TECNOLGICO NACIONAL DE

MXICO
Instituto Tecnolgico de Acapulco

Ingeniera en Gestin Empresarial

El emprendedor y la innovacin

Unidad III
Tcnicas para crear el pensamiento creativo

U3. EV.1
LIC. JACQUELINE BRINGAS RAMIREZ

Agatn Morales Diana

Bailn Salas Celeste
Bello Lpez Diego Armando
Bustos Smith Cecilia Yamile

Marzo 2016
 ndice
Introduccin...............................................................................................................1
3.1 Anlisis Morfolgico.............................................................................................2
3.2 Anlisis 365..........................................................................................................4
3.3 Solucin creativa de problemas en grupo...........................................................6
3.3.1 Adaptarse a nuevas situaciones.......................................................................6
3.3.2 Ser creativo.......................................................................................................8
3.3.3 Traducir las ideas en acciones.........................................................................9
Conclusin...............................................................................................................11
Introduccin

Las tcnicas de creatividad son mtodos que permiten el entrenamiento creativo.

Implican determinadas acciones que en general, son ms importantes que la
tcnica en s misma, y que sirven como estmulo.
La utilizacin de las tcnicas no promete un xito asegurado, simplemente sirven
para llegar a ciertos objetivos que se suponen prximos a la creatividad. Permiten
direccionar el pensamiento en etapas o procedimientos concretos. Es decir, por un
lado, permiten seguir un orden establecido para lograr un objetivo deseado, y por
el otro, ayudan a desarmar los caminos del pensamiento vertical habitual.
Cuando se elige una tcnica o mtodo creativo, se acepta el cumplimiento de
determinados pasos a seguir, entonces son precisamente estos pasos los que
ordenan la desorganizacin en la que nos sumimos al pensar creativamente.
Ya no cabe duda que estas tcnicas deben ser usadas, pero, debido a la cantidad
y variedad de mtodos creativos existentes, habra que analizar la mejor manera
para elegir el que ms nos conviene segn la situacin que enfrentamos.
La clasificacin que intenta abordar en este trabajo implica que quien la utilice
deba definir cul es su objetivo y con qu fin se va a usar una tcnica. Es decir,
que se piense adnde se quiere llegar, porque de esta forma estaremos ms cerca
de la verdadera utilidad de la tcnica en cuestin.
Antes de ir de lleno a la clasificacin, se considera pertinente explicar las
caractersticas bsicas de las tcnicas ms usadas, estableciendo los principales
aspectos tenidos en cuenta para formular nuestra clasificacin.
Finalmente arribaremos a una nueva clasificacin que tiene como fundamento la
utilidad con relacin al objetivo que impulsa su utilizacin.

1
 3.1 Anlisis Morfolgico
Qu es y para qu?
Es una de las tcnicas ms valiosas para generar gran cantidad de ideas en un
corto perodo de tiempo y se desarroll en los trabajos tecnolgicos de la
astrofsica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los aos cuarenta,
como resultado de los trabajos del astrnomo Fritz Zwicky.
Es una tcnica combinatoria de ideacin creativa consistente en descomponer un
concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras bsicas. Con sus
rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitir multiplicar las
relaciones entre tales partes. As pues, en su forma ms bsica, el Anlisis
Morfolgico no es ms que la generacin de ideas por medio de una matriz.

Cmo?
1. Especificar el problema u objetivo.
2. Seleccionar los parmetros del problema.
Para determinar si un parmetro es lo suficientemente importante para aadirlo,
hay que preguntarse: Seguira existiendo el problema sin el parmetro que estoy
pensando para la matriz?

3. Hacer una lista de las variaciones.

Debajo de cada parmetro hay que relacionar tantas variaciones como se deseen
para ese parmetro. El nmero de parmetros y variaciones determinar la
complejidad de la matriz. Generalmente, es ms fcil encontrar ideas nuevas
dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una matriz
con diez parmetros, cada uno de los cuales tiene diez variaciones y produce
10.000 millones de combinaciones potenciales.

4. Probar combinaciones diferentes.

Cuando la matriz est terminada, hay que hacer recorridos al azar a travs de los
parmetros y variaciones, seleccionando uno o ms de cada columna y luego
combinarlos de formas completamente nuevas. Se pueden examinar todas las
combinaciones de la matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se
est trabajando con una matriz que contiene diez o ms parmetros, puede que
sea til examinar toda la matriz al azar, y luego ir restringindose gradualmente a
porciones que padezcan especialmente fructferas.

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Es una tcnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero
tambin se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada para:

Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen.

Aplicaciones para nuevos materiales.
Nuevos segmentos del mercado.
Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.
Nuevas tcnicas promocionales para productos y servicios.
Identificacin de oportunidades para la localizacin de nuevas unidades
empresariales.

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 3.2 Anlisis 365
El 635, tambin denominado brainwritting, es un tipo de brainstorming. Como
sabes, el brainstorming es un mtodo creativo en el cul un determinado nmero
de personas se rene para generar ideas. Sin embargo, el brainstorming puede
llegar a ser muy catico y confuso.
El mtodo 635, en cambio, es mucho ms claro y aporta estructura. 6 personas se
renen y han de escribir 3 ideas en 5 minutos sobre un reto creativo. Transcurrido
ese tiempo, cada persona debe pasar su hoja de papel (con las ideas pergeadas)
a la persona que est sentada justamente a su derecha. Al recibir esa hoja, cada
persona revisa las ideas de sus compaeros y las aprovecha para desarrollarlas o
simplemente para inspirarse en ellas. La cuestin es aadir ideas. El mtodo
prosigue hasta que la hoja haya pasado por todas las personas.
Al final, el grupo tendr 90 ideas (6x3x5) en slo 25 minutos.

Las ventajas del mtodo 635 son patentes:

Muy fcil de usar.
No requiere de un moderador.
El potencial innovador del grupo puede utilizarse plenamente (expertos en
distintos tipos de conocimientos).
Todos los participantes permanecen activos e implicados (lo cual no es
necesariamente as en una sesin tradicional de brainstorming)
Se evitan las discusiones prematuras (pueden tener un efecto negativo en
el grupo).
Cualquier idea til se desarrolla sistemticamente despus.
El autor de la idea puede ser identificado (en ocasiones, esto puede ser un
factor motivador).

Desventajas del mtodo 635 que conviene tener en cuenta:

Algunos participantes pueden tener problemas al describir sus ideas de
forma concisa (de manera que la idea no queda clara para los dems
participantes)
Algunos participantes pueden sentirse presionados por el tiempo lmite de 5
minutos y su pensamiento puede verse, por tanto, restringido.
Puede generar soluciones menos creativas dado que la naturaleza
principalmente individual de las contribuciones no se aprovecha de las
discusiones grupales.

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 Mtodo 635
Ideada por Warfield, sencilla y fcil de controlar, siendo al mismo tiempo
igualmente eficaz y mucho menos espectacular. ste mtodo fue elaborado por
Warfield y utiliza unas bases muy similares a las del Brainstorming pero ms
sencillas y fciles de controlar. Adems, como diferencia respecto del
Brainstorming ste mtodo es escrito, por lo que es ms reflexivo y relajado. Por
otro lado, permite la participacin de todos mientras que en el Brainstorming se
puede caer en que solamente hablen unos pocos.
Las cifras que identifican esta tcnica dan las claves de su funcionamiento:
Seis personas, se renen alrededor de una mesa para generar ideas
relativas a un tema previamente planteado. Se da a cada una de ellas una
hoja en blanco.
Tres ideas, son las que tendr que escribir cada participante en su hoja, de
manera concisa y breve ya que slo dispone de:
Cinco minutos para escribirlas; una vez transcurridos, cada uno pasar su
hoja al compaero de al lado y se repetir el proceso de escribir tres
nuevas ideas en otros cinco minutos, despus de haber ledo las ideas de
los participantes anteriores, que servirn a su vez como fuente de nueva
inspiracin.
Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se habrn
hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez para cada uno de
los participantes, se podr disponer de dieciocho ideas en cada hoja, lo que puede
suponer ciento ocho ideas en slo media hora. Habr algunas de repetidas, sobre
todo al principio de cada hoja y unas cuantas absurdas: divirtete analizndolas y
algrate al darte cuenta de cun fcil ha sido ser tan creativo. Una variante de esta
tcnica es la de tcnica Brain writing desarrollada en el Batelle Institute, que
permite mantener el anonimato de quien hace las aportaciones y no limita ni el
nmero de participantes, ni el nmero de ideas aportadas ni el tiempo para cada
turno de escritura, con la que se obtienen resultados parecidos.

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 3.3 Solucin creativa de problemas en grupo
CPS son las siglas de Creative Problem Solving, un mtodo para la solucin
creativa de problemas desarrollado inicialmente por Alex Osborn y despus
complementado por Sidney Parnes. Ellos fueron los que crearon la Escuela de
Buffalo (USA).
Este mtodo nos ofrece un esquema organizado para usar unas tcnicas
especficas de pensamiento crtico y creativo con vistas al logro de resultados
novedosos y tiles. (Isaksen)
Este proceso consta de seis etapas enumeradas de la siguiente forma:
1 Formulacin del objetivo: deseo, sueo, o lo que se desee cambiar.
2 Recoger informacin necesaria para abordar el problema: datos,
sensaciones, sentimientos, percepciones, etc.
3 Reformular el problema
4 Generacin de ideas
5 Seleccionar y reforzar las ideas
6 Establecer un plan para la accin
Las tres primeras etapas comprenden la preparacin, construccin o formulacin
del problema. Esto se realiza aclarando la percepcin del problema recabando
informacin y reformulando el problema.
Cuando que el problema est enunciado, es el momento de empezar a producir
ideas que conduzcan a su solucin. Para llegar a las ideas hay dos fases, una
primera, divergente, de pensamiento fluido con vistas a generar el mayor nmero
de ideas; y otra, convergente, para seleccionar las ideas que nos parecen
mejores.
Las ideas ms prometedoras hay que desarrollarlas para encontrar la solucin al
problema. Entonces, del anlisis de las ideas se descubren soluciones. Es el
momento de buscar recursos y tambin, inconvenientes, para llevarlas a la
prctica.

3.3.1 Adaptarse a nuevas situaciones

La adaptacin en sociologa y psicologa, el proceso por el cual un grupo o un
individuo modifica sus patrones de comportamiento para ajustarse a las normas
imperantes en el medio social en el que se mueve. Al adaptarse, un sujeto
abandona hbitos o prcticas que formaban parte de su comportamiento, pero que
estn negativamente evaluadas en el mbito al que desea integrarse, y
eventualmente adquiere otros en consonancia con las expectativas que se tienen
de su nuevo rol. La adaptacin, en este sentido, es una forma de socializacin

6
secundaria, ya que opera tomando como base las habilidades sociales con las que
el sujeto ya cuenta.
La adaptacin es, en sociologa y psicologa, el proceso por el cual un grupo o un
individuo modifican sus patrones de comportamiento para ajustarse a las normas
imperantes en el medio social en el que se mueve. Al adaptarse, un sujeto
abandona hbitos o prcticas que formaban parte de su comportamiento, pero que
estn negativamente evaluadas en el mbito al que desea integrarse, y
eventualmente adquiere otros en consonancia con las expectativas que se tienen
de su nuevo rol. La adaptacin, en este sentido, es una forma de socializacin
secundaria, ya que opera tomando como base las habilidades sociales con las que
el sujeto ya cuenta.
Tener capacidad para adaptarse a nuevas situaciones implica estar predispuesto a
considerar el cambio como una oportunidad estimulante en lugar de una amenaza.
Una persona que posea esta capacidad de adaptacin tiene las siguientes
caractersticas:
Interpretar de una forma ms flexible los hechos que acontecen a su
entorno
Maneja con desenvoltura exigencias mltiples y prioridades cambiantes
Integra los cambios explcitos y no explcitos que ocurren en su entorno
Adaptar las propias reacciones y tcticas a circunstancias cambiantes
Casos tpicos de situaciones que implican adaptacin son los cambios en rol
profesional o educativo como el ingreso a estudios superiores de un sujeto cuyo
origen social no est en la clase profesional liberal o las migraciones,
temporales o definitivas, que exigen la adopcin rpida de cnones de
comportamiento ajenos al milieu original del individuo.
El ejemplo ms obvio y comn sera el de un nio que entra a un nuevo colegio.
Para el nio su entrada en la escuela es una experiencia de separacin de la
familia y una adaptacin a situaciones nuevas, en un mbito desconocido, con la
consiguiente inseguridad que esto genera.
Cada nio tiene una personalidad propia, una familia, un momento madurativo y
afectivo distintos, por lo que su proceso de adaptacin ser tambin distinto.
Consideramos que el nio est adaptado cuando es capaz de intercambiar
experiencias, cuando habla en casa de lo que sucede en la escuela, y en sta de
lo que vive y pasa en casa, cuando ofrece y acepta una comunicacin afectiva con
la educadora y con sus compaeros. Si esto sucede, utiliza ms y mejor el espacio
y los materiales y su relacin y contacto en y con el grupo es ms abierta y
espontnea.

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Habr nios que no demuestren ningn rechazo, otros que no lo manifestarn los
primeros das y sin embargo lo sufran despus, nios que lloran slo al principio,
otros que tan solo rechacen momentos concretos: comida, dormitorio, entrada etc.

3.3.2 Ser creativo

La creatividad es creacin, se puede definir como el proceso de crear algo ya ser
artstica, tecnolgicamente. La esencia de la creatividad se basa en crear cosas
nicas, originales que no han sido creadas antes.
La creatividad es una de las habilidades ms valoradas, llegndose a pagar
autnticas millonadas, sobre todo en los procesos artsticos, el ya tan conocido:
arte. La personalidad creativa es aquella que constantemente se vuelca en ser
nica y original en aquello que hace. La mayora de las personas (un 90% o ms)
no crea, simplemente copia y como mucho modifica.
Es la habilidad y necesidad de hacer algo de valor, puede ser grande, puede ser
pequeo hacer algo nuevo, diferente, que sorprenda, que haga pensar, que
haga sonrer es hacer algo bello, es contar una historia, es contar t historia,
expresarte. Se trata de ser apasionado, creando algo que los dems puedan usar,
compartir tu creatividad.
1 Razonamiento. En primer lugar, la persona creativa debe tener la suficiente
capacidad de anlisis y razonamiento para poder conocer por induccin o
deduccin, por convergencia o divergencia. La persona inteligente sabe
adaptarse a los cambios. La verdadera inteligencia procura aprender algo
ms y siempre mejor que lo anterior.

2 Emociones. Las emociones son fuerzas muy poderosas que operan a favor
o en contra de la inteligencia racional. El espritu creativo debe poseer
mucha motivacin. Las palabras "motivacin" y "emocin" poseen la misma
raz latina: motera. Esto nos indica que los estmulos para la investigacin y
la accin deben buscarse dentro de las propias emociones, dejando a un
lado las inseguridades y miedos a los cambios.

3 Metodologa. La mente creativa no puede ser aleatoria y depender de la

inspiracin. El entrenamiento debe orientarse hacia un mtodo eficaz de
focalizacin del problema para evitar dispersiones, seguir un orden lgico
para buscar lo nuevo y lo mejor, estimar si es posible realizar lo que se
imagina y, finalmente, apreciar si lo nuevo ser provechoso para uno mismo
y para los dems.

4 Trabajo. Debemos admitir que la creatividad es un trabajo. Por eso es

importante la preparacin, la mentalizacin del proceso creativo. Cualquier
trabajador sabe que su tarea rinde ms cuando se organiza y se prepara
para la accin.

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 5 Sentido comn. Las buenas prcticas de creatividad indican ciertos detalles
que deben considerarse en la bsqueda de lo nuevo y que forman parte de
lo que consideramos sentido comn. Lo primero es definir bien qu es lo
que se busca. Una vez determinado el objetivo, medir el tiempo disponible y
distribuirlo adecuadamente, tratando un asunto por vez. Para seguir, deben
establecerse plazos rigurosos y cumplirlos adecuadamente. Nunca deben
dejarse trabajos sin terminar, no actuar con demasiada lentitud ni con
precipitacin. Actuar con constancia y perseverancia, con mente ordenada y
ser bastante flexible para cambiar sobre la marcha cuando esto es
necesario.

6 Imaginacin e intuicin. Estas dos capacidades de la mente humana,

gobernadas por el hemisferio derecho cerebral, son las que pueden agregar
valor a los conocimientos producidos por otras personas.

3.3.3 Traducir las ideas en acciones

Siempre es emocionante iniciar algo: existe una gran ilusin, sueos y
esperanzas. Ese "algo" puede ser un nuevo trabajo, vivir en una nueva ciudad o
retomar estudios. Sin embargo, prontamente comenzarn a existir problemas que
es necesario resolver para llegar a materializar lo ideado, lo cual requiere de
tenacidad, constancia, persistencia, fuerza de voluntad.
Diremos, entonces, que el combustible para que la perseverancia pueda moverse
largamente es el de la visin de largo plazo y la profundidad del inters. Los seres
humanos tenemos algo de hedonistas, es decir, preferimos el bien inmediato.
Por ejemplo, una persona puede utilizar una droga porque en el momento de
administrrsela percibe sensaciones que le gustan, sin considerar los daos a
largo plazo.
El punto es que la perseverancia permite tener la fortaleza de no dejarnos llevar
por lo fcil y lo cmodo, a cambio de obtener algo ms grande y mejor en el futuro,
adems de la satisfaccin del logro producto del esfuerzo. La perseverancia brinda
estabilidad, confianza y es un signo de madurez.
Traducir ideas en acciones implica:
Identificar con claridad un problema.
Seguir pasos concretos para solucionar problemas.
Ser perseverante.
Comentar ideas.

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 Traducir ideas, que vinieron de otras ideas, de sentimientos, de
pensamientos, de sueos, en acciones, en hacerse.
Pasar del plan a la obra, de la potencia al acto, del quizs al ya.
Transformar la posibilidad en una realidad.
Cmo? hacindose cargo, tomando las riendas, llevando a efecto
logrando.
Cmo? dejando de pedir permiso, de construir conversaciones limitantes,
de seguir preparndose, de darle el poder a otros, de buscar el momento
y haciendo. Poco, mucho, algo, pero haciendo.
No importa que tus ideas sean poco originales, o muy distintas, sean
frgiles o muy trabajadas, nuevas o viejsimas, lustrosas y vendibles o muy
ntimaspsalas a accionesy empieza a disfrutar del poder

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Conclusin

Existen en el mundo diversas herramientas que las organizaciones emplean para

desarrollar la creatividad en los equipos de trabajo. Si bien es cierto que la
utilizacin de estas tcnicas ha logrado incrementar la creatividad en muchos
equipos, es importante destacar que no siempre el resultado est garantizado,
independientemente del grupo en donde la tcnica se aplique.
Es decir, que las tcnicas que hemos conocido en esta investigacin ayudaran
mucho para resolver problemas o situaciones en diferentes mbitos de manera
creativa, pero no garantiza el xito ante el mismo, es ms actitud e iniciativa de los
integrantes del equipo. Pero algo que se debe dejar claro, que siempre ser mejor
trabajar de manera conjunta que individual ya que entre varias personas resultaran
ms ideas creativas e interesantes que ayuden a resolver los problemas.

11
ANEX
O
 Revista Recre@rte N5 Junio 2006 ISSN: 1699-1834
http://www.iacat.com/revista/recrearte/recrearte05.htm
 LA SOLUCIN CREATIVA DE PROBLEMAS EN
GRUPO: UNA PROPUESTA DE TRABAJO.

JOS MANUEL DE HARO GARCA.

Director de formacin y desarrollo de AQUAGEST LEVANTE
(GRUPO AGBAR)
Profesor asociado Dpto. psiquiatra y psicologa social.

Cuando hablamos de la aplicacin de tcnicas creativas, nos estamos refiriendo a

la existencia de problemas abiertos sin una solucin correcta conocida como por
ejemplo como implicar ms al empleado pblico, como mejorar la calidad del
servicio o como realizar reuniones ms eficaces. Para la resolucin de dichos
problemas no es suficiente con aplicar el pensamiento lgico. Hay que utilizar el
pensamiento creativo, entendido ste como la produccin de algo nuevo, original y
valioso es decir que nos permita la solucin de un problema. Aqu, es donde
cobran sentido los mtodos creativos, que son herramientas para la resolucin de
cuestiones cuya solucin no es conocida de antemano. Estos mtodos, estn
basados en el proceso de solucin de problemas que siguen las personas
creativas.
De entre los diferentes mtodos creativos que se conocen ( brainstorming, grupo
nominal, mtodo Delphi, pensamiento lateral, sinctica, sinapsis, lista de atributos,
anlisis morfolgico, matriz de descubrimiento o los diagramas mentales), hemos
seleccionado los ms interesantes teniendo en cuenta su aplicabilidad a la
empresa, los resultados obtenidos en organizaciones privadas y su idoneidad
metodolgica dentro del proceso de solucin de problemas.
El uso de los mtodos creativos, puede beneficiar a las organizaciones de
diferentes maneras: Percibiendo oportunidades de mejora que se concreten en
planes de accin, convirtiendo los problemas en oportunidades, acostumbrando a
la gente a que piense no slo en trminos de productos innovadores sino de
procesos de innovacin, haciendo ver que en la organizacin, las personas son lo
ms importante, mejorando la capacidad de planificacin de proyectos y tareas y
como consecuencia que la administracin sea ms competitiva a la hora de
ofrecer un servicio de calidad al cliente.
Es mucho lo que puede hacerse con estos mtodos, y las organizaciones, no
pueden permitirse el lujo de desperdiciar el potencial creativo y motivador de estas
aportaciones, ya que se enfrentan de manera continua a una gran cantidad de
problemas de difcil solucin: la creacin de nuevos productos o servicios, la
mejora de la calidad, la atencin al cliente, la motivacin de los empleados, la
adaptacin tecnolgica o la eliminacin de sus conflictos internos. Est por tanto
necesitada de imaginacin para resolverlos, las soluciones tradicionales no valen,
es necesario acudir a la creatividad.
Nuestra propuesta, consiste en realizar reuniones de formacin-intervencin para
la solucin creativa de problemas. A estas reuniones, que podran formar parte del
seguimiento de las diferentes acciones formativas de los empleados, asistiran de
8 a 12 personas, de los mismos o diferentes departamentos y tendran una
periodicidad de 15 das. Su duracin sera de 1 da (2 sesiones de 4 horas).
El proceso metodolgico de dichas reuniones sera el siguiente:
1. Identificacin del problema. Para ello utilizaramos una lista de sntomas sobre
el problema que sera cumplimentada por todos los asistentes y el moderador
utilizara un diagrama mental, para sintetizar todos aquellos aspectos que nos
puede ayudar a situar el problema en su contexto. Por ejemplo una situacin
problemtica podra surgir de la idea de que los empleados no realizan bien su
trabajo. De la lista de sntomas en el diagrama mental realizado nos podramos
encontrar afirmaciones como: no se siento reconocido, gano poco dinero, mi
opinin no cuenta, no hay promocin, existen malas relaciones con los
compaeros, insatisfaccin laboral, absentismo y apata.

2. Descripcin del problema. Por consenso del grupo se llegara a establecer en

una frase que adopte la forma de: Como hacer para ... la definicin exacta del
problema, despus de haberlo diferenciado de los sntomas. Siguiendo con el
ejemplo anterior, la descripcin podra ser: Como hacer para que el empleado
est satisfecho con su trabajo y se implique ms en l, de forma que los usuarios
estn mejor atendidos..

3. Anlisis de las causas posibles. Comprendera a su vez tres fases:

3.1. Identificacin de las causas. Para ello se utilizara el diagrama de

causas-efectos de Ishikawa, conocido como el de raspa de pez, por su forma, y
que ha sido muy utilizado en el campo de la calidad. El moderador de la sesin,
interrogara a los asistentes sobre las causas posibles del bajo rendimiento del
empleado y clasificara las respuestas bajo el esquema propuesto por el diagrama
de Ishikawa: causas debidas a medios y procedimientos, debidas a direccin, a
materiales, maquinaria o a las personas.

3.2. Reduccin de las causas. Teniendo en cuanta las causas

anteriores, el grupo, se encargara de eliminar aquellas poco importantes y elegir
las que a su juicio son las ms importantes en el mantenimiento de la situacin de
baja implicacin del funcionario. Para llevar a cabo esta reduccin de las causas a
un conjunto de causas manejables que nos conduzcan a la causa originaria, se
utilizara la Tcnica del Grupo Nominal (desarrollada por Delbecq y Van de ven en
1968), en la que los miembros del grupo expresan por escrito sus preferencias en
relacin con las causas.

3.3. Representacin de las causas. El moderador, utilizara la

informacin proporcionada en la fase anterior para en funcin del peso dado a
cada causa, representar las mismas en un campo de fuerzas, en el que se
establezca como punto de encuentro entre las fuerzas opuestas, la situacin
actual de baja implicacin de loa trabajadores. A cada lado de dicha situacin, nos
encontraramos a las fuerzas facilitadoras y a las fuerzas impulsoras que
mantienen ese escaso nivel de implicacin. Cada una de las fuerzas estara
grficamente representada en funcin de su peso en la determinacin de la
situacin. As, por ejemplo, se podran haber establecido como fuerzas inhibidoras
de la situacin (negativas), el sistema actual de promocin, el hecho de que el
sueldo no est relacionado con el rendimiento, que las tareas sean muy simples y
que se participe poco. Entre las fuerzas positivas que pueden sernos til para el
cambio en la situacin podramos haber reflejado en el campo de fuerzas, que el
empleo sea seguro y estable, que existan equipos directivos jvenes y que existan
buenos compaeros en la unidad.

El resultado de esta fase de anlisis de las causas posibles, es una relacin

de causas ordenadas segn su importancia, y formuladas en trminos de .........es
causa de....... Por ejemplo: la simplicidad de las tareas es causa de la poca
implicacin de los empleados, el sistema de promocin actual es causa de poca
implicacin de los empleados o el escaso sueldo es causa de poca implicacin en
los empleados.
4. Establecimiento de las soluciones al problema. En esta ltima fase
distinguimos los siguientes pasos:
4.1. Eleccin de la causa sobre las que trabajar. De nuevo utilizaramos la
Tcnica del Grupo Nominal para elegir del listado general de causa aquellas sobre
las que trabajar en la bsqueda de soluciones.

4.2. Produccin de soluciones. A partir de la/s causa/s elegida/s en la fase

anterior, el grupo trabajara en la produccin de soluciones, entendida stas como
formas de afrontar las causas. Para ello se realizara una tormenta de ideas
(brainstorming). Por ejemplo, en el caso de que la causa sobre la que trabajar
hubiera sido el sistema de promocin actual, se hubiera reformulado la cuestin
de modo que el grupo produjera ideas sobre la forma de mejorar el sistema de
promocin actual. Algunas de las propuestas podran haber sido: que la promocin
dependa de los resultados del trabajo no de la antigedad, que los empleados
participen en el establecimiento de los criterios de promocin o que se disee un
sistema objetivo de valoracin del rendimiento.

4.3. Evaluacin de las soluciones. Llegado a este momento, habra que decidirse
por algunas de las soluciones propuestas. Para ello, sera necesario utilizar algn
sistema que nos permitiese valorar las opciones para elegir las mejores. El
instrumento propuesto para esta operacin, es la matriz de criterios, que consiste
en un cuadro en donde cada alternativa se punta en funcin de una serie de
criterios: viabilidad, costo, implicaciones etc. Tales criterios pueden diferir en
cuanto al peso que tengan en la valoracin final. Habra por tanto que:

1. Determinar los criterios de valoracin, que en nuestro caso se hara utilizando

una conocida tcnica grupal: Philips 66. En sta, grupos de 6 personas trabajan
durante 6 minutos para la produccin de aportaciones.

2. Aplicar la matriz resultante a cada una de las alternativas y

3. Elegir la/s opcin7es que obtengan la mayor puntuacin.
El resultado de esta fase sera la eleccin de la estrategia a seguir en la
solucin del problema, formulada como. No hay ms que......... En nuestro
ejemplo, podra haber resultado como estrategia a seguir la siguiente: No hay
ms que disear un sistema de evaluacin de los rendimientos donde participen
los empleados:
Pero el problema no se resuelve con la descripcin de lo que hay que hacer. Hay
que llevar esa idea a la prctica y convertirla en accin.
4.4 Elaboracin de un plan de accin. Para la estrategia formulada
anteriormente, habra que establecer las acciones concretas para llevarla a cabo,
las personas responsables de cada accin, as como las fechas y los recursos
necesarios. Este plan se hara con la participacin de todo el grupo y dirigido por
el moderador, que debera conocer los fundamentos de la planificacin estratgica
que le permitieran definir objetivos con claridad y conocer las debilidades,
amenazas, fuerzas y oportunidades del plan.
En resumen, el proceso de formacin-intervencin propuesto, se compone de
cuatro fases: identificacin del problema, descripcin, anlisis de las causas y
establecimiento de las soluciones y utiliza algunas de las ms interesantes
tcnicas creativas para el trabajo en grupo. Pensamos que su aplicacin puede
producir una mayor implicacin de los empleados, una mayor productividad y una
mejora en la competitividad de la administracin traducida en una mayor
satisfaccin de los clientes al encontrar un servicio liberado de los problemas que
lo limitan. En la actualidad, el procedimiento aqu expuesto est siendo utilizado de
forma experimental en algunas acciones de formacin. Todava es pronto para
cuantificar sus resultados, pero ya se puede decir que en grupos de personas
cuya motivacin previa era muy baja, se han obtenido aportaciones brillantes a la
solucin de algunos problemas planteados. Esto, unido al grado de satisfaccin
experimentado por el hecho de haber participado en la elaboracin de soluciones,
hace pensar que los resultados van en la lnea de lo apuntado ms arriba. La
utilizacin masiva de este procedimiento, servir para mejorar y perfeccionar su
puesta en prctica.