Toma de Decisiones Estratgicas

Estrategia es la palabra ms usada en el mundo de los negocios y las organizaciones. Hoy en

da es muy comn que cualquier iniciativa tenga el apellido de estratgico sin que sepamos
muy bien de qu se trata.

Esto se debe a que confundimos estratgico con importante y olvidamos que la

estrategia, como disciplina de estudio, no significa lo importante.

La mejor manera de entender la estrategia es mediante su etimologa griega, que significa

estrategos o general de los ejrcitos, lo cual nos indica que: 1. Su origen es militar y 2.
Se infiere que tiene que ver con el fin de la batalla, que consiste en obtener la victoria. En
consecuencia, si seguimos esta definicin y la llevamos al campo empresarial descubrimos
que la estrategia est relacionada con la competencia y la victoria en el campo de las
preferencias de los clientes.

Lo anterior quiere decir que cuando hablamos de estrategia nos referimos a la estrategia
competitiva que, a su vez, es algo muy distinto de los sistemas de planeacin de objetivos de
las organizaciones: lo que comnmente llamamos planeacin estratgica. Ambas son
actividades de naturaleza distinta porque al disear la estrategia nos debemos preguntar:
cmo competimos?, cmo creamos valor a nuestro cliente?; en cambio, cuando hacemos
planeacin nos debemos preguntar: qu objetivos vamos a alcanzar?, cmo me organizo
para alcanzar esos objetivos?

En resumen, qu es la estrategia?

La estrategia es, sobre todo, una decisin. Naturalmente, se trata de una decisin de grueso
calado, es decir, que afecta positiva o negativamente el futuro de mi organizacin. Las
decisiones estratgicas por excelencia son, por ejemplo, las alianzas, el crecimiento, la
diversificacin o, las clsicas, como competir por costo o por diferenciacin (aumento del
Willingness to Pay- WTP).

No obstante, surge una pregunta: cmo se toman las decisiones estratgicas? La respuesta
no es tan obvia porque concurren muchas situaciones en la vida del empresario y del directivo
que no necesariamente son lineales; es decir, no son fruto de una buena idea y una brillante
ejecucin. Las ideas estratgicas surgen por necesidad, azar, suerte o ejecucin. Por ejemplo,
Michael Dell tuvo que inventarse un modelo de venta directa porque no tena capacidad de
distribucin ni tampoco msculo financiero.

En resumen, las ideas estratgicas nacen especialmente de la discusin, del debate, del
anlisis y de la bsqueda de mltiples alternativas que nos conduzcan a la satisfaccin de una
necesidad concreta y especial de mi cliente.

Por esta razn, una buena metodologa para el diseo de la estrategia es aquella que se basa
en preguntas y, ante todo, aquella que genera pensamiento colectivo, es decir, interaccin y
creacin de opciones y nuevas alternativas. Por ejemplo, si un comit de direccin requiere
tomar una decisin estratgica puede hacerse la siguientes preguntas: qu informacin
 tenemos?, cul es el problema?, cules son nuestros criterios y objetivos?, qu alternativas
tenemos?, cul es la decisin posible en las actuales circunstancias?

Para qu sirve el uso de la matriz DOFA o los modelos como el de las cinco fuerzas de
Porter?

Estos esquemas son tiles para enriquecer el anlisis sobre la situacin actual; sirven para
descubrir los problemas, las oportunidades y para reconocer cules son las dinmicas
externas que influyen positivamente o negativamente en el desempeo de la empresa. Sin
embargo, el verdadero valor de estas metodologas consiste en que nos ayudan a diagnosticar
la situacin en el interior de la empresa y, especialmente, en el panorama competitivo. Por
consiguiente, un buen uso de estas herramientas ayudan a tomar mejores decisiones.

