H diversas etapas a cumprir, j que o
objetivo fazer para colher resultados da idia, que tenham qualidade referenciada por
padres de eficcia e eficincia, que o empreendedor aceita como atrativos. O grau
dessa atratividade, abrigada em parmetros que traduzem eficcia e eficincia, no
universal nos mercados, nem para um mesmo empreendedor, nem mesmo para
qualquer estado do ambiente econmico em que se desenvolver o empreendimento.
Mais adiante o tema atratividade ser explorado em maior detalhe.

A formulao de uma idia no deve ser entendida como uma descoberta do


empreendedor, resultado de uma viso iluminada sobre comportamento de

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DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
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mercado. A formulao de uma idia pode, e, quanto possvel, deve ser apoiada por
instrumentos de ausculta de mercado e de avaliao da competio, para que o
empreendedor reconhea os padres da oferta competitiva e as presses da demanda,
especialmente a no atendida, ou a insatisfeita com a estrutura da oferta disponvel.

figura 5
PROCESSO DE DECISO:
DA IDIA
IMPLANTAO DO EMPREENDIMENTO

PENSAR

1.FORMULAR 2. VALIDAR
UMA IDIA A IDIA

3.RECONHECER MEIOS
PARA IMPLEMENTAR
A IDIA

4.BUSCAR ALTERNATIVAS 5.ESCOLHER ENTRE ! VALIDAR


PARA IMPLEMENTAR AS ALTERNATIVAS ! HIERARQUIZAR
A IDIA DISPONVEIS

! A ALTERNATIVA 6.DEFINIR MEIOS


ESCOLHIDA O PARA IMPLANTAR
EMPREENDIMENTO A ALTERNATIVA

7.IMPLANTAR O FAZER
EMPREENDIMENTO

8.COLHER OS FAZER COM


RESULTADOS QUALIDADE
DA IDIA

Neste primeiro n de deciso, como em todos os demais pelos quais o empreendedor


dever passar at concluir a ao, a deciso ancorada em informao de qualidade
permite decidir de forma mais segura, vislumbrando resultados de qualidade. Em
qualquer n de deciso, mesmo nos mais preliminares, podem ser medidos resultados
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DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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esperados. Neste primeiro n, isso se faz atravs de indicadores que avaliam o


desempenho dos produtos competitivos no mercado. A essncia do processo de
planejamento e o core dos sistemas de planejamento est na construo de informao
de qualidade para que, em qualquer dos ns da rvore de deciso, no desenvolvimento
de um empreendimento, a escolha de rota de ao seja feita pelo decisor com o
mximo de segurana.

[ 2. VALIDAR A IDIA ] Corresponde s anlises que permitem que o decisor confirme a


qualidade da idia. Em geral, um produto deve ser validado
segundo os seguintes pontos de vista: [i] - ter insero de mercado competitiva, o que
significa ser capaz de atender o pblico alvo e, no seu confronto com a oferta
competitiva, ser vencedor; [ii] - ter capacidade de gerar resultados para o
empreendedor em padres atrativos, segundos os referenciais do empreendedor e
[iii] - ter condio de ser desenvolvido com a capacidade e conhecimento que o
empreendedor (empresa) detm, ou que seja possvel adquirir no mercado, por preos
que validam a qualidade do investimento. Sintetizando: [i] - o produto deve ter
mercado; [ii] - o empreendedor deve se sentir atrado pela capacidade que o produto
tem de gerar resultados e [iii] -o empreendedor deve ser capaz de fazer o produto com
as tcnicas que detm, ou que pode comprar a preo validado.

Em geral, os processos de validao da qualidade dos resultados esperados, no


mercado da construo civil, ou do real estate em particular, exploram prottipos de
produto, modelados por instrumentos de planejamento capazes de simular o
desenvolvimento dos empreendimentos e medir a expectativa de resultados.

Quanto insero de mercado, muitas vezes necessrio correr riscos, na medida em


que somente em limitadas situaes possvel auscultar o mercado sobre a qualidade

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DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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de um produto. Em geral, o comprador de servios de construo civil ou de


produtos imobilirios representa demanda de mercado at se satisfazer, porque no
repete a compra em curto prazo. Dessa forma, quando se verifica, num certo
momento, uma resposta de mercado, o que se est divisando um estado de demanda
que no se repete, porque, num outro momento futuro, o pblico que demandar por
produto, ou servio, diferente do anterior. Por esta razo, o que possvel
reconhecer so estados de mercado, a partir dos quais se procura arbitrar tendncias,
para inferir movimentos futuros, que formataro o mercado quando o empreendedor
estiver agindo. Atravs de instrumentos de planejamento, no se mede potencial de
mercados para atuao do setor, somente se ilustra tendncias, arbitrando
comportamentos futuros. Ento, esse um vetor de deciso de risco acentuado.

[ 3. RECONHECER MEIOS PARA IMPLEMENTAR A IDIA ] Dois aspectos devem ser


tratados, quando se discute
meios para implementar aes em real estate: [i] - capacidade tcnica e [ii] - capacidade
de administrar a equao de fundos no desenvolvimento do empreendimento.

Quanto tcnica, pode-se dizer que, no setor da construo civil, no h inovao que
no se disperse, a ponto de que todo o setor seja capaz, em curto espao de tempo, de
desfrutar novos estgios de capacitao e conhecimento, que as diversas empresas do
mercado vo adquirindo. Os fornecedores de insumos, os prestadores de servio e
toda a rede terceirizada de que se vale o setor na produo, se encarregam se fazer
percolar os avanos pelos veios capilares das mltiplas operaes que esto
constantemente em andamento. O reconhecimento de meios, sistemas, insumos e
processos se resume identificao de necessidades e das competncias j existentes
no ambiente do empreendedor, para equacionar como suprir as eventuais faltas.

19
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

Em geral, quando faltas existem, trata-se de supri-las investindo para capacitar o


empreendedor (a empresa). Na hiptese de que estas faltas s sejam cobertas
aplicando recursos expressivos de investimento, cujo retorno deve ser analisado
levando em conta uma escala de produo relevante para a empresa, processos
paralelos de planejamento devero ser implementados, com o objetivo de validar esses
investimentos.

Com relao equao de fundos, para terminar esta ltima etapa do planejamento
estratgico, o empreendedor deve identificar: [i] - os recursos que dispe para investir
e o seu fluxo; [ii] - os recursos que capaz de captar no mercado com a venda de seu
produto, dentro do ciclo de produo; [iii] - a sua capacidade de endividamento, os
recursos disponveis no mercado para financiamento da produo e da
comercializao, o custo financeiro desses fundos e a capacidade que tem o
empreendimento de encaixar esse custo; [iv] - a capacidade que tem o
empreendimento (ainda atravs de prottipo) de pagar os financiamentos e oferecer
retorno para os investimentos (volume e fluxo), compatibilizando esse fluxo de
retorno com condies de atratividade pr-definidas.

Desse reconhecimento de acessar recursos tcnicos e financeiros que o


empreendedor poder definir suas metas de atuao no mercado, concluindo seu
plano estratgico de atuao pela definio: [i] - de objetivos (a idia do produto e sua
validao) e [ii] - de metas (volume de produo e meios para sustentar esse volume).

Da em diante, ocorrem aes que definem ns de deciso na rotina de planejamento


ttico. Definidos objetivos, metas e meios, o passo seguinte formatar os
empreendimentos.

[ 4. BUSCAR ALTERNATIVAS PARA IMPLEMENTAR A IDIA ] Esta uma etapa de

20
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

reconhecimento de
oportunidades, cujo perfil se encaixe no tipo de empreendimento pretendido e
validado no ciclo de planejamento estratgico.

No se trata de fazer uma busca descontrolada, analisando tudo o que estiver


disponvel, mas, ao inverso, fazer uma busca dirigida. Esse procedimento sempre
pode ser implementado se o empreendedor extrair do ciclo de planejamento
estratgico, quando trabalhou com prottipos, parmetros que possam nortear a
busca. Esses parmetros compreendem fatores associados a mercado, caractersticas
fsicas do produto e configurao dos investimentos necessrios para implantar e do
eventual concurso de recursos de financiamento.

Como exemplo: se o empreendimento procurado for a construo e venda de um


certo tipo de apartamento, para uma determinada faixa de renda, parmetros de
mercado indicaro as localizaes mais adequadas para sua implantao e a explorao
do prottipo, nas fases de validao e reconhecimento de meios, pode identificar o
preo mais recomendado para o terreno e o limite mximo que pode ser pago. Esses
sero parmetros indutores da busca de alternativas.

