Unitatea de nvare 1

Introducere n managementul resurselor umane

1.1. Conceptul de resurse umane
1.2. Etape n evoluia i definirea managementului resurselor
umane
1.3. Principalele activiti ale managementului resurselor umane
1.4. Factorii care influeneaz managementul resurselor umane
1.5. Teme de referate
1.6. Evaluare
1.7. n concluzie
1.8. Bibliografie

nsuirea conceptului de resurse umane

nsuirea principalelor etape de evoluie a
managementului resurselor umane
nelegerea factorilor de influen a
managementului resurselor umane
Parcurgerea principalelor activiti ale
managementului resurselor umane

8
 Unitatea de nvare 1. - Introducere n managementul resurselor umane

1.1. Conceptul de resurse umane

00:00
La nceputul epocii moderne, clasicii tiinei
economice A. Smith i D. Ricardo au argumentat
convingtor c nici o societate nu poate exista i
funciona nafara muncii creatoare a oamenilor n sfera
produciei materiale i spirituale. Evoluia intern a
societii evideniaz cu pregnan c patrimoniul avuiei
naionale a fiecrei societi depinde de cantitatea i de
Timp necesar: 110 minute
calitatea muncii sociale, de gradul de organizare i
Dup parcurgerea unitii
eficien a tuturor formelor de activitate uman.
vei fi n msur s
rspundei la ntrebrile: Dezvoltarea societii contemporane n ansamblul
Ce este
managementul ei depinde n parte de mulimea organizaiilor care apar,
resurselor umane?
Care sunt etapele de se dezvolt i contribuie prin activitatea desfurat la
dezvoltare a M.R.U.? realizarea avuiei naionale. Rezult c nici o organizaie
Care sunt
principalele abordri nu poate funciona fr contribuia esenial i creativ a
ale managementului
resurselor umane? oamenilor.
Care sunt factorii de
Aa cum apreciaz economitii, munca reprezint
influen ai
managementului factorul determinant i activ al produciei fr de care
resurselor umane?
existena celorlali factori ar fi inutil. Munc nseamn
oameni, resurse umane fizice i intelectuale antrenate n
orice tip de activitate.
Fr prezena oamenilor care tiu ce, ct, cum i pentru cine s produc 1 , ar fi
imposibil ca organizaiile s-i ating scopurile lor.
Totodat, resursele umane se comport diferit n procesul de producie, fiecare
individ avnd propriile sale nevoi, interese i dorine mai mult sau mai puin stringente. n
vederea satisfacerii acestor necesiti oameni acioneaz i reacioneaz diferit, i pun
ntrebri i caut soluii. De aceea, a conduce oamenii reprezint cea mai dificil activitate
n organizaie, incomparabil cu soluionarea oricrei sarcini de serviciu care nu implic

1
GHEORGHE CREOIU, VIOREL CORNESCU, ION BUCUR, Economie, ed a II-a Ed. C.H. Beck,
Bucureti 2008

9
studierea aspectelor morale i legale ale comportamentului uman. De aceea o greeal
frecvent a managerilor 2 , n special a celor din departamentul de resurse umane, const n
faptul c iau hotrri individuale n privina gestionrii sau antrenrii resurselor de munc.
Percepia unui singur om este subiectiv i nu poate atinge toat paleta de personaliti
distincte pe care o conduce i coordoneaz. Orict s-ar ncerca stabilirea celui mai adecvat
rspuns n funcie de stilul de munc i via n organizaie, ntotdeauna se poate grei.
Resursele umane constituie un potenial extraordinar pentru organizaie, n msura
n care managerii tiu cum s le motiveze i antreneze n activitate, neleg s diminueze
negativismul i ineria specific necunoaterii, nlocuindu-le cu dorina de a nva i
capacitatea de adaptare. De aceea considerm c termenul de resurse umane poate fi neles
ntr-un context de ordin tehnic-economic precum i i social-istoric. n sens tehnico-
economic analizm resursa uman ca un cumul de aptitudini fizice i intelectuale pe care
acesta are capacitatea de a le utiliza n procesele de realizare a bunurilor necesare
satisfacerii necesitilor de consum. Din punct de vedere social-istoric omul este o entitate
dinamic, genernd noi nevoi de consum i rspunznd la acestea cu noi comportamente
specifice. . Valorile economico-sociale sunt dinamice, genernd noi nevoi i comportamente
specifice. De aceea, oameni trebuie nelei n multitudinea trebuinelor care i caracterizeaz
i trebuie ndrumai spre obinerea acelor performane profesionale care i pot pune n
adevrata lor valoare, conferindu-le respectul de sine dar i respectul semenilor.
n aceste condiii, definirea noiunii de resuse umane nseamn a pleca de la
realitatea c acestea sunt i vor rmne, sub aspect economic i pe termen lung, investiia
cea mai de pre a oricrei organizaii deoarece:
a) resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi de producie;
b) resursele umane creeaz i stimuleaz mijloacele de producie;
c) resursele umane transform obiectivele muncii n bunuri materiale i servicii;
d) resursele umane reprezint unicul factor ce creeaz valori noi n societate;
e) resursele umane influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor materiale i
financiare 3 .
Conform abordrilor tradiionale, fora de munc reprezint o resurs special a
crei formare n timp necesit o grij deosebit manifestat prin instruire, formare i
pregtire, ceea ce implic anumite costuri deloc de neglijat. S ne imaginm doar ci ani

2
CTLINA BONCIU, Managementul resurselor umane Ed. Credis, Bucureti, 2007, p. 9.
3
IULIAN CEAUU, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia managerial, vol 2, Ed. Academic
de Management, Bucureti, 2000

10
de coal i sunt necesari unui tnr numai pentru dobndirea unor cunotine generale, fr
a ne gndi la cptarea unor deprinderi profesionale, ori la asimilarea unor informaii
elevate. Mergnd cu gndul mai departe, ci oameni sunt necesari pentru pregtirea sa,
cte manuale sunt editate i n cte spaii de pregtire va pi tnrul respectiv pentru a se
forma, n primul rnd ca om i apoi ca profesionist.
Aadar, vom considera omul n centrul lucrrii de fa, ncercnd s l privim bilateral:
1. din punct de vedere fizic n abordrile tehnico-economice n care apare ca
subiect al reglementeilor legale referitoare la ncheierea contractelor de munc, recrutare,
selecie, formare profesional i protecia muncii;
2. din punct de vedere psihic n abordrile social-istorice atunci cnd vom dezbate
probleme legate de carier, de succes, de viaa lui de familie, de stress, oboseal sau boli
profesionale
Managementul resurselor umane (MRU) a suferit n ultimii douzeci i cinci de ani
modificri semnificative. Pentru a-i putea realiza obiectivele, organizaiile au fost i sunt
obligate s fac fa unor provocri care s le asigure i s le menin succesul
competiional pe pia. De aceea organizaiile includ n obiectivele strategice pe termen
lung obiective legate de managementul personalului i al performanelor acestuia 4 .
Din ce n ce mai mult, n prezent funciunea de personal s-a transformat ntr-o
funciune mult mai larg, mai complex, cea de Resurse Umane (Human Resouce.),
oferind o viziune mult mai dinamic. Din aceast nou perspectiv, se nasc un nou tip de
decizii din domeniul H.R. legate direct de condiiile pe care le poate oferi organizaia fa
de necesitile propriilor salariai i de presiunile exercitate de mediul extern
organizaional. n aceste condiii au fost aduse n prim plan trei probleme deosebit de
importante:
Deciziile managerilor privind relaiile de angajare;
Efectele presiunii mediului extern asupra organizaiei i asupra H.R.;
Legtura dintre condiiile organizaionale i deciziile managerilor privind
resursele umane..
Strategiile din domeniul H.R. trebuie s porneasc de la obiectivele organizaiei i
s foloseasc o metodologie de investigare adecvat. 00:20