En consecuencia, esto quiere decir que el ciclo para construir la estrategia consta de tres
pasos:

1. El anlisis interno y externo de la empresa

2. La decisin basada en las alternativas estratgicas (por ejemplo una alianza, un segmento, o la re-
composicin del portafolio de productos)
3. La implementacin: que consiste en hacer que las cosas sucedan mediante el encaje con las polticas
funcionales y la organizacin.

En conclusin, una estrategia es ms que nada una decisin que tomamos y que reconocemos
como estratgica porque, en primer lugar, consiste en elegir un camino a seguir (y no otro)
y, en segundo lugar, porque configura la realidad de la empresa o de la organizacin en el
largo plazo.

Qu es primero: la estrategia o el estratega?

A diferencia de los otros debates, esta cuestin parece ms fcil de dilucidar. En primer lugar,
partamos de una definicin bsica de estrategia, la cual es, sobre todo, una decisin de futuro
que marca un camino. Normalmente, es una decisin de grueso calado que afecta de forma
positiva o negativa el futuro de la organizacin.

Sin embargo, la estrategia se enfrenta a tres grandes problemas en la prctica: el primero es

que por ms que planeemos y definamos metas y objetivos, siempre podemos encontrarnos
con incertidumbres. El segundo es la existencia de hechos y circunstancias del azar que
cambian todo para bien o para mal y, en tercer lugar, debemos contar con la imprevisibilidad,
fruto de las decisiones de muchas personas que actan bajo su libertad y que hacen variar
nuestras previsiones o planes.

En consecuencia, si la estrategia depende de las circunstancias, entonces, ms importante que

el contenido de la decisin de futuro, lo que vale es el proceso de razonamiento del decisor
(el estratega) y su capacidad de ajustarse a las circunstancias presentes y potenciales.
El profesor de Harvard, Alfred Chandler, en 1962, sostena que primero se defina la
estrategia, es decir, la determinacin de metas y objetivos para la empresa y luego se defina
la estructura. Por el contrario, ms recientemente, en 2001, el profesor Jim Collins, de
Stanford, seal que lo ms importante para una organizacin era elegir al lder y este luego
se encargara de definir a donde se dirigira la empresa. Algo as como primero determinar al
conductor y luego el destino.

Despus de pensarlo bien y con base en mi experiencia como profesor de Inalde Business
School, a m me gusta ms otorgarle ms confianza al decisor de la estrategia que a la
estrategia misma. Esto me recuerda, adems, que el origen de la palabra en la antigua Grecia
estaba asociado al strategoi que significaba el general de los ejrcitos y cuya funcin era
dirigir (agein). Este enfoque nos blinda del estatismo propio de los objetivos y, sobre todo,
nos vacuna contra la incertidumbre y la necesidad de tomar decisiones por fuera del plan o
cuando las circunstancias originales han cambiado.

Si la base de un estratega son sus decisiones, cules son, en consecuencia, las principales
virtudes de un estratega? La principal es la prudencia. Muchos creemos que la prudencia es
la cautela, la moderacin, lo cual es cierto. Sin embargo, esta virtud tiene mayor alcance.
Pensadores clsicos como Aristteles y Toms de Aquino le dieron una connotacin ms
amplia y la definieron, en trminos generales, como la virtud de la recta razn al obrar que,
en lenguaje moderno, podemos resumir y entender como el arte de decidir bien.

Por qu la persona prudente es estratega?

Porque el proceso de tomar decisiones, para una persona prudente, requiere de unos pasos o
momentos que en la decisin constituyen el justo medio entre no precipitarse y aplazar o
demorar las decisiones: esto es precisamente la prudencia.

Por este motivo, el ejercicio de la prudencia implica cinco momentos clave en el proceso de
la decisin:

Evaluar los hechos presentes, potenciales (los riesgos), en funcin de la

circunstancias
Definir unas alternativas de accin y sus posibles consecuencias
Discernir y deliberar sobre las alternativas y opciones
Tomar una decisin, si es oportuno
Actuar con firmeza y coherencia.