No mesmo exemplo, outro parmetro diz respeito escala da obra, seja para validar
custos de produo esperados, como para validar limites de concentrao de oferta de
produto, relativamente ao mercado competitivo. Para um mesmo volume de
investimento, o empreendedor pode, com estes parmetros, decidir por implantar
maior concentrao de apartamentos num mesmo empreendimento, ou dispersar a
produo entre diferentes empreendimentos. Tomada essa deciso estratgica, ela
induz o planejamento ttico, de forma que, na busca de alternativas, a dimenso dos
empreendimentos desejados j estar previamente identificada.

21
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

[ 5. ESCOLHER ENTRE AS ALTERNATIVAS DISPONVEIS ] Identificadas as oportunidades


de empreender, que se encaixem
na estratgia do empreendedor, resta escolher e dar partida aos
empreendimentos. Mas, o que significa escolher? Escolher, dentre as oportunidades
disponveis deve representar fazer a opo pelas melhores, dentre as apresentadas.

Qualquer que sejam os indicadores que usar o empreendedor para definir as


melhores alternativas, esta etapa contm um processo de anlise. O que se analisa e
com que objetivo?

A anlise deve compreender uma simulao de desenvolvimento do empreendimento,


para buscar indicadores de comportamento e desempenho esperados, que tenham a
qualidade de permitir que o empreendedor valide cada alternativa potencial de ser
escolhida, em confronto com parmetros extrados de suas metas operacionais.

As metas indicaro parmetros que envolvem aspectos vinculados: [i] - ao


comportamento de mercado do empreendimento, [ii] - ao desempenho dos custos na
sua produo, [iii] - ao comportamento financeiro, traduzido pelos fluxos de
investimentos exigidos e a forma de equacion-los, [iv] ainda ao comportamento
financeiro, para explorar os fluxos de retornos esperados e a adequao com os
fundos usados para suprir a necessidade de investimentos e [v] ao resultado
econmico esperado do empreendimento.

A anlise deve simular o desenvolvimento de cada alternativa em discusso, para


encontrar indicadores, na sua posio esperada e nas posies extremas de risco, de
modo a poder compar-los com as metas. Essa comparao vai permitir validar
certas alternativas e excluir outras, que sero aquelas cujas expectativas de
comportamento e desempenho esto em desacordo com as metas do empreendedor.

22
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

Nesta fase, ento, numa primeira etapa, o processo de anlise permitir que se
excluam oportunidades de investimento, permanecendo vlidas somente as
alternativas, cujos indicadores de comportamento e desempenho extrados atravs de
mtodos de simulao estejam enquadrados dentro das metas lanadas ao final do
ciclo de planejamento estratgico.

As alternativas que foram validadas no devero ser implantadas obrigatoriamente, at


porque ser interessante que o empreendedor trabalhe com um espectro de
oportunidades maior do que aquele que tem capacidade de desenvolver. Ocorre,
ento, uma segunda etapa, com aes de anlise destinadas a hierarquizar as
alternativas validadas.

Feita a escolha, inicia-se o desenvolvimento do empreendimento e a rigidez estrutural


dos negcios em real estate pe o empreendedor numa rotina de prazo longo, com
poucas possibilidades de ajuste de rota, na reordenao de perfil de produto, ou do
sistema de produo (fsico e financeiro).

Para hierarquizar as alternativas, o empreendedor deve estabelecer critrios de melhor,


atravs dos quais se classificam as oportunidades de investimento validadas, da melhor
para a pior.

Para hierarquizar, o critrio de melhor do empreendedor, no tcnico.

Na primeira etapa do processo de anlise das alternativas disponveis, quando se trata


somente de validar, alguns indicadores permitem ao empreendedor escolher as
alternativas que capaz de desenvolver, envolvendo aspectos de mercado, tcnicos e
financeiros.

Quanto ao mercado, os indicadores da anlise devem transmitir segurana quanto

23
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

capacidade que o produto tem de se encaixar no mercado alvo. O empreendimento


deve apresentar uma imagem de liquidez que confira ao empreendedor o conforto de
implant-lo.

Do ponto de vista tcnico, o empreendedor deve reconhecer, a partir dos indicadores


da anlise, sua capacidade de fazer a custos compatveis com os limites impostos pelo
preo do produto que se espera praticar no mercado.

Com respeito aos indicadores financeiros, se deve considerar: [i] - a medida de


necessidade de investimento, para adequar com a capacidade de investir, e [ii] - a
medida da velocidade de retorno, para mostrar o horizonte da imobilizao de
recursos no empreendimento.

Os indicadores medidos segundo essas trs razes de anlise permitem somente validar
uma alternativa, excluindo algumas, mas no so capazes de fazer uma hierarquizao
entre aquelas que foram validadas.

A hierarquizao se faz atravs de indicadores econmico-financeiros. Nas rotinas de


planejamento se produz uma anlise da qualidade da oportunidade de
investimento (AQOI), usando mtodos de simulao para cada uma das
oportunidades disponveis e validadas. Nessa AQOI so medidos indicadores que
sustentam a hierarquizao e a escolha, e eles devem permitir ao empreendedor
responder:

[i] a composio financeira indicada para desenvolver o empreendimento


sustentvel? A equao de fundos para implantar o empreendimento pode contar
com trs fontes: capitais prprios de investimento, recursos derivados da
comercializao do produto durante a fase de implantao e recursos de

24
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

financiamento. Quanto aos capitais prprios, o empreendedor deve avaliar se tem a


capacidade de investir e se interessa deixar esse capital imobilizado pelo ciclo que a
anlise mostra. Com respeito aos recursos derivados da venda, deve considerar as
fontes alternativas de que se valer para custear a implantao, na hiptese de que a
velocidade de vendas seja inferior simulada na anlise. Os financiamentos para
produo sero fornecidos levando em conta a capacidade de endividamento do
empreendedor e a anlise deve mostrar indicadores de como sero liquidados, sempre
no conceito de project-finance, ou seja, liquidados com recursos derivados do prprio
empreendimento.

[ii] - a condio econmica aceitvel? Os resultados esperados do investimento no


empreendimento pagam o prmio do risco de desenvolv-lo? A anlise mede
indicadores de resultado, que o empreendedor confronta com suas expectativas e com
alternativas que dispe para investir, para responder essa questo.

[iii] - qual a configurao de segurana do investimento? [i] Qual a estabilidade


dos indicadores usados para tomar as concluses sobre os aspectos financeiros e
econmicos antes referidos? Como a medida dos indicadores usados para que o
empreendedor escolha as alternativas de ao resulta de um processo de simulao,
devem ser medidos em diferentes estados, para produzir uma imagem dos riscos do
empreendimento. Essa imagem se materializa com o clculo da distoro provvel
desses indicadores da qualidade do investimento, caso o comportamento do
empreendimento, ou do ambiente econmico no qual estar inserido, sejam
distorcidos, relativamente ao cenrio usado na simulao. Em sntese, a AQOI
mostrar diferentes nveis desses indicadores da qualidade, associados a diferentes
cenrios de comportamento do empreendimento e do ambiente, mostrando sua
flutuao para cada hiptese de comportamento refletida nesses cenrios alternativos
25
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

ao cenrio referencial. [ii] Qual o valor do lastro dos investimentos?. Na


proporo da imobilizao dos recursos, o empreendedor vai construindo um ativo,
cujo valor, contra o montante dos investimentos, indicar um fator de segurana
(lastro dos investimentos) que o empreendimento oferece. Nos empreendimentos
imobilirios, por exemplo, os primeiros investimentos no tendem a agregar valor ao
empreendimento, na mesma proporo do investimento, o que faz um vis de
insegurana. Avanando na implantao, o empreendimento vai ganhando valor de
produto de mercado, em princpio encaixando mais valia com respeito ao montante
investido, invertendo-se a medida do lastro, para uma condio segura.

Nesta etapa se encerram as tarefas de Planejamento Ttico.

[ 6. DEFINIR MEIOS PARA IMPLANTAR A ALTERNATIVA (EMPREENDIMENTO) ] Compreende


preparar o
desenvolvimento do empreendimento, reservando os recursos tcnicos e financeiros
para seguir com o processo. J uma tarefa de Planejamento Operacional, fora do
escopo deste texto.

