MANAGEMENT JURIDIC

TEMA 1: MANAGEMENT - CONSIDERAII GENERALE

Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor aspecte:

definirea corect a conceptului de management;

posibilitatea de a face distincia ntre management i conducere;
identificarea etapelor importante n istoria managementului;
cunoaterea principalelor orientri doctrinare n managementul
contemporan.

1
 1. IMPORTANA CUNOATERII MANAGEMENTULUI

Managementul, ca tiina i practic, este foarte sensibil la schimbrile din

societatea contemporan, adaptndu-se particularitilor naionale, determinate de
tradiii, cultur, obiceiuri etc.

Astfel, dei managementul ca principiu, concept i obiectiv este unic, n

practic acesta se difereniaz de la o regiune geografic la alta, de la o ar la alta
i chiar de la o organizaie la alt organizaie, n cadrul aceleiai ri.

Pe de alt parte, trebuie evideniat extensia managementului de la

organizaiile economice spre toate celelalte tipuri de organizaii, iar diferenierile n
practica managementului sunt determinate i de specificul organizaiei n care se
aplic, cu att mai mult n domeniul juridic.

Indiferent de aceste aspecte, astzi managementul cunoate o evoluie

rapid generat de o serie de factori, astfel:

- accelerarea ritmului de evoluie tehnic i tehnologic care ridic n fa

organizaiilor opiuni largi privind prezentul i mai ales viitorul acestora, iar
persoanele care ntmpin aceste provocri, trebuind s identifice soluii de
rezolvare, sunt managerii.

- complicarea mecanismelor de pia, pe fondul creterii competiiei, att n

cadrul pieei interne ct i internaionale;

- extinderea i adncirea proceselor de integrare economica, la scar

regional sau zonal, aspect ce ridic probleme de adaptare la noile condiii a
organizaiilor;

- introducerea tehnicii informatice n activitatea de management;

- extinderea politicilor manageriale macroeconomice, n special cele care

vizeaz aciuni de protejare a organizaiilor naionale;

- accentuarea dificultilor pentru majoritatea organizaiilor de a avea acces

liber i rapid la resursele de materii prime i energie.

Desigur, sunt i factori conjuncturali care pot accentua schimbrile n

domeniul managementului, acetia fiind declanai de instabilitatea monetar,

2
factori specifici unor economii care traverseaz perioade de tranziie sau, aa cum
se ntmpl n zilele noastre, criz economic.

Toi aceti factori, precum i mutaiile de natur politic i social ce au loc n

toate rile, imprim o anumit evoluie a managementului, antrennd diverse
orientri de perspectiva ale acestuia.

n perioada urmtoare, vom asista la schimbri privind maniera n care

managementul se implic la toate nivelurile i n toate domeniile vieii sociale
diversificndu-i metodele, tehnicile i instrumentele de aciune.

Importana cunoaterii si aplicrii managementului tiinific este dat i de

faptul c, n rile dezvoltate din lume, managementul este situat pe acelai plan cu
tehnica nou de vrf, care, n final, orict de performant ar fi, eficiena ei nu poate
fi valorificat dect de un management corespunztor.

De asemenea, poate constitui un punct de reflecie afirmaia unor specialiti

n domeniul de referin, care referindu-se la cunoaterea i aplicarea
managementului tiinific, pot diagnostica cu precizie de ce o ar este bogat sau
srac.

1.1 Precizri conceptuale

Organizaie Definiie conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne:

1. Grup de persoane, cu concepii sau preocupri comune, care are un

regulament sau un statut propriu, constituit n vederea depunerii unei activiti
organizate.

2. Asociaie, instituie social care reunete oameni cu preocupri i uneori cu

concepii comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut etc. n vederea
depunerii unei activiti organizate i realizrii unor scopuri comune.

Din aceste definiii, rezult c organizaiile sunt grupuri mari de oameni n

care exist relaii sociale i psihologice. Interaciunile i interdependenele dintre
oameni, dintre grupuri i chiar dintre organizaii sunt centrate pe realizarea
scopurilor comune. Chiar dac n cadrul organizaiilor exist sisteme i subsisteme
diferite ca natur, compoziie, structur i finalitate (sistemul tehnologic/ de
producie, sistemul psihologic, sistemul socio-cultural etc.), acestea nu pot fi private
n sine, indiferent de oamenii care le populeaz i le susin, i mai ales n afara
comportamentelor umane i interumane.

n zilele noastre asistm la un proces amplu i continuu de multiplicare i

diversificare a formelor de organizare a vieii sociale, la apariia unor modaliti de
aciune ct mai adecvate pentru rezolvarea optim a problemelor ce se pun.

3
Organizaiile economice, cele politice, juridice, militare, artistice, administrative,
colare etc. sunt tot attea mecanisme care pun n micare oamenii n vederea
obinerii unei eficiene sociale i individuale maxime.

Ca atare, aa cum spunea Peter Druker (scriitor, profesor i consultant n

management) suntem nscui ntr-o organizaie, o maternitate, suntem modelai i
controlai de diverse organizaii, coli, universiti i guverne, viaa noastr
social este condus prin intermediul unor organizaii, cluburi sportive, teatre,
organizaii religioase.

i totui ce reprezint o organizaie?

Cuvntul organizaie este att de comun, nct am putea crede c este uor de
definit. Dar, cu toate acestea, organizaiile i schimb forma n funcie de unde le
priveti i cnd le priveti. Mai mult, ritmul schimbrii presupune c multe
organizaii nu mai apar ca locuri stabile i sigure, cu relaii i perspective previzibile.

Organizaiile apar n diverse forme i mrimi, dar exist trei factori exist
care le particularizeaz:

oamenii

obiectivele

structura

Astfel, baza unei organizaii poate fi reprezentat de interaciunea oamenilor

pentru ndeplinirea obiectivelor, n cadrul unei anumite forme de structuri.

Conducere i conductor / management i manager

Pn n anul 1990, n literatura de specialitate din Romnia se foloseau

termenii: conducere i conductor pentru a denumi un anumit tip de activitate i
cel care o desfoar.

n ultima perioad circul, n paralel cu aceti termeni (cu tendina vdita de

a disprea din vocabular), cei de management i manager.

Activitatea specific de conducere este generat de faptul c, diversele

activiti colective ale oamenilor trebuiesc coordonate, dirijate i ndrumate n
vederea atingerii scopurilor propuse.

Nu s-a ajuns, cu certitudine, la un consens asupra definiiei de conducere,

prin aceast activitate nelegndu-se, de regul, o activitate complex, care
include o seam de atribute i funcii cum sunt: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea, controlul, climatul, motivarea, proiectarea sistemului condus,
evaluarea rezultatelor etc.

4
 n sens restrns, eronat, prin conducere se nelege doar nfptuirea
inteniilor conductorilor fa de cei condui.

n fapt, conducerea este o activitate de sine stttoare - deosebit de

activitile de execuie, i se exercit de ctre oameni special pregtii.

Conductorul este persoana (sau echipa), care exercit conducerea unei

organizaii (juridice, politice, economice, militare, administrative etc.), sau a unui
compartiment al acesteia.

Managementul are i el multiple nelesuri ca si conducerea. Dup unele

opinii, el deriva din latinescul manus (mn) semnificnd: manevrare i
agere semnificnd: a aciona, a face ceva sa mearg, a conduce.

Cel care realizeaz aceast manevrare este managerul, iar managementul

este, n consecin, aciunea de conducere cu fermitate, ceea ce nseamn a
stpni conducerea aciunii. Aadar, managerul participa efectiv la organizarea si
desfurarea activitii manageriale.

De la rdcina latin ntlnim n limba italian manegio semnificnd

prelucrare cu mna; n limba francez manege si a fost preluat in limba romna,
cu interesul de loc unde sunt dresai caii.

n limba englez a trecut sub forma verbului to manage (a administra, a

gestiona, a conduce), derivnd astfel, cuvintele management conducere i
manager conductor, persoana de conducere care controleaz si garanteaz
activitatea organizaiei etc.

Sistem judiciar

n ceea ce privete o definiie a sistemului judiciar, pn acum nici juritii nu

au ajuns la un consens. Potrivit unora termenii juridic i judiciar ar fi sinonime
iar, potrivit altora, juridic are o sfer mai larg dect judiciar.

n general, termenul juridic se folosete pentru orice are legtur cu

dreptul, iar termenul judiciar pentru organizarea justiiei.

Sistemul juridic ar fi totalitatea normelor de drept, organismelor care

nfptuiesc justiia ntr-o anumit ar. Sistemul judiciar ar fi totalitatea entitilor
care nfptuiesc justiia.

Sistemul judiciar romn

Principiile, structura i modul de organizare a sistemului judiciar romn sunt

consacrate n Constituia Romniei i Legea nr.304/2004 privind organizarea
judiciar republicat.

5
 Justiia se nfptuiete n numele legii i se realizeaz prin urmtoarele
instane judectoreti: nalta Curte de Casaie i Justiie, curi de apel, tribunale,
tribunale specializate, instane militare i judectorii.

nalta Curte de Casaie i Justiie

nalta Curte de Casaie i Justiie este singura instan suprem care

funcioneaz n Romnia, cu sediul n capitala rii, fiind organizat n 4 secii (secia
civil i de proprietate intelectual, secia penal, secia comercial, secia de
contencios administrativ i fiscal), Completul de 9 judectori i Seciile Unite.

Conducerea naltei Curi de Casaie i Justiie se exercit de preedinte,

vicepreedinte i colegiul de conducere.

Curi de apel

Curile de apel sunt instane n circumscripia crora funcioneaz mai multe

tribunale i tribunale specializate. n prezent curile de apel sunt n numr de 15.

Circumscripiile i localitile de reedin ale curilor de apel sunt stabilite n

Anexa 1 (pct.C) la Legea nr.304/2004 republicat.

n cadrul curilor de apel funcioneaz secii sau, dup caz, complete

specializate pentru cauze civile, penale, comerciale, cauze cu minori i de familie,
cauze de contencios administrativ i fiscal, cauze privind conflicte de munc i
asigurri sociale, precum i , n raport cu natura i numrul cauzelor, secii maritime
i fluviale sau pentru alte materii.

Tribunale

Tribunalele sunt organizate la nivelul fiecrui jude i al municipiului Bucureti

i au, de regul, sediul n municipiul reedin de jude.

n circumscripia fiecrui tribunal sunt cuprinse toate judectoriile din jude

sau, dup caz, din municipiul Bucureti (Anexa 1 pct.A la Legea nr.304/2004
republicat).

n cadrul tribunalelor funcioneaz secii sau, dup caz, complete specializate

pentru cauze civile, penale, comerciale, cauze cu minori i de familie, cauze de
contencios administrativ i fiscal, cauze privind conflicte de munc i asigurri
sociale, precum i, n raport cu natura i numrul cauzelor, secii maritime i fluviale
sau pentru alte materii.

n domeniile menionate se pot nfiina tribunale specializate, la nivelul

judeelor i al municipiului Bucureti.

n prezent funcioneaz 4 tribunale specializate, respectiv:

6
 Tribunalul pentru Minori i Familie Braov;
Tribunalul Comercial Cluj;
Tribunalul Comercial Mure;
Tribunalul Comercial Arge.
Judectorii

Judectoriile sunt instane organizate n judee i n sectoarele municipiului

Bucureti.

Localitile care fac parte din circumscripia judectoriilor din fiecare jude
sunt stabilite n Hotrrea Guvernului nr.337/1993 cu modificrile i completrile
ulterioare.

n raport cu natura i numrul cauzelor, n cadrul judectoriilor se pot nfiina

secii sau complete specializate. La nivelul acestor instane, legea prevede
organizarea seciilor sau a completelor specializate pentru minori i familie.

Fiecare instan judectoreasc este condus de un preedinte care exercit

atribuii manageriale.

Seciile instanelor judectoreti sunt conduse de cte un preedinte de

secie.

De asemenea, n cadrul fiecrei instane funcioneaz un colegiu de

conducere, care hotrte cu privire la problemele generale de conducere ale
instanei.

Cu excepia judectoriilor i a tribunalelor specializate, toate celelalte

instane judectoreti menionate au personalitate juridic.