4
ALMAS - Managementul resurselor umane - Bucureti , 2003, modul II

11
 Exemplu
Att teoria ct mai ales practica n domeniul resurselor umane sugereaz s se
rspund la urmtoarele ntrebri ori de cte ori se formuleaz st6rategii de personal:
Ce fel de calificri i competene sunt necesare n viitor?
Sunt nivelurile de performan suficient de nalte pentru a rspunde necesitilor
de cretere a profitabilitii i calitii serviciilor?
Structura, procesele i sistemele actuale ale organizaiei corespund provocrilor
viitoare?
Folosim cel mai bine calificrile i calitile angajailor?
Investim suficient n dezvoltarea calificrilor i calitilor respective?
Rspunznd la aceste ntrebri vom putea observa cteva dintre domeniile eseniale
n care se pot dezvolta eficient strategii de personal:
asigurarea cu personal,
selecia personalului,
dezvoltarea angajailor,
evaluarea performanelor,
recompensarea angajailor,
relaiile cu angajaii.

Alegerea ntre Resurse Umane i personal

ntrebarea pe care i-o pune orice manager este: Ci angajai ar trebui s aib o
organizaie pentru a fi necesar un departament de Resurse Umane?.
Pe msur ce organizaiile cresc se impune administrarea funciunii de H.R., dar nu
se justific n mod obligatoriu creare unui departament specializat n acest sens. De fapt,
ultimii 30 de ani de experien n managementul resurselor umane au artat c pn n
momentul n care firma nu are cel puin 50 de angajai proprii, departamentul - realmente
o funciune poate consta sau poate conine o singur persoan. O singur persoan poate
administra i contabiliza mrimea, i nivelul salariilor, procentul adaosurilor i sporurilor,
folosind sau nu n acest scop un software pentru H.R.
Desigur c exist opinii diferite n acest sens. Acolo unde recrutarea reprezint o
activitate major impus de extinderea activitii economice prin crearea de filiale,
sucursale sau puncte de lucru, poate fi necesar existena unui administrator al H.R. i a
unui expert n recrutare. n companiile de mici dimensiuni, care nu vizeaz o extindere

12
ntr-o perioad apropiat de timp se poate considera c existena unui Office Manager este
suficient n administrarea resurselor umane deja existente.
De la recrutare pn la orientarea noilor angajai, de la scrierea descrierii postului la
evidena concediilor de odihn i medicale, i de la instituirea i monitorizarea politicilor
organizaiei pn la monitorizarea contribuiilor la diverse fonduri (sociale, pensii,
sntate, CAS, etc.), se simte necesitatea de a avea un generalist n H.R. pentru a-l asista pe
managerul general n stabilirea structurii organizaionale i pe aceast baz n posibilitatea
diminurii costurilor administrative.
Pentru a corespunde schimbrilor mediului extern i intern al organizaiei,
specialistul n H.R. trebuie s fac fa unor provocri, contientiznd c cea mai
important contribuie a sa n asigurarea cadrului intern favorabil dezvoltrii firmei o
reprezint investiia n oameni. Problemele legate de asigurarea resurselor umane, sub
aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodat la simplul act de
ncadrare pe funcii. Cum omul este o entitate unic, nerepetabil, complex, nu exist
vreun algoritm care s ofere soluii de rezolvare a tuturor potenialelor nemulumiri sau
conflicte ce apar ntre indivizi n timpul lucrului cea ce va determina specialistul n H.R. s
aib n centrul ateniei noi probleme. Gndirea strategic n ceea ce privete managementul
personalului va duce la promovarea unei structuri superioare celei de Personal.
Departamentul funcional al Resurselor Umane va mbunti performanele i va
valorifica cel mai de pre activ al organizaiei, personalul.
Managerii au menirea, n acest context, s ajute la formularea unor opiuni
strategice, s analizeze impactul culturii organizaionale, existena deprinderilor de baz, a
planului de resurse umane, astfel nct s poat genera opiuni strategice prin care s se
poat implementa elementele cheie care susin iniiativa spre schimbare.
Transformarea compartimentului de Personal n Resurse Umane are ca scop:
9 reducerea procedurilor administrative;
9 creterea susinerii strategice a organizaiei;
9 creterea eficienei i eficacitii prin reducerea rutinei administrative;
9 mbuntirea continu vs. redimensionare
9 RU ca proces cheie ce sprijin schimbarea;
9 RU instrument strategic al organizaiei.