[ 7. IMPLANTAR O EMPREENDIMENTO ] Est no plano operacional.

[ 8. COLHER OS RESULTADOS DA IDIA ] somente a indicao do final do processo.

26
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

4. A QUESTO DA
ATRATIVIDADE

Na etapa 5 da fig. 5 (ESCOLHER ENTRE AS ALTERNATIVAS DISPONVEIS - VALIDAR E HIERARQUIZAR) se


identifica o ncleo da deciso, no processo de planejamento destinado a derivar do
plano estratgico para a ao. Numa empresa de real estate, uma deciso de
investimento equivocada nessa etapa potencializa perdas, que acontecero sem que o
empreendedor encontre flexibilidade para, no curso da implantao, ou da operao
do empreendimento, fazer ajustes ou compensaes.

A rigidez dos negcios do setor no autoriza fazer imagens de que a ao de


empreender seja dotada de um grau de flexibilidade, que permita ajustes considerveis
no plano da ao, para compensar desvios de comportamento. O produto de
real estate de elevada rigidez e os custos para fazer transformaes no correr da sua
implantao, ou operao, no so, em geral, viveis. Exemplificando: [i] - um
shopping center construdo com rea de vendas acima da que possvel validar com o
potencial de compras de seu pblico alvo representa um investimento do qual parte
no tem retorno - o custo da rea em excesso - e a rigidez do empreendimento
dificilmente permitir reciclar esse excesso para outro tipo de uso; [ii] um
empreendimento imobilirio habitacional, cujas unidades foram planejadas com rea
construda acima do que o pblico alvo capaz de pagar, tem investimentos - o custo
destas reas em excesso - cujo valor zero, j que no tm preo para venda, porque
o pblico no tem como pag-las, e a rigidez do empreendimento no permite dar
outro uso a elas. Dimenses, especificaes, prazo adequado para implantao, em

27
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

geral so variveis de pequena, ou nenhuma flexibilidade, quando se opera em


real estate, o que obriga o decisor a uma cuidadosa especulao sobre a configurao
de riscos do investimento, quando est na etapa de escolher um empreendimento.

Toda deciso, em qualquer ambiente de negcios, se d diante do risco, mas, no do


real estate em particular a deciso de empreender envolve maiores riscos devido
rigidez estrutural dos empreendimentos do setor. Exemplo: um edifcio de
escritrios dificilmente poder ser reciclado para uso habitacional atravs de
investimentos que sejam compensatrios. Ento, decidindo implantar e, adiante,
concluindo que a deciso foi equivocada, dificilmente o empreendedor escapar de
incorrer em prejuzos, muitas vezes expressivos.

Por esta razo, validar e hierarquizar alternativas de empreendimento um


procedimento no qual se deve aplicar toda energia, usando mtodos da melhor
qualidade disponvel, para fazer simulaes com o objetivo de gerar informaes
capazes de conferir o maior conforto possvel deciso. Certeza no h como
alcanar, mas possvel buscar baixa probabilidade de risco de desvios de
comportamento.

Riscos de desvio de comportamento tm reflexo na renda esperada do


investimento. Ento, quando se fala em riscos de um investimento, entende-se risco
caracterizado como volatilidade da rentabilidade do investimento.

Alm de se valer de sistema de informao que tenha qualidade, quanto capacidade


de especular sobre o desempenho das alternativas de empreendimento em anlise,
parmetros de comportamento do setor econmico devem estar disponveis, para
melhor entender cada negcio em estudo. Entender cada negcio significa

28
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

reconhecer binmios que associam rentabilidade e riscos. Ou seja, como se supe5


que cada negcio em anlise seja capaz de fazer crescer o poder de compra do
empreendedor, multiplicando os recursos que imobilizou para desenvolver o
empreendimento (rentabilidade), e como se arbitra sejam os riscos que o
empreendedor abraa para alcanar esse novo potencial de riqueza, que poder lhe ser
conferido pelo empreendimento (volatilidade da rentabilidade).

As alternativas so classificadas segundo binmios [ rentabilidade x riscos ], para os


quais deve-se considerar as fronteiras que esto descritas na fig. 6.

Devemos considerar que, sem procurar por empreendimentos que constituam


paradoxos na economia, de se esperar, numa configurao equilibrada, que os mais
rentveis devam ser mais arriscados. Ou seja, os empreendimentos que apresentam
maior capacidade de fazer crescer a riqueza do empreendedor devem ser aqueles com
maiores possibilidades de ter seu comportamento desviado da rota capaz de gerar esse
crescimento de riqueza.

Antes de analisar, algumas fronteiras devem ser estabelecidas pelo empreendedor,


para servir de referncia para o processo de validao e hierarquizao dos
empreendimentos em anlise (fig. 6).

Notar que o empreendedor que impe as fronteiras no o mercado que marca


fronteiras paramtricas, que devem ser aceitas por qualquer investidor, nem se trata de
faz-lo dentro de procedimentos de planejamento.

O empreendedor quem dever tomar os riscos do empreendimento. Ento, ele o

5 Na fase de planejamento trata-se de suposio, porque a rentabilidade esperada medida


em procedimento de simulao do desenvolvimento do empreendimento.

29
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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nico que poder definir quanto pretende de prmio pelo risco; ou seja, quanta renda
deseja para os seus investimentos para cada patamar diferente de riscos. Algumas
fronteiras na qual o empreendedor apoiar sua deciso so identificadas em mercado,
j que o mercado no exclusivo, havendo competio. O empreendedor traa as
fronteiras, ento, tendo em vista seus anseios e o que pode ser identificado como
comportamento prevalente do mercado em que vai investir. Os mais conservadores
situaro seus anseios prximos das fronteiras de mercado, significando que no se
dispem a fazer uma concorrncia vigorosa, aceitando situar-se ao redor da mdia e
os mais agressivos desenharo fronteiras de rentabilidade desejada mais acima do que
o mercado apresenta como comportamento prevalente, dispondo-se a disputar
mercado para alcan-las6.

[1] - FRONTEIRA NA ECONOMIA PARA INVESTIMENTOS DE RISCO DESPREZVEL. Essa fronteira


se caracteriza pela informao de quanto podero render investimentos aplicados pelo
empreendedor dentro da economia e fora do setor do real estate, naqueles negcios
que o empreendedor admite isentos de risco7. Todo investimento tem riscos, mas
cada investidor pode arbitrar que determinados investimentos tm riscos to
pequenos, que ele despreza, e, ao encontrar essas oportunidades de investimento,
define um padro de rentabilidade, que se chama de custo de oportunidade8, que a
melhor renda que ele poder alcanar aplicando seus recursos num desses vetores
isentos de risco. Em algumas situaes, para as quais se pretende definir um padro

6 Ressalvam-se sonhos. Ser agressivo considerar possibilidades e armas para alcanar


condies mais favorveis, mesmo que de maior risco - no somente desejar mais.
7 Notar que este um patamar da economia, no do setor. Trata-se de identificar os
investimentos mais protegidos na economia, que, muito provavelmente, se situam fora
do real estate.
8 risk free rate ou risk free return na terminologia internacional.

