Sunteți pe pagina 1din 20

Unitatea de nvare 8

Managementul recompenselor
8.1. Cadrul conceptual
8.2. Consideraii privind politica salarial
8.3. Principiile generale ale sistemului de salarizare
8.4. Evaluarea postului, a produciei i a ritmului de munc
8.5. Teme de referate
8.6. Evaluare
8.7. n concluzie
8.8. Bibliografie

nsuirea conceptului de management al


recompenselor
Descrierea politicilor salariale
nelegerea principiilor generale ale
sistemului de salarizare
Parcurgerea principalelor modaliti
evaluare a postului, produciei i a ritmului
de munc

189
Unitatea de nvare 8. - Managementul recompenselor

8.1. Cadrul conceptual


00:00

Astzi, prin managementul recompenselor se


definete un domeniu foarte vast, care pornete de la
recrutarea i selecia salariailor, de la modalitile de
meninere i integrare a acestora, de la motivaia muncii
i are ca finalitate realizarea obiectivelor organizaiei i
mbuntirea performanelor acesteia.
Astfel, prin recompens nu se nelege numai
Timp necesar: 110 minute salariul formal, nscris n statul de funciuni, ct mai ales
Dup parcurgerea unitii compensaiile, stimulentele, facilitile, avantajele sau
vei fi n msur s
rspundei la ntrebrile:
privilegiile acordate salariailor, n vederea pstrrii celor
Care este importana mai valoroi dintre ei i a ncurajrii continue a acestora.
managementului
recompenselor n Specialitii n domeniul managementului
organizaie?
Care sunt criteriile resurselor umane consider c numai un sistem eficient
politicii salariale? de recompensare a salariailor va putea determina un
Care sunt principiile
generale ale comportament adecvat al acestora; prin comportament
sistemului de
salarizare? adecvat nelegndu-se tot ce ine de posibilitile
Care sunt
modalitile de
salariatului, ncepnd cu punctualitatea la serviciu, grija
evaluare a postului, pentru utilaje i terminnd cu obinerea de produse de
produciei i a
ritmului de munc? calitate i creterea productivitii n orele de lucru.

Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale, precum i a


facilitilor sau avantajelor pe care le primete un angajat, n funcie de activitatea
desfurat i de competena probat, la care se adaug i recompensele non-financiare,
constituind recunoaterea aportului angajatului, elogierea acestuia pentru rezultatele sale
bune, sentimentul de realizare, creterea responsabilitii i a statutului personal 83 .

83
MICHAEL ARMSTRONG, Managementul Resurselor Umane, Editura CODECS , Bucureti, 2007 p.
553.

190
Conform definiiei, motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl
ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuine, tendine, afecte, interese, intenii, idealuri
- care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini 84
Motivaia stabilete mobilurile interne - nscute sau dobndite - ale conduitei unui
individ, indiferent c acesta le contientizeaz ori nu, sub forma unor cauze externe
personalitii (excitani, stimuli care, de obicei, se fac simii ca trebuine) sau cauze interne
(n general, idealuri abstracte) 85 .
Motivaia apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple roluri,
de exemplu, activeaz i direcioneaz aciunile, determinnd preferinele pentru anumii
factori externi, n special, i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanei 86 .
Este foarte dificil pentru un manager, mai ales n organizaiile de mari dimensiuni,
s in evidena resurselor de munc, s cunoasc fiecare salariat cu dorinele, necesitile
i aspiraiile personale. Cu att mai dificil este pentru manager s tie ce anume motiveaz
fiecare salariat. n mod normal, salariaii ar trebui s fie contieni c efortul lor
suplimentar este remarcat i recompensat n mod corespunztor, altfel ar fi cu toii la fel de
dezinteresai n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. De aceea se remarc faptul c din ce n
ce mai multe organizaii utilizeaz salariile fixe, salariile variabile, cote procentuale din
vnzri adugate la salariu i alte recompense financiare, ct i recompense nonfinanciare
cum ar fi recunoaterea, realizarea, responsabilitatea, etc.
La noi acest sistem se practic n special n domeniul comercial i al asigurrilor,
unde salariaii au pe lng un salariu fix i un supliment sub form de procent din valoarea
total a vnzrilor sau a contractelor de asigurare efectuate.
De fapt, n dorina dezvoltrii unui sistem de salarizare ct mai apropiat de
standardele impuse de comunitatea european, multe companii ncearc s se adapteze
noilor cerine, adoptnd sistemele de salarizare concepute astfel nct s cuprind
multitudinea i complexitatea activitilor depuse de un salariat
Acest fapt este pus n eviden i prin modificrile i mbuntirile continue aduse
att sistemului de salarizare, ct i ocrotirii i proteciei resurselor de munc salariate.
Astfel, sistemul de recompense se poate clasifica n: recompensele directe i
recompensele indirecte (protecioniste) sau o alt clasificare care poate cuprinde
remuneraia de baz, stimulente acordate n bani i beneficii.