En conclusin, y ante la pregunta sobre qu es primero, considero que todo proceso de

elaboracin de estrategia requiere de estrategas que se cultiven en el arte de tomar decisiones
que, por su propia naturaleza, se basa en aprendizajes de la experiencia y, sobre todo, en el
estudio de las circunstancias. Por tal motivo, una buena estrategia es el efecto de una buena
decisin.

Todo cambio en la naturaleza de las cosas, bien sea una empresa, una organizacin o un pas,
siempre ha contado con la figura de un estratega que mediante sus decisiones ha marcado el
futuro de acuerdo con sus circunstancias. Si Hitler no hubiera existido, Churchill, por
ejemplo, sera un funcionario ms del gobierno britnico en un momento determinado y no
hubiera pasado a la historia.
La decisin estratgica: cmo tomar decisiones?
Teniendo claridad sobre lo que es una estrategia y cmo realizar un buen diagnstico
estratgico, corresponde (siguiendo un orden) ver el paso siguiente. Se trata de aprender a
tomar mejores decisiones estratgicas. Para ello miraremos una metodologa sencilla que nos
ayuda a crear de mltiples opciones estratgicas. La buena noticia es que la evolucin del
management (gracias a la investigacin y a la experiencia de muchas empresas) nos muestra
diversos modelos que nos ayudan a entender mejor las opciones estratgicas. En resumen,
una buena decisin estratgica depende de la consideracin de muchas opciones
estratgicas.

Dado que vamos a aprender a construir opciones estratgicas para tomar decisiones en
nuestras empresas y organizaciones, sugerimos seguir los siguientes pasos.

Primer paso:

La definicin de opciones

Lo primero que debemos hacer es formularnos preguntas que nos sirvan para la creacin de
opciones, por ejemplo: cmo vamos a competir?, queremos crecer?, cul ser nuestro
modelo de negocio, de innovacin o internacionalizacin?

Una vez hemos reflexionado sobre esto, podemos usar modelos que no sustituyen el criterio
pero s son guas para ordenar y guiar el pensamiento. En consecuencia, podemos en cada
pregunta apoyarnos de un modelo gerencial para profundizar en nuestro anlisis. Para
ilstralo mejor usaremos un smil de un profesor del ESADE: Un modelo es como una gran
avenida por donde la organizacin puede circular. Veamos:

A las preguntas:

Cmo competiremos? Para responder a esta pregunta nos sirve como apoyo el modelo de
estrategias genricas de Michael Porter, que consiste en ganar un posicionamiento en un
mercado mediante una estrategia de costo o de diferenciacin.

Queremos crecer? Para esta pregunta resulta til comprender los cuatro vectores de
crecimiento de Ansoff, que consisten en definir el camino que se quiere recorrer para crecer
como a partir de nuevos productos, nuevos clientes, nuevos mercados geogrficos o mediante
la diversificacin.

Cul ser nuestro modelo de innovacin? Gracias a esta pregunta podremos descubrir el
modelo de La estrategia de ocano azul de Mauborgne y Kim que pretende crear nuevos
espacios de mercado no disputados por medio de la promocin de una innovacin en valor
para el cliente para la empresa.
Parte 2:

La evaluacin de opciones segn criterios

Una vez hemos analizado las opciones estratgicas debemos evaluarlas a la luz de unos
criterios que ayudan a afinar la consistencia de la decisin. Por ejemplo, la opcin A me
acerca o me aleja de mis objetivos de largo plazo? Si consideramos A, la opcin de
crecimiento y mi objetivo de largo plazo es tener el control y propiedad de la empresa; quizs
la decisin de crecimiento me puede alejar de mis objetivos.

En segundo lugar, las opciones deben considerar la consistencia tica de las decisiones
porque muchas pueden ser necesarias a primera vista, pero en el largo plazo se pueden
convertir en grandes monumentos a la falta de criterio tico. Por ejemplo, Interbolsa tena un
objetivo de corto plazo que era el rendimiento trimestral y el crecimiento a unas tasas por
encima de sus competidores en el mercado. Esa decisin estratgica conllev a unas altas
exposiciones al riesgo y, sobre todo, a no salvaguardar ni proteger el ahorro de sus
inversionistas.