Instane militare

Instanele militare sunt organizate n tribunale militare, Tribunalul Militar

Teritorial Bucureti i Curtea Militar de Apel Bucureti.

Instanele militare au, fiecare, statut de unitate militar, cu indicativ propriu,

iar circumscripiile acestor instane sunt prevzute n Anexa 2 la Legea nr.304/2004
republicat.

Tribunalele militare funcioneaz n municipiile Bucureti, Cluj-Napoca i

Timioara, iar Tribunalul Militar Teritorial i Curtea Militar de Apel, n municipiul
Bucureti.

Parchete

Pe lng fiecare curte de apel, tribunal, tribunal pentru minori i familie i

judectorie funcioneaz un parchet. n mod similar, pe lng fiecare instan
militar funcioneaz un parchet militar.

7
 Parchetele au sediul n localitile n care i au sediul instanele pe lng care
funcioneaz i au aceeai circumscripie cu acestea.

Unitile de parchet care au personalitate juridic sunt parchetele de pe

lng curile de apel i parchetele de pe lng tribunale.

Parchetele de pe lng curile de apel i tribunale au n structur secii, n

cadrul crora pot funciona servicii i birouri. Parchetele de pe lng curile de apel
au n structur i cte o secie pentru minori i familie.

n raport cu natura i numrul cauzelor, n cadrul parchetelor de pe lng

judectorii pot funciona secii maritime i fluviale.

Parchetele de pe lng curile de apel sunt conduse de procurori generali, iar

parchetele de pe lng tribunale, tribunale pentru minori i familie i judectorii
sunt conduse de prim-procurori.

Seciile, serviciile i birourile parchetelor de pe lng instane sunt conduse

de procurori efi.

n cadrul fiecrui parchet funcioneaz colegii de conducere, care avizeaz

problemele generale de conducere ale parchetelor.

Parchetul de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie

Activitatea tuturor parchetelor este coordonat de Parchetul de pe lng

nalta Curte de Casaie i Justiie, care are personalitate juridic i gestioneaz
bugetul Ministerului Public.

Parchetul de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie este condus de

procurorul general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie,
ajutat de un prim-adjunct, un adjunct i trei consilieri.

n cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie

funcioneaz un colegiu de conducere, care hotrte asupra problemelor generale
ale Ministerului Public.

Parchetul de pe lng nalta Curte de Casaie are n structur secii, servicii,

birouri, conduse de procurori efi, inclusiv pentru combaterea infraciunilor svrite
de militari.

Direcia de Investigare a Infraciunilor de Criminalitate Organizat i Terorism.

n cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie

funcioneaz Direcia de Investigare a Infraciunilor de Criminalitate Organizat i
Terorism. Atribuiile, competena, structura, organizarea i funcionarea acestei
Direcii sunt reglementate n Legea nr.508/2004 modificat i completat.

8
 Departamentul Naional Anticorupie

n cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie

funcioneaz ca structur autonom, cu personalitate juridic, Departamentul
Naional Anticorupie, care este independent n raport cu instanele judectoreti i
parchetele de pe lng acestea, precum i n relaiile cu celelalte autoriti publice.

Departamentul Naional Anticorupie este condus de un procuror ef, ajutat

de 2 procurori efi adjunci i 2 consilieri, fiind coordonat de procurorul general al
Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie.

Departamentul Naional Anticorupie are o structur central, n cadrul creia

funcioneaz i o secie de combatere a infraciunilor svrite de militari i o
structur teritorial, compus din 15 servicii teritoriale i 3 birouri teritoriale.

Atribuiile, competena, structura, organizarea i funcionarea

Departamentului Naional Anticorupie sunt stabilite n O.U.G.nr.43/2002 modificat
i completat.

1.2 Definiii ale conceptului de management

Definirea i explicarea conceptului de management a intrat n preocuparea

multor specialiti n domeniu, astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i
clarifice coninutul. Esenial n conceptul de management l constituie determinarea
coninutului, a elementelor i direciilor care-i stabilesc trsturile. Dat fiind
caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate definiii ale
acestui concept.

O prim definiie consider c managementul este un proces de proiectare i

meninere a unui climat n care indivizii, muncind mpreun n colectiv, realizeaz
eficient scopurile stabilite" (Koontz i alii, 1984). Din aceast definiie se desprind o
serie de idei cum ar fi:

managementul se aplic la toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile

ierarhice;
manageri, cei stabilii cu astfel de atribuii, ndeplinesc funcii de conducere;
scopul principal al managementului este de a crea condiiile necesare
realizrii de ctre mai muli indivizi a obiectivelor propuse ale unei structuri,
ceea ce nseamn eficien;
managementul are un pronunat caracter pragmatic, faptic, real, impunnd
aciunile de succes i justificnd nemplinirile n plan social.
O definiie clar i sintetic a managementului o ofer M. Dumitrescu,
artnd c acesta reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor
proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de activitate, n toate
funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia i

9
care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de
conducere, de luare a deciziilor i control, cu concretizarea acestora n creterea
eficienei economice (Niculescu i Dumitrescu, 2001).

Dintre definiiile clasice, formulate de specialitii din domeniul

managementului, voi prezenta pe cele mai importante, astfel:

Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop Management,

publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea
ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;

Henri Fayol, n lucrarea sa Administration industrielle et gnrale, publicat n

1915, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona i acontrola;

Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n lucrarea

Harvard Business Review, managementul este procesul n care managerul
opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin
alii obiectivele propuse;

Dintre multiplele accepiuni i definiii date de ctre diveri specialiti romni

termenului de management, voi prezenta doar cteva:

Managementul poate fi definit ca un proces de orientare a activitii oamenilor

n scopul realizrii unor obiective (Lazr, 2004).

Conform lui Constantin Opran managementul este tiina i arta organizrii i

conducerii unei activiti sau organizaii (Opran i alii, 2002).

n accepiunea lui Ovidiu Nicolescu i a lui Ion Verboncu managementul firmelor

rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea
descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea
i creterea competitivitii (Nicolescu i Verboncu, 1999).

n concluzie, managementul reprezint ansamblul activitilor, disciplinelor,

metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i
organizrii companiei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor
optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul
personal pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza
schimbri capabile s asigure organizaiei un viitor trainic i eficace pe plan
economic i social.

Din punctul meu de vedere managementul constituie o tiina, adic

un ansamblu organizat i coerent de concepte, principii, funcii, reguli,
norme, structuri, metode, instrumente si tehnici, prin care se explica
fenomenele ce se produc n conducerea organizaiei.

10
 n realitate, managementul este un proces (o succesiune de activiti), care
implica anumite funcii si anumite principii general acceptate, care orienteaz
gndirea i aciunea managerului.

Scopul fundamental al managementului nu este altul dect ameliorarea

eficacitii economice si sociale a organizaiilor, astfel:

eficacitatea economic se refer la faptul c orice organizaie trebuie s-i

ating, ct mai bine i la costurile cele mai mici, obiectivele utiliznd raional
resursele de care dispune;

eficacitatea social se refer la faptul c orice organizaie trebuie s

satisfac necesitile materiale sau nemateriale ale membrilor si i ale celor care
beneficiaz de activitatea sa.

Managementul modern trebuie sa fie o realitate nou, ce permite rezolvarea

a dou incoerene majore, de care organizaiile actuale par a nu fi nc, n mod clar,
contiente i care blocheaz cutarea unei eficaciti devenite indispensabile, dar
din ce n ce mai dificil de atins.

Aceste incoerene rezult din:

- decalaj crescnd ntre noutatea problemelor cu care sunt confruntate

organizaiile i folosirea metodelor tradiionale de gndire, de decizie i gestiune la
care se face, nc, prea des, apel pentru a rezolva aceste probleme;

- decalajul existent ntre valorificarea noilor metode i tehnici de aciune

bazate pe dezvoltrile recente ale numeroaselor discipline, i folosirea, nc limitat,
care se realizeaz cu adevrat n practic.

Managementul modern aduce oamenilor - mai cu seama responsabililor

organizaiilor - numeroase i puternice instrumente de susinere a gndirii, deciziei
si gestiunii. Dar, oamenii i managerii - nu recurg nc suficient de mult la aceste
instrumente ce le stau totui la dispoziie.

Managerii trebuie s pun n fata organizaiilor obiective clar definite i

msurabile, s urmreasc realizarea lor, s tie s-i asume riscuri, s-i
foloseasc resursele de creativitate i s ncurajeze pe cei din jur.

1.3. Distincia dintre conducere i management

Managementul este procesul de combinare a tuturor resurselor aflate la

dispoziie, n vederea atingerii scopurilor organizaiei.

11
 Conducerea reprezint capacitatea conductorului (managerului), de a-i
determina pe subordonai s-i ndeplineasc ndatoririle, n mod benevol, la un
nivel acceptabil de performan.

Managementul se ocup, n primul rnd, cu direcionarea activitilor de

grup, spre atingerea scopurilor.

Conducerea reprezint esena managementului i are ca scop orientarea

organizaiei n direcia dorit, determinnd membrii i grupurile acesteia s duc la
ndeplinire obiectivele organizaiei.

Exprimarea corect a ctorva atitudini de conductori (manageri):

conductorii (managerii) au capacitatea de a crea i realiza o viziune;

conductorii (managerii) accept greeala;
conductorii (managerii) ncurajeaz soluiile bine gndite i onestitatea;
conductorii (managerii) ncurajeaz opiniile contrare;
conductorii (managerii) posed optimism, ncredere i speran;
conductorii (managerii) neleg diferena dintre a fora o persoana sau un
grup i a distruge persoana sau grupul;
conductorii (managerii) vd pe termen lung;
conductorii (managerii) neleg simetria competitorilor i a competiiei;
conductorii (managerii) creeaz aliane i parteneriate strategice.
Pe msura ce crete volumul i complexitatea activitii conduse, rolul
intuiiei, al talentului personal, al experienei practice i al bunului simt se
diminueaz ca influen asupra rezultatelor obinute de organizaie, crescnd, n
schimb, ponderea metodelor tiinifice de conducere, a scenariilor previzionale pe
termen mediu i lung, a tehnicilor riguroase de observare a fenomenelor i
proceselor conduse, de msurare i evaluare a rezultatelor.

Deci, arta conducerii cedeaz locul tiinei conducerii, calitile personale

ale conductorului fiind amplificate de un sistem de principii, metode i tehnici care
asigur succesul activitii conduse i diminueaz la minimum, riscurile posibile.

1.4. Etape ale dezvoltrii managementului

Etapa de nceput a managementului, cunoscut i sub denumirea etapa

managementului empiric se ntinde, dup unele opinii, din momentul apariiei
primelor ntreprinderi i pn la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului
XX. Aceast etap se caracterizeaz prin ncercarea de a raionaliza munca, prin
desprinderea conducerii de execuie, delimitarea unor principii i funcii pe baza
crora se asigur o activitate ct mai eficient

12
 Astfel, patronul exercit i funcia de conducere, organiznd
producia, planificnd-o, ocupndu-se de aprovizionare i desfacere,
adic de cele dou laturi manageriale - organizatoric i economic,
context n care intuiia, experiena practica i bunul sim avnd rol
determinant.

Etapa a doua ncepe o dat cu dezvoltarea tiinei i tehnicii, cu creterea

gradului de complexitate a proceselor de producie, fiind denumit i etapa de
nceput a managementului tiinific cnd unele atribute ale conducerii au fost
transferate unor specialiti, unor manageri profesioniti care se ocupau, n mod
special, de comportamentul uman i relaiile interumane n cadrul procesului de
producie. n aceast etap i ntlnim i pe cei care sunt considerai prinii
managementului tiinific, respectiv James Burnham care a impus folosirea
termenului de management i manager datorit impactului imediat al lucrrii
Revoluia managerial, publicat la New York, n anul 1941.

James Burnham, raportndu-se la realitile vieii sociale i economice ale

epocii sale, a impus, n mod categoric i definitiv, noiunea de manager, ca vector al
inovaiei i progresului, i noiunea de management, iar adjectivul managerial la
cuprins n titlul lucrrii, cu semnificaia de analiz interdisciplinara a poziiei i a
rolului managerului n societatea contemporana.