30
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

isento de risco e o investidor no est aparente, vlido, no planejamento, usar a


renda dos ttulos pblicos de longo prazo como custo de oportunidade.

figura 6
QUALIDADE DO INVESTIMENTO,
RENDA E RISCOS

RISCOS
RISCOS DO
DO
QUALIDADE
QUALIDADE RENDA
RENDA DO INVESTIMENTO =
DO RESULTADO
RESULTADO INVESTIMENTO
INVESTIMENTO RISCOS DO
RISCOS DO
ESPERADO
EMPREENDIMENTO

4.FRONTEIRA BALIZADA
PELO EMPREENDEDOR
POSIO LIMITE
DO RISCO
ACEITVEL PELO
POSIO DESEJADA PARA EMPREENDEDOR
AS ALTERNATIVAS EM ESTUDO

3.FRONTEIRA NO SETOR DE
REAL ESTATE PARA
EMPREENDIMENTOS QUE O
EMPREENDEDOR VEM FRONTEIRA DE TAXA DE COMPORTAMENTO
DESENVOLVENDO ATRATIVIDADE DO ATRATIVIDADE DO RECONHECIDO DOS
EMPREENDEDOR EMPREENDEDOR NEGCIOS DO
EMPRENDEDOR
2.FRONTEIRA NO SETOR DE
REAL ESTATE PARA
INVESTIMENTOS DE
RISCO CONTROLADO CONFIGURAO TAXA DE
NEGCIOS DO SETOR
DE ATRATIVIDADE ATRATIVIDADE
SUJEITOS
SETORIAL SETORIAL
EXCLUSIVAMENTE AO
RISCO SETORIAL
1.FRONTEIRA NA ECONOMIA
PARA INVESTIMENTOS DE
RISCO DESPREZVEL RESULTADO CUSTO DE
NEGCIOS DA ECONOMIA
ISENTO DE OPORTUNIDADE
QUE PODEM SER
RISCO
INTERVALO POSSVEL DE TRATADOS COMO
SER ACEITO PARA ISENTOS DE RISCO
AS ALTERNATIVAS EM ESTUDO INTERVALO INACEITVEL PARA
AS ALTERNATIVAS EM ESTUDO

Os demais patamares de renda que o empreendedor usar para decidir podem ser
configurados segundo binmios que indicam o prmio do risco. Ou seja, a toda
posio de maior risco dever corresponder um diferencial de rentabilidade para a
fronteira isenta de risco capaz de estimular o investimento. Analisando o
comportamento do mercado, percebe-se que o conjunto dos investidores acaba por
construir fronteiras de atratividade, nas quais o consciente coletivo impe as marcas

31
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

de aceitao dos diferentes tipos de negcios. Considera-se que os prmios devero


refletir a imagem que o mercado faz dos riscos de cada segmento de mercado (ou
nicho), at que seja encontrada uma conformao de equilbiro, da qual so derivados
parmetros de comportamento da competio, como, por exemplo, preos dos
terrenos, preos de venda de unidades, patamares de locao, especificao de
produtos cuja implicao est no nvel de custos para construir e prazos de
financiamento do preo. Ou seja, sistemicamente, possvel identificar no ambiente
de mercado fronteiras de relacionamento [ rentabilidade x riscos ] que servem como
balizadores da deciso de empreender.

Ningum pode substituir o investidor na escolha da sua fronteira isenta de risco, mas
este poder fazer uma leitura de mercado para compreender como o conjunto da
competio se comporta. Seguindo para outras fronteiras, a mesma situao se
repetir.

[2] - FRONTEIRA NO SETOR DE REAL ESTATE PARA INVESTIMENTOS DE RISCO CONTROLADO. H


negcios no real estate, cuja estrutura pode ser concebida de forma que os resultados
sejam afetados por movimentos de mercado, mas no pelo desempenho particular do
empreendedor na sua implantao. Esses negcios, de risco controlado, ainda que
submetidos aos riscos do ambiente, permitem a identificao de uma fronteira que
marca o incio do intervalo dentro do qual o investidor poder aceitar um
empreendimento. A posio de rentabilidade nesta fronteira ser identificada como a
de atratividade setorial, pois resulta de uma configurao marcada somente pelos
riscos do ambiente. Em princpio, no interessar investir em negcios cujos padres
de rentabilidade estejam entre o custo de oportunidade e a atratividade setorial.

[3] - FRONTEIRA NO SETOR DE REAL ESTATE PARA EMPREENDIMENTOS QUE O EMPREENDEDOR

VEM DESENVOLVENDO. Cada investidor conhece sua histria. Conhece como seus

32
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

investimentos vem sendo remunerados e os riscos que vem correndo para alcanar
suas rendas. Sua histria define, ento, seus binmios [ rentabilidade x riscos ] meta,
que, para os conservadores representam um alvo e para os agressivos representam um
piso.

Uma postura de deciso conservadora pode permitir aceitar empreendimentos no


intervalo [23] e uma postura agressiva s aceitar empreendimentos posicionados
acima do patamar [3] de rentabilidade esperada.

O desejvel, a se considerar que a empresa deve manter uma atitude agressiva quanto
a ganhar eficincia, que os empreendimentos tenham, na histria da empresa, um
caminhar para cima da fronteira [ 3 ], na rentabilidade. Entretanto, como o mercado
no elstico e como os padres de comportamento de um empreendimento esto
sujeitos aos contornos construdos pela competio, ser competitivo e aumentar os
padres de rentabilidade exige da empresa ganhos contnuos de eficincia, que podem
ser bloqueados, ou ter a sua intensidade sensivelmente reduzida, por razes
estruturais, de mercado, ou da prpria insero econmica de cada empreendimento.

33
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

5. A HIERARQUIZAO
EA ESCOLHA

Usemos a imagem da fig. 6 com suas fronteiras. Quando se analisa um conjunto de


empreendimentos, cujo objetivo hierarquizar, segundo um critrio de melhor, e
escolher, o que se vai encontrar, na maioria das situaes, num segmento de mercado
onde no se percebem distores entre oferta e demanda, nem vantagens
competitivas muito acentuadas em favor ou contra o empreendedor, que os
empreendimentos listados acompanham as rguas de rentabilidade e risco,
posicionando-se de forma equilibrada, como mostra a fig. 7.

Nessa fig. 7, o empreendimento A seria descartado e os empreendimentos B,C,D,E e F


seria validados para escolha, numa hierarquizao que privilegiasse a qualidade do
resultado esperado, sempre que as configuraes de risco estivessem equilibradas com
a expectativa de resultado. Ou seja, sempre que o prmio do risco for aceitvel, a
hierarquizao, com privilgio em resultado, seria a da figura.

Admitindo que o decisor pretenda construir um portfolio de negcios e que s tem


capacidade de investimento para trs empreendimentos, o descarte de dois deles no
automtico, nem pode ser estabelecido em rotina de planejamento. Descartar E e F

no automtico, porque deciso, no rotina de planejamento. Quem deve fazer o


descarte o empreendedor, que vai tomar riscos e que pode privilegiar fazer a
composio de riscos de seu portfolio de empreendimentos com diferentes

34
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

alternativas de vis de agressividade9.

figura 7
HIERARQUIZAO DE EMPREENDIMENTOS,
CONSIDERANDO RENDA E RISCOS,
EM CONFIGURAES EQUILIBRADAS

RISCOS DO
DO
QUALIDADE
RENDA
RENDA DO INVESTIMENTO
INVESTIMENTO =
DO
DO RESULTADO
RESULTADO INVESTIMENTO
INVESTIMENTO RISCOS DO
DO
ESPERADO
EMPREENDIMENTO
EMPREENDIMENTO

4
B POSIO LIMITE
DO RISCO
ACEITVEL PELO
EMPREENDEDOR
C

3
FRONTEIRA DE TAXA DE COMPORTAMENTO
E ATRATIVIDADE DO ATRATIVIDADE DO RECONHECIDO DOS
EMPREENDEDOR EMPREENDEDOR NEGCIOS DO
EMPRENDEDOR
F
2
CONFIGURAO TAXA DE
NEGCIOS DO SETOR
DE ATRATIVIDADE ATRATIVIDADE
SUJEITOS
SETORIAL SETORIAL
A EXCLUSIVAMENTE AO
RISCO SETORIAL
1
RESULTADO CUSTO DE
NEGCIOS DA ECONOMIA
ISENTO DE OPORTUNIDADE
QUE PODEM SER
RISCO
TRATADOS COMO
ISENTOS DE RISCO

Desta forma, vrias escolhas so vlidas, conforme seja o vis de risco do


decisor. Vis de risco no pode ser entendido como capacidade ou vontade de
apostar para ganhar mais. Quando se fala de empreender em longo prazo, como em
real estate, deve-se medir a capacidade gerencial de monitorar fatores de risco e as

9 Ao planejador no cabe decidir, porque no ele que investe. Quando se trata de


decidir sob riscos, o planejamento termina sua tarefa expondo os binmios
[ rentabilidade x riscos ] e o decisor, que vai investir, deve desenhar sua condio de
conforto e decidir.

35
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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alternativas de mitigar outros riscos e funo dessa avaliao que se conforma o vis
da deciso, mais conservadora ou mais agressiva10.

Vislumbrando os parmetros dessa hierarquizao: [i] empreender D,E,F se


apresenta como o portfolio mais conservador; [ii] B,C,D o portfolio mais agressivo;
[iii] B,E,D ou C,D,F so portfolios que buscam riscos equilibrados. Nenhum
portfolio tecnicamente melhor ou pior que outro. Cabe ao decisor orientar a
escolha visualizando os riscos que pretende correr e a repercusso destes na sua
estratgia empresarial e na remunerao dos capitais alocados para desenvolver os
negcios.