En tercer lugar, las opciones deben considerar los aprendizajes que surgen despus de cada
decisin. Esto quiere decir que detrs de cada decisin debe haber una consideracin por los
errores del pasado; no solo los nuestros sino los de otros para evitar equivocarnos en la
decisin que tomaremos. Bien reza el refrn: es de personas inteligentes aprender de los
errores; es de sabios aprender de los errores de los dems.

Parte 3:

Eleccin de una opcin estratgica

Cuando hemos considerado todas las opciones posibles, viene el momento de tomar la
decisin estratgica. Lo anterior nos lleva al comienzo de nuestra reflexin que nos lleva a
entender que una eleccin de esta naturaleza es consistente y sirve de derrotero para toda la
organizacin.

Cuando tomamos una decisin estratgica sobrevendrn otras decisiones, planes, objetivos,
proyectos, cambios y modificaciones en la estructura y en la organizacin. Pero esto hace
parte de la implementacin y ejecucin que veremos en un prximo artculo.

En conclusin, uno de los temas ms importantes a la hora de tomar las decisiones es la

consideracin de las opciones estratgicas. Es increble con qu facilidad se toman decisiones
en las empresas y organizaciones sin ni siquiera pensar en las opciones y consecuencias. Esto
ocasiona, naturalmente, inmensos yerros muy difciles de corregir luego. Tambin asombra
cmo los procesos de planeacin estratgica, que estn llamados a generar estas reflexiones,
se llevan a cabo completamente desconectados de la toma de decisiones, lo cual se resume
en esta figura: mucho power point y poca reflexin estratgica.

A usted tambin le ha pasado?

Cmo hacer anlisis estratgico para tomar decisiones?
El anlisis es el paso previo antes de tomar cualquier decisin importante en nuestra
organizacin o en nuestra vida. Si la decisin es sobre la estrategia de la empresa no podemos
olvidar la pregunta que nos sirve de punto de referencia: cmo vamos a competir?

La manera de hacer un buen anlisis requiere de una mirada minuciosa a lo que sucede en el
entorno de la empresa y, luego, la evaluacin de las capacidades y recursos internos de la
organizacin. Para mayor claridad, el entorno es todo aquello que sucede por fuera de la
empresa y que el empresario y el directivo no controlan, por ejemplo, el crecimiento
demogrfico de una sociedad. La particularidad de las fuerzas del entorno puede afectar
positiva negativamente el desempeo de la compaa.

El entorno tiene dos niveles de anlisis: uno lejano y otro ms cercano. El lejano tiene que
ver con aquellas fuerzas externas de la poltica y de la economa del gobierno y, en general,
de la sociedad que influyen de una manera menos directa en la empresa. Por otro lado, el
entorno cercano es el sector o industria en el que la empresa participa. En aras de mayor
precisin, es la cancha de juego donde la empresa gana o pierde los partidos. Este entorno
inmediato ha sido caracterizado a partir de cinco fuerzas que afectan de forma favorable o
desfavorable el xito de la compaa.

Hemos identificado una serie de pasos que nos ayudaran a tener una informacin ms clara
y ordenada de cara a la toma de decisiones estratgicas para nuestra empresa.

Primer paso:

Comprender el entorno menos inmediato

La mejor manera de comprender el entorno menos inmediato es por medio de la

consideracin y el anlisis de las principales fuerzas que lo configuran. Podemos dividir estas
fuerzas en cinco componentes: polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, ambientales y
legales.

Cada uno de ellos tiene una incidencia bien sea positiva o negativa, segn el tipo de empresa
en la que estemos. Habra muchos ejemplos concretos de estas fuerzas: tipo de instituciones
polticas nacionales o municipales, tasas de inters, tasas de cambio, comportamiento de la
natalidad y de las pirmides poblacionales, irrupcin de nuevas tecnologas, conciencia
ambiental y nuevas leyes o decretos del gobierno.

Segundo paso:

Comprender el entorno ms mediato: la industria o sector

Toda industria o sector ofrece ciertas caractersticas homogneas que muestran tendencias
que afectan la empresa. Es poco usual que una empresa tenga rendimientos muy superiores
a los de sus competidores, a menos que goce de una ventaja competitiva muy precisa y nica.
Asimismo, no tiene la misma rentabilidad el sector farmacutico que el sector del acero, por
ejemplo.
Los componentes clave para entender la industria son cinco: la cantidad de competidores, la
posibilidad de entrada de ms competidores, las amenazas por sustitutos y el poder de
negociacin de proveedores y clientes. Cada uno de ellos es clave porque incide para bien o
para mal en el precio o en el costo de los productos o servicios de la empresa. Veamos algunos
ejemplos: si una empresa tiene muchos competidores, hay posibilidades de que se afecte el
precio o si el proveedor es nico, entonces, los costos de producir ese producto subirn, lo
cual afectar negativamente la utilidad y el margen de esa empresa.

En consecuencia, antes de tomar decisiones estratgicas debemos comprender bien estas

fuerzas para saber de qu manera afectan la empresa y se pueden construir barreras para
defenderse. Una buena proteccin son las patentes (eso explica las altas rentabilidades de la
industria farmacutica)

El Circo del Sol elimin todo aquello que afectaba su modelo de negocio. Suprimi el
espectculo basado en estrellas debido a su alto poder de negociacin, por ejemplo, y, al
contrario, desarroll un espectculo circense basndose en otro tipo de clientes y a partir de
innovaciones en la experiencia como la msica, el teatro y la pera.

Tercer paso:

Hacer un inventario de capacidades y recursos internos

Toda organizacin posee recursos y capacidades. Este inventario permite saber si la empresa
cuenta con la organizacin o estructura correcta para poder alcanzar sus objetivos, o si cuenta
con las personas motivadas y formadas para producir el producto esperado o prestar el
servicio adecuado. De igual modo, es necesario inventariar los problemas de la organizacin
con respecto a brechas en las competencias, ausencia de sistemas de informacin o
dificultades de coordinacin entre las personas.

Conclusin

El anlisis estratgico es el principal insumo que requiere un empresario o directivo para

tomar mejores decisiones. Es increble que decisiones muy importantes segn mi
experiencia en Inalde Business School- muchas veces se toman precipitadamente y con
frecuencia terminan cambiando la naturaleza del negocio de manera sorprendente. Luego, la
empresa se la pasar corrigiendo los yerros de una mala decisin.

Toda decisin requiere un decisor; una de las competencias principales de un buen directivo
es su capacidad de tomar decisiones. Esta competencia tiene algo de ciencia, un poco de arte
y mucho de oficio, o sea, de experiencia. Para un directivo ganar en ciencia requiere anlisis,
para ganar en arte, el sentido comn y para ganar en el oficio, la experiencia.

Planeacin estratgica y estrategia competitiva

Supongamos que su jefe le solicita que lidere el proceso de planeacin estratgica en su
organizacin. Usted se pregunta: cules son los pasos que debera seguir?, y cules son los
temas claves a tener en cuenta? El propsito de este artculo es mostrar el proceso que debe
seguirse a la hora de disear la planeacin estratgica y la estrategia competitiva.

Dicho de manera sencilla, un proceso de planeacin estratgica consiste en responder a las

preguntas: de dnde venimos?, dnde estamos?, para dnde vamos? Esto significa que el
primer paso de todo proceso de diseo de planeacin estratgica empieza con un diagnstico
que abarque dos dimensiones: una pasada y otra presente.