13
 Putei realiza diferena dintre funcia de personal i funcia de
management al resurselor umane?

1.2. Etape n evoluia i definirea managementului resurselor umane

Odat cu dezvoltarea diverselor tipuri de meserii i specializri, se cristalizeaz i

00:40
managementul ca tiin distinct, mai nti sub forma unor abordri empirice bazate pe
intuiie, pe experiene trite ori pe tradiie, n secolul XIX.
ncepnd cu secolul XX, datorit industrializrii accentuate i apariiei unor profesii
din ce n ce mai complexe i cu un grad nalt de specializare, managementul s-a structurat
ca o parte distinct n activitatea economic. Domeniul managementului s-a impus prin
contribuiile unor autori ca Frederic W. Taylor sau Henri Fayol, considerai iniiatorii
managementului tiinific. ns pentru nici unul dintre cei doi iniiatori ai managementului
organizaional, factorul uman nu reprezenta nucleul activitii, acetia fiind n special
preocupai de organizarea muncii, eficien, productivitate, previziune sau control.
Mai trziu, managementul resurselor umane se desprinde de managemntul
organizaiei prin contribuia lui Elton Mayo (1880-1949) i Fritz Roethlisberger (1898-
1974), ambii cu cercetri reprezentative pentru coala Relaiilor Umane.
Dup 1970, funcia de personal se dezvolt incluznd activiti noi legate de
planificarea i dezvoltarea carierei, motivarea i recompensarea salariailor
Figura 1: Evoluia M.R.U.

David Ricardo Adam Smith

Economic

Frederic Taylor Management Henri Fayol

general

Managementul
Elton Mayo Fritz Roethlisberger
resurselor umane

14
 Managementul resurselor umane devine n ultimele decenii ale secolului trecut, un
domeniu strategic al ntreprinderilor moderne, inclusiv n rile aflate sub dominaia
cortinei comuniste. Pornind de la domeniul deja consacrat al managementului general,
mprumutnd de la acesta unele concepte sau metode de investigare i analiz,
managementul resurselor umane i delimiteaz propriul domeniu de activitate. Acest fapt
ngreuneaz o simpl definire a managementului resurselor umane fr s avem n vedere,
n primul rnd, obiectivele urmrite a fi realizate n acest domeniu.
n principiu aceste obiective sunt:
o dezvoltarea i administrarea politicii i programului referitor la conceperea
unei structuri organizatorice corespunztoare;
o asigurarea unui personal calificat;
o garantarea unui tratament corect i echilibrat, privind salarizarea i munca
n funcie de motivaie.
Pornind de la aceast enumerare a obiectivelor specifice, se poate vorbi, aa cum
precizam despre o abordare dual a managementului resurselor umane, respectiv: prin
percepia organizaiei i prin analiza factorului uman.
Din punct de vedere al organizaiei, managementul resurselor umane se poate
caracteriza printr-o eficien cuantificabil, msurabil cantitativ i valoric, prin inputurile
i outputurile la nivelul societii (intrri de personal, calificare, salarii acordate, sporuri,
prime, pensionri, etc.)
Din punct de vedere al factorului uman, se poate vorbi de o eficien
necuantificabil referitoare la comportamentul omului, la modul su de adaptare la mediu
i cerine, integrare profesional, ambiii i aspiraii, elemente foarte greu de msurat, dar a
cror nerespectare greveaz n mod evident performanele oricrei organizaii.
Privit n acest context, este foarte dificil s dm o definiie exact managementului
resurselor umane. n concepia unor autori, managementul resurselor umane este privit ca o
expresie a practicii de personal 5 i reprezint un proces de procurare, de alocare i utilizare
eficient a resurselor umane la nivelul organizaiei. ntr-o viziune nou managementul
resurselor umane reprezint ansamblul activitilor promovate de conducerea organizaiei
referitoare la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea eficient a resurselor
umane, stimularea material i moral a acestora pn n momentul ncetrii contractului
de munc.

5
I. BEARDWELL, L. HOLDEN, Human Resource Management. A Contemporary Perspective, Pitman
Publishing, London, 1997, p. 6-10

15
 Din definiia prezentat reiese abordarea urmtoarelor aspecte ale managementului
resurselor umane, referitoare la:
eforturile depuse de organizaie n sensul recrutrii i seleciei personalului
necesar atingerii propriilor obiective de dezvoltare economic;
modalitile de utilizare eficient a salariailor prin crearea acelei structuri
organizatorice care s ncurajeze munca i performanele profesionale;
stabilirea unei retribuii atractive la angajare i meninerea stimulentelor
materiale i morale, pe toat durata contractului de munc;
preocuparea organizaiei pentru plata impozitelor i contribuiilor
salariailor, astfel nct, n momentul desfacerii contractului de munc sau al
pensionrii, acetia s beneficieze de toate drepturile prevzute de lege.

Enumerai etapele parcurse n apariia i dezvoltarea

managementului resurselor umane:
.................................................................................................................
.................................................................................................................

1.3. Principalele activiti ale managementului resurselor umane

01:00
Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare n domeniul resurselor umane,
identific urmtoarele activiti specifice 6 :
1. pregtire i dezvoltare;
2. organizare i dezvoltare;
3. organizare / proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecie i asigurare cu personal;
6. cercetarea personalului i sistemele informaionale;
7. recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
8. consiliere privind problemele personale ale angajailor;
9. sindicat relaii de munc.

6
DE CENZO, A. DAVID, P. ROBBINS, Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs,
Prentice-Hall, 1988, p.7

16
 n ultimele decenii au aprut numeroi autori care au ncercat s nbunteasc
domeniile de activitate ale managementului resurselor umane, sau s le simplifice printr-o
exprimare plastic. Cea mai simpl clasificare, consider managementul resurselor umane
ca fiind un proces alctuit din patru funcii: obinere, dezvoltare, motivare i meninere a
resurselor umane.
Evident i n acest domeniu prerile specialitilor difer de la o ar la alta. n ceea
ce privete Romnia, experiena activitii managementului resurselor umane, nu este
foarte vast n aceast privin. Dac dup 1990 am nceput s nvm ce nseamn
managementul general i ce rol trebuie s aib managerul la nivelul organizaiei, atunci n
domeniul resurselor umane, atribuiile managerului specific sunt deseori asimilate
atribuiilor salariatului de la biroul personal. n prezent exist cteva companii
preocupate de unele activiti specifice managementului resurselor umane, acestea au n
vedere urmtoarele: determinarea necesarului de personal 7 (posturi), atragerea, selecia,
angajarea, pregtirea i evaluarea angajailor, motivarea i recompensarea (salarizarea) i
acordarea diferitelor avantaje, stabilirea programului de lucru, pregtirea i organizarea
muncii, protecia muncii, ncurajarea comunicrii, asigurarea dialogului sindicat patronat,
etc.
De cele mai multe ori, de aceste probleme la nivelul organizaiilor romneti, se
preocup managerul general fr a se considera necesar nfiinarea postului de manager al
resurselor umane.

Activitile specifice managementului resurselor umane:

.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................

Eseu:
Managementul resurselor umane, n mare, este o multitudine de
activiti ad hoc, fr coeziune. Pornind de la aceast
afirmaie elaborai un eseu n care s artai rolul M.R.U. n
elaborarea strategiilor i politicilor de resurse umane din cadrul
unei instituii specifice administraiei publice locale.

7
V. CORNESCU, I. MIHILESCU, S. STANCIU: Managementul general, Ed. Actami, Bucureti, 2001

17
 1.4. Factorii care influeneaz managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este o tiin ce are n centrul ateniei omul cu

01:10
preocuprile i aspiraiile lui, cu mediul n care triete i i manifest personalitatea.
Influenele asupra funcionrii eficiente a managementului resurselor umane pot fi
clasificate n dou categorii: influene externe, aparinnd mediului economic i politico-
social i influene interne ce in de micromediu sau de organizaie.
Din rndul influenelor externe amintim:
a) piaa muncii cu raportul ntre cererea i oferta de for de munc, de unde
decurge stabilirea salariului mediu pe categorii profesionale;
b) demografia care conduce la modificri n oferta forei de munc i la migraii n
anumite zone geografice dezvoltate economic, ce pot incorpora surplus;
c) dinamica tehnologiei aduce modificri n sensul creterii cererii de for de
munc cu o nalt calificare i scderii cererii de for de munc necalificat;
d) internaionalizarea muncii, element ce determin transferul de for de munc
peste hotare, dar i primirea de muncitori din alte ri.
La aceste influene se adaug diversele evoluii pe plan economic i politic, cum ar
fi: modificarea legislaiei i sensibilizarea forei de munc n sensul unui nou ritm de via,
schimbarea unor mentaliti nvechite vis-a-vis de munc, timp liber, odihn, etc.
Influenele interne asupra managementului resurselor umane sunt legate de modul
n care acest departament reuete s se integreze la nivelul organizaiei. Managementul
resurselor umane reprezint un departament tampon ntre patronat i sindicate, ntre
patronat i muncitorii din administraie.
Tabel 1: Obiective, strategii i politici ale managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane
OBIECTIVE STRATEGII POLITICI
1.Definesc i sintetizeaz 1. Descriu direcii de aciune; 1. Politicile M.R.U. au caracter
scopul MRU; 2. Vizeaz perioade de timp operaional,
2. Sunt caracteristici cantitative medii i lungi; 2.Politicile M.R.U. sunt
sau calitative ale scopului 3. Fundament pentru elaborarea concretizri ale strategiilor;
MRU; politicilor din domeniul MRU; 3. Politicile M.R.U. sunt ci de
3. Constituie criterii pentru implementare a strategiilor.
evaluarea activitii n domeniul
MRU

18
 n aceste condiii managementul resurselor umane trebuie s in cont de situaia
economico-financiar a organizaiei, ncercnd s identifice i s recruteze acei salariai
care se pot adapta situaiei date, s-i ncurajeze pe cei care s-au integrat, sau s propun
desfacerea contractului de munc pentru cei neintegrai n colectivitate.

Enumerai cteva din influenele externe exercitate asupra 01:20

funcionrii managementului resurselor umane.
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................

1.5. Teme de referate

1. Identificarea managementului resurselor umane ca tiin de sine stttoare.

2. Importana managementului resurselor umane n organizaiile romneti.
3. Influene exercitate asupra funcionalitii managementului resurselor umane.

01:30

1. Nici o organizaie nu poate funciona fr:

a) factori de producie;
b) resurse umane;
c) capital financiar mprumutat;
d) terenuri.

2. Funcia de personal se dezvolt cu noi activiti:

a) n sec. VII;
b) dup 1970;
c) dup 1903;
d) prin contribuia lui Adam Smith.

19
3. Managementul resurselor umane reprezint:
a) procesul de procurare, alocare i utilizare eficient a resurselor umane la nivelul
organizaiei;
b) procesul de recrutare a forei de munc necesare;
c) procesul de selecie a resurselor umane;
d) pregtirea profesional a salariailor.

4. Cea mai important activitate specific MRU este:

a) disponibilizarea;
b) planificarea resurselor financiare;
c) consilierea tuturor problemelor ridicate de salariai;
d) pregtirea i dezvoltarea personalului.

5. MRU s-a dezvoltat ca tiin prin contribuia lui:

a) Alvin Toffler;
b) Adam Smith;
c) David Ricardo;
d) Elton Mayo.

6. Unul din obiectivele MRU este:

a) nghearea salariilor;
b) asigurarea unui personal calificat;
c) administrarea resurselor;
d) planificarea costurilor.

7. MRU poate fi privit doar n cadrul:

a) familiei;
b) firmelor cu capital de stat;
c) societilor strine;
d) organizaiei.

8. MRU are n centrul ateniei:

a) doar muncitorii direct implicai n Q;
b) personalul administrativ;
c) omerii;
d) toi salariaii.

9. Investiia cea mai de pre a organizaiei o reprezint:

a) resursele de munc;
b) creditele pe termen scurt;
c) stocurile de materiale;
d) capitalul circulant.

10. Resursele umane au capacitatea de a:

a) produce i reproduce factorii de Q;
b) crea i stimula mijloacele de Q;
c) transforma obiectivele muncii n bunuri materiale i servicii;
d) fi unicul factor care nu este supus uzurii.
A= a+b+d; B)= a+b+c; C= a+d; D= c+d.

01:50

20
Nici o organizaie nu poate funciona fr contribuia
esenial i creativ a oamenilor;
Resursele umane se comport diferit n procesul de producie,
fiecare individ avnd propriile sale nevoi, interese i dorine
mai mult sau mai puin stringente;
Funciunea de personal s-a transformat n prezent ntr-o
funciune mult mai larg, mai complex, cea de Resurse
Umane (RU), oferind o viziune mult mai dinamic;
Managerii au menirea s ajute la formularea unor opiuni
strategice, s analizeze impactul culturii organizaionale,
existena deprinderilor de baz, a planului de resurse umane,
astfel nct s poat genera opiuni strategice prin care s se
poat implementa elementele cheie care susin iniiativa spre
schimbare;
Din punct de vedere al organizaiei, managementul resurselor
umane se poate caracteriza printr-o eficien cuantificabil,
msurabil cantitativ i valoric, prin inputurile i outputurile
la nivelul societii (intrri de personal, calificare, salarii
acordate, sporuri, prime, pensionri, etc.);
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul
activitilor promovate de conducerea organizaiei referitoare
la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea
eficient a resurselor umane, stimularea material i moral a
acestora pn n momentul ncetrii contractului de munc;
Influenele asupra managementului resurselor umane pot fi
clasificate n dou categorii: influene externe, aparinnd
mediului economic i politico-social i influene interne ce in
de micromediu sau de organizaie;
Managementul resurselor umane trebuie s in cont de
situaia economico-financiar a organizaiei, ncercnd s
identifice i s recruteze acei salariai care se pot adapta
situaiei date, s-i ncurajeze pe cei care s-au integrat, sau s
propun desfacerea contractului de munc pentru cei
neintegrai n colectivitate.

21
 Beardwell I., Holden L., Human Resource Management. A Contemporary
Perspective, Pitman Publishing, London, 1997;
Bonciu Ctlina, Managementul resurselor umane Ed. Credis, Bucureti, 2007;
Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia managerial,
vol 2, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000;
Cherrington D.J., The Management of Human Resources, Allyn and Bacon,
Boston, 1991;
Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura TREI,
Bucureti, 2000;
Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Management general, Editura Actami,
Bucureti, 2001;
Creoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, Economie, ed a II-a Ed. C.H.
Beck, Bucureti 2008;
Davis K., Newstrom J.W., Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book
Company, 1989;
De Cenzo, David A., Robbins P., Personnel / Human Resource Management,
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998 ;
Pitariu D.Horia, Managementul resurselor umane evaluarea performanelor
profesionale, editura All Back, Bucureti, 2000, ediia a II a;
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura
Holding Reporter, Bucureti, 1995;
***Dicionar de economie, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
*** ALMAS Managementul resurselor umane Bucureti, 2003, modul II.

1. b; 2. b; 3. a; 4. d; 5. d; 6. b; 7. d; 8. d; 9. a; 10. B.

22