Podero ocorrer situaes de franco desequilbrio das alternativas de negcio


analisadas, que so indutoras da deciso, mas, ainda nesses casos, a deciso sob risco
do empreendedor e foge do ambiente do planejamento.

Admitamos a imagem da fig.8, na qual alguns empreendimentos oferecem


rentabilidade desequilibrada para os nveis de risco que apresentam. O decisor pode
descartar Y em favor de Z, tendo em vista o desequilbrio dos riscos, como tudo indica
que aceitaria prontamente fazer X, porque oferece um prmio relativamente alto para
um risco relativamente baixo. Todavia, mesmo aquilo que parece mais evidente, que
aceitar X, no trs uma condio de certeza riscos permanecem e se ocorrerem
desvios de comportamento do empreendimento no seu ciclo operacional, acontecer

10 Por exemplo, se o decisor pode contratar a implantao de empreendimento pagando


preo empreitado compatvel com uma rentabilidade que o atrai, quanto aos custos
estarem acima do oramento, seu risco se concentra no empreiteiro e nas protees que
constem do contrato firmado. Se, ao contrrio, trabalhar com o custo aberto, sob
administrao, j ficar submetido a outro nvel de riscos, mas com chance de que o
custo final seja menor do que aquele preo empreitado. Quando comparadas, a
primeira atitude gerencial conservadora e a segunda agressiva.

36
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

uma quebra de qualidade, relativamente ao que se espera. Desta forma, aceitar essa
situao de quem vai correr riscos, no concluso tcnica do planejamento.

figura 8
HIERARQUIZAO DE EMPREENDIMENTO,
CONSIDERANDO RENDA E RISCOS,
EM CONFIGURAES DESEQUILIBRADAS

RISCOS DO
DO
QUALIDADE
RENDA
RENDA DO INVESTIMENTO
INVESTIMENTO =
DO
DO RESULTADO
RESULTADO INVESTIMENTO
INVESTIMENTO RISCOS DO
DO
ESPERADO
EMPREENDIMENTO
EMPREENDIMENTO

4
X POSIO LIMITE
DO RISCO
ACEITVEL PELO
EMPREENDEDOR

3
FRONTEIRA DE TAXA DE COMPORTAMENTO
Y ATRATIVIDADE DO ATRATIVIDADE DO RECONHECIDO DOS
EMPREENDEDOR EMPREENDEDOR NEGCIOS DO
EMPRENDEDOR
Z
2
CONFIGURAO TAXA DE
NEGCIOS DO SETOR
DE ATRATIVIDADE ATRATIVIDADE
SUJEITOS
SETORIAL SETORIAL
EXCLUSIVAMENTE AO
RISCO SETORIAL
1
RESULTADO CUSTO DE
NEGCIOS DA ECONOMIA
ISENTO DE OPORTUNIDADE
QUE PODEM SER
RISCO
TRATADOS COMO
ISENTOS DE RISCO

Concluso: a deciso de escolha se faz pela aceitao, unicamente pelo empreendedor,


dos riscos que dever correr para alcanar um determinado resultado, sendo o sistema
de planejamento responsvel por analisar o conjunto das alternativas disponveis, com
o objetivo de identificar os binmios [ rentabilidade x riscos ] e outros indicadores
financeiros e de segurana que o decisor exigir para compor seu portfolio de
investimentos. Em geral, a qualidade se mede pela rentabilidade esperada, mas os
riscos so medidos por outros indicadores, que espelham a intensidade de desvios que
37
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

podem ocorrer nos indicadores financeiros e de segurana, bem como nos


econmicos. Muitas vezes a no validao para escolha se origina nos riscos
financeiros e no na sua repercusso econmica. Por exemplo, um empreendimento
pode apresentar impacto aceitvel na rentabilidade caso os custos de implantao
estejam acima do oramento num certo patamar, mas esse agregado de custos pode
representar um esforo de investimento que o decisor no aceita, ou at no capaz
de fazer. Nesse caso, o risco lido do ponto de vista financeiro que invalida a
escolha do empreendimento.

38
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

6. A QUESTO DE COMO
EXPRESSAR RISCOS

Os riscos no desenvolvimento de um empreendimento existem porque as decises


so tomadas diante de expectativas de comportamento. Essas expectativas de
comportamento que permitem, no ciclo de planejamento, fazer medidas simuladas
de desempenho, que levam aos indicadores usados para mostrar a qualidade do
empreendimento. O processo de simulao implica na construo de cenrio
referencial, que faz a imagem de comportamento de um conjunto de variveis no ciclo
operacional do empreendimento. Essas variveis, quando o empreendimento
efetivamente estiver em operao, podero fugir do comportamento esperado,
desviando a qualidade para pior do que o esperado. Esta possibilidade que
configura que os investimentos tm risco.

Sintetizando: os investimentos tm riscos, porque as decises de fazer so tomadas


usando padres de comportamento e desempenho esperados, que podem no se
concretizar, na medida em que o empreendedor no capaz de deter totalmente o
controle do comportamento das variveis estruturais e sistmicas (do ambiente de
mercado e da economia) que interferem na operao.

Riscos se descrevem, no se medem. Se fosse possvel medir riscos, para, por


exemplo, dizer que um indicador est em 100, mas que em nenhuma circunstncia
poder ser menor do que 90, ento seria possvel afirmar que o patamar de 90
representa uma certeza, conseqentemente uma configurao isenta de riscos. Essa

39
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

certeza no existe, pois estaria vinculada a uma condio operacional na qual o


empreendedor tivesse total controle sobre o comportamento de variveis como
preos de mercado, velocidade de vendas de produtos, capacidade de pagamento do
mercado alvo, comportamento da taxa de inflao, comportamento da taxa de juros e
todas as demais variveis macroeconmicas que interferem nas relaes de troca nos
mercados.

Entretanto, fazer a imagem de riscos somente de uma forma descritiva no monitora


o decisor com informaes que facilitem a deciso. Ao contrrio, a mera enunciao
dos riscos de desvios de comportamento e desempenho, sem uma indicao da sua
repercusso na qualidade do investimento, pode deixar o decisor sem condies at de
reconhecer meios de gerenciamento ou proteo para mitigar o efeito dos riscos de
maior impacto. necessrio, portanto, fazer medidas, que na linguagem dos
negcios se denomina de medida de riscos, mas que, na realidade, se tratam de
medidas do impacto de desvios de comportamento e desempenho, sobre os
indicadores da qualidade. Acaba-se por dizer, de forma um pouco imprpria, que a
medida dos riscos a medida do desvio dos indicadores da qualidade.

Porque essa verso usada no ambiente de negcios , de certa forma,


imprpria? Porque transmite a imagem de que possvel medir fronteiras que os
desvios no ultrapassaro. Essas fronteiras de desvio dos indicadores esto
associadas diretamente a quanto de stress se impe no planejamento, como fronteira
de comportamento e desempenho das diferentes variveis operacionais. Quanto
mais se impuser de desvio de comportamento, mais desvio nos indicadores se medir.

A rotina para fazer a medida dos desvios a seguinte:

[i] - produzir as medidas dos indicadores da qualidade do investimento associadas

40
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

ao comportamento e desempenho esperados do empreendimento que figuram no


cenrio referencial;

[ii] - desenhar cenrios de comportamento estressado, atravs de arbitragens


sustentadas por dados estatsticos conhecidos e confiveis e por avaliaes de carter
macroeconmico quanto ao andamento da economia no ciclo operacional do
empreendimento. Esse passo deve permitir concluses sobre cenrio mais
conservador e mais agressivo, mas deve ser claro o entendimento de que no
representam fronteiras, que no podero ser superadas indicam somente posies
que, em planejamento, se arbitra como de difcil ultrapassagem;

[iii] - medir, atravs de modelos apropriados, o que acontece com os indicadores do


empreendimento caso o comportamento e desempenho das variveis operacionais
acontecer, flutuando entre a fronteira agressiva e a conservadora;

[iv] - mostrar, assim, os riscos a partir dessas imagens de desvios dos indicadores,
acentuando que as medidas de desvio so associadas a que as variveis no fujam dos
parmetros impostos nos cenrios de fronteira.

Muitas vezes conveniente medir o que se denomina capacidade de suporte, que


tambm um indicador de risco de boa qualidade para instruir a deciso de
empreender. Na medida da capacidade de suporte, o que se faz identificar qual
cenrio estressado leva cada indicador ao limite que o empreendedor ainda aceita
como vlido.

Por exemplo, na fig.7 o empreendimento C apresenta uma expectativa de rentabilidade


acima da atratividade setorial e mesmo acima da atratividade arbitrada pelo
empreendedor, caso seu comportamento se situe no cenrio referencial. Analisar a

41
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

capacidade de suporte seria medir sob que cenrios conservadores a expectativa de


rentabilidade se situaria naquelas duas fronteiras. Quanto maiores forem as
distenses de comportamento e desempenho necessrias para fazer o indicador
migrar para aquelas fronteiras, menor o risco do empreendimento e, caso pequenas
variaes de comportamento sejam responsveis pelo movimento do indicador at a
fronteira, essa configurao mostrar uma condio de risco elevado em desenvolver
o empreendimento.

Tomando o exemplo de um indicador de rentabilidade, os empreendimentos da fig.9

tero o risco descrito como ali est considerado e este o limite da rotina de
planejamento.

figura 9
ILUSTRAO DOS RISCOS
DOS EMPREENDIMENTOS

RISCOS DO
RENDA DO INVESTIMENTO ==
INVESTIMENTO RISCOS DO
EMPREENDIMENTO

4
B
3. renda de B tem um
grande espectro de 1. rendas associadas ao
flutuao possvel, cenrio referencial
caso ocorram desvios
de comportamento
D
4. renda de D tem um
pequeno espectro de
3 flutuao possvel,
caso ocorram desvios
de comportamento

2 5. B de maior
TAXA DE risco que D
ATRATIVIDADE
SETORIAL

1
CUSTO DE
2. rendas associadas ao OPORTUNIDADE
cenrio conservador

42
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

Com comportamento e desempenho seguindo as expectativas do cenrio referencial, a


rentabilidade proporcionada pelo empreendimento B maior do que aquela de
D. Numa condio equilibrada de mercado e da economia, de se esperar que B seja
mais arriscado que D.

Caso sejam desenhados os cenrios na fronteira conservadora para os


empreendimentos, naquela condio limite a rentabilidade de B menor do que a de
D, o que indica ser B de maior risco do que D. Isso porm no definitivo como
informao, porque essa figura no mostra a velocidade de migrao nos dois
empreendimentos, da rentabilidade esperada para a posio inferior no cenrio
conservador. Um indicador que elucidaria essa velocidade seria medir a capacidade
de suporte de B para deformaes de comportamento que levassem o indicador para
uma posio idntica posio inferior de D.

As tcnicas e modelos de anlise de investimentos esto em constante evoluo,


especialmente no real estate. J se trabalha com indicadores sobre riscos mais
complexos e avanados, que, atravs de curvas de sensibilidade, mostram imagens que
permitem comparar riscos. Usando proxy(ies) como indicador(es) genrico(s) de
quebra de comportamento e desempenho, so desenhadas curvas de rentabilidade
esperada associada a condies de quebra de comportamento e desempenho, como
a imagem da fig.10. Atravs dessas curvas possvel comparar configuraes de risco
e medir cenrios estressados que equilibram a qualidade de diferentes
empreendimentos11.

Curvas de sensibilidade so teis tambm no gerenciamento do empreendimento,

11 Nesta figura mostramos somente dois empreendimentos para facilitar a leitura.

43
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

porque mostram zonas de maior sensibilidade quebra de comportamento e


desempenho, que indicam a necessidade de se instalar sistemas mais agressivos de
controle de metas. Na fig.11 ilustramos zonas de impacto diferenciado de quebras
nos empreendimentos B e D. O comportamento na zona [ I ] sugere a instalao de
sistemas mais agressivos de controle em B do que em D, sendo que, na zona [ II ], a
sugesto ao inverso. Quando se descreve sensibilidade a quebras, deve sempre ser
ressaltado que a mudana de comportamento para pior no se deve a causas idnticas
em cada empreendimento.

figura 10
CURVAS DE SENSIBILIDADE PARA
IDENTIFICAO DE RISCOS COMPARADOS

rentabilidade EMPREEN-
esperada DIMENTO
B

EMPREEN-
DIMENTO
D
taxa de atratividade
do empreendedor

CONFIGURAO
DO CENRIO DE B,
taxa de atratividade CUJA RENTABILIDADE
setorial EQUIVALE AO CENRIO
CONSERVADOR DE D CONFIGURAO
DO CENRIO
REFERENCIAL
custo de
oportunidade

fator
limite inferior 1,00 de comportamento
<1,00 ou desempenho

CONFIGURAO
DO CENRIO
CONSERVADOR

Ou seja, a curva no mostra que equiprovvel uma quebra at qualquer ponto da


curva em B e D. Pode ocorrer que, mesmo sendo mais acentuada a queda de
rentabilidade de B na zona [ I ], a estrutura do empreendimento e a sua insero de

44
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

mercado sejam mais slidas do que a de D, de sorte que ser lcito esperar a
possibilidade de acontecer a quebra mais acentuada de D, mesmo com menor impacto
do que seria em B. Ou seja, no exclusivamente porque um empreendimento sofre
mais que outro com um determinado nvel de quebra que este de maior risco. O
risco est associado probabilidade de ocorrer a quebra, no somente intensidade
do seu impacto. Por esta razo que sempre se deve dizer que medidas e imagens
grficas sobre riscos indicam tendncias, mas no medem riscos.

figura 11
CURVAS DE SENSIBILIDADE PARA
IDENTIFICAO DE RISCOS COMPARADOS :
ZONAS DE IMPACTO DIFERENCIADO DE QUEBRA

rentabilidade EMPREEN-
esperada DIMENTO
B

EMPREEN-
DIMENTO
D
taxa de atratividade
do empreendedor

ZONA [ I ]

taxa de atratividade
ZONA [ II ]
setorial
CONFIGURAO
DO CENRIO
REFERENCIAL
custo de
oportunidade

fator
limite inferior 1,00 de comportamento
<1,00 ou desempenho

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EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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7. A QUESTO DOS
CENRIOS DA ANLISE
DA QUALIDADE DO
INVESTIMENTO

A rotina de analisar, hierarquizar e escolher se prende a procedimentos de simulao


em planejamento, para gerao de indicadores, que refletem expectativas de
desempenho. Os indicadores so calculados e vinculados ao estado das variveis de
comportamento expostas no cenrio referencial usado para medir os indicadores e
nos cenrios estressados usados para fazer anlise de riscos. Indicadores no
representam verdades de desempenho que devero necessariamente ocorrer, porque
cenrios apresentam expectativas, no predies de comportamento12.

Entender a relao entre expectativa e probabilidade de ocorrncia est no core do


processo de analisar e decidir, razo pela qual as medidas de risco e sensibilidade, bem
como a indicao de sistemas de monitoramento no ciclo operacional do
empreendimento, so essenciais para o entendimento do grau de conforto das
decises de investimento.

Os cenrios de comportamento contm expectativas que podem ser divididas em dois

12 Por exemplo, oramento de implantao est no cenrio como expectativa de


custos. Custos sero evidenciados somente ao final da implantao do
empreendimento, sendo que o oramento representa a melhor (no sentido tcnico)
expectativa que se pode lanar na fase de planejamento sobre o valor final dos custos.

46
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
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grandes conjuntos: [i] o das variveis estruturais do empreendimento e o [ii] das


variveis sistmicas ou do ambiente. Os sistemas de planejamento constroem
cenrios para os dois conjuntos, com diferentes margens de desvio esperado e usando
bases muito diversas.

Enquanto possvel lanar expectativas de comportamento de variveis estruturais


usando a referncia estatstica de comportamentos observados, no caso das variveis
do ambiente isso no acontece. Um oramento de custos de implantao, por
exemplo, contm expectativas estruturais e outras de mercado. A produtividade
esperada na produo dos diferentes servios de obra usa referncias do passado para
ser lanada no cenrio. Os preos dos insumos, j do ambiente da economia, tm
que ser lanados com outro critrio, sendo que comportamentos passados podem at
induzir um vis na arbitragem que deve ser feita no planejamento sobre a expectativa
do futuro.

O conjunto de variveis que mais afeta os indicadores da qualidade, no sentido de


deixar o desempenho vulnervel a eventos fora da capacidade de monitoramento do
empreendedor so os que compem o conjunto das variveis do ambiente. Preos
do futuro, evoluo da inflao, comportamento da demanda, velocidade de vendas,
capacidade de pagamento do mercado alvo no futuro, so exemplos de variveis do
ambiente, que devero estar presentes em qualquer cenrio de planejamento em
real estate, tanto no cenrio referencial, quando nos cenrios estressados. No
planejamento, lanar uma expectativa sobre o comportamento dessas variveis exige
que se faa uma arbitragem aberta sobre o andamento da economia no horizonte do
empreendimento, que, para real estate pode ser de prazo mdio para longo trs anos
para implantar, mais um para vender empreendimentos imobilirios, ou vinte para
operar empreendimentos de base imobiliria so extenses muito comuns.

47
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

Na prtica, esses dados de comportamento esperado devem ser entendidos como


fruto puro da arbitragem do planejamento, cuja sustentao no se faz pela projeo
de dados histricos, procedimento que no tem o menor valor em anlise econmica.

Reconhecer o andamento da economia e dos mercados no passado pode permitir


levantar evidncias e fazer vnculo delas com fatos econmicos ou polticos, bem
como associar essas evidncias a comportamentos dos mercados, para os quais se
pode inferir uma certa tendncia de previsibilidade, no sentido de que venham a se
repetir, em ondas. Por exemplo, so muito conhecidos os estudos vinculados com a
ocorrncia dos ciclos de mercado em real estate, cujas referncias nos ltimos 15/20
anos13 mostram uma tendncia que acompanha a imagem da fig.12, quando medida
para nichos especficos de mercado, havendo tambm evidncias de que no se pode
considerar que curvas de mesma imagem e ciclo acontecem dentro de um contexto
macroeconmico14. Ou seja, essas evidncias j medidas sugerem que no correto
traar cenrios macroeconmicos para o real estate, mas para mercados com
fronteiras onde se evidencia a competitividade15, o que se percebe inclusive em alguns
estudos do mercado norte-americano, nos quais se mostram curvas como a da fig.12

denotando em cada marca nomes de cidades, cujos mercados, no mesmo momento


histrico, se encontram em diferentes pontos da curva.

13 No h estudos para ciclos mais longos.


14 Por exemplo; [i] - uma certa regio e um certo produto tm a imagem da curva numa
certa economia; [ii] - mas, no mesmo ciclo, outra regio e/ou outro produto podem ter
uma imagem oposta. As duas sobrepostas mostrariam equilbrio para aquela economia,
o que seria falso.
15 Por exemplo: mercado de escritrios na regio da Av. Paulista em So Paulo no tem
grau de comparao com mercado de escritrios em Braslia, ainda que as duas regies
estejam inseridas no contexto da economia brasileira e que uma parcela do seu
comportamento seja caudatrio de ocorrncias no mbito global da economia.

48
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

Entretanto, levantar evidncias somente pode sugerir formatos de cenrios para o


futuro com conformao equivalente, sempre que existam premissas capazes de
sustentar essa hiptese. No a mera existncia de um ciclo no passado que impe a
sua repetio no futuro e h inmeros casos nos mercados que derrubam qualquer
tentativa de afirmar que a economia, nos seus diversos segmentos, passa por ciclos
que se repetem com a mesma forma. Isso significa que o desenho dos cenrios, no
que diz respeito s variveis do ambiente, deve ser feito anotando as evidncias do
passado, como lio, mas no estendendo essas evidncias para o futuro, como se ai
se representasse uma lei da natureza.

figura 12
EVIDNCIAS SOBRE CICLOS
DO COMPORTAMENTO DO MERCADO E DOS
INVESTIMENTOS EM REAL ESTATE

MERCADO
EM DEMANDA
investimentos de maior risco,
j havendo sinais claros de MEDIANA
excesso de oferta
MERCADO
EM DEMANDA
investimentos atrativos, MERCADO
ALTA EM OFERTA MUITO
fazendo cenrios com BAIXA
queda acentuada dos
manuteno da demanda
investimentos com
queda acentuada de preos

configurao de
equilbrio entre
oferta e demanda

repetem-se
MERCADO os ciclos
EM RECUPERAO
j se encontram BAIXA
investimentos atrativos
MERCADO s fazendo cenrios com MERCADO
DESEQUILIBRADO recuperao da demanda DESEQUILIBRADO
EM OFERTA EM OFERTA
no se encontra no se encontra
atratividade atratividade
nos investimentos nos investimentos
qualidade APARENTE
MUITO dos investimentos
BAIXA

Diante desse quadro, o traado dos cenrios no planejamento e os princpios que se

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DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

utiliza para esse procedimento, com o objetivo de medir indicadores da qualidade


esperada dos investimentos, que sejam capazes de sustentar decises com um certo
grau de conforto, est no centro nevrlgico da identificao da qualidade do prprio
sistema de planejamento. Tem mais qualidade um cenrio arbitrado no
planejamento, cuja sustentao apresentada por argumentos defensveis, do que
outro que apresente simplesmente o futuro como um reflexo do passado, ou, pior
ainda, da conjuntura do momento da deciso.

O que mais se v em planejamento, e isso deve ser criticado com muito rigor, o
planejamento usar a hiptese de replicar para o futuro a conjuntura do momento no
qual se desenha o cenrio. Aceitando as evidncias da curva da fig.12, como se a
cada momento se perpetuasse aquela viso encontrada, aparecendo cenrios como
ilustrado na fig.13.

figura 13
CENRIOS DESENHADOS
COM PERENIZAO DA CONJUNTURA

MERCADO
4 EM DEMANDA

MERCADO Cenrio perenizando a


EM DEMANDA 3 configurao, que resulta em
MERCADO alta qualidade
EM OFERTA 5 dos investimentos

configurao de
equilbrio entre
oferta e demanda 2
repetem-se
MERCADO os ciclos
EM RECUPERAO
1 Cenrio perenizando a
1A
configurao, que resulta em
muito baixa qualidade
dos investimentos
MERCADO MERCADO
DESEQUILIBRADO DESEQUILIBRADO
EM OFERTA EM OFERTA

Indicadores de planejamento calculados com apoio em cenrios que perenizam uma

50
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

situao conjuntural, seja na condio conservadora, como na agressiva, induzem o


decisor ao erro. Na fig.13, na posio 1, a baixa qualidade dos investimentos ser
verificada somente se a hiptese de trabalho for a de que os preos se
perpetuaro. Caso a hiptese de cenrio indicasse uma recuperao, a resposta seria
que, no horizonte da operao do empreendimento, haver uma recuperao de
preos pela demanda e se o empreendimento puder se inserir no mercado j nesse
momento mais auspicioso, a qualidade do investimento ser boa, ou muito boa. Ou
seja, usar cenrio conservador e pereniz-lo nessa situao, pode conduzir o investidor
deciso de no fazer, quando, a se considerar vlido o cenrio de recuperao, a
resposta poderia ser enftica de fazer.

Na mesma fig.13, na posio 3, a perenizao pode, ao contrrio, iludir o decisor


quanto aos riscos que estar correndo. Se a hiptese de trabalho for a manuteno
do estado do mercado, se evidenciar uma qualidade alta para os investimentos, que,
admitindo que o mercado recue, no dever se verificar, risco que no estaria
evidenciado com o desenho do cenrio em configurao estvel.

Em real estate existem tendncias de movimentos cclicos com uma certa


agressividade. Tanto assim que as evidncias j medidas sobre o passado mostram
a existncia dos ciclos. Isso no uma lei da economia, mas a evidncia e a sua
comprovao continuada em diferentes mercados, sugere que ciclos podem
existir. O que no se pode projetar, nem tentar ingenuamente medir, so extenses
de intervalos ou distenses entre extremos dos ciclos que se repitam, porque tudo o
que ocorrer estar submetido a comportamentos de mercado, cujas respostas no so
as mesmas para as mesmas causas, at porque, de alguma forma, nas crises, algo os
mercados aprendem.

51
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

muito freqente no setor planejar mal e decidir mal. muito freqente no setor,
mas tambm se verifica em outros segmentos, tomar deciso fazendo cenrios
espelho do presente, perenes pelo horizonte dentro do qual necessrio analisar o
investimento. Em real estate essa postura gera mais problemas que em outros
setores, porque o ciclo de maturao dos negcios longo, podendo se situar entre
trs e cinco anos para empreendimentos imobilirios e acima de vinte anos para
empreendimentos de base imobiliria. Assim, perenizar cenrios tem a tendncia de
promover desajustes, porque provvel que dentro do horizonte de desenvolvimento
de um empreendimento aconteam mutaes conjunturais, que afetaro o
empreendimento, fazendo com que a sua qualidade se desvie de forma expressiva dos
parmetros encontrados no planejamento16.

Concluindo: o cenrio referencial e os cenrios estressados, quando tratam do


ambiente (mercado e economia) devem representar uma arbitragem sustentada pelo
planejamento do que se entende como mais provvel de ocorrer e nunca devem se
constituir em projees de comportamentos evidenciados no passado em ciclos
temporais, ou espelhar a conjuntura do momento da deciso em equilbrio.

16 de se especular se o prprio processo de planejar e decidir mal, desenhando cenrios


espelhos, no acaba por induzir os ciclos. Quando o mercado se apresenta em oferta,
ou com baixa demanda, admitindo que isso seja recorrente, no se investe. A falta de
investimentos induz o crescimento do desequilbrio em favor da oferta e os preos
sobem, fazendo os investimentos atrativos. Da, diante da qualidade aparente dos
investimentos, que se verifica planejando com o uso de cenrios espelho, haver uma
migrao de recursos desequilibrada para novos negcios, provocando o desequilbrio e,
assim, sucessivamente. Caso os procedimentos de planejamento e deciso estejam
ancorados em cenrios com uma viso mais cuidadosa sobre comportamento futuros do
mercado, podero ainda ocorrer ciclos, pois fatores macroeconmicos, polticos e at a
crescente globalizao dos mercados sempre influem, mas poderiam ocorrer flutuaes
de menor amplitude.

52
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

8. A RVORE DE DECISES
NAS ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS

Este texto centra o processo de discusso do planejamento e da deciso no n de


maior impacto nos negcios de real estate. A se considerar a rigidez dos
empreendimentos do setor, a deciso de fazer representa um mergulho num processo
de muito pouca flexibilidade, de sorte que se trata de acertar ou perder.

Todavia, tudo aquilo que tratamos pode ser descrito com as mesmas rotinas e nfases
em qualquer dos ns da rvore de decises, que acontece no processo de implantao
e operao de um empreendimento. Mesmo a imagem da fig.5 pode ser reduzida para
qualquer deciso operacional, por mais simples que seja. Vale dizer, pensar e fazer
nunca, sempre pensar, planejar e fazer, que traduz o conceito de que decises na linha
de ao devem ter o menor contedo de emoo e um forte componente
racional. Racional aqui se usa com o sentido de que as decises, em todos os nveis
da hierarquia organizacional, devem ser pautadas pela identificao da sua repercusso
no resultado almejado, que deve ser diretriz sempre presente para cada decisor na
linha.

Para oferecer um exemplo dentro da linha, tomemos a fig.5 reescrita como fig.14, para
trabalhar a imagem de uma rotina aplicada com o objetivo de decidir entre diferentes
tcnicas disponveis para executar um servio na implantao de um
empreendimento. Nesse caso, FAZER COM QUALIDADE teria a diretriz de CUMPRIR PRAZOS

53
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A
EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUO CIVIL

e OBTER O MENOR CUSTO. Ento, como se v na fig.14, todos os passos descritos na fig.5
so necessrios, limitados ao mbito da deciso que est sendo tomada, sendo que,
somente para maior clareza, a denominao da etapa 7, de IMPLANTAR O

EMPREENDIMENTO, est trocada por EXECUTAR O SERVIO.

figura 14
PROCESSO DE DECISO:
DA IDIA EXECUO DE UM SERVIO

PENSAR

1.FORMULAR 2. VALIDAR
UMA IDIA A IDIA

3.RECONHECER MEIOS
PARA IMPLEMENTAR
A IDIA

4.BUSCAR ALTERNATIVAS 5.ESCOLHER ENTRE ! VALIDAR


PARA IMPLEMENTAR AS ALTERNATIVAS ! HIERARQUIZAR
A IDIA DISPONVEIS

6.DEFINIR MEIOS
PARA IMPLANTAR
A ALTERNATIVA

7.EXECUTAR O FAZER
SERVIO

8.COLHER
COLHER OS
OS FAZER COM
RESULTADOS QUALIDADE
DA IDIA

So Paulo, fevereiro de 2004

54
TEXTOS TCNICOS PUBLICADOS

TT/PCC/03 - Parmetros Utilizados nos Projetos de Alvenaria Estrutural LUIZ SRGIO FRANCO. 21 p.
TT/PCC/04- - Produo de Estruturas de Concreto Armado de Edifcios MRCIA M. S. BOTTURA DE
BARROS, SILVIO BURRATTINO MELHADO. 45 p.
TT/PCC/05 - Tecnologia de Produo de Revestimentos de Piso MRCIA M. S. BOTTURA DE BARROS,
ELEANA PATTA FLAIN, FERNANDO HENRIQUE SABBATINI. 84 p.
TT/PCC/06 - Anlise de Investimentos: Princpios e Tcnicas para Empreendimentos do Setor da Construo
Civil JOO DA ROCHA LIMA JNIOR 52 p.
TT/PCC/07 - Qualidade dos Sistemas Hidrulicos Prediais MARINA SANGOI DE OLIVEIRA ILHA. 55 p.
TT/PCC/08 - Sistemas Prediais de gua Fria MARINA SANGOI DE OLIVEIRA ILHA, ORESTES
MARRACCINI GONALVES. 110 p.
TT/PCC/09 - Sistemas Prediais de gua Quente MARINA SANGOI DE OLIVEIRA ILHA, ORESTES
MARRACCINI GONALVES, YUKIO KAVASSAKI. 60 p.
TT/PCC/10 - Servios Pblicos Urbanos ALEX KENYA ABIKO. 26 p.
TT/PCC/11 - Fundamentos de Planejamento Financeiro para o Setor da Construo Civil JOO DA ROCHA
LIMA JNIOR. 120 p.
TT/PCC/12 - Introduo Gesto Habitacional ALEX KENYA ABIKO. 35 p.
TT/PCC/13 - Tecnologia de Produo de Contrapisos Internos para Edifcios MRCIA M.S. BOTTURA DE
BARROS, FERNANDO HENRIQUE SABBATTINI. 80 p.
TT/PCC/14 - Edifcios Habitacionais de Estruturas Metlicas no Brasil ALEX KENYA ABIKO, ROSA
MARIA MESSAROS. 105 p.
TT/PCC/15 - Qualidade na Construo Civil: Fundamentos - LUCIANA LEONE MACIEL, SILVIO
BURRATTINO MELHADO. 30 p.
TT/PCC/16 - Urbanismo: Histria e Desenvolvimento ALEX KENYA ABIKO, MARCO ANTONIO
PLCIDO DE ALMEIDA, MRIO ANTONIO FERREIRA BARREIROS. 50 p.
TT/PCC/17 - Infra-Estrutura Urbana WITOLD ZMITROWICZ, GENEROSO DE ANGELIS N. 42 p.
TT/PCC/18 - Sistemas Prediais de guas Pluviais - ORESTES MARRACCINI GONALVES, LCIA
HELENA DE OLIVEIRA. 120 p.
TT/PCC/19 - Sistemas de Chuveiros Automticos - ORESTES MARRACCINI GONALVES, EDSON
PIMENTEL FEITOSA. 65 p.
TT/PCC/20 - A Organizao Administrativa do Municpio e o Oramento Municipal WITOLD ZMITROWICZ,
CIBELE BISCARO. 30 p.
TT/PCC/21 - Anlise em Project Finance. A escolha da moeda de referncia. JOO R. LIMA JR 42P.
TT/PCC/22 - Preveno de Trincas em Alvenarias atravs do Emprego de Telas Soldadas como Armadura e Ancoragem
JONAS SILVESTRE MEDEIROS, LUIZ SRGIO FRANCO. 78p.
TT/PCC/23 - Qualidade do Ar Interior ADRIANO TROTTA CARMO, RACINE TADEU ARAUJO PRADO. 35p.
TT/PCC/24 - Planejamento Territorial Urbano WITOLD ZMITROWICZ. 20p.
Escola Politcnica da USP - Dept de Engenharia de Construo Civil
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