Sunteți pe pagina 1din 152

Management n sport

Note de curs

Paul. F. Dragos

2014
Cuprins
DEFINIREA CONCEPTULUI DE
MANAGEMENT.................................................................................................
1.1. Managementul ca proces...........................................................................
1.2. Managerii i autoritatea lor........................................................................
1.3. Activiti i roluri manageriale................................................................
1.4. Abiliti i competene manageriale........................................................
1.5. Caracteristici i orientri ale
managementului modern................................................................................
FUNCIILE MANAGEMENTULUI................................................................
2.1. Funcia de previziune..............................................................................
2.2. Funcia de organizare...............................................................................29
2.4. Funcia de antrenare................................................................................38
2.5. Funcia de control - evaluare...................................................................40
PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI N SPORT...........................44
3.1. Caracteristicile organizaiei sportive privit ca sistem............................46
3.2. Subsistemul resurse umane......................................................................47
6.2.1 Procesul de asigurare a resurselor umane n sport............................51
3.3. Subsistemul organizatoric........................................................................55
3.3.1. Definirea conceptului de organizaie ca obiect al managementului.56
3.3.2. Clasificarea organizaiilor/structurilor sportive................................58
3.4. Aspecte ale motivaiei n activitatea sportiv de performan.................68
3.4.1. Motivaia n nvarea motric.........................................................74
3.4.2. Motivaia n sportul de performan.................................................74
3.4.3. Motivaia n sportul pentru toi.........................................................77
MOTIVAIA......................................................................................................81
4.1. Ce este motivaia?....................................................................................83
4.2. Nevoile fizice i nevoile sociale..............................................................85
4.3. Tipologia motivaiei................................................................................86
4.4. Efectele motivaiei...................................................................................89
4.4.1. Performana n munc......................................................................90
4.4.2. Satisfacia n munc..........................................................................92
4.4.3. Implicarea n munc.........................................................................94
4.5. Metode i mijloace materiale...................................................................98
4.5.1. Salarizarea........................................................................................98
4.5.2. Recompensele indirecte.................................................................109
4.5.3. Retribuirea preferenial................................................................110
4.6. Metode i mijloace nonmateriale..........................................................111
4.6.1. Metoda Marble..............................................................................111
4.6.2. Grupurile autonome.......................................................................112
4.6.3. Managementul prin obiective........................................................113
4.6.4. mbogirea postului......................................................................114

2
4.6.5. Competiia.....................................................................................116
4.6.6. Feedback sau strategii de furnizare de informaii...........................117
4.6.7. Legitimitatea cererii........................................................................118
CURRICULUM VITAE I SCRISOAREA DE INTENIE...........................120
5.1. Curriculum vitae...................................................................................120
5.2. Scrisoarea de intenie............................................................................124
MANAGEMENTUL COMPETIIEI..............................................................129
6.1. Organizarea competiiilor sportive........................................................131
6.2. Sisteme de desfurare a concursurilor.................................................146
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................164
CAPITOLUL I

DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Managementul poate fi definit din dou puncte de vedere:1


a) al procesului;
b) al managerului, persoanei care conduce.

1.1. Managementul ca proces

Din punct de vedere al procesului managementul reprezint procesul de obinere i combinare a


resurselor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului organizaiei
respective. Peter Drucker, unul din cei mai cunoscui specialiti n management, considerat un guru al
managementului, propune trei postulate, reprezentnd sarcinile majore ale conducerii:
a) Stabilirea misiunii organizaiei;
b) Asigurarea unei funcionri productive;
c) Reglementarea responsabilitilor implicaiilor sociale asociate.

1Dnia, I., Bibu, N., Predican, M. - Management - bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara, 2002, p.50
3
Aadar, managementul dirijeaz sistemul organizaional n contextul unui mediu dinamic,
urmrind o funcionare eficient i eficace. Prezentm cteva definiii contemporane ale
managementului, aa cum sunt formulate ele n literatura de specialitate.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin oameni,
precum i al altor resurse ale organizaiei (Samuel Certo, 2002). n acelai sens este i definiia dat
managementului de ctre (Ionescu, Cazan, Negrua, 2001) potrivit creia managementul este procesul
de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale:
planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul.
n acelai mod, managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n
vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu le-ar obine dac ar
aciona individual (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);
Kreitner (1999) consider c managementul reprezint "o activitate cu i prin alte persoane n
vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu
schimbtor". Managementul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin oameni
(Stephen Robbins, 2002).
O alt definiie original a managementului aparine cercettoarei americane Mary Parker
Foliei, i anume "arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor" sau altfel spus
"managementul nseamn a pune pe alii s fac o anumit treab".
Lista poate continua. Din analiza definiiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum
sunt: scop fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaiei, cu accent pe
oameni, pe mediu, pe proces.
Scopul fundamental reprezint raiunea organizaiei de a exista, adic obinerea, realizarea de
produse i servicii de un anume gen, n anumite condiii care au un caracter restrictiv: obinerea unui
anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, ncadrarea n anumite limite, .a.m.d. Exemple
de organizaii pot fi date din cele mai diferite domenii, n primul rnd din cel al organizaiilor,
respective organizaiile orientate pentru obinerea de profit. Acestea pot fi organizaii care fabric i
comercializeaz produse, pot fi organizaii doar de servicii, sau organizaii care fabric produse, dar la
care ponderea serviciilor aferente produselor este semnificativ n cadrul vnzrilor totale. In categoria
organizaiilor sunt cuprinse instituiile statului, alte instituii internaionale, universitile, asociaiile,
organizaiile sportive, .a.m.d.

4
Organizaia este un aranjament sistematic de resurse, n primul rnd umane, dar i materiale,
financiare, informaionale, care are un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui
obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activiti cu finalitate.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcin care trebuie precizat n sensul identificrii rspunsului
la urmtoarele patru ntrebri: Ce trebuie fcut? Cine trebuie s fac? Cnd trebuie finalizat, realizat
sarcina? Ct, care este nivelul de performan care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie s fie SMART respectiv acronimul n limba englez al caracteristicilor unui
obiectiv. n consecin, un obiectiv managerial trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie Specific
organizaiei respective, s fie Msurabil, s fie precis, clar exprimat (Accurate, n limba englez),
Realist, respectiv posibil de realizat, de atins, s aib un Termen la care s fie realizat (Timing).2
n funcie de nivelul la care sunt formulate n cadrul unei organizaii, obiectivele pot fi:
individuale, la nivelul fiecrei persoane din cadrul firmei, de grup, la nivelul diferitelor verigi,
compartimente organizatorice organizate pe anumite criterii: funcionale, teritoriale, sau grupuri
informale, sau obiective organizaionale, formulate pentru organizaia privit n ansamblul ei. Cele trei
categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetri scond n eviden faptul c,
de obicei, ntr-o organizaie obiectivele individuale i-sau de grup sunt de obicei divergente fa de cele
la nivel organizaional. De aceea, o sarcin a managementului este de a aciona pentru realizarea n
primul rnd a obiectivelor organizaiei i realizarea unei armonizri cu obiectivelor membrilor
organizaiei respective, fie ei manageri i executani.
Managementul reprezint ansamblul activitilor de organizare i conducere n scopul
adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor economice. Aceast definiie
original, formulat de Dnia i Prjol (1978) introduce conceptul de funcie de decizie potrivit
creia aceasta este o funcie distinct a managementului, alturi de planificare, organizare, antrenare,
control-evaluare. Decizia reprezint unul dintre atributele manageriale care este cel mai rar delegat de
manageri ctre executani. n aceast situaie, stilul de management este categorisit ca stil democratic,
participativ, de management.

2Dnia, I., Bibu, N., Predican, M. - Management - bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara, 2002, p.51
5
1.2. Managerii i autoritatea lor

Managerul este o persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n
munc a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective. Managerii ocup poziii
care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, lider de echip, ef de echip, ef de divizie, ef de
compartiment, administrator, director, manager, vicepreedinte, preedinte, .a.m.d. Ei sunt cei crora
ali membri ai organizaiei, numii de obicei executani, subordonai, colaboratori, le prezint raportul
referitor la ndeplinirea sarcinilor de primite.
Managerii i executanii dintr-o organizaie, att ca persoane ct i ca grupuri, constituie
mpreun resursele umane ale organizaiei respective.
Managerii sunt cei care dein puterea n cadrul firmei comparativ cu angajaii executani.
Autoritatea formal, pe baz legal, este deinut de proprietarii firmei sau clubului, care nu sunt
ntotdeauna i managerii ei. Proprietarii firmei particip la conducerea firmei, cel puin n cadrul
organismelor de conducere denumite Adunarea General a Acionarilor sau Asociailor, dup caz,
respectiv Consiliul de Administraie.
n anumite situaii, proprietarii cedeaz de bunvoie ctre managerii firmei o parte din
autoritatea formal pe care o dein n virtutea dreptului de proprietate. Astfel, modelul organic al
dezvoltrii organizaiei, formulat de specialistul american n management Larry Greiner consider
firma drept un organism care se nate (nfiinarea), crete (parcurge un proces de dezvoltare), se
maturizeaz i n anumite situaii, dispare. Firmele sunt nfiinate de ctre o persoan sau un grup
restrns de persoane denumite ntreprinztori. Pe msur ce cresc ca i dimensiuni: cifr de afaceri,
clieni, volumul i valoarea rezultatelor, numr de angajai, organizaiile devin tot mai complexe i mai
greu de condus de ctre o singur persoan. n aceast perioad se manifest ceea ce Greiner
denumete criza managerial, criz care se rezolv prin delegarea puterii de la ntreprinztorul
fondator ctre o echip managerial ai crei membrii pot s nu fie i proprietari, acionari ai firmei.
Aceast putere delegat de ctre proprietari spre managerii firmei este cea care le confer acestora din
urm autoritatea ierarhic asupra celorlali angajai.
Prin autoritate ierarhic se nelege dreptul managerilor de a lua decizii, hotrri cu privire la
activitatea pe care o conduc, de a da dispoziii referitoare a activitatea membrilor organizaiei, de a
controla modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc, n care duc la ndeplinire deciziile

6
luate de ctre manageri, de a rsplti-sanciona pe membrii organizaiei n funcie de rezultatele muncii
lor, de felul cum i-au ndeplinit sarcinile personale sau de grup.
Managerii sunt elementul dinamic al oricrei organizaii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care
l au asupra structurilor de luare a deciziilor n corporaiile moderne, dinamizeaz organizaiile i
societatea, n ansamblu. Lor li se pun la dispoziie oameni, resurse financiare, informaionale i
materiale cu care s lucreze, i pornind de la acestea, ei creeaz i dezvolt organizaii productive, care
creeaz valoare adugat din care rezult bunstarea societii.
n prezent, oamenii i resursele informaionale devin tot mai importante pentru eficacitatea i
eficiena organizaiilor datorit creterii importanei cunoaterii i nvrii individuale i
organizaionale.
Managerii sunt o resurs de baz a oricrei organizaii. Aceast resurs devine tot mai rar, mai
scump i mai perisabil, comparativ cu necesitile existente n societatea contemporan. De aceea ei
trebuie s fie ct mai performani.
Robbins (2002) definete managerul ca fiind persoana care integreaz munca altor oameni.
El propune aceast definiie cuprinztoare pentru a nlocui definiia tradiional potrivit creia
managerul este o persoan care supervizeaz munca altor oameni,, i pe care o consider ca nefiind
n concordan cu situaia actual a ceea ce este considerat managerul. El explic termenul de
integrare n sensul cuprinderii urmtoarelor: asumarea
responsabilitii pentru un grup de oameni, supravegherea unui
singur angajat, coordonarea angajailor aparinnd unui alt compartiment sau chiar a altei organizaii.
n prezent, n unele organizaii, un manager este o persoan care lucreaz ca membru egal al
unei echipe de lucru fr a avea autoritate ierarhic asupra celorlali. Aceste echipe se numesc echipe
auto-conduse" (Self-managing teams") n care nimeni nu supervizeaz grupul i nimeni nu rspunde
personal pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este asumat pe rnd de membrii echipei,
funcie de situaie. Cel care deine competena i abilitatea necesar situaiei respective, va fi cel
acceptat temporar ca lider.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni. Fiecare manager are o
rspundere cheie: s sprijine organizaia s realizeze performana maxim prin utilizarea tuturor
resurselor sale, att umane ct i materiale. Ei asigur aceasta prin executarea activitilor componente
ale procesului de management pentru a realiza obiectivele de performan prestabilite.

7
Fiecare manager se confrunt permanent cu o provocare specific. Provocarea const n aceea
c angajaii respectivi sunt simultan i manageri, i subordonai. Fiecare manager trebuie s raporteze
superiorului su n ierarhia organizaiei despre realizarea fiecrei sarcini de munc. Fiecare persoan
trebuie s raporteze unei alte persoane i s i arate rezultatele obinute n ndeplinirea unor sarcini de
munc primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul depinde de modul n care proprii si
subordonai i ndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii
primite de la un manager superior ierarhic cu argumentul c proprii si subordonai nu i-au fcut
treaba, ntruct sarcina lui de manager este de a-i determina subordonaii s i execute treaba eficient
i eficace. Invocarea argumentului de mai sus de ctre un manager denot lips de profesionalism
managerial.
1.3. Activiti i roluri manageriale

Henry Mintzberg, n lucrarea sa "The nature of managerial work", aprut n anul 1988, arat
c un manager ndeplinete n activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de abordare reprezint un
punct de vedere nou, original asupra managementului i completeaz n mod fericit abordarea axat pe
conceptul de funcii ale managementului. n concepia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai
larg dect simpla enumerarea a ceea ce trebuie s fac un manager. El include, pe lng activiti, i
modul de comportament adoptat de un manager n diferite situaii aprute n activitatea sa.
Urmare a cercetrii efectuate, Mintzberg identific zece roluri manageriale, pe care le grupeaz
n trei categorii:
a) roluri interpersonale; referitoare la modul n care managerul interacioneaz cu oamenii, relaiile pe
care le are cu ceilali;
b) roluri informaionale; referitoare la modul n care un manager schimb (culege i difuzeaz) i
proceseaz informaiile;
c) roluri decizionale; care se refer la modul n care un manager utilizeaz informaia n procesul de luare
al deciziei.
Sunt trei categorii de roluri interpersonale i anume: rolul de reprezentant (figurehead), de lider
(leader) i de legtur (liaison). Managerul joac rolul de reprezentant datorit autoritii sale formale
i a poziiei simbolice, fiind cel care reprezint organizaia. In rolul de lider, managerul mbin nevoile
organizaiei cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de legtur se refer la
relaiile pe orizontala ierarhiei organizaiei, relaii pe care fiecare manager trebuie s le dezvolte i s

8
ntrein. Acestea constituie o adevrat reea de relaii i contacte att n interiorul ct i n exteriorul
organizaiei.
Rolurile informaionale sunt tot trei, i anume: de monitor, de difuzor de informaii, de purttor
de cuvnt. Managerul este persoana cheie care monitorizeaz tot ceea ce se ntmpl n cadrul
organizaiei, primind informaii despre evenimente att interne, ct i externe organizaiei. Rolul de
difuzor de informaii (diseminator) const n difuzarea de ctre manager a informaiilor interne i
externe primite i procesate, ctre ceilali membrii ai organizaiei. Rolul de purttor de cuvnt const
n aceea c managerul d informaii despre organizaia sa la persoane, organizaii din afara acesteia.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie: ntreprinztor, factor
de soluionare a perturbrilor, factor de alocare a resurselor, negociator.
n rolul de ntreprinztor, managerul ia decizii referitoare la schimbri n evoluia organizaiei.
El trebuie s fie cel care iniiaz schimbarea, care are un rol activ n a decide ceea ce trebuie fcut. El
trebuie s acioneze din proprie iniiativ, s fie proactiv, i s nu fie reactiv. Schimbrile din mediul
ambiant al organizaiei trebuiesc anticipate de ctre managerul proactiv, iar aciunea trebuie declanat
la momentul propice pentru a exploata n interesul organizaiei oportunitatea oferit de schimbarea de
mediu.
n rolul de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia decizii care decurg din
evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul su, respectiv n aria sa de control i influen.
Rolul de factor de alocare a resurselor se refer la aceea c managerul trebuie s ia decizii cu
privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp, etc. Prin aceste decizii,
managerul planific timpul, programeaz munca, autorizeaz aciunile.
Rolul de negociator reprezint o exploatare a deciziilor n timp real. Un manager trebuie s
negocieze cu alii i s fie capabil, ca n cadrul procesului, s ia decizii cu privire la repartizarea
resurselor organizaionale.
Proporiile n care fiecare manager mbin aceste 10 roluri difer de la un manager la altul, i de
la o situaie la alta. Toi managerii pot juca aceste roluri n activitatea lor, mai performant sau mai puin
performant.
Managerii trebuie s ncerce s nvee n permanen despre propria lor situaie, n acest sens,
autocunoaterea este esenial. Mintzberg consider c abilitatea de a reaciona la evenimente i cea de
planificare a activitilor sunt trsturi manageriale importante n mediul contemporan, caracterizat

9
prin creterea incertitudinii pe termen scurt sub impactul unui complex de factori economici, sociali,
demografici, politici, culturali, att la nivel naional ct i mondial.

1.4. Abiliti i competene manageriale

Abilitatea (skill) este definit ca fiind capacitatea de a translata cunoaterea n aciune


concret care are ca rezultat final o anumit performan dorit.
Robert Katz clasific abilitile eseniale ale managerilor n trei categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunotine sau o expertiz special pentru a ndeplini a anumit
sarcin; sunt cele mai importante la managerii aflai la nivelul de baz al organizaiilor;
- umane, denumite i interpersonale, de a lucra bine mpreun cu alte persoane; sunt critice pentru
managerii de la toate nivelele;
- conceptuale, abilitatea de gndi analitic, diagnostica i rezolvarea problemelor complexe; sunt eseniale
pentru managerii aflai la vrful organizaiilor.
Robbins (2002) subliniaz c exist un consens de a aduga i a patra categorie, respectiv
abilitile politice. Acestea constau n abilitatea de a ntri propria poziie, de a construi o baz de
putere i a de a stabili relaiile potrivite. Organizaiile sunt i arene politice n cadrul crora oamenii
concureaz pentru resurse. Managerii care au abiliti politice bune tind s fie mai buni la obinerea
resurselor necesare grupurilor lor dect sunt cei care au abiliti politice mai slabe. Ei sunt totodat
evaluai mai bine i sunt promovai mai uor.
Competena managerial ("competency") este o abilitate sau o caracteristic personal care
contribuie la realizarea unei performane nalte ntr-o munc managerial.
De exemplu, n aceast perioad, se cere ca managerii firmelor americane s posede nou
competene eseniale, i anume:
a) conducere ("leadership"), adic abilitatea de a influena pe alii s execute n mod performant, adic
eficace i eficient, sarcinile pe care trebuie s le execute pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor
organizaiei;
b) autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine nsui n mod obiectiv, sesiznd propriile
puncte tari i slbiciuni, pentru a fi capabil s i construieti cariera pe baza capabilitilor personale,
fiind contient de limitele personale; limitele personale pot fi reduse sau eliminate prin formare i

1
0
perfecionare profesional de specialitate n domeniul managementului, n special n domeniul
tehnicilor i metodelor manageriale performante;
c) gndire analitic, adic abilitatea de a interpreta i explica anumite modele, tendine n informaii;
trebuie remarcat c nu toi managerii posed aceast competen, comportamentul organizaional
sugernd c este mai degrab o caracteristic personal nnscut;
d) flexibilitatea comportamental, adic abilitatea de a-i modifica comportamentul personal pentru a
atinge un obiectiv;
const n adaptarea stilului managerial propriu la situaia concret n care se afl managerul i
colaboratorii si. Unii manageri au dificulti n modificarea stilului propriu de management funcie de
situaie. Ali manageri, mai performani, sunt capabili s adopte un stil situaional de management,
funcie de diveri factori situaionali.
e) comunicare verbal, respectiv abilitatea de a exprima idei n mod clar, argumentat ntr-o prezentare
verbal; aceast abilitate poate fi nsuit, ntruct exist tehnici de comunicare verbal care se predau
n cadrul cursurilor de formare managerial.
f) comunicare scris, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii n mod clar, argumentat, n scris, sub
form de rapoarte, studii, planuri. i acestea pot fi nsuite prin studiu, cci exist tehnici clare de
elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, precum i de redactare a diferitelor forme de materiale scrise
destinate unor scopuri manageriale diverse, cu precdere sprijinirii i influenrii procesului decizional.
g) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bun i a determina n alte persoane ncredere
n persoana sa proprie. n situaia actual n care durata medie a unei angajri este n scdere, este
dificil de a-i crea o opinie corect despre a anumit persoan, ndeosebi de a avea ncredere n
capabilitile ei. Pe lng trecutul acelei persoane, atestat prin referine, dovezi ale realizrilor certe,
opiniile unor persoane deja de ncredere, managerul trebuie s inspire ncredere celorlalte persoane
prin atitudinile sale, modul de prezentare, limbajul folosit, cunotinele profesionale i manageriale.
Ctigarea ncrederii celorlali este fundamentul ntregii activiti a unui manager. Important este de
asemenea c ncrederea ctigat trebuie i pstrat, ceea ce se dovedete a fi mult mai greu.
h) toleran pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant n situaii ambigue. Aceast
competen va deveni mai ales n lumea actual tot mai important pentru viitor. Accelerarea ratei
schimbrilor din mediul ambiant determin reducerea capabilitii individuale i organizaionale de a
prevedea ct mai precis viitorul. Consecina acestui fenomen este c viitorul devine tot mai puin
previzibil, deci tot mai incert. Cei mai muli oameni accept cu greu acest fenomen, cci le este team

1
1
de un viitor pe care nu l pot prevedea. Unii oameni nici nu reuesc aceast adaptare, devenind deosebit
de frustrai de ceea ce li se ntmpl, nefiind capabili s neleag de ce rmn lsai n urm. Un
manager performant nelege acest fenomen i acioneaz pentru a diminua efectele sale asupra lui
personal, precum i asupra organizaiei pe care o conduce. El va dezvolta o toleran larg pentru
incertitudinea asociat viitorului. Pentru managerii romni, innd cont de faptul c mentalitatea
romneasc, determinat de cultura specific Romniei, este caracterizat printr-o toleran a
incertitudinii, este mai uor s accepte c viitorul este mai ales imprevizibil. Pentru managerii
americani, obinuii s considere c au un control suficient de puternic asupra viitorului, mai ales
personal i organizaional, este mult mai dificil. Ei consider c un om i poate controla viitorul ,
muncind din greu, cu hotrre, prin aciuni clare, orientate spre crearea viitorului dorit, n mod
proactiv.
i) rezisten la stres, care const n abilitatea de a munci performant n condiii stresante: sarcini
complexe, urgente,
intolerana la eec i nerealizri; stresul personal poate fi diminuat printr-o serie de tehnici viznd
gestionarea timpului personal, metode i tehnici de relaxare, de via sntoas, fapt demonstrat de
abundena de cri destinate managerilor referitoare la aceste subiecte, inclusiv la apariia unei
discipline denumit managementul stresului cu precdere n SUA.
1.5. Caracteristici i orientri ale managementului modern

Se poate aprecia c, n prezent, n domeniul managementului s-a constituit un sistem teoretic i


metodologic-aplicativ coerent, ce cuprinde concepte, principii, metode i tehnici bine articulate, care
constituie pilonii cadrului structural al unei adevrate metatiine a gndirii i practicii manageriale,
aa cum matematic este considerat ca fiind metalimbajul tiinei, cu alte cuvinte limbajul in care pot
fi exprimate generalizri de ordin superior.
Acest domeniu de maxim interes i cu un rol de prim importan n societatea modern,
prezint cteva trsturi definitorii i orientri de perspectiv, detaliate.

1. Viziunea global, integratoare, de abordare sistemic a problemelor


Potrivit acestei viziuni, datorit ndeosebi colii sistemice, integrarea n rezolvarea problemelor
organizaionale trebuie realizat pe dou planuri profund ntreptrunse:
- intraorganizaie, adic ntre subsistemele acesteia, respectiv
ntre
1
2
activitile i componentele ei;
- ntre organizaie i mediul ei de existen i de aciune.

2. Adncirea interdisciplinaritii
Aa cum s-a artat mai sus, de ctre oamenii tiinei i practicii managementului,
managementul a reprezentat i continu s reprezinte terenul de absorbie i integrare a noi i noi
elemente din alte tiine adaptate i utilizate, potrivit nevoilor specifice ale conducerii sistemelor socio-
economice. Managementul integreaz concepte din antropologie, filozofie, tiinele politice,
psihologie, sociologie, tiina economic, dar mai recent, i din tehnologia
18
informaiei, inteligena artificial, teoria comunicrii umane, lingvistic.

3. Accentuarea caracterului previzional i trecerea ctre o abordare proactiv


n evoluia oricrei organizaii un rol important este deinut de strategia dezvoltrii prin care se
definesc principalele obiective de atins i direciile de evoluie viitoare, pe aceast baz stabilindu-se
toate elementele manageriale care trebuie s serveasc eficient realizarea dezvoltrii preconizate
(eficacitate). Strategia are implicaii asupra tuturor activitilor organizaiei, crora le influeneaz
formele de realizare i le determin cerinele specifice i evolutive fa de conducere.
Previziunea evoluiei, creterii organizaionale se bazeaz pe modele de cretere, majoritatea
acestora rezultnd din analogii fcute cu modelul biologic al dezvoltrii organismelor vii.
Astfel, un model reprezentativ este cel propus de G. Lippit, care consider c evoluia oricrei
organizaii se face prin parcurgerea succesiv a stadiilor de natere, tineree i maturitate, n care
preocuprile prioritare ale conducerii organizaiei sunt:
a) Naterea, care are drept scopuri: crearea unei noi organizaii; meninerea acesteia ca sistem viabil.
b) Tinereea, care urmrete creterea stabilitii organizaiei i dobndirea prestigiului acesteia.
c) Maturitatea, n care managementul se focalizeaz pe dobndirea personalitii proprii a organizaiei i
creterea adaptabilitii acesteia precum i pe sporirea contribuiei economice i sociale a organizaiei
n cadrul societii.
4. Creterea dinamismului managerial
Este determinat, n primul rnd de dinamismul tot mai accentuat al mediului de existen i
aciune al organizaiei, de creterea spectaculoas a frecvenei schimbrilor. Acest mediu devine
deosebit de complex, manifestndu-se att prin elementele de natur diferit: politic, economic,
1
3
social, cultural, psihologic, etc, ct i pe planuri de cuprindere diferite: de ramur, zonal, naional,
regional, continental, mondial.
Analiza diferitelor circumstane existente i efectelor acestora asupra managementului pune n
eviden trei tipuri de medii:
- turbulent, cu schimbri extrem de frecvente, de amplitudini foarte variate ce au incidene ample asupra
organizaiei i pot fi cu greu anticipate; confruntarea organizaiei cu un asemenea mediu genereaz
modificri n cadrul acesteia, majoritatea de adaptare, ceea ce-i permite s reziste schimbrilor produse
n mediu, dinamismul managerial fiind deosebit n perioada de adaptare. Mediul turbulent evideniaz
rolul determinant pe care l au activitile de cercetare-dezvoltare i necesitatea practicrii conducerii
previzionale i asigurrii dinamismului managerial. Rspunsul la un mediu turbulent este fie o
reactivitate rapid, adoptat de organizaia reactiv activ, fie o atitudine proactiv. adoptat de
organizaia proactiv activ, care acioneaz pentru a influena viitorul acionnd nainte de momentul
la care anticipeaz c se va petrece un eveniment cu consecine nedorite pentru ea. Organizaia reactiv
activ este cea care acioneaz ntr-un termen foarte scurt, odat ce a identificat evenimentul produs
care ar putea avea consecine asupra organizaiei (Bibu, 2000).
- schimbtor, cu schimbri frecvente, de amplitudini foarte variate i n general previzibile pe baza unor
metode i tehnici adecvate de anticipare a producerii lor propriu mai ales domeniului serviciilor i
construciilor;
- stabil, cu schimbri mai rare, de amplitudine mic, dat tot mai puin ntlnit: dup unii autori, astzi
practic inexistent.

5. Accentuarea caracterului de finalitate ai activitilor manageriale


Prin finalitate se nelege realizarea concret a unei aciuni, faptul c aciunea a fost ndeplinit
la anumii parametrii dorii. Toate demersurile manageriale trebuie s aib o finalitate, respectiv s
asigure direct sau indirect realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Raionalitatea acestor
demersuri este apreciat n mod primordial n funcie de modul n care rspunde cerinelor determinate
de realizarea obiectivelor generale ale organizaiei.
Determinarea finalist a aciunilor manageriale are urmtoarele aspecte cu incidene majore
asupra componentelor acestor aciuni:
- nomologic: privete condiionrile reciproce dintre
activitile organizaiei care permit realizarea obiectivelor acesteia;

1
4
- psihologic: privete gama larg de aspiraii individuale ale membrilor organizaiei nesubsumabile
ntotdeauna obiectivelor acesteia;
- sociologic: privete relaia, aspiraiile individuale ale membrilor organizaiei, obiectivele acesteia,
problema esenial fiind aceea a armonizrii lor;
- axiologic: privete ordinea de importan a obiectivelor, n funcie de care se determin prioritile
aciunilor manageriale.

6. Universalitatea managementului
Ultimele decenii au fost martore ale producerii unui transfer continuu i tot mai accentuat de
concepte, principii, metode, tehnici i instrumente manageriale din domeniul activitii industriale,
manufacturiere n toate celelalte domenii ale vieii i activitii
21
umane. Se vorbete astzi curent de management administraie public, agrar, n construcii, bancar,
financiar, n domeniul asigurrilor, educaional, sntate, cultur, art, sport, realizndu-se adaptrile
necesare impuse de specificul fiecruia din domeniile menionate.

7. Profesionalizarea funciei de management


Profesionalizarea funciei de management se impune astzi ca un element de referin
primordial n evantaiul principalelor resorturi ale dezvoltrii economice i sociale n ritmuri rapide la
nivel naional i organizaional. Aceast idee este ntrit i ilustrat pe plan practic prin existena a
numeroase coli, instituii, centre de instruire a cadrelor de conducere rspndite n toat lumea dar
concentrndu-se mai ales n rile dezvoltate care ofer acestor cadre elementele necesare unei atestri
n funcie i bazele indispensabile exercitrii acesteia cu profesionalism.
Principalele probleme ale programelor de formare i perfecionare a managerilor sunt:
a. De coninut:
- asigurarea multilateralitii instruirii;
- asigurarea pragmatismului necesar;
- actualizarea continu a cunotinelor;
- formarea abilitilor de conductori i modelarea acestora;

b.De organizare:
- desfurarea ntr-o perioad compact a activitii;
1
5
- desfurarea intermitent pe mai multe cicluri;
- asigurarea perfecionrii periodice a managerilor.
Sintetiznd caracteristicile actuale ale managementului,
orientrile prezente i de perspectiv care se fac simite n evoluia acestuia, putem afirma c:
A. tiina managementului se prezint astzi ca un sistem teoretic, nchegat, susinut prin material faptic,
ilustrativ i prin rezultate ale generalizrii materialului faptic (legi, teorii), cu metodologii proprii de
investigare, de evident factur tiinific, creia i este proprie o concepie general asupra domeniului
managementului;
B. Perfecionarea i diversificarea modalitilor de aplicare a
ansamblului de cunotine acumulate n acest domeniu, integrarea unor noi elemente preluate din alte
tiine, sunt procese care continu,asigurnd dezvoltarea iconsolidarea tiinei
managementului.
C. Managementul este astzi prezent n aproape toate domeniile activitii umane, n procesul extinderii
treptate a sferei sale de cuprindere, cunoscnd deformri, adaptri, contestri, dar impunndu-se n
acelai timp ca una din cele mai importante activiti ale activitii contemporane.
D. Avnd implicaii pe toate planurile existenei i activitii umane, managementul privete pe fiecare
individ din societate i n consecin presupune generalizri sensibil mai pretenioase i mai dificile
dect alte tiine.
E. Managementul prezint un grad de complexitate extrem de ridicat, ntruct implic un numr apreciabil
de variabile decizionale.
F. Paralel cu dezvoltarea i consolidarea laturii tiinifice a managementului a evoluat, perfecionat i
rafinat continuu i latura sa pragmatic.
Condiia esenial actual i de perspectiv a managementului este sugestiv definit prin ceea
ce P. Drucker numete noile postulate ale managementului la nivelul organizaiei, i anume:
1. Managementul este general, afirmndu-se n toate organizaiile din toate domeniile economice i
sociale.
2. Stimularea i dezvoltarea spiritului de inovare constituie trstura esenial a managementului modern.
3. Managementul este orientat spre sporirea permanent a productivitii muncii intelectuale i fizice.
4. Managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei ri, pe condiiile
istorice de dezvoltare a acesteia, desfurndu-se n cadrul unei culturi specifice rii, regiunii
respective.

1
6
5. Managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii desfurate.
6. Managementul constituie principalul animator al dezvoltrii economice.
Pentru a utiliza eficient acest set de instrumente tiinifice", tiina managementului face apel
la rezultatele cercetrilor din alte domenii ale tiinei, cu att mai mult cu ct n ultimele decenii, de
activitatea de management a organizaiei se ocup numeroase discipline care se interesau mai puin de
ea, cum sunt sociologia, psihologia, comportament organizaional, tiinele tehnice, economia,
statistica, matematica, cibernetica, tehnologia informaiei, teoria comunicaiei umane.
Prelund anumite teorii i metode din domeniul altor tiine, tiina managementului are un
evident caracter interdisciplinar fr ns a se confunda cu acestea, ea fiind singura care se ocup de
ntregul sistem al managementului organizaiei, celelalte tiine cercetnd numai unele probleme ale
managementului i doar din anumite unghiuri specifice tiinei respective.
CAPITOLUL II

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Peter Drucker arta in 1955 c managementul const n organizarea sistematic a resurselor


economice avnd sarcina de a le face productive, de a le utiliza n mod eficace i eficient.
Din acest punct de vedere, managementul este o activitate complex, respectiv un set de
activiti specifice, executate de acei membri ai unei organizaii care ndeplinesc anumite funcii
manageriale, dup Henri Fayol, respectiv care exercit anumite roluri manageriale dup Henry
Mintzberg. Managerul este deci o persoan care are de obicei autoritate formal i care rspunde de
munca a cel puin unei singure persoane din cadrul organizaiei.
Henri Fayol a fost primul autor n domeniul managementului care a grupat activitile executate
de manageri n seturi distincte n funcie de caracterul i direcia lor. Aceste seturi de activiti sunt
denumite funcii manageriale, sau funcii (atribute) ale managementului. Fayol are meritul c a
introdus acest concept, care a contribuit la nelegerea mai clar a conceptului de management.
Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop, specific din
punct de vedere al caracterului su, i care n interaciune cu alte activiti, deosebite de aceasta prin
caracter i direcie. Este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a sistemului organizaiei.

1
7
Fayol a considerat c exist cinci funcii ale managementului, i anume: prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
n literatura de specialitate din Romnia, se trateaz de obicei cinci funcii ale managementului,
de obicei denumite: previziune- planificare; organizare; coordonare-reglare, antrenare-motivare;
control-evaluare.
Profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu consider c procesul de management se poate partaja,
avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii:
previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control (Nicolescu, O.,Verboncu, L, 1999).
Unii specialiti apreciaz c, datorit importanei deciziilor n activitatea managerial, este oportun
discutarea separat ca funcia de decizie (Dnia, I., Prjol, N., 1980).
n literatura american n domeniul managementului, opinia cea mai popular este c exist
patru funcii manageriale: planificarea (planning), organizarea (organizing), conducerea (leading) i
controlul (controlling). Ali autori consider c a treia funcie este motivarea (motivating").

2.1. Funcia de previziune

Activitile de management cuprinse n aceast funcie sunt orientate n direcia aprecierii


viitorului organizaiilor sportive. Prin intermediul previziunii managerul stabilete obiectivele
organizaiei, stabilete necesarul de resurse, alege mijloacele necesare realizrii obiectivelor.
Previziunea se bazeaz pe analiza profund a urmtoarelor elemente:3
- resurse disponibile;
- rezultatele activitii trecute;
- situaia actual;
- scopurile activitii;
Ca urmare a acestei analize, managementul organizaiei poate identifica problemele principale,
elabora soluii experimentale i proiecta activitatea ntr-un viitor previzibil.
Ca obiective ale previziunii se pot reine:
a) stabilirea rezultatelor finale care urmeaz s fie realizate;
b) precizarea i repartizarea obiectivelor pe fiecare compartiment de munc i salariat;
c) conceperea politicii de orientare i coordonare;

3Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Ediia a IlI-a revizuit, Ed. Economic, Bucureti, 1999
1
8
d) prevederea disfuncionalitilor i adoptarea msurilor colective;
e) conturarea i amplificarea sistemului de control n organizaie.
Cu alte cuvinte, previziunea are n vedere urmtoarele aspecte: tendine, obiective, politici,
programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune i dezvoltare, control,
ameliorri, etc. Ea se realizeaz prin intermediul diagnozei, prognozei, planificrii i programrii
produciei.
Diagnoza cuprinde ansamblul operaiilor de diagnosticare a situaiei, prin care se face
cunoscut starea organizaiei la un anumit moment. Diagnoza ofer informaiile necesare
managementului organizaiilor pentru definirea bazei de plecare n proiectarea obiectivelor viitoare. Ea
se realizeaz cu instrumente specifice, n mod special prin analiza datelor statistice, din evidenele
contabile i a rezultatelor nregistrate pn la momentul respectiv.
Prognozele sunt considerate a fi instrumente de cunoatere, de investigare n timp, cu ajutorul
crora se cerceteaz i se desprind tendinele viitoare ale activitii sportive, tehnica, etc. Conducerea
utilizeaz prognozele pentru a desprinde evoluia unitii n perspectiv, pentru a-i fundamenta
deciziile strategice. Cu ajutorul prognozelor se stabilesc, aadar, obiectivele de perspectiv i se
fundamenteaz deciziile strategice.
Planificarea realizeaz ncadrarea activitii curente a organizaiei n tendinele de perspectiv
ale dezvoltrii acestora i ale dezvoltrii sportului n ansamblu.
Prin intermediul planurilor managementul unitilor sportive, stabilete obiectivele acestora,
direciile de aciune concrete pe un timp limitat, de regul ntre o luna i 5 ani, asigur folosirea
eficient a tuturor resurselor, coordonarea corespunztoare a acestora, corelarea activitii unitii cu
activitatea celorlalte uniti cu care ntreine relaii de colaborare etc. Prin plan se stabilesc nu numai
obiectivele de realizat, dar se precizeaz i cum se vor realiza, prin ce mijloace. Planificarea urmrete
s asigure racordarea posibilitilor organizaiilor la realitile prezentului i trecutului ei. Ea este
chemat s asigure legtura de fond ntre incertitudine i posibiliti. Prin planificare se sudeaz
relaiile umane orientate spre realizarea unuia sau mai multor scopuri stabilite de managementul
organizaiei.
Gradul de detaliere a planurilor difer n funcie de orizontul de timp la care se refer. Planurile
curente sunt detaliate; cele care se refer la perioade mari de timp (5 ani) cuprind doar obiectivele mari
ale organizaiei i principalele resurse.

1
9
La nivelul organizaiilor sportive, planurile conin prevederi i sarcini ce cuprind toate laturile
activitii: antrenament, cercetare, transferuri, competiiile interne, turnee de pregtire, asigurarea de
resurse de munc necesar, salarizarea, determinarea costurilor pentru pregtire, deplasri etc.
Planurile sunt de fapt, instrumente manageriale care se bazeaz pe analiza factorilor materiali,
financiari i umani ai organizaiei, prin care se asigur o utilizare judicioas i o coordonare eficient a
condiiilor existente. Prin planuri, respectiv planificare, se orienteaz eforturile umane spre realizarea
unuia sau mai multor scopuri stabilite de manageri.
Programele. n afar de prognozare i planificare, previziunea ca funcie a managementului se
realizeaz i prin programare. Aceast ultim modalitate se refer la elaborarea de programe n care se
descriu succesiunea i intercondiionarea aciunilor ce trebuie desfurate n vederea realizrii
planurilor. Programele care se realizeaz au un orizont redus de timp (decad, sptmn, zi, schimb,
or) dar prezint, n schimb, foarte detailat lucrrile ce urmeaz a se executa, succesiunea aciunilor n
timp etc. Elementele cuprinse n programe au un grad ridicat de certitudine. Programele au i ele un
caracter obligatoriu deoarece elementele cuprinse n ele sunt derivate din sarcinile planului
organizaiei.

2.2. Funcia de organizare

Organizarea ca funcie a conducerii cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se


stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizice i intelectuale, componentele acestora (operaii,
lucrri, sarcini, micri etc.) realizndu-se gruparea lor pe compartimente, formaii de lucru, posturi.
Cu alte cuvinte, prin intermediul acestei funcii, se inventariaz activitile de natur economic,
tehnic etc., care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, se aranjeaz i se ordoneaz pe
grupe de activiti i se repartizeaz pe compartimente de munc, formaii de munc i oameni. n
acelai timp, tot prin intermediul organizrii, se combin raional i armonios toate elementele
funcionrii normale a organizaiei: resurse materiale, resurse de munc, mijloace financiare etc., la
nivelul locurilor de munc, compartimentelor i unitii n ansamblul ei, asigurndu-se dispunerea
potenialului material i uman al organizaiii ntr-un mod optimal.
Organizarea ca funcie a conducerii se detaeaz de celelalte funcii prin expresivitatea ei, ea
fiind cea mai vizibil" funcie a managementului, deoarece este direct simit de fiecare om care
desfoar activiti n colectiv. Organizarea asigur stabilirea sarcinilor ce trebuie ndeplinite,
2
0
gruparea raional a acestora, stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i de informare ce unesc
oamenii ntre ei, crearea de organisme care s permit celor rspunztori s desfoare o activitate
eficient.4
Realizarea acestei funcii implic punerea n valoare a urmtoarelor concepte: autoritatea,
responsabilitatea, rspunderea, delegarea i centralizarea-descentralizarea.
Autoritatea se prezint ca un instrument al managementului individual sau colectiv. n sens larg,
ea se prezint ca fiind dreptul managerului de a influena, abilitatea pe care o are acesta, de a influena
oamenii din subordine. De fapt, autoritatea se poate defini ca fiind o for impersonal care este dat
indivizilor n virtutea unei poziii pe care o ocup n organizaie.
Autoritatea este un concept strns legat de putere. Aceasta exprim capacitatea indivizilor i
grupurilor de a convinge sau influena concepiile sau aciunile altor indivizi sau grupuri, sau cu alte
cuvinte, puterea reflect abilitatea individual sau colectiv de a face pe ali oameni s fac ce ei nu vor
s fac. Specialitii au identificat sursele puterii care confer eficien managerial. Acestea sunt:
capacitatea de a recompensa;
capacitatea de a sanciona:
legitimitatea, generat de poziia indivizilor sau grupurilor n organizaie i de recunoaterea de ctre
ceilali a acestei poziii:
atractivitatea, pus n eviden de calitile unei persoane;
credibilitatea cunotinelor profesionale.
Autoritatea pornete de la putere, dar nu se identific cu ea. Autoritatea cuprinde dreptul de
comand, adic de a decide, de a da ordine i de a controla ndeplinirea acestora. Ea reflect deci, n
primul rnd, obinerea unor drepturi de ctre o persoan (manager) i, n al doilea rnd, dorina
celorlali de a recunoate aceste drepturi, de a se supune.
n funcie de modul cum se manifest autoritatea n organizaie, de sursele pe care se sprijin,
specialitii au distins trei tipuri de autoritate i anume:5
a) autoritatea tradiional, care de regul se bazeaz pe poziia social, de clas a indivizilor;
b) autoritatea carismatic, care se bazeaz pe calitile carismatice ale unei persoane, pe credina c
managerul posed caliti deosebite;

4Hido, C., Hido, S., Hido, F - Management - teorie i prctic, Ed. Romcart, Bucureti, 1992, p. 75-76
5Bucurean, Mirela - Management general, Ed. Univrsitii din Oradea, Oradea, 2003, p. 2231
2
1
c) autoritatea raional-legal, care se bazeaz pe poziia sau rangul ocupat de fiecare individ n
organizaie, corespunztor calitilor personale i profesionale i a muncii depuse.
Desigur, din cele trei tipuri de autoritate se prefer al treilea tip, deoarece el reflect ntru totul
legitimitatea conducerii. Primul tip nu este bazat pe competen sau performane, al doilea are o baz
puternic emoional i nu una real.
Autoritatea dup modul n care este receptat n organizaie se prezint sub urmtoarele forme:
a) autoritatea personal sau profesional care se datoreaz meritelor profesionale ale indivizilor din
organizaie i care const in recunoaterea acestor merite;
b) autoritatea ierarhic, este autoritatea delegat i ncredinat managerului organizaiei. La rndul lui,
acesta deleag o parte din autoritatea sa managerilor de un nivel inferior i aa mai departe. Autoritatea
ierarhic este comparabil cu puterea executiv i se exercit n domeniul aciunii; ea se exprim prin
ordine individuale sau directive generale n legtur cu sarcinile concrete. Aceast autoritate este, n
mod normal, limitat, pe de o parte de restriciile pe care i le impune autoritatea superioar, i, pe de
alt parte, de reglementrile emise de organismele funcionale;
c) autoritatea funcional, care este autoritatea ce se ncredineaz unei persoane ce primete dreptul de a
reglementa un anumit numr de activiti, n principal omogene, respectiv o anumit funciune. Cel
care primete autoritatea funcional, are putere de reglementare i control asupra ansamblului
activitilor exercitate n cadrul organizaiei i care decurg din funcia sa. Autoritatea funcional se
suprapune cu autoritatea ierarhic n cadrul compartimentelor de munc funcionale din cadrul
organizaiei. Dac activitile funcionale se desfoar i de ctre persoane din cadrul organizaiei care
nu sunt cuprinse n compartimentul funcional respectiv, pe problemele funciunii va aciona
autoritatea funcional. Autoritatea ierarhic va fi separat i va aparine conductorului de
compartiment n cadrul crora persoanele de mai sus au posturile de munc.
Responsabilitatea pune n eviden obligaia membrilor unei organizaii de a nfptui n cea mai
bun manier posibil o sarcin sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strns legat de autoritate i
obligaiile ce le revin n cadrul organizaiei. Acceptnd sarcinile i primind autoritatea necesar
ndeplinirii lor, un salariat, indiferent de poziia pe care o deine n organizaie, simplu executant sau
manager, i asum totodat i responsabilitatea. Putem spune c responsabilitatea trebuie neleas ca
o obligaie mutual a individului fa de organizaie, reflectnd ndeplinirea contiincioas, riguroas, a
ndatoririlor ce revin unei persoane. Odat cu delegarea autoritii se deleag i responsabilitatea pe
care o presupune.

2
2
Rspunderea este obligaia de a rspunde de ndeplinirea sau nendeplinirea unor aciuni,
sarcini, cu alte cuvinte, obligaia de a da socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul
acestora. Rspunderea este strns legat de autoritate i responsabilitate. Toate aceste elemente trebuie
s fie corelate ntre ele. De pild, responsabilitatea i rspunderea pentru activitatea depus nu trebuie
s fie prea mari i nici prea mici n raport cu autoritatea.
Delegarea const n trecerea temporar a autoritii formale unei alte persoane. n cazul
managementului ea presupune atribuirea temporar de ctre manager a uneia sau unora dintre sarcinile
sale, inclusiv partea corespunztoare de autoritate i responsabilitate unui subordonat sau mai multor
subordonai. Delegarea de autoritate i responsabilitate este o necesitate determinat de faptul c
problemele managementului unei organizaii nu se pot rezolva eficient numai la vrful acesteia.
Datorit acestui fapt, managerul din vrful piramidei deleag o parte din autoritate altor manageri
subordonai, care la rndul lor deleag o parte din autoritate care le revine nivelului de conducere
urmtor i aa mai departe, pn se ajunge la baza piramidei. Cu alte cuvinte, superiorii deleag sarcini
nsoite de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare subordonailor, cu scopul de a asigura
realizarea acestora n condiii de eficien maxim.
Delegarea vizeaz, de fapt, o deplasare de sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea
corespunztoare, de la niveluri ierarhice superioare la niveluri ierarhice inferioare. Deci, ea se
realizeaz n interiorul cadrului structural al organizaiei, contribuind la o bun aezare i precizare a
sarcinilor n cadrul organizaiei, la stabilirea ordinii i armoniei ntre diferitele componente ale
acesteia.
Transpunerea n practic a delegrii presupune desfurarea urmtoarelor aciuni:
a) identificarea sarcinilor i prezentarea clar a lor;
b) repartizarea sarcinilor ce se deleag pe subordonai cu transferul de autoritate necesar pentru
ndeplinirea lor;
c) ncredinarea i acceptarea responsabilitii. Aceast aciune se bazeaz pe convingerea managerului
c cel ce primete delegare are capacitatea de a realiza n cel mai bun mod sarcinile ncredinate i pe
manifestarea voinei subordonatului de a accepta responsabilitatea;
d) declanarea rspunderii celor ce preiau delegarea. Acetia, atunci cnd accept sarcini i primesc
autoritatea necesar, i asum rspunderea, se creeaz rspunderea lor pentru activitile desfurate.
n cazul delegrii are loc o dedublare a rspunderii, n sensul c dei subordonatul rspunde integral de

2
3
realizarea sarcinii i de utilizarea autoritii acordate, cel ce deleag rmne n continuare rspunztor
n faa superiorilor lui pentru realizarea sarcinii respective.
Delegarea, n cadrul fiecrei organizaii, trebuie s se realizeze pornind de la necesitatea
funcionrii eficiente a acesteia, urmrind cel puin dou obiective:
1. asigurarea unei distribuii raionale a sarcinilor i autoritii n organizaie;
2. ncrcarea echilibrat cu sarcini a tuturor managerilor i a executanilor, corespunztor capacitii
acestora de a le ndeplini.
Centralizarea-descentralizarea se prezint ca dou procese cu semnificaie opus care pun n
eviden gradul de delegare a autoritii ntr-o organizaie. Dac avem n vedere aspectul funcional,
centralizarea-descentralizarea pune n eviden modalitatea de concepere i realizare a unei funciuni n
organizaie. Dac activitile specifice unei funciuni se realizeaz ntr-un singur compartiment de
munc specializat, atunci este clar c este vorba de o centralizare a funciunii respective. Desigur, pot
exista grade diferite de centralizare. Dac dimpotriv, activitile unei funciuni se realizeaz n diferite
compartimente atunci este evident existena descentralizrii. i n acest caz, se ntlnesc grade diferite
de descentralizare.
Din perspectiva managementului, centralizarea-descentraliza- rea are n vedere i aspectele ce
privesc delegarea prerogativelor de luare a deciziilor i comand n organizaie. Este vorba de latura
analitic a celor dou procese, latur care este deosebit de important, att din punct de vedere al
organizrii propriu-zise ct i a celorlalte funcii ale procesului de management.
Raportul centralizare-descentralizare difer de la organizaie la organizaie, corespunztor
filozofiei conducerii promovat de managementul organizaiei, nivelului de pregtire, competena
managerilor, calitii salariailor, concepiei generale existente n societate privind managementul, tipul
de societate n care fiineaz organizaia etc. Cert este c realizarea funciei de organizare a conducerii
nu se poate concepe n afara acestui raport.
Organizarea ca funcie a conducerii se sprijin pe raionalitate, pus n eviden de modul de
concepere i manifestare n organizaie a autoritii i responsabilitii, rspunderii, delegrii i
centralizrii-descentralizrii i pe eficien ca reflectare a modului n care se mpletesc i ntreptrund
aceste concepte i aciuni, a msurii i echilibrului n punerea acestora n valoare.
n mod concret, organizarea implic:
a) determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor stabilite;
b) gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic;

2
4
c) repartizarea grupurilor de activiti pe funcii, compartimente, oameni;
Drept urmare, n cadrul organizrii ca funcie a conducerii delimitm urmtoarele aciuni:
stabilirea i mbuntirea permanent a structurii organizatorice a unitii;
asigurarea unui sistem informaional corespunztor, care s permit o informare operativ i complet a
tuturor managerilor i o circulaie rapid a informaiilor n ambele sensuri;
stabilirea de atribuii i responsabiliti ce revin fiecrui manager i includerea acestora n regulamente
de organizare i funcionare;
asigurarea unei coordonri ntre organizarea conducerii, organizarea produciei i a muncii.

2.3. Funcia de coordonare

Aciunea de coordonare a managementului are menirea de a asigura adaptarea organizaiei la


condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale. n acelai timp, prin coordonare se asigur
sincronizarea aciunilor managerilor, a deciziilor emise de manageri la diferitele ealoane ale
managementului, a aciunilor ntregului personal salariat al unitii n vederea desfurrii unor
activiti eficiente capabile s contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite.
Coordonarea ca funcie a managementului este necesar datorit puternicelor influene pe care
le resimte organizaia att n interior ct i din exterior, datorit mutaiilor generate de progresul tehnic.
n aceast situaie managementul organizaiilor trebuie s ntreprind msuri i aciuni de organizare
n dinamic" a unitii sau diverselor compartimente, s coordoneze noile condiii sau condiiile din
fiecare moment al evoluiei organizaiei, cu prevederile din planurile i programele sale. De exemplu,
dac n faa organizaiei se pun la un moment dat noi sarcini (o comand avantajoas fcut de un
partener strin, asimilarea avantajoas a unui nou produs etc.) care nu au putut fi prevzute n
momentul elaborrii planului, conducerea organizaiii este obligat s reorganizeze sistemul i s
asigure coordonarea noilor decizii cu cele luate anterior, n concordan cu cerinele acestor sarcini.
De asemenea, conducerea organizaiei este nevoit s reacioneze i la comportamentul
personalului salariat, ale cror reacii pot fi imprevizibile i ca atare presupun permanent aciuni de
coordonare, de armonizare i adaptare.
Nu trebuie s neglijat nici faptul c asupra organizaiei pot interveni aciuni care s duc la
dereglri i dezorganizri de moment (ex. ntrzieri n primirea materialelor sau primirea de materiale
necorespunztoare calitativ; lipsa de energie; rezilierea unor contracte de ctre partenerii interni sau

2
5
strini etc.). n aceste situaii, conducerea trebuie s ia msuri urgente de adaptare, s pstreze
stabilitatea sistemului i s asigure coordonarea elementelor componente n noile condiii.
Aciunea de coordonare poate fi bilateral, atunci cnd ea se deruleaz ntre manager i
subordonat, reuindu-se realizarea echilibrului necesar, sau poate fi multilateral, respectiv dintre
manager i mai muli subordonai sau toi subordonaii.
Pentru ca aciunea de coordonare s se realizeze continuu, fr ntreruperi, este necesar ca la
nivel de organizaie, ntre diferitele elemente structurale ale acesteia, ntre oameni, s funcioneze
corespunztor sistemul de comunicaii, iar salariaii s fie receptivi la toate modificrile care se impun.
De asemenea, este necesar s se asigure o ealonare judicioas a deciziilor la toate nivelurile unitii i
folosirea pe scar larg a delegrii de autoritate, care s permit stabilirea unor raporturi bilaterale ntre
manageri i salariai. De asemenea, coordonarea mai presupune utilizarea corect a motivaiei,
realizarea unei selecii i pregtiri corespunztoare a salariailor, ca i definirea clar a opiniilor,
atitudinilor i programelor n scopul asigurrii eficienei acestei funciuni.

2.4. Funcia de antrenare

Aceast funcie a managementului organizaiilor prezint o importan deosebit deoarece ea


ncorporeaz aciuni ce se concentreaz asupra factorului uman cu scopul de a-l determina s
contribuie, s participe activ, la realizarea integral a sarcinilor i obiectivelor stabilite. Prin
intermediul funciei de antrenare, personalul de execuie, ca de altfel i managerii sunt implicai direct,
n primul rnd, la stabilirea obiectivelor organizaiei, i n al doilea rnd, la realizarea acestora prin
asimilarea lor la obiectivele proprii.
n cadrul funciei de antrenare delimitm dou momente: comanda i motivarea.
Prin comand managerii exercit influena direct asupra subordonailor, n virtutea autoritii
cu care au fost investii, antrenndu-i la realizarea sarcinilor i obligaiilor ce le revin. n procesul de
comand intervin urmtorii factori: managerul cu autoritatea i personalitatea sa; cadrele de execuie,
respectiv subordonaii cu caracteristicile lor (profesie, nivel de pregtire, vechime n munc etc);
sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate.
Modul concret n care prin comand, managerul influeneaz aciunile celorlali depinde att de
situaia concret n care se gsete ct i de trsturile lui de caracter, de experiena pe care o are i de
gradul de cunoatere al subordonailor.
2
6
Realizarea antrenrii prin intermediul comenzii presupune:
formularea unor ordine (dispoziii) simple i directe care s se caracterizeze prin claritate;
ordinele s nu depeasc competena subordonailor sau capacitatea lor de execuie;
desfurarea in mod permanent a unei munci educative prin care s se ridice gradul de contiinciozitate
a subordonailor n realizarea dispoziiilor primite;
promovarea unei discipline reale de munc;
mbinarea corect a sistemului de stimulare material i moral cu cei al rspunderii n ndeplinirea
sarcinilor.
Un rol deosebit n realizarea procesului de comand l are stilul de munc al managerilor,
promovarea de ctre acetia a unui stil democratic de conducere.
Un al doilea moment n realizarea funciei de antrenare, deosebit de important, l constituie
motivarea salariailor n direcia realizrii obiectivelor prestabilite. Motivarea reprezint modalitatea
prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea
obiectivelor organizaiei.
Procesul antrenrii mbinnd att comanda ct i motivarea, cu toate aspectele acestora, se
prezint ca un proces complex care trebuie s in seama de climatul existent n organizaie, de
caracteristicile fiecrei persoane i a fiecrui colectiv de munc. n orice caz, prin antrenare trebuie s
se realizeze acea participare deplin a fiecrui lucrtor la realizarea obiectivelor organizaiei.
Participarea de care aminteam nu se mai reduce numai la producie ci ea vizeaz i participarea la
conducere, ambele reflectndu-se prin participarea prin rezultate.

2.5. Funcia de control - evaluare

Controlul ca funcie a managementului const din ansamblul de activiti prin care se verific
performanele realizate de organizaie, sau de diferite compartimente ale ei, la un moment dat, n
comparaie cu obiectivele prevzute, n scopul interveniei prompte n cazul apariiei unor eventuale
anomalii sau neajunsuri n realizarea acestora. Cu alte cuvinte, controlul, contribuie activ la realizarea
obiectivelor organizaiei, la elaborarea direciilor de aciune. El este conceput i desfurat ca un
proces prin care se realizeaz msurarea performanelor actuale ale unui sistem productiv sau de alt
natur.
2
7
Prin intermediul controlului se realizeaz evaluarea rezultatelor prin msurarea realizrilor,
compararea realizrilor cu obiectivele stabilite i surprinderea elementelor negative i pozitive.
Necesitatea activitii de control rezult din complexitatea sarcinilor ce trebuie rezolvate la
fiecare loc de munc, din cerina de combatere a risipei, a birocratismului, a oricrei forme de
indisciplin, din rolul pe care l are la formarea unei atitudini pozitive fa de munc, la stimularea
spiritului de iniiativ i a rspunderii in munc etc.
Organizarea controlului vizeaz toate compartimentele organizaiei, de la cele mai simple
structuri pn la nivelul sistemului global. Putem spune c el constituie unul din elementele de legtur
dintre componentele oricrui sistem, contribuind la meninerea echilibrului i armoniei.
Specificitatea funcionrii controlului const n faptul c el trebuie s se exercite n mod curent,
s fie operativ, s aib un caracter preventiv i s se desfoare imediat dup adoptarea hotrrilor i
deciziilor. Rolul lui este acela de a dirija activitatea organizaiilor n ansamblul lor, ca i a fiecrui
salariat spre realizarea obiectivelor prestabilite. De fapt, cea mai important funcie a controlului este
aceea de a sesiza permanent dac performantele sunt sau nu la nivelul ateptrilor. Devierile care sunt
puse n eviden, ca i mrimea valorii lor servesc conducerii spre adoptarea de msuri de corecie.
Aciunea de control nu trebuie s se limiteze numai la evaluarea rezultatelor n raport cu obiectivele i
normele stabilite, ci s contribuie la prevenirea tendinelor i fenomenelor care necesit luarea unor
decizii de corecie. Controlul trebuie s fie n msur s sesizeze abaterile ntr-un termen ct mai
apropiat de momentul producerii lor. declannd rapid reaciile de corecie ce se impun.
Controlul nu acioneaz numai pentru sesizarea abaterilor i corectarea lor, ci, n primul rnd,
pentru prevenirea acestora. De asemenea, el urmrete evidenierea unor modificri imprevizibile n
condiiile tehnice, economice, sociale, n raporturile unitilor economice cu furnizorii i beneficiarii
interni i externi etc. Cu alte cuvinte, sistemul de control trebuie s acioneze la toi stimulii interni i
externi, s-i compare cu un complex de norme, considerate a fi directivele, sarcinile sau obiectivele ce
caracterizeaz activitatea organizaiei.
Corespunztor sferei de cuprindere i a modalitii de realizare, controlul la nivelul organizaiei
este de dou tipuri i anume:
a) Controlul participativ;
b) Controlul ierarhic-specializat.

2
8
a) Controlul participativ deriv din caracterul participativ al conducerii moderne a organizaiei. El se
realizeaz de ctre organele participative de conducere (Adunarea general a acionarilor, Consiliul de
administraie etc.) i vizeaz probleme mari ale activitii organizaiei.
Superioritatea ierarhic a organelor de conducere participativ se reflect, nu numai la nivelul
deciziei, ci i a controlului. Oricnd consider necesar, organele de conducere colective (indiferent de
forma lor concret la o organizaie sau alta), pot declana aciuni de control privind ntreaga activitate a
organizaiei, sau privind numai anumite aspecte ale acesteia. Desigur, obiectivul controlului
participativ este acela de a contribui la asigurarea funcionrii ireproabile a unitii n ansamblul ei.
Totodat, prin aciunile de control a acestor organe se urmrete nu numai evaluarea performantelor,
dar si realizarea unei informri corecte a organelor de decizie privind modul de realizare a obiectivelor.
Ca n cazul tuturor formelor de control, dac sunt sesizate abateri de la bunul mers al activitilor sau
dereglri, se intervine cu aciuni de corecie.
b) Controlul ierarhic-specializat se realizeaz prin forme distincte, specializate de control in interiorul
organizaiei, fiecare din ele acoperind anumite domenii, avnd anumite obiective i modaliti concrete
de realizare. Formele controlului ierarhic- specializat sunt controlul ierarhic, controlul financiar,
controlul bugetar, controlul tehnic. Activitile de control ale acestor forme, la nivel de organizaie, se
coreleaz organic ntre ele i la rndul lor, cu
controlul participativ realizndu-se astfel un control global asupra activitii organizaiei efectuate
de ctre organizaie.

CAPITOLUL III

PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI N SPORT

n ultimele decenii au survenit modificri substaniale n activitatea sportiv date de dinamica


dezvoltrii domeniului sportiv care i-a extins activitatea att la nivel local, naional ct i
internaional. Lrgirea orizontului participativ a determinat i modificarea conceptual a modului de
dezvoltare a activitii ce a impus adoptarea de mijloace care s orienteze organizarea i funcionarea
structurilor sportive ctre obinerea de performane tot mai mari. n aceste condiii, utilizarea

2
9
managementului n sport a devenit indispensabil n vederea atingerii unor scopuri precise n contextul
unor condiii schimbtoare.6
Tendinele actuale ale sportului impun, pentru satisfacerea necesitilor funcionale, utilizarea
managementului pentru a asigura o interconectare a structurilor i activitilor. Acest lucru face ca
managementul s joace un rol primordial n sport care s asigure o specializare accentuat n
rezolvarea problemelor eseniale i durabile.
Managementul aplicat n sport contribuie la realizarea unei funcionaliti depline a structurilor
sportive, a unor mase mari de oameni, a unei multitudini de mijloace i aptitudini, a obiectivelor i
inteniilor7. Prin intermediul managementului n sport sunt coordonate eforturile indivizilor sau
grupurilor de persoane (echipe) ctre realizarea unui scop comun, proces complicat i dificil datorit
aspectelor divergente care ntotdeauna, prin intermediul su, sunt
transformate n aspecte convergente asigurnd o mobilitate a obiectivelor.
Astfel, managementul n sport ajut la a stpni i controla att situaii ct i sisteme complexe
asigurnd o gestionare permanent i continu a multitudinii de activiti sportive genernd eficien.
Particularitile managementului n sport rezid i din faptul c se aplic tuturor formelor de
activiti sportive, tuturor disciplinelor sportive, ceea ce asigur o participare organizat care conduce
la obinerea unor rezultate superioare n competiiile sportive. n cadrul activitilor sportive
managementul asigur o coordonare i o antrenare a individului sau a grupurilor de indivizi spre o
ameliorare a condiiei fizice i a confortului spiritual prin asigurarea unui cadru organizat al
antrenamentului sportiv. O astfel de specializare a managementului face ca prin controlul realizat prin
ansamblul de aciuni de evaluare oferite de competiia sportiv s influeneze continuu performanele
sportive.
Managementul n sport este un catalizator att n cadrul structurilor sportive ct i n activitile
specifice acestora deoarece contribuie la obinerea eficienei prin detectarea, ncurajarea i stimularea
persoanelor cu aptitudini deosebite pentru sport prin procesul de selecie asigurndu-le un climat
psiho-social ncurajator i recompense acelora ce se autodepesc continuu n obinerea unor
performane superioare. De asemenea, managementul n sport contribuie la constituirea i
dimensionarea optim a activitilor sportive i a indivizilor implicai n acest proces, asigurnd
recrutarea, angajarea i promovarea indivizilor pe criterii de competen profesional, genernd

6Bill, K. - Sport Management, Learning Matters, 2009, p. 15


7Dina Gentile - Teaching Sport Management: A Practical Guide, Jones and Bartlett Publishers Ltt, 2010, pag.122
3
0
consens i crearea de condiii optime realizrii unui climat favorabil ce asigur un impact major asupra
atingerii eficienei n domeniul sportului.

3.1. Caracteristicile organizaiei sportive privit ca sistem


Privit ca sistem, organizaia sportiv, ca orice alt firm destinat s satisfac necesiti sociale
ale populaiei, finanat de stat, sau de alte organizaii publice sau asociaii i fundaii, prezint cel
puin urmtoarele caracteristici8:

1. un sistem complex, pentru c ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare i


informaionale;
2. este un sistem socio-economic, pentru c, dc regul, toat activitatea se bazeaz pe relaii de
munc, calitatea resurselor umane fiind esenial privind eficacitatea activitilor dcsfurate;
3. este un sistem deschis, deoarece ea se manifest ca o "component a numeroase alte sisteme cu
care se afl n relaii continue pe multiple planuri";
4. caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri - echipamente, instalaii
sportive, eantion dc pregtire sportiv, informaii, bani etc - i prin ieirile sale, n principal
servicii, superdotai n sport, campioni, informaii destinate sistemelor din care face parte;
5. este un sistem organic adaptativ, adic se schimb permanent, sub influena factorilor endogeni
i exogeni, adaptndu- se att la evoluia pieii i/sau imperativelor sociale.
3.2. Subsistemul resurse umane
Subsistemul resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd
drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio- uman C.
H. Bessyre-Harts afirma c resursele umane sunt primele resurse ale organizaiei. Deci i n cadrul
organizaiei sportive oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs
vital,..., care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aurel
Manolescu remarca: filosofia de management orientat spre oameni nu nseamn numai faptul c
oamenii reprezint organizaia ci i respectul pentru oameni pentru a concura prin oameni.9

8Voicu, A. V. - Managementul organizaiilor i activitii sportive, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 1998, p.98
9Manolescu, A., - Managementul resurselor umane, ediia a IlI-a, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 77
3
1
Managementul, ca activitate deosebit de complex, nu i poate pune n valoare virtuile dect
cu i prin oameni. Acolo unde apar i se dezvolt aciuni manageriale, mai simple sau mai complexe,
sunt implicai oamenii, unii n poziie de manageri, alii n cea de executani.10
Dinamica, intensitatea i diversitatea sunt aspecte importante n desfurarea resurselor umane
n cadrul activitilor fizice, ele constituind resursele cele mai importante care trebuie gestionate i
contabilizate asemenea celorlalte resurse, folosindu-se diverse tehnici de analiz economic i teorie
managerial. Este de fapt o contabilizare social ntruct sportul este, pe lng efectele fiziologice-
somatice, i un productor de efecte morale. n sport, ca de altfel n toate domeniile vieii socio-
economice, resursele umane necesit investiii importante i reprezint investiii strategice n dubla lor
ipostaz de resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse. Prin activismul lor,
resursele umane contribuie la creterea eficienei i eficacitii organizaiei sportive. n cadrul
activitilor sportive prin procesul de pregtire fizic- antrenament sportiv - resursele umane devin
subiect, obiect i scop, reuind s-i dezvolte aptitudinile i calitile motrice care conduc n cele din
urm la atingerea de performane superioare. Dup modul de implicare i participare n actul sportiv, se
disting dou categorii de resurse umane:
a) conductori i promotori de activiti;
b) participanii la activiti.
n rndul primei categorii putem include: managerul sportiv, profesorul de educaie fizic,
antrenorul, instructorul sportiv i alte categorii de tehnicieni - persoane specializate n domenii conexe
sportului cum ar fi medicii sportivi, masorii, nutriionitii i alte categorii de specialiti calificai n
asisten medical, precum i psihologi, cercettori tiinifici, tehnicieni n serviciile adiacente legate
de exploatarea bazei materiale sportive.
Din cea de-a doua categorie a participanilor la activitile sportive distingem persoanele care
practic sub diverse forme exerciiile fizice. n rndul acestora sunt i categorii de oameni care practic
exerciiile sportive neorganizat i neregulat dar i o categorie a celor ce practic organizat i regulat.
Prima subgrup practic sportul n scop recreativ iar cea de-a doua n scopul obinerii unui rezultat.
Indivizii care particip n mod regulat i organizat sunt numii sportivi.
n cadrul activitilor sportive cel mai important factor l reprezint participanii care, n funcie
de condiiile de participare reglementate prin regulamente i instruciuni, pot fi: sportivi amatori i
sportivi non-amatori.

10Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., - Management - Baze generale, Editura Actami, Bucureti, 1998, p. 83
3
2
Sportivii amatori sunt considerai cei ce practic activiti sportive organizat i sistematic, fr
a urmri obinerea unui profit i care nu au relaii de munc sau alte relaii contractuale cu organizaiile
sportive care i-au legitimat.
Sportivii non-amatori sunt practicanii de activiti sportive organizate i sistematice ce-i
desfoar activitatea n baza unor contracte individuale sau convenii de prestri de servicii, prin care
performanele conduc la obinerea de venituri pentru sportiv. Participarea sportivilor la competiii se
face pe criterii de vrst, greutate i sex n funcie de specificul ramurii sportive i sunt stabilite de
Regulamentele federaiilor sportive. Aceste regulamente mai cuprind referiri la comportamentul
sportivilor n competiii (n special de ordin etic), despre efectuarea controlului medical, reguli de
transfer de la o organizaie sportiv la alta, precum i normele de clasificare n raport cu nivelul
performanelor. Sportivii angajai pe baz de contract sunt considerai sportivi profesioniti.
Contractele prevd drepturile, obligaiile i condiiile de reziliere a nelegerii celor dou pri sportiv-
organizaie.
Dup un alt criteriu de clasificare, resursele umane din domeniul sportului pot fi formate din
personalul salariat i personalul voluntar. Din punct de vedere numeric, n sport personalul salariat este
inferior celui voluntar.
Personalul salariat reprezint principalul factor al resurselor umane ce-i desfoar activitatea
n cadrul organizaiilor sportive, ocupnd diferite funcii n raport cu specializarea i nivelul de
pregtire. Acest lucru se face n urma unei evaluri a performanelor profesionale individuale care
trebuie s corespund cerinelor postului ce se dorete ocupat, n baza unor norme stabilite prin lege.
Evaluarea unui post trebuie s se fac n baza unei fie de evaluare a postului. Restul reprezint
ansamblul de activiti, operaiuni specifice unui domeniu i poate fi ocupat n urma cuprinderii sale n
statul de funcii al organizaiei sportive.
n funcie de complexitatea acestor caracteristici se stabilete funcia i gradul profesional. n
activitatea sportiv personalul este compus din: antrenori, tehnicieni i personal auxiliar.
Antrenorii sunt persoanele care coordoneaz n mod direct activitile sportive (pregtirea
fizic i competiia) n cadrul formelor organizate care sunt atestate ntr-o anumit ramur de sport pe
baza diplomei de licen, diplom de absolvire sau a certificatului de absolvire - dup caz, n baza legii.
n Romnia formarea i funcionarea antrenorilor se face n conformitate cu statutul antrenorului
aprobat prin Hotrre de guvern (255/04.03.2003). Formarea antrenorilor se realizeaz n cadrul
instituiilor specializate i autorizate n condiiile legii. Ocupaia de antrenor, potrivit Statutului

3
3
Antrenorului, se atest cu carnet de antrenor. Ocupaia de antrenor se clasific n cinci categorii iar
promovarea de la o categorie la alta se face n funcie de criteriile specifice fiecrei categorii prin
susinerea de examene n instituii autorizate n condiiile legii. Potrivit Statutului Antrenorului -
formarea continu a antrenorilor se face prin cursuri de perfecionare i stagii de pregtire, organizate
de federaiile sportive naionale, mpreun cu instituiile de nvmnt superior acreditate sau
autorizate n condiiile legii. Evaluarea i aprecierea activitii antrenorului se face de ctre angajator
i, n funcie de rezultatele obinute n activitatea sportiv, acesta poate primi recompense sau sanciuni
n funcie de caz.
Personalul voluntar reprezint o categorie de persoane care din dorina de a fi util se implic
plenar n activitatea sportiv din pasiune fa de o ramur sportiv sau de sport n general oferindu-i
calitile i aptitudinile, ca ajutor necondiionat unei organizaii sportive. Ei sunt integrai, de ctre
manageri, n colectivul organizaiei unde desfoar activiti n echip cu personalul angajat. Prin
activitatea pe care o depun voluntarii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei sportive.
Atribuiile i sarcinile lor sunt stabilite de ctre manager i pot activa ca: arbitrii, instructori sportivi,
antrenori sau n organizarea diferitelor activiti sportive n funcie de calendarul sportiv al organizaiei
din care fac parte.
Arbitrii reprezint o categorie de persoane care sunt desemnate oficial s conduc concursurile
sau ntrecerile sportive. Rolul lor este s urmreasc respectarea regulamentelor sportive specifice
disciplinei sportive la care ader avnd capacitatea de a sanciona abaterile disciplinare i nclcrile
regulilor de joc. Arbitrii sunt calificai pe categorii n funcie de criteriile stabilite de Federaiile
sportive.

6. 2.1 Procesul de asigurare a resurselor umane n sport


Productivitatea n toate structurile sportive este influenat de modul n care interacioneaz i
se combin resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management.
Factori cum ar fi pregtirea, vrsta, experiena la locul de munc i nivelul de educaie formal joac
un rol n stabilirea compatibilitii persoanei cu o anumit organizaie. Procesul de asigurare a
resurselor umane adecvate pentru o structur sportiv este un proces antrenant i oarecum subiectiv.
Pentru asigurarea resurselor umane care s acopere att posturile manageriale, ct i pe cele de
execuie, managerii parcurg urmtoarele etape secveniale:
1) recrutare,
3
4
2) selecie,
3) formare i perfecionare,
4) evaluare.
Statuturile i rolurile personalului.
n cadrul structurilor sportive i desfoar activitatea personalul salariat i voluntar care
asigur condiii optime de dezvoltare a activitilor sportive i a activitii proprii a organizaiei n care
activeaz. Personalul salariat reprezint principalul factor al resurselor umane care-i desfoar
activitatea n cadrul structurilor sportive, ocupnd diferite funcii n raport cu specialitatea i nivelul de
pregtire.
Funcia reprezint ansamblul sarcinilor specializate pe care salariatul trebuie s le
ndeplineasc n mod regulat i organizat. Funcia include competenele i responsabilitile ce-i revin
salariatului. n structurile sportive sunt ntlnite dou tipuri de funcii i anume: funcii de conducere i
funcii de execuie.
Funcia de conducere - este caracterizat de un numr mare de competene, responsabiliti i
autoritate n legtur cu obiectivele unitii sau colectivitii conduse. Funciei de conducere i sunt
specifice atribuii de coordonare a activitii unui numr de executani, de organizare, dispoziie,
control.
Funcia de execuie - se caracterizeaz prin obiective individuale, printr-o sfer restrns a
competenei titularului, printr- o reducere a responsabilitilor pentru activitatea altor persoane i
printr-o cretere a auto-responsabilitii fa de activitatea proprie. Sarcinile specifice funciei de
execuie in de producerea unor aciuni, servicii, sarcini care nu implic luarea de decizii privind
munca altor persoane, ci doar asupra propriei activiti. ntre funciile de conducere i execuie exist o
interdependen reciproc determinat de natura relaiilor care exist ntre centrele de decizie ale
organizaiei sportive i centrele efective ale acesteia.
n cadrul structurilor sportive ponderea ierarhic depinde de: natura i complexitatea sarcinilor,
nivelul de pregtire al cadrelor, experiena i capacitatea cadrelor de conducere, aptitudini personale.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere.
Pentru ca activitatea s fie mai bine condus, la nivelul structurii sportive se realizeaz o
compartimentare.
Compartimentele sunt componente cantitative ale structurii sportive formate dintr-un grup de
persoane reunite sub o singur autoritate. Acestea pot fi secii sportive pe ramuri de sport, servicii

3
5
(contabilitate, juridic), birouri. La rndul lor, compartimentele pot avea dou niveluri - unul de
conducere i altul de execuie. ntre subdiviziunile organizatorice i organul de conducere se stabilesc
nivele ierarhice. Numrul acestora este dependent de dimensiunea structurii sportive i numrul
activitilor sportive pe care le promoveaz.
ntr-o structur sportiv de tip club sportiv sau asociaie sportiv fiineaz o serie de funcii ca:
preedintele - este prima persoan oficial a organizaiei care organizeaz i conduce activitatea
n scopul aplicrii hotrrilor Adunrii Generale i Biroului Executiv. De asemenea, ntocmete actele
normative, aprob regulamentul de ordine interioar i asigur respectarea lui, ca i a altor documente
oficiale, aprob componena birourilor seciilor pe ramuri de sport, organizeaz i ndrum, direct sau
prin personalul salariat al organizaiei. Pregtete programele i planurile de activitate ale organizaiei,
calendarul sportiv i bugetul anual de venituri i cheltuieli. Urmrete pregtirea i participarea
sportivilor, controleaz activitatea seciilor pe ramuri de sport, a antrenorilor i ntreprinde msuri de
optimizare a acestora. Ia decizii n legtur cu angajarea, promovarea, recompensarea sau sancionarea
salariailor. Aprob necesarul de echipamente i materiale sportive pentru organizaie n vederea
pregtirii i participrii la competiii;
vicepreedintele-coordoneaz activitatea unor
compartimente i preia prin mputernicire atribuiile preedintelui;
secretarul - este conductorul executiv al organizaiei sportive i ndeplinete atribuii ca:
organizeaz i sprijin activitatea comisiilor organizaiei. Asigur ndeplinirea prevederilor
calendarului intern i a bugetului organizaiei, primete i rezolv corespondena avnd drept de
semntur i reprezint organizaia n relaia cu alte organizaii sportive.
Preedintele, vicepreedinii, secretarul i contabilul ef, ca salariai cu funcii de conducere, fac
parte de drept din Biroul Executiv al organizaiei mpreun cu un numr de membri stabilit prin
statutul organizaiei ce este supus aprobrii Adunrii Generale (a membrilor organizaiei).
Adunarea General - este organul suprem n cadrul organizaiei sportive, care se ntrunete
anual. Atribuiile sale sunt: discut i aprob statutul, ca i modificrile eventuale ale acestuia, dezbate
rapoartele de activitate ale organizaiei, aprob programele i planurile anuale, alege Biroul Executiv i
desemneaz preedintele i membrii de onoare i totodat aprob execuia bugetar pe anul ncheiat.
Biroul Executiv - asigur aplicarea hotrrilor Adunrii Generale i vegheaz asupra respectrii
acestora de ctre toi membrii organizaiei, analizeaz periodic i ntreprinde msuri pentru optimizarea

3
6
activitii i rezultatelor seciilor pe ramur de sport. Aprob condiiile de contract pentru sportivii i
tehnicienii organizaiei sportive precum i alte atribuii prevzute n statut.
Seciile sportive se constituie la fiecare ramur sportiv i se ocup strict de activitatea i
specificul acesteia. Seciile sportive sunt conduse de un responsabil tehnic (Director tehnic), un
antrenor principal i unul secund precum i de un preparator fizic. Acest colectiv tehnic asigur direct
pregtirea sportivilor, potrivit programelor i planurilor de antrenament. n cadrul organizaiilor
sportive se regsesc i alte funcii ca: medic sportiv, asistent medical, maseur sportiv, kinetoterapeut,
psiholog, jurist, contabil, metodolog, biochimist sau nutriionist, magaziner echipament i material
sportiv, mecanici, ngrijitori, paznici i alii.

3.3. Subsistemul organizatoric


Subsistemul organizatoric reprezint ansamblul elementelor de natur organizatoric prin care
managementul asigur organizaiei sportive o arhitectur intern care s fie n concordan cu
misiunea-promovarea activitilor sportive. La acestea se adaug concepiile i atitudinile echipei
manageriale n legtur cu procesele organizatorice, structurile i relaiile dintre compartimente i
angajai.
n cadrul subsistemului organizatoric prima dimensiune este cea structural care definete
configuraia intern a organizaiei sportive i cuprinde: regulamentul de organizare i funcionare,
organigrame, statul de funcii, fia postului etc. Structura organizatoric scoate n eviden
compartimentele organizaiei, configuraia intern a lor i relaiile dintre ele. n domeniul sportului cea
mai bun combinaie este structura ierarhic-funcional. n cadrul acestei structuri se ntlnesc
compartimente ierarhic- operaionale i funcionale.
Structurile ierarhic-operaionale sunt structuri impuse de necesitile activitilor curente
proprii i reprezentative. Structurile funcionale sunt structuri nalt specializate care au o autoritate
funcional relativ mare n privina organizrii i desfurrii activitilor proprii. efii ierarhici
transmit obiectivele ctre executani respectndu-se regulile procedurale stabilite n cadrul

3
7
compartimentelor funcionale. Cea de-a doua dimensiune a organizrii
este cea procesual care definete multitudinea de procese necesare realizrii
obiectivelor organizaiei. Suportul organizatoric al obiectivelor l constituie
componentele procesuale ce se regsesc n ipostazele de funciuni, activiti,
atribuii, sarcini, operaii. Abordarea procesual adaug i o dimensiune
temporal - timpul care este necesar realizrii unor activiti sportive. Cea dea
treia dimensiune a organizrii este cea informal care reprezint ansamblul
gruprilor i relaiilor inter-umane spontane stabilite ntre angajaii aceleai
organizaii i care vizeaz satisfacerea unor interese personale. Dac se
realizeaz o armonizare ntre organizarea formal i cea informal se pot obine
performane organizaionale.
n proiectarea subsistemului organizatoric trebuie parcurse urmtoarele etape:
identificarea elementelor componente ale
organizrii procesuale existente n organizaie, repartizarea componentelor
organizrii procesuale identificate pe posturi i compartimente, dimensionarea
numrului de posturi, compartimente
i funcii de conducere n raport cu volumul i complexitatea
12
elementelor componente ale organizrii procesuale.

3.3.1. Definirea conceptului de organizaie ca obiect al


managementului.
Din punct de vedere conceptual cuvntul organizaie are trei
semnificaii: ca sistem, ca activitate (ca aciune de organizare) i cadru de
referin (realizat dup organizare).
Organizaia reprezint un sistem socio-tehnic sau social orientat ctre un
scop i pentru un obiectiv. Ca activitate, organizaia
12 Zecberu, V. - Management n cultur, Editura Litera Internaional, Bucureti,
2002, p 189

56
este o structur ce se comport ca un model de ordine bazate pe reguli, pe
crearea de relaii inter-umane i urmrete definirea valorilor, a
comportamentelor i a obiectivelor. Ca i cadru de referin, organizaia este o
reea de relaii i interaciuni, structuri i procese formale i informale care sunt
create sau se creeaz pentru a se ndeplini un obiectiv, urmrind dezvoltarea
relaiilor i interaciunile ntre indivizi, informaii n funcie de elementele
13
culturale specifice fiecrui sistem.
Organizaiile sportive se caracterizeaz printr-un grad de formalitate
care vizeaz aspecte legate de nfiinare, existen, continuitate i ncetare a
activitii. Aceast formalitate este evident n special n cadrul
organizaiilor/structurilor de interes public care au ca atribute ale formalitii
definirea personalitii juridice, alegerea forurilor conductoare i a
responsabilitilor, mputernicirea unor comitete, organizarea activitii,
respectarea unor regulamente, adoptarea denumirii ca organizaii i altele.
Constituirea i dizolvarea unei organizaii sportive se realizeaz prin dorina
membrilor fondatori n baza unor reguli sau norme care condiioneaz din
exterior i care sunt legate de specificul activitii. Mrimea unei organizaii
influeneaz gradul de formalitate i cu ct este mai mare organizaia cu att
mai mare este formalitatea ei. Acest lucru poate fi i un indicator al importanei
organizaiei care influeneaz i coordonatele procesului de conducere. n
ultimele decenii s-a putut observa c mrimea i creterea unei organizaii sunt
legate i de performanele acestora. Organizaiile sunt influenate n dezvoltarea
lor de o serie de factori socio-economici cum ar fi: nivelul de dezvoltare al
economiei, prin creterea populaiei, nivelul de tehnologie folosit n comunicare
i control i eficientizarea activitii. Sub aspectul structurii ierarhice

13 Dumbrav, I. - Management general, Editura Fundaiei Romniei de Mine,


Bucureti, 2001, p.54

57
organizaiile sportive sunt compuse din subsisteme interdependente, structurate
ierarhic pe baza interferenei superior-subordonat.

3.3.2. Clasificarea organizaiilor/structurilor sportive


Din punct de vedere organizatoric, n activitatea sportiv se disting 2
mari structuri: structuri sportive internaionale i structuri sportive naionale.
Structurile sportive internaionale pot fi mondiale, continentale i
zonale. Din punct de vedere juridic, ele sunt structuri colective formate prin
reunirea structurilor naionale n conformitate cu dreptul internaional. Ele au
un statut propriu i se succed perpetuu. Hotrrile lor sunt valabile n toate
sistemele i structurile naionale.
Structurile sportive naionale se mpart n structuri guvernamentale i
neguvernamentale. Acestea pot fi: asociaii i cluburi sportive, federaii, ligi i
comitete olimpice. Dup alte criterii, structurile sportive pot fi de drept public i
privat, structuri sportive olimpice i neolimpice. Dup criteriul competiional,
structurile sportive pot fi de amatori i de profesionism. Activitile sportive pot
fi: activiti sportive colare i non-colare, activiti sportive de mas. Ele pot
fi activiti individuale sau de grup.

Structuri sportive nationale


Ministerul Tineretului i Sportului. Marele ctig al sportului, sub aspect
organizatoric, l-a reprezentat constituirea unui for reprezentativ la nivel nalt.
Astfel, pe data de 30 decembrie 1989, se constituia Ministerul Sportului (prin
Decretul nr. 27 al CFSN) i se reorganizeaz dup 1 iulie 1990, transformndu-
se, dup modelul francez (MTS), n baza Hotrrii Guvernului
Romniei nr. 994/3 septembrie 1990 n Ministerul Tineretului i Sportului
(MTS). Noua structur creat este organul administraiei publice centrale de
specialitate, cu personalitate juridic, n subordinea guvernului, care aplic
strategia i politicile Guvernului n domeniile tineretului i sportului i
coordoneaz activitatea din domeniul educaiei fizice i sportului la nivel
naional. Pentru a rspunde mai bine cerinelor, atribuiilor i sarcinilor ce-i
revin, n structura MTS au fost create mai multe Direcii Generale.
Conducerea Ministerului Tineretului i Sportului este exercitat de
ministru i este ajutat de 2 secretari de stat. Ministrul reprezint ministerul n
raporturile cu celelalte autoriti publice, cu organisme i organizaii, precum i
cu celelalte persoane juridice i fizice din ar i strintate i totodat este
principalul ordonator de credite. El emite ordine i instruciuni. Cei doi
Secretari de Stat rspund de problemele i activitile specifice domeniului pe
care l reprezint, respectiv unul n domeniul tineretului i cellalt n domeniul
sportului. Rspunderile i atribuiile lor sunt stabilite prin ordin al ministrului.
Secretarul General i Secretarul General Adjunct sunt subordonai MTS i sunt
rspunztori de conducerea i legturile dintre structurile ministerului. Colegiul
Ministerului este un organ consultativ care funcioneaz pe lng ministrul
tineretului i sportului. La nivelul MTS pot funciona consilii consultative pe
probleme de tineret i/sau sport. Componena, regulamentul de organizare i
funcionare a acestora se aprob prin ordin al ministrului. Atribuiile, sarcinile i
rspunderile aparatului propriu al MTS sunt stabilite n conformitate cu
structura organizatoric a ministerului, aprobate prin ordin al ministrului.
n realizarea obiectului su de activitate, MTS exercit urmtoarele
atribuii: a) asigur elaborarea strategiei de punere n aplicare a Programului de
guvernare n domeniile tineretului i sportului, fundamenteaz i propune
Guvernului politici n domeniul tineretului i sportului; b) iniiaz, elaboreaz i
avizeaz proiecte de acte normative, n vederea realizrii obiectivelor strategice
i a politicilor n domeniile tineretului i sportului; c) asigur administrarea
bunurilor proprietate public i/sau privat a statului; d) asigur reprezentarea
statului romn pe plan intern i extern n domeniul tineretului i sportului; e)
asigur urmrirea aplicrii i controlul respectrii legilor i a celorlalte acte
normative din domeniul tineretului i sportului; f) colaboreaz cu alte ministere
i organe de specialitate ale administraiei publice centrale i persoane juridice
de drept public sau privat din ar sau strintate.

Comitetul Olimpic i Sportiv Romn (COSR). Constituit n anul 1914,


COR este o asociaie de interes naional care se organizeaz i funcioneaz n
baza statutului propriu elaborat n conformitate cu prevederile Chartei
Olimpice. COR este persoan juridic de drept privat, de utilitate public,
autonom, nonprofit, neguvernamental, apolitic i fr scop lucrativ care
deine competena exclusiv pentru reprezentarea rii la Jocurile Olimpice i la
celelalte programe organizate de CIO sau a asociaiilor olimpice continentale.
COSR organizeaz i coordoneaz activitatea Academiei Olimpice Romne,
unitate aflat n subordinea sa, fr personalitate juridic, cu atribuii n
dezvoltarea i promovarea principiilor fundamentale ale olimpismului. n anul
2003 COR avea n subordinea sa un numr de 20 de Filiale ale Academiei
Olimpice Romne. De asemenea, n subordinea COR se afl i 27 de Centre
olimpice pentru pregtirea juniorilor.
Organele de conducere ale COR sunt: Adunarea General i Comitetul
Executiv format din: preedinte, vicepreedinte,
secretarul general, trezorierul, membrul Comitetului Internaional Olimpic
pentru Romnia i membri. Sursele de finanare ale COSR pot fi: alocaii
bugetare, venituri proprii, alte surse. Nivelul alocaiilor bugetare, precum i
categoriile de cheltuieli ce urmeaz s fie finanate din acestea se aprob prin
legile bugetare anuale. Pentru realizarea obiectivelor sale, COSR colaboreaz
cu instituii guvernamentale i neguvernamentale, cu celelalte asociaii i
organizaii de drept public sau privat. COSR organizeaz, coordoneaz i
susine financiar, n colaborare cu MTS i federaiile sportive naionale, cu
Ministerul Educaiei Naionale i cu organele administraiei publice locale i
centrale, activitatea centrelor olimpice naionale de pregtire a juniorilor.

Federaiile Sportive Naionale.


Sunt structuri de interes naional, constituite prin asocierea cluburilor
sportive i asociaiilor judeene i ale municipiului Bucureti, pe ramuri de
sport. Federaiile sportive naionale sunt persoane juridice de drept privat, de
utilitate public, autonome, nonguvernamentale, apolitice i fr scop lucrativ.
Ele se constituie numai cu avizul expres al Ministerului Tineretului i Sportului.
Prin excepie, conform Legii educaiei fizice i sportului, s-au constituit
Federaia sportiv naional Sportul pentru toi" i Federaia sportiv naional
Sportul pentru persoanele cu handicap", ca persoane juridice de drept privat,
de utilitate public, avnd ca membri persoane fizice i juridice cu activitate
specific n domeniu; i desfoar activitatea pe baz de programe naionale,
finanate prioritar de Guvern. Pentru fiecare disciplin sportiv, de regul, poate
exista doar o singur federaie sportiv naional. Federaiile sportive naionale
se pot afilia la federaiile sportive internaionale, la alte foruri europene sau
mondiale, pe baza avizului dat de Ministerul Tineretului i Sportului. Federaiile
asigur reprezentarea Romniei n competiiile sportive i n organismele
internaionale la care sunt afiliate. Federaiile sportive naionale se nscriu n
Registrul sportiv, pentru obinerea Certificatului de identitate. Federaiile se
organizeaz i funcioneaz n baza statutului propriu, elaborat n conformitate
cu prevederile Legii educaiei fizice i sportului i cu statutele federaiilor
internaionale corespondente. Federaiile sportive naionale au organisme
proprii de administrare i gestionare a bugetului i patrimoniului, constituite
conform legii, precum i propriilor statute i regulamente. Federaiile se supun
verificrilor financiare, potrivit legii i statutelor proprii. Acestea dispun de
bunurile aflate n proprietatea lor, pot ncheia contracte de mprumut i pot
elibera titluri de credit, cu condiia ca aceste acte juridice s fie ncheiate pentru
realizarea obiectului de activitate. n cazul dizolvrii unei federaii sportive
naionale, lichidarea patrimoniului se face potrivit dispoziiilor legale n
vigoare.

Ligile Profesioniste.
Sunt structuri sportive constituite prin asocierea cluburilor sportive
profesioniste, pe ramuri de sport. Potrivit Legii Sportului (69/2000) ligile
profesioniste sunt persoane juridice de drept privat, autonome,
neguvernamentale, apolitice i fr scop lucrativ. Dobndirea personalitii
juridice se face n condiiile legii. Ligile profesioniste, ca structuri sportive
subordonate federaiilor sportive naionale, i desfoar activitatea n baza
statutelor i regulamentelor proprii. Statutele i regulamentele ligilor
profesioniste stabilesc competenele, drepturile i obligaiile acestora i sunt
aprobate de federaii sportive naionale respective. nfiinarea ligilor
profesioniste ca structuri sportive i dobndirea personalitii juridice se fac n
condiiile legii, n baza acordului federaiei sportive naionale corespunztoare
i avizul obligatoriu al MTS. Ligile profesioniste au urmtoarele atribuii: a)
organizeaz competiia oficial profesionist n ramura de sport respectiv i la
nivelul stabilit de federaia sportiv naional; b) controleaz i
exercit putere disciplinar asupra membrilor, n limitele stabilite de
prezenta lege i de federaia sportiv naional corespunztoare; c) negociaz i
ncheie contracte colective de munc, conform legii; d) alte atribuii acordate de
federaiile sportive naionale corespunztoare.

Asociaiile judeene i ale municipiului Bucureti pe ramuri de sport.


Sunt persoane juridice de drept privat, avnd drept scop organizarea
activitii n ramura de sport respectiv. Asociaiile judeene Sportul pentru
toi i Sportul pentru persoanele cu handicap se constituie prin asocierea
persoanelor fizice i juridice cu activitate n aceste domenii din fiecare jude.
Dobndirea personalitii juridice se face n condiiile legii, ca organizaie-
asociaie fr scop lucrativ. Asociaiile judeene i ale municipiului Bucureti
sunt constituite din seciile asociaiilor i cluburilor sportive cuprinse n
sistemul competiional judeean, afiliate i recunoscute de acestea. Obiectivele,
drepturile i ndatoririle asociaiilor judeene i ale municipiului Bucureti pe
ramuri de sport decurg din statutele i regulamentele federaiilor sportive
naionale corespunztoare, precum i din puterea delegat de ctre acestea. La
nivelul judeului, respectiv a municipiului Bucureti, se poate constitui pentru o
ramur de sport, o singur asociaie judeean i sunt recunoscute i sprijinite
de Direciile pentru Sport judeene.

Asociaiile sportive.
Sunt structuri sportive fr personalitate juridic, ce se pot constitui,
conform Legii educaiei fizice i sportului, ca societi civile particulare.
Constituirea unei asemenea asociaii d dreptul acesteia la obinerea unui
certificat de identitate sportiv, precum i la afilierea la asociaia judeean,
respectiv a municipiului
63
Bucureti, pe ramura de sport corespunztoare, n vederea participrii la
competiii oficiale locale. Asociaiile sportive se pot constitui i n cadrul
instituiilor publice sau private, ca uniti fr personalitate juridic. n cadrul
unei instituii publice sau private, se poate constitui o singur asociaie sportiv
ca unitate fr personalitate juridic. Scopul principal al activitii asociaiilor
sportive l constituie organizarea Sportului pentru toi, pe baza propriilor
iniiative ale membrilor asociaiei, a programelor federaiei de specialitate i ale
direciilor teritoriale pentru tineret i sport. n cadrul asociaiilor sportive, pot
funciona i secii de performan, numai dac sunt recunoscute i afiliate la
federaiile pe ramuri de sport. Activitatea asociaiilor sportive se desfoar
conform statutului propriu de organizare i funcionare, adoptat de adunarea
general, fiind obligatorie respectarea actelor normative, inclusiv a celor care
reglementeaz domeniul activitii sportive. n structura asociaiei sportive, pot
fi constituite secii pe ramura de sport, afiliate sau neafiliate la federaiile de
specialitate, dup caz. Membri ai asociaiilor sportive pot fi: persoanele care
doresc s practice n mod organizat exerciiile fizice i sportul; membrii
susintori (care sprijin material activitatea asociaie); membrii de onoare;
dup caz, sportivii i antrenorii din seciile constituite pe ramuri de sport.
Organele de conducere ale asociaiilor sportive sunt: a) adunarea general a
membrilor; b) biroul asociaiei i preedintele ei.

Cluburile Sportive.
Sunt structuri sportive cu personalitate juridic. Cluburile sportive pot fi
: a) persoane juridice de drept privat (structuri fr scop lucrativ sau societi
comerciale sportive pe aciuni); b) persoane juridice de drept public. Cluburile
sportive de drept privat sunt persoane juridice, constituite ca structuri mono-
sau polisportive. Ele nu au scop lucrativ (obinerea de profit). Cluburile sportive
de drept public din subordinea MTS sunt instituii publice finanate din venituri
proprii i subvenii acordate de la bugetul de stat. Obiectul de activitate al
cluburilor sportive din subordinea Ageniei const n: a) realizarea
performanei, selecia, pregtirea i participarea la competiiile interne i
internaionale; b) promovarea spiritului de fair-play, combaterea i prevenirea
violenei i dopajului n activitatea sportiv; c) promovarea uneia sau mai
multor discipline sportive; d) administrarea bazei materiale sportive proprii; e)
organizarea de competiii sportive n conformitate cu statutele i regulamentele
federaiilor sportive naionale. Cluburile sportive din subordinea MTS pot
desfura i alte activiti n vederea realizrii scopului i obiectului de
activitate.
Cluburile sportive profesioniste sunt organizate numai pentru o singur
disciplin sportiv, ca societi comerciale sportive pe aciuni. Ele au drept
obiect de activitate participarea la competiii sportive profesioniste, promovarea
i dezvoltarea activitilor sportive, precum i alte activiti legale sau derivate
din obiectul lor social. Cluburilor sportive profesioniste li se aplic regimul
juridic al societilor comerciale, cu particularitile cuprinse n lege, n normele
stabilite de minister i n cele ale ligilor profesioniste. Pentru participarea la
competiiile sportive profesioniste, cluburile respective trebuie s se afilieze la
federaia sportiv naional respectiv i, dup caz, la liga profesionist
respectiv. Capitalul social iniial al cluburilor sportive profesioniste, inclusiv al
celor constituite ca societi comerciale sportive pe aciuni prin reorganizarea
actualelor cluburi sportive, va fi format din totalitatea patrimoniului net
dobndit legal i existent la data constituirii societii comerciale sportive pe
aciuni, precum i prin aport n natur i n numerar. Acionarii societilor
comerciale sportive pe aciuni pot fi persoane fizice i juridice romne, precum
i persoane fizice i juridice strine. Cluburile sportive au regim propriu de
administrare i de gestionare a bugetului i a patrimoniului, aprobat de
adunrile generale ale acestora. Ele dispun de bunurile aflate n proprietatea lor,
pot ncheia contracte de mprumut i pot elibera titluri de credit, cu condiia ca
aceste acte juridice s fie ncheiate pentru realizarea obiectului de activitate. n
cazul dizolvrii unui club sportiv, patrimoniul su net va fi ndreptat spre
realizarea unor activiti sportive. Destinaia sa concret va fi stabilit de
minister, la propunerea federaiei sportive naionale corespunztoare. Cluburile
sportive, indiferent de forma de organizare, trebuie s respecte prevederile
coninute n normele i regulamentele federaiilor sportive naionale i, dup
caz, ale ligilor profesioniste din ramura de sport n care activeaz.

Direciile pentru Sport Judeene, respectiv a municipiului Bucureti.


Sunt servicii publice descentralizate ale MTS, cu personalitate juridic,
nfiinate n condiiile legii. Conductorii serviciilor publice descentralizate ale
MTS se numesc i se elibereaz din funcie de ctre preedintele Ageniei, cu
avizul consultativ al prefectului. Direciile pentru Sport Judeene, respectiv a
municipiului Bucureti, sunt finanate din venituri proprii i subvenii acordate
de la bugetul de stat. n subordinea Direciilor pentru Sport Judeene, respectiv
a municipiului Bucureti funcioneaz uniti de administrare a bazelor
sportive, fr personalitate juridic, care au ca obiect de activitate administrarea
i ntreinerea bazelor sportive de interes naional de pe teritoriul judeului,
respectiv al municipiului Bucureti, precum i prestarea de servicii sportive.
Complexurile Sportive Naionale.
Sunt instituii publice n subordinea MTS, finanate din venituri proprii
i subvenii acordate de la bugetul de stat. Obiectul de activitate al acestora
const n administrarea bazelor sportive de interes naional i internaional,
destinate cu prioritate pregtirii loturilor naionale i olimpice, precum i
organizrii competiiilor de nivel naional i internaional.

Centrul Naional de Formare i Perfecionarea Antrenorilor.


Este o instituie public cu personalitate juridic aflat n subordinea
MTS, finanat din venituri proprii i subvenii acordate de la bugetul de stat.
Obiectul de activitate l constituie formarea, promovarea i perfecionarea
antrenorilor, n conformitate cu statutul antrenorului i cu celelalte dispoziii
legale n vigoare i cu celelalte dispoziii. Formarea continu a specialitilor se
face prin cursuri de perfecionare i stagii de pregtire, organizate de federaiile
sportive naionale mpreun cu instituiile de nvmnt superior acreditate sau
autorizate n condiiile legii.

Institutul Naional de Cercetare pentru Sport.


Este o instituie public, cu personalitate juridic aflat n subordinea
MTS ce se organizeaz i funcioneaz potrivit dispoziiilor legale n vigoare.
Finanarea sa se face din fonduri extrabugetare i din alocaii de la bugetul de
stat. Organizarea, funcionarea i atribuiile Institutului Naional de Cercetare
pentru Sport se stabilesc prin hotrrea Guvernului. Programele de cercetare
tiinific pentru educaie fizic i sport, de interes naional, se includ n Planul
Naional de cercetare-dezvoltare i inovare. Cercetarea tiinific n domeniul
educaiei-fizice i sportului urmrete:
a) ameliorarea programelor de educaie fizic i mrirea eficienei sociale a
sportului pentru toi;
b) ridicarea nivelului performanei sportive prin mijloace specifice cercetrii;
c) fundamentarea metodico-tiinific i metodico-biologic a seleciei,
antrenamentului i participrii sportivilor la competiii; d) valorificarea
rezultatelor cercetrii n educaia fizic i sport, n folosul tuturor categoriilor
populaiei.

3.4. Aspecte ale motivaiei n activitatea sportiv de performan


Pentru dezvoltarea nelegerii motivaiei i a o aplica apoi n activitatea
sportiv, este necesar un cadru teoretic, care ofer metode de a descrie, analiza
i evalua motivaia sportivilor: Astfel s-a identificat o serie de teme comune,
care dau coeziune acestor domenii i pot nltura confuzia:
Motivaia este un proces dinamic: motivaia este un proces fluid,
mai degrab dect un eveniment aparte sau o condiie. Ea variaz n
funcie de indivizi, situaii i timp. Totui, pot fi fcute anumite
predicii teoretice despre comportamentul motivat care s ne ajute s
nelegem natura sa dinamic.
Motivaia este mai mult dect puterea voinei personale: motivaia
nu se reduce la a depune mai mult efort dect oponentul tu sau la a
avea o dorin mai mare de ctig. Motivaia trebuie s nceap cu
mult naintea startului meciului. Efortul este o expresie a motivaiei,
i nu cauza acesteia.
Motivaia include att tendine de apropiere, ct i de
evitare: nelegerea profund a motivaiei implic
cunoaterea nu doar a ceea ce sportivului i place s fac (de care se
apropie), ci i de ceea ce el evit. Cunoaterea ambelor pri ale
monedei motivaionale ofer o imagine complet a orientrii
motivaiei a sportivului.

Unii cercettori din domeniul psihologiei i activitii sportive,


confund de multe ori motivaia, cu stimularea. Folosind diverse mijloace de
pompare naintea unei competiii, ar conduce la creterea motivaiei de a
evolua bine. De cele mai multe ori aceste forme de energie psihologic i
stimuleaz pe sportivi. Influena lor asupra motivaiei rmne ns discutabil.
Unele componente duc mai degrab la creterea nervozitii, dect la
optimizarea intensitii i direciei efortului (comportamentului). O alt
percepie greit arat c motivaia ar fi sinonim cu strduina sau cu
perseverena. Dei unii sportivi se strduiesc foarte mult, fiind considerai
motivai, s-ar putea ntmpla ca ei s se strduiasc ntr-o direcie greit,
fcnd lucruri nepotrivite, sau s se strduiasc, pur i simplu, prea mult.
Perseverena i strduina, ca pri ale motivaiei, pot conduce la accidentri,
autodistrugeri i abateri de la obiectiv, atunci cnd sunt duse n extrem. Dei
motivaia este conceput n nenumrate feluri, n domeniul activitilor fizice i
sportive, ele se pot regrupa n trei mari orientri:

A. Orientarea potrivit trsturilor;


B. Orientarea potrivit situaiilor;
C. Orientarea interactiv.

A. Orientarea potrivit trsturilor individuale (ale persoanei) este o concepie


bazat pe caracteristicile individuale ale subiectului. Personalitatea, nevoile i
scopurile studentului, sportivului sau adeptului pentru activiti fizice sunt
factori determinani ai
69
comportamentului motivat. n timp ce anumii indivizi au caliti personale care
i predispun i le faciliteaz succesul, avnd nivele ridicate de motivaie, alii
sunt lipsii de motivaie i de dorin. Cu toate acestea, indivizii sunt supui i
influenei situaiilor de mediu n care se afl. n consecin, psihologii sportivi
au renunat s abordeze centrarea motivaiei pe baza trsturilor personale i au
explorat o nou orientare.

B. Orientarea potrivit situaiei mediului. Aceast orientare este diametral opus


orientrii centrat pe caracteristicile persoanei, susinnd c situaia sau mediul
sunt cele care influeneaz nivelul motivaiei.
Exemple:
a. un subiect este motivat puternic pentru practicarea notului,
dar nici nu vrea s aud de competiii;
b. o echip profesionist de fotbal accept s
desfoare un joc de verificare n compania unei echipe
gazd, pe un teren ngheat i extrem de periculos, numai
pentru a nu compromite avantajele financiare ale propriului
club, ce decurgeau din
contractul ncheiat anterior.
i n aceste cazuri, nu putem accepta c situaia era cu
adevrat cauza principal a nivelului de motivaie. Specialitii
psihologiei sportive exclud, aadar, abordarea orientat pe situaie, drept ghid
de intervenie. n aceste condiii se studiaz cea de a treia form de abordare.

C) Orientarea interactiv. Psihologii contemporani consider c formula


pERSOAN x SITUAIE) este mai realist, n general pentru activitile fizice
i sportive. Motivaia nu nseamn numai produsul personalitii, al nevoilor, al
intereselor i al scopurilor. La
70
fel de important este situaia condiiile, profesionalismul antrenorilor, bilanul
victoriilor anterioare). Motivaia trebuie neleas dup ce se examineaz felul
n care cele dou categorii de factori interactiveaz (Fig. 6.1)

Factori
personali
nevoi
interese
scopuri
personalitate

Interaciune
participant Factori de
x
situatie situaie

stilul
atractia
echipamentelo
bilanul
echipei

Motivaia
participantului
Fig. 6.1 Modele interactive (participant x situaie) ale motivaiei
Sursa: Turcu C., Ionescu D., - Aspecte actuale ale motivaiei n
activitatea sportiv de performan - Sesiunea de comunicri a
Univ.
TIBISCUS Timioara - 2005)

Modelul interactiv al motivaiei propune cteva reguli (R) fundamentale


de conduit, extrem de importante pentru practicieni (profesori, antrenori,
monitori, etc.).
R1. Oamenii sunt motivai n aceeai msur att de trsturile
individuale ct i de situaii. Pentru a mbunti motivaia, nu este suficient s
se amelioreze personalitateaindividului i s se acioneze asupra ei. Trebuie s
se in cont i de interaciunea dintre caracteristicile individului i de mediul n
care acioneaz.
R2. Indivizii au mai multe motive s se implice. Trebuie s existe o
preocupare permanent de identificare i de nelegere a motivelor de implicare
n sport, n activitatea fizic sau n educaie. Exist mai multe modaliti de a
realiza acest lucru.
Avnd n vedere c motivaiile se pot schimba n timp, trebuie
continuat verificarea motivelor de participare a practicanilor, chiar i dup
mai multe luni de la aderarea la un program de activitate.
R3. Sunt necesare modificri ale mprejurrilor pentru a spori
motivaia. Este foarte important s fie cunoscute motivele implicrii oamenilor
n activitatea fizic, dar nu este suficient. Trebuie s utilizm tot ce tim despre
oameni, pentru a crea un mediu de practic menit s rspund nevoilor. Pentru
mrirea motivaiei, mediile de nvare i de antrenare trebuie s corespund
nevoilor tuturor participanilor.
R4. Monitorii (profesorii, antrenorii) au o influen deosebit asupra
motivaiei participanilor. n aceast calitate ei joac un rol esenial n contextul
motivaional i influeneaz direct i indirect, motivaia participanilor.
R5. Trebuie folosite metode de modificare a comportamentului pentru a
corecta motivaiile indezirabile ale participanilor. Exist tehnici de modificare
a comportamentului care s corecteze motivele indezirabile (de ntrire a
motivaiei palide sau foarte slabe).

Majoritatea autorilor care au studiat motivaia n activitatea sportiv


(Adams, M. Bouet, M. Epuran, I. Goldfarb, J. Nuttin, V.
Hosek, R. N. Singer, M. Vanek, .a.)11 consider c nu se poate vorbi de un
singur factor ce determin aceast form de activitate, ci de structuri de factori
motivaionali.
M.Epuran grupeaz motivele practicrii activitilor corporale i
sportului n trei categorii i anume:
1. trebuina de micare, a crei satisfacere asigur dezvoltarea psihofizic a
omului. Ea se manifest mai intens i mai divers n copilrie i
adolescen. Impulsul dinamic generat de aceast trebuin, capt n
adolescen o anumit organizare, integrndu-se n structura
personalitii. De la manifestrile de joc ale copilului precolar, la
manifestrile de tip sportiv, distana este lung, dar impulsul dinamic i
pstreaz impetuozitatea. Nevoia i dorina de micare constituie un
factor important, prezent la toi cei care obin performane sportive
nalte;
2. emulaia, trebuina de autocunoatere, de autoeducare, simul riscului,
sunt factori motivaionali de baz, care direcioneaz copilul sau tnrul
spre practicarea sistematic a unui sport, spre specializare i consacrare.
Succesul n sportul de performan depinde i de ali factori: aptitudini,
atitudini, antrenament i ambian;
3. factorii motivaionali dobndii - stereotipiile, formate prin practicarea
sportului ca - obinuina de micare, tendina spre realizarea sistematic
i organizat a micrii, capabil s mobilizeze persoana n mod susinut
pentru practicarea sportului i dup renunarea la activitatea de
performan.

11Turcu C., Ionescu D., - Psihologia sportului, Compendiu - Editura Politehnica,


Timioara 2004, p 7173
3.4.1. Motivaia n nvarea motric
n nvarea motric, ca i n orice activitate, motivaia influeneaz att
dinamica procesului de nvare, ct i rezultatul la care se ajunge.
Particularitile structurii motivaionale nu sunt aceleai, la lecia de educaie
fizic sau la antrenamentul sportiv (chiar i la copii). Permanent apar motive
noi de aciune i se restructureaz ierarhia motivelor. n nvarea motric,
motivaia subiecilor este n mare msur dependent de pregtirea i calitile
de pedagog ale profesorului sau antrenorului.
12
A.Tauch demonstreaz, printr-un experiment simplu, efectul favorabil
al unor aprecieri pozitive n procesul de nvare motric. Un eantion de elevi a
fost urmrit n nvarea sriturii n lungime, alergrii pe distane scurte i
aruncrii mingii la int. Elevii timizi i cu caliti motrice modeste, au fost
permanent ncurajai i apreciai, fa de ceilali la care pedagogul nu a fcut
nici o intervenie. Dup opt sptmni s-au nregistrat rezultate mai bune la
lotul experimental, dect la cel de control.
Cercetrile efectuate de ctre V. Horghidan i M. Iota, n 1972, 13 au scos
n eviden influena pozitiv a ncurajrilor i a cunoaterii rezultatului, n
sarcinile motrice care solicitau fora i rezistena, fa de cele de coordonare i
precizie, al cror progres a fost neglijabil.

3.4.2. Motivaia n sportul de performan


n domeniul activitilor sportive de performan, motivaia a fost mai
puin studiat n legtur cu funciile sale direcionatoare i mai mult cu cele
activatoare. Studiul dinamicii motivaiei la sportivi, prezint urmtoarele patru
stadii ale acesteia:

12Turcu C., Ionescu D., - Psihologia sportului, Compendiu - Editura Politehnica, Timioara 2004, p 72
13Horghidan Valentina - Unele probleme ale autoreglrii comportamentului motric, Psihologia i sportul contemporan
- Editura Stadion, Bucureti 1974, p.32.
1. stadiul generalizrii, - copilul, adolescentul este motivat de trebuina
de micare i de reuit;
2. stadiul de difereniere, n care are loc alegerea ramurii de sport;
3. stadiul preferinelor specializate, n care sportivul a obinut
performane n ramura aleas, strbtnd diverse trasee
motivaionale;
4. stadiul involuiei motivaionale, n care sportivul recade sub
influena motivaiilor primare sau secundare (avantaje materiale,
insucces, accidentri, lipsa de coeziune n grup, .a.).
n studierea motivaiei pentru sportul de performan,
17
remarcm contribuia lui R.N. Singer n elaborarea conceptului de optim
motivaional. Exist un nivel optim de motivaie pentru fiecare individ i pentru
fiecare sarcin motric. n analiza motivaiei pentru sport, susine Singer, este
necesar identificarea a trei factori:
0 specificul i caracteristicile ramurii de sport;
0 sportivul cu aptitudinile i atitudinile sale (pentru cei cu un nivel de
energie i anxietate ridicat, se recomand tehnici motivaionale
moderate, iar pentru cei cu nivel sczut de energie i anxietate, se vor
aplica aciuni stimulatoare);
0 programul de pregtire sportiv.
Pentru realizarea optimului motivaional, Singer elaboreaz teoria
impulsului i teoria U inversat.
Teoria impulsului indic o relaie liniar ntre stimularea motivaional
i performan. Pentru actele motrice simple (alergare, not, ciclism, etc.)
intervenia motivaional poate fi ridicat sau foarte ridicat.
Teoria U inversat (Fig. 6.2) se aplic actelor motrice complexe care cer
coordonri fine, control amnunit asupra corpului, reglarea forei sau a puterii
explozive. n asemenea cazuri, aciunile motivaionale ridicate vor afecta
procesele de difereniere din scoara cerebral, perturbnd precizia micrilor,
iar nivelul motivaiei va fi moderat.

Fig. 6.2 Teoria U inversat Sursa: Turcu C., Ionescu D., - Psihologia sportului,
Compendiu - Editura Politehnica, Timioara 2004, p 74

3.4.3. Motivaia n sportul pentru toi


Baronul Pierre de Coubertain, acest mare credincios al sportului i
fondator al Jocurilor Olimpice moderne, a folosit, nc din anii 1900, termenul
de sport pentru toi, fiind convins de profunda injustiie i de rul care-l
reprezenta practicarea sportului de ctre un numr restrns de oameni, cei cu
posibiliti materiale. n acest sens, el spunea c sportul ofer pentru fiecare
copil, brbat, femeie, posibilitatea de a se autoperfeciona, indiferent de profesie
sau poziia ocupat n via. El (sportul) este acompaniamentul natural al
tuturor, n mod egal i n aceeai msur, nct nimic nu-l poate nlocui14.
Prima aplicaie practic a sportului pentru toi s-a produs n SUA, n
anul 1956.Treptat, ideea s-a rspndit n Europa n anii 1960 (Norvegia, Suedia,
.a), avnd ca obiective - practicarea sportului ca o contra msur mpotriva
hazardurilor civilizaiei (sedentarism, supraalimentaie, stres, alcoolism).
n anul 1978, UNESCO ratific Charta Internaional a Educaiei Fizice
i Sportului, al crei scop era promovarea sportului ca factor uman, care asigur
posibilitatea ca toi tinerii s primeasc
o instruire n domeniul sportului, s asigure fiecruia posibilitatea de a participa
la sport i recreere fizic ntr-un mediu sigur i sntos. Treptat, micarea
sportul pentru toi a luat amploare, impulsionat i susinut de forurile
internaionale (Consiliul Europei - Comisia de dezvoltare a sportului,
UNESCO, Comitetul Internaional Olimpic - Comisia Sportul pentru toi,
Federaia Internaional a Sportului pentru Toi .a.). Astfel, o serie de ri au
aderat acestei micri sportive, care i propune s apere i s dezvolte bazele
morale i etice ale sportului, fa de unele tendine nocive din sportul de
performan - victorie cu orice pre.
Motivaia sportului pentru toi se formeaz n copilrie i trebuie s se
menin, de a lungul ntregii viei. La realizarea ei contribuie educaia sportiv,
nceput n familie, continuat n coal (asigurarea dezvoltrii fizice
armonioase, formarea
deprinderilor, priceperilor motrice de baz, cunotine i deprinderi tehnice la
not, schi, ciclism, tenis, rolling, badminton, fotbal, volei, gimnastic aerobic,
.a.). Educaia sportiv vizeaz att calitatea de practicant al unei ramuri de
sport, ct i cea de spectator (aprecierea esteticei actului motric, cunoaterea
regulamentului i comportarea n spirit fair-play).

14Murean, Cornelia - Sportul element pozitiv n cultura societii modern - Zilele Academice Ardene, 1998, p.151.
Motivaia pentru sport acioneaz astzi permanent asupra noastr, prin
multiplele i diversele mijloace ale mass-mediei (TV, radio, ziare, reviste, cri),
secolul XX fiind denumit secolul sportului. Ea contribuie la formarea unui nou
stil de via - stilul sportiv, manifestat la noi mai ales n vestimentaie.
n alctuirea complexului motivaional necesar practicrii independente a unor
forme i practici sportive la populaia de sex feminin, motivul esteticii corporale
constituie un important impuls pentru aciune, mai puternic dect cel
sanogenetic15. Predarea n cadrul procesului didactic de educaie fizic la elevi
i studeni, a unor tehnici de inut corporal, noiuni i modaliti de urmrire a
dezvoltrii somatice armonioase, estetice, practicarea gimnasticii aerobice,
notului, joggingului i turismului, sunt numai cteva metode, prin care omul
modern s-i poat menine un potenial biologic ridicat, att de necesar
realizrii profesionale i familiale.
Performana, recordul n sport pot fi apropiate de invenie i
20
descoperire. Ele pot fi considerate ipostazele actului creator16, cruia
i se descifreaz mai multe faze: preparaie, incubaie, inspiraie, verificare. Faze
asemntoare putem ntlni i n privina pregtirii performanei sportive.
Performana sportiv se realizeaz cu chinuri i efort, ca i actul creaiei.
Activitatea de performan n sport i gsete trsturi comune i cu alte
domenii n care se manifest creativitatea.
Referindu-m la art i sport ca moduri de manifestare a creativitii,
ambele au un sistem de reguli n ceea ce privete practicarea lor. La fel ca i
mesajul muzical, fenomenul sportiv are nevoie de puine elemente semantice,
dar prin intermediul lor oamenii de pretutindeni se pot nelege uor.
Raportul dintre educaia fizic i sportul de performan este asemntor
celui dintre educaia intelectual i tiinific. La ultimele, obiectul este acelai -

15Murean, Cornelia - Educaia sportiv la student, Editura Politehnica,Timioara, 1998, p. 78


16Prelici, V. - Performanta sportiv, personalitate, selectie, Editura Facla Timisoara,1980, p.66
cunoaterea. Pot fi privite ca un proces ce se continu unul pe celalalt. Educaia
intelectual d un cuantum de cunotine i formeaz unele deprinderi pentru
activitatea tiinific. Cunoaterea tiinific nu este posibil fr cunoaterea
prin nvare, dar se deosebete de educaia intelectual prin faptul c este un
act finalizat al cunoaterii ce reprezint noi adevruri. n cazul educaiei fizice
i a sportului de performant, n ambele situaii, individul se manifesta prin
exerciiul fizic. Totui, ele se deosebesc. n educaia fizic pregtirea vizeaz
dezvoltarea armonioas i clirea corpului. n sportul de performan aceasta
pregtire se particularizeaz prin specializare pentru obinerea performanei.
Educaia fizic urmrete pregtirea plenar i nu una ngust, dup cum
educaia intelectual vizeaz dezvoltarea intelectual general, cercetarea
tiinific restrngndu-se de obicei la un anumit domeniu.
Motivele practicrii sportului de performan sunt n strns
21
legtur cu procesele de voin i dac motivele sunt difuze, antrenorul trebuie
s le cristalizeze n cadrul procesului de pregtire, alturi de pregtirea fizic.
Sportul de performan constituie astzi un mijloc prin care oamenii i
afirm potenialul biologic, o seama de caliti de ordin psihologic, precum i
eficiena educaional i organizatoric.
Victoria n competiiile sportive de prestigiu nu oglindete numai
capacitatea de performan a sportivilor, ci constituie i un indicator pentru
nivelul de dezvoltare a tiinelor ce concur la ameliorarea i maximizarea
capacitilor umane.
Educaia fizic i sportul n general, prezint o importan major pentru
societate. Pstrarea i ntrirea sntii fizice i intelectuale a oamenilor,
dezvoltarea tot mai viguroas a tineretului, prevenirea i reducerea
mbolnvirilor, combaterea sedentarismului, recuperarea ct mai rapid a forei
de munc sunt cteva dintre obiectivele urmrite n acest sens de managementul
activitii sportive.
CAPITOLUL IV

MOTIVAIA

Abordrile n ceea ce privete nelegerea conceptului de motivaie difer


deoarece, numeroi teoreticieni s-au preocupat de aceast problem. Ei au
abordat motivarea pornind de la idei, opinii diferite i tocmai de aceea nici o
abordare nu este considerat a fi cea
corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea
22
comportamentului uman i are limitele ei.
Opiniile multor manageri n ceea ce privete motivaia se bazeaz pe
presupunerea referitoare la obiectivele pe care managerii se ateapt ca oamenii
s le ating n calitate de angajai. De exemplu, dac un manager afirm c el
dorete s-i "motiveze" angajaii se refer la faptul c vrea ca angajaii lui s
selecteze obiectivele personale de care i el are nevoie pentru a atinge
obiectivele cele mai potrivite pentru firma.
Aceast abordare este destul de restrictiv - dei este mprtit de
numeroi manageri - deoarece nu ia n considerare nevoile angajailor.
Studiul motivaiei de-a lungul secolului trecut s-a concentrat ndeosebi
asupra rspunsului la ntrebarea "Care este obiectivul, scopul, elul primar al
oamenilor ?". Managerii au acionat conform propriilor lor idei preconcepute n
legtur cu aceste eluri.
De-a lungul timpului au aprut patru abordri majore n legtur cu natura
uman i conceptul de motivaie. Aceste abordri au devenit mai apoi filosofii
i opinii manageriale n ceea ce privete motivaia angajailor.
O abordare care a rezistat mult timp se baza pe presupunerea c omul
este o fiin raional - economic.
Abordarea raional economic
Aceast abordare sugereaz faptul c oamenii iau decizii n mod
rezonabil, logic i raional, decizii care vor conduce la un ctig economic
satisfctor pentru ei nii. De aceea, angajaii sunt motivai de oportunitatea
de a face ct mai muli bani cu putin i vor aciona raional pentru a-i
maximiza veniturile. Presupunerea este c, banii - ceea ce se poate cumpra cu
ei - reprezint cel mai important factor motivaional al tuturor oamenilor.
Aceast explicaie a motivaiei umane are un punct slab deoarece, o
mare parte a comportamentului uman nu rezult din aceast abordare raional -
economic asupra naturii umane. De exemplu, dac angajaii sunt interesai
doar n a-i maximiza veniturile, de ce unii angajai refuz s stea ore
suplimentare pentru care sunt pltii mai mult? n mod evident, aceast abordare
are anumite limitri.
Abordarea social
Abordarea social a naturii umane sugereaz c toi oamenii pot fi
motivai s lucreze dac managerii fac apel la nevoile lor sociale. Sunt
cunoscute n acest sens opiniile: "Fericirea i armonia n cadrul grupului conduc
la productivitate" i "Un muncitor fericit, satisfcut este un muncitor
productiv".
Opinia n legtur cu autorealizarea
La sfritul anilor '50 i nceputul anilor '60 au devenit foarte populare
ideile unui alt grup de teoreticieni. Ei au afirmat c fiecare persoan se
strduiete s-i ating potenialul maxim, adic s se autorealizeze.
Abordarea complex
Abordarea complex const n faptul c fiecare persoan este diferit, o
varietate de motive se dovedesc a fi motivatoare, depinznd de nevoile
indivizilor, de situaia n care se gsete individul, de recompensele pe care
individul le ateapt de la munca pe care o presteaz. Teoreticienii care susin
aceast prere nu ncearc s ncadreze oamenii ntr-o anumit categorie ci, mai
degrab, ei accept diferenele dintre oameni.

4.1. Ce este motivaia?


Din punct de vedere etimologic, termenul "motivaie" provine din
cuvntul latin "movere", ceea ce nseamn micare, deplasare.
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete motivaia ca fiind
totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe
cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.
De asemenea , n literatura de specialitate, exist o serie de definiii
referitoare la conceptul de motivaie:
- aspiraia i voina unei persoane de a-i intensifica eforturile n vederea
atingerii unor obiective sau obinerii unor
23
rezultate dorite ;
- sum a energiilor interne i externe care iniiaz dirijeaz
comportamentul spre un scop care odat atins va determina
24
satisfacerea unei necesiti ;

- ansamblul factorilor care-i determin pe oameni s


25
ndeplineasc anumite activiti ;
- stare de dezechilibru dau tensiune indus de nevoi nesatisfcute, care
exercit o presiune asupra individului n direcia exercitrii unui
comportament manifest prin care se urmrete satisfacerea nevoilor
respective17;
17Ilie, L., Osoian, Codrua, Petelean, A. - Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj- Napoca, 2002, p.52
M. Zlate desemneaz prin motivaie starea intern de necesitate a
organismului care orienteaz i dirijeaz
comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei. Gary Jones
definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop. K. Lewin explic motivaia prin stimulii care acioneaz
asupra organismului, ceea ce antreneaz un comportament de rspuns, n timp
ce J. Nuttin insist asupra aspectului dinamic i direcional al motivaiei.
Din punct de vedere psihologic, Al. Roca d motivaiei o tripl
determinare: bio-psiho-social, care apare ca un sistem de mobiluri interne ale
conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contiente sau incontiente,
simple tendine biologice sau idealuri abstracte. Motivele au funcii
dinamizatoare, activatoare, energizante i diriguitoare, selectnd acele aciuni i
modaliti de operare care sunt adecvate optim cu trebuinele individului.
Cei mai muli autori pun motivaia n strns legtur cu atitudinile.
Astfel, T. Newcomb apreciaz c atitudinile sunt nsoite de motive i c
intensitatea variabil a acestora depinde de motivaia lor intrinsec. Motivaia
este deci att premis ct i produs al atitudinii.
Dup J. Stoezel, preparaia pentru aciune este mai durabil i mai
generic dect motivaia: predispune la actualizarea selectiv a unui ansamblu
de motive care determin conduita iar motivaia face ca obiectele s ocupe
poziii diferite n sistemul atitudinal.
4.2. Nevoile fizice i nevoile sociale
Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment
dat. Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi
obinute printr-un anumit nivel al efortului.
Astfel, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este
necesar s cunoatem sistemul de nevoi i de ateptri ale angajailor din acea
organizaie.
Pornind de la complexitatea deosebit a fiinei umane se pot identifica o
mare diversitate de nevoi, care desigur, difer ca pondere i intensitate de
manifestare de la o persoan la alta. Cu toate acestea ns, specialitii grupeaz
n mod frecvent nevoile n
27
dou clase.
Nevoi fizice (de baz - primare) sunt cele care stau la baza vieii
biologice, asigurnd supravieuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor
categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabil de manifestare de la o
persoan la alta.
Nevoi sociale (secundare) sunt cele care in de aspiraiile psihice i
intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simul
responsabilitii. Cercetrile specialitilor au concluzionat ca aceste nevoi:
- sunt foarte variabile ca tip i intensitate de la un om la altul;
- se manifest ca urmare a modificrilor interioare ale unei persoane;
- sunt stimulate de munca n grup ntr-o msur mai mare dect munca
individual;
- nu sunt ntotdeauna contientizate;
- sunt influenate de experien i mediul de munc;
- influeneaz comportamentul i performanele umane.
Nevoile mbrac forma obiectivelor pe care persoanele i le propun
pentru anumite perioade: asigurarea unor condiii decente de locuit, a
alimentaiei, obinerea prestigiului, a celebritii etc. Pentru realizarea acestor
obiective personale, oamenii sunt dispui s-i asume anumite responsabiliti,
s realizeze anumite sarcini.
Nevoile fizice i nevoile sociale vor fi tratate mai pe larg n capitolul
Caracteristici de baz ale teoriilor motivaiei n munc precum i n urmtorul
referat.
4.3. Tipologia motivaiei
Modalitile prin care managerii pot interveni pentru motivarea
personalului sunt multiple. Formele motivaiei grupeaz circumstanele,
modalitile i mijloacele de natur divers prin care managerii influeneaz i
orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor. Pentru a evidenia, prin
contrast, caracteristicile fiecrui
tip de motivaie acestea sunt prezentate n perechi, cu componente
28
opuse.
Astfel, n funcie de modul n care sunt condiionate satisfaciile
personalului distingem dou categorii:
- pozitiv;
- negativ.
Prin prima grupare a formelor de motivaie n motivaie pozitiv i
motivaie negativ se pune n valoare efectele laudei i recompenselor n
opoziie cu ameninrile i pedeapsa.
Motivaia pozitiv presupune stimularea personalului prin generarea de
satisfacii personale n strict legtur cu rezultatele obinute sau
comportamentul promovat. Datorit structurii psiho- intelectuale deosebit de
diferit de la un individ la altul, satisfacia este perceput diferit de ctre diferii
angajai. Aceasta reprezint o provocarea pentru manageri, care trebuie s
identifice, la nivelul fiecrui angajat, tipul de satisfacii la care este acesta
sensibil. Se include n grupa instrumentelor cu ajutorul crora se poate realiza
motivarea pozitiv a angajailor urmtoarele: ctigurile bneti sau de alt
natur, diverse faciliti de ordin material, lauda, evidenierea meritelor, a
realizrilor prin avansri n funcie, acordarea de medalii, titluri, acordarea
ncrederii etc.
Motivaia negativ reprezint un tip primitiv de motivaie bazat pe
ameninare, pedeaps, dojana. Includem n grupa instrumentelor cu ajutorul
crora se poate realiza motivarea negativ a angajailor urmtoarele:
ameninarea cu pierderea locului de munc, cu pierderea unor avantaje
materiale (penalizare, amend, imputaie) sau de alt natur (retrogradarea,
destituirea), mustrarea scris, critica, blamul etc.
n organizaiile moderne se utilizeaz motivarea pozitiv a angajailor.
Nu este recomandat utilizarea motivrii negative din urmtoarele considerente:
- cunoaterea de ctre angajai a riscului sanciunii are un efect
motivaional mai mare dect nsi sanciunea;
- sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra celui
vinovat ct i asupra restului personalului, deoarece majoritatea
angajailor consider sanciunea incorect, iar evenimentul ncrcat de
ghinion;
- efectul msurii disciplinare aplicate unui angajat poate influena atitudinea
i comportamentul celorlali angajai. Astfel, o sanciune prea sever n
raport cu faptele, tinde s transforme angajatul sancionat n martir,
atrgnd compasiunea i simpatia celorlali i refuzul colaborrii. Nici
situaia opus, atunci cnd se aplic o sanciune moderat n raport cu
fapta nu este indicat. Aceasta deoarece se poate percepe atitudinea
managementului ca fiind una indulgent fa de abateri ceea ce poate
conduce la multiplicarea lor.
n funcie de mediul n care se manifest, poate fi:
- intrinsec;
- extrinsec.
Motivarea intrinsec este generat de relaia direct dintre angajat i
sarcinile de munc pe care acesta le are de ndeplinit. Este de obicei
autoaplicat. Motivarea intrinsec este reprezentat de sentimentele de
realizare, mplinire, competen pe care le simte un angajat n urma realizrii
sarcinilor de munc. Se mai numete i motivaie direct iar caracteristica
acestei forme de motivaie const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei
aciuni adecvate ei. De exemplu: o persoan desfoar o anumit activitate
pentru c i face plcere, lucreaz la un anumit proiect pentru c tema
proiectului i trezete interes, practic un anumit sport pentru c se simte atras
de el, citete sau nva din nevoia de a ti etc.
Motivarea extrinsec este generat de mediul de munc extern sarcinii.
De obicei este aplicat de altcineva. Motivarea extrinsec este reprezentat de
salariu, de sporuri de natur diferit pe care le poate primi un angajat. Se mai
numete i motivare indirect. Urmtoarele exemple pot fi considerate ca
aparinnd motivrii extrinseci: atunci cnd un student lucreaz la un proiect
pentru a obine o not mare, o persoan merge la teatru pentru a crea imaginea
unei persoane cultivate, cnd cineva va practica un sport pentru a slbi etc.

n funcie de unele nevoi imediate ale oamenilor, poate fi:


- cognitiv;
- afectiv.
Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a
cunoate. Ea se manifest sub forma curiozitii fa de nou ca i
prin tolerana fa de risc. Denumirea de cognitiv este dat de
88
preponderena proceselor de cunoatere i nelegere. Motivaia cognitiv i
gsete satisfacia n a explica i a rezolva ca scopuri n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. n organizaii
motivaia afectiv poate apare sub forma acceptrii unor sarcini sau
responsabiliti din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat.
Este necesar cunoaterea de ctre manageri a tuturor formelor
motivaiei, tocmai pentru a reui, ca n funcie de nevoile specifice fiecrui
angajat, de particularitile acestuia, s identifice cele mai potrivite stimulente
pentru a obine motivarea eficient a angajailor.

4.4. Efectele motivaiei


Din punct de vedere organizaional, important este contribuia pe care
procesul motivaiei l are asupra reuitei profesionale. Privit din perspectiva
personalitii, motivaia n munc aduce n discuie diferenele majore care
exist ntre indivizi. La aceleai stimulente, persoanele rspund diferit; pentru
unii are loc stingerea trebuinelor, n timp ce la alii trebuina satisfcut va
antrena altele de aceeai natur sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfcut
c a primit o retribuie mai mare ceea ce l mulumete fr a-i manifesta noi
trebuine, n timp ce o alt persoan dei satisfcut de un salariu mai mare,
tinde imediat spre obinerea altor tipuri de satisfacii cum ar fi promovarea,
stima, respectul, etc. Cele dou fenomene motivaionale exemplificate arat
complexitatea deosebit a raporturilor ntre motivaie i performanele n
munc.
4.4.1. Performana n munc
O firm rmne competitiv numai dac exist un management
performant n utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante i
de scumpe n orice organizaie. n cadrul acestei resurse, performana
individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating
excelena. Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune
efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i
de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
Exist trei forme de exprimare a performanei individuale:
productivitatea, inovarea i loialitatea iar organizaiile trebuie s acorde
importan egal acestora, dac obiectivul lor principal este progresul.18
Productivitatea este definit ca un raport simplu ntre outputul i input-
ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui
input iar cantitatea de bunuri produse, output. Muli manageri confund acest
termen cu motivaia sau l explic utiliznd motivaia.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual,
organizaional i naional. Multe dintre activitile managementului resurselor
umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de
evaluare a personalului, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt
determinate direct de productivitate. Fluctuaia pe post i absenteismul pot
influena productivitatea.
Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau
randamentul, calculndu-se prin cantitatea de produse obinut de o persoan
ntr-un numr de ore stabilit. Productivitatea individual nu este determinat
numai de efortul depus; ea poate crete dac educaia i experiena pe post este
consistent. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje,
instrumente poate influena pozitiv productivitatea.
Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i
competitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la
nfiinarea sau lichidarea organizaiilor sunt rezultate ale influenei
productivitii n munc.
La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii. Prima, o
productivitate ridicat duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacitii
unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii.
Inovarea este o alt form important a performanei obinut n
numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse sau
18Mathis, R., Nica, P., Rusu. C., - Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.49
servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a
succesului. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea i meninerea
inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu
mediul concurenial n continu schimbare.
Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane,
prin limitele ce pot aprea, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare.
Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei
creative se pot implementa cu succes. n al doilea rnd, unele inovaii, care s-au
dovedit a fi neproductive sau costisitoare, se datoreaz i faptului c rezultatele
nu pot fi preconizate. Inovarea conine un element real de risc, care i preocup
pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova.
Autonomia i independena angajailor n inovare, cu implicaii asupra
organizaiei din care fac parte, poart denumirea de intraprenoriat.
Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de
manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este
un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n
multe organizaii de stabilitatea i calificarea personalului. Loialitatea este
elementul ce d stabilitate personalului.
Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat
c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei; cei care au
sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort
minim, sabotaj, furt i absenteism.
Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a
creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres.

4.4.2. Satisfacia n munc

n sens strict, satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv,


rezultat din evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile
individului privind munca sa sunt nelate. De exemplu, dac condiiile de
curenie i securitate n care se desfoar munca sunt altele dect cele dorite,
sigur mizeria i insecuritatea vor determina insatisfacia.
Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a
muncii desfurate de un angajat. Evaluarea este personal i intern sau parial
extern, influenat de manager i colegi; oricum, n final determinante sunt
sentimentele legate de rezultatele obinute.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia
muncii prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, raportul cu
managerii i colegii, cultura organizaional i filosofia firmei. Fiecare
dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie a muncii dei,
munca pe post
este definit diferit de oameni. Comparaiile cu ateptrile
30
influeneaz satisfacia n postul ocupat.
Pentru a putea msura satisfacia n munc, angajatul are n vedere mai
multe elemente. Nu exist o formul de calcul a satisfaciei. Relaia dintre
productivitate i satisfacie nu este pe deplin clarificat. Este clar c "fericirea
angajailor" nu duce ntotdeauna la creterea productivitii. Paradoxal, n
general, un nivel sczut al productivitii muncii este ataat unui nivel ridicat al
satisfaciei.
Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de
cele ale postului.
n ceea ce privete legtura dintre satisfacie i performan,
31
Vroom afirm c satisfacia nu este un determinant al performanei: "muncitorii
satisfcui nu sunt n general mult mai productivi dect cei nesatisfcui.
Salariaii satisfcui pot fi perfect neproductivi fr ca aceasta s deranjeze
fericirea lor".
A fi mulumit de propria soart nu nseamn a fi nsoit n mod
obligatoriu de un comportament activ, marcat de cutarea unui randament mai
bun n munc.
n ultimii ani, ctignd tot mai mult teren, s-a impus n practic, ipoteza
potrivit creia performana dac este urmat de recompense poate genera
satisfacie n munc, dei, iniial s-a considerat contrariul.
Potrivit lui Herzberg H., pe lng munc - ea nsi esenial pentru
satisfacie -satisfacia este determinat i de ali factori, precum:
- existena unui echilibru ntre ceea ce salariatul aduce organizaiii
(competen, experien) i ceea ce i ofer
organizaiea (varietatea postului, nivelul de complexitate). Cnd acest
echilibru nu exist ( "aduc mai mult dect primesc" sau "aduc mai puin,
deoarece nu primesc"), apare insatisfacia.
- atractivitatea muncii. Cu ct munca apare mai important, cu att ea tinde
spre satisfacie i invers. Cu ct ateptrile personale sunt mai puternice n
raport cu munca, cu att insatisfacia are consecine mai puternice - ntre
altele, absenteismul.

4.4.3. Implicarea n munc


Prin comparaie cu satisfacia i motivaia, implicarea este cea care are
legturile cele mai directe cu performana.
Implicarea salariailor faciliteaz un bun management, deoarece
declaneaz comportamente de puternic mobilizare i de permeabilitate la
valorile organizaiii.
Diferena dintre motivaie i implicare ar putea fi subliniat de faptul c
dac implicarea se deschide spre un comportament bine precizat, rezultat al
unui ansamblu de atitudini n relaia de munc, motivaia declaneaz o
multitudine de comportamente i atitudini, avnd o dinamic de natur diferit,
deoarece ea nu cuprinde un singur comportament (cum o face implicarea) i
nici doar o atitudine (cum se ntmpl n cazul satisfaciei).
Se poate spune, n acest context, c implicarea reprezint, practic, un
subprodus al dinamismului inerent motivaiei. La rndul lor, integrarea,
mobilitatea, responsabilitatea, comunicarea sunt dependente parial de nivelul
de implicare a salariatului.
32
Definit ca "ataament fa de munc", implicarea rspunde trebuinei
individului de a transmite imaginea pozitiv despre sine n contextul activitii
pe care o desfoar.
Organizaiea are tot interesul de a lua n considerare aceste trebuine,
ntruct efectele implicrii au n vedere att identificarea individului cu munca
sa, ct i cu organizaiea din care face parte. n acest fel, obiectivele organizrii
acesteia sunt interiorizate de ctre salariat, devenind propriile sale obiective.

Metode i mijloace de cretere a nivelului motivaiei

Angajaii sunt cei mai motivai s contribuie la eficiena organizaiei


atunci cnd ceea ce ofer (timp, loialitate, cooperare) se afl n raport direct
proporional cu ceea ce primesc n schimb. Percepia de echitate este ns
influenat puternic i de ceea ce se crede c primesc ceilali. S ne imaginm
c un angajat primete un salariu mult mai mare dect cel pe care 1 -a visat
vreodat, meritat de altfel. Angajatul va fi mulumit pn n momentul n care
va descoperi c altcineva, cu aceleai condiii de studii, experien,
performane, primete un salariu i mai mare. Va aprea o stare de nemulumire,
o serie de ntrebri i, n general, o stare de dezinteresare.
Un asemenea exemplu st la bara teoriei echitii, regsit n plan
practic pe urmtoarele coordonate:
- n judecarea nivelului compensaiilor, angajatul nu are n vedere un
etalon, ci va compara retribuia lui cu cea a unei persoane aflat ntr-o
situaie similar;
- inechitatea apare atunci cnd un angajat consider inegal raportul dintre
ceea ce ofer i ceea ce primete;
- inechitatea creeaz o tensiune pe care angajatul ncearc s o nlture;
- de obicei, percepia de inechitate n sensul unei remuneraii mai mici
este mai des ntlnit dect invers; mai uor
acceptat un salariu mai marc care d natere unei motivaii puternice,
dect situaia invers care este intolerabil.
Factorii care contribuie la percepia unui angajat asupra contribuiei sale
n activitile organizaiei sunt: abilitile, educaia, experiena i efortul. De
asemenea, pot fi luate n considerare i vechimea, disponibilitatea, loialitatea,
sau chiar sociabilitatea. Cu toate acestea, n percepia inechitii, factorii care
intervin sunt deseori subiectivi. Pentru un angajat, poate fi irelevant gradul de
educaie i, n consecin, poate desconsidera decizia de avansare a altei
persoane pe baza acestui criteriu. De aceea se recomand ca un manager s
neleag percepiile distorsionate i s ncerce s-i creeze o imagine de om
corect n faa subalternilor. Schimbul ce urmeaz s fie evaluat din punct de
vedere al echitii, se bazeaz pe contribuiile pe care le aduc cele dou pri.
Pe lng utilizarea raporturilor de echitate, managerul mai poate apela n
influenarea comportamentului angajailor la factori cum ar fi: teama, banii i
competiia. Teama ca stare de spirit n rndul angajailor este total neproductiv
din punct de vedere motivaional. Frica demoralizeaz i nu creeaz dect pe
termen scurt, performanele dorite. Teoria clasic a organizaiilor se bazeaz n
principal, pe fora coercitiv i sanciuni, dar aceasta creeaz ostilitate din
partea angajailor, concomitent cu reducerea iniiativei, a creativitii i a
loialitii. Teama poate fi un bun motivator n acele situaii n care managerul
este pus n faa unei noi provocri, a unor riscuri necunoscute, ca o reacie de
aprare. Teama nu este un factor totalmente negativ, dar ideal este s fie utilizat
doar n subsidiar, atunci cnd toate celelalte eforturi motivaionale nu dau
rezultate.
Banii sunt vzui extrem de diferit de ctre angajai, chiar dac sunt de
regul principalul motivator pentru desfurarea unei activiti. Plecnd de la
piramida nevoilor a lui Maslow, putem identifica banii ca un mijloc primar de
satisfacere imediat a nevoilor de hran, mbrcminte, locuin, etc. La un alt
nivel, banii reprezint siguran, statut social, putere sau prestigiu. Aa cum
nevoile oamenilor sunt n continu schimbare, i banii capt nsemntate
diferit n timp. Cu toate acestea, problema stringent pe care o ntlnim este
legat de preul" care trebuie pltit. De exemplu, un agent de vnzri poate
refuza s promoveze un produs prost, chiar cu perspectiva unor ctiguri mari,
de teama de a nu-i pierde reputaia. Intr-o alt situaie, atracia banilor poate
interfera cu nevoia de sntate - un angajat poate refuza un post mai bine pltit,
dar care prezint riscuri mari de accidente.
Competiia, este prin definiie puternic motivatoare. Nevoia de
competiie este adnc implantat n contiina uman, iar sub presiunea
concurenei, managerii i angajaii sunt motivai s realizeze cele mai
performante produse. Ca orice motivaie, concurena ofer oamenilor un sens
pentru efortul depus i d satisfacie atunci cnd scopul a fost realizat. Efortul i
osteneala devin astfel, mai uor acceptabile. A concura cu adversari pe aceeai
mrime constituie un stimulent important al ego-ului. Competiia contribuie la
consolidarea valorii personale i a ncrederii n sine, variabile cheie ale
succesului individual i organizaional. n cadrul aceleai organizaii, competiia
indus ntre grupurile de munc trebuie privit ns, cu atenie.
Grupul, prin sistemul de valori pe care l mprtete, are tendina de
uniformizare. Cei care i etaleaz succesele sau care au tendina de a se
evidenia tind s fie marginalizai, cu consecine dintre cele mai nefavorabile. n
grupul de munc, de obicei, abilitile sunt astfel distribuite nct cei mai muli
lucrtori au valoare medie. Chiar dac exist persoane cu capaciti deosebite,
iniiativa lor va fi descurajat. Pe de alt parte, managerii trebuie s menin
concurena ntre limite normale pentru a nu deveni distructiv i a nu afecta
spiritul competitiv benefic.

4.5. Metode i mijloace materiale


Recompensarea angajailor este un instrument important al
managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme.
Trecerea de la economia centralizat la economia de pia necesit schimbri
eseniale i n domeniul recompensrii resurselor umane.

4.5.1. Salarizarea
Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru
rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi,
sptmn, lun, an).
Astzi, n multe ri ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor
umane trece printr-o profund schimbare, n conformitate cu strategiile n
domeniul salarizrii, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor
salariale privite, n general, ca instrumente specifice, operaionale de realizare a
obiectivelor strategice. Politicile salariale constituie din acest punct de vedere
un ansamblu de decizii de aciune direcionale privind obiectivele pe care orice
organizaie i le propune n domeniul salarizrii precum i mijloacele adecvate
de realizare a acestora.
O politic salarial eficient este necesar, n primul rnd, s se nscrie
n politica de ansamblu a firmei i s rspund, pe de o parte, obiectivelor
generale, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea cointeresrii salariailor nu
numai pentru realizarea performanelor individuale, ci pentru un aport sporit la
performana.
Dei administrarea salarizrii este, adesea, considerat ca o funcie
specializat, totui aceast activitate constituie dup cum afirm unii specialiti
un domeniu de baz a managementului
33
resurselor umane , iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze
tiinifice a acesteia este o activitate complex care impune luarea n
considerare a tuturor loturilor de esen ale salariului, a sarcinilor i funciilor
de baz ale acesteia, a corelaiilor acesteia cu cele mai diferite variabile
economice i sociale, precum i a implicaiilor acestora asupra tuturor
intereselor, de cele mai multe ori divergene ale angajailor.
De aceea, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i scopurile
fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de satisfacere nu numai a
necesitilor fizice i biologice de baz ale angajailor ci i un mijloc de a
satisface nevoile sociale i personale ale acestora. Aceasta, cu att mai mult cu
ct indivizii intr n organizaii cu sperana satisfacerii nevoilor personale.
Organizaiile au i ele obiectivele lor, ns esenialul pentru atingerea acestora
const n a ti s ctige serviciile angajailor, s-i motiveze pentru nivele nalte
de performan, asigurndu-se astfel c acetia vor continua s-i ndeplineasc
obligaiile fa de organizaie i nevoile angajailor, acceptnd nevoile acestora
din urm i utilizndu-le pentru a stimula participarea i performana.
Pentru firm, determinarea salariului trebuie s satisfac dou condiii:
- minimizarea efectelor sale (costurile cu salariile s fie ct mai mici);
- minimizarea impactului su (comportamentul salariailor).

Principiile generale ale sistemului de salarizare


Asemenea oricrui sistem, oricrui ansamblu i oricrei instituii
juridice, sistemul de salarizare din Romnia are propriile sale coordonate,
propriile sale principii. Aceste principii reprezint,
pe de o parte, chintesena reglementrilor, normelor i principiilor din domeniul
salarizrii, iar pe de alt parte, ele constituie adevrate jaloane n aplicarea i
interpretarea legislaiei n materie i n soluionarea eventualelor conflicte.
Ct privete numrul i coninutul acestor principii, opiniile specialitilor
difer, aceast situaie fiind explicabil n contextul n care cadrul legislativ al
sistemului de salarizare este nc neconsolidat, cunoscnd o evoluie dinamic
i destul de sinuoas. Astfel, n lucrrile de referin n materie se disting ase
--34
principii :
- la egal munc, salariu egal;
- salarizarea se difereniaz dup nivelul studiilor;
- salarizarea se difereniaz n raport cu funcia (meseria) ndeplinit;
- salarizarea este difereniat dup cantitatea i calitatea muncii;
- salarizarea este n raport cu condiiile de munc;
- caracterul confidenial al salariului.
De asemenea una din primele lucrri consacrate dup 1989
35
examinrii noului sistem de salarizare, evideniaz patru principii :
- cointeresarea fiecrui salariat la sporirea eficienei economice a
activitii individuale printr-o real motivaie a muncii;
- stabilirea sistemului de salarizare prin negocieri colective;
- creterea ponderii prii variabile n totalul veniturilor din salarii;
- asigurarea proteciei sociale a salariailor.
Ali specialiti consider c la baza sistemului de salarizare stau ase
principii:

83
- la munc egal, salariu egal;
- salarizarea difereniat dup cantitatea muncii;
- salarizarea difereniat dup calificarea profesional;
- salarizarea difereniat dup calitatea muncii;
- salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc;
- caracterul confidenial al salariului.
La o analiz atent se poate constata c sub aspect global principiile
prezentate sunt conjugate, deosebindu-se mai ales prin relevarea unor nuane,
prin abordri diferite. Sub aspect tiinific i practic, toate sunt utile, pertinente
i relevante n realizarea funciilor specifice unor principii fundamentale.
n Romnia, dreptul la munc constituie un drept fundamental al tuturor
cetenilor, garantat prin Constituie. Fiecare cetean are dreptul i ndatorirea
de a desfura o activitate util societii, care s-i asigure mijloacele necesare
existenei i dezvoltrii spirituale. Munca reprezint criteriul fundamental de
apreciere a contribuiei fiecrei persoane la progresul societii. De aceea,
sistemul de salarizare se bazeaz pe principiul repartiiei dup cantitatea,
calitatea i importana social a muncii prestate de fiecare salariat n funcie de
contribuia fiecruia la dezvoltarea produciei materiale i spirituale a ntregii
societi i de rezultatele concrete obinute n munc.
Pentru a se asigura o motivaie i o cointeresare n munc i pentru a se
efectua o repartizare echitabil a veniturilor destinate remunerrii, trebuie s se
in seama de o serie de principii generale ale salarizrii.

a) Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii i implicrii


agenilor economico-sociale.
Aceasta nseamn c salariul rezult n principal, din raportul care se
formeaz pe piaa muncii ntre oferta i cererea de munc, variaiile acestor
dou componente (cererea i oferta) determinnd variaii ale salariului.
Mecanismele de stabilire a salariului, ns, nu mai sunt astzi acelea ale
concurenei perfecte sau ale economiei liberei concurene, cnd nivelul
salariului se determin numai din raportul cererii cu oferta. In prezent, salariul
se stabilete prin participarea pe lng cerere i ofert, a sindicatelor i a
statutului, a cror aciune i intervenie n materie de salarizare, se nscrie n
limitele unor norme i competene de ansamblu.

b) Principiul negocierii salariilor.


Negocierea este considerat unul dintre elementele eseniale ale politicii
sociale, n general, i ale politicii salariale n special, care desemneaz procesul
complex de realizare a unor contracte, convenii sau acorduri ntre cei care
generic au fost numii "parteneri sociali". Este vorba de fapt, de un dialog ntre
diferii parteneri economico-sociali n care se confrunt argumente privitoare la
raporturile de munc i care urmrete realizarea unui echilibru de fore la un
moment dat sau a unui echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile societii,
ce sunt consemnate, n cele din urm n clauzele unui contract colectiv de
munc. Fundamentul sistemului de contracte colective de munc l constituie
negocierile la nivelul agenilor economici, n cadrul crora se negociaz toate
condiiile de munc i de salarizare, care nu modific mecanismul de
funcionare a pieei muncii, ci reprezint valene noi ale cererii i ofertei.

c) Principiul fixrii salariului minim.


Avnd n vedere c salariul minim constituie un element fundamental al
sistemului de salarizare iar dimensiunea sa un element modelator al echilibrului
economico-social, acest principiu este astzi larg admis, cu toate c metodele
aplicate sunt foarte
102
diferite, i n unele cazuri, controversate. Conform "Declaraiei universale a
drepturilor omului", orice om care muncete are dreptul la o retribuire

85
echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui, ct i familiei sale, o
existena conform cu demnitatea uman i completat, la nevoie prin alte
mijloace de protecie social.
Cu toate c stabilirea unui salariu minim n msur s asigure un
minimum de trai civilizat apare pe deplin justificat, n practica aplicrii acestui
principiu, apar, totui numeroase dificulti, deoarece exist o palet foarte larg
de abordare a problematicii respective, nu s-a gsit nc un mijloc relativ
obiectiv, general admis, pentru a determina nevoile exacte care trebuie s fie
acoperite prin salariul minim. Nivelul salariului minim trebuie astfel stabilit
nct s nu genereze un fond de salarii care s depeasc capacitatea de plat
sau s nu permit o cretere a salariilor fr acoperirea material necesar n
produse i servicii pe pia.

d) La munc egal, retribuie egal


Este unul dintre principiile de baz ale salarizrii care are o utilitate
practic deosebit deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru
determinarea salariilor. Acest principiu este enunat n "Declaraia universal a
drepturilor omului" n care se arat c : "toi oamenii fr nici o discriminare,
au dreptul la un salariu egal pentru o munc egal". De asemenea. Constituia
rii noastre consfinete principiul salariului egal la munc egal, fr nici un
fel de discriminare de sex, ras, religie, convingeri politice, etc. Aplicarea
acestui principiu n sistemul de salarizare se reflect n faptul c nu sunt
prevzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci numai dup timpul lucrat,
nivelul de pregtire i condiiile de munc. Nivelul salariului fiind astfel
determinat, aplicarea acestui principiu constituie cea mai bun garanie a
stabilirii unor salarii echitabile.
e) Retribuirea difereniat n raport cu calitatea muncii prestate.
Aportul individual adus n cadrul unui proces social de munc de
persoane cu acelai nivel de calificare poate fi diferit. Prin realizarea sarcinilor
individuale de munc la un nivel calitativ superior se creeaz premise ca
ntregul colectiv de munc s obin rezultate superioare. Aplicarea principiului
salarizrii dup calitatea muncii se reflect n sistemul de salarizare prin
prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade ndelungate de produse
superioare calitativ sau a altor premii speciale pentru calitate.

f) Retribuire difereniat n funcie de calificarea muncii.


Fixarea salariilor, ndeosebi n funcie de nivelul de calificare
profesional este o practic larg rspndit i acceptat n multe ri. Conform
acestui principiu, cu ct nivelul de calificare a muncii prestate este mai ridicat,
cu att crete i nivelul salariului ce se acord. Aceast difereniere constituie
unul din mijloacele prin care se asigur ca remunerarea s in seama i de
calitatea muncii prestate. De asemenea, aceast difereniere are o influen
pozitiv n creterea cointeresrii personalului n ridicarea nivelului de
calificare prin diferite mijloace de formare i perfecionare prin studiul
individual i acumulare de experien.

g) Retribuirea difereniat n funcie de importana i nsemntatea economic a


diferitelor ramuri de activitate.
Pe baza acestui principiu se asigur salarii mai mari personalului care i
desfoar activitatea n ramurile de baz, de care depinde dezvoltarea ntregii
economii naionale, n vederea atragerii i permanentizrii cadrelor n aceste
sectoare de activitate. Pe baza aceluiai principiu , diferenierea retribuiilor se
face i pe ntreprinderi n cadrul aceleiai ramuri, n funcie de importana lor,
104

87
acordndu-se salarii mai mari personalului care realizeaz produse de nalt
tehnicitate, pe baza celor mai avansate tehnologii.

h) Retribuire difereniat n funcie de condiiile de munc.


n domeniile de activitate, unde munca se desfoar n condiii
deosebite (subteran, altitudine, medii nocive, zone izolate, etc.) se acord
personalului salarii mai mari. Diferena de salar are rolul att de a acoperi
cheltuielile suplimentare necesare reproduciei forei de munc, precum i de a
stimula atragerea i permanentizarea cadrelor n aceste sectoare, cu condiii de
munc dificile.

i) Diferenierea retribuiei n funcie deforma de salarizare.


Aplicarea acestui principiu are n vedere, pe de o parte, faptul c nu
toate formele de salarizare mbin n aceeai msur cele dou laturi
cointeresrii materiale: recompensarea i rspunderea
material, iar pe de alt parte, ine seama de faptul c formele de salarizare
asigur un grad diferit de ncadrare n ndeplinirea sarcinilor de munc. Astfel,
reelele tarifare ale muncitorilor sunt difereniate pentru munca n acord fa de
cea n regie.

j) Asigurarea unui raport echitabil ntre salariul minim i cel maxim.


Acest raport se stabilete pentru fiecare etap de dezvoltare a economiei
naionale, innd seama att de posibilitile de constituire a fondului de
consum, ct i de nevoile de reproducie a resurselor umane.
Sisteme de salarizare
Indiferent de principiile pe care le are n vedere, sistemul de salarizare
este unul din mijloacele care permite s se acioneze asupra comportamentului
angajailor unei organizaii pentru asigurarea bunului mers al acesteia.

88
De asemenea, ntr-un sens i mai general, sistemul de salarizare poate fi
considerat unul din mecanismele de armonizare a exigenelor, obiectivelor i
ateptrilor contradictorii care intervin n funcionarea organizaiilor.
n literatura de specialitate se menioneaz faptul c, sistemul de
salarizare de baz reflect tonul sau atmosfera din ntreaga organizaie. Dac
sistemul salarial de baz este perceput ca fiind corect i echitabil, atunci
ntreaga organizaie este vzut n aceeai lumin.
Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o
structur i un sistem de plat echitabil pentru toi angajaii n concordan cu
munca sau activitatea lor i cu nivelul de performan pe care l ating.
Toate sistemele de salarizare stabilesc sub o form sau alta, ntr-un mod
sau altul, o legtur ntre ctig i rezultate, ntre salariu i performan. Oricare
ar fi principiile care stau la baza sistemului de salarizare se ateapt, n general,
ca angajatul s realizeze un anumit nivel de performan pentru a-i pstra
postul i, aproape peste tot, promovarea ntr-un post mai bine pltit este
subordonat rezultatelor obinute.
Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaz pe o idee simpl i
foarte rspndit a motivaiei umane care const n aceea c, dac angajatul este
interesat de bani i se ofer un surplus de remuneraie pentru un surplus de
efort, el este dispus s realizeze acest efort.
Cu toate acestea, n literatura de specialitate se menioneaz patru
aspecte care fac dificil introducerea sistemelor de salarizare legate de
rezultate19:

1. Plata nu este perceput ca rezultat al performanei


Se are n vedere faptul c muli patroni adopt o politic de
confidenialitate n practicarea plilor, ns confidenialitatea ce acoper
19Abrudan, M. - Managementul resurselor umane - note de curs, Oradea, 2001, pag.
167-168107

89
criteriile de salarizare poate determina pe angajai s cread c nu exist o
relaie direct ntre salariu i rezultate. De fapt, acest lucru duce la prerea c
unele consilii de administraie sau unii manageri ncearc s ascund anumite
practici manageriale greite n acest domeniu.

2. Evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective.


Dac evalurile performanelor se bazeaz pe criterii
subiective i nu pe criterii obiective, muli angajai consider c acestea pot fi
prtinitoare. Deoarece exist dovezi concludente care susin aceast prere,
unele studii sugereaz c problema poate fi depit dac criteriile de evaluare a
rezultatelor sunt bine definite. Cnd evalurile realizrilor sunt privite ca
prtinitoare, atunci sistemul de salarizare legat de rezultate este dificil de
introdus. De asemenea, dac angajaii consider evalurile ca fiind arbitrare,
exist un slab stimulent ca realizrile s se mbunteasc.

3. Recompensele nu sunt privite ca recompense


Aceast problem este expus ntr-un studiu referitor Ia mai multe grupe
de profesii dintr-un numr de firme. Angajaii au fost pui s se grupeze n
funcie de realizri comparativ cu ali angajai care fac aceeai munc. n toate
grupele de profesii, peste 95% din
angajai s-au clasat ei nii peste medie. n fiecare grup de profesii, cel puin
68% din angajai s-au considerat ca fcnd parte din cei mai buni. Din punct de
vedere statistic, acest lucru este imposibil, ns este important faptul c angajaii
ateapt o cretere a salariului n egal msur cu performana perceput i
consider c nu o primesc chiar dac patronul crede c a fost acordat.

4. Organizaiile nu reuesc s ia n considerare alte surse de


motivaie dect banii.

90
Una din dificultile ntmpinate n salarizare o constituie concepia c
banii sunt un remediu universal capabil s compenseze toate celelalte probleme
de organizare. Prin urmare, exist tendina multor manageri de a aeza banii pe
locuri inferioare, deoarece comportamentul uman este mult mai complex dect
sugereaz teoria, iar banii sunt numai una din numeroasele surse posibile s
rsplteasc sau s penalizeze pe cei cu rspundere individual n procesul
muncii.
Condiiile diferite n care i desfoar activitatea personalul din
diverse ramuri ale economiei naionale i chiar n cadrul aceleai ramuri sau
firme, impun ca sistemul de salarizare s in seama de ele.
Din punct de vedere al elementelor specifice utilizate, distingem
urmtoarele sisteme de salarizare aplicate n ara
w37
noastr :
Sistemul de salarizare a muncitorilor calificai pe categorii de ncadrare
1. Sistemul de salarizare a muncitorilor calificai pe funcii
2. Sistemul de salarizare a muncitorilor necalificai
3. Sistemul de salarizare a personalului TESA

37 Novac, E., Srtean, E., Abrudan, D. - Managementul resurselor umane, Ed.


Mirton, Timioara,
1998, p.99
4.5.2. Recompensele indirecte
Recompensele indirecte se mpart n dou categorii:
- recompense indirecte curente;
- recompense indirecte pentru fotii angajai.

91
Recompensele indirecte curente cuprind: plata timpului nelucrat (durata
limitat a zilei de lucru, durata sptmnii de lucru i a lunii, srbtorile legale,
zilele libere ocazionate de evenimente personale, concediul de odihn,
concediul fr plat, alte elemente ale timpului nelucrat), alte nlesniri speciale
ale angajailor (produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit,
faciliti pentru petrecerea timpului liber, alte elemente de protecie social
(acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor, subvenionarea mesei la
cantin, echipament de protecie gratuit sau la pre redus, alimentaie de
protecie pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive, plata
integral sau a unei pri a preului transportului personalului la i de la
serviciu, constituirea unor asociaii de credit pentru angajai)), asigurarea de
sntate (asistena medical gratuit n unitate, plata concediului medical,
gratuitatea serviciilor medicale), protecia salariailor (recompensarea unor
situaii care ar duce la diminuarea brusc a veniturilor. De exemplu: boli
profesionale, invaliditate total sau parial permanent).
Recompensele pentru fotii angajai se refer n special, la protecia
omerilor (ajutorul de omaj, ajutorul social, asigurarea de sntate). Aceste
forme de protecie social sunt asigurate din fondurile speciale la care
contribuie: angajatul (prin plata unui procent din salariu), unitatea (prin plata
unor procente din salarii) i bugetul statului.
4.5.3. Retribuirea preferenial
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici
de retribuire preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz
motivaia pentru performan. Evident, pentru salariaii cu o situaie material
mai precar, acest mijloc motivaional prezint o importan mai mare
comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele
fundamentale de existen.

92
Exist mai multe metode de salarizare prefereniale ce vizeaz motivarea
salariailor pentru performan.
38
Cele mai cunoscute i utilizate sunt :
1. Piece work reprezint remunerarea cu sum fix pe
unitate de produs, utilizat aproape exclusiv n cazul angajailor
sezonieri, deoarece determin o fluctuaie dramatic a ctigurilor
angajailor, lucru care diminueaz sentimentul de securitate al acestora.
Pe de alta parte orice schimbare n schema general de retribuii necesit
o recalculare a plii per unitate.
2. Bonus plan reprezint o retribuie orar standard
pentru un nivel standard al performanei, creterea performanei peste
acest nivel determinnd o cretere progresiv, proporional sau
regresiv a retribuiei. Aceast metod are de asemenea aplicabilitate
limitat deoarece nu exist metode de evaluare att de exacte care s
permit o cuantificare obiectiv a rezultatelor i performanelor
individuale, acestea depinznd att de performanele acestora ct i de
condiiile de mediu.
3. Salariile de merit reprezint o metod de stimulare a
motivaiei pentru performan care presupune creteri salariale periodice
n afar de cele aferente vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe
evaluarea subiectiv a performanelor angajailor. O

38 ran, N. - Managementul inovaiei, Ed. Amarcord, Timioara, 1995,


p.89

110
asemenea evaluare se poate realiza att pe cale ierarhic ct i printr-un
program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajailor. n ambele

93
cazuri apar ns destule prilejuri de contestare i de nenelegere ntre cei care
sunt implicai n asemenea evaluri. Astfel acest sistem poate fi aplicat doar n
cazul n care performanele suntuor msurabile sau cnd calitatea
managementului este ridicat.
n afara acestor tehnici, n practic se regsesc i alte metode salariale
de motivare a angajailor precum: dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n
condiii prefereniale, plata cheltuielilor de instruire profesional etc.

4.6. Metode i mijloace nonmateriale


Alturi de metodele i mijloacele de motivare materiale se utilizeaz o
serie de metode nonmateriale, care vin ca o completare la cele materiale sau,
uneori, chiar la nlocuiesc pe acestea. Companiile care au experimentat
aplicarea acestora au nregistrat un succes n ceea ce privete rezultatele
obinute.
Astfel, printre acestea se regsesc:
Metoda Marble;
Grupurile autonome;
Managementul prin obiective;
mbogirea posturilor;
Competiia;
Feedback sau strategii de furnizare de informaii;
Legitimitatea cererii.

4.6.1. Metoda Marble


Acest model, elaborat de firma de consultan "John Brady Design
Consulting" din Pittsburg, i propune dezvoltarea i monitorizarea colaborrii
ntre angajai i motivarea lor, contribuie la creterea spiritului de echip i
apartenenei la grup, evalueaz motivaia angajailor de a colabora i a se ajuta
chiar n afara atribuiilor stricte n scopul atingerii performanelor.

94
Metoda "Marble" se aplic astfel: la nceputul anului fiecare angajat
primete o cup coninnd 12 bile de o anumit culoare.
Dac cineva d o mn de ajutor sau are un rezultat deosebit, colegii i
ofer o bil. Avnd n vedere c toi dispun doar de 12 bile pe un an ntreg, nici
o bil nu se distribuie uor, astfel procesul cptnd o valoare special. Fiecare
bil are aceeai importan, indiferent dac a fost oferit de un manager sau de
un subordonat oarecare. Singura regul este c nu exist dou persoane care au
cele 12 bile de aceeai culoare. Angajaii au obligaia de a expune cupa cu bile
ntr-un loc vizibil n biroul lor. La sfritul anului se organizeaz o ntlnire cu
toi angajaii, unde fiecare va arta bilele primite.
Se pot acorda premii mai mult sau mai puin valoroase (de exemplu, bila
de aur), dar nu acest lucru conteaz, ci recunoaterea n public a meritelor.
Toi sunt ctigtori: cei care au acordat bile deoarece nseamn c au ajutat, cei
care au primit bile i compania n general, care a ctigat un climat de munc
favorabil, angajai colaboratori, creterea performanelor i o competiie ce
poate oferi un plus culturii organizaionale a firmei.

4.6.2. Grupurile autonome


Grupurile autonome reprezint grupurile crora li s-au ncredinat
responsabiliti ntr-un anumit domeniu, fr a se institui o supraveghere
zilnic.
n cadrul firmei Volvo, de exemplu, s-au constituit grupuri autonome de
lucru (formate din aproximativ 20 muncitori), fiecare responsabile de operaiile
de asamblare a unei maini de la nceput pn la sfrit. S-a demonstrat c prin
acest sistem, timpul de producere a unui automobil s-a redus cu 40%, viteza de
rotaie a stocurilor a crescut de la 9 la 22 pe an iar defectele s-au redus cu
35%.
Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite avantaje:

95
- viziune de ansamblu asupra sarcinii;
- mai mare autonomie i libertate de decizie;
- accentueaz simul de responsabilitate;
- resimirea muncii depuse;
- feed-back-ul direct;
- interferena substructurilor;
- realizarea delegrii;
- distana ierarhic mai mic;
- fluxul informaional mai rapid;
- comunicarea mai eficient, axat pe sarcin.
Ca limit a metodei se poate aminti: concurena prea puternic ntre
diferitele echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezint
rupturi fa de cultura organizaional a firmei.
Acest model corespunde, n schimb, perfect tendinei generale de
descentralizare a firmei mari.

4.6.3. Managementul prin obiective

Aceast metod constituie cel mai bun mijloc de armonizare a


39
obiectivelor individuale cu cele de grup.
Aplicarea sa presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care
urmeaz s le realizeze n concordan cu

39 Dnia, I., Bibu, N., Predican, M. - Management - bazele teoretice, Ed.


Mirton, Timioara, 2002, p.258-267
anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii n
funcie de care s le fie apreciat nivelul performanei, salariului.

96
b) cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor sunt
analizate periodic de ctre manageri i subalterni, analiznd-se
totodat distribuia timp - efort
- performan,
c) se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i acceptate
n prealabil de ctre subalterni.
Managementul prin obiective implic ca metod, trei tipuri de obiective:
1. obiective valabile pentru toi ( ex. creterea calitii, promovarea
companiei etc);
2. obiective specifice diferitelor compartimente funcionale (ex.
marketing, resurse umane);
3. obiective individuale.
Caracteristica managementului prin obiective o reprezint integrarea
succesiv, de jos n sus a obiectivelor i responsabilitilor manageriale.
Aceast abordare permite o mai bun identificare i determinare a
performanelor individuale i de grup, crete implicarea i se accentueaz
apartenena la firm.
/V
4.6.4. mbogirea postului
Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de
provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui
Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i
factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca
salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe
muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i
dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o
situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s
fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea

97
performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa,
trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau
profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea
de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai
eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea
postului.
Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s
decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad
dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de
angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia
sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre.
Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai
impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n
mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce
schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei.
A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu
dou procese motivatoare - implicarea i mbogirea postului. Dac managerul
alege acest traseu, este imperativ s fie pregtit s accepte modificrile
recomandate. n situaia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza
noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina
dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie
stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care
pot aciona.
4.6.5. Competiia
O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor
presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti.

98
Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n
situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga.20
Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente.
Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se
supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de
competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie.
Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea
ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere
este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoie ca altcineva s
piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri - dac cei 30% dintre
vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu
merg.
Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip
pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard,
se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru aceasta vor evita s
furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce
unii ageni de vnzare ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat
s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale care
adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii
n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor.
O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia
ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o ntrecere
n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care i
mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncasri
mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel
de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea.

20Cornescu, V. i colab. - Management - de la teorie la practic, Ed. Universitii, Bucureti, 2004, p.109

99
4.6.6. Feedback sau strategii de furnizare de informaii
O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o
situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor.
Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal
ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei
implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de
performane.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc
furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai
ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a
performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele,
prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica
uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii
reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult
timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient
pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.
Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii
directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef
subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate
de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i
folosite pentru planificarea performanelor.
Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea
c feedback-ul creeaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete.
Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea
este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o
motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar
eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii.

100
4.6.7. Legitimitatea cererii
Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit
faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i
interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului.21
Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date
i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii
comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s
neleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui ef autoritar, care
cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el, s se adapteze unei
strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.
Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei
prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac
subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de
rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se
ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept poziia managerului
pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului
nu va fi de durat.
Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde
parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe
relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct
de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat
relaiile personale ca modalitate de influenare.
Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al
persoanei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea
de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la
modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de
inducere a schimbrii le vor displcea. Managerii trebuie s fie la curent cu

21Cornescu, V. i colab. - Management - de la teorie la practic, Ed. Universitii, Bucureti, 2004, p.112

101
aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i
care nu i mai preocup pe angajai.
Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin
utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru,
pe baza presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu
forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor.
CAPITOLUL V

CURRICULUM VITAE I SCRISOAREA DE INTENIE

5.1. Curriculum vitae

Ce este un curriculum vitae ? Curriculum vitae constituie punctul de


plecare n orice proces de selecie. El mediaz, de regul, ntrevederea dintre cel
care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap ulterioar, vor
realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a
candidailor. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai "la
ndemn" procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. n acelai
timp, este uor de obinut (poate fi trimis prin pot) i conine date aparent uor
de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecioneaz se convinge c
potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv.
De menionat este faptul c un curriculum vitae nu este o autobiografie,
ci un document concis care trebuie s acorde ansa unui interviu. Dac este prea
lung, ilizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie citit.
Includerea lui n procesul de selecie se justific numai n urmtoarele
situaii:

102
- n urma campaniei de recrutare, se nscriu pentru selecie foarte muli candidai,
iar condiiile de primire i de intervievare de care dispune firma sunt improprii.
n aceast categorie intr organizaiile mici i mijlocii dar i cele mari, care nu
au o preocupare continu n recrutarea i selecia personalului;
- exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac
necesar prezena candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere oral
etc); n aceast situaie, pentru trierea preliminar, sunt preferate procedeele
bazate pe ntrevedere (interviul iniial);
- firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a
informaiilor biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul
biotipologic.
Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivaleaz cu
pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de
existen. El trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil,
formaia (studiile i calificativul), experiena n domeniul de activitate specific
postului, posturile ocupate anterior. Sunt menionate i eventuale abiliti/
cunotine particulare, cum ar fi: cunoaterea uneia sau a mai multor limbi
strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere etc.
Pentru ca informaia despre candidat s fie ct mai complet, n
curriculum vitae se menioneaz i hobby-urile, care exprim, de fapt, interese
pentru activiti din afara profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului
liber.
Aproape sigur vor fi mai muli candidai pentru postul vacant. Fiecare
dintre acetia trebuie s se ntrebe ce informaii l intereseaz pe cel care
angajeaz, ceea ce impune gsirea corelaiei celei mai fericite dintre
posibilitile proprii i cerinele postului. Din aceast cauz, dac se fac oferte
pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuanat de la o situaie la alta.
Ca stil i ntindere, un curriculum vitae va cuprinde doar informaiile pe care

103
candidatul le va considera oportune n vederea trecerii primului obstacol n
cursa pentru angajare. Cercetrile de specialitate au dus

la concluzia c 85% dintre candidaii la un post sunt eliminai prin


intermediul curriculum-ului vitae.

La elaborarea unui curriculum vitae se va avea n vedere:


- s se foloseasc o coal alb, format A4;
- numele, adresa i numrul de telefon trebuie s apar la nceputul primei
pagini;
- numele s apar i la nceputul eventualelor pagini urmtoare;
- s fie redactat ngrijit;
- s se ntind pe maximum dou pagini;
- s se precizeze acele elemente menionate n mod expres n descrierea postului;
- s se ncadreze corect n pagin, iar pentru dactilografiere s se foloseasc o
imprimant de calitate;
- s nu se menioneze pretenii salariate;
- s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricnd;
- s nceap cu un obiectiv viznd posturile de care este interesat candidatul i
pentru care se consider calificat;
- s fie conceput n concordan cu obiectivele i postul pentru care candideaz
(de exemplu, nu se va meniona ca obiectiv un post de profesor de chimie cnd
tie c se va candida pentru un post de chimist de laborator);
- se vor meniona toate posturile ocupate anterior i realizrile obinute;
- tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile
obinute, premiile, burse, servicii prestatoare etc;

104
- s includ informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale
candidatului, menionnd, de exemplu, dac a fost ef
122
de promoie, dac a adus economii organizaiei prin modificarea unor metode i
tehnici de munc;
- s foloseasc n curriculum vitae, alturi de adjective la adresa candidatului,
scurte propoziii cu fapte doveditoare. Exemplu: aptitudini de comunicare: "am
fost ales de dou ori pentru a face parte din echipa de negociere".
- s conin informaii referitoare la pasiuni, implicare civic, activitatea n
organizaiile profesionale, dar s nu includ informaii de natur religioas i
politic, deoarece acestea ar putea elimina candidatul din competiie;
- s nu conin referine, specificnd c acestea pot fi furnizate la cerere;
- s se menioneze disponibilitatea de a cltori sau de a se muta la solicitarea
organizaiei; n cazul oamenilor de tiin, cercettorilor, artitilor, cadrelor
didactice universitare care au lucrri publicate sau activitate excepional este
bine ca o pagin a curriculum-ului vitae s conin aceste informaii.

Tipuri de curriculum vitae.


Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele
funcionale.
Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu
perioada actual i continund n ordine invers cronologic. Persoanele cu o
experien de munc mare nu vor trebui s menioneze activitatea de nceput
(cu excepia cazului n care postul pentru care candideaz are strns legtur
cu perioada de nceput a activitii). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s
conin perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcional, pune accentul pe realizrile obinute, fr a
ine seama de cronologia lor.

105
5.2. Scrisoarea de intenie

Scrisoarea de intenie sau de motivaie (denumita i scrisoarea de


prezentare) este prima modalitate de a va prezenta, de a va face cunoscute
"punctele forte" care v fac un candidat favorit pentru postul solicitat.
Scrisoarea de intenie/motivaie trebuie s conin motivaia (oficial nu
neaprat cea real), calificrile i aptitudinile dvs. si, nu n ultimul rnd, trebuie
s exprime disponibilitile dvs. fata de compania la care intenionai s v
angajai. De regula, este prima ans de a face o impresie buna, iar o scrisoare
conceputa exclusiv pentru firma respectiv arat interesul deosebit pe care l
acordai acesteia. CV-ul dvs. poate da o mulime de informaii despre dvs., ns
scrisoarea de intenie/motivaie trebuie sa-l determine pe cititor s se gndeasc
un minut n plus daca s va aleag pe dvs. i nu pe oricare alt candidat.
n acest sens, scrisoarea de intenie/motivaie trebuie s conin neaprat
solicitarea efectiva a postului pe care l dorii. Pentru aceasta, explicai n
cuvinte puine i simple motivaia pentru care dorii postul respectiv, care ar fi
principalele caliti ale dvs. care va recomand pentru ocuparea postului
respectiv, ce dorii s realizai n cadrul firmei. Trebuie, de asemenea, s
menionai ce anume din activitatea firmei (eventual prestigiul acesteia) v-a
determinat s solicitai respectivul post. Trebuie s reias ncrederea c
angajarea dvs. va fi rentabil pentru ambele pari.
Scrisoarea de intenie/motivaie nu are un coninut standard, ci, n
general, trebuie s exprime interesul candidatului pentru postul vizat. Scrisoarea
va fi adresat persoanei care se ocupa de angajri sau direct departamentului de
resurse umane, daca nu avei informaii complete. Daca firma este mica,
scrisoarea poate fi trimisa direct ctre manager (executiv sau general) ori
preedintele acesteia.

106
n primul rnd, trebuie s se precizeze postul vizat i sursa din care a
fost obinut informaia referitoare la locul de munc disponibil (anun
publicitar, cunotine, prieteni etc.). Dac nu avei informaii exacte despre un
anumit post, va putei exprima opiunea pentru un domeniu de activitate.
Oricum, este bine s subliniai domeniul n care v-ai remarcat sau ai avut
performante deosebite.
Trebuie s va exprimai clar dorina de a candida pentru respectivul
post, s artai pe scurt motivele pentru care suntei interesat i de ce dorii s va
prsii vechiul loc de munc, menionai disponibilitatea pentru un interviu de
angajare, cat i faptul ca respectiva scrisoare este nsoit de un CV.

Reguli de baza referitoare la coninut:

1. Trebuie s fie clar i la obiect. Mai exact, trebuie s conin titlul postului
solicitat, cteva motive plauzibile pentru care experiena dvs. profesionala v-ar
ajuta i cteva "puncte forte" ale carierei dvs.;
2. Personalizai coninutul n raport cu profilul i preteniile companiei respective.
Oricine poate lua o scrisoare de intenie/motivaie standard pe care s o trimit
i s spere ca va fi invitat la interviu. n loc s facei aa, mai stai cteva minute
i scriei ceva care s lege direct competentele dvs. de firma respectiva. Scriei
un motiv special pentru care solicitai locul de munc, menionai un
departament care v intereseaz ori un proiect al firmei la care ai vrea s
participai. Adresai scrisoarea direct unei anumite persoane din companie,
eventual cea responsabila cu angajrile ori cea care coordoneaz direct
respectivul departament sau proiect;
3. Evideniai clar realizrile dvs. profesionale, putei chiar exagera, dar nu foarte
mult. Putei fi un om excepional dar potenialii angajatori vor s tie exact de

107
ce ar trebui s va ia n echipa. Oferii cteva exemple concrete de realizri la
precedentele locuri de munc care i-ar putea impresiona;
4. Punei accentul pe ce anume va face diferit fata de ali candidai la acel post.
Subliniai-v calitile i abilitile i artai cum le putei pune n folosul
firmei. Dac avei o experien profesional relevant, menionai-o pe scurt n
scrisoare;
5. Scriei inteniile i calificrile ntr-un loc i ntr-un mod care s le fac
accesibile (cat mai la vedere);
6. Nu includei aspecte negative, respectiv: meniuni despre conflicte avute la alte
locuri de munca, litigii n curs sau vreun fel de remarci sarcastice, nu vorbii de
ru locurile unde ai mai fost angajat;
7. Nu includei informaii legate de salariul dorit. Regula este s menionai nivelul
salariului solicitat n scrisoarea de intenie/motivaie doar daca firma respectiv
cere acest lucru si, oricum, niciodat n CV;
8. Artai ca dispunei de abiliti de comunicare. Scrisoarea trebuie s va prezinte
ca pe o persoana foarte deschisa dialogului i relaionrii interpersonale.
Menionai c suntei disponibil pentru interviu, furnizai toate detaliile cum
putei fi gsit (telefon, e-mail, adres); precizai c putei fi contactat oricnd
pentru orice detalii ar mai fi nevoie;
9. Aveti mare grij la greelile gramaticale i de redactare ori la eventualele erori
de logica. O prezentare ngrijit, clar i fr greeli (de orice natura) l va
determina pe angajator s parcurg cu atenie scrisoarea de intenie/motivaie i
s va cheme la interviu.
Cteva reguli privind forma:

- nu trimitei fotografie dect daca este solicitat;


- evitai hrtia colorata;
- alegei un font uor de citit;

108
- redactai paragrafe scurte i concise;
- verificai ortografia i punctuaia;
- cerei unei cunotine s v citeasc scrisoarea, pentru a identifica
eventualele greeli i a va da sugestii.

Structura scrisorii de intenie/motivaie:


Dreapta sus:
- Numele candidatului
- Adresa candidatului
Stnga jos:
- Data
Prima linie:
- Numele persoanei care se ocupa de interviu
A doua linie:
- Numele companiei
A treia linie:
- Adresa companiei
Textul:
- prezentai motivul solicitrii i postul sau domeniul pe care le vizai.
Precizai inclusiv cum ai aflat despre acest loc de munc;
- explicai ce anume v-a trezit interesul fata de respectivul post i respectiva
companie. Daca avei experien n domeniu sau ai fcut cursuri speciale
care v recomand pentru ocuparea acestui post, subliniai acest lucru.
Precizai prin ce anume putei contribui la
eficientizarea/dezvoltarea activitii companiei respective.
- facei o trimitere la CV-ul ataat i ncercai s nu repetai informaiile.
Manifestai-v disponibilitatea pentru un interviu (ori chiar solicitai concret
acest lucru) i precizai cnd suntei disponibil (zile, intre ce ore etc.) -

109
includei numrul de telefon i orele cnd putei fi contactat. S-ar putea s
fie necesar s mai dai un telefon la firma pentru stabilirea interviului.
ncheiai cu mulumiri pentru timpul acordat de examinator i cu
consideraia dvs. pentru acesta (formula de ncheiere: "Cu sinceritate",
numele dvs. i semntura.
CAPITOLUL VI

MANAGEMENTUL COMPETIIEI

O caracteristic esenial a sportului este ntrecerea, lupta ntre indivizi


sau echipe pentru a nvinge, pentru a obine rezultate ct mai bune, pentru a
realiza performane ct mai valoroase. ntrecerea sportiv nsemn msurarea
forelor, compararea valorilor n cadrul unei competiii. Competiia sportiv
reprezint o lupt permanent cu sine i cu adversarul, animat de dorina de
perfecionare continu, de a fi mai bun i de a nvinge timpul, spaiul, distana,
partenerul de ntrecere etc. Competiia este o component important a
activitii sportive, fiind mijlocul cel mai eficient de verificare a nivelului de
pregtire, a valorii la un moment dat. n acelai timp, competiia reprezint un
stimulent deosebit pentru obinerea de performane superioare.
Antrenamentul, pregtirea n sport nu reprezint un scop n sine.
Antrenamentul nu i-ar avea sensul dac periodic nivelul de pregtire al
sportivilor nu ar putea fi verificat n concurs, n lupta direct cu adversarul.
Antrenamentul trebuie s vizeze pregtirea sportivului pentru a obine n
concurs rezultate superioare - stabilirea de recorduri, ctigarea titlului de
campion, clasarea pe o poziie ct mai bun etc. n ambiana ntrecerii, n lupta
cu adversarul, n prezena spectatorilor sportivul gsete fora i motivaia care
l stimuleaz.

110
Totalitatea concursurilor i competiiilor organizate pe baza unor
anumite principii care urmresc ndeplinirea scopurilor i obiectivelor educaiei
fizice i sportului reprezint sistemul competiional.
Forma de baz n care se desfoar ntrecerile sportive din cadrul
sistemului competiional o reprezint concursul. Concursul se deruleaz
respectnd o seam de cerine i dup anumite reguli. Concursul presupune un
cadru organizatoric precis stabilit i se desfoar pe baza unui program.
Concursul poate s fie o ntrecere singular sau s includ mai multe ntlniri
programate la aceiai dat. Spre exemplu o gal de box.
Competiia cuprinde un ansamblu de concursuri legate ntre ele, care se
disput la date i locuri diferite, n funcie de prevederile calendarului sportiv i
a regulamentului, dar care se subordoneaz aceluiai scop final. Exemplu:
Campionatul naional divizia B la fotbal se desfoar n sistem turneu,
fiecare cu fiecare, n etape sptmnale, tur - retur, cu scopul de a realiza o
ierarhizare valoric a echipelor participante, desemnarea echipelor care
promoveaz n ealonul superior - Campionatul naional divizia A - i
stabilirea echipelor care retrogradeaz n divizia C.
Concursurile i competiiile sportive se desfoar n cadrul unui sistem
competiional precis conturat, care are scopul de a asigura o activitate
organizat, continu i sistematic. Sistemul competiional din domeniul
sportului de mas urmrete cuprinderea unui numr ct mai mare de ceteni la
practicarea organizat i sistematic a activitilor sportive. La nivelul sportului
de performan sistemul competiional are ca scop stabilirea unor legturi
organice ntre competiiile de diferite categorii (copii, juniori, tineret i seniori),
pe trepte valorice progresive (secie, localitate, jude etc.), stabilirea unei
ierarhii valorice etc.
Sistemul competiional are o serie de caracteristici:
- este n concordan cu structura organizatoric;

111
- asigur succesiunea, gradarea i continuitatea nivelelor competiionale;
- este un proces planificat;
- are un mare grad de stabilitate;
- mbin armonios activitile naionale cu iniiativele la diferite nivele;
- se deruleaz pe baza regulamentelor.

6.1. Organizarea competiiilor sportive


6.1.1. Tipuri de ntreceri
Una dintre activitile cele mai importante ale managerilor sportivi este
legat de organizarea ntrecerilor sportive. Este cunoscut faptul c nu este
acelai lucru s organizezi un eveniment sportiv simplu, cum ar fi un concurs de
cas, campionat pe clase la o disciplin sportiv, sau o competiie la mai multe
ramuri de sport, care se desfoar pe durata a mai multor zile i s nu mai
vorbim de organizarea unui campionat continental, mondial sau chiar a
Jocurilor Olimpice.
Considerm c pentru a putea organiza ntrecerile sportive este necesar
ca s se cunoasc tipurile acestora, modul n care pot fi ele clasificate.
Lund n considerare o seam de criterii, competiiile sportive pot fi
clasificate n funcie de:
Nivelul de pregtire al participanilor:
- de performan: campionate concursuri i cupe naionale, competiii organizate
la nivel departamental, local i de ctre unitile sportive.
- de mas: concursuri i campionate colare, n diferite profesii, cupe pe ramuri
de sport etc.
Aria geografic:
- interne: naionale, interjudeene, judeene, zonale, locale;
- internaionale: mondiale, continentale, regionale;
Apartenena participanilor:
- colare, universitare, militare, meteugreti, handicapai

112
etc.
Vrsta participanilor:
- old boys, seniori, tineret, juniori, copii;
Modul de ntocmire a clasamentelor:
- individuale, echipe, mixte;
Sexul participanilor:
- feminine, masculine, mixte;
Scopul urmrit:
- campionate, concursuri, cupe, oficiale, neoficiale, amicale, demonstrative,
selecie, clasificare sportiv, calificare, baraj etc.
Modul de acceptare a participanilor:
- deschise, prin calificare, apartenen la o arie geografic, la o profesie etc.
Sistemul de disputare:
- eliminatoriu, eliminatoriu cu recalificri, turneu, mixt, cu handicap etc.

O alt mprire a ntrecerilor sportive se poate face dup:


Ramura de sport:
- atletism;
- baschet;
- gimnastic etc.
Natura ntrecerilor:
- de cas sau interne (particip numai sportivi din cadrul seciei respective);
- amicale (neoficiale, cu scop de pregtire, verificare etc.);
- teritoriale (locale, judeene etc.);
- naionale (particip sportivi din toat ara);
- internaionale (particip sportivi din dou sau mai multe ri);
Caracterul ntrecerilor:

113
- individuale din punctul de vedere al concurentului, al nscrierii, al participrii la
ntrecere i al stabilirii clasamentului;
- echipe;
- echipe cte unul (campionatul de cros spre exemplu, participanii
concureaz mpreun i realizeaz performane individuale care sunt
adunate);
- echipe individual (concursurile de pentatlon modern n care participanii
evolueaz separat, rezultatele obinute se recompenseaz individual i apoi
pe baza clasrii fiecruia se socotete rezultatul echipei);
- echipe (meciurile din cadrul jocurilor sportive n care sportivii obin
performana mpreun).
Particularitile concurenilor:
- Sex:
- masculin;
- feminin;
- Vrst:
- copii;
- cadei;
- juniori;
- tineret;
- seniori;
- old-boy.
- Calificarea concurenilor (categoria de clasificare):
- categoria a IV-a;
- categoria a IlI-a;
- categoria a Il-a;
- categoria I-a;
- maetri.

114
- Sistemul de desfurare:
- eliminatoriu (dup prima nfrngere concurentul prsete
concursul;
- turneu (fiecare participant se ntlnete cu toi competitorii);
- mixt (n prima parte ntrecerile se disput eliminatoriu i apoi
se continu n sistemul turneu);
- tur;
- tur - retur;
- cup (poate s participe oricine).

6.1.2. Aspecte generale privind organizarea unui eveniment sportiv de


o mai mic amploare

Dup ce s-a stabilit forma de desfurare a evenimentului sportiv pe


care dorim s-l organizm, sarcinile ce urmeaz a fi ndeplinite se mpart n trei
categorii:
a) cele legate de pregtirea evenimentului (60%);
b) organizarea concret - desfurarea propriu-zis (30%);
c) cele de dup terminarea evenimentului (10%).
Pentru ca derularea unei competiii sportive s se fac n concordan cu
cerinele este necesar ca ea s fie pregtit din timp de ctre persoane care au
calificarea i competena s fac acest lucru. Problemele pe care le ridic
organizarea unui concurs sau a unei competiii sportive sunt multiple i pentru
aceasta solicit colaborarea mai multor persoane, uneori chiar a unor
organizaii.
Aspectele legate de pregtirea unui eveniment sportiv, mai ales n cazul
n care este vorba de Jocurile Olimpice sau de campionatele mondiale,
debuteaz cu mult nainte de derularea acestora. Buna pregtire i derulare a
unui eveniment sportiv presupune o bun munc de planificare. Munca de

115
planificare nseamn, pe de o parte, creativitate, iar pe de alt parte, organizare,
inovaie, perseveren
134
etc. nainte de a solicita organizarea unui eveniment sportiv este necesar s fie
elaborat un plan pentru realizarea obiectivelor. De asemenea este nevoie s ne
asigurm de faptul c organizatorii i sprijinitorii pe care i avem n vedere au
motivaia corespunztoare, doresc s contribuie ntr-adevr la buna reuit
desfurare a evenimentului sportiv avut n vedere.
Avnd n vedere complexitatea unei asemenea activiti, organizarea
unui concurs sau unei competiii sportive este ncredinat unei comisii de
organizare. Comisia de organizare trebuie s cuprind persoane cu bogate
cunotine n domeniu, cu experien n organizarea manifestaiilor sportive, cu
autoritate dobndit prin competen, cu capacitatea de a rezolva n mod
corespunztor toate problemele legate de acest proces. Comisia de organizare
este condus de un preedinte i are n componena sa mai muli membri cu
diferite responsabiliti. Comisia de organizare, chiar dac are un numr relativ
mic de membri, coordoneaz ntreaga activitate organizatoric i rspunde de
toate problemele privind pregtirea, desfurarea i ncheierea concursului.
Pentru organizarea unui eveniment sportiv, indiferent c este un concurs
local sau o competiie internaional, este necesar o munc de planificare,
inventivitate i o activitate organizatoric deosebit. Specialitii domeniului
apreciaz c organizarea i derularea unui eveniment sportiv are anse reale de
reuit dac aceast activitate este planificat bine, dac are finanarea
corespunztoare, dac cei chemai s realizeze din punct de vedere
organizatoric competiia dispun de cunotinele i experiena necesar, au o
bun motivaie i sunt ataai fa de ceea ce trebuie s realizeze.
La asigurarea succesului organizrii unui eveniment sportiv contribuie o
serie de elemente. Dintre acestea amintim:

116
0 Se recomand ca naintea ntrunirii comitetului de organizare s se aib n
vedere urmtoarele:
Convocarea participanilor s se fac din timp i s se aloce o perioad
suficient de timp pentru analizarea problemelor.
Locul de desfurare a acestei ntlniri s ofere condiii corespunztoare.
Stabilirea din timp a problemelor pentru care se convoac adunarea.
0 In timpul desfurrii adunrii este bine:
Pentru a fi ct mai eficieni i mai convingtori s se utilizeze table magnetice,
plane, mijloace audio-vizuale etc.
S se acioneze pentru activizarea celor prezeni pentru ca fiecare s ia parte
activ la cele dezbtute i astfel deciziile luate s fie cu adevrat emanaia
colectivului.
O persoan desemnat s noteze aspectele care au fost evideniate n timpul
desfurrii edinei.
S se alctuiasc o list a activitilor ce trebuie s se ntreprind i sarcinile ce
revin pentru fiecrei persoan solicitat s participe la organizarea
evenimentului. Este recomandat ca n alctuirea acestei liste s se in seama de
planurile elaborate anterior.
Este bine ca fiecare etap a procesului de planificare a activitilor s fie privit
n interdependen cu celelalte etape, dar ele s fie realizate ca proiecte
separate.
Grupele de lucru s nu fie prea numeroase. Este recomandabil ca un grup de
lucru s nu depeasc cinci persoane.
S ne asigurm c persoanele avute n vedere se angajeaz ntr- adevr la
activitatea respectiv, dac sunt motivate i doresc cu adevrat succesul
evenimentului.
1 Dup terminarea ntrunirii comisiei de organizare:
S se redacteze un scurt rezumat al coninutului edinei comisiei de organizare,
care s fie transmis tuturor celor interesai.
S se urmreasc i s se controleze cu perseveren i atenie dac cele
planificate se deruleaz n ordinea i cu frecvena stabilit.

6.1.3. Fazele organizrii unui eveniment sportiv

Organizarea unui eveniment sportiv se poate mpri n cinci faze i anume:


1. stabilirea a ceea ce trebuie realizat;
2. obinerea acceptului sprijinitorilor;
3. finalizarea pregtirilor;
4. desfurarea evenimentului / traducerea n fapt a evenimentului;
5. ncheierea evenimentului.

Stabilirea sarcinilor i obiectivelor evenimentului Doar ideea i dorina


de a organiza un eveniment sportiv nu sunt suficiente pentru materializarea
acestuia. Cei care vor s organizeze o ntrecere sau o competiie sportiv trebuie s
se conving de faptul c dispun de posibiliti reale i c au ntr-adevr capacitatea
s traduc n fapt ceea ce doresc s realizeze. n primul rnd, organizarea unui
eveniment sportiv presupune o planificare riguroas n care s fie prevzute toate
activitile ce trebuie s se ntreprind, resursele necesare etc. n finalul acestei
activiti nucleul viitoarei comisii de organizare trebuie s dispun de elementele
care s l conving de faptul c are la dispoziie resursele umane, cele materiale i
financiare absolut necesare pentru buna pregtire i derulare a evenimentului pe
care dorete s l realizeze. Principalele etape legate de aceast prim faz a
organizrii cuprinde:
Identificarea, sistematizarea i analiza principalelor aspecte legate de pregtirea
i de derularea evenimentului.
Formarea nucleului colectivului de organizare.

118
137
Identificarea acelor elemente care conduc la obinerea succesului.
Elaborarea regulamentului competiiei (dac este cazul)

Obinerea acceptului sprijinitorilor Majoritatea evenimentelor


sportive, mai ales cele de mare anvergur, datorit complexitii activitilor i
cheltuielilor ce trebuie s se fac nu pot fi organizate doar cu fore proprii. De
aceea organizatorii trebuie s identifice i s-i alieze o seam de parteneri care s
i sprijine din diferite puncte de vedere n activitile de pregtire, derulare i
finalizare a evenimentului. n aceast etap grupul de aciune, mpreun cu
persoanele fizice i organizaiile i societile avute n vedere pentru colaborare
(persoane particulare, reprezentanii organizaiilor guvernamentale, ale
administraiei locale, ale organizaiilor sportive, ale societilor de cazare,
alimentaie, transport etc.) stabilesc domeniile de sprijinire, activitile ce trebuie
ntreprinse, obligaiile i facilitile pe care le are fiecare parte. Toate acestea sunt
trecute n procesul verbal al ntlnirii. De asemenea, dup caz, se realizeaz
nelegeri, se ncheie convenii, se semneaz contracte etc. Principalele etape ale
acestei faze a procesului de organizare a evenimentului cuprinde:
Constituirea grupului de aciune.
Stabilirea strategiei de urmat.
Purtarea tratativelor, stabilirea nelegerilor, ncheierea conveniilor cu
persoanele, organizaiile avute n vedere pentru sprijinirea organizrii
evenimentului.

Finalizarea pregtirii evenimentului Aceasta este una din etapele hotrtoare n


asigurarea succesului. n aceast perioad trebuie s se realizeze dou aspecte
foarte importante i anume: formarea sistemului de organizare i control,
constituirea echipei care rspunde de organizarea i
138
desfurarea evenimentului. La sfritul acestei faze trebuie ca modelul de
organizare a evenimentului s fie finalizat, iar echipa care rspunde de desfurarea
acestuia s fi fcut toate pregtirile importante.
Organizarea unei competiii sportive este un proces care se desfoar n
timp i reclam eforturi deosebite n multe direcii. Se pune ntrebarea fireasc dac
toate acestea sunt necesare i dac ele se regsesc n ateptrile celor interesai?
Rspunsul este categoric da! Evenimentul bine organizat are un impact pozitiv
asupra tuturor: spectatori, participani, sponsori i organizatori. Buna organizare a
evenimentului produce o bun impresie i aduce mulumiri n rndul spectatorilor.
Asigurarea unui cadru corespunztor de ntrecere are efecte pozitive asupra
concurenilor, contribuind la realizarea unor performane superioare. Dac un
eveniment este de succes, atunci el contribuie n mare msur la mbuntirea
imaginii firmelor care au sprijinit aceast aciune. De asemenea, i nu n ultimul
rnd, evenimentul sportiv bine organizat aduce satisfacii organizatorilor,
contribuie la recunoaterea capacitii profesionale a acestora. Principalele etape
ale fazei de finalizare a organizrii cuprinde:
Finalizarea echipei care rspunde de organizarea evenimentului.
Stabilirea n form scris a sferei de activitate i a sferei de autoritate i
competen pentru fiecare membru al grupului de organizare.
Redactarea n amnunt a planului de munc.
Stabilirea momentelor de control, a modului de informare asupra ndeplinirii
sarcinilor.
Stabilirea precis a ultimului control privind pregtirea evenimentului.
Elaborarea unui plan de rezerv pentru situaiile de for major.
Desfurarea evenimentului Aceast faz este aceea n
care se valorific, i dau roadele eforturile fcute n fazele anterioare. Msurile
luate, activitile desfurate n fazele anterioare trebuie s asigure organizatorii c
totul se deruleaz n conformitate cu cele planificate i eventualele probleme care

120
ar putea aprea pe parcurs se vor putea soluiona prompt i cu maxim eficien. n
aceast faz organizatorii evenimentului se vor concentra asupra aspectelor de
comunicaie, coordonare i control. Pentru a putea ine o bun legtur, pentru a
putea soluiona prompt i cu eficien problemele organizatorii trebuie s asigure
funcionarea unor tehnici de comunicare eficiente (telefoane, telefoane mobile,
faxuri, e mai-uri etc.). Astzi este de neconceput organizarea unei mari competiii
internaionale fr un centru de informare i de pres corespunztor. De altfel una
din condiiile de baz crora trebuie s fac fa solicitanii obinerii dreptului de
organizare a unui eveniment sportiv internaional major
- Jocurile Olimpice, campionatele mondiale, cele continentale este asigurarea unui
centru de informare i de pres care s corespund cerinelor impuse. Principalele
etape ale acestei faze sunt:
Asigurarea mijloacelor de baz i a celor de rezerv necesare derulrii
evenimentului sportiv.
Cutarea eventualelor greeli i soluionarea acestora.

ncheierea evenimentului Chiar dac ntrecerile s-au


sfrit, s-a desfurat festivitatea de nchidere i, astfel, evenimentul pentru
spectatori este ncheiat, presa face deja aprecieri, bilanuri, activitatea comisiei de
organizare continu. Trebuie s se fac o evaluare a activitii, s se ndeplineasc
o serie de formaliti cum ar fi redactarea unor informri, ntocmirea deconturilor,
elaborarea raportului final, scrierea i trimiterea scrisorilor de mulumire. Cel din
urm aspect este legat de aprecierea faptului dac organizatorii, persoanele
particulare i firmele implicate, cei care au sprijinit n mod voluntar evenimentul au
fost la nivelul ateptrilor. De asemenea, trebuie s se trag nvmintele
corespunztoare att din aspectele pozitive, ct i din neajunsurile manifestate,
greelile comise. Toat aceast activitate nu trebuie privit n mod izolat ci n
perspectiva viitoare. Este de datoria fiecrei persoane n parte, dar i a comisiei de
organizare n ansamblul su, s ncerce s transmit ct mai mult din experiena
acumulat. Principalele etape ale fazei finale a evenimentului sportiv se refer la:
Realizarea unei priviri de ansamblu i evaluarea evenimentului.
Recompensarea i aprecierea.

6.1.4. Colectivele pe domenii

Activitatea comisiei de organizare este sprijinit de colectivele pe domenii.


Colectivele pe domenii sunt conduse de un responsabil numit dintre membrii
comisiei de organizare. Principalele colective pe domenii sunt:
Colectivul tehnic.
Colectivul de publicitate.
Colectivul de promovare i marketing.
Colectivul medical
Colectivul administrativ financiar.
Fiecare colectiv i organizeaz munca n funcie de specificul su, de
condiiile concrete ale concursului organizat. Componena numeric, atribuiile
membrilor acestor colective se stabilesc n funcie de amploarea i importana
aciunii, numrul de probe i al participanilor. Activitatea comisiei de organizare i
a colectivelor pe domenii se desfoar pe baza unor planuri de aciune n care sunt
stabilite sarcinile, responsabilitile, termenele de ndeplinire a acestora etc.

Colectivul tehnic
n activitatea sa, acest colectiv trebuie s se orienteze i s respecte
prevederile regulamentului ramurii de sport i cele ale regulamentului specific al
concursului respectiv. Acest colectiv are ca principale atribuii:
- elaborarea regulamentului i programului concursului;
- alege i valideaz, din punct de vedere regulamentar, bazele sportive i materialele
de concurs;

122
- primete nscrierile i ntocmete lista participanilor la concurs;
- particip la organizarea edinei tehnice i, prin preedintele su, asigur
conducerea acesteia;
- verific documentele de nscriere, valideaz concurenii i le acord dreptul de
participare;
- conduce tragerea la sori, ntocmirea tablourilor de concurs, elaborarea programului
de desfurare a ntrecerilor;
- coordoneaz activitatea corpului de arbitri i a personalului ajuttor;
- conduce activitatea personalului tehnic nsrcinat cu informarea publicului, presei
etc.;
- aplic msurile prevzute de regulament n cazul abaterilor disciplinare ale
sportivilor, antrenorilor, arbitrilor, conductorilor sau al altor persoane;
- decide ntreruperea, amnarea sau continuarea competiiei n anumite situaii
speciale (condiii atmosferice neprielnice, or naintat etc.);
- nregistreaz i centralizeaz rezultatele, le omologheaz i ntocmete
clasamentele;
- primete i soluioneaz contestaiile;
- elaboreaz buletinele tehnice;
- la terminarea concursului ntocmete raportul tehnic.

Colectivul de publicitate Acest colectiv are ca


principale atribuii:
- mediatizarea rezultatelor, a competiiei i a participanilor prin pres, radio,
televiziune, afiaj etc.;
- organizarea festivitilor de deschidere, premiere i nchidere;
- pavoazarea locurilor de cazare, antrenament i concurs;
- pregtirea premiilor;
- popularizarea rezultatelor i a ctigtorilor;
- procurarea i confecionarea diferitelor materiale publicitare: afie, pliante, panouri,
insigne, fanioane etc.);
- realizeaz legtura cu presa scris, radioul, televiziunea.

Colectivul de promovare i marketing Principalele atribuii ale


colectivului de promovare i marketing sunt:
- valorificarea competiiei din punct de vedere financiar;
- prezentarea imaginii competiiei n rndul potenialilor sponsori pentru a o susine
financiar n schimbul publicitii sau altor servicii care se pot organiza cu ocazia
acestei activiti;
- evalueaz i valorific spaiile de antrenament, cele de concurs, materialele de
concurs, echipamentul sportivilor pentru publicitate.

Colectivul medical
Colectivul medical are ca sarcini:
- delegarea personalului medical pentru concursul respectiv;

143
- asigurarea asistenei medicale pe timpul desfurrii ntrecerilor;
- acordarea asistenei medicale n caz de urgen pentru sportivi, oficiali sau dup
caz, spectatorilor.

Colectivul administrativ-financiar
Colectivul administrativ-financiar rspunde de:
- difuzarea ctre participani, pres, sponsori etc. a regulamentului de concurs;
- difuzarea invitaiilor;
- pregtirea, dotarea i ntreinerea spaiilor de antrenament;
- procurarea din timp a materialelor de concurs i punerea lor la dispoziia
participanilor, conform programului stabilit;
- asigurarea sau, dup caz, sprijinirea activitilor legate de cazarea, servirea mesei,
transportul participanilor;
- coordonarea activitii personalului administrativ;
- asigurarea serviciul de ordine;
- asigurarea fondurile financiare i ntocmirea formele de plat pentru cazare,
servirea mesei, transport, barem de arbitraj, barem asisten medical etc.;
- organizarea aciunii de vnzare a biletelor de intrare;
- ncasarea fondurilor rezultate din publicitate, sponsorizri sau alte surse;
- ntocmirea bilanului financiar al competiiei.

6.1.5. Regulamentul de organizare a unei competiii

Pentru organizarea unei competiii sportive, pe lng regulamentele tehnice


ale fiecrei discipline sportive, este necesar s se elaboreze un regulament propriu
de desfurare n care sunt precizate condiiile de organizare, cele administrative i
tehnice
144
specifice. Acest regulament este editat de ctre organizatori (secia pe ramur de
sport, unitatea sportiv, asociaia judeean, federaia de specialitate), este specific
fiecrei aciuni i este valabil numai pentru aceasta . Regulamentele competiiilor
organizate de unitile sportive la care particip sportivi de la alte cluburi i
asociaii sportive trebuie s fie vizate de ctre asociaiile judeeane. Regulamentele
competiiilor interjudeene organizate de unitile sportive, asociaiile judeene
trebuie s aib avizele din partea federaiilor de specialitate.
Regulamentul de organizare al unui competiii se refer la:
Denumirea competiiei. Exemple: Campionatul naional,
divizia A, Festivalul judeean de gimnastic artistic; Cupa Liceului
Samuil Vulcan etc.
Scopul concursului. Exemple: desemnarea echipei campioane; popularizarea
disciplinei sportive n rndul copiilor i tinerilor; selecionarea elementelor
talentate etc.
Cine organizeaz aciunea, cine o patroneaz, cine sunt sponsorii. Se specific
n mod clar cine este organizatorul aciunii. Exemplu: Asociaia judeean de
baschet. Se trec n ordinea importanei sponsorii. Exemplu: Banca Comercial
Romn, Filiala Oradea, S. C. Fortuna S.A. etc.
Data, locul, sistemul de desfurare i programul pe zile, probe, ore. n caz c
ntrecerile se desfoar pe etape, anexarea la regulament a programului este
obligatorie.
Participanii i condiiile de stabilire a rezultatelor. Se precizeaz condiiile pe
care trebuie s le ndeplineasc participanii, modalitile de calificare de la o
etap la alta, numrul maxim de probe la care poate participa un concurent,
modul de ntocmire a clasamentelor, promovri, retrogradri etc.
Termene de nscriere. Se specific n mod clar adresa la care trebuie trimise
nscrierile, data limit pn la care se iau acestea n considerare de ctre
organizatori, formalitile care sunt necesare a fi ndeplinite.
Titluri i premii. Se specific condiiile n care se acord i n ce constau
acestea. Premiile pot fi n bani, n obiecte, material i echipament sportiv,
medalii, diplome, plachete etc.
Condiii organizatorice i administrative. Se fac precizri asupra modului n
care se finaneaz cazarea, masa, transportul participanilor; Se stabilete, dac
este cazul, taxa de participare i alte obligaii ale organizatorilor sau ale
participanilor. Se arat data pn la care trebuie s soseasc participanii; data,
locul, ora desfurrii edinei tehnice.
Dispoziii finale.

6.2. Sisteme de desfsurare a concursurilor

Varietatea mare a sporturilor, a probelor din cadrul acestora face ca i


formele de desfurare a concursurilor sportive s fie de mai multe feluri. De
asemenea modul de apreciere a rezultatelor cunoate o mare varietate. La unele
probe din atletism (cros, mar, alergrile de fond etc.) toi concurenii particip la
ntreceri n acelai timp i se claseaz n ordinea trecerii liniei de sosire. La schi
fond, canotaj, unele probe de alergri din atletism ntrecerile se desfoar
folosindu-se variante ale sistemului eliminatoriu (serii, semifinale i finale). n alte
situaii (la probele de aruncri i srituri din atletism, la haltere, gimnastic etc.)
sportivii nu particip la ntreceri deodat i, astfel, nu exist o lupt direct ntre
competitori ordinea clasrii fcndu-se pe baza distanei obinute, timpului realizat,
greutatea ridicat, punctele cumulate de ctre fiecare participant. La tenis, tenis de
mas, badminton ntrecerile se desfoar prin eliminarea din
concurs a celor nvini. nvingtorul este desemnat pe baza rezultatului
dintre ultimii doi protagoniti rmai n concurs. La jocurile sportive, cu precdere,
ntrecerile se organizeaz n sistem fiecare cu fiecare. Ctigtoarea fiind echipa
care a acumulat numrul cel mai mare de puncte. n alte situaii organizatorii
apeleaz la sistemul cu handicap. Acest sistem prevede acordarea sau luarea de
puncte n vederea echilibrrii forelor ntre participani. Handicapurile se stabilesc
la edina tehnic i se acord n funcie de valoarea fiecrui participant. n alte
situaii concursurile se desfoar dup sistemul cu recalificri.
Dup cum a reieit din exemplele prezentate, n practica sportiv se
ntlnesc mai multe sisteme de desfurare a ntrecerilor. Dintre acestea cel mai des
utilizate sunt dou: sistemul eliminatoriu i sistemul turneu. Pentru acest motiv ele
sunt considerate sisteme de baz. n marea majoritate organizatorii opteaz fie
pentru unul, fie pentru altul. Dar sunt situaii cnd n cadrul aceleai competiii se
apeleaz la ambele sisteme. n prima parte a concursului ntrecerile se desfoar
dup sistemul eliminatoriu, iar n partea a doua, concurenii rmai n curs se
ntrec dup sistemul turneu (de regula ultimii patru). Criteriile pe care trebuie s le
aib n vedere organizatorii la alegerea sistemului de desfurare a ntrecerilor
sunt: scopul urmrit, numrul participanilor, perioada de timp pe care o au la
dispoziie pentru derularea ntrecerilor, numrul i capacitatea bazelor sportive care
pot fi utilizate, valoarea concurenilor, tradiiile existente etc.

6.2.1. Sistemul eliminatoriu

La concursurile sportive care se desfoar dup principiul scoaterii din


lupt (knock-out) dup o singur nfrngere, obin dreptul s concureze mai
departe doar nvingtorii. Prin eliminarea
147
din concurs a celor nvini dup fiecare tur, numrul celor care continu
njumtindu-se dup fiecare etap. n final se ajunge la doi concureni, care i
disput finala ce stabilete ctigtorul concursului.
Chiar dac acest mod de disputare a unui concurs pare aspru, el s-a impus
de-a lungul timpului, i-a dovedit eficiena, motiv pentru care este utilizat pe scar
larg. Sistemul eliminatoriu prezint att avantaje, ct i o serie de dezavantaje.
Dintre avantajele sistemului amintim:
Ofer posibilitatea ca, ntr-un timp relativ scurt, un numr mare de concureni
s ia parte la ntreceri.
Mrete interesul pentru concurs.
Asigur o selecie activ, fiecare ntlnire fiind decisiv pentru rmnerea n
concurs i pstrarea ansei de a ctiga.
Ctigtorul este cel mai bine pregtit n acel moment.
Principalele dezavantaje ale sistemului sunt:
Se poate ntmpla ca nc din prima faz a concursului s se confrunte,
adversari valoroi i astfel s fie eliminai concureni mai buni i s continue
cursa concureni mai slabi.
Numrul mare de ntlniri ntr-un timp scurt solicit mult concurenii.
Prin ierarhizarea concurenilor pe baza rezultatelor anterioare, desemnarea
unor capi de serie i aezarea pe tabloul de concurs a competitorilor n funcie de
valoarea acestora, dezavantajul principal al acestui sistem de desfurare a
ntrecerilor, n mare parte, este eliminat.
Pentru programarea ntlnirilor dintre participani se
ntocmete un tablou de concurs care va cuprinde, n funcie de numrul celor
nscrii patru, opt, aisprezece, treizeci i dou sau aizeci i patru de linii
orizontale, numerotate de sus n jos, ncepnd cu cifra unu. Se procedeaz n acest
n
fel n situaia n care numrul concurenilor nscrii reprezint o cifr egal cu 2
( 4, 8, 16, 32, 64, 128). Tabloul de concurs se mparte n dou jumti, denumite
jumtatea de sus i jumtatea de jos.
Numrul de ntlniri care se disput n cadrul concursului care se desfoar
dup sistemul eliminatoriu este cu unul mai mic dect numrul participanilor.
Cunoaterea numrului de ntlniri este util pentru a putea realiza o bun
programare a ntrecerilor, pentru delegarea arbitrilor, pentru calcularea materialelor
necesare etc. Exemple: dac avem nscrii opt concureni, numrul jocurilor ce
trebuie disputate este de apte; n cazul n care numrul concurenilor nscrii este
de cincisprezece, atunci numrul ntlnirilor ce trebuie s se dispute este de
paisprezece; dac numrul participanilor este de treizeci i doi, numrul meciurilor
care trebuie s se dispute este de treizeci i unu;
n situaia n care nu se cunoate valoarea concurenilor, acetia sunt aezai pe
tabloul de concurs n ordinea n care sunt desemnai prin tragerea la sori.
n cazul n care dispunem de informaii precise privind valoarea
concurenilor, pentru a prentmpina ca, nc din fazele incipiente ale concursului,
s se ntlneasc cei mai buni competitori, se desemneaz capi de serie. Capii de
serie, participanii cu cel mai bun palmares, se stabilesc pe baza ultimului
clasament oficial. Dac la concurs particip sportivi din ri diferite, capii de serie
se stabilesc pe baza clasamentelor federaiei internaionale. n lipsa acestor
clasamente, se iau n considerare clasamentele oficiale ale federaiilor naionale. n
situaia c acestea nu sunt concludente, se ia ca i criteriu ultimele rezultate
obinute de cei n cauz. n cazul c doi participani sunt clasai egal, departajarea
lor se realizeaz prin tragere la sori.
Capii de serie sunt desemnai de ctre arbitrul principal. Numrul capilor de
serie se stabilete n funcie de numrul participanilor. Numrul minim de capi de
serie care poate fi desemnat este de doi i nu poate s depeasc proporia de un
juctor cap de serie la patru participani. Pe baza acestor prevederi regulamentare
pot fi desemnai: doi capi de serie la opt participani; patru capi de serie la
aisprezece participani; opt capi de serie la treizeci i doi de participani;
aisprezece capi de serie la aizeci i patru de participani etc.
Doi capi de Patru capi de Opt capi de aisprezece
serie serie serie capi de serie

1 1 1 1
16
8 8
9
12
5 5
13
4 4 4
3 3 3
14
6 6
11
10
7 7
15
2 2 2 2
Aezarea capilor de serie pe tablou l de concurs

1
16
9
8 ------------------
5 ------------
12 -----------------
13 ------------
4 ------------
3 ------------
14 ------------
6
11 -----------------
7 ------------
9 ------------
15
2 ------------------
Tabloul de concurs pentru 16 concureni
Capii de serie se numeroteaz n ordinea clasamentului, ncepnd cu
cifra unu. Capii de serie se trec pe tabloul de concurs naintea tragerii la sori, n
aa fel ca s se ofere fiecruia ansa de a trece ct mai multe tururi fr a ntlni
un alt cap de serie.
Pentru prezentarea modului n care se trec capii de serie pe tabloul de
concurs, dm exemplu pentru situaia n care s-au nscris aisprezece concureni.
Capul de serie numrul unu este trecut pe prima linie din partea de sus a
tabloului de concurs. Capul de serie numrul doi se trece pe partea opus capului
de serie numrul unu, pe ultima linie din partea de jos a tabloului de concurs.
Capul de serie numrul trei este plasat pe prima linie din mijloc a prii de jos a
tabloului de concurs. Vis--vis de acesta se trece capul de serie numrul patru
Aezarea celorlali concureni pe tabloul de concurs se face pe poziia ce
corespunde numrului extras prin tragerea la sori. Juctorii plasai pe linii
alturate ale tabloului joac ntre ei. Ctigtorii se calific n etapa urmtoare, iar
cei nvini sunt eliminai.
n situaia c numrul concurenilor nscrii este diferit de 2 n , este necesar
ca o parte a lor s participe la un tur preliminar, iar alii vor intra direct n turul doi.
Juctorii care se calific n turul al doilea fr a juca sunt numii scutii.
Stabilirea numrului scutiilor se face scznd suma juctorilor nscrii
din cifra superioar progresiei de 4, 8, 16, 32 etc.
Aezarea celorlali concureni pe tabloul de concurs se face pe poziia ce
corespunde numrului extras prin tragerea la sori. Juctorii plasai pe linii
alturate ale tabloului joac ntre ei. Ctigtorii se calific n etapa urmtoare, iar
cei nvini sunt eliminai.
Exemple: dac avem 6 concureni nscrii, scdem numrul lor din 8 i
astfel obinem numrul scutiilor, care este de 2; dac avem 12 nscrii, scdem
acest numr din 16 i obinem cifra de 4, numrul celor care se calific n turul
urmtor fr joc; dac avem 45 de nscrii n concurs, scdem aceast cifr din
numrul 64 i n acest caz numrul scutiilor este de 19.
Pentru aezarea juctorilor scutii pe tabloul de concurs vom proceda
astfel:
- dac numrul scutiilor este un numr cu so, atunci acetia se plaseaz n mod
egal pe primele linii de sus i de jos ale tabloului;
- dac numrul scutiilor este nepereche, atunci scutitul n plus se aeaz pe una
din liniile de jos ale tabloului, n aa fel ca numrul mai mare de scutii s
figureze ntotdeauna n partea de jos a acestuia.
Numrul concurenilor care se ntrec n primul tur se obine scznd din cifra
nscriilor pe cea a scutiilor.
Exemplu: numrul concurenilor nscrii: 22; numrul
scutiilor: 10 (32 - 22 =10); numrul concurenilor care se ntlnesc n turul
preliminar: 12 (22 - 10 = 12);
n turul n care nu joac scutiii sunt nsemnai cu X. Se face aceast
operaie nainte de tragerea la sori. La tragerea la sori concurenii sunt plasai pe
tabloul de concurs n ordinea extragerii lor. Concurenii care au loc pe liniile
primului tur, vor fi trecui pe acele linii, iar cei ieii pe liniile nsemnate cu X,
vor fi trecui direct pe liniile corespunztoare ale turului doi.

Nr. concurenilor Ci joac n Scutiii i plasarea lor pe tabloul Numrul


nscrii turul unu de concurs jocurilor
Total Sus Jos
2 2 - - - 1
3 2 1 - 1 2
4 4 - - - 3
5 2 3 1 2 4
6 4 2 1 1 5
7 6 1 - 1 6
8 8 - - - 7
9 2 7 3 4 8

10 4 6 3 3 9
11 6 5 2 3 10
12 8 4 2 2 11
13 10 3 1 2 12
14 12 2 1 1 13
15 14 1 - 1 14
16 16 - - - 15
17 2 15 8 8 16
18 4 14 7 7 17
19 6 13 6 7 18
20 8 12 6 6 19
21 10 11 5 6 20
22 12 10 5 5 21
23 14 9 4 5 22
24 16 8 4 4 23
25 18 7 3 4 24
26 20 6 3 3 25
27 22 5 2 3 26
28 24 4 2 2 27
29 26 3 1 2 28
30 28 2 1 1 29
31 30 1 - 1 30
32 32 - - - 31
Aezarea scutiilor pe tabloul de concurs

Tragerea la sori i procedura de trecere a concurenilor pe


tablou se desfoar astfel:
V Se noteaz pe tabloul de concurs capii de serie i se marcheaz locul scutiilor.
V Ceilali concureni (fr capii de serie) sunt trecui pe un tabel i primesc cte
un numr n ordine (1, 2, 3, 4, 5.........................................n).
V Se fac bilete numerotate de la unu la ultimul numr de ordine corespunztor
concurenilor nscrii pe tabel.
V Se introduc biletele n urn, se amestec, dup care se extrage, pe rnd, cte
unul i se citete cu voce tare numrul scris pe acesta.
V Se citete de pe tabel numele concurentului care corespunde cifrei extrase.
V Se nscrie numele concurentului respectiv pe tabloul de concurs, ncepnd de
sus n jos, n ordine, pe locurile rmase libere dup nscrierea capilor de serie
i plasarea X-urilor care marcheaz scutiii. Numele concurenilor ieii n
ordine pe locurile scutite se trec pe tabloul de concurs direct pe linia ce
corespunde turului al doilea.
n cadrul sistemului eliminatoriu fazele concursului poart denumirea dat
de numrul concurenilor care rmn n curs dup consumarea fiecrei etape.
Exemplu: dac avem treizeci i doi de concureni, atunci primul tur poart numele
de aisprezecimi, urmtorul optimi, turul urmtor sferturi, semifinale i finala.
Dup disputarea ultimului meci avem un nvingtor, ocupantul locului nti, i un
nvins, ocupantul locului doi.
La concursurile desfurate dup sistemul dubl eliminare, obin dreptul s
concureze mai departe att nvingtorii ct i pierztorii care au suferit o
singur nfrngere. Sunt eliminai din concurs juctorii (echipele) care se afla la
a doua nfrngere.
Astfel, pentru programarea ntlnirilor dintre participani, se ntocmete un
tablou principal de concurs (fig. 5), respectnd criteriile i regulile care stau la
baza sistemului eliminatoriu n privina alctuirii acestuia.

1
16

28

31
2

4
4 Fig. 4 Tablou principal de concurs
53
14

611 Dup primul tur, nvingtorii continu pe tabloul principal, n timp ce


6
pentru nvini se ntocmete un tablou secund de concurs (fig. 5) cu jocuri
7
7 eliminatorii. Plasarea pierztorilor pe tabloul
10

15
8
secund se face n diagonal, astfel nct cei din jumtatea de sus vor juca n cea
de jos i invers.

Din acest moment, dup fiecare tur, cei care pierd pe tabloul principal trec
pe tabloul secund iar nvinii de pe tabloul secund sunt eliminai din concurs.
Dup al doilea tur disputat pe tabloul principal, pierztorii vor trece pe
tabloul secund n diagonal pe jumtatea de sus i cea de jos a tabloului de
concurs. fg. 6)
P
8

P
7

P
6

P
5

Fig. 6 Modul de trecere a pierztorilor pe tabloul secund dup al doilea tur

Sistemul se aplic pn in momentul n care rmn cte doi juctori (echipe)


pe fiecare tablou de concurs, acetia urmnd s joace semifinalele i apoi finalele.
Partidele din cadrul semifinalelor vor fi ntre echipele (juctorii) situate n
jumtatea de sus a tabloului de concurs i echipele (juctorii) situate n jumtatea
de jos a tabloului de concurs.
Ctigtorii din cele dou jocuri vor disputa finala pentru locurile I i II, iar
pierztorii, finala pentru locurile III i IV.
Sistemul cu dubl eliminare, datorit structurii i modului de desfurare
prezint o serie de avantaje dar i dezavantaje fa de sistemul eliminatoriu.
Avantaje:
- ofer o "a doua ans" echipelor (juctorilor) care pierd un joc, in special
celor valoroi, nvini n primele tururi;
- crete obiectivitatea seleciei;
- ofer posibilitatea (la fel ca i sistemul eliminatoriu) ca, ntr- un timp
relativ scurt, un numr mare de concureni s ia parte la ntrecere;
- pstreaz un interes mrit pentru concurs.
Dezavantaje:
- numrul mare de ntlniri ntr-un timp relativ scurt solicit foarte mult
concurenii;
- timpul de desfurare a competiiei se prelungete fa de sistemul
eliminatoriu;
- juctorii (echipele) care pierd un match trebuie sa dispute un numr de
jocuri mai mare dect cei nenvini.
o O O bo
4
2

o\ Or. < 0 -p^


o O o O O n o o
oo

O - L b
N p > o *
h O^
J
-
d t n
a
b o O dO
t
O v ttt
o
's o ooo
O oo
oo
bo

to O bo
-J^
<=*
bo bo
22

O O O
bo 'sO oo
O
O h o ^ > o h O
d o T -a d bo
vo
bO L>J -P^ d -
4
O ^
Fig. 7 Sistemul cu recalificri - stablou de concurs pentru 16 concureni
6.2.3. Sistemul turneu

Principiul sistemului turneu este c fiecare participant ntlnete, pe rnd,


pe baza programrii, toi ceilali concureni care iau parte la ntreceri. Pe primul
loc se claseaz concurentul care nvinge pe toi ceilali sau realizeaz numrul
cel mai mare de puncte. Ceilali concureni se claseaz n ordinea numrului de
puncte acumulate.
Acest sistem de desfurare prezint o serie de avantaje, dar i
neajunsuri.
Avantajele sistemului sunt:
Exclude posibilitatea eliminrii din concurs, nc din primele faze, a celor
nvini.
Dup fiecare etap continu ntrecerea att nvingtorii, ct i nvinii.
Ofer posibilitatea ca fiecare concurent s ocupe un loc n clasament mai
aproape de valoarea sa n raport cu toi ceilali participani
Toi competitorii disput acelai numr de ntlniri.
Principalele dezavantaje ale sistemului turneu sunt:
Faptul ca fiecare concurent ntlnete pe toi ceilali nscrii face ca
ntrecerile se ntind pe o perioad lung de timp.
Pot s participe un numr relativ mic de concureni.
Programarea trebuie respectat cu strictee pentru c altfel se produc
perturbri n derularea normal a concursului.
Pentru stabilirea sistemului de desfurare, dar i pentru programarea
ntlnirilor, este important ca organizatorii s tie numrul total al acestora.
Numrul total de ntlniri se calculeaz dup formula:
N = n (n - 1) unde:
2
N reprezint numrul de ntlniri;
n reprezint numrul participanilor.
Exemplu: dac avem nscrii un numr de 11 concureni, nmulim aceast cifr
cu 10, rezultatul l mprim la 2 i, n final obinem cifra de 55 de ntlniri;
Pentru a putea realiza programarea ntrecerilor este necesar s se
stabileasc ordinea participanilor. Aceasta poate fi obinut fie prin tragere la
sori, fie pe baza unui clasament ntocmit anterior, lund n considerare
rezultatele de pn atunci.
La stabilirea numrului etapelor se ine seama de faptul c n situaiile
cnd numrul participanilor este impar, numrul etapelor ce trebuiesc
desfurate este egal cu acest numr. n cazul c numrul celor nscrii este par,
numrul etapelor va fi cu unul mai puin dect cel al participanilor. Stabilirea
ordinii ntlnirilor se face pe baza tabelei Berger. Se procedeaz astfel:
- se tage cte o linie (bar) vertical pentru fiecare etap;
- se numeroteaz etapele, n ordine, cu cifre romane aezate deasupra lor ;
- sub bare, se noteaz n ordine, ncepnd cu cifra 1, cele fr so, dup care cele
cu so;
- pornind de la cifra de jos, care indic concurentul care nu are pereche i, deci, n
etapa respectiv st, se trec n ordinea lor aritmetic celelalte cifre, urmnd
sensul invers de rotaie al acelor de ceasornic;
- n caz c numrul participanilor este par, n prima parte procedura este aceiai,
iar n final n etapele fr so, cifra care reprezint ultimul concurent se scrie n
dreapta cifrei de sub bar, iar n cazul etapelor cu so cifra care reprezint
ultimul concurent se trece n stnga cifrei de sub bar.
5 nscrii
I I III IV V
43 2 1 5 4 3 2 1 5
52 3 5 1 3 4 1 2 4
1 4 2 5 3

Programul pentru disputarea ntlnirilor pe etape este urmtorul: Etapa I Etapa a


Il-a Etapa a IlI-a Etapa a IV-a Etapa a V-a

2- 3
4-3 2-1 5-4 1-5
3-5 1-3 4-1
5
-
2

2
-
4
1 st 4 st 2 st 5 st 3 st

6 nscrii
I I III IV V
43 2 1 5 4 3 2 1 5
52 3 5 1 3 4 1 2 4
1 (6) (6) 4 2 (6) (6) 5 3 (6
)
Programul pentru disputarea ntlnirilor pe etape este urmtorul: Etapa I Etapa a
II-a Etapa a III-a Etapa a IV-a Etapa a V-a
4

5
-
4

3
-
2

2-1 1-5
-

5-2 1-3 4-1


3O
-'
51

21
-O
4V

1-6 2-6
O
V
1

Acest procedeu pentru programarea ntlnirilor pe etape se poate aplica


indiferent de numrul participanilor.
BIBLIOGRAFIE
Exemple:
1. ABRUDAN, M. (2001) - Managementul resurselor umane - note de curs,
Oradea
2. BC, O. i colab., (2000) - Beachvolleyball, Editura
Universitii din Oradea, Oradea.
3. CRISTEA,IOANA, (2000) - Management sportiv -
compendiu, Ex Ponto, Constana.
4. DNIA, I., BIBU, N., PREDICAN, M. (2002) -
Management - bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara,
5. MAROTI, ., ( 1995) - Organizare i legislaie sportiv, Editura
Universitii, Oradea.
6. MAROTI, ., (1999) - Organizarea sportului i actele
normative care o reglementeaz, Universitatea din Oradea.
7. MAROTI, ., (2000) - Elemente de baz ale managementului. Organizare i
legislaie sportiv, Universitatea din Oradea.
8. MAROTI, ., DRAGO, P. (2002) - Managementul
competiiei, Universitatea din Oradea.
9. MATHIS, R., NICA, P., RUSU. C. (1997) - Managementul resurselor
umane, Ed. Economic, Bucureti
10. NICOLESCU, O. i colab., (1993) - Ghidul managerului eficient, vol I i
II, Editura Tehnic, Bucureti.
11. TODAN, I. i ROIBU T., (1997) - Management i legislaie n educaie fizic
i sport, Editura Printech, Bucureti.

14
9
12. VOICU, A., V., (1998) Managementul organizaiilor i activitilor
sportive, Cluj Napoca, Editura Risoprint.
8
Lussier, R., Kimball, D. - Applied Sport Management Skills, 2009, p. 37

45
17
Singer R - Motivaia i sportivul, Psihologia i sportul contemporan -
Editura Stadion, Bucureti 1974, p.151.
21
Dumitrescu, Gh. I. - Interpsihologie n activitatea sportiv, Editura Sport
Turism Bucuresti,1979, p.101
22
Mathis, R., Nica, P., Rusu. C., - Managementul resurselor umane,
Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.39
23
Lefter V. i colab. - Managementul resurselor umane - studii de caz,
probleme, teste, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p.237
24
Nica, P. i colab. - Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994, p.302
25
Dnia, I., Bibu, N., Predican, M. - Management - bazele teoretice, Ed.
Mirton, Timioara, 2002, p.229
27
Dnia, I., Bibu, N., Predican, M. - Management - bazele
teoretice, Ed. Mirton, Timioara, 2002, p.234
28
op. cit., p.232
30
Mathis, R., Nica, P., Rusu. C., - Managementul resurselor umane,
Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.53
31
Johns, G. - Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999,
p.105
32
Johns, G. - Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999,
p.106

94
33
Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Ed. R.A.I., Bucureti,
1998, p.108

99
34
Dorneanu, V. - Raporturi de munc. Nr. 8 (32) din 1999, pag. 13
35
Brehoi, G., Popescu, A. - Noul sistem de salarizare, Ed. Scripta, Bucureti,
1991, pag. 11-16

S-ar putea să vă placă și