Sunteți pe pagina 1din 36

Administratie

Arta cultura
LUCRARE DE DISERTATIE MANAGEMENTUL CAPITALULUI CIRCULANT CU APLICATIE LA S.C. Biologie
ART LAND S.R.L Casa gradina
management Diverse
Economie
Geograe
Gradinita
Istorie
Jurnalism
Limba
Literatura
romana
Management
Marketing
Medicina
Personalitati
Profesor scoala
Sociologie
Stiinta
Tehnica
mecanica
Timp liber

Study Media & Entertainment

UNIVERSITATEA ROMNO - AMERICAN


DEPARTAMENT NVMNT POSTUNIVERSITAR
SPECIALIZARE: MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR

The Innovation
Practice
curs open 24 & 25 martie 2017
Vrei sa inovezi in business?
Aa cum sa incepi, cum sa faci
si cum sa ai succes

magdaropotan.ro

LUCRARE DE DISERTAIE
BUCUREsTI
2007
UNIVERSITATEA ROMNO - AMERICAN
MASTERAT - MANAGEMT FINANCIAR BANCAR

MANAGEMENTUL CAPITALULUI CIRCULANT CU APLICAIE LA


S.C. ART LAND S.R.L
BUCUREsTI
2007
CUPRINS
INTRODUCERE

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL FINANCIAR CONCEPT, ROL, IMPORTAN, FUNCII

1.1. CONCEPTUL sI ROLUL DE MANAGEMENT

1.2. IMPORTANA MANAGEMENTULUI

1.2.1. CONTABILITATEA

1.2.2. CONTROLUL FINANCIAR DE GESTIUNE


1.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

1.3. 1. FUNCIA DE PREVIZIUNE

1.3.2. FUNCIA DE ORGANIZARE

1.3.3. FUNCIA DE COORDONARE

1.3.4. FUNCIA DE ANTRENARE

1.3.5. FUNCIA DE EVALUARE - CONTROL

CAPITOLUL II. INDICATORI UTILIZAI N MANAGEMENTUL CAPITALULUI CIRCULANT

2.1.CONCEPTUL DE CAPITAL

2.2. MODUL DE FORMARE AL CAPITALULUI CIRCULANT

2.3. INDICATORI DE PERFORMAN UTILIZAI N MANAGEMENTUL CAPITALULUI CIRCULANT

2.4. VITEZA DE ROTAIE A CAPITALULUI CIRCULANT

CAPITOLUL III. CERCETARE sTIINIFIC DOCUMENTAR PRIVIND MANAGEMENTUL CAPITALULUI


CIRCULANT LA S.C. ART LAND S.R.L.
3.1. FIRMA - S.C. ART LAND S.R.L. -

3.1.1. SCURT ISTORIC

3.1.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE

3.1.3. STRUCTURI ORGANIZATORICE sI DE MANAGEMENT

3.1.4. FIsA SINTETIC DE PREZENTARE A S.C. ART LAND S.R.L.

3.1.5.COSTUL CAPITALURILOR.......................................................................- 44 -

3.2. ACORDAREA UNEI LINII DE CREDIT DE CTRE B.R.D. ILFOV FIRMEI S.C. ART LAND S.R.L.

3.2.1. FIsA DE ANALIZ A ASPECTELOR NEFINANCIARE CE CARACTERIZEAZ ACTIVITATEA FIRMEI

3.2.2. REFERAT DE CREDITE

3.2.3. INFORMAII FINANCIARE

3.2.4. ANALIZA INDICATORILOR DE BONITATE.

3.2.5. DETALII SPECIFICATIVE PRIVIND CREDITUL...............................- 67 -

CAPITOLUL IV. CONCLUZII SI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

CUVINTE CHEIE................................................................................. - 78 -
LISTA TABELELOR........................................................................... - 79 -

LISTA FIGURILOR............................................................................. - 80 -

LISTA GRAFICELOR......................................................................... - 81 -

INTRODUCERE
Aderarea la Uniunea Europeana a fost obiectivul prioritar al Romniei deoarece obtinerea calitatii de membru al Uniunii la 1
ianuarie 2007 confirma faptul ca Romnia este ireversibil conectata la valorile democratiei europene si principiile economiei de piata
functionala si ca ndeplineste criteriile stabilite de Uniune. Acest lucru presupune identificarea si folosirea corecta si concreta a
surselor de finantare, a riscurilor ce apar prin derularea activitatilor existente precum si a metodelor de reducere a riscurilor si
obtinerea performantei economice al carei rezultat se concretizeaza prin profit.

Scopul acestei lucrari este de a elabora unui studiu privind managementul capitalului circulant la S.C. "ART LAND" S.R.L.
BUCUREsTI pe baza activitatii financiar contabile a firmei. Am ales aceasta tema deoarece consider ca managementul capitalului
circulant la o firma este cel mai important n obtinerea profitului, obiectivul final.

Pentru atingerea scopului lucrarii se va utiliza ca materiale informative date din evidentele contabile corespunzatoare
calitativ, datorita calculatoarelor electronice. Acestea permit reflectarea n timp real derularea activitatii economice si implicit un
suport informational adecvat pentru luarea unor decizii operative si eficace, n vederea cresterii eficientei utilizarii resurselor
ncorporate n societatile comerciale.

Elementele metodologice ale stiintei managementului reprezinta instrumentarul pus la dispozitia conducatorilor si
colaboratorilor firmei pentru a eficientiza activitatile acesteia, fiind elaborate pe baza studiului relatiilor si proceselor de conducere si
a legitatilor descoperite.

Analiza factorilor care conditioneaza caracteristicile relatiilor de management n cadrul firmelor releva o tripla determinare si
anume :

socio-economica
tehnico-materiala
umana

Conceptual, managementul este privit din trei unghiuri : ca disciplina stiintifica, ca activitate practica si ca echipa decizionala
a unei firme, aceasta din urma denumita si management staff.

Dupa opinia celor care au analizat procesul de management, acesta se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor
implicate n desfasurarea lui si modul de realizare, n cinci functii:

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

evaluare;

control.

n managementul si realizarea acestei activitati se impun mai multe perfectionari, ntre care : amplificarea ponderii laturii
preventive a controlului financiar, cresterea caracterului constructiv al controlului, trecnd de la sesizarea de deficiente la indicarea
de solutii; concentrarea controlului financiar asupra aspectelor financiare esentiale pen 13313g67n tru bun desfasurare a
activitatilor ntreprinderilor.

Primul obiectiv al managementului general al firmei si al managementului financiar, nu poate fi altul dect formarea
capitalului.

Pentru multi oameni, managementul este vazut ca un set de instrumente si ca o stiinta, sau poate ca o arta de a rezolva
lucrurile si totusi pentru cei mai multi oameni managementul este nconjurat de ambiguitate si confuzie. Acest lucru apare pe seama
faptului ca nu oricine si nu oricum poate identifica sursele de capitaluri la timp si costurile cheie mai reduse si de asemenea sa le
plaseze n conditii minime de risc si cu premisele cele mai solide de a obtine un profit de pe urma lor.
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL FINANCIAR CONCEPT, ROL, IMPORTAN, FUNCII
1.1. CONCEPTUL sI ROLUL DE MANAGEMENT

Managementul ca stiinta s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un numar mare de specialisti de pe ntreg
mapamondul, ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii sociale. Managementul ntreprinderii este abordat din multiple
puncte de vedere, care adesea se deosebesc substantial ntre ele.

n lucrarile de management nord - americane cele mai raspndite sunt definitiile de ordin pragmatic ale managementului, de
pe pozitia managementului. Spre exemplu, Rece si O'Grady definesc managementul ca fiind "procesul de coordonare a resurselor
umane, informationale. Fizice si financiare n vederea realizarii scopurilor organizatiei". Iar Longenecker si Pringle l desemneaza ca
fiind "procesul de obtinere si combinare a resurselor umane , financiar si fizice n vederea mplinirii scopului primar de organizatie -
obtinerea de produse si servicii dorite de un anumit segment al societatii". Alte abordari trateaza managementul si ca o stiinta.
Astfel, n cunoscuta publicatie Larousse, managementul este definit ca "stiinta tehnicilor de conducere si gestiune a ntreprinderii",
iar profesorii Ruti Popova si Krasnopoiasa considera ca stiinta managementului se ocupa "de legile conducerii si de legile sintetice
ale componentelor sale". [1]

Din examinarea acestor definitii rezulta continutul sensibil diferit atribuit stiintei managementului ntreprinderii, fiecare
specialist avnd n vedere doar unele elemente care constituie de fapt obiectul acestei stiinte, neindicnd suficient de riguros
specificul sau. Dupa opinia noastra, "managementul firmelor rezida n studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor,
n vederea descoperirii legalitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de
conducere, de natura sa asigure ridicarea eficientei". Elementele specifice stiintei managementului economic sunt deci procesele si
relatiile de management care nu trebuie confundate cu relatiile si procesele economice, ce au un continut total diferit si nici cu alte
componente ale firmelor, de natura economica, tehnica sau umana. Prin continut si mod de manifestare, procesele si relatiile de
management prezinta o serie de trasaturi particulare ce confera acestei stiinte o pronuntata specificatie. De aceea, esenta stiintei
managementului o reprezinta studiul relatiilor si proceselor de management.

Ca urmare a acestui studiu se descopera principiile, regulile si celelalte elemente de esenta care explica continutul si
dinamica managementului. Aceste legitati, ca si procesele si relatiile pe care le reflecta, cunosc o continua evolutie de unde decurge
necesitatea efortului creator de continua descifrare si actualizare, astfel nct acestea sa exprime esenta managementului n toata
complexitatea sa, corespunzator conditiilor actuale si viitoare.

Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei stiinte, un rol major n cadrul sau l detine conceperea de noi sisteme, metode ,
tehnici, proceduri de management ale ntreprinderii n ansamblul sau si ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului
relatiilor si proceselor de conducere si a legitatilor descoperite, elementele metodologice ale stiintei managementului reprezinta
instrumentul pus la dispozitia conducatorilor, si a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitatile firmei.

Caracteristic stiintei managementului ntreprinderii este situarea, n centrul investigatiilor sale, a omului n toata
complexitatea sa, ca subiect si ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strnsa interdependenta cu
obiectivele, resursele si mijloacele sistemelor n care este integrat. Efectul acestei abordari l constituie analiza multilaterala a
relatiilor si proceselor de management, ce se reflecta multidisciplinar al cunostintelor de conducere subordonat direct sporirii
eficientei ntreprinderilor. Managementul firmei reprezinta o componenta a stiintei managementului, de fapt cea mai dezvoltata,
cunoscuta si n conditiile economiei de piata importanta. O atare situatie se explica, n principal prin doua cauze:

- firma este agent economic de baza al fiecarei economii, principalul generator de valoare si valoare de ntrebuintare, n
cadrul careia si desfasoara activitatea majoritatea populatiei ocupate n fiecare tara indiferent de nivelul sau de dezvoltare. De aici
importanta deosebita si implicatiile multiple economice, sociale, politice ale managementului firmei.

- primele cristalizari ale stiintei managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare s-a manifestat ca
unul din terenurile cele mai fertile ale inovarii pe planul teoriei si practicii managementului, cu contributia directa si mijlocita a unui
numar de persoane.

Pozitia pe care o detine managementul firmei n cadrul stiintei managementului, interdependentele cu celelalte componente
ale sale se reflecta n dublul sau caracter.

n primul rnd este o disciplina economica de sinteza. Caracterul sau economic decurge din menirea sa - cresterea eficientei
economice - din optica economica n care abordeaza problemele cu care este confruntata, din ponderea apreciata pe care
conceptele si metodele economice o au n cadrul sau, din natura economica de sinteza ntruct preia o serie de categorii economice
si de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie, politica, finante.

n al doilea rnd, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea n cadrul sau a o serie de
categorii si de metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, folosindu-le ntr-o maniera specifica, reflectare a
particularitatilor relatiilor de management. De retinut ca n ultimele decenii se manifesta o tendinta de amplificare a acestui caracter,
ca urmare a fundamentarii stiintei managementului pe o conceptie sistematica, n conditiile dezvoltarii rapide a numeroase stiinte,
ce abordeaza din variate puncte de vedere sistemele ce formeaza obiectul managementului , inclusiv firma.

Conceptual, managementul este privit din trei unghiuri:

1. Ca disciplina stiintifica - managementul reprezinta un ansamblu de principii, concepte si teorii privind conducerea sau reglarea
oricarui tip de organizatie. Prin Organizatie ntelegem aici un panel de persoane fizice si juridice care si desfasoara activitatea n baza
unor obiective comune, cuprinznd o diversitate de forme organizationale.

2. Ca activitate practica - conceptul consta ntr-un proces de coordonare a intereselor unei organizatii pentru realizarea unor obiective
predeterminate. Aceasta acceptiune este cea mai frecvent utilizata n domeniul afacerilor internationale. n acest sens, managementul
presupune realizarea practica a urmatoarelor patru functii de baza :

programare (planificare - planning);


organizare;
coordonare;
control.

3. Ca echipa decizionala a unei firme (management staff) - reprezinta acea parte a personalului care transpune n practica functiile
managementului. ntre functiile managementului si functiile organizatiei trebuie sa existe o corelatie, n sensul ca dimensiunea
manageriala opereaza prin toate componentele sale, n ansamblul activitatilor pe care le desfasoara o firma.

1.2. IMPORTANA MANAGEMENTULUI

Functiunea financiar - contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor firmei, precum si evidenta valorica a miscarii ntregului sau patrimoniu.

ntruct reflecta din punct de vedere economic toate celelalte activitati ce se desfasoara n societati comerciale si regii
autonome prin prisma unor elemente: valorice integrative, functiunea financiar - contabila are un pronuntat caracter sintetic.

n conditiile tranzitiei la economia de piata, ale situarii n prim plan a factorilor economici, activitatilor financiar - contabile si
modifica substantial continutul si devin din ce n ce mai importante.

n cadrul functiunii financiar - contabile deosebim trei activitati principale: contabilitatea si controlul financiar de gestiune.[2]

1.2.1. CONTABILITATEA
Contabilitatea, a doua componenta a functiunii analizate, reuneste ansamblul proceselor prin care se nregistreaza si
evidentiaza valoric resursele materiale si financiare ale agentului economic.

Calitatea evidentei contabile, care contine un important volum de informatii, constituie unul din elementele cheie ce
conditioneaza eficacitatea procesului managerial si, n primul rnd, a procesului decizional.

O principala cerinta de perfectionare a managementului activitatii contabile n perioada actuala - ce implica n principal
exercitarea atributiilor de mai jos - se refera la cresterea gradului de rigurozitate a reflectarii tuturor activitatilor n contabilitate, n
conditiile introducerii noului sistem contabil.

Nr. crt. Atributiile activitatii contabile

Asigurarea evidentei analitice si sintetice a materiilor


1.
prime si materialelor

Asigurarea evidentei analitice si sintetice a pieselor de


2.
schimb.

3. Asigurarea evidentei analitice si sintetice a ambalajelor.

Asigurarea evidentei analitice si sintetice a produselor


4.
primite n magazin

Asigurarea evidentei analitice si sintetice a obiectivelor


5. de inventar de scurta durata sau mica valoare a
echipamentului de protectie s.a.m.d.

Asigurarea evidentei realizarilor si rezultatelor


economice pe baza ntocmirii bilantului contabil si a
6.
situatiilor privind principalii indicatori economico-
nanciari.

7. Asigurarea evidentei mijloacelor xe.

8. Organizarea lucrarilor de inventariere.

9. Participarea la efectuarea inventarelor.

Organizarea, clasarea, ndosarierea si pastrarea la


10. arhiva a tuturor documentelor care stau la baza
operatiilor contabile.

Tabel nr.1
Asigurarea unei evidente contabile pe deplin corespunzatoare calitativ si n conditiile folosirii unui personal ct mai redus
implica generalizarea utilizarii calculatoarelor electronice la realizarea evidentei materiilor prime, materialelor, stocurilor, pieselor de
schimb s.a.m.d. Pe aceasta baza se asigura o reflectare n timp real a derularii activitatii economice si implicit un suport
informational adecvat pentru luarea unor decizii operative si eficace, pentru trecerea la folosirea de modele matematice complexe,
n vederea cresterii eficientei utilizarii resurselor ncorporate n societatile comerciale si regiile autonome.

1.2.2. CONTROLUL FINANCIAR DE GESTIUNE


n cadrul acestei activitati - pe care unii specialisti o considera ca o componenta a activitatii financiare - se include ansamblul
proceselor prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor
materiale si banesti cu care firma este dotata.

Scopul exercitarii controlului financiar este prevenirea, descoperirea si recuperarea pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise
atributiile urmatoare.

Nr.
Atributiile controlului nanciar de gestiune
Crt.

1. Organizarea controlului nanciar preventiv.

2. Executarea controlului nanciar preventiv.

3. Organizarea controlului nanciar de fond.

Executarea controlului nanciar de fond asupra


4.
gospodaririi mijloacelor materiale si banesti.

Tabel nr. 2
n managementul si realizarea acestei activitati se impun mai multe perfectionari ntre care: amplificarea ponderii laturii
preventive a controlului financiar cresterea caracterului constructiv al controlului, trecnd de la sesizarea de deficiente la indicarea
de solutii; concentrarea controlului financiar asupra aspectelor financiare esentiale pentru buna desfasurare a activitatilor
ntreprinderii etc.

1.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Dupa cum a rezultat din definirea managementului, esenta sa o reprezinta functiile sau atributele. Cunoasterea si ntelegerea
functiilor managementului n mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase
a managementului, pentru nsusirea si mobilizarea eficienta a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalitatilor ce-i sunt
proprii.

Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci
functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, si controlul.[3]

O abordare partial diferita are profesorul Constantin Pintilie, care considera ca procesul de management ncorporeaza sapte
functii : previziune, organizare, motivare sau comanda, coordonare, control, evaluare si mentinere si dezvoltare a unui climat de
competitie, cointeresare, cooperare si creativitate.

Ulterior, alti specialisti au partajat procesul de management diferit, stabilind functii partial altele. Astfel, Justin Longenecker si
Charles Pringle delimiteaza patru functii : planificarea si luarea deciziilor, organizarea pentru performante eficace, dirijarea si motivarea
si, ultima, controlul rezultatelor.

Dupa opinia noastra, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfasurarea lui
si modul de realizare, n cinci functii :

previziune;
organizare;
coordonare;
antrenare;
evaluare-control

1.3.1. FUNCIA DE PREVIZIUNE


Functia de previziune consta n ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale
firmei - societate comerciala sau regie autonoma - si componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare
realizarii lor. Previziunea raspunde deci la ntrebarile : "ce trebuie si ce poate fi realizat n cadrul firmei?" n conditiile si concomitent cu
desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se mpart n functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate n trei categorii principale. n primul rnd,
prognozelor, ce acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt
normative sau exploratorii, se rezuma la principalele activitati ncorporate. Planurile, n care se finalizeaza cea mai mare parte a
proceselor de previziune, se refera, de regula, la perioade cuprinse ntre o luna si cinci ani. Gradul lor de detaliere variaza invers
proportional cu orizontul, n mod firesc planurile curente fiind detaliate, n timp ce planurile ntreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la
obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile ntreprinderii inclusiv n tarile dezvoltate, au un caracter
obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor ncorporate.

A treia modalitate principala de concretizare a previziunii o reprezinta programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai
adesea o decada, o saptamna, o zi, un schimb, o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii
si prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regula, programele cuprind previzionari referitoare la activitatea de fabricatie si
aprovizionare, stabilind n mod precis cantitatile de produs sau materia prima pe formatii de munca si executanti, la nivel de
saptamna, zi, schimb, s.a.m.d.

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase n domeniul previziunii, n fapt cele mai intense la nivelul procesului de
management. Pe plan teoretico-metodologic, expresia acestor progrese reprezinta conturarea planificarii firmei ca un domeniu de
sine statator, ca o disciplina stiintifica. Pe plan operational,expresia saltului calitativ nregistrat o constituie mbogatirea sensibila a
arsenalului metodologic utilizat n previzionarea activitatilor agentilor economici, ce cuprinde, printre altele, metodele: extrapolarea,
scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie etc.

n conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatii comerciale n perioada actuala este reconsiderarea abordarii
functiei de previziune, n sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apelnd la
instrumentarul de marketing si al exercitarii integrale la nivelul agentilor economici.

1.3.2. FUNCIA DE ORGANIZARE

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza
procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea
acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice,
tehnice si sociale, n vederea realizarii n ct mai bune conditii a obiectivelor previzionate. Deci, functia de organizare raspunde la
ntrebarea: "cine si cum trebuie la organizarea obiectivelor firmei?" Raspunsul l constituie combinarea nemijlocita a resurselor
umane si, n mod indirect, materiale si financiare, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si firmei n ansamblul sau.

n cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale. Mai nti, organizarea de ansamblu a societatii comerciale sau
regiei autonome concretizata n stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Prin intermediul acestor doua
componente de baza ale sistemului de management se asigura structurarea firmei, subordonata realizarii obiectivelor sale
fundamentale. Aceasta parte a functiei de organizare este exercitata de conducerea superioara a agentilor economici, conditionnd
sensibil eficienta procesului de management n ansamblul sau.

A doua categorie majora o reprezinta organizarea principalelor componente ale ntreprinderii: cercetarea-dezvoltarea,
productia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a functiei de organizare, predominanta cantitativ, este realizarea sa
la nivelul conducerii medii si inferioare, dat fiind necesitatea luarii n considerare a specificului proceselor de executie si de
management supuse organizarii si volumului de munca apreciabil implicat.

De remarcat ca n ntreprinderea moderna organizarea nregistreaza un avnt deosebit. Reflectarea acestei situatii o
reprezinta conturarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine statatoare, care nglobeaza un ansamblu de concepte specifice si
un bogat evantai operational. Dintre aceste mentionam: analiza postului, analiza variabilelor organizationale, drumul critic, diagrama
ASME, diagrama GANTT, graficul Hzjmans, operagrama, organigrama etc.

De retinut deci, la fel ca si la previziune, dublul caracter al organizarii:functie a managementului si domeniu de sine statator,
ce nu se exclud ci, dimpotriva, sunt complementare, evident subordonate realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii
comerciale sau regiei autonome. Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronuntat caracter creativ si dinamic, de
natura sa asigure diferentierea sa n functie de caracteristicile agentilor economici, astfel nct sa faciliteze la maximum
desfasurarea unor activitati profitabile.

1.3.3. FUNCIA DE COORDONARE


Functia de coordonare consta n ansamblul proceselor de munca prin care se amortizeaza deciziile si actiunile personalului
firmei si ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este
o "organizare n dinamica", a carei necesitate rezulta, n principal, din:

dinamismul agentilor economici si al mediului nconjurator, imposibil de reflectat n totalitate n planuri si n sistemul
organizatoric ;
complexitatea, diversitatea si partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un "feed -back"
operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate 1a toate nivelurile
managementului, prin comunicare ntelegnd transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Asigurarea
unei comunicari eficace depinde de un complex de factori: - reflecta att calitatea managementului - realismul obiectivelor, nivelul
de pregatire a cadrelor de conducere, stilul de management etc., ct si a executantilor - nivelul lor de pregatire generala si n
domeniul respectiv, interesul fata de solutionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.

Din analizele efectuate a rezultat ca, n principal, coordonarea mbraca doua forme :

bilaterala, care se deruleaza ntre un sef si un subordonat, ce asigura prentmpinarea filtrajului si distorsiunii, obtinerea
operativa a "feed-back-ului". Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea cadrelor de conducere;
multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta ntre un sef si mai multi subordonati, folosita pe scara larga,
ndeosebi, n cadrul sedintelor. n conditiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonarii multilaterale creste ca urmare a
proliferarii sistemelor de management de tip participativ.

Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde ntr-o masura decisiva de latura umana a
potentialului cadrelor de conducere, ale carei efecte, dificil de evaluat, sunt conditionate strns de continutul celorlalte functii ale
managementului. Realizarea coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor societatilor comerciale si regiilor autonome
o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate, si creativitate, caracteristici esentiale n conditiile trecerii la economia de piata.

1.3.4. FUNCIA DE ANTRENARE


Functia de antrenare ncorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care determina personalul firmei sa contribuie la
stabilirea si realizarea a obiectivelor planificate, pe baza luarii n considerare a factorilor care l motiveaza. Deci, scopul antrenarii,
care are un pronuntat caracter operational, este implicarea ct mai profunda, ct mai eficace a personalului de executie si de
conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Prin urmare, antrenarea raspunde la ntrebarea:
"de ce personalul societatii comerciale sau regiei autonome participa la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?"

Fundamentul antrenarii i reprezinta motivarea, ce rezida n corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea n functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele
obtinute, este pozitiva sau negativa.

Motivarea pozitiva, se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a
realizarii sarcinilor atribuite, n conditiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor.
Motivarea negativa, se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza ntocmai obiectivele si
sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n conditii date unei parti apreciabile a executantilor.

n ntreprinderile moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva, ntruct la acelasi volum de resurse financiare
utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii din participarea la procesul muncii si climatul de
munca este superior si implicit, rezultatele economice mai mari.

Caracteristic managementului stiintific al agentilor economici este recuperarea motivarii si implicit a antrenarii pe baza asa -
numitelor scari motivationale, adica a elementelor care prezinta interes pentru componentii firmei, a necesitatilor acestora, ordonate
n functie de succesiunea n care trebuie avute n vedere.

Dintre scarile motivationale considerate cu precadere n literatura de specialitate mentionam cea a lui Maslov (fig. nr.l) care
cuprinde urmatoarele categorii de necesitati: fiziologice, de securitate si siguranta, contacte umane si afiliere la grup, statut social si
autorealizare.

Figura nr. l .

Legenda:

A - necesitati fiziologice, elementare

B - necesitati de securitate si siguranta

C - contacte umane si afiliere la grup

D - statut social si stima

E - autorealizare

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa ntruneasca simultan mai multe
caracteristici :

a). sa fie complex, n sensul utilizarii combinate att a stimulentelor materiale, ct si morale, pe baza luarii n considerare a
principalilor factori implicati, endogeni si exogeni a agentilor economici;

b). sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale
fiecarui colectiv de munca, astfel nct sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei;

c). sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si n strnsa corelatie cu aportul sau, tinnd cont de
interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati. Dupa cum rezulta din graficul prezentat n figura l, o necesitate de ordin
inferior trebuie satisfacuta nainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivarii
este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Din examinarea graficului reiese si o alta concluzie
foarte importanta si anume ca singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt cele de autorealizare, adica nemijlocit legate de
procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea sociala, de manifestarea plenara a personalitatii salariatilor respectivi.

De retinut ca n ansamblul procesului de management calitatea antrenarii are un rol deosebit de important prin aceea ca ntr-o
masura decisiva conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte - previziunea, organizarea si coordonarea,
precum si eficacitatea evaluarii, care urmeaza antrenarii.

Trecerea la economia de piata impune modificari de esenta n conceperea si exercitarea motivarii n societati comerciale si
regii autonome, n sensul adecvarii motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminnd abordarea nivelatoare standardizata a
motivarii din perioada precedenta ce "stimuleaza" neimplicare, efort minim, ineficienta.

1.3.5. FUNCIA DE EVALUARE - CONTROL


Functia de evaluare - control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si
componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, n vederea eliminarii deficientelor
constatate si integrarii abaterilor pozitive. Aceasta functie raspunde la ntrebarea: "cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa!?".
Evaluarea include deci ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizari etc.

Din investigatiile efectuate a rezultat ca procesele de evaluare - control, n calitate de functie a managementului, implica patru
faze:
masurarea realizarilor;
compararea realizarilor evidentiind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile
produse.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare - control sa fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de luna, etc. O
evaluare eficace obiectivelor planificate, perioadele critice, cu obiective si standardele stabilite initial, ncheiere a planului - an,
trimestru, se realizeaza de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor cu intensitate sporita asupra punctelor strategice si n
perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor.

De asemenea, functia de evaluare - control, trebuie sa aiba ntr-o masura ct mai mare un caracter preventiv, deci de
prentmpinare a deficientelor si, daca acestea s-au produs, corectiv. n ntreprinderea moderna, control - evaluarea de tip
constatativ a disparut fiind nlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor : cauza - efect, cu un control activ, concretizat n decizii
si actiuni de conducere eficace.

Economia de piata impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda
nsa din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor propagate ale deciziilor si actiunilor
conducerii agentilor economici.

Aceasta functie ncheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionnd sensibil calitatea de ansamblu a
procesului de conducere si n special eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.

CAPITOLUL II. INDICATORI UTILIZAI N MANAGEMENTUL CAPITALULUI CIRCULANT


2.1. CONCEPTUL DE CAPITAL

Categoria economica de capitaluri a fost una dintre cele mai putin utilizate n Romnia n statul totalitar, din motive care au
tinut, exclusiv, de aspectele de ordin politic. Mai mult chiar, atunci cnd s-a utilizat, ea a fost folosita distructiv, cu acuzatie la adresa
economiei de piata, a capitalismului n general.

Iata, de pilda, cum este definit capitalul n Dictionarul de neologisme, editia 1978 :

"valoare care, prin exploatarea muncitorilor salariati, produce plus valoare";


"categorie economica ce reflecta relatia sociala de subordonare si exploatare a muncitorului salariat de catre capitalist";
"clasa capitalista, capitalism".

Ca urmare, definirea capitalurilor, modul de formare, de gestionare si valorificare etc., cu toate progresele nregistrate n
literatura economica postdecembrista sunt suficient tratate.

n acest context, ncercam o sintetizare a modului n care s-au solutionat aceste probleme n unele lucrari indigene de larga
circulatie, si, unde este cazul, ne exprimam si noi un punct de vedere.

n Dictionarul Enciclopedic, editia 1993, se da capitalurilor urmatoarea definitie : "Ansamblul valorilor materiale rezultate din
activitatea umana si totalitatea valorilor financiare detinute de o firma, utilizabile n scopul obtinerii unui venit".

ntr-o lucrare preluata din manualul de Economie Politica, editia 1995, capitalurile se definesc astfel: "Capitalul reprezinta
categoria bunurilor produse si realizate n scopul producerii altor bunuri economice". Tot acolo, capitalurile se denumesc si
capitaluri reale".

Desi capitalurile se clasifica dupa o multitudine de criterii, n aceasta parte a lucrarii, ne vom referi, ca si autorii lucrarilor de
economie politica citate doar n cele doua mari grupe capitalul fix si capitalul circulant.

Deci, dupa modul specific n care participa la procesele economice, se consuma si se nlocuiesc, capitalurile au fost
clasificate de autor n doua categorii, fiind definite, astfel :

capital fix, care, reprezinta acea parte a capitalului real format din echipamente de folosinta ndelungata, care participa la mai
multe cicluri de productie, se depreciaza treptat si se nlocuiesc dupa multi ani de utilizare".
capitalul circulant, care, reprezinta acea parte a capitalului real care se consuma n ntregime n decursul unui singur ciclu de
productie si care trebuie nlocuit cu fiecare nou ciclu.

n una dintre lucrarile mai recente de economie politica capitalul se defineste ca fiind: "acel factor de productie care consta
n ansamblul bunurilor produse si folosite pentru obtinerea altor bunuri materiale si servicii, destinate vnzarii cu avantaj economic,
profit."

n acelasi loc, i se atribuie capitalului urmatoarele caracteristici :

este un rezultat al proceselor economice anterioare;


consta n bunuri intermediare, din bunurile mijloace de productie;
n sfera se includ doar banii activi.

De asemenea, se arata sensul capitalului, ca avnd, n conditiile actuale, mai mult caracter de capital lucrativ, dect de capital
productiv, ntruct "permite titularului sa obtina un venit fara ca acesta sa desfasoare o munca concomitenta cu folosirea banilor -
capital".

"Capitalul fix este acea parte a capitalului tehnic care participa la mai multe procese economice, se consuma treptat, parte
cu parte, si se nlocuieste periodic atunci cnd este consumat integral, sau cnd este uzat moral".

"Capitalul circulant reprezinta acea parte a capitalului tehnic care se consuma n fiecare ciclu de productie, participa cu
ntreaga lui expresie baneasca la formarea costurilor si se nlocuieste dupa fiecare consumare, odata cu reluarea unui nou
ciclu".
n legatura cu definitiile, date n cele doua lucrari, facem urmatoarele observatii:

- cu referire la capitalul fix: nu este format numai din "echipamente", - cum se sustine n lucrarea de economie politica citata - ci si
din alte bunuri de folosinta ndelungata (Ex. cladiri constructii speciale, animale de munca, etc.), participa la mai multe cicluri
economice si nu si schimba forma fizica; un bun de folosinta ndelungata pentru a fi considerat activ fix si pentru a se include n
capitalul fix, trebuie sa poata functiona independent (de pilda, un motor este un "echipament" de folosinta ndelungata, dar nu un
activ fix); una dintre caracteristicile activelor fixe si, deci, ale capitalului fix, este ca si transfera treptat valoarea asupra produselor si
serviciilor la a caror fabricare a participat, transmitere care se realizeaza prin procesul de amortizare daca ne referim la entitati
economice), nu toate mijloacele de munca de folosinta ndelungata sunt considerate active fixe si tratate ca atare ci numai acelea
care au valoare individuala care depaseste un anumit nivel stabilit prin actele normative.

innd seama de aceste observatii, consideram ca o definitie mai completa, mai aproape de realitate s-ar formula astfel :

"Capitalul fix este acea parte a capitalurilor firmei, formata din bunuri de folosinta ndelungata, create n procesele economice
anterioare, cu scopul de a produce cu ajutorul lor alte bunuri, materiale, si valori, elementele care formeaza capitalul fix participnd
la mai multe cicluri economice, fara sa-si schimbe forma fizica, se depreciaza si si transmit treptat valoarea asupra produselor si
serviciilor la fabricarea carora au participat, ele se nlocuiesc dupa mai multi ani de utilizare, atunci cnd s-au uzat fizic si moral, pot
functiona independent si au o valoare mai mare dect cea stabilita prin actele normative pentru obiectele de inventar".

2.2. MOD DE FORMARE AL CAPITALULUI CIRCULANT

Facem doar remarca faptului ca n contrast cu activele fixe, activele circulante si schimba forma fizica n decursul acelui
singur ciclu economic n care participa si se consuma integral.

De asemenea, mai facem precizarea ca numai din ratiuni administrative, de evidenta si de gestiune, n cadrul capitalului
circulant sunt incluse si obiectele de inventar, SDV- urile si echipamentul de protectie, care sunt mijloace de munca si nu obiecte ale
muncii, care deci, nu se comporta cum s-a aratat la capitalul circulant, adica nu si schimba forma fizica si nu se consuma ntr-un
singur ciclu economic.

innd seama de aceste aspecte, definitia pe care o formulam capitalului circulant ar fi urmatoarea:

"Capitalul circulant este acea parte a capitalului firmei, formata din bunuri materiale si valori de utilizare curenta , care
s-au creat n ciclurile economice anterioare cu scopul de a se produce cu ajutorul lor alte bunuri materiale si valori,
elementele capitalului circulant participnd la un singur ciclu economic, schimbndu-si forma fizica si
consumndu-se integral formnd costurile si nlocuindu-se la reluarea fiecarui nou ciclu economic". [4]

Din capitalul circulant fac parte si obiectele de inventar, SDV- urile si echipamentul de protectie ale caror comportamente si
circuite nu se identifica cu un ciclu economic, valoare lor recuperndu-se dupa o metodologie specifica aprobata".

2.3. INDICATORI DE PERFORMAN UTILIZAI N MANAGEMENTUL CAPITALULUI CIRCULANT

Diagnosticarea activitatii ntreprinderii, ca arie si profunzime este conditionata de sistemul de indicatori, de capacitatea
informationala a fiecaruia. Sistemul de indicatori trebuie sa fie cuprinzator pentru a permite realizarea scopului informatiei, respectiv
evaluarea si decizia.

Un sistem de indicatori operationali de diagnoza poate fi reprezentat astfel:

indicatori ai potentialului tehnico - economic;

indicatori ai potentialului financiar;

indicatori ai rezultatelor economico - financiare;

indicatori ai eficientei potentialului tehnico - economic si financiar.

A. Indicatori ai potentialului tehnico - economic


1. Indicatori ai capacitatii de productie, dintre care cel mai important este:

gradul de utilizare a capacitatii de productie:

gr. util. Cap. Q = Qobtinuta / Qmax .

2. Indicatori ai imobilizarilor:

valoarea de inventar (pret de achizitie)

durata de folosinta

amortizarea

valoarea ramasa a mijloacelor fixe

gradul de uzura = Amortizare / Valoare de inventar

3. Indicatori ai activelor circulante - cel mai important fiind soldul mediu al activelor

4. Indicatori ai potentialului uman:

structura personalului :
muncitori (direct)
administratie si conducere (indirect)
numar de personal
stabilitatea fortei de munca
calificarea personalului pe categorii
gradul de acoperire al lucrarii din punct de vedere al complexitatii

B. Indicatori ai potentialului financiar:


1. Capitalurile:

capitalul social
capitalul propriu dat de suma dintre capital social, rezerve, fond de dezvoltare, prime legate de capital, diferente de evaluare,
subventii pentru investitii, profit nerepartizat
capital mprumutat reprezentat de creditele bancare pe termen mediu si lung capital permanent dat de suma dintre capitalul
propriu care trebuie sa depaseasca procentul de 60% si capitalul mprumutat, care trebuie sa fie mai mare de 40%
capital total de exploatare dat de capitalul permanent la care se adauga creditele bancare pe termen scurt

2. Patrimoniul net = Active totale - Datorii totale

3. Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate

4. Nevoia de fond de rulment = Alocari ciclice - Surse ciclice = (Stocuri + Creante) - Datorii de exploatare

5. Trezoreria = Fond de rulment - Nevoie de fond de rulment

6. Lichiditatea - reprezinta proprietatea bunurilor patrimoniale de a fi transformate n bani.

Ratele de lichiditate sunt:

lichiditatea generala

Lg = Active circulante /Datorii curente

lichiditatea curenta (intermediara)

Lc = (Active circulante - Stocuri) /Datorii curente

lichiditate imediata

Li = Disponibilitati /Datorii curente


7. Autonomia financiara:

Af = Capital propriu / (Capital propriu + Capital mprumutat) = Capital propriu / Capital permanent

C. Indicatori ai rezultatelor economico - financiare


1. Cifra de afaceri

2. Valoarea adaugata exprima cresterea (plusul) de bogatie care se obtine prin activitatea tehnico - productiva.

3. Profitul de exploatare = Vexpl - Chexpl

4. Profitul curent sau rezultatul curent al exercitiului.

Profitul curent = Rezultatul exploatarii + Rezultatul financiar

Unde: Rez. Fin. = Vfin - Chfin

5. Profitul brut (rezultatul exercitiului nainte de impozitare)

Profit brut = Profit curent + Profit exceptional

Unde: Profit exceptional= Ven. Exceptionale - Ch. Exceptionale

6. Profitul net se determina ca diferenta ntre profitul brut si impozitul pe profit datorat statului.

Profitul net = Profit brut - Impozit pe profit

D. Indicatori ai eficientei utilizarii potentialului tehnico - economic si financiar:


l. Indicatori de eficienta a mijloacelor fixe:

cifra de afaceri la 1000 mijl. fixe = (CA/Mf) *1000

valoarea adaugata la 1000 mijl. fixe = (Qa/Mf) *1000

profitul brut la 1000 mijl. fixe = (PblMf) *1000

2. Indicatori de eficienta ai activelor circulante de exploatare:

cifra de afaceri la 1000 active circ. de exploatare = (CA/Qe) *1000

valoarea adaugata la 1000 AD de exploatare = (Qa/Ae) *1000

profitul brut la 1000 AC de exploatare (Pb/Ae,) *1000

3. Ratele de rentabilitate:

a). rata rentabilitatii veniturilor

Rv = (Pbrut /CA) *100


b). rata rentabilitatii consumate

Rc = (Pbrut /Ch) *100

c). rata rentabilitatii financiare

Re = (Pbrut /Kperm )*100

d). rata rentabilitatii financiare

Rf = (Pnet /Kproprii ) *100

e). rata rentabilitatii fondurilor avansate (ocupate)

Ra =[(Pbrut /(Afixe +Acirculante )] *100

2.4. VITEZA DE ROTAIE A CAPITALULUI CIRCULANT

Un aspect conceptual care consideram ca trebuie mai bine nteles si tratat n managementul financiar al firmei, este rotatia
capitalurilor.

Consideram ca este anormal, nejustificat si n contrast cu cerintele economice, sa se cuprinda n problematica rotatiei
capitalurilor numai capitalul circulant. Din aceasta cauza, apreciem noi, ca n literatura de specialitate, ntlnim n general, numai
indicatori care cuantifica viteza de rotatie a capitalului circulant.

Ori, combinarea factorilor de productie, structura capitalurilor, viteza lor de rotatie, trebuie sa fie abordata sistemic, n
integritatea lor, iar eficienta trebuie programata si urmarita la acest nivel.

n aceasta abordare, rotatia capitalurilor, s-ar exprima astfel:

Figura.nr. 2 .

Rotatia capitalurilor

Ciclul economic

Este indubitabil, ca accelerarea vitezei de rotatie, a tuturor capitalurilor, duce la eliberarea (absoluta, sau relativa), de fonduri,
la reducerea costurilor si la cresterea profiturilor[5].

Orice stocare, indiferent de natura capitalului, pe traseul aratat, nejustificata prin profitul obstenabil, este antieconomica si
vizeaza un management neperformant.

Diferenta dintre B' si B este profitul, scopul si obiectivul principal a1 firmei, dar si un "avertisment" ca a realiza un astfel de
circuit fara profit este o aberatie economica .

Accelerarea vitezei de rotatie a capitalurilor, ntre alte implicatii, are cel putin trei, deosebit de favorabile:

scurtarea duratei de recuperare a capitalurilor;


scurtarea duratei de obtinere a profitului;
scurtarea duratei de utilizare a capitalurilor si, prin aceasta, reducerea costului capitalurilor;

Potrivit uneia dintre lucrarile citate - "capitalul real" participa la un circuit specific, astfel:

stadiul nti - capitalul se transforma n capital real;


stadiul al doilea - utilizarea productiva a capitalului real pentru producerea de bunuri economice;
ultimul stadiu - trecerea bunurilor economice produse din forma de marfa n forma baneasca.

Banii si marfurile, din figura 2, nu sunt considerate capital real, ci doar elemente care au roluri conexe n raport cu procesul de
productie.

n ansamblul acestei problematici, trebuie sa se tina seama ca, cresterea ponderii capitalului fix n ansamblul capitalului
firmei, urmare a procesului de completare si perfectionare tehnologiei de fabricatie, creeaza tendinta de ncetinire a vitezei de rotatie
a capitalurilor si de reducere a profiturilor, prin cresterea volumului capitalului fix si a amortizarii.

Aceasta tendinta, nsa, trebuie contracarata prin performantele noilor dotari, performante care trebuie sa conduca la un profit
mai mare dect media realizata pe firma, cel putin cu plusul de amortizare generat.

Evident, n mod normal, plusul de profit pe care trebuie sa-1 genereze, ar trebui sa fie mult mai mare.

Corelatiile aratate nu vizeaza numai capitalul fix, ci sunt valabile pentru toate capitalurile firmei, ca de altfel pentru finalitatea
utilizarii tuturor factorilor de productie.

Tratarea aspectelor expuse nu poate fi nteleasa, si operationalizata n managementul financiar al firmei, dect daca se
abordeaza firma ca sistem, firma fiind, dupa cum se stie, un sistem economic deschis.

Potrivit teoriei sistemelor, sistemul este un ansamblu de elemente, mpreuna cu relatiile dintre ele.

Schematic, firma ca sistem, potrivit celor aratate se prezinta astfel:

Figura. nr. 3

Firma, ca sistem

Potrivit aceleasi teorii, o corectie aplicata unui element al sistemului, genereaza reactii n lant n tot sistemul, modificndu-i
structura, relatiile, functionalitatea, rezultatele si raporturile cu macrosistemul n care evolueaza.

Consideram ca ntelegerea si operationalizarea unui asemenea mod de abordare a firmei, deci si a capitalurilor acesteia,
reprezinta abecedarul n managementul firmei. Este inacceptabil sa mai auzim expresii de natura: am analizat si am facut ordine la
transporturi, am analizat si am facut ordine n politica de stocuri, etc., fara a avea n vedere reactiile acestei "ordini", n ntreg
sistemul firmei[6].

Este adevarat ca, accentuarii exploziei informationale, timpul nu-i mai permite managerului sa abordeze, cu fiecare prilej,
sistemul n ansamblul sau, pentru a identifica si cuantifica implicatiile deciziilor sale n tot sistemul. si face loc n aceasta situatie,
abordarea contextuala n management si este bine sa se nteleaga corect si sa se aplice acest concept. Pentru a ajunge n vrful
unui pom, spunea un specialist, nu trebuie sa parcurgi traseul pe toate crengile, dar, zicem noi, la vrf tot trebuie sa ajungi si sa vezi
ntreaga panorama. Calea de mijloc, de regula, a fost cea mai pragmatica, mai avantajoasa, adica ntelegerea firmei ca sistem si
tratarea contextuala a problemelor aparute, n "contextul" care le-a generat, dar si cu rigoarea cu care firma functioneaza ca sistem.

n acest cadru, redam subsistemele firmei, n schema de mai jos, asa cum este acceptata si tratata de majoritatea
specialistilor:

Figura.nr. 4

Elementele de baza ale sistemului economic al firmei


Semnificatia termenilor:

MM = mijloace de munca
AF = active fixe
OI = obiecte de inventar
QM = obiectele muncii
FM = forta de munca
SO = sistemul organizational
SI = sistemul informational
SD = sistemul decizional

Fondul ncercuit, "tabloul" pe care sunt amplasate aceste elemente, este considerat ca reprezentnd stiinta si tehnica din
domeniile respective. n toate elementele sistemului firmei, aratate, sunt angajate capitalurile firmei, si trebuie tratate sistemic. n
general, orice decizie de corectie aplicata acestor elemente afecteaza volumul, structura, circuitul, eficienta si alte elemente ale
capitalurilor si, ca urmare, astfel de decizii, trebuie fundamentate n asa fel nct nainte de a fi puse n executie sa se cunoasca
eforturile (capitalurile pe care le angajeaza) si profiturile obstenabile.

Capitalurile firmei, participnd la procesele economice ale acesteia, sustinndu-le si transformndu-se (integral sau treptat)
n produse sau/si servicii, de calitatea managementului utilizarii lor, tine nemijlocit, rentabilitatea firmei, lichiditatea solvabilitatea,
bonitatea acesteia, sansele ei de succes n concurenta, existenta dezvoltarea si afirmarea ei.

Cercetarea economica, dupa opinia noastra, este necesar sa defineasca mai bine mai complet metodologia de cuantificare a
efectelor participarii capitalurilor, n integralitatea lor si pe elementele componente, la rezultatele firmei, mai cu seama la cele
calitative (valoare adaugata, profit, etc.), acesta fiind primul deziderat, obiectivul de baza al managementului firmei n general si al
managementului financiar al firmei[7].

Aceste deziderate trebuie sa se gaseasca la nivel macroeconomic n sensul ca:


PIB trebuie sa nregistreze un ritm de crestere mai mare dect cel al capitalurilor utilizate;
indicele valorii adaugate si cel al profitului trebuie sa devanseze, de asemenea pe cel al capitalurilor folosite.

CAPITOLUL III. CONCEPTE METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL CAPITALULUI CIRCULANT LA S.C. ART
LAND SRL
3.1. FIRMA - S.C. ART LAND S.R.L. -

3.1.1. SCURT ISTORIC

a). Denumirea societatii. Denumirea societatii este: S.C."ART LAND" S.R.L.


n toate actele, facturile, anunturile, publicatiile si alte acte emannd de la societate, denumirea societatii va fi precedata de
cuvintele "societate cu raspundere limitata " sau initialele "S.R.L.", de sediul societatii, capitalul privat si numarul de nregistrare.

b). Forma juridica a societatii.

Societatea Comerciala "ART LAND" este persoana juridica romna, avnd ca forma juridica de societate cu raspundere
limitata. Aceasta si desfasoara activitatea n conformitate cu legile romne si cu prevederile propriului sau statut.

c). Sediul societatii.


Sediul societatii este n Romnia , localitatea Bucuresti, Str. Constanta, nr.6.

El poate fi transferat prin hotarrea adunarii generale a actionarilor n orice localitate din Romnia. Societatea si desfasoara
activitatea n Bucuresti, n localitatile, comunele si satele din tara, si poate deschide sucursale, filiale, reprezentante sau agentii n
orice localitate din tara sau strainatate, n conformitate cu legile n vigoare, precum si comert ambulant n piete, trguri, oboare,
blciuri, stranduri, comert stradal si alte locuri de desfacere aprobate de primariile din tara.

d). Durata societatii.

Societatea se constituie pe durata nedeterminata, functionnd de la data nregistrarii n Registrul Comertului.

3.1.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE

a). Scopul societatii. Scopul societatii este desfasurarea activitatii conform contractului de societate pentru obtinerea de venituri n
vederea acoperirii cheltuielilor, pentru crearea de profit si dezvoltarea societatii.

b). Obiectul de activitate.

1. Achizitionarea de produse alimentare si comercializarea acestora.

2. Comert intern (cu amanuntul si cu ridicata), pentru toata gama de marfuri, produse indigene si din import.

3. Recrutarea si formarea profesionala a personalului. S.C. "ART LAND" si desfasoara activitatea n Buftea.

c). Exercitiul - economico - financiar. ncepe de la 1 ianuarie si se ncheie la 31 decembrie al fiecarui an cu exceptia primului an care
ncepe la data constituirii societatii. Bilantul si contul de profit si pierderi se va ntocmi n conditiile prevazute de lege.

d). Calculul si repartizarea profitului. Profitul societatii se stabileste pe baza bilantului. n cazul nregistrarii de pierderi, consiliul de
administratie va analiza cauzele si va hotar n consecinta. Suportarea pierderilor se va face proportional cu aportul la capitalul
social si n limita capitalului subscris.

3.1.3. STRUCTURI ORGANIZATORICE sI DE MANAGEMENT

a). Capitalul social.


Capitalul social al societatii este in suma de 200.000 RON

b). Reducerea sau marirea capitalului social.

Capitalul social poate fi marit sau redus pe baza hotarrii Consiliului de Administratie n conditiile si cu respectarea procedurii
prevazute de contractul de societate.

c).Cesiunea actiunilor. Actiunile sunt indivizibile cu privire la societate care nu recunoaste dect un proprietar pentru fiecare actiune.
Cesiunea partiala sau totala ntre actionari sau terti se face n conformitate cu prevederile Contractului de societate.

d).Pierderea actiunilor. n cazul pierderii unor actiuni proprietarul va trebui sa anunte Consiliul de Administratie si sa faca public
faptul prin presa, dupa 6 luni va putea obtine un duplicat al actiunii.

e).Consiliul de administratie este organul de conducere al societatii care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica
economica si comerciala. Adunarile generale ale actionarilor sunt ordinare si extraordinare si au urmatoarele atributii:

1. Alege membrii Consiliului de Administratie si ai Comisiei de Cenzori inclusiv cenzorii supleanti, i descarca de activitate si i
revoca;

2. Discuta, aproba sau modifica bilantul dupa ascultarea raportului administratorilor si cenzorilor si fixeaza dividendul;

3. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz programul de activitate pe exercitiul urmator;

4. Fixeaza remuneratia cuvenita pentru exercitiul n curs al administratorilor si cenzorilor, daca nu a fost stabilita prin contractul de
proprietate sau statut;

5. Hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numarului de actiuni sau a valorii nominale a
acestora precum si la cesiunea acestora;
6. Hotaraste cu privire la adoptarea sau modificarea statutului precum si la transformarea formei juridice a societatii;

7. Hotaraste cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea sau lichidarea societatii;

8. Analizeaza Rapoartele Consiliului de Administratie, privind stadiul si perspectivele societatii cu referire la profit si dividende,
pozitia pe piata interna si internationala, nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului, relatiile cu clientii;

9. Rezolva orice alte probleme privind societatea.

Atributiile adunarii ordinare si extraordinare ale actionarilor se diferentiaza potrivit legii.

Adunarea generala a actionarilor se convoaca de presedintele Consiliului de Administratie sau vicepresedinte pe baza
mputernicirii data de presedinte. Adunarile generale ordinare au loc o data pe an, la doua luni de la ncheierea exercitiului
economico - financiar, pentru examinarea bilantului si a contului de profit si pierderi pe anul precedent si pentru stabilirea
programului de activitate si bugetul pe anul n curs.

Adunarile generale extraordinare se convoaca la cererea actionarilor care detin cel putin o treime din capitalul social, la
cererea comisiei de cenzori, precum si n cazul n care capitalul social s-a diminuat cu mai mult de 10% timp de 2 ani consecutiv cu
exceptia primilor doi ani se la nfiintarea societatii. Adunarea generala va fi convocata de administrator ori de cte ori va fi nevoie n
conformitate cu dispozitiile din statut, cu cel putin 15 zile de la data stabilita. Convocarea va fi publicata n Monitorul Oficial si
ntr-unul din ziarele de larga circulatie din localitatea n care se afla sediul societatii sau din cea mai apropiata localitate. Convocarea
va cuprinde locul si data tinerii adunarii, precum si ordinea de zi cu aratarea explicita a tuturor problemelor care vor face obiectul
adunarii. Cnd n ordinea de zi figureaza propuneri pentru modificarea statutului, convocarea va trebui sa cuprinda textul integral al
propunerilor. Adunarea generala a actionarilor se ntruneste la sediul societatii sau n alt loc din aceeasi localitate stabilit de
Consiliul de Administratie.

Adunarea generala ordinara este constituita valabil si poate lua hotarri la prima convocare actionarii prezenti sau
reprezentati, detin cel putin 2/3 din capitalul social, iar a doua convocare, daca detin cel putin 1/2 din capitalul social. Adunarea
generala a actionarilor este prezidata de presedintele Consiliului de Administratie, iar n lipsa acestuia de catre unul din membrii
Consiliului de Administratie desemnat de presedinte. Presedintele Consiliului de Administratie desemneaza dintre membrii adunarii
generale doi secretari care sa verifice lista de prezenta a actionarilor si sa ntocmeasca procesul verbal al adunarii. Procesul verbal
al adunarii se va scrie ntr-un registru sigilat si parafat, va fi semnat de persoana care a prezidat sedinta si de secretarul care 1-a
ntocmit. Hotarrile adunarilor generale se iau prin vot deschis daca adunarea generala nu hotaraste altfel.

Actionarii voteaza de regula prin ridicarea minii. La propunerea persoanei care prezideaza sau a unui grup de actionari
prezenti sau reprezentati, ce detin cel putin 1/4 din capitalul social, se poate decide ca votul sa fie secret. Votul secret este
obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de Administratie si a cenzorilor, pentru revocarea si pentru luarea hotarrilor
referitoare la raspunderea administratorilor. Hotarrile adunarilor generale sunt obligatorii chiar pentru actionarii absenti sau
reprezentati.

f). Consiliul de Administratie. Societatea este administrata de catre Consiliul de Administratie compus din administratori pe o
perioada de 4 ani cu posibilitatea de a fi realesi. Cnd se creeaza un loc vacant n Consiliul de Administratie, adunarea generala a
actionarilor alege un nou administrator pentru completarea locului vacant. Adunarea generala a actionarilor va alege ca nou
administrator o persoana indicata de acelasi actionar care a desemnat predecesorul sau. Durata pentru care este ales noul
administrator pentru a ocupa locul vacant va fi egala cu perioada care a ramas pna la expirarea mandatului predecesorului sau.
Sunt incompatibile cu calitatea de membru n Consiliu de Administratie comisia de cenzori si directorul general, persoanele care,
potrivit legii au fost condamnate pentru gestiune frauduloasa, abuz de ncredere, fals, nselaciune si pentru alte infractiuni prevazute
de lege, referitor la societatile comerciale.

Consiliul de Administratie este condus de presedinte, se ntruneste ori de cte ori este necesar la convocarea presedintelui.
Presedintele numeste un secretar fie dintre membrii consiliului, fie din afara acestuia, caruia i stabileste si indemnizatia. Pentru
valabilitatea deciziilor este necesara prezenta a cel putin l/2 din numarul membrilor Consiliului de Administratie, deciziile lundu-se
cu majoritate simpla. Dezbaterile Consiliului de Administratie au loc conform ordinei de zi stabilita pe baza proiectului comunicat de
presedinte.

Consiliul de administratie are urmatoarele atributii n principal:

l. angajarea si concedierea personalului de conducere si stabilirea drepturilor si obligatiile acestuia;

2. stabileste ndatoririle si responsabilitatile personalului societatii pe compartimente;

3. aproba operatiunile de cumparare si de vnzare a activelor potrivit competentelor;

4. stabileste tactica si strategia de marketing;

5. aproba ncheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor acordate;

6. supune anual consiliului de administratie n termen de 60 de zile de la ncheierea exercitiului economic financiar, raportul
cu privire la activitatea societatii, bilantul de profit si pierdere pe anul precedent, precum si proiectul de program si activitate si
proiectul de buget al societatii pe anul n curs;

7. Consiliul de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui comitet de directie compus din membrii alesi dintre
administratori, fixndu-le n acelasi timp si remuneratia;

8. Presedintele Consiliul de Administratie este si director general sau director n care calitate conduce si Comitetul de
directie;

9. Consiliul de Administratie poate oricnd revoca persoanele numite n Comitetul de directie;

10. Rezolva orice alte probleme stabilite de adunarea generala.


g). Dizolvarea si lichidarea societatii, litigii, situatii ce pot duce la dizolvarea societatii:
1. imposibilitatea realizarii obiectivului de activitate al societatii;

2. hotarrea adunarii generale n unanimitate;

3. falimentul;

4. reducerea capitalului social la jumatate n situatia n care administratorii nu convoaca Consiliul de Administratie pentru a
hotar limitarea lui la suma ramasa sau reconstituirea capitalului cu exceptia primilor doi ani de la functionare.

Dizolvarea societatii comerciale trebuie sa fie nscrisa n Registrul Comertului si publicata n Monitorul Oficial n afara de
cazul prevazut la litera "a". n caz de dizolvare societatea va fi lichidata. Lichidarea se face cu respectarea dispozitiilor legii.

Litigiile societatii comerciale cu persoane fizice sau persoane juridice romne sunt de competenta instantelor de judecata.
Litigiile nascute din raporturi contractuale privind executarea contractului de societate, n caz de nesolutionare pe cale amiabila,
sunt de competenta instantelor judecatoresti

h). Excluderea asociatilor. Poate fi exclus din societate:

l. asociatul care, pus n ntrziere, nu aduce aportul cu care s-a obligat;

2. asociatul care comite frauda n dauna societatii.

3.1.4. FIsA SINTETIC DE PREZENTARE A S.C. "ART LAND" S.R.L.

Identicare client

S.C. "ART LAND" S.R.L.


Nume
BUCUREsTI

Forma juridica Societate cu capital privat pe actiuni

NR. nregistrare la Registrul


J13/1344/1998
Comertului

Cod scal R 10545820

Adresa Str. Constanta, nr 6

Telefon 0723.020.111

Forma de proprietate Societate pe actiuni cu capital privat

DISTRIBUIE -
Obiect de activitate
PRODUSE ALIMENTARE

Structura actionarului (la zi) Vezi numarul 1

Existenta unei relatii speciale cu


Nu este cazul
banca

Conducerea societatii (studii,


vechime Vezi numarul 2
si experienta in activitate, aptitudini)

Dir. Mrleneanu Chirachita si contabil


Persoana de contact din cadrul rmei
sef Gherlan Marcela

Sucursala B.R.D. prin care clientul si

deruleaza activitatea B.R.D. ILFOV

. vechime in banca 7 ani

. numarul cantului principal RO15 RNCB 2330 0000 0222 0001

. numerele conturilor secundare

Unitatile din B.R.D.. (prin care clientul Nu este cazul


sau grupul din care face parte) si
deruleaza activitatea (se vor
identica si prezenta)
Clientul (nu) face parte dintr-un grup Societatea comerciala nu face parte
de persoane juridice care sunt legate din alte grupuri de persoane juridice
economic ntre ele, exercita direct
sau indirect putere de control asupra
celorlalti si beneciaza - mpreuna
sau cu titlu individual - de credite,
SGB sau alte angajamente acordate
de banca.

Conducatorul grupului. Nu este cazul

Tabel nr. 3

Date privind cererea formulata de


client

Valoare credit / SGB 178.500 RON

Surse proprii si alte surse n


completarea carora se solicita -
creditul

Destinatia - -

Durata de creditare/de valabilitate 239 zile

Tabel nr. 4

Ponderea 18,27% / 2004 ; 16,40% / 2005

clientului n

activitatea
BRD

Realizat Realizat BVC Realizat Realizat

2004 2005 2006 lxluni2004 lxluni2003

C. A.(RON) 2.007.2001.724.6006.497.200196.800 109.400

Grad de

acoperirea a
80% 60% 100% 80% 60%
capacitatii de

productie (%)

Productivitatea

muncii
613.800 766.500 88.600 36.400
( RON /
salariat)

Rentabilitate
din 7,49 5,36 6,03 12,2 0
exploatare(%)

Rentabilitatea
n
0,14 0 3,54 7,92 0
functie de C.A.

(%)

Grad de
56.62 60.3 59.67 0
ndatorare (%)

Solvabilitate
55,93 63,7 65 54,34
(%)
Lichiditate
48,93 11,1 25,3 39
imediata (%)

Grad de acoperire a 100,89 98,3 109,1 82,1


cheltuielilor din
venituri (%)

Serviciul datoriei BUN BUN BUN BUN BUN

Categoria de C C B B C
performanta
economica

Punctaj 25 20

Termen mediu
ncasare clienti

Termen mediu plata


furnizori

Valoarea si ponderea Val. % Val. % Val. % Val. % Val. %


exporturilor din totalul min.
min. min. min. min.
C.A.
USD
USD USD USD USD

- - - - - - - - - -

Cursul de revenire - - - - -
pentru productia
destinata exportului

Valoarea si ponderea Val. % Val.min. % Val. % Val. % Val. %


importurilor din totalul
min. USD min. min. min.
aprovizionarii
USD USD USD USD

- - - - -

Balanta valutara - - - - -
excedentara/decitara
(mii USD)

Cota de piata detinuta


de client in sectorul
economic (%)

Dupa caz, pentru - - - - -


exportatori :

- principalele piete
externe

- % acestora n total
exporturi

Volumul investitiilor n 603.500 87.000 62570 -


curs (RON)

Tabel nr. 5

Concurenta : societatea are ca principali concurenti:

S.C. "MADLIN & ANDREEA" S.R.L. - BUCUREsTI


S.C. "MASPLAST BUSU" S.R.L. - BUCUREsTI
S.C. "C & D IMPEX" S.R.L. - BUCUREsTI
S.C. "MOGA STAR" S.R.L. - GALAI

Principalii clienti ai societatii sunt :

S.C. "TRANSRANED" S.R.L. - BUCUREsTI


S.C. "AMBRA IMPEX" S.R.L. - GALAI
S.C. "DOBROGEA ONIX"S.R.L. - GALAI
S.C. " TRANT COM "S.R.L. - BUCUREsTI

Principalii furnizori ai societatii sunt :

S.C. "HEIDI CHOCOLATS" S.R.L. - BUCUREsTI


S.C. "NORDIC IMPORT-EXPORT" CO S.R.L. - BUCUREsTI - S.C. "VIC DISTRIB" S.R.L. - BUCUREsTI
S.C. "ELGEKA-FERFELIS ROMANIA" S.R.L. - CONSTANA

3.1.5. COSTUL CAPITALURILOR

Capitalul este o marfa care are un pret (format la confluenta dintre cerere si oferta) si un cost, pe care trebuie sa-1 suporte
utilizatorul. n pretul si costul capitalurilor, nsa, intra si o serie de factori specifici, cum sunt: confidentialitatea, durata utilizarii,
importanta, riscul, intermediarii, garantiile categoriile de mprumuturi, etc.

Costul este elementul de risc cel mai mare care nsoteste capitalul ntruct este n raport invers proportional cu profitul: un
cost mare, duce la un profit mic, care provine, n acest caz, numai din managementul financiar deficitar.

Indiferent de natura lor, toate capitalurile au un cost, iar optimizarea structurii capitalurilor dupa criteriul costurilor, a devenit
deja, daca este bine conceputa, organizata si derulata, o activitate profitabila.

Pretul, costul capitalurilor, determina, deci, n tot mai mare masura profitul si rentabilitatea utilizatorului (capitalurile
disponibile sunt tot mai putine si mai scumpe).[8]

Ca urmare, pretul si costul capitalului trebuie previzionat, firma trebuie sa-si construiasca o strategie adecvata si proceduri
tactice pentru corectarea operativa si punere n practica.

Structura capitalurilor si costul mediu al acestora, sunt o sursa de profit importanta pentru firma, profit care, provine din
aceasta sursa, nu din activitatea de exploatare, sau din sursele financiare sau exceptionale traditionale. Este, deci unul dintre
criteriile importante ale selectiei managerilor firmei.

Costul capitalurilor provine, n esenta:

din dividendele cuvenite detinatorilor de capitaluri, pentru contributia acestora la formarea capitalurilor firmei;
din dobnda cuvenita pentru mprumuturile obligatoare, bancare a altor mprumuturi rambursabile.

Pentru stabilirea costului capitalurilor se utilizeaza tehnici consacrate, ca de pilda :

1- pentru exprimarea costului capitalului propriu, exprimat ca rata, n procente, se utilizeaza formula:
Profitul de repartizat

X 100

Capital soc.(Nr. actiuni x valoare nominala)

2 - pentru calculul costului capitalurilor mprumutate pentru care se plateste dobnda:


a)- dobnda trebuie sa se formeze pe previziuni de piata, la intersectia ntre cererea si oferta de capitaluri;

b)- rata nominala a dobnzii, deci, este influentata de acest raport Cerere / Oferta x 100

c)- rata reala a dobnzii se determina influentnd rata nominala cu efectul inflatiei, obtinnd:

cerere

dobnzi reale = x 100 + rata inflatiei

oferta

- dobnzile real pozitive, sunt acelea n care dobnzile reale acopera costul normal si inflatia, ramnnd si un surplus n favoarea
detinatorilor de capitaluri sau a bancii;

- dobnzile real negative, sunt dobnzile reale care nu acopera integral rata inflatiei si deci detinatorii de capitaluri pierd din
substanta capitalurilor. Pentru calculul costului capitalului mprumutat, cu dobnda, se fac calcule laborioase, tinnd seama de
soldurile zilnice (asa numitele numere de dobnzi, dobnda simpla, dobnda compusa etc.)

- formula generala de calcul este K = (c x t) x r / P x 100


n care:
K = costul capitalului

C = creditul

t = timpul pentru care a fost acordat

r = rata anuala a dobnzii

P = perioada pentru care s-a calculat rata dobnzii mprumutului

- formula de calculul costului capitalului mprumutat pe mai multi ani;

K = (c x t x r) / 100 = (l00 000 x 3 ani x 40%) / 100 = 120000 RON;

- P = mentionat, se utilizeaza numai la creditele pe termen scurt (cu care se finanteaza deficitul de trezorerie) si formulele de calcul
sunt :

- Cnd creditul s-a acordat pe mai multe luni

(c x t) x r 100000 RON x 10 luni x 40%

K = = = 33
300 000 RON

P x 100 12 luni x 100

- Cnd creditul s-a acordat pe mai multe zile

(c x t) x r 100000 RON x 300 zile x 40%

K= = =
33 300 000 RON

P x 100 360 x 100

3 - costul mediu al capitalului, este o medie aritmetica ponderata ntre ponderile categoriilor de capitaluri si rata costului
fiecarei categorii n parte si se calculeaza dupa formula :

K=(P x R)/100

Unde:

P = ponderea categoriei capitalului

R = rata costului fiecarei categorii

Exemplu:

(10% cap propriu x 30%dividend)+( 90%cap.mprumut x 50%rata dob)

= 48%

100

Daca presupunem ca costul mediu al capitalurilor n strategia firmei era de 55%, iar cel realizat, este 48%, rezulta ca numai din
optimizarea structurii capitalurilor, n favoarea celor cu un cost mai mic, firma a cstigat 7%, care, asa cum s-a aratat, provine
exclusiv din politica financiara de firma n zona asigurarii capitalurilor necesare, deci din zona managementului formarii si utilizarii
capitalurilor.

Costul mediu al capitalului se analizeaza pe total, pe structuri si n evolutie, fata de program, respectiv fata de perioada
precedenta (si evident , fata de realizarile altor firme).

Problematica generala a costului capitalurilor este nsa mult mai complexa. Nu tratarea acestor detalii a fost scopul lucrarii, ci
doar, ntelegerea corecta a problemei si includerea ei, ca atare, n managementul general si financiar al firmei[9].

3.2. ACORDAREA UNEI LINII DE CREDIT DE CATRE B.R.D. ILFOV FIRMEI S.C. ART LAND S.R.L.

3.2.1. FIs DE ANALIZ A ASPECTELOR NEFINANCIARE CE CARACTERIZEAZ ACTIVITATEA FIRMEI

1. Denumirea clientului: S.C. ART LAND S.R.L. BUCUREsTI

2. Ramura si sectorul din care face parte: Industria Alimentara.

3. Sediul societatii (adresa, telefon, fax): strada Constanta nr. 6; telefon 0723. 020.111.

4. Forma juridica si data nregistrarii n Registrul Comertului: societate comerciala cu capital privat J13/1344/1998.

5. Capital socia1:200.000 RON, proprietate privata.

6. Conducerea societatii este asigurata de: Mrleneanu Chirachita director general, de profesie contabil, n vrsta de 40 de ani,
lucreaza n societate din anul 1998 ca director general, are calitati morale si profesionale bune, prestigiu si experienta n sectorul de
industrie alimentara cu o reputatie manageriala buna. Gherlan Marcela, este contabil sef de profesie economist n vrsta de 50 de
ani, lucreaza n societate din anul 1998, are calitati morale si profesionale bune, pregatire corespunzatoare si experienta n munca
privind activitatea economico - financiara.

7. Personalul unitatii: 20 persoane.

8. Imobile aflate n patrimoniul societatii:

cladire administrativa
cladiri cu destinatii de depozite

9. Politica de marketing: prestari servicii.

10. Sfera de activitate: comert.

11. Caracterul activitatii: permanent.

12. Principalii furnizori sunt: SC. NORDIC IMPORT-EXPORT SRL, SC HEIDI CHOCOLATS SRL, SC VIC DISTRIB SRI, etc.

13. Cererea.

a).posibilitati de crestere a acesteia diversificarea produselor si calitatea acestora

b).principalii clienti:

persoane fizice
societati.

14. Piata actuala. Produsele obtinute sunt valorificate pe piata nationala. Strategia de dezvoltare.

15. Concurentii: SC MARLIN & ANDREEA SRL, SC C & D IMPEX SRL, etc.

16. Politica de preturi: preturile de distributie a marfurilor sunt la acelasi nivel fata de piata nationala iar uneori mai mici dect
ale concurentilor.

Societatea nu nregistreaza dobnzi restante.

3.2.2. REFERAT DE CREDITE

Elemente definitorii

Nume client: S.C. ART LAND S.R.L.

Cod fiscal : R 10545820

Adresa: Str. Constanta, nr. 6, Cod ramura:01

Cod forma de proprietate : 37

Scopul referatului : prelungirea creditului sub forma liniei de credite pe o noua perioada de 90 zile la nivelul unui plafon de
80.000 RON

Descrierea clientului : S.C. "ART LAND" S.R.L., face parte din departamentul Industriei Alimentare.

Este organizata ca societate comerciala pe actiuni, cu capital privat nfiintata n urma ncheierii actiunii de privatizare din 1998.

Este nregistrata la Registrul Comertului sub nr. J13/1344/1998 cu capital social subscris 200.000 RON.

Obiectivul de activitate : distributia de produse alimentare.

Riscuri si metode de micsorare : riscul este minim deoarece agentul economic, prin valorificarea produselor are posibilitatea
rambursarii creditului si a dobnzilor aferente.

Riscul asupra clientului : S.C. "ART LAND" S.R.L. Bucuresti se ncadreaza n categoria "B" de performanta economico-
financiara, realizata n urma criteriilor de cuantificare de punctaj intermediar, cu criteriile de analiza necuantificabile conform anexei
nr.45 la N.M. 1/2000.

Data
Suc./Fil./Agentie - Ilfov Nr. CR 32/c
24.12.2001

ara Clasicare tara

Risc asupra clientului-B Risc anterior -B

Strategic fata de
Mentinerea expunerii
client

Crestere Scadere Constant ncetare

DA
Scopul: Analiza
Nou Modicare
credit an

Modicarea
Crestere Scadere ConstantCredit
limitei

Tabel nr. 6

Risc
Informatii despre limite I IIS IIML, IVST IVF
total

Relatie directa - limita


1550 666 - - 2216
precedenta

Relatie directa - limita noua 1550 666 - - 2216

Relatie indirecta - limita


precedenta

Relatie indirecta - limita


noua

Limita grup - precedenta

Limita grup - noua

Tabel nr. 7
Risc total = Clasa IIS + IIML + 10%IVST + 25%IVF

Societate Comerciala Cod forma


Statutul juridic
proprietate

Cotata la bursa

Proprietari Privat

Mrleneanu Marian - director general


Conducere
Mrleneanu Chirachita - director economic

Auditori

Relatii cu alte banci Da - BRD Ilfov

Data nintarii 1998

Limite existente Limite noi Descriere Termen S.M.L.


produs

Total : 221.600 221.600 RON categorie S.M.


RON

Tabel nr. 8

Produs I : 66.600 RON, credit pentru echipamente pe termen mediu.

Descriere tranzactie: credit pentru echipament pe termen mediu n suma de 66.600 RON pentru procurarea unei linii de
fabricat napolitane.

Sursa de rambursare: amortizare si cota parte din profit.

Garantii: ipoteca de rangul I asupra bunurilor imobile proprietatea societatii evaluate la 129.700 RON, ipoteca de rang I asupra
unor bunuri proprietatea societatii evaluate la 36.454,31 RON si gaj fara deposedare asupra unor bunuri mobile proprietatea
societatii evaluate la 50.257,93. Total garantii : 183603,38 RON.

Bilet la ordin n valoare de 66.600 RON.

Gaj general asupra ntregului patrimoniu.

Termen de rambursare :

31.03.2004 = 1.050.000 RON, 30.06.2004 = 63.000 RON, 30.09.2004 = 12.000 RON, 31.12.2004 = 10.900 RON, 31.03.2005 = 12.000
RON, 30.06.2005 = 73.000. lei, 29.09.2005 = 76.000 RON.

Pret dobnda : 57% revizuibila n functie de piata financiara si serviciul datoriei.

Produs II : 75.000 RON, credite pe termen scurt pe obiect cu dobnda de 50% pentru constituirea stocului din anul 2005.

Garantii : gaj fara deposedare asupra ntregului patrimoniu.

Bilet la ordin n valoare de 75.000 RON

Termen de rambursare : 31.12.2005 = 5.000.000, 29.01.2006 = 10.000.000, 10.000.000, 26.02.2006 = 10.000.000, 31.03.2006
= 10.000.000, 30.04.2006 = 10.000.000, 31.05.2006 = 10.000.000, 30.06.2006 = 10.000.000, 30.07.2007 = 10.000.000.

Pret dobnda : 55% pe an, revizuibila n functie de piata financiar bancara si serviciul datoriei.

Produs III : 80.000 RON - linie de credit pentru aprovizionarea cu produse, materii si materiale necesare pentru derularea
procesului de productie.

Garantii : ipoteca de rang I asupra bunurilor imobile proprietatea societatii, evaluate la suma de 55.400 RON, total 92.200
RON.

Gaj fara deposedare, asupra unor bunuri mobile proprietatea societatii, evaluate la suma de 55.400 RON, total 92.200 RON .

Gaj general asupra ntregului patrimoniu.

Bilet la ordin n valoare de 80000 RON.

Termen de rambursare : 31.03.2006 cu posibilitati de prelungire a scadentei pe o noua perioada de 90 zile.

Pret dobnda: 55% pe an, revizuibila n functie de piata financiar bancara si serviciul datoriei.

3.2.3. INFORMAII FINANCIARE


Capitalul social subscris la data de 31.12.2006 - 271.300 RON, din care varsat 267.000.

Situatia evolutiva a patrimoniului societatii , sub forma bilantului contabil restructurat pe trei nivele se prezinta astfel :

Explicatii 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006

Active imobilizate 329.600 RON 534.900 RON 547.100 RON

Active realizabile 253.000 RON 408.300 RON 522.500 RON

Trezorerie pozitiva 28.500 RON 1.400 RON 24.800 RON

Total activ 611.100 RON 957.200 RON 1.094.400 RON

Graficul. nr.1

Explicatii 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006

Pasiv pe termen 356.200 RON 454.600 RON 597.000 RON


lung

Datorii curente cu 131.800 RON 3.400 RON 124.100 RON


scadenta sub 1 an

Trezorerie 123.100 RON 162.600 RON 373.300 RON


negativa

Total pasiv 611.100 RON 957.200 RON 10.944 RON

Graficul nr.2

La nivelul I al bilantului se constata ca activele imobilizate sunt acoperite integral de pasivele pe termen lung la data de
31.12.2006, fondul de rulment este de 49.900 RON, pozitiv si n acest caz, pasivele pe termen lung finanteaza si o parte din activele
realizabile.

La nivelul II al bilantului activele realizabile au o evolutie crescatoare de la o perioada la alta (cu 155.300 RON mai mare la
31.12.2005 fata de 31.12.2004 si mai mare cu 114.200 RON la 31 .12.2006 fata de 31.12.2005). Ponderea ridicata n aceasta
crestere o au produsele finite (53.000 RON, cu o crestere de 69.300 RON fata de 2005), clienti si conturi asimilate (151.900 RON, cu
o crestere de 69.300 RON fata de 2005).

Graficul. nr.3

La nivelul II al bilantului contabil se constata ca activele realizabile sunt superioare datoriilor curente cu scadenta sub 1 an si
deci exista o insuficienta de resurse, care la data de 31.12.2005 sunt de 698.400 RON, reprezentnd un necesar de fond de rulment
pozitiv.

La, data de 3 1.12.2005 stocurile au urmatoarea componenta:

materii prime si materiale = 164.100 RON


stocuri aflate la terti = 2.100 RON
produse finite 53.000 RON
marfuri = 35.300 RON
TOTAL STOCURI =254.300 RON

Volum total al obligatiilor de plata de 31 .12.2005 se prezinta astfel :

linie credite pe termen scurt = 80.000 RON


credit pe obiect = 75.000 RON
credite pe termen mediu pentru investitii = 32.600 RON
TOTAL credite BRD = 187.600 RON
Furnizori = 85.000 RON
furnizori de imobilizari (cu scadenta peste un an) = 15.700 RON
alte datorii (taxe, salarii, personal) = 124.100 RON
Graficul nr.4

La nivelul III al bilantului, trezorerie neta este de -384.500 RON , negativa, societatea apeleaza si la capital mprumutat pentru
a-si desfasura activitatea.

Graficul nr.5

Contul de profit si pierdere


Evolutia contului de profit si pierdere se prezinta astfel:

Data 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006

Prot 89.800 141.800 4.700


(RON)

Graficul nr.6

Analiznd rezultatele activitatii societatii, rezulta ca profitul nregistreaza o scadere fata de anul 2004.

Pe fluxurile economice, rezultatele financiare pe cele trei perioade analizate se prezinta astfel:

Exploatare RON 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006

Cheltuieli din 1.616.900 3.250.400 2.632.700


exploatare

Rezultatul din 152.300 350.200 214.500


exploatare
Graficul nr.7

Financiar 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006

RON

Venituri nanciare 0 700 100

Cheltuieli 5.000 112.300 146.100


nanciare din
care dobnda

Rezultatul -5.000 -111.600 -146.000


nanciar

Graficul nr.8

Exceptional RON 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006

Venituri 0 100 0
exceptionale

Cheltuieli 900 7.600 38.800


exceptionale

Rezultatul -900 -7.500 -38.800


exceptional
Graficul nr.9

Rezultatul nal 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006


al exercitiului

(RON)

Rezultatul brut al 146.400 231.100 29.700


exercitiului

Impozitul pe prot 56.600 89.300 25.000

Rezultatul net al 89.800 141.80 4.700


exercitiului

Graficul nr.10

3.2.4. ANALIZA INDICATORILOR DE BONITATE

Cifra de afaceri : se constata o tendinta de crestere a volumului vnzarilor de la 960.600 RON la 2.017.300 RON n 2005 si la
2.015.000 la 31.12.2006.

Principalii indicatori ce caracterizeaza bonitatea agentului economic si evolutia acestora pe cele trei perioade analizate se prezinta
astfel:

31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006

Lichiditate curenta 110,04% 80,82% 106,17%

Solvabilitate 239,74% 170,69% 178,23%


curenta

Gradul de 71,56% 141,47% 127,83%


ndatorire
generala

Viteza de rotatie a 3,42 4,78 1,52


activelor
circulante

Rentabilitatea 25,21% 36,37% 0,99%


capitalului propriu
Graficul nr.11

Lichiditatea curenta la data de 31.12.2006 este de 106,17%, satisfacatoare. Prin valorificarea activelor circulante, societatea
si poate plati datoriile pe termen scurt.

Solvabilitatea curenta este de 178,23% foarte buna. Partea de activ reprezentata de imobilizarile corporale, n suma de
547.100 RON, este acoperita de sursele proprii n suma de 597.000 RON.

Gradul de ndatorare generala este de 116,45%, apreciat ca necorespunzator, ca urmare a volumului mare al obligatiilor de
plata (n suma de 582.000 RON, din care 391.800 o reprezinta creditele angajate). n aceasta perioada a anului, creditele au volumul
cel mai mare, datorita stocurilor de gru constituite, la care se adauga si investitiile n curs de executie. De mentionat este faptul ca
societatea nu a nregistrat credite sau dobnzi restante.

Viteza de rotatie a activelor circulante este mica, 1,52 se constanta o scadere fata de aceeasi perioada a anului 2005.

Rentabilitatea capitalului propriu reflecta capacitatea agentului economic de a realiza profit, de unde rezulta o scadere de la
36,37% la 31.12.2005 la 0,99% la 31.12.2006, ca urmare a nregistrarii de cheltuieli cu dobnzile n suma de 146.100 RON. De
mentionat este faptul ca rentabilitatea de exploatare la data de 31.12.2006 este 25,90% fiind n crestere fata de 17,36% nregistrata
la 31.12.2005.

Indicatorii de performanta si riscul

Indicatori de 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006


performanta
nanciari (%)

Rentabilitatea bruta 12,92 14,79 12,55


de exploatare

Rentabilitatea neta 15,85 17,36 25,90


fata de exploatare

Rentabilitatea 26,61 28,43 9,9


economica:

1.excedent brut/ total


bilant

2.Rezultatul net/ total 24,10 24,93 6,26


bilant

3.Capacitatea de 17,25 18,37 4,29


autonantare/total
bilant

4.Rezultatul net al 14,69 14,81 0,43


excedentului/total
bilant
Graficul nr.12

Riscul nanciar 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006


(%)

Acoperirea 30,28 3,06 1,20


dobnzii

Rata valorii 34,81 38,24 78,13


adaugate aferente
CA

Graficul nr.13

Indicatorul reflecta ponderea valorii nou creata de societatea comerciala n totalul activitatii sale. Politica de dividende - n
perioada analizata, societatea are de platit dividende n suma de 41.200 RON la APAPS.

3.2.5. DETALII SPECIFICATIVE, PRIVIND CREDITUL

a). Afacere, riscul de ramura si tara


Afacerea pe care agentul economic o desfasoara este distributia de produse alimentare .

Functioneaza din anul 1998, iar produsele realizate sunt de foarte buna calitate, fiind competitive pe piata interna, aceasta
datorita tehnologiilor noi aplicate de agentul economic.

b). Conducerea, forma de proprietate, structura organizatorica

Agentul economic este cu capital privat, conducerea societatii este formata din director general cu studii superioare si un
director economic, care are calitati morale si profesionale bune si capacitatea de a-si exercita cu eficienta atributiile de serviciu.

Personal angajat = 20

c). Structura creditului, riscul garantiei

S.C. "ART LAND" S.R.L. BUCURsTI, solicita prelungirea creditului sub forma liniei de creditare pe o noua perioada de 90 zile, n
suma de 80.000 RON.

n prezent, societatea este lipsita de resurse financiare si apeleaza la credite pentru acoperirea necesarului de marfa.
Pentru garantarea creditului pentru echipament pe termen mediu n suma de 80.000 RON si a dobnzilor aferente n suma de
11.000 RON, societatea aduce n garantie mijloace fixe imobiliare, ipoteca nr. 32/30.03.2005 n valoare de 36.762,92 RON si
mijloace fixe mobile, gaj nr.32/30.03.2005 n valoare de 55.416,97 RON, total garantii 92.179,89 RON. Biletele la ordin n valoare de
3.400 RON.

Termen de rambursare : 31.03.2007, cu posibilitate de prelungire pe o noua perioada de 90 zile.

Sursa rambursarii creditului o constituie ncasarile realizate din vnzarea produselor finite prin magazinele proprii, precum si
pe baza contractelor ncheiate cu diversi beneficiari.[10]

Din analiza BVC corelat cu fluxul de lichiditati, rezulta un volum al ncasarilor estimate pentru urmatoarele 90 zile n suma de
813.800 RON, iar cheltuielile ce se vor realiza sunt n suma de 854.300 RON, rezultnd un deficit 40.500 RON. Pentru trimestrul I
2007 plafonul aprobat a fost de 80 000 RON, din care la data analizei avea angajate 78.100 RON.

Rulajul creditor al contului curent pe ultimele 90 de zile a fost de 119.100 RON, care permite mentinerea plafonului de credite
la nivelul sumei de 80.000 RON.

d). Riscul financiar

Din analiza indicatorilor se constata ca societatea nregistreaza un fond de rulment pozitiv (49.900 RON), care este n crestere
- rezulta ca pasivele pe termen lung finanteaza att activele imobilizate ct si o parte din activele circulante.

Evolutia cifrei de afaceri este pozitiva ca urmare a cresterii productiei vndute.

Gradul de ndatorare are o evolutie negativa ca urmare a cresterii obligatiilor de plata, datorita creditelor acumulate. De
mentionat este faptul ca societatea nu nregistreaza credite sau dobnzi restante.

Lichiditatea curenta este pozitiva, 106,17%, valoarea indicatorului este satisfacatoare. Solvabilitatea de 178,23% este buna.

e). Relatia cu BRD

S.C. "ART LAND " S.R.L. BUCUREsTI, este clientul BRD din anul 1998, a beneficiat de credite pe termen scurt si mediu din
1999 si nu a nregistrat credite sau dobnzi restante.

Stabilirea performantei financiare si ncadrarea n categorie a agentului economic.


A. Clasificarea preliminara se va stabili n functie de punctajul (scoringul) obtinut la analiza criteriilor cuantificabile care
urmeaza, astfel :

Nr.crt Indicatorul Formula de calcul si Numarul de


rezultatul puncte
obtinute

1. Lichiditate (543.300-15.200)/497.400 x 1
curenta 100= 106,17%

2. Solvabilitatea (104.400-15.200)/604.400 x 5
100 = 178,23%

3. Gradul de 604.400/472.800 x 100 = -1


ndatorare 127,83%
generala

4. Viteza de 828.200/543.300 = 1,52 1


circulatie a
activelor
circulante

5. Rentabilitatea 4.700/472.800 x 100 = 1


capitalurilor 0,99%
proprii

6. Acoperirea 75.800/146.100 x 100 = 1


dobnzii 1,2%

7. Dependenta de At. > 50% 2


pietele de
Dt. >50%
aprovizionare si
desfacere

8. Garantii Gaj fara deposedare si ipoteca 3

9. Total punctaj 13
intermediar
10. Categoria C
mprumut

Tabel nr. 9

B. Analiza criteriilor necuantificabile.

Nr. Rezultatul
Indicatorul Comentarii
crt. analizei

1. Calitatea Directorul societatii Foarte buna


conducerii
Mrleneanu Chirachita are o

vechime n munca de 16 ani si

n cadrul societatii de 9 ani.

Bun organizator al productiei

si muncii, ferm n luarea

deciziilor n rma ct si

personal. Directorul economic

este un bun profesionist, cu

experienta n conducerea

economico-nanciara a

societatii.

2. Calitatea Societatea este organizata pe Foarte buna


organizarii
sectoare de activitate :

- Prestari servicii

- Facturare

- Distribuirea produselor

alimentare

3. Sectorul n care si si desfasoara activitatea n Buna

desfasoara sectorul de distributie produse


activitatea
alimentare si concura piata prin
preturile acceptabile si cele mai
scazute fata de alte societati.

4. Pozitia unitatii n Societatea este una din cele mai Capacitate


ramura si sub bune din ramura, ca urmare a mare de
ramura calitatii produselor si a nivelului inuenta a
scazut al preturilor, avnd un cuvnt pietei
de spus pe piata la valoricarea
produselor nite.

5. Strategia de Dotarea cu masini de transport Foarte buna


dezvoltare marfa si produse alimentare cu
impact mare la publicul consumator

6. Perspectiva Societatea si propune sa-si


unitatii mareasca zona de distribuire a
produselor alimentare si n alte
judete si crearea mai multor locuri
de munca.

Tabel nr. 10

Fata de cele mai sus se propune acordarea a 4 puncte datorita urmatoarele aspecte:

calitatea foarte buna a conducerii

calitatea foarte buna a organizarii


activitatea viabila

societatea nu nregistreaza credite si nici dobnzi restante

CAPITOLUL IV.
CONCLUZII SI PROPUNERI
n managementul si realizarea activitatii de management se impun mai multe perfectionari, ntre care : amplificarea ponderii
laturii preventive a controlului financiar, cresterea caracterului constructiv al controlului, trecnd de la sesizarea de deficiente la
indicarea de solutii; concentrarea controlului financiar asupra aspectelor financiare esentiale pen 13313g67n tru bun desfasurare a
activitatilor ntreprinderilor.

Primul obiectiv al managementului general al firmei si al managementului financiar, nu poate fi altul dect formarea
capitalului.

Ca urmare, n lucrarea de fata, dupa ce s-a definit n capitolul I conceptul de management financiar, rolul si functiile acestuia,
precum si interferentele cu functiunile firmei, capitolul urmator a fost rezervat managementului formarii capitalurilor firmei, urmnd
ca n celelalte capitole ale lucrarii sa fie tratat, pe fiecare natura de capital, managementul utilizarii capitalurilor.

Capitalurile au un rol foarte important deoarece fac parte dintre factorii de productie, fiind necesara o cunoastere si stapnire
a conceptului de capital, a modului de formare a acestora, alocarea lor n cadrul proceselor economice, modul lor de utilizare si
finalitatea utilizarii lui.

Modificarile intervenite n structura de proprietate a economiei 1989 au determinat constituirea si consolidarea unui puternic
sector privat si n activitatea de comert exterior, care acoperea n 1999 circa 46,3% din totalul exporturilor si 45,4% din totalul
importurilor.

ntreprinderile mici si mijlocii au rol deosebit ntr-o economie de piata deschisa. Toate tarile cu economii n dezvoltare acorda
o atentie speciala dezvoltarii I.M.M. -urilor. n Romnia nsa, ultimii patru ani au nsemnat o reducere la mai mult de jumatate a
numarului lor. O solutie de redresare a I.M.M.- urilor este finantarea acestora de catre Banca sau institutii financiare. Deci
revigorarea sectorului I.M.M - urilor n Romnia este conditionata printre altele de programele de creditare ce trebuie realizate pentru
sprijinirea lor.

Societatea comerciala S.C. "ART LAND" S.R.L. care a facut obiectul acestui studiu de caz este constituita ca persoana juridica
romna, avnd forma juridica de societate pe actiuni si sediul n Bucuresti.

Obiectul de activitate al S.C. "ART LAND"S.R.L. este distributia produselor alimentare.

Societatea si desfasoara activitatea n localitatea Bucuresti. Capitalul social al societatii este de 20.000 RON.

Echipamentele din dotare sunt structurate n : masini pentru transport marfa, calculatoare pentru evidenta contabila.

Principalele produse care se comercializeaza sunt produse alimentare, acestea fiind valorificate pe piata nationala.

Preturile de valorificare a produselor alimentare sunt la acelasi nivel fata de piata nationala iar uneori mai mici dect ale
concurentilor.

Firma si face reclama la produsele alimentare prin agentii comerciali.

La nivelul I al bilantului se constata ca activele imobilizate sunt acoperite integral de pasivele pe termen lung la data de
31.12.2006, fondul de rulment este de 49.900 RON, pozitiv si n acest caz, pasivele pe termen lung finanteaza si o parte din activele
realizabile.

La nivelul II al bilantului activele realizabile au o evolutie crescatoare de la o perioada la alta (cu 155.300 RON mai mare la
31.12.2005 fata de 31.12.2004 si mai mare cu 114.200 RON la 31.12.2006 fata de 31.12.2005). Ponderea ridicata n aceste cresteri
o au produsele finite (53.000 RON, cu o crestere de 27.800 RON fata de 2005), clienti si conturi asimilate (151.900 RON, cu o
crestere de 69.300 RON fata de 2005) si furnizori /debitori (112.100 RON, cu o crestere de 50.800 RON fata de 2005).

La nivelul II al bilantului contabil se constata ca activele realizabile sunt superioare datoriilor curente cu scadenta sub 1 an si
deci exista o insuficienta de resurse, care la data de 31.12.2006 sunt de 398.400 RON , reprezentnd un necesar de fond de rulment
pozitiv.

La nivelul III al bilantului, trezoreria neta este de - 348.500 RON, negativa, societatea apeleaza si la capital mprumutat pentru
a-si desfasura activitatea. Analiznd contului de profit si pierdere n cele trei perioade analizate, profitul a nregistrat o crestere de la
89.800 RON n 2004 la 141.800 RON n 2005, urmnd ca n 2006 sa scada la numai 4.700 RON. Cifra de afaceri constata o tendinta
de crestere. Lichiditatea curenta la data de 31.12.2006 este de 106,17%, satisfacatoare. Prin valorificarea activelor circulante,
societatea si poate plati datoriile pe termen scurt.

Solvabilitatea curenta este de 178,23% foarte buna. Partea de activ reprezentata de imobilizarile corporale, n suma de
547.100 RON, este acoperita de sursele proprii n suma de 597.000 RON.

Gradul de ndatorare generala este de 116,45%, apreciat ca necorespunzator, ca urmare a volumului mare al obligatiilor de
plata 582.000 RON, din care 391.800 RON, o reprezinta creditele angajate). De mentionat este, faptul ca societatea nu a nregistrat
credite sau dobnzi restante.

Viteza de rotatie a activelor circulante este mica, 1,52 se constata o scadere fata de aceeasi perioada a anului 2005.

Rentabilitatea capitalului propriu reflecta capacitatea agentului economic de a realiza profit, de unde rezulta o scadere de la
36,37% la 31.12.2005 la 0,99% la 31.12.2006, ca urmare a nregistrarii de cheltuieli cu dobnzi n suma de 146.100 RON. De
mentionat este faptul ca rentabilitatea de exploatare la data de 31.12.2006 este de 25,90% fiind n crestere fata de 17,36%
nregistrata la 31.12.2005.
Calitatea managementului n general si al managementului capitalului circulant n special depinde de calitatea managerilor,
de buna functionare a ciclului economic (aprovizionare cu materii prime si materiale la termen, trecerea n prima faza de productie
respectiv aprovizionarea la timp n cadrul unitatii, cu produse comerciale si depozitarea acestora n conditii bune n vederea vnzarii,
calitatea personalului direct productiv dar si a celui indirect productiv (care se ocupa cu procurarea de materie prima, asigurarea
mijloacelor de transport pentru acestea dar si pentru aprovizionarea propriilor unitati de desfacere precum si pentru deservirea
clientilor importanti).

Pentru a creste rentabilitatea firmei ar trebui sa creasca cifra de afaceri, sa se reduca cheltuielile sau sa se accelereze viteza
de rotatie a capitalului circulant. Acest lucru ar duce la o rentabilitate sporita; rentabilitate care se afla ntr-o relatie directa cu
calitatea marfurilor comercializate. mbunatatirea calitatii marfurilor se poate realiza prin mbunatatirea parametrilor functionali ai
unor echipamente uzate fizic, prin achizitionarea subansamblelor necesare acestora; n acest sens s-a recurs la contractarea unui
credit pe o perioada mai lunga de timp. Prin realizarea unei calitati nalte se asigura cresterea competitivitatii produselor societatii.

Un alt factor decisiv pentru un management corect si performant este si calitatea managerilor si a personalului implicat n
productie. Cu privire la personalul de conducere putem spune ca au calificare n domeniu, se afla n fruntea firmei de 9 ani cu
performante bune si foarte bune, au o moralitate buna si experienta n domeniu mai mare de 9 ani. n ceea ce priveste personalul
productiv putem spune ca acesta este calificat la locul de munca, are experienta n domeniu si au vechime n societate (n ultimii 7
ani neefectundu-se schimbari semnificative.)

Afacerea pe care agentul economic analizat o desfasoara este distributia de produse alimentare. Functioneaza din anul 1998
iar produsele comercializate sunt de buna calitate, lansndu-se n cursa competitivitatii pe piata interna.

Pentru domeniul n care actioneaza, care depinde de foarte multi factori externi firmei care nu pot fi combatuti de catre
manageri (pretul la transport, pretul la energia electrica si tehnica si alti factori de care depinde desfasurarea activitatii, societatea
se afla n dezvoltare, realiznd profit (mai scazut n anul 2002 din cauza creditelor contractate n vederea modernizarii spatiului unde
societatea si afla sediul), desi nivelul de profitabilitate este foarte scazut.
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. ADOCHIEI, M. Finantele ntreprinderii; Editura Sylvi, Bucuresti, 2000

2. ANGHELACHE, G. Pietele de capital si tranzactii bursiere; Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1997

3. BERCEA. Finantele ntreprinderii; Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996

4. BERCEA. Finante generale; Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995

5. BOGDAN, I. Managementul n afaceri; Editura Universitara, Bucuresti, 2006

6. BOGDAN, I. Management financiar; Editura Universitara, Bucuresti, 2005

7. BOGDAN, I. Managementul eficientei investitionale, Editura Universitara, Bucuresti, 2004

8. BOGDAN, I. (coordonator), SMEDESCU. I, TUDORACHE, D. s.a. Tratat de management financiar bancar, Editura Economica,
Bucuresti, 2002

9. DEDU, V. Managementul bancar; Editura Sildan, Bucuresti, 1994

10. DOBROT, N. Economia politica; Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1999

11. GHEORGHIU, A. Caiet de lucrari aplicative la disciplina "Analiza economico - financiara"; Editura Sylvi, Bucuresti, 2000

12. MRGULESCU, D. Analiza economico - financiara a societatilor comerciale;

Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999

13. NICOLESCU, O. Management; Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992

14. NICOLESCU, O. Economia si conducerea ntreprinderilor industriale; Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1993

15. PINTILIE, C. Conducerea ntreprinderilor industriale; Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992

16. POPA, I. Tranzactii comerciale internationale; Editura Recif, Bucuresti, 1992

17. POPA, I. Burse; Editura Adevarul, Bucuresti, 1994

18. POPA, I. Managementul international; Editura Economica, Bucuresti, 1999

19. STANCU. Finante; Editura Economica, Bucuresti, 1998

20. TUDORACHE, D. Moneda, credit, banci; Editura Sylvi, Bucuresti, 2001

21. TUDORACHE, D. Finantarea si creditarea ntreprinderii; Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresi, 1990

22. TUDORACHE, D. Politici si tehnici bancare; Editura Andrei saguna, Bucuresti, 2001

CUVINTE CHEIE
"capital"

"capital circulant"

"credit"

"dobnda"

"firma"

"indicatori"

"lichiditate"

"management"

"profit"

"rentabilitate"

"solvabilitate"

LISTA TABELELOR

(numar, pagina)
1. TABEL NR. 1 .............................................................................. -10-

2. TABEL NR. 2 ............................................................................... -11-

3. TABEL NR. 3 ............................................................................... -41-

4. TABEL NR. 4 ............................................................................... -41-

5. TABEL NR. 5 ................................................................................-43-


6. TABEL NR. 6 ................................................................................-51-

7. TABEL NR. 7 ................................................................................-51-

8. TABEL NR. 8 ................................................................................-52-

9. TABEL NR. 9 ................................................................................-70-

10. TABEL NR. 10...............................................................................-71-

LISTA FIGURILOR

(numar, pagina)
1. FIGURA NR. 1 .............................................................................-18-

2. FIGURA NR. 2............................................................................. -29-

3. FIGURA NR. 3............................................................................. -31-

4. FIGURA NR. 4............................................................................. -32-

LISTA GRAFICELOR

(numar, pagina)
1. GRAFIC NR.1 ................................................................................-54-

2. GRAFIC NR.2 ............................................................................... -55-

3. GRAFIC NR.3 ............................................................................... -56-

4. GRAFIC NR.4 ................................................................................-57-

5. GRAFIC NR.5................................................................................ -58-

6. GRAFIC NR.6................................................................................ -59-

7. GRAFIC NR.7................................................................................ -60-

8. GRAFIC NR.8................................................................................ -61-

9. GRAFIC NR.9................................................................................ -62-

10. GRAFIC NR.10.............................................................................. -63-

11. GRAFIC NR.11.............................................................................. -64-

12. GRAFIC NR.12.............................................................................. -66-

13. GRAFIC NR.13.............................................................................. -67-

[1] ANGHELACHE, G.Pietele de capital si tranzactii bursiere;Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1997

[2] ANGHELACHE, G.Pietele de capital si tranzactii bursiere;Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1997

[3] ANGHELACHE, G.Pietele de capital si tranzactii bursiere;Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1997

[4] BOGDAN,I: Management finaciar, Editura Universitara, 2005

[5] BOGDAN,I.: Management financiar, Editura Universitara, 2005

[6] BOGDAN,I: Managementul financiar, Editura Universitara, 2005

[7] BOGDAN,I: Management financiar, Editura Universitara, 2005

[8]GHEORGHIU,A. Caiet de lucrari aplicative la disciplina "Analiza economico financiara"; Editura Sylvi, Bucuresti, 2000

[9] BOGDAN, I. Management financiar, Editura Universitara, 2005

[10]GHEORGHIU,A. Caiet de lucrari aplicative la disciplina "Analiza economico- financiara";Editura Sylvi, Bucuresti, 2000

Paraziii se tem de
aceasta ! E de ajuns
s luai 100 g...
Bea asta pentru a
slbi rapid

Document Info

Accesari: 8314 ALTE DOCUMENTE


Apreciat: Managementul agentiei de turism TRAVEL HOUSE
APELAREA POTENTIALILOR CLIENTI
Comenteaza documentul: ROLURI SI FUNCTII IN ECHIPA
Nu esti inregistrat Achizitionarea unei mori pentru cereale si furaje si 100 adapatori cu nivel constant pentru ingrasare
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea berbecuti la 100 zile
comenta
Managementul Afacerilor in Turism - Master

Creaza cont nou PROIECT LA MANAGEMENT


MANAGEMENT - CONCEPT, DEFINITII
A fost util? PROIECT MANAGEMENTUL CALITATII MEDIULUI
Daca documentul a fost util si crezi ca merita
CORESPONDENTA CA ACTIVITATE A SECRETARIATELOR
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul Search


in pagina web a site-ului tau.

<a href="http://www.scritub.com/management/LUCRARE-
DE-DISERTATIE-MANAGEME213136711.php" target="_blank"
title="LUCRARE DE DISERTATIE MANAGEMENTUL CAPITALULUI

Copyright Contact (SCRIGROUP Int. 2017 )

S-ar putea să vă placă și