Por lo tanto se requiere conocer el pasado de la organizacin de manera somera, pero

ilustrativa. Es importante comprender las principales motivaciones de los fundadores y
directivos que antecedieron y, sobre todo, saber cules fueron los principios y valores que
guiaron las primeras decisiones.

Luego, siguiendo el primer paso de diagnstico, los promotores de la planeacin estratgica

deben realizar un diagnstico integral de la organizacin. La clave de este diagnstico
consiste en lograr el justo medio entre minuciosidad y extensin; generalidades y
vaguedades, pues el proceso de diagnstico est pensado para suscitar la reflexin en las
cabezas de la empresa con respecto a lo que se ha hecho bien, qu se debe mejorar y qu
temas deben reconsiderarse de cara al nuevo proceso de diseo de la planeacin estratgica.
Como consecuencia del diagnstico deben surgir mltiples escenarios, opciones y
alternativas de decisin que la organizacin debe escoger.

El segundo paso consiste en tomar no ms de cuatro o cinco decisiones de futuro de la

organizacin que tambin podran llamarse objetivos estratgicos. De hecho, estas decisiones
son el resultado ms crucial de las deliberaciones de los comits de direccin y de las juntas
directivas, puesto que la priorizacin conduce a dos grandes consecuencias: por un lado,
marca un camino y no otro y, por el otro, se debe elegir, lo cual implica renunciar a otras
cosas.

Cuando la alta direccin ha tomado estas decisiones, la administracin de la empresa debe

comunicar estos objetivos a las diversas unidades mediante la generacin de un proceso
participativo de formulacin de planes de accin. Asimismo, debe procurarse plena
coherencia entre las decisiones de futuro y los presupuestos anuales. El no hacerlo puede
desconectar el proceso de planeacin estratgica de la real toma de decisiones y esto resulta
una prdida evidente de tiempo para todo el mundo.

El tercer paso consiste en la ejecucin de las decisiones de futuro. Se verifica con el

seguimiento peridico de estas decisiones por parte de las personas de vrtice de la
organizacin. Sin este seguimiento y acompaamiento a los dems niveles de la empresa, el
proceso de planeacin estratgica corre el riesgo de quedarse en el papel.

Y qu hacer con respecto a la estrategia competitiva?

El proceso de creacin y ejecucin de estrategias competitivas es un ejercicio muy dinmico

en una empresa. Por esta razn, no puede supeditarse a un proceso anual de planeacin. Por
el contrario, este ejercicio y discusin requieren de una dinmica muy diferente.

El primer requisito para disear una estrategia competitiva slida es contar con un buen
comit de direccin y, especialmente, con una buena junta directiva, los cuales son espacios
naturales donde se analizan y discuten los temas de la estrategia competitiva, un tema que
debe ser de permanente anlisis y discusin por parte de estos rganos de gobierno. Ello
exige un monitoreo peridico de los drivers principales de la generacin o prdida de
estrategia competitiva en la empresa, tales como los clientes, los proveedores, los sustitutos
de productos o servicios, los competidores actuales o los nuevos.

El segundo requisito es contar con una buena informacin. Para llevar a cabo anlisis
profundos y deliberaciones pertinentes sobre sus estrategias competitivas, estos rganos de
gobierno necesitan buenos datos, conocimiento e informacin sobre el mercado, la
competencia, las tendencias y los competidores. El estudio juicioso de esta informacin y su
discernimiento y discusin puede llevar a la empresa a tomar mejores decisiones.

Finalmente, los procesos de planeacin estratgica y de definicin de una estrategia

competitiva cuentan con una caja negra llamada, por un lado, incertidumbre, y, por el otro,
la imprevisibilidad del libre albedro de quienes toman decisiones como los lderes polticos
y empresariales. Por este motivo, ms all de estas tcnicas, lo fundamental para un directivo
ser su capacidad de tomar decisiones.

Por todo lo anterior no es conveniente fiarse plenamente de las frmulas. Sabemos que una
tcnica es una buena ayuda para ejecutar, pero lo fundamental a la hora de gobernar
organizaciones complejas es el ejercicio continuado de la virtud clsica de la prudencia.

Los 3 pasos para lograr resultados con sus decisiones

Finalmente, tan solo un 20% a 30% de las personas en la humanidad saben con exactitud el
poder real que tiene tomar una verdadera decisin y confidencialmente son estas mismas
personas las que logran resultados extraordinarios en la vida. Mientras tanto, el 70 0 80%
restante afirman que han tomado decisiones aunque sus resultados no los respalda. Entonces
cundo sabemos realmente que hemos tomado una verdadera decisin? La respuesta es:
cuando ha emprendido una accin. En caso contrario solo pertenecer al grupo de personas
que hablan mucho y actan poco.
Tomar decisiones quizs podra ser uno de los hbitos ms sencillos de adquirir. De hecho,
nos pasamos la vida tomando decisiones; desde que somos nios lo hacemos y a medida que
vamos creciendo lo seguimos haciendo. Sin embargo, cuando vamos avanzando en la vida
se va perdiendo el poder que tiene este hbito. Nos dejamos llevar por las circunstancias en
muchas ocasiones y dejando que sean estas las que decidan la forma como nos sentimos.
En la vida se toman miles de decisiones. Algunas podran haber sido buenas otras no tanto.
Se trata es de tomar las mejores decisiones que le permitan lograr grandes resultados aunque
es muy importante que sepa que muchas veces tomar decisiones equivocadas. Finalmente
esto hace parte de la vida.
He mencionado en otros artculos que el comportamiento de todos los seres humanos es
guiado por sus creencias y son estas las que en esencia definen la manera como nos
enfrentamos a las diferentes circunstancias de la vida. En este artculo hago referencia a la
creencia Nuestras decisiones forman nuestros resultados. Desde esta premisa cmo se
debe comportar una persona que cree firmemente en esto? Estas personas deciden, actan y
se comprometen, estos tres elementos forman lo que sera una verdadera decisin.

El paso a paso de una verdadera decisin

1. Decida: Tiene que decidir lo que quiere lograr en su vida, cules son sus metas, sus sueos,
sus grandes deseos y usar la lingstica correcta. No es lo mismo afirmar quiero un carro a
voy a tener un carro. La primera carece de fuerza y poder, equivale a decir quiero tener
un carro sin ningn esfuerzo. La segunda frase tiene toda la fuerza que debe contener una
verdadera decisin ya que esta implcitamente la accin voy a tener...

Este mismo principio aplica a su vida personal cuando dice quiero ser un excelente pap
mientras que otra persona afirma voy a ser un extraordinario pap. Existe una gran
diferencia entre lo que significa Quiero lo que implica Voy.
2. Acte: Emprenda una accin inmediata una vez decida. Puede preguntarse ahora cul es
el plan que debo seguir y una vez lo tenga claro : MUVASE. Moverse es lo que necesita
hacer si realmente busca lograr cada uno de los resultados y metas que se haya trazado de lo
contrario simplemente se habr quedado en el primer paso.
3. Compromtase: De poco le servirn los pasos anteriores sin comprometerse. Muchas
personas logran ejecutar a la perfeccin los dos primeros pasos. Sin embargo, su falta de
compromiso con la accin hace que desfallezcan rpidamente ante las dificultades.

Seguramente conoce a alguien que le ha contado que decidi bajar de peso por lo cual inici
una dieta y probablemente emprendi la accin correspondiente comenzando a comer menos
y es posible que hasta se haya inscrito en un gimnasio. Sin embargo despus le cont que
decidi abandonar la dieta y le habr dado miles de razones o quizs habr utilizado una frase
como: que me quieran as como soy.

Comprometerse con lograr sus resultados se convierte en un paso fundamental para lograr
mantenerse en movimiento, actuando de manera consistente hasta lograr sus objetivos.