Totodat, James Burnham a atras atenia asupra rolului esenial al

adevratului manager, argumentnd prin faptul c orice societate, indiferent de
regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri i de management,
dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i creator.

Frederick W. Taylor (1856-1915) i Henri Fayol (1841-1925) a cror contribuii

teoretice i practice sunt dominate de un puternic pragmatism i raionalism,
contureaz conceptele generale de conducere, concomitent cu apariia legislaiei
privind funcionarea ntreprinderilor.

Frederick W. Taylor este apreciat n SUA, drept printele conducerii

tiinifice, el introducnd ideea de conducere eficient, stabilind o parte dintre
principiile i funciile conducerii, insistnd pentru introducerea conducerii tiinifice
ca disciplin obligatorie de studiu n cadrul universitilor.

Henri Fayol (inginer minier i apoi director al minelor din Commentrey - SUA)
elaboreaz o doctrin administrativ, aplicabil tuturor formelor de cooperare
uman organizat. n anul 1916, prezint, n lucrarea intitulat Administraia
industrial i general, apruta la Paris, principiile generale ale conducerii
ntreprinderilor, diviziunea muncii, probleme legate de autoritate, de disciplin, de
unitatea de comand.

13
 De asemenea, Henri Fayol are meritul de a fi desfcut procesul de
management n funcii ale managementului i de a ridica abordarea conducerii
tiinifice de la nivelul locurilor de munc i al atelierelor, la cel al ntreprinderii n
ansamblu, desprinznd o teorie a conducerii.

Cea de a treia etap n dezvoltarea managementului poate fi considerat cea

actual, a managementului tiinific, aprut dup perioada postbelic, cnd
intervine aportul matematicii, informaticii, a teoriei sistemelor, economiei politice
etc. i de ceea ce s-a numit Revoluia relaiilor umane, avnd ca reprezentani de
frunte pe: Argyris Duglas, Mc. Gregor, Levin i mai cu seama Elton Mayo. Practic nu
exist domeniu de activitate care astzi nu beneficiaz de tiina managementului.

n aceast etap a managementului tiinific, specialitii n domeniul

psihologiei sociale au propus patru sisteme de management, crora le
corespund tot attea tipuri de management.

Primul sistem este cel de tipul exploatativ - autoritar, n care

conducerea se folosete de frica generat de ameninri, comunicarea, n cadrul
organizaiei, se desfoar numai de sus n jos, subordonaii i superiorii sunt, din
punct de vedere psihologic, separai unii de alii, iar majoritatea deciziilor se decid
la vrful organizaiei.

Al doilea sistem este tipul binevoitor - autoritar, n care conducerea

acord recompense, atitudinea subordonailor este de supunere fa de superiori,
informaia de jos n sus este limitat la ceea ce vrea eful s aud, deciziile
strategice sunt luate numai la vrful organizaiei, dei pentru ndeplinirea unora
dintre aceste decizii puteau fi delegate niveluri inferioare.

Al treilea sistem de tip consultativ, n care conducerea acord

recompense, aplic penalizri, la nivelul subordonailor existnd un anumit grad de
implicare, comunicarea este n ambele sensuri (cea de jos n sus numai ce vrea
eful sa aud), deciziile strategice se iau la vrful organizaiei, iar cele cu caracter
curent la nivelul sectoarelor inferioare.

Cel de al patrulea sistem este caracterizat prin managementul de

grup participativ. Conducerea acord recompense, folosete din plin participarea
grupului, implicnd membrii acestuia n realizarea obiectivelor de nalta
performan. Comunicarea este exact i funcioneaz n toate sensurile (vertical -
orizontal), subordonaii i superiorii sunt apropiai psihologic, elaborarea deciziilor
se face prin procedee colective. Acesta este cel mai performant sistem de
management.

14
 2. EVOLUII I ORIENTRI N MANAGEMENTUL
CONTEMPORAN

Managementul, ca activitate practic, n forma ei empiric avnd la baz

elementele intuitive, talentul, calitile personale ale managerului, a aprut odat
cu diviziunea muncii i traiul omului n grupuri organizate.

Chiar n secolele XVIII - XIX, managerul era un autodidact, bazndu-se pe

judecata intuitiv, iar practicile de management erau improvizate, ele avnd ca
scop rezolvarea problemelor pe msura apariiei lor.

Drumul parcurs de la managementul empiric la tiina managementului i, de

aici, la managementul tiinific, a generat apariia unor curente care pot fi grupate
dup principiile i modalitile de gndire n legtura cu eficientizarea activitii
organizaiilor n urmtoarele coli de baz: clasic, sociologic, cantitativ,
sistematic i contextual.

a) coala clasic

Primele preocupri privind managementul tiinific s-au manifestat la sfritul

secolului XIX, aa cum am artat anterior cnd, Frederick W. Taylor a criticat
principiile tradiionale de management i a recurs la o analiz tiinifica pentru
formularea unor metode mai bune de management.

n lucrarea sa Principiile tiinifice ale managementului, publicat n anul

1911, Taylor arta c, n esen sistemul managementului tiinific implic o
revoluie complet a strii de spirit a celor care sunt de partea conducerii. De
asemenea, n aceeai lucrare, Frederick W. Taylor preciza faptul c la baza
managementului tiinific trebuie s stea urmtoarele principii fundamentale:

- studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasificarea lor i

transformarea acestor cunotine n legi tiinifice;

15
 - selecia tiinifica a muncitorilor i perfecionarea calitilor i
cunotinelor lor;
- punerea n aplicare a studiului muncii de ctre muncitori tiinific
antrenai;
- repartizarea aproape egal a muncii executate n organizaii ntre
muncitori i manageri;
- realizarea cooperrii ntre oameni, n locul individualismului haotic.
Ca urmare a raionalizrii muncii executanilor prin utilizarea unor metode
noi, se complic i activitatea managerilor, ceea ce-l determina pe Taylor s
propun renunarea la sistemul liniar de organizare i constituirea unor
compartimente specializate (de organizare, de planificare, financiare, de vnzri
etc.) care s ajute managerii n exercitarea funciei managementului. n sistemul
propus de Taylor, compartimentele funcionale astfel constituite aveau competena
decizional asupra muncitorilor.

Taylor sublinia tendina muncitorilor la delsare n munca, acetia fiind

convini c dac ar lucra mai intens conducerea ar modifica normele.

Prin metodele pe care le propunea, Taylor devenea un duman nverunat al

risipei de timp, concluzionnd faptul c muncitorul american, pe terenul de sport,
lupt cu nverunare spre a obine victoria, ns acelai muncitor n fabric tinde, n
mod deliberat, s lucreze ct mai puin. Taylor explica acest fenomen prin aceea
c, spre deosebire de sport unde performanele obinute sunt imediat apreciate i
chiar recompensate, n producie, din cauza unui management slab, rezultatele nu
sunt bine evideniate. De asemenea, Taylor ajungea la concluzia c gradul de
ataament i de participare al muncitorilor n producie este direct proporional cu
prerea i ncrederea pe care el o are c va fi recompensat n mod corespunztor
contribuiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor stabilite.

Multe dintre ideile lui Taylor, cum ar fi: folosirea unor metode tiinifice de
organizare, selecia tiinifica a personalului, ridicarea calificrii, necesitatea
constituirii unor compartimente specialiste etc. i menin valabilitatea i astzi, ele
fiind dezvoltate si aprofundate.

Cu toate acestea, Taylor are o serie de limite, cum ar fi:

- caracterizarea muncitorului ca fiind o persoan care reacioneaz numai la

stimulente materiale, pe motiv c interesele lui se epuizeaz la nivelul
satisfaciilor de natur fiziologic;
- nclcarea principiului unitarii de decizie i aciune, prin acordarea de
competen decizional compartimentelor funcionale asupra
muncitorului.
Cu toate acestea, Taylor rmne fondatorul managementului tiinific, mai
ales prin studiile efectuate asupra organizrii muncii la nivelul atelierelor.

16
 ntre reprezentanii colii clasice se numra i o serie de discipoli ai lui
Frederick W. Taylor, ntre care amintim pe Georg Barth, Hanry L. Gantt, Frank i
Lilian Gilbreth, precum i Edward A. Filene.

Georg Barth a fost pentru civa ani un apropiat asociat al lui Taylor, iar ca
matematician, dezvolt unele formule matematice care l-au ajutat pe Taylor s-i
pun n aplicare ideile.

Hanry L. Gantt (1861-1919) inginer mecanic, l-a ntlnit pe Barth i Taylor n

anul 1887, la Mitvale Steel Company, iar dup anul 1901 el i creeaz propria firma
de consultan. Ca i Taylor, el promoveaz cooperarea armonioas dintre
manageri i muncitori, subliniind importana procesului de nvare, apreciind c n
toate problemele de management elementul uman rmne cel mai important.
Gantt este poate cel mai bine cunoscut prin graficul ce-i poart numele folosit n
domeniul planificrii ce face posibil creterea paralelismului n executarea
operaiilor.

Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de ctre sotii Frank i Lilian Gilbreth prin
studiul aprofundat al micrilor i timpilor proprii diferitelor activiti.

Astfel, ei au studiat activitatea de punere a crmizilor de ctre zidari,

reuind s propun msuri care au dus la dublarea productivitii muncii. Ei au
stabilit o grupare a micrilor n 17 grupe, denumite therbling - uri.

Un alt urma al lui Taylor a fost Edward A. Filene, care l-a angajat pe Frank
Gilbreth s aplice metodele managementului tiinific n magazinul familiei sale din
Boston. Filene a fost interesat, n primul rnd, de pregtirea i evaluarea
personalului, care, aplicate n propriile afaceri, i-au adus un mare succes.

Dup unii autori adevratul printe al managementului modern a fost

industriaul francez Henry Fayol, care, n lucrarea despre care am fcut vorbire mai
nainte Administraia industrial i general, descoper, pentru prima dat, c
activitile industriale desfurate ntr-o ntreprindere se pot diviza n funciuni,
respectiv tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate i managerial.

Funciunea managerial concretizeaz activitatea de conducere, n cadrul

creia Fayol identific pentru prima dat funciile managementului: a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla.

Totodat, Fayol consider c managerii trebuie sa dispun de o serie de

caliti fizice (sntate, vigoare), mentale (abilitatea de a nelege i de a nva,
judecat, vigoare mental i adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate,
iniiativa, loialitate, tact i demnitate), educaionale (autoperfecionare), experiena
(vechime n munc).

Henry Fayol formuleaz i o serie de principii ale managementului ntre care:

17
 Diviziunea muncii bazat pe specializarea pe care economitii o consider
necesar pentru creterea eficienei;
Autoritate si responsabilitate. El consider autoritatea ca o combinaie ntre
competena dat de poziia managerului i cea dat de trsturi ale
personalitii (inteligen, experien, trsturi morale etc.);
Disciplina, autorul considernd important respectarea nelegerilor;
Unitatea de comand prin care se nelege c fiecare salariat trebuie s
primeasc ordine de la un singur superior;
Unitatea de conducere care se deosebete de cel de al patrulea principiu i
presupune ca toate deciziile sa porneasc din vrful ierarhiei organizaiei;
Subordonarea intereselor individuale, celor generale;
Remunerarea, care trebuie sa aduc maximum de satisfacii att executanilor
cat i managerilor;
Centralizarea n virtutea creia se urmrete stabilirea unui raport optim ntre
centralizarea i descentralizarea autoritii;
nlnuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul
superior i cel inferior al managementului;
Ordinea conceput de Fayol este privit ca omul potrivit la locul potrivit;
Echitate;
Stabilitate i stpnire;
Iniiativ;
Spirit de echip.
n concluzie, se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizeaz
coala clasic, i anume:

preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management

care s constituie ghiduri n activitatea practic;
considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal
valabile, indiferent de organizaia condus;
considerarea organizaiei ca un sistem nchis, neglijnd raporturile
acesteia cu mediul;
abordarea mecanicist a structurii organizatorice, prin luarea n
considerare numai a relaiilor formale ce decurg din documentele de
consemnare a structurii organizatorice;
ignorarea aspectelor umane ale conducerii.
Aceast coal a avut o contribuie important n perfecionarea
managementului ca activitate practic i chiar pentru consolidarea tiinei
managementului. Este adevrat c majoritatea reprezentailor acestei coli au avut
preocupri, n special, n domeniul funciei de organizare a managementului i n
domeniul funciunii de producie.

b) coala sociologic

Aceast micare de dezvoltare i consolidare a tiinei managementului a

aprut n urma criticilor aduse reprezentanilor colii clasice, a cror abordare
formal i mpiedica s vad n aceasta o cale de cretere a eficientei.

