MERGERS, ACQUISITIONS, AND CORPORATE RESTRUCTURINGS

PATRICK A. GAUGHAN

TRADUCERE

Achizitiile si divizarile au un impact important asupra mediului de afaceri de

peste 100 de ani. Din 1890 pana in 1905, s-au produs mai mult de 200 de
fuziuni de importanta majora intre companii mici din aceeasi industrie
pentru a forma entitati monopoliste. Pe parcursul anilor 1920, activitatea de
fuziune a fost deosebit de grea pentru companiile din industrii similare
continuand sa fuzioneze pentru a obtine putere pe piata.Volumul activitatii
de fuziune a fost deasemenea ingreunat dupa Al doilea razboi mondial
cand marile companii au finalizat achizitia de companii mici private. Un alt
mare val de fuziuni a avut loc intre anii 1960 si 1970, cauzat in mare
masura de cautarea modalitatii de reducere a riscurilor prin diversificare.

O fuziune reprezinta un eveniment crucial pentru companiile implicate.

Ambele parti spera sa beneficieze de o mai mare eficienta si
competitivitate. Strategiile sunt modificate si ca urmare liniile de produse
sunt extinse, intarite sau reorentate; sistemele de gestionare si personal
sunt schimbate precum si nivelurile si ratele de crestere sunt schimbate. In
multe cazuri, o pare sau alta(sau ambele) pierd sume substantiale de bani.
Costurile de fuziune, inclusiv costurile directe cu avocatii, contabilii,
bancherii de investitii si consultanti, sunt substantiale, chiar daca acestea
nu reprezinta un procent mare din valoarea fuziunii. Exista, de asemenea,
costuri substantiale in ceea ce priveste timpul necesar ca angajatii cheie sa
evalueze, completeze si implementeze fuziunea. Mai mult de jumatate din
numarul total de achizitii si divizari nu isi ating rezultatele dorite. Cele mai
multe fuziuni esueaza, deoarece sinergiile proiectate nu se materializeaza ,
de multe ori din cauze umane. In cazul in care o fuziune nu este bine
primita de catre angajatii noii entitati, atunci sansele de reusita sunt cu
mult dimunuate. Este foarte important ca partile implicate intr-o fuziune da
devina specialiti in gestionarea schimbarilor. Uneori achizitiile esueaza
deoarece societatea absorbanta, plateste prea mult pentru compania
achizitionata. Previziunea si o analiza atenta este necesara pentru a evita
acest final.

Exista mai multe metode de a realize o combinare de intreprinderi. Este

foarte important sa intelegem diferenta dintre ele.
Fuziunile sunt adesea clasificate drept orizontal, vertical sau conglomerat.

O fuziune orizontal are loc atunci cnd doi competitori se combin.

ACHIZITIA

O achizitie de refera la cumpararea activelor unei societati.

FUZIUNEA

Intr-o fuziune, doua companii separate se combina si doar una dintre ele
supravietuieste. Compania care a fuzionat iese din existent, lasand activele
si pasivele societatii absorbante. De obicei, societatile care fuzioneaza
difera semnificativ ca dimensiune, compania mai mica va fuziona in cea
mai mare.

CONSOLIDAREA

Consolidarea reprezinta o combinatie dintre doua sau mai multe societati,

in care se formeaza o corporatie complet noua si toate societatile implicate
inceteaza sa mai existe. Doua societati de dimensiune similare, mai bine
se consolideaza decat sa fuzioneze.

EFECTUL DE LEVIER

LBO este un tip de achizitie care are loc atunci cand un grup de investitori,
imprumuta fonduri pentru achizitionarea companiei.

COMPANIA DETINATOARE
Compania detinatoare este compania care de ine suficiente stocuri pentru
a avea un interes de control ntr-una sau mai multe societ i numite filiale.

CESIONAREA

Cesionarile reprezinta un mijloc de a facilita achizitionarea unei parti a unei

societati. Uneori cesionarile sunt folosite ca un mijloc de a imbunatati
veniturile si valoarea actiunilor sau ca un mijloc de crestere a capitalului.
Cesionarea implica vanzarea unei parti a unei societati. Doua mijloace
populare ale cesionarii sunt spin-off si carve-out.

COBINATIILE OSTILE SI CELE PRIETENOASE

Achizitiile pot fi ostile sau prietenoase.In cadrul unei achizitii ostile,

societatea face o oferta pentru a cumpara o societate iar conducerea
societatii tinta se opune ofertei. Ofertantul incearca sa preia controlul
asupra societatii tinta, prin propunerea unui pret prestabilit, mai mare
decat pretul pietei, pentru a atrage atentia actionarilor. Achizitiile ostile sunt
de obicei mai costisitoare pentru ambele parti, deoarece acestea implica
mai mult timp si negocieri, onorariile expertilor cum ar fi avocati si bancheri
de investitii, si poate avea ca rezultat un razboi de licitare in cazul in care
exista mai multi ofertanti . Numarul mare de achizitii ostile din anii 1980, au
dus la folosirea termenului de piata pentru controlul corporativ.

Chiar daca achizitiile ostile primesc mai multa atentie din partea mass-
media, marea majoritate a achizitiilor sunt prietenoase.Intr-o achizitie
prietenoasa conducerea ambelor companii ajung la un acord asupra
termenilor achizitiei. Multe achizitii care incep intr-un mod ostil, ajung sa fie
incheiate intr-un mod prietenos.

MOTIVELE ACHIZITIILOR

Motivul imperativ pentru orice achizitie ar trebuie sa fie maximizarea valorii

actiunilor. Amenintarea unei preluari ostile, pune presiune asupra
managerilor pentru a maximizea valoarea companiei lor, sau risca sa fie
preluata si restructurata de catre o alta conducere.
Achizitiile sunt un mijloc de crestere a valoarii prin exploatarea sinergiilor, a
stimularii cresterii prin inlocuirea managerilor ineficienti,castigand putere de
piata si extragand beneficiile din restructurarea finanaciara si operationala.

Cresterea prin achizitii

Intr-un fel sau altul, o achizitie determina o companie sa creasca. Exista

numeroase motive pentru care o companie vrea sa creasca. Cresterea
este adesea considerate vitala pentru sanatatea unei companii. O
companie care stagneaza poate intampina dificultati in a atrage
management de inalta calitate.In unele industrii, dimensiunea in sine poate
adduce avantaje competitive. De exemplu, pozitia dominant pe piata poate
fi consolidate prin imbunatatirea publicitatii.

Uneori, creterea este un mijloc de supravieuire. De exemplu, companiile

din industria telecomunicaiilor au crescut prin intermediul achizi iilor cu
scopul de a controla linii telefonice, sisteme de cabluri i con inut.
Fuziunea nu este ntotdeauna cel mai bun mod de a cre te. O companie
poate realiza expansiune intern, prin investi ii n proiecte generate n
cadrul companiei sale. Procednd astfel, eficien a poate fi mbunt it,
activitile existente pot fi extinse i pot fi introduse noi produse.

ANALIZA POST-FUZIUNE

Anumite probleme apar n mod inevitabil, atunci cnd dou companii se

combin; cu toate acestea, aceste probleme pot fi anticipate i reduse la
minimum. Managerii societii achiziionate, se va simi o oarecare pierdere
de autonomie, devenind ingrijorati de recunoa terea personal, avansarea
i sigurana locului de munc n noua companie. Pe parcursul istoriei, multi
manageri de companii achizitionate au pierdut locul de munc n urma unei
achiziii.

Probleme n cadrul societii absorbante vor aprea, de asemenea.

punctele forte i punctele slabe i abilitile i poten ialul personalului su
nu va fi imediat evident n compania combinat.
Fuziunile i achiziiile creeaz adesea probleme de brand, incepand de la
cum se va numi compania pana la suprapunerea de mrci cu produse
concurente.Optiunile disponibile in aceste situatii pot fi:

1. Pastrarea unui brand si retragerea celuilalt. Cel mai puternic brand cu

cele mai mari perspective pentru viitor va supravietui. De exemplu in
fuziunea dintre United Airlines i Continental Airlines, marca United a
continuat sa existe, n timp ce Continental a fost retras.
2. Pastrarea unui brand si retrogradarea celuilalt. Cel mai puternic
numele devine numele companiei, iar cel mai slab va fi atribuit unui
produs.
3. Pastrarea ambelor nume si folosirea lor impreuna. Unele companii
ncearc s mulumeasc pe toat lumea i s pstreze ambe mrci
prin utilizarea lor mpreun. Acest lucru poate crea un nume dificil de
gestionat, la fel ca n cazul PricewaterhouseCoopers, care i-a
schimbat de la numele su de brand la "PwC".
4. Renuntarea la ambele nume si adopatarea unuia cu totul nou.
Exemplul clasic este fuziunea dintre Bell Atlantic GTE, care a devenit
Verizon Communications. Nu orice fuziune cu un nume nou va fi de
succes. Prin consolidarea, sub forma YRC a companiei Yellow
Freight and Roadway Corp, aceasta a pierdut considerabil din
valoare.

Multe achizitii nu creeaza valoarea, rezultatele asteptate de

actionari/initiatorii lor. Combinatia dintre diferentele culturale si lipsa unei
strategii sanatoase de integrare a resurselor umane este unul dintre cele
mai frecvente motive de esec. Este surprinzator cat de putina atentie se da
factorului uman in procesul de achizitie.

In acest sens enumar mai jos cateva motive pentru care ar fi de dorit un
proces de evaluare a executivului:

Competentele personalului executiv - Primul pas ar trebui sa fie

definirea acestor competente si indicatorii comportamentali asociati. Exista
riscul ca leadership-ul companiei achzitionate sa considere aprioric, odata
cu achizitia, cerinte legate de competente si performante noi, net
superioare celor prezent etc.

Obiectivitatea- O problema comuna in orice achizitie, in cadrul procesului

de evaluare, este tendinta de favorizare a personalului pe care il cunosti.
Este important sa evaluezi executivul de o maniera transparenta de ambele
parti. Succesul consta in a scoate din procesul de evaluare emotia si a te
asigura ca vor fi selectati cei mai performanti angajati.

Corectitudinea - Este firesc ca executivul sa fie ingrijorat de modul de

realizare a procesului de evaluare. Utilizand un proces de evaluare corect
trebuie sa le fie comunicat top&middle managementului ca nu sta nici o
sabie deasupra capetelor lor.

Benchmarking - Cu exceptia cazurilor in care companiile care au efectuat

achizitia sunt decise sa pastreze in integralitate personalul executiv,
procesul de evaluare ar trebui sa-l compare pe acesta cu executivii de pe
pozitii similare din afara companiei.

Companiile de multe ori fuziona ntr-o ncercare de a diversifica ntr-o alt

linie de afaceri.
Unul dintre motivele fundamentale pentru M & A este cre terea.
Companiile care doresc s se extind se confrunt cu o alegere ntre
creterea economic i creterea intern sau organic, prin M & As.
Creterea intern poate fi un proces lent i nesigur. Creterea prin M&A
poate fi un proces mult mai rapid, cu toate c ea aduce cu ea propriile
incertitudini. Societile pot crete n propria lor industrie sau se pot extinde
n afara categoriei lor de afaceri. Expansiunea n afara industriei nseamn
diversificare.

n cazul n care o companie caut s se extind n cadrul propriei sale

industrii putem concluziona c creterea intern nu este o alternativ
acceptabil.
 MOTIVE ACHIZITII SI DIVIZARI

Unul dintre cel mai intalnit motiv este expansiunea. Dobndirea de o

companie ntr-o linie de afaceri sau a unei zone geografice n care
societatea ar putea dori s se extind poate fi mai rapida dect de
expansiunea intern.

O achiziie a unei anumite societi poate oferi anumite beneficii sinergice

pentru achizitor, atunci cnd dou linii de afaceri se completeaz reciproc.
Cu toate acestea, o achiziie poate face parte dintr-un program de
diversificare care permite companiei s se mute n alte linii de business.
n exercitarea de expansiune, firmele implicate n fuziuni i achizi ii citeaz
ctiguri poteniale sinergice ca unul dintre motivele pentru tranzac ie.
Sinergia se produce atunci cnd suma prilor este mai productiv i mai
valoroas dect componentele individuale.
Factorii financiari reprezinta motive ale achizitiilor si divizarilor.. De
exemplu, analiza financiar poate dezvlui faptul c obiectivul este
subevaluat. Valoarea cumprtorului poate fi semnificativ mai mare dect
valoarea de pia a intei, chiar i atunci cnd o prim, care este n mod
normal asociat cu modificri de control se adaug la pre ul de achizi ie.

Alte motive, cum ar fi motive fiscale, pot juca un rol important ntr-o decizie
de achiziie.

FUZIUNILE DE FINANTARE

Fuziunile pot fi pltite n mai multe moduri. Tranzac iile pot utilize doar
numerar, doar titluri de valoare, sau o combina ie de numerar i titluri de
valoare. Tranzaciile cu valori mobiliare pot utiliza stocul dobnditorului
precum i alte titluri de valoare, cum ar fi obliga iuni.

ASUMAREA DATORIILOR VANZATORULUI

n cazul n care achizitorul cumpr tot stocul societatii int, acesta preia
datoriile vnztorului. Un achizitor poate ncerca s evite asumarea
datoriilor vnztorului prin cumpararea doar a activelor.

n cazul n care un cumprtor achiziioneaz o parte important a activelor

intei, instanele au decis c cumprtorul este responsabil pentru datoriile
vnztorului.
Acest lucru este cunoscut sub numele de doctrina fondurilor fiduciare.

ISTORIA FUZIUNILOR

Cinci perioade de mare activitate de fuziune, de multe ori numite valuri de

fuziune, au avut loc n istoria Statelor Unite. Aceste perioade au fost
caracterizate de o activitate ciclic, adic, un nivel ridicat de fuziuni urmate
de perioade de relativ puine tranzacii.
Primele patru valuri au avut loc ntre 1897 i 1904, 1916 i 1929, 1965 i
1969, i 1984 i 1989.
Activitatea de fuziune a sczut spre sfritul anilor 1980, dar a fost reluat
la nceputul anilor 1990, cand ncepe al cincilea val de fuziune.
Diversele valuri de fuziune au provocat schimbri majore n structura
afacerilor americane. Ele au reprezentat un rol esential in transformarea
industriei americane dintr-o multitudine de ntreprinderi mici i mijlocii la
forma actual, care include mii de corporaii multina ionale.

Cu toate c domeniul fuziunilor i achiziiilor tinde sa se concentreze pe

extinderea corporativ, companiile de multe ori aleg i reducerea
dimensiunii operaiunilor lor. Restructurarea poate fi, de asemenea,
necesar pentru a anula o fuziune anterioar sau achizi ie care nu a avut
succes.

In timp ce noi vedem c multe lichidari sunt motivate de presiuni financiare

cauzate de o combinaie de levier ridicat i de cereri economice slabe, vom
vedea, de asemenea, c volumul lichidarilor cre te atunci cnd cre te
volumul global afacere.