84
Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p.148.
85
A. CHIRCEV, AL.ROSCA .a., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975,
p.377.
86
A.IANCU, Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economic, Bucureti, 1993, p.205-206.

191
Recompensele directe cuprind pe lng salariul de baz sau salariul de merit i pe
cele care provin din:
a) sistemul de stimulente, format din:
premii;
comisioane;
salariul pe bucat (acord direct);
adaosuri i sporuri la salariu;
salariul difereniat (acord progresiv);
cumprarea de aciuni;
participarea la profit;
b) plata amnat, care const n:
planuri de economii;
cumprarea de aciuni;
distribuirea veniturilor n timpul anului;
distribuirea profitului la sfritul anului (sub forma de dividende sau de
produse).
Recompensele indirecte sau destinate protejrii salariailor cuprind n principal:
a) programe de protecie:
asigurri medicale (de via, pentru accidente, pentru incapacitate temporar
sau definitiv de munc);
pensii;
prime de pensionare;
ajutor de omaj;
protecie social;
b) plata timpului nelucrat:
concedii de odihn;
srbtori legale;
concedii medicale;
aniversri;
stagiul militar;
pauza de mas, timpul de deplasare, etc.;

192
c) servicii i alte recompense:
faciliti pentru petrecerea timpului liber;
main de serviciu (telefon, pager, etc.); consultaii financiare;
plata colarizrii;
concedii fr plat;
plata transportului;
echipament de protecie;
consumabile de birou.

Aa cum apare prezentat i n figura 25, recompensarea total, definit ca


pachetul de retribuii cuantificabile pe care le primete un angajat pentru munca
prestat 87 , are trei componente, proporia variabil a fiecreia, n ceea ce este cunoscut
sub numele de mix salarial, variind n funcie de politica fiecrei organizaii:
remuneraia de baz este cel mai cuprinztor element al recompensrii totale i
reprezint plata fix pe care un angajat o primete n mod constant, fie sub form de
salariu (sptmnal sau lunar), fie sub form de plat cu ora;
stimulentele n bani sunt programe de remunerare menite s recompenseze angajaii
pentru performane deosebite, sub diferite forme (de exemplu, bonusuri i
participarea la profitul companiei);
beneficiile (recompensarea indirect) cuprind multiple tipuri de programe
compensatorii (de exemplu, asigurri de sntate, vacane, ajutorul de omaj), ale
cror costuri pot atinge chiar i 41% din valoarea recompensei totale a
angajailor. 88 Indemnizaiile speciale reprezint o categorie aparte de beneficii,
acordate exclusiv angajailor cu statut privilegiat n cadrul organizaiei, de regul
managerii de la nivelurile ierarhice superioare. Cel mai adesea, acest tip de
recompens este repezentat de acordarea unei maini de serviciu, a unui loc de
parcare rezervat sau a unor abonamente la cluburi.

87
GOMEZ-MEJIA R. LUIS, BALKIN B. DAVID, CARDY L. ROBERT, Managing human resources
Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995. p. 298.
88
U.S. Chamber of Commerce. Employee Benefits, n GMEY-MEJA, LUIS R., BALKIN, DAVID B. I
CARDY, ROBERT L. op. cit., p. 363.

193
Figura 25: Componentele recompensrii totale

Sursa: dup Gmey-Meja, Luis R., Balkin, David B. i Cardy, Robert L. op. cit., p.298

O prezentare detaliat a structurii sistemului de recompensare total va conine


urmtoarele componente:
1. salariul de baz total salariul de baz lunar, multiplicat cu numrul de luni pentru care
asigurarea sa este garantat;
2. remuneraia non-variabil anual total componenta 1, plus alte pli n bani (adaosuri
i sporuri salariale) garantate sau la care angajatul are dreptul prin lege;
3. remuneraia anual total n bani componenta 2, plus stimulente pe termen scurt;
4. remuneraia anual total n bani i stimulente pe termen lung componenta 3, plus
programe motivaionale pe termen lung;
5. remuneraia total componenta 4, plus valoarea tuturor beneficiilor i ctigurilor
suplimentare.
Beneficiile cel mai des oferite tuturor angajailor (conform studiului
Compensation & Key Human Resources Indicators Survey 1999 - studiu realizat de
Pricewaterhouse Coopers) sunt:
Masa la un pre redus - 41,2%
Cantina companiei - 35,3 %
Rcoritoare gratuite - 41,2%

194
Produse ale companiei la un pre redus - 47,1 %
Asigurri de via / n caz de accident - 58,8 %
Parcare gratuit - 82,4 %
Clinica medical a companiei - 76,5 %
Activiti sociale ale companiei - 88,2 %
Cadouri pentru ocazii speciale - 52,9 %
Sistemul de recompense, judecat dup elementele sale componente, trebuie s
cuprind att avantajele prezente ct i cele viitoare de care se poate bucura orice salariat
ncadrat cu forme legale, conform legislaiei n vigoare n fiecare ar.

Respectnd principiul descentralizrii n administraia public


proiectai un ansamblu de criterii de determinare a salariilor n
cadrul ....... (a se alege o instituie din cadrul administraiei
publice centrale sau locale).

8.2. Consideraii privind politica salarial

Managementul recompenselor la nivelul organizaiilor i propune rezolvarea unor 00:20


probleme care se intercondiioneaz reciproc. Pe de o parte, este vorba de elementele care
stau la baza sistemului de salarizare, iar pe de alt parte, de poziia n care se situeaz
organizaia n mediul economic. Dac organizaia include n calculele financiare i rata
real a inflaiei, acest fapt ar trebui s se regseasc n sporul salariilor, cu condiia creterii
productivitii ntr-un ritm susinut.
Fiecare ntreprindere adopt o politic salarial n funcie de modul n care
managerii acesteia percep influenele directe ale factorilor endogeni i exogeni ai pieei
muncii 89
Asupra conceperii politicii salariale un rol deosebit l are tipul i mrimea
organizaiei, la care facem referire, ct i modul de organizare propriu.. Din acest punct de
vedere se pot distinge trei tendine principale ale politicilor salariale:
a) tendina centralist-birocratic este specific ndeosebi ntreprinderilor
administraiei publice i regiilor autonome. Criteriile de salarizare vizeaz studiile, vrsta,

89
STELIANA PER (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE,
Bucureti, 1994, p.180.

195
vechimea i mai puin sau deloc rezultatele profesionale sau comportamentul personal.
Salarizarea funciilor se face la nivel nalt ce depete limitele organizaiei, fr a justifica
dimensiunile acestuia prin atribuiile postului sau prin competena ocupantului;
b) tendina paternalist specific organizaiilor de mici dimensiuni cu un singur
ntreprinztor i puini salariai, de obicei asociaii familiale. Tendina este opus fa de
tipul anterior centralist-birocratic, n acest caz punndu-se accent pe gradul de prietenie sau
rudenie fa de patron. Nu se ine cont de competene profesionale nici n acest caz, dar se
rspltete prin salarii consistente fidelitatea i loialitatea fa de companie sau fa de
patronul acesteia;
c) tendina normal, spre care se ndreapt majoritatea companiilor se resimte
atunci cnd prin intermediul politicii salariale, resursele umane sunt stimulate s se implice
n atingerea obiectivelor firmei. ntr-o astfel de companie oamenii se poart firesc pentru
c ocup locul pe care l merit i sunt recompensai corespunztor, nu sunt arogani nici
servili, cunosc regulile i le respect; consecina direct fiind impactul pozitiv asupra
dinamizrii resurselor umane ale organizaiei.
Dup opinia specialitilor n domeniul managementului recompenselor, un sistem
de salarizare poate fi clar, echitabil i uor de controlat dac se respect urmtoarea
diagram program 90 :

90
Iulian Ceauu: Dicionar enciclopedic managerial, Ed. Academic de Management, Buc., 2000, vol. 2

196
Figura 26: Diagrama programului de salarizare

n vederea atragerii i pstrrii resurselor umane valoroase, organizaia trebuie s-i


fixeze salariile la un nivel acceptabil fa de salariile practicate pe piaa muncii. n acelai
timp aceste salarii dei situate peste media general, se vor adapta n funcie de traiectoria
inflaiei i de schimbrile ce au loc n cadrul economiei naionale.
Din practica internaional n domeniul recompenselor reiese c evoluia
remunerrii este determinat preponderent de dou tipuri de msuri care privesc ntregul
personal sau pe fiecare salariat n parte.
Msurile colective se aplic atunci cnd prin studiile efectuate reiese un decalaj
semnificativ ntre nivelul salariului practicat la nivelul organizaiei i dimensiunile atinse

197
de costul vieii. Evident, aceste corelri ale salariilor cu preurile practicate pe pia, trebuie
s se fac n cote mici i periodice.
Un salariu nemodificat timp de 4-5 ani la o rat a inflaiei de 30% pe an, poate
provoca greve, sincope, nemulumiri, revolte care ar deteriora imaginea organizaiei i ar
atrage costuri uriae de revenire la normalitate.
Msurile individuale ntreprinse n evoluia remunerrii, vizeaz fie acordarea
sporurilor de vechime, fie a primelor de merit ca forme mai des ntlnite n managementul
recompenselor.
Figura 27: Elementele sistemului de salarizare

Sporurile de vechime determin creterea automat a salariului odat cu trecerea


timpului, fr ca beneficiarul acestuia s ntreprind ceva n mod special. Acest tip de

198
prim nu depinde de ncrctura postului ocupat nici de eficacitatea muncii prestate, el
garantnd o actualizare a salariului pe parcursul a 40-45 de ani de vechime n munc. De
menionat n mod special c exist organizaii n care managerii doresc s ncurajeze tinerii
angajai i acord salarii la fel de mari att tinerilor ct i celor apropiai de vrsta
pensionrii, dac ocup acelai post. De asemenea, managerii acord sporuri pentru
vechimea nentrerupt n aceiai unitate sau sporuri de fidelitate pentru salariaii care au
lucrat cel puin 15 ani n organizaia respectiv.
Primele de merit vizeaz diferenierea salarizrii angajailor n funcie de
competen, eficacitatea muncii desfurate, importana deciziilor luate n anumite
momente sau chir n funcie de perspectivele evoluiei profesionale. Aceast metod de
recompensare a performanelor individuale este foarte puin agreat de manageri.
Explicaia este simpl, aplicarea metodei presupune clarificarea unor probleme ce in de
subiectivism, cum ar fi: cine propune prima?, cine primete prima?, care sunt
criteriile?, care este nivelul primei?.
Eventualele disfuncionaliti aprute n sistemul acordrii primelor de merit, pot
lesne alimenta un favoritism de care pot profita tocmai cei nemerituoi, cu eficacitate
ndoielnic. De asemenea, n situaia n care nu se exclude rutina instaurat n elaborarea
grilelor de apreciere, primele de merit se pot transforma cu uurin n suprasporuri de
vechime, favorizai fiind mereu aceiai salariai.
Aa cum apreciam anterior, managerii evit s acorde prime de merit la sfritul
anului, prefernd s ofere prime cu ocazia srbtorilor legale (Pate sau Crciun) n sume
mai mici, dar pentru majoritatea salariaii. De asemenea, se mai pot acorda prime pentru
lucrri (proiecte) deosebite, care necesit ore de lucru suplimentare sau lucru la domiciliu.

Relaia dintre obiectivele sistemului de recompense i


performanele organizaiei.

199
8.3. Principiile generale ale sistemului de salarizare

Ca orice sistem economic, financiar, juridic sau productiv i sistemul salarizrii


este guvernat de existena unor principii generale crora li se opune orice modificare adus 00:40
de legislaie n acest domeniu. Condiia fundamental a existenei i funcionrii acestor
principii generale este libertatea economic specific unei economii funcionale de pia.

A. Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii.

n condiiile unei concurene perfecte salariul, ca pre al nchirierii forei de munc,


depinde n exclusivitate de nivelul cererii i ofertei. Dar, modelul pieei pure i perfecte
este un model teoretic, ceea ce determin astzi o analiz complex att a tipului de pia
concurenial n care se desfoar analiza, ct i a factorilor de influen pe aceast pia.
n acest context, piaa muncii mpreun cu piaa unei industrii sau ramuri pot fi n mod
frecvent piee de monopol sau piee de monopson, ceea ce atrage influena puternic a
patronatelor, sindicatelor sau chiar a statului n stabilirea nivelului salariilor.
Prezentm spre exemplificare situaia de monopol pe piaa muncii, n care
oferta de for de munc este dominat de un singur actor, sindicatele. Sindicatul va urmri
majorarea salariilor peste limitele admise de echilibrul cererii i ofertei. n aceste condiii o
majorare a nivelului salariului, va atrage o diminuare nsemnat a numrului de salariai i
n final o intervenie a statului n vederea reintegrrii profesionale a celor disponibilizai.

B. Principiul negocierii salariului.

n prezent, principiul negocierii salariului este unul dintre elementele eseniale ale
politicii sociale n general i ale politicii salariale n mod special. Negocierea determin
ntocmirea i respectarea unor contracte, convenii sau acorduri ntre partenerii sociali pe o
perioad de timp determinat. Negocierile sunt bilaterale ntre doi parteneri sociali, de
obicei, patronatele, ca exponent al cererii de for de munc i sindicatele, ca reprezentant
al ofertei. n general, negocierile se poart la nivelul ramurilor de activitate, cum este cazul
rilor din Europa Occidental, sau la nivelul fiecrei ntreprinderi, cazul Japoniei i S.U.A.
Legislaia romn, prevede existena principiului negocierii n cadrul politicii
salariale, evideniat prin existena contractelor colective de munc i n special a

200
contractelor individuale de munc. Negocierea colectiv este obligatorie, cu excepia
cazului n care angajatorul are mai puin de 21 de salariai.
Statul intervine tot mai puin n determinarea salariilor i a altor drepturi sau
condiii de munc, lsnd, acolo unde este posibil, libertate deplin patronilor i salariailor
n desfurarea negocierilor. Statului revenindu-i dreptul de a-i asuma, n anumite
perioade rolul de protector social, intervine prin diverse msuri n acest scop.

C. Principiul existenei salariului minim.

Acest principiu nu se aplic n mod obligatoriu, aa cum aminteam n paragraful


anterior, depinznd de gradul de intervenie a statului n activitatea economic prin msuri
de protecie social. Din acest punct de vedere, intervenia statului prin garantarea
salariului minim este necunoscut n Elveia i obligatorie n Frana, la nivelul majoritii
organizaiilor.
La noi n ar, salariul de baz minim brut pe economie, garantat n plat,
corespunztor programului normal de munc, se stabilete prin hotrri guvernamentale,
dup consultarea prealabil a sindicatelor i patronatelor. n cazul n care programul
normal de munc este, potrivit legii, mai mic de opt ore zilnic, salariul de baz minim brut
orar se calculeaz prin raportarea salariului de baz minim brut pe ar la numrul mediu
de ore lunar, potrivit programului legal de lucru aprobat.
Angajatorul nu poate negocia i stabili salarii de baz prin contractul individual de
munc sub salariul de baz minim brut orar pe ar.
n cazul n care, salariatul este prezent la lucru, dar nu-i poate desfura activitatea
din motive neimputabile lui, excepie fcnd grevele, sau dac el primete hran, cazare
sau alte faciliti prevzute n contractul de munc, angajatorul este obligat s-i asigure un
salariu brut lunar cel puin egal cu salariul de baz minim brut pe ar.
Alte principii aplicabile n practic pentru determinarea bazei de plecare n
stabilirea corect a salariilor sunt legate de cantitatea, calitatea sau dificultatea muncii
prestate, dup cum urmeaz :
Principiul la munc egal salariul egal, a fost enunat prima dat n Declaraia
universal a drepturilor omului i consfinit ulterior i n Constituia Romniei.
Prin existena acestui principiu nu se admite nici un fel de discriminare pe
criterii de vrst, religie, sex, ras, convingeri politice, etc. ntre salariai n
aplicarea salariilor;

201
Principiul salarizrii dup cantitatea muncii desfurate sau dup calitatea
lucrrilor executate se aplic n practic prin msurarea timpului efectiv lucrat
sau a numrului de operaii executate, doar n cazul activitilor complexe i
greu de normat;
Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena
profesional;
Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc apreciate prin consum de
energie fizic i intelectual;
Principiul liberalizrii salariului i respectrii autonomiei locale a organizaiilor
economice.
Figura 28: Coninutul strategiei sistemului de recompense la nivelul firmei

202
Aplicarea acestor principii se poate realiza n mod obiectiv numai printr-o evaluare
corect a ncrcturii postului, a ritmului de munc i a rezultatelor activitii economice la
nivelul fiecrei organizaii n parte. Respectarea integral a acestor principii determin
insuflarea strii de siguran n rndul salariailor, ncurajarea asumrii responsabilitilor,
integrarea n echipe de lucru, creterea nivelului de competen i conduc n final la
creterea competitivitii companiei.

Este echitabil sistemul de salarizare n ara noastr?

8.4. Evaluarea postului, a produciei i a ritmului de munc

01:00
Evaluarea postului reprezint o aciune care urmeaz n mod firesc procesului de
analiz i descriere a caracteristicilor unui post. Evaluarea are ca obiectiv principal
msurarea elementelor caracteristice ale postului i interpretarea anumitor trsturi
specifice acestuia. Elementele componente, msurabile n funcie de care se realizeaz
evaluarea mrimii recompenselor, urmresc cerinele legate de ocuparea postului conform
pregtirii profesionale, vechimii n munc, precum i atribuiile, sarcinile i
responsabilitile asumate de ocupanii posturilor respective.
Din punct de vedere al modalitilor de msurare a elementelor componente ale
postului se pot identifica urmtoarele sisteme:
a) sistemul ierarhiilor, n care elementele posturilor se evalueaz n raport cu alte
elemente pe o scar a valorilor i ntr-un anume diapazon. n cadrul acestui
sistem nu se ine cont de performanele individuale ale salariailor ci doar de
importana relativ a posturilor dintr-o organizaie ceea ce conduce spre
inechitate n acordarea remunerrii.
b) sistemul de clasificare dup care posturile se evalueaz pe baza unei raportri la
o scar predeterminat fr a lua n calcul posturile nou create datorit
specificului activitii fiecrei organizaii n parte, situaie n care fiecare firm
va aplica propria scal de evaluare i salarizare;

203
c) sistemul comparativ dup care fiecare post se poate descompune n elementele
sale cheie, elemente care constituie baza evalurii postului i care se pot
compara cu elementele altui post, situaie n care pe lng salariul de baz se
pot acorda sporuri i adaosuri ntr-un cuantum sporit;
d) sistemul de punctaj n care elementele componente ale diferitelor posturi sunt
evaluate n raport cu o scar predeterminat, dup care are loc o reconstituire a
ntregului, nsoit de evaluarea rezultat, situaie n care recompensarea se
raporteaz la o lucrare complex unitar..
Variabila cu care se opereaz n evaluarea posturilor au un caracter dinamic, innd
seama, n permanen de modificrile ce intervin n gradul de dotare a postului sau de
cretere a complexitii componentelor ce le definesc, influennd mrimea i dinamica
recompenselor..
Evaluarea produciei realizate i a componentelor sale n scopul caracterizrii
mrimii volumului total i structurii acesteia se face att din punct de vedere a veniturilor
realizate prin vnzare ct i din punct de vedere al calitii. Evaluarea produciei se face n
preuri ale perioadei pentru a se constata abaterile de la valorile planificate i n preuri
comparabile n vederea comparrii volumului fizic al produciei n dinamic.
Evaluarea ritmului de munc alturi de evaluarea ncrcturii postului i a
produciei realizate, confer o perspectiv complet att a procesului tehnologic ct i a
ritmului de munc a executantului individual.
Evaluarea posibilitilor de respectare exact a ritmului de munc privit ca proces
singular, se face prin comparare, ceea ce i confer un caracter subiectiv, purtnd amprenta
pregtirii i a aptitudinilor profesionale ale observatorului. n evaluarea ritmului de munc
se utilizeaz ca metode urmtoarele:
metoda evalurii prin factori care influeneaz ritmul de munc, cum ar fi:
ndemnarea, abilitatea, ambiana sau condiiile de mediu, stabilitatea sau
omogenitatea valorilor nregistrate n raport cu cele considerate normale;
metoda evalurii sintetice prin compararea timpilor de execuie cu normativele
de timp pe micri, timpul din aceste normative fiind considerat corespunztor
ritmului normal de munc.
O evaluare corect a postului, produciei i ritmului de lucru au impus clasificarea
salariilor n funcie de complexitatea acestora n: salariul dup timpul lucrat sau n regie
aplicabil n muncile complexe, ce includ operaii multiple cu grade diferite de dificultate,
ce le face greu de normat; salariul n acord acordat n funcie de cantitatea i calitatea

204
produciei realizate, dar i de numrul de operaii executate i salariul mixt care mbin
cele dou forme anterioare, constituit dintr-o sum fix acordat pentru timpul lucrat i o
sum variabil funcie de anumite condiii tehnice, tehnologice sau organizatorice.

Ce elemente considerai c se mai pot include n calculul salariilor,


pentru ca mrimea lor s reflecte ct mai exact complexitatea muncii
desfurate?

01:20

8.5. Teme de referate

1. Echitatea sistemului de salarizare la Societatea comercial din localitatea...


2. Importana acordrii adaosurilor i sporurilor salariale.
3. Exprimai cteva preri referitoare la principiul confidenialitii n politica
salarial.

01:30

1. Din categoria recompenselor directe nu face parte:


a) salariul de merit;
b) sistemul de recompense;
c) plata amnat;
d) plata timpului nelucrat.

2. Indicele productivitii (Iw) fa de indicele salariului mediu (Ism) se afl n


urmtoarea relaie.
a) Iw < Ism;
b) Iw > Ism;
c) Iw = Ism;
d) nu este nici o relaie ntre cei doi indici.

205
3. Indicele cifrei de afaceri (ICA), indicele fondului de salarii (IFS) i indicele
numrului de salariai (INS), sunt ntr-o relaie de forma:
a) ICA > IFS , INS;
b) ICA < IFS > INS;
c) ICA < IFS < INS;
d) ICA > IFS > INS.

4. Nu este principiul salarial:


a) principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
b) principiul salarizrii dup calitatea muncii;
c) principiul indexrii salariale;
d) la munc egal, salariu egal.

5. Salariul dup timpul lucrat se numete:


a) salariu n regie;
b) salariu n acord;
c) salariu dup tarife;
d) salariu dup cote procentuale din venitul realizat.

6. Dac un muncitor primete un salariu de 2,5 lei / or cu ct va fi pltit pe lun? (o


lun = 4 sptmni)
a) 75 lei;
b) 100 lei;
c) 400 lei;
d) 570 lei.

7. Stimularea moral:
a) se realizeaz suplimentar fa de cea material i trebuie s fie doar colectiv;
b) nu se recomand la nivelul organizaiilor mici;
c) poate nlocui oricnd stimulare material;
d) trebuie s fie continu, gradual, corect i motivant.

8. Componentele salariale:
a) sunt procente din impozitul pe salariu;
b) sunt acordate doar n sistemul administrativ;
c) sunt salariul de baz, adaosurile i sporurile salariale;
01:50
d) sunt obligatorii n acelai procentaj la toate societile.

206
Prin recompens nu se nelege numai salariul din statul de
funciuni, ct mai ales compensaiile, stimulentele,
facilitile, avantajele sau privilegiile acordate salariailor, n
vederea pstrrii celor mai valoroi dintre ei i a ncurajrii
continue a acestora;
Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i
materiale, precum i a facilitilor sau avantajelor pe care le
primete un angajat, n funcie de activitatea desfurat i de
competena probat, la care se adaug i recompensele non-
financiare, constituind recunoaterea aportului angajatului,
elogierea acestuia pentru rezultatele sale bune, sentimentul de
realizare, creterea responsabilitii i a statutului personal;
Recompensarea total este definit ca pachetul de retribuii
cuantificabile pe care le primete un angajat pentru munca
prestat;
Sistemul de recompense, judecat dup elementele sale
componente, cuprinde att avantajele prezente ct i cele
viitoare de care se poate bucura orice salariat ncadrat cu
forme legale, conform legislaiei n vigoare n fiecare ar;
Managementul recompenselor la nivelul organizaiilor i
propune rezolvarea unor probleme care se intercondiioneaz
reciproc. Pe de o parte, este vorba de elementele care stau la
baza sistemului de salarizare, iar pe de alt parte, de poziia n
care se situeaz organizaia n mediul economic;
Fiecare ntreprindere adopt o politic salarial n funcie de
modul n care managerii acesteia percep influenele directe
ale factorilor endogeni i exogeni ai pieei muncii;
Sporurile de vechime determin creterea automat a
salariului odat cu trecerea timpului, fr ca beneficiarul
acestuia s ntreprind ceva n mod special;
Primele de merit vizeaz diferenierea salarizrii angajailor
n funcie de competen, eficacitatea muncii desfurate,
importana deciziilor luate n anumite momente sau chir n
funcie de perspectivele evoluiei profesionale;
Ca orice sistem economic, financiar, juridic sau productiv i
sistemul salarizrii este guvernat de existena unor principii
generale crora li se opune orice modificare adus de
legislaie n acest domeniu. Condiia fundamental a
existenei i funcionrii acestor principii generale este
libertatea economic specific unei economii funcionale de
pia;
Evaluarea postului reprezint o aciune care urmeaz n mod
firesc procesului de analiz i descriere a caracteristicilor
unui post. Evaluarea are ca obiectiv principal msurarea
elementelor caracteristice ale postului i interpretarea
anumitor trsturi specifice acestuia;

207
Elementele componente, msurabile n funcie de care se
realizeaz evaluarea postului urmresc cerinele legate de
ocuparea postului conform pregtirii profesionale, vechimii
n munc, precum i atribuiile, sarcinile i responsabilitile
asumate de ocupanii posturilor respective;
Evaluarea produciei realizate i a componentelor sale n
scopul caracterizrii mrimii volumului total i structurii
acesteia se face att din punct de vedere a veniturilor realizate
prin vnzare ct i din punct de vedere al calitii;
Evaluarea ritmului de munc alturi de evaluarea ncrcturii
postului i a produciei realizate, confer o perspectiv
complet att a procesului tehnologic ct i a ritmului de
munc a executantului individual.

Armstrong Michael, Managementul Resurselor Umane, Editura CODECS ,


Bucureti, 2007;
Chircev A., Rosca AL. .a., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1975;
Iancu A., Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economic, Bucureti,
1993;
Gomez-Mejia, Luis R., Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human
resources Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995;
Per Steliana (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare
uman, CIDE, Bucureti, 1994;
Ceauu Iulian: Dicionar enciclopedic managerial, Ed. Academic de
Management, Buc., 2000, vol. 2;
***Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1981.

1. d; 2. b; 3. d; 4. c; 5. a; 6. c; 7. d; 8. c.

208