18
 Concepia lui Taylor conform creia omul s-ar comporta ca o main, ce
trebuie utilizat la maxim de capacitate, este aspru criticat de Friedman care arta
ca motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna, ci trebuie
avut n vedere, ntotdeauna, atitudinea omului n raport cu propria sa munc.

Principalii reprezentani ai colii sociologice au fost: Elton Mayo, G. Argyris, C.

Handy, H. Maslow, Mc. Gregor .a. n concepia acestora, resursele umane ale
organizaiei se situau pe primul plan n procesul de management, context n care au
stabilit o serie de principii, reguli i metode care s asigure punerea n valoare, la un
nivel superior, a potenialului uman. Reprezentanii colii sociologice promovau
ideea potrivit creia omul ar putea fi determinat s munceasc mai productiv dac i
se satisfac anumite nevoi de ordin psiho-social. Mayo preciza c munca industrial,
fiind o activitate de grup, dorina de a fi apreciat de colegi este deseori mai
important dect condiiile remunerrii.

Potrivit concepiei reprezentanilor aceste scoli, se impunea ca n locul unei

stricte formalizri a structurii organizatorice (bazat pe linia ierarhic, pe precizarea
detaliata a atribuiilor fiecrui post etc.) s se ia n considerare aspectele informale
ale managementului, bazate pe grupul informal, autoritatea informal etc.

n anul 1930, Mayo a condus o cercetare la o companie care producea

energie electric (Hawthorne Plant General Electric) i a fost precursorul teoriilor
despre grup.

Astfel, n urma acestei cercetri, Mayo concluziona c:

puterea unui grup este mult mai mare dect suma puterii indivizilor;
cnd oamenii sunt tratai special, se comport diferit;
grupurile informale se realizeaz n mod natural i sunt mai puternice dect
cele formale;
regulile i ateptrile grupurilor informale sunt mult mai exigente dect
pentru grupurile formale.
Un aport deosebit n cadrul colii sociologice l-a avut Douglas Mc. Gregor,
autorul lucrrii The Human Side of Entreprise, care, pornind de la ideea c n
exercitarea funciilor managementului, managerii pornesc de la o anumit opinie
asupra naturii i comportamentului factorului uman, context n care a emis
cunoscutele Teorii X i Y.

Teoria X avea la baz urmtoarele premise:

- fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care

ar evita-o dac ar putea;

- datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni,

controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a-i face s munceasc;

19
 - omul mediu prefer sa fie condus, dorete s evite rspunderea, are o
ambiie relativ redus i vrea sa fie linitit;

- omul mediu este egoist i indiferent la problemele organizaiei din care face
parte;

- omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd

nevoile psihosociale.

Teoria Y se baza pe urmtoarele premise:

- consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar ca i

odihna i distracia;

- omul mediu nva nu numai s accepte i s execute sarcini i

responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ;

- omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar acest

potenial este doar parial utilizat;

- omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele materiale ci i pe

cele de natur psihosocial;

- controlul permanent i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere

a executanilor la realizarea obiectivelor.

Managerii care pornesc de la premisele Teoriei X vor dezvolta un stil de

management autoritar, vor ntri controlul de tip coercitiv i vor adopta metode de
management autoritare. Cei care pornesc de la premisele Teoriei Y vor dezvolta un
stil de management democratic, folosind metode participative. Avnd ca model cele
doua teorii ale lui Mc. Gregor, profesorul Wiliam Auchi, vine cu o completare pe care
o numete Teoria Z, pornind de la studiul managementului n cadrul organizaiilor
japoneze ale crei premise sunt urmtoarele:

- conductorul bun implic subordonaii n cadrul procesului de conducere la

toate nivelurile;

- tratarea subordonailor ca o familie;

- garantarea angajrii pe via;

- fiecare subordonat particip la procesul decizional;

- sarcinile sunt rotite ntre salariai, cu scopul de a se evita plictiseala,

specializarea extrem i rigiditatea;

- toii membrii organizaiei contribuie la realizarea acelorai obiective.

20
 Teoria Z reflecta promovarea unui stil de conducere de tip paternalist,
caracterizat, n principal, prin:

- lucru n colectiv;

- asumarea responsabilitilor de ctre subordonai i participarea acestora la

decizii;

- bunstarea fiecruia.

n concluzie, coala sociologica se caracteriza prin:

punerea n prim plan a factorului uman;

scoaterea n eviden a importanei stimulentelor de natur psiho-
social;
promovarea unui management participativ;
scoaterea n eviden a elementelor informale.
Promotorii acestei scoli urmreau gsirea unor noi ci de cretere a eficienei
activitii n cadrul organizaiei.

c) coala cantitativ

Un numr mare de specialiti care au utilizat instrumentul matematic i

statistic n modelarea fenomenelor de management au elaborat numeroase idei,
concepte i metode ce s-au constituit n coala cantitativ.

Aceast coal se caracteriza prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i

proceselor de management, printr-o fundamentare superioar a deciziilor, folosind
instrumentarul matematic i statistic.

ntre reprezentanii colii cantitative pot fi enumerai: A. Kaufman i J. Starr.

Caracteristicile principale ale colii cantitative se caracterizau prin:

folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice;

abordarea mai ales a funciilor de previziune i de organizare;
abordarea cu prioritate a funciilor de cercetare i dezvoltare, producie
i comerciale.
d) coala sistematic

Complexitatea crescnda a fenomenelor economico-sociale i de

management a impus un nou mod de abordare a acestora, capabil s le surprind n
dinamismul lor, i anume abordarea sistematic.

La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem, care reprezint un

ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de intercondiionare, a crui
funcionare permite atingerea unor obiective.

21
 Organizaia poate fi considerat ca un sistem productiv (caracterizat prin
intrri, procese, ieiri) i ca un sistem social (ansamblul relaiilor interumane).

De asemenea, managementul organizaiei reprezint un sistem format din

subsistemul conductor (decizional), subsistemul condus i sistemul informaional.

Principalele caracteristici ale organizaiei privit ca sistem dinamic i complex

sunt:

- integritatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele

componente;

- ierarhizarea reprezentat de agregarea strict dup raportul de supra i

subordonare;

- dinamismul reprezentat de modificarea, n timp, a variabilelor sistemului i

a legturilor dintre acestea i mediu;

- finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;

- adaptabilitatea i stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se

adapta continuu influenelor perturbatoare, asigurndu-i, n acelai timp, o
stabilitate relativa.

Principalii reprezentani ai scolii sistematice au fost: C. Barnard, H. A. Simon,

A. Etzioni, R. Jonson, P. Druker s.a.

Reprezentaii acestei coli urmreau creterea capacitaii organizaiei de a se

adapta la cerinele mediului ambiant (social, economic, politic etc.).

Aceast idee a fost semnificativ explicat de ctre Mircea Malia, atunci cnd
arta c n sistemele create de om i n cadrul crora se integreaz omul, ntregul,
nu se reduce la suma prtilor, existnd nc ceva, un element nou, care este
reprezentat de relaia dintre elementele componente ale sistemului.

Aceast idee exprima, de fapt, esena concepiei sistematice i evidenia o

cale de cretere a eficienei cunoscut sub denumirea de efect de sinergie.

Tot o cale de cretere a eficienei promovate de coala sistematic se refer

la rolul structurii sistemului. Aceasta explic de ce anumite organizaii, mai bine
structurate, obin rezultate superioare.

e) coala contextual

A fost fondat i dezvoltat de manageri, consultani i cercettori care au

promovat ideea c nu exist o singur modalitate de conducere, care este cea mai
bun n toate situaiile.

22
 Acetia au respins ideea formarii unor principii, metode, tehnici i
instrumente de conducere universal valabile.

Au pornit de la realitatea c o anumit structur organizatoric funcioneaz

foarte bine la o anumit organizaie i eueaz lamentabil la o alt organizaie.
Susintorii abordrii contextuale au rspuns logic la aceast ntrebare, iar
rezultatele sunt diferite pentru c i situaiile sunt diferite. Astfel, o metod care d
rezultate la o anumita organizaie, nu este sigur c va da rezultate la toate
organizaiile la care se aplic.

n concordan cu abordarea contextual, sarcina principal a managerilor

este s identifice situaia particular i mprejurrile particulare ale situaiei,
circumstanelor i momentului.

coala contextual se bazeaz pe principiile, regulile, concepiile, metodele,

tehnicile i instrumentele formulate de celelalte coli, recomandnd s se aleag
acelea care sunt adecvate situaiei specifice.

23
 CONCLUZII

n deceniul care tocmai a nceput, managementul are de nfruntat un test

extrem de sever determinat de marile mutaii profilate n toate domeniile i
sectoarele: demografic, social, educativ, politic etc. Toate acestea trebuie pliate pe
efectele crizei economice pe care o traverseaz societatea, n prezent.

n prezent, oamenii au contientizat faptul c managementul poate constitui

un obiect de studiu, reprezentnd o disciplin care poate fi nvat, dezvoltat i
ameliorat, cercetat i predat.

Managementul este o preocupare att de important nct este ncadrat la

statutul tiinific i teoretic.

24
 Managementul, ca teorie i practic constituie de fapt, o cale tiinific de
rezolvare a problemelor puse n faa conducerii n condiiile complexitii
interdependenelor i schimbrilor care caracterizeaz lumea moderna att de
dinamic.

Managementul asigur identificarea problemelor organizaiei, formularea lor

corect, nlturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i
prioritarilor, precum i abordarea sistematic n vederea obinerii de rezultate reale.

Provocarea cea mai mare n cele mai importante schimbri vizeaz

conducerea de vrf, respectiv funciile, legturile i responsabilitile sale. Pentru a
lua deciziile strategice de natur a determina, n timp, direcia de dezvoltare a
organizaiilor, managerii vor trebui s tin seama de:

viitoarea dinamic i structura a populaiei;

revoluia economiei mondiale - globalizarea;
consecinele crizei economice;
schimbrile n mediul nconjurtor;
evoluia conceptelor i proceselor politice;
critica social.
De asemenea, ntr-o societate pluralist, managerii tuturor organizaiilor vor
trebui s nvee, s gndeasc politic. n limbajul politic, satisfctor, nseamn
compromis acceptabil. Acest compromis trebuie s-l realizeze managerul n
armonizarea resurselor aflate la dispoziie cu obiectivele exprimate sub form de
rezultate.

n final, propun spre reflecie, gndurile cunoscutului istoric militar i expert

britanic n leadership, John Adair:

Cele mai importante 6 cuvinte, n management, sunt: ADMIT C AM COMIS O

GREEAL!
Cele mai importante 5 cuvinte: SUNT FOARTE MANDRU DE VOI!
Cele mai importante 4 cuvinte: CARE ESTE PREREA VOASTR?
Cele mai importante 3 cuvinte: DACA SUNTETI AMABILI...
Cele mai importante 2 cuvinte: V MULUMESC!
Cel mai important cuvnt: NOI.
Cel mai neimportant cuvnt: EU.

TEMA 2: FUNCIILE I COMPONENTELE PROCESULUI MANAGERIAL

25
 Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor aspecte:

nelegerea procesului de management;

cunoaterea elementelor procesului de management ;
cunoaterea funciilor importante ale managementului;
cunoaterea coordonatelor principale ale managementului.

1. CONCEPTUL DE PROCES DE MANAGEMENT

Procesul de management este un proces de munc care se desfoar n

orice organizaie uman i se mparte, n raport de coninutul lor i efectele
produse, n: procese de execuie i procese de management.

Procesele de execuie din cadrul organizaiilor cuprind activitile prin care se

realizeaz producia, serviciile, bunurile corespunztoare nevoilor de consum ale
societii.

Procesele de management se realizeaz de ctre manageri, care reprezint

un grup de persoane, special mputernicite, care direcioneaz activitatea ntregului
personal ctre ndeplinirea obiectivelor prestabilite.

Mai simplu, procesul managerial reprezint un ansamblu de

intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia
decizii i controleaz activitatea subordonailor si, n scopul realizrii
obiectivelor organizaiei, n condiii de eficien i utilitate social.

Procesul de management se desfoar continuu n cadrul organizaiilor,

debutnd odat cu stabilirea obiectivelor de realizat, continund cu elaborarea
deciziilor i trasarea sarcinilor, finalizndu-se cu realizarea sarcinilor i, prin ele, a
obiectivelor propuse.

Constatm, deci, c procesul managerial are un caracter ciclic, cuprinznd un

complex de activiti specifice, desfurate de ctre manageri. Pentru a ajuta
aciunea de transpunere n practica a acestor activitatea diversificate, a fost
necesar ordonarea acestora i gruparea lor n funcii de management.

26
2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

n literatura de specialitate, funciile managementului au fost identificate sub

forma a cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a
controla.

A. Prevederea (previziunea)

Activitile de manageriale din cadrul acestei funcii sunt orientate n direcia

aprecierii viitorului organizaiei, iar rolul determinant al funciei de prevedere este
determinat de faptul c fenomenele, procesele, evenimentele s nu surprind. Este
un proces complex i dinamic, o atitudine i un mod specific de a gndi i aciona al
managerilor, materializate ntr-un ansamblu de aciuni, metodic efectuate, n scopul
determinrii evoluiei n viitor a proceselor i activitilor conduse, n vederea
asigurrii unei eficiene maxime a conducerii.

Prin intermediul previziunii, managementul organizaiei stabilete obiectivele

i stabilete resursele i mijloacele necesare ndeplinirii lor.

Avnd n vedere amploarea, noutatea, tendinele i rapiditatea cu care se

succed situaiile i fenomenele cu care ne confruntam n prezent, consider c
manifestarea prevederii n conducere nu poate elimina, n totalitate, neprevzutul
unei activiti, dar i poate diminua efectele negative.

Se cunoate faptul c orice activitate uman este supus, n mai mare sau
mai mic msur, aciunii factorilor perturbatori i de risc. Prevederea are menirea
de a limita aciunea acestor factori i de a accentua influena celor stimulativi.

Prevederea se bazeaz pe analiza profund a urmtoarelor elemente:

- resurse disponibile;
- rezultatele activitii trecute;
- situaia actual;
- scopurile activitii.

27
 Urmare a acestor analize, managementul stabilete problemele principale,
elaboreaz soluii i proiecteaz activitatea viitoare a organizaiei.

Prevederea are n vedere urmtoarele aspecte: tendine, obiective, politici,

programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, activiti de
dezvoltare i control.

Prevederea (previziunea) se realizeaz prin urmtoarele

instrumente: diagnoz, prognoz, planificare i programare.

Diagnoza reprezint un ansamblu de activiti de diagnosticare a

organizaiei prin care se evideniaz activitatea acesteia la un moment dat n
vederea perfecionrii ei.

Prognozele sunt instrumente de cunoatere i investigare n timp, cu

ajutorul crora se extrag tendinele de dezvoltare i evoluie a diferitelor procese,
stri de fapt sau evenimente. Cu ajutorul prognozelor se evalueaz, pe baze
tiinifice, evoluia viitoare a componentelor unui domeniu de activitate.

Prognoza reprezint un ansamblu de msuri prin care managerul ia n

considerare dezvoltarea, se identific cu tendinele existente, anticipnd
fenomenele i procesele care vor avea loc, n mod obiectiv, n viitor.

Prognozele acoper un orizont de minim 10 ani i au caracter aproximativ. Cu

ajutorul lor se stabilesc obiectivele strategice i se fundamenteaz deciziile
strategice.

Planificarea. Managementul, prin intermediul planurilor, stabilete

obiectivele, direciile complete de aciune pe un timp limitat, asigur folosirea
eficient a tuturor resurselor organizaiei, coordonarea corespunztoare a acestora,
corelarea activitii organizaiei cu celelalte elemente ale sistemului, precum i
stabilirea responsabilitilor.

Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele, dar se i precizeaz cum se vor

realiza, prin ce mijloace, tehnici, metode etc.

Planificarea urmrete racordarea posibilitilor organizaiei la realitile

prezentului i trecutului ei i face legtura dintre incertitudine i posibiliti.

Planul reprezint, de fapt, punctul de plecare a fiecrui act managerial i are

un rol important n asigurarea unitii de aciune a tuturor oamenilor, n vederea
atingerii obiectivelor stabilite.

Programarea const n elaborarea de programe n care se descriu

succesiunea i intercondiionarea aciunilor ce trebuie desfurate n vederea
realizrii planului.

28
 Programarea constituie o modalitate principal de concretizare a
previziunilor, avnd un orizont redus de timp, cel mai adesea, o decad, o
sptmn, o lun, o zi, dar prezint, n schimb, foarte detaliat aciunile ce urmeaz
a se executa i succesiunea lor n timp.

De asemenea, programarea este un ansamblu de activiti, aciuni, lucrri

sau operaii ealonate n timp, fiecare avnd durat stabilit i resurse repartizate
pentru realizarea obiectivului. Elementele cuprinse n programe au un nalt grad de
certitudine.

B. Organizarea

Organizarea ca funcie managerial, desemneaz ansamblul proceselor

manageriale prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de
munc fizic i intelectual, componentele lor (operaii, micri, lucrri, sarcini, timp
etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, structuri de munc, compartimente i
repartizarea personalului corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i
sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.

Ca funcie principal a procesului managerial, organizarea are scopul de a

grupa oamenii, de a aranja sarcinile i activitile, de a stabili legturile necesare n
scopul direcionrii eforturilor ntr-o singur direcie.

Prin aceast funcie, se inventariaz activitile organizaiei care sunt

necesare pentru realizarea obiectivelor ei, se aranjeaz i se ordoneaz pe grupe de
activiti i se repartizeaz pe compartimente, formaiuni i oameni.

Necesitatea organizrii i conducerii muncii ntr-o organizaie a devenit o

problem stringent pe msura ce activitile au devenit mai complexe i au
antrenat un numr tot mai mare de oameni.

Activitatea profesional presupune asocierea, bazat pe munc n echip i

pe o anumit planificare i organizare a acesteia. Asocierea oamenilor ridica dou
probleme:

- Cine execut munca?

- Cine conduce munca?

Ca atribut al managementului, organizarea reprezint folosirea judicioas a

resurselor umane, materiale, financiare n rezolvarea unor probleme concrete, iar
utilizarea lor eficient duce la stabilirea unor raporturi i proporii juste ntre toate
categoriile de resurse. Organizarea presupune o corelare a activitilor dintr-o
organizaie pentru realizarea scopului propus.

29
 Dirijarea activitii grupurilor de oameni care i desfoar activitatea ntr-o
organizaie necesit o anumit structur a activitilor cum ar fi:

- stabilirea structurilor organizatorice;

- stabilirea legturilor ntre diferite compartimente de activitate;

- descrierea posturilor i descrierea cerinelor acestora.

Organizarea mai presupune funcionarea dup un program, prin dozarea

raional a eforturilor n funcie de rezultatele scontate, asigurnd stabilirea
sarcinilor de ndeplinit, gruparea judicioas a acestora, stabilirea legturilor de
autoritate, de cooperare, de informare etc.

Ca funcie a managementului, organizarea nseamn elaborarea de structuri

i metode de aciune, adaptarea i exploatarea efectiv a acestora n aciune, iar ca
atribut al managementului nseamn folosirea judicioasa a resurselor umane i
materiale pentru rezolvarea unor probleme concrete.

n domeniul juridic organizarea se refer la:

- crearea i perfecionarea structurilor sistemului judiciar din Romnia (nalta

Curte de Casaie i Justiie, curi de apel, tribunale, judectorii, instane militare,
parchete, direcii, departamente) prin stabilirea elementelor componente ale
structurii organizatorice, caracteristicile specifice care stau la baza funcionarii lor i
a sistemului n ansamblu, legturile acestora cu mediul n care i desfoar
activitatea;

- organizarea conducerii, prin care se stabilesc parametrii constructivi,

dinamici i funcionali ai structurii acesteia, atribuii pentru toate nivelurile,
organele, compartimentele i funciile din cadrul acestora, precum i modalitile de
realizare a proceselor de conducere;

- organizarea ndeplinirii sarcinilor, cu referire la activitatea structurilor

sistemului judiciar pentru conducerea nemijlocit a personalului n ndeplinirea
deciziilor i planurilor;

- organizarea activitii potrivit indicatorilor de plan, a tehnologiei i a

capacitailor de munc;

- organizarea muncii individuale i colective, n strnsa legtura cu principiile

de management, diviziunea muncii, individualizarea funciilor, cooperarea n
activitate, amenajarea i perfecionarea locului de munc, ordinea, disciplina i
protecia muncii.

Esena organizrii const n gruparea anumitor activiti, definirea

raporturilor de activitate, precizarea canalelor de comunicare intern i extern,

30
stabilirea principalelor categorii de munc necesare pentru a realiza obiectivele
propuse, rezultatul organizrii fiind funciile, activitile, atribuiile i sarcinile.

Organizarea este partea cea mai vizibil a oricrei organizaii. Ca funcie a

managementului organizarea vizeaz cinci aspecte:

1. organizarea structural;
2. organizarea procesual;
3. organizarea muncii individuale;
4. organizarea muncii colective;
5. organizarea conducerii.

C. Coordonarea

Ca funcie a managementului, coordonarea reprezint un ansamblu de aciuni

prin care managerul direcioneaz i armonizeaz aciunile mai multor sectoare de
activitate sau oameni angrenai n ndeplinirea acelorai sarcini sau aciuni pentru a
soluiona neconcordanele aprute n procesul muncii i de a aplana eventualele
conflicte sau nenelegeri aprute ntre factorii de execuie.

Aciunea de coordonare a managerului are rolul de a asigura adaptarea

organizaiei la condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale, coordonarea
fiind necesar datorit puternicelor influene pe care le resimte organizaia att din
interior, cat i din exterior, cauzate de complexitatea situaiei sociale, economice i
politice.

Prin coordonare se asigura sincronizarea aciunilor managerilor, a deciziilor

emise de manageri la diferite niveluri, a aciunilor ntregului personal al organizaiei,
n vederea desfurrii unor activiti eficiente care s contribuie la realizarea
obiectivelor stabilite.

De asemenea, coordonarea reprezint procesul prin care un manager

genereaz i menine armonia ntre activitile, personalul i compartimentele de
munc pe care le conduce, n condiiile unui mediu ce se afl n continu schimbare,
pentru a realiza obiectivele stabilite.

n activitatea de coordonare, managerul trebuie s intervin cu msuri

eficiente n dinamica desfurrii activitilor, s sincronizeze, n noile condiii
aprute, activitatea organizaiei cu prevederile din planuri i programe. Suportul
coordonrii l constituie comunicarea dintre manager i subordonai, respectiv
transmiterea de mesaje informaionale de sus in jos sau de jos in sus sub forma
de decizii sau grad de operaionalizare a acestora n mediul aplicat.

Forme ale coordonrii:

a) bilateral - se deruleaz ntre un manager i un subordonat;

31
 b) multilateral - se manifest prin legturi ntre un manager i mai muli
subordonai.

Activiti specifice coordonrii.

Armonizarea reprezint potrivirea tuturor activitilor desfurate ntr-o

organizaie pentru a simplifica funcionarea acesteia, n scopul realizrii obiectivelor
propuse.

n funcionarea oricrei organizaii este nevoie de armonizarea desfurrii

activitilor - individuale i colective, iar nevoia de armonizare a elementelor
pornete de la faptul c obiectivele individuale trebuie puse de acord cu cele ale
compartimentelor i ale organizaiei.

Sincronizarea reprezint ansamblul de transformri asupra evoluiei n timp

a unui fenomen, astfel nct s-i reglementeze funcionarea n mod automat, n
ritmul unui alt sistem cu care se gsete n interaciune.

Echilibrul este de o importan deosebita pentru conducerea tuturor

domeniilor, nivelurilor, i sistemelor. Managerul coordonnd activitatea organizaiei
sale trebuie s urmreasc corelarea deciziilor, pe de o parte, iar pe de alt parte,
s se preocupe de meninerea echilibrului. Este necesar s asigure att echilibrul
dinamic al sistemului condus, ct i permanenta lui dezvoltare i perfecionare.

Proporionalitatea const ntr-un sistem de corelaii sau proporii, obiectiv

determinate, n care se reflect laturile interne ale sistemului.

Ordonarea reprezint activitatea de dispunere a elementelor unui sistem

ntr-o schema de relaii care i dezvolt capacitile funcionale.

Conlucrarea este aciunea diferitelor sisteme (subsisteme, compartimente)

sau pari ale acestora, precum i aciunile individual umane, n scopul realizrii
obiectivelor cu eforturi minime.

Cooperarea const n mbinarea eforturilor mai multor subsisteme pentru

nfptuirea unor obiective sau realizarea unor probleme complexe de interes comun,
fiind activitatea n comun a mai multor oameni n acelai proces de munc, sau
procese de munc diferite, ns legate ntre ele.

Colaborarea const n mbinarea eforturilor necesare soluionrii unor

anumite probleme de interes comun, n scopul obinerii de progrese n domenii n
care eforturile proprii nu sunt suficiente.

Coeziunea exprim raporturi de mbinare, solidaritate i unitate ntre

membrii unei colectiviti. Prin ea se asigur echilibrul i solidaritatea ntregii
organizaii, precum i ntre activitile i grupurile umane din diferite
compartimente ale organizaiei.

32
 Convergena reprezint orientarea n aceeai direcie a membrilor unei
organizaii, identificnd elurile comune i domeniile de responsabilitate major a
indivizilor, n scopul atingerii obiectivelor propuse.

D. Comanda

Comanda reprezint un ansamblu de activiti managementul i impune

voina asupra structurilor de execuie, influenndu-le i determinndu-le s
acioneze n sensul dorit. Avnd un puternic caracter imperativ, comanda face
trecerea de la faza de concepie i pregtire a aciunii la cea de execuie.

Comanda presupune ordine (dispoziii) simple, directe i clare, care s nu

depeasc competena subordonailor sau capacitatea acestora de execuie.

Comanda se exercita prin sincronizarea armonioas a convingerii cu

constrngerea, proporiile dintre acestea depinznd de un ansamblu de condiii
specifice situaiei, care nsoesc actul de conducere i care, n ultim instana, i
pune amprenta asupra motivaiei oamenilor. Esena atributului de comand o
constituie ordinul (dispoziia) care este o expresie a unei hotrri adoptate i pentru
ndeplinirea cruia trebuie asigurate condiiile tehnico-organizatorice adecvate.

Trsturile comenzii sunt :

- fermitatea ;

- continuitatea;

- caracterul unitar;

- operativitatea.

E. Controlul

Controlul reprezint ansamblul proceselor prin care performanele

organizaiei, subsistemele i componentele acesteia sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii eventualelor
deficiene, disfuncii, abateri, nerealizri constatate i generalizarea experienelor
pozitive.

Specificitatea funcionarii controlului const n faptul c, acesta trebuie s se

exercite n mod curent, s fie operativ, s aib un caracter obiectiv i s se
desfoare imediat dup adoptarea deciziilor i hotrrilor.

Rolul controlului este de a direciona activitatea organizaiei n ansamblul ei,

precum i a fiecrui angajat spre realizarea obiectivelor prestabilite. Atributul cel
33
mai important al controlului este de a sesiza permanent dac performanele
profesionale sunt, sau nu, la nivelul ateptrilor.

Aciunea de control nu trebuie s se limiteze doar la evaluarea rezultatelor n

raport cu obiectivele i normele stabilite, ci s contribuie la prevenirea tendinelor
care necesit adoptarea unor decizii de corecie.

Controlul trebuie sa fie n msura s sesizeze abaterile ntr-un termen ct mai

apropiat de momentul producerii lor, declannd rapid reaciile de corecie ce se
impun.

Din perspectiva managementului, controlul nu se mai limiteaz numai la

aciuni de constatare i la declanarea coreciei ce se impune, ci i la prevenirea
abaterilor i a disfuncionalitilor, dnd astfel posibilitatea managementului
organizaiei de a interveni prompt, nainte ca factorii perturbatori s nceap a
funciona.

Controlul este etapa care ncheie ciclul managerial i are urmtoarele funcii :

- informativ-evaluativ;

- de ndrumare;

- de sprijin;

- corectiv;

- sancionatorie-recompensatorie.

n concluzie, referindu-ne la funciile procesului managerial, nu ar trebui s se

neleag c acestea sunt doar atributele top-managementului, o emanaie proprie
a unei singure persoane sau a unui grup, dup cum greit ar fi s se interpreteze i
c personalul de execuie trebuie s atepte exercitarea acestor funcii n
exclusivitate de ctre cei de mai sus.

Raportul se fundamenteaz pe o relaie de interdependen ntre factorii de

decizie i cei de execuie, dintre manageri i subordonai. Nu se poate vorbi despre
o activitate de previziune fundamentat tiinific, att din partea top-
managementului ct i din partea conducerilor celorlalte structuri din subordine,
fr participarea direct a personalului de execuie.

n fond, personalul de execuie este cel care se confrunt, n mod direct, cu

problemele concrete ale societii, acesta fiind primul receptor al unor tendine i
stri, fapte i manifestri i, deci, prin intermediul lor managementul ia la
cunotina despre anumite disfuncii care apar n derularea normal a activitii
organizaiei. Prin aciunea de informare de jos n sus, prin crearea unui sistem

34
informaional bine pus la punct, managementul poate s previzioneze tendinele i
evoluia posibila a unor evenimente, fenomene, procese, poate anticipa gradul de
periculozitate i de extindere pe care acestea l reprezint.

Nivelurile manageriale

a. Managerii de prima linie (First line) sau supraveghetorii fac

legtura ntre executani i managerii de pe nivelul superior lor.
Ei rspund de activitatea curent i petrec cea mai mare parte a
timpului comunicnd i rezolvnd problemele legate de aceasta.
b. Managerii de nivel mediu (Middle managers) transform
strategiile i politicile globale comunicate de ctre managerii de
vrf n obiective i programe specifice. Timpul lor este dedicat, n
principal, diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte i
comunicri cu nivelurile manageriale superior i inferior lor.
c. Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile i politicile,
reprezint organizaia n raporturile cu administraia central
i/sau local i cu partenerii de afaceri, fiind rspunztori de
procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei. Cea mai
mare parte a timpului de munc o petrec comunicnd cu ali
manageri de vrf din cadrul organizaiei i/sau cu persoanele
importante din afara acesteia. n SUA, denumirile acestor
manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer (CEO),
executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident,
general manager etc.

35
 3. COMPONENTELE PROCESULUI MANAGERIAL

1. Teoria managerial conine un ansamblu de cunotine privind natura i

condiiile exercitrii managementului. Teoria managerial cuprinde un sistem de
noiuni specifice din principii, legi, cerine, reguli, metode i instrumente ale
managementului, fiind un suport preios pentru activitatea practic.

Totodat, teoria managerial elaboreaz legi, teze, recomandri, instruciuni,

reguli ce apar ca necesitai pentru rezolvarea situaiilor i problemelor aprute,
orientnd activitatea practic, transformnd managementul ntr-o conducere
tiinifica.

Teoria managerial se deosebete de activitatea managerial, deoarece

teoria managerial studiaz modalitile de conducere, sistemele de conducere, pe
cnd activitatea managerial tine de om, de capacitatea lui de conduce.

2. Metodologia managerial reprezint, pe de o parte, teoria general a

metodelor de conducere i a regulilor de folosire a acestora, iar pe de alt parte
reprezint practica tiinific de folosire a acestor metode.

Elementul de baz al metodologiei manageriale l reprezint metoda de

conducere care reprezint maniera prin care managerul desfoar procesul de

36
combinare, n vederea punerii n aciune, a factorilor umani, materiali, financiari
pentru obinerea unor rezultate eficiente.

n literatura de specialitate se cunosc mai multe metode de conducere, cele

de baz fiind edina, delegarea i analiza diagnostic, dar se cunosc i alte metode
cum ar fi: conducerea pe baz de obiective, pe baz de proiect, prin buget , acestea
fiind considerate metode operaionale de conducere. Totodat sunt cunoscute
metode de stimulare a creativitii, cum ar fi metoda scenariilor.

Mai sunt cunoscute metode autocratice de conducere, metode de optimizare

a variantelor de decizie, care, n esena, constau n elaborarea a cel puin dou
variante pentru a o alege pe cea mai bun care va deveni, n final, decizia.

3. Tehnologia managerial studiaz i elaboreaz ansamblul tehnicilor

folosite n conducere pentru culegerea, stocarea, prelucrarea i transmiterea
informaiilor, lurii deciziilor, a organizrii, coordonrii i dirijrii eforturilor n scopul
obinerii unei eficiene maxime n realizarea obiectivelor organizaiei.

Totodat, tehnologia managerial trateaz procesele rezultate din cunotine

i mijloace tehnice care asigur derularea logic i corelat a etapelor i fazelor
conducerii i perfecionrii acestora.

Esena tehnologiei manageriale o reprezint succesiunea logic a tuturor

operaiilor care pregtesc i materializeaz luarea deciziilor.

4. Practica managerial. Managementul se constituie ca o tiin numai

cnd i, daca toate componentele sale de baz, inclusiv practica, contribuie la
afirmarea i individualizarea ei.

Practica managerial este domeniul de experimentare, de aplicare, validare i

generalizare a managementului, de furnizare a informaiilor privind impactul i
consecinele sale economice, sociale i de alt natur.

Practica probeaz calitatea conducerii i a deciziilor, avnd un caracter

tiinific, n msura n care se bazeaz i tine seama de recomandrile date de
teoria manageriala.

4. COORDONATE ALE MANAGEMENTULUI

37
1. Motivarea personalului

2. Stabilirea obiectivelor

3. Exemplul personal

4. Relaiile personale

5. Delegarea

6. Conducerea echipei

1. Motivarea personalului

Procesul de management const ntr-un ansamblu de aciuni prin

care managerul prevede, planific, organizeaz, coordoneaz, controleaz i
evalueaz dezvoltarea organizaiei, implicit activitatea angajailor n vederea
realizrii obiectivelor propuse. Dac toate aciunile manageriale sunt bine
realizate va avea loc o dezvoltare a organizaiei. Dezvoltarea nu se realizeaz
oricum, ci ntr-un context extern corespunztor (social, economic, tehnic, politic
etc.), dar i ntr-un context intern psihologic, n care preponderente sunt relaiile
interumane i gradul de motivare.

Managerul eficient este cel care nelege c o organizaie, pentru a

funciona i a fi viabil ntr-o lume competitiv, trebuie s cultive relaii
interumane corespunztoare, coordonndu-le astfel nct angajaii s ajung la
performan.

Motivul reprezint imboldul care mpinge la o aciune sau care determin o

aciune, motivul avnd un rol esenial n declanarea, orientarea i modificarea
conduitei.

A motiva a arta motivele unui fapt, ale unei atitudini, ale unei aciuni.

Motivaia totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care

determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite
scopuri. (DEX).

Conceptul de motivaie este simplu i se bazeaz pe modul n care oamenii

sunt tratai i pe sentimentele pe care le au fa de munca lor. Din punct de vedere
organizaional, motivaia este msura n care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop.

38
 Motivaia se poate defini prin patru aspecte:

1. Efortul care reprezint fora comportamentului legat de munca unei

persoane.

2. Perseverena care reprezint struina cu care se realizeaz efortul

pentru ndeplinirea sarcinilor.

3. Direcia definete calitatea muncii. Fiind direcionat spre calitate,

efortul depus cu perseveren se va transforma n rezultate acceptate
organizaional.

4. Scopul/obiectivele constituie inta spre care este dirijat orice

comportament motivat. Obiectivele pot fi ale angajailor sau ale organizaiei. Ele
pot sau nu pot coincide, iar problema managerului este aceea de a orienta efortul
angajailor spre obiectivele organizaiei. n acest sens ar trebui ca obiectivele
organizaiei s se apropie de cele ale angajailor, astfel acetia devenind motivai
n munca lor.

Factori care contribuie la performana individual n munc

CANTITATEA DE EFORT
PERSISTENA EFORTULUI
DIRECIA EFORTULUI

MOTIVAIA

PERFORMANA

39
 De ce este necesar motivarea personalului?

Motivaia oamenilor determin n mare msur att cantitatea ct i calitatea

muncii pe care acetia o depun.

Avantajele de a lucra cu oameni bine motivai sunt:

munca va fi fcut la standardele stabilite i n termenele hotrte;

oamenii vor lucra cu plcere i se vor simi apreciai, aceasta reflectndu-
se imediat n performanele lor;
moralul ridicat al oamenilor va imprima o atmosfer de lucru excelent;
rezultatele vor fi monitorizate i vor necesita mai puin supervizare;
oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori s obin rezultate bune.
Nemulumirea unei persoane fa de munca sa se reflect i n
comportamentul acesteia.

Fora unui motiv este cu att mai mare cu cat starea de insatisfacie, dac nu
se rezolva problema, este mai mare. Orice comportament uman este determinat de
un interes, de o trebuin, de o anumita necesitate. Oamenii nu fac nimic de dragul
de a face, ei resimt n permanen anumite satisfacii sau insatisfacii n funcie de
condiiile n care i desfoar activitatea, de starea de sntate, de semnificaia
rezultatelor scontate sau obinute.

Cei mai buni manageri tiu, instinctiv, cum s-i motiveze pe ceilali. i pentru
personalul sistemului judiciar, motivaia joaca un rol important n activitatea
profesional. Rezultatele bune obinute sunt determinate i de motivarea pe care
angajatul o simte, o gndete i o promoveaz.

Motivarea analizeaz n detalii elementele care i mobilizeaz pe oameni,

fcndu-i s lucreze cu dinamism i entuziasm, dar i factorii care i demotiveaz.

Din anumite studii efectuate se poate aprecia c motivaia poate fi privita

astfel:

- motivaia managerului este reprezentat de satisfacia profesional,

succesul ntregului colectiv n ndeplinirea atribuiunilor profesionale, respect i
apreciere att din partea colegilor ct i a superiorilor, precum i un anume statut
social;

- motivaia subordonatului se rezum, de cele mai multe ori, la salariu i la

sigurana postului.

Acestea sunt chestiuni generale, dar aa cum conducerea nu se exercit la

modul general ci la particular, tot aa i motivarea oamenilor nu este general ci
particular.

40
 Motivarea are n vedere foarte multe particulariti i individualizeaz pe
fiecare dintre noi. Pentru a ti cum trebuie motivat fiecare subordonat, se ajunge la
ceea ce se numete cunoaterea profund a oamenilor, cunoatere ce comport din
partea managerului o munc asidu, perseverent, plina de exigen, dar
deopotriv de efect.

Motivaia este o problem mult mai individual dect ne dm seama, fiind

resortul de baz al personalitii, iar factorii care o determin sunt diferii pentru
fiecare dintre noi.

Aceti factori se schimb n timp, puini dintre noi sunt motivai la 50 de ani
n acelai fel ca la 20 de ani. Motivaia variaz i n funcie de circumstane,
exemplificativ fiind motivaia din timpul unei edine plictisitoare care va fi diferit
fa de motivaia din timpul unei pauzei de mas.

De asemenea, motivaia este puternic influenata de grupul cruia i

aparinem, indiferent c este vorba de o gaca microbist, un cabinet de avocatur,
un tribunal, o unitate militara sau de o ntlnire comemorativ.

Motivaia este strns legat de trebuina uman, ce se refer la tot ce

constituie nevoie a organismului pentru a supravieui. Aceste nevoi sau necesiti
sunt resimite ca nite imbolduri i impulsuri interioare, semnaliznd anumite
cerine de echilibrare a strii interne a organismului.

Avnd n vedere faptul c motivaia este strns legat de trebuina

uman, v voi prezenta n continuare Piramida lui Maslow (Fig. 1).

Abraham Maslow nscut la data de 1 aprilie 1908 n Brooklyn,

New York, este un renumitul psiholog umanist, fiind mai ales cunoscut
pentru desenarea piramidei cu nevoile/trebuinele omeneti.

Piramida lui Maslow a reprezentat i reprezint n continuare o contribuie

foarte mare n domeniul psihologiei. Psihologul i ncepea disertaia pe baza
explicrii piramidei sale prin a afirma c fiinele umane sunt motivate de anumite
nevoi nesatisfcute, i c nevoile situate pe treptele inferioare ale piramidei trebuie
satisfcute nainte de a se putea ajunge la cele superioare, fiinele umane fiind
atrase de stimuli, obiceiuri sau impulsuri instinctive necunoscute.

Nevoile oamenilor au n comun faptul c sunt instinctive, ns se deosebesc

prin faptul c au un grad de intensitate diferit, unele fiind mult mai puternice dect
altele. Aceste nevoi principale sunt aezate la baza piramidei, iar cu ct se urc spre
vrful piramidei, cu att importana lor scade.

41
 Fig. 1 Piramida lui Maslow

Clasificarea nevoilor umane caracterizate de psihologul Maslow sunt

urmtoarele, ncepnd de la baza piramidei i terminndu-se n vrf:

1. NEVOI FIZIOLOGICE. Sunt indispensabile pentru a supravieui: a mnca,

a bea, a dormi, a se proteja de frig i de cldur, reprezint cele mai puternice, cele
mai importante nevoi ale omului. Satisfacerea lor este necesar pentru a rmne n
via.

2. NEVOIA DE SIGURAN. Orice fiin omeneasc are nevoie s se simt

protejat n faa oricrei ameninri a vieii. Dac triete ntr-o ar care se afl n
rzboi, de exemplu, se presupune c aceast necesitate nu este acoperit. Odat ce
nevoile fiziologice sunt satisfcute, intervine nevoia i dorina de a satisface nevoile
de siguran. Cu toii avem nevoie de securitatea casei i familiei, mai ales atunci
cnd vine vorba de copii.

3. NEVOIA DE DRAGOSTE l APARTENEN. O dat acoperite necesitile

de baz, aceasta este cea mai important. Nimeni nu poate s se realizeze ca
persoan fr a fi dorit i acceptat de ctre celelalte fiine omeneti. Aici sunt
incluse nevoia de prietenie, familie, apartenen la un grup, sau de implicare ntr-o
relaie. Relaia cu celelalte persoane la un nivel afectiv profund este forma obinuit

42
de a satisface aceast necesitate. De exemplu, familia, tovarul de via sau
prietenul. Lipsa de dragoste i apartenen poate s dea ocazie la importante
dezechilibre mintale.

4. NEVOIA DE AUTORESPECT. Fiecare fiin uman are nevoie s se

respecte pe ea nsi i s aib o concepie potrivit despre propria sa persoan.
Este vorba despre recunoaterea venit din partea altor indivizi (putere, prestigiu,
acceptare etc.), ct i din respectul de sine, ce creeaz sentimentul de ncredere,
adecvare, competen. Nesatisfacerea nevoilor de stim genereaz descurajarea i,
pe termen lung, complexe de inferioritate. Un nivel de autoestimare dezechilibrat
(cum ar fi subestimarea) are ca rezultat un randament sczut i, n consecin,
deteriorarea comportamentului.

5. NEVOIA DE AUTOREALIZARE. Potrivit lui Abraham Maslow, o persoan

din zece simte intens aceast nevoie. Psihologul afirma c oamenii care au totul pot
mri potenialul lor. Ei pot cuta cunotine, linite, experiene estetice, mplinire de
sine. Cea mai mare parte se concentreaz n jurul nevoilor care pot fi prevzute.
Autorealizarea include obiective mai nalte i mai abstracte (de exemplu: dreptate,
binefacere, perfeciune, buntate, adevr, hotrri individuale), care sunt tot mai
fragile, ca i vrful piramidei.

O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de

Clayton Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor creat de Maslow la
trei categorii de nevoi (ERD):

existeniale (E existence) include nevoile de pe primele nivele ale

ierarhiei lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional i
se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a
beneficia de condiii de munc decente;
relaionale (R relatedness) sunt similare nevoilor sociale definite de
Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social;
de dezvoltare/progres (D development) reprezint combinarea
nevoilor de stim i autodepire definite de Maslow i se refer la
nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin
activitatea derulat n organizaie.
O alt abordare o reprezint Teoria necesitilor a lui Mc
Clelland.

Nevoia de realizare indivizii care au o mare nevoie de realizare au o

puternic dorin de a rezolva sarcini provocatoare.
Nevoia de putere const n dorina puternic de a-i influena pe
ceilali, avnd un impact mare i fcnd impresie.
Categoriile de necesiti prezentate pot aciona simultan, dar
influena lor este diferit. Dei, ambiiile personale sunt factori motivabili
foarte puternici, ele devin lipsite de orice importan dac necesitile de pe
nivelurile inferioare nu sunt satisfcute. Pe de alt parte, dac nevoia de

43
realizare a unei ambiii personale nu este satisfcut vor crete preteniile
referitoare la necesitile de pe nivelurile superioare.

Atitudinea managerului fa de motivaie este foarte important i

acesta trebuie:

s aib o atitudine pozitiv;

s-i manifeste interesul;
s existe consecven.
Managerul poate aciona asupra factorilor care cresc motivaia angajailor,
deoarece i poate face pe angajai s munceasc mai mult i s aib o atitudine
mai bun fa de activitatea pe care o depun. Este necesar cunoaterea
principiilor managementului resurselor umane.

n 1960, dr. Frederick Hertzberg a lansat teoria factorilor motivatori i a

celor demotivatori din viaa noastr profesional.

FACTORI MOTIVATORI FACTORI DEMOTIVATORI

Realizare profesional Securitatea locului de munc

Avansare Relaia cu colegii

Recunoatere Condiiile de munc

Responsabilitate Salariul

Plcerea muncii Relaia cu superiorii

Dezvoltare personal Comportamentul superiorului

Managerul poate avea succes n motivarea angajailor dac:

afl ce-i doresc angajaii, prin aplicarea unui chestionar sau discuii cu
responsabilii compartimentelor organizaiei;
se comport cu personalul organizaiei aa cum ar dori s se comporte
superiorii si cu el;
asigur cele mai bune condiii de munc: cldur, aer curat, ap,
iluminat, msuri de securitate a personalului;
simplific procedurile administrative care ngreuiaz munca oamenilor;
creeaz o atmosfer de lucru plcut i dezvolt spiritul de echip;
sprijin dezvoltarea profesional a angajailor;
felicit angajaii i le mulumete pentru toate lucrurile bine fcute.

2. Stabilirea obiectivelor

44
 Este unul din cele mai puternice instrumente ale managementului i un
element esenial al managerului. Pentru a conduce eficient, trebuie cunoscute
obiective ce urmeaz a fi atinse, fcndu-le clare pentru subordonai. Nu este
suficient dorina general de a progresa, trebuie cunoscut finalitatea i calea de
urmat pentru a ajunge acolo.

Pentru ca obiectivele s fie eficiente, este nevoie s se ndeplineasc cinci

condiii:

1. s fie bine definite;

2. s fie n concordan cu celelalte obiective;
3. s fie verificabile - de preferat msurabile;
4. s stimuleze;
5. s fie realizabile.
Un manager eficient trebuie s rspund la ntrebrile:

- Avei obiective clare pe termen lung?

- Dac da, ai fost implicat n stabilirea lor?

- V sunt ele de ajutor?

3. Exemplul personal

Nu este o lozinca propagandistic ci o sintagm plin de adevr i coninut,

adevr demonstrat i prin faptul c oamenii tind ntotdeauna s cread n ceea ce
vd i mai puin n ceea ce li se spune. Exemplul personal este cea mai sigur
strategie de conducere.

Dac virtutea nu este pentru muli oameni o premiz a managementului,

exemplul personal este. Managerii trebuie sa fie angajai n ceea ce fac, oneti,
disciplinai, curajoi, loiali.

Angajarea sloganul unui manager nu se circumscrie sintagmei: Nu m

intereseaz!. Pentru a-i face pe ceilali s se implice, managerii trebuie s se
implice ei nii. Cei pe care nu-i intereseaz atingerea obiectivelor organizaiei sau
pstrarea standardelor sale, nu pot atepta ca celorlali s le pese. Nimic nu
distruge moralul mai eficient dect un manager pe care nu-l intereseaz spre ce
tinde organizaia sa. O asemenea atitudine este greu de ascuns. Adevrata
atitudine a managerului este descifrat rapid de cei care lucreaz cu el, angajaii l
simt, l vd, l miros . Nu nseamn ca efii trebuie s fie de acord cu tot ceea ce li
se cere s fac - n acest caz, viaa ar deveni imposibil. Orice manager inteligent i
cu independen de gndire poate avea motive de a nu fi de acord cu anumite
politici i metode sau poate ntmpina dificulti n a se nelege cu proprii si efi.

45
Exist ns o diferena net ntre acest gen de dezacord (care provine de fapt dintr-o
implicare profund) i lipsa de angajare.

Onestitatea. Fiecare manager trebuie s fie contient de faptul c cei cu

care lucreaz vor avea mereu ochii aintii asupra sa, iar managerul necinstit va
avea probleme. Managerul trebuie s fie fr repro n domenii ale conduitei n care
alii sunt tentai s ncalce regulile.

Managerul trebuie s reziste ispitei de a-i fura propria cciul chiar n

lucruri fr prea mare nsemntate. Chiar i minciunile inofensive de genul:
Spune-i c nu sunt aici sau c nu am timp acum! pot fi periculoase, deoarece
nereguli minore pot deveni o problem serioas atunci cnd managerul este
promovat, iar micile nclcri ale regulilor devin deodat condamnabile.

Disciplina. Pentru a-i motiva oamenii este necesar ca managerii s fie

foarte disciplinai. Daca nu-i respect programul de lucru, nu le poate cere
celorlali s-l respecte. Dac lungete pauzele de mas, sau dispare n timpul
programului, sau pleac mai devreme de la locul de munc, ceilali vor face, n
curnd, acelai lucru.

Lipsa de disciplin n probleme personale poate produce ineficien, astfel c

o inuta neglijent va ridica semne de ntrebare celor din jur. Managerul care face
un obicei din a consuma buturi alcoolice n timpul programului de lucru va avea
probleme n planul evoluiei profesionale, iar implicarea ntr-o legtura neprincipial
cu un coleg/coleg i vor distruge imaginea.

Curajul. Managerii nu-i pot permite s arate subordonailor c le este team

de contexte ce au legtur cu munca lor. Locurile de munc care presupun primejdii
fizice - n armat, poliie, jandarmerie, pompieri etc. - cer evident curaj fizic din
partea managerului.

Reticenele n luarea unor decizii n situaii critice, discuia cu un subordonat

purtat pe un ton nalt i presrat cu inventive, diminueaz credibilitatea
managerului. n schimb, cei care fac fa curajos unor situaii dificile, nu vor avea
dect de ctigat, consolidndu-li-se statutul de manager.

Loialitatea. Plecnd de la dictonul latin Semper fidelis (ntotdeauna

credincios), managerul trebuie s fie loial n toate direciile fa de eful su
ierarhic, de colegii si i de subalternii si.

Nefiind loiali fa de superiori, cu greu va putea obine loialitatea celor cu

care lucreaz, iar loialitatea datorat colegilor este cel mai dificil test dintre toate,
ns, fr ea, rolul de manager va fi mult mai greu.

4. Relaiile personale.

46
 n calitate de manager este dificil s conduci oamenii cu care nu ai o relaie
personal direct, solid. Apropierea ntr-o relaie este important, astfel managerul
i cunoate mai bine pe cei cu care lucreaz zilnic, n schimb, dac acesta are o
echipa numeroasa, sau foarte dispersat, nu-i va putea cunoate pe toi la fel de
bine.

Managerii eficieni vor face un efort special pentru a reui s-i cunoasc pe
cei cu care nu se ntlnesc prea des. Necunoscnd numele subordonailor, acetia
se vor simi jignii dac managerul i va confunda, cauznd resentimente profunde.

Pe de alt parte, dac managerul reine numele, fizionomia, funcia i cteva

date personale mai importante ale subordonailor , acesta va ctiga dintr-o dat
respectul lor.

Unii subordonai in s nu se implice i s-i pstreze intimitatea, fcnd o

diferen ntre serviciu i viaa personal. n situaii care implic o munc de echip
foarte strnsa i un mediu solicitant, aceti oameni pot genera probleme, pe cnd n
situaii normale, este indicat ca managerul s nu ncerce s foreze o intimitate
nedorita cu aceti oameni.

Relaiile trebuie sa fie reciproce, deoarece majoritatea oamenilor doresc s-i

cunoasc eful ca persoan.

Managerii tineri, nesiguri pstreaz adesea o distan prea mare ntre ei i

subordonai, iar aceast situaie le poate crea probleme. Managerul care nu se
apropie de cei cu care lucreaz, vor fi considerai distani i chiar snobi, iar, n
cele mai multe situaii, vor ncerca s umple lacunele, inventnd o biografie sau un
personaj care nu l va flata deloc pe manager.

O alt situaie este cea a managerilor crora le este greu s lucreze cu

oameni cunoscui anterior, ca prieteni, vecini sau egali ai lor. O relaie prea
apropiata poate genera impresia de favoritism, iar dac printre subordonai se afl,
dup caz, femei sau brbai, o relaie mai apropiat va fi ntotdeauna neleas
greit.

O alt caracteristic este imparialitatea. Managerii nu au dreptul s

discrediteze subordonatul care este nendemnatic sau s-l ridiculizeze pe cel
nepopular. ntr-adevr, nu se pot elimina sentimentele personale, dar este bine ca
acestea s afecteze cat mai puin munca. Managerul trebuie s-i trateze pe toi
subordonaii la fel: laudele, criticile, sarcinile dificile i oportunitile trebuie
mprite n mod egal.

Ca i alte relaii, cea dintre manager i subordonat depinde de integritatea

personal. Managerului nu-i este permis s nele ncrederea subordonailor,
ncrederea construindu-se foarte greu, ntr-o perioad mare de timp i n diverse
mprejurri profesionale i de via, dar se distruge extrem de uor.

47
 Exist mai multe feluri de a nela ncrederea subordonailor, astfel:

- nsuirea meritelor lor;

- trecerea criticilor managerului asupra subordonailor;

- mprirea incorecta a elogiilor i recompenselor;

- criticarea subordonailor cnd acetia nu sunt prezeni;

- blocarea oportunitilor de promovare;

- ascunderea informaiilor sau derutarea intenionat.

Un asemenea comportament drm nsi temelia managementului eficient.

Pentru a forma o echip omogen, printr-un proces de motivare non-

financiar, ca s-i ating obiectivele organizaiei, consider c teambuildingul
este cea mai bun soluie.

Aa cum spunea Henry David Thoreau S formezi o echip este doar

nceputul, s rmi mpreun este progresul, s lucrezi mpreun este succesul.

Importana teambuildingului rezid din faptul c o echip bine consolidat

integreaz talentul, abilitile i creativitatea membrilor grupului. Se sper,
astfel, c atingerea obiectivelor comune ale echipei se va face prin interaciunea
punctelor forte ale membrilor ei.

Fenomenele care au determinat apariia teambuildingului:

Natura sarcinilor: echipele sunt proiectate astfel nct s gestioneze

activitile i procesele complexe, care necesit generarea de soluii
multiple, efort combinat i expertiz n multiple domenii profesionale.
Calitatea deciziilor: prin diversitatea personalitilor membrilor care o
compun, o echip poate genera mai multe idei dect orice membru luat
separat, astfel nct decizia se va lua dintr-un spectru mult mai larg de
posibile soluii.
Asumarea riscurilor: echipa genereaz o puternic stare de siguran n
rndul membrilor si.
Motivarea: existena echipei influeneaz ntr-un mod pozitiv moralul
membrilor si, determinndu-i s performeze mai eficient.
Nevoia de dezvoltare/nvare: n fiecare echip, se manifest o
concuren'' benefic ntre membrii acesteia (ca urmare a nevoii
individuale de sporire a rolului, statului i imaginii personale). De asemenea,
comunicarea la nivelul echipei crete posibilitile de transfer de cunotine
ntre membrii ei.
Etapele desfurrii procesul de teambuilding:

1. Stabilirea obiectivului reprezint primul pas al procesului, prin care

se descrie ce trebuie s dobndeasc/ctige echipa n urma acelui program.
48
2. Structura echipei influeneaz att pregtirea ct i desfurarea unui
program de teambuilding, ncepnd cu construirea agendei de proiect i
continund cu gestionarea discuiilor/dezbaterilor. Astfel, dac echip are un
mare numr de membri, este puin probabil s poat genera discuii de grup
n care s se implice toi participanii. La polul opus, dac echipa este puin
numeroas, pot s apar momente de tcere, blocaje n comunicare. O
potenial provocare pentru un organizator de teambuilding o constituie i
eterogenitatea formal a echipei: manifestarea n cadrul unui teambuilding a
unor membri cu statut mai nalt (superiori ierarhici) poate inhiba discuiile.
3. Natura membrilor echipei. Diferenele de personalitate din cadrul
echipei asigur, dac sunt bine gestionate, succesul unui program de
teambuilding. Aceste diferene apar des n timpul unui program de
teambuilding: unii participani nu se mai opresc din vorbit, n timp ce alii se
dovedesc a fi constani n tcerea lor. Tocmai de aceea, misiunea
organizatorului este de a controla discuiile/dezbaterile pentru a facilita libera
exprimare a tuturor membrilor echipei.
4. Mediul de desfurare influeneaz procesul de teambuilding att n faza
de desfurare, ct, mai ales, n etapa de pregtire.
5. Crearea unei viziuni i practici comune n rndul membrilor echipei.
Acest lucru necesit timp. Practicile internaionale n domeniu sugereaz o
frecven de minim dou proiecte pe an, pentru facilitarea atingerii
obiectivelor prin crearea unei echipe eficiente.

Factorii care definesc o echip unit:

Toi membrii echipei trebuie s aib un obiectiv comun, acceptat i

ct mai apropiat de obiectivele personale.
Fiecare membru al echipei trebuie s aib un rol clar definit n cadrul
echipei, care s fie ct mai potrivit caracteristicilor personale.
Toi membrii echipei trebuie s cunoasc prioritile echipei i s le
accepte, chiar atunci cnd intr n conflict cu prioritile personale.
Munca membrilor echipei trebuie s se desfoare dup standarde i
norme formalizate (scrise), pentru ca rezultatele i calitatea muncii s
poat fi evaluate/autoevaluate.
Procesul decizional trebuie s fie transparent, participativ i formalizat,
pentru a genera proactivitatea, iniiativa i confortul psihologic al
membrilor echipei.
Sincronizarea n munc trebuie s fie un proces exersat i contient.
Fiecare membru al echipei trebuie s aib sentimentul de mndrie privind
apartenena sa la echip.
Fiecare membru al echipei trebuie s-i pstreze sentimentul de
unicitate personal, s se simt acceptat i apreciat aa cum este el.
Membrii echipei trebuie s simt eficiena muncii n echip, s simt c
nregistreaz un progres real i ca aciunile lor vor avea succes.
Membrii echipei trebuie s aib ncredere unii n alii.
Membrii echipei trebuie s recunoasc i s gestioneze contient i
constructiv conflictele interne pentru a evita scderea randamentului
echipei.

49
 Conducerea echipei trebuie s se adapteze la situaiile aprute, pentru a
maximiza rezultatele echipei
Avantajele teambuildingului:

Creaiile echipei necesit o viziune comun pentru definirea creia este

nevoie de comunicare de calitate i modaliti de construire a consensului.
Stimuleaz creativitatea participanilor i ofer un spaiu de exersare
a abilitilor de management al proiectelor.
Necesit atenie pentru detalii dar i clarificarea unei imagini de
ansamblu, exact ca n cadrul organizaiei reale.
Faciliteaz clarificarea sau comunicarea viziunii, valorilor sau obiectivelor
strategice ale organizaiei.
Motivarea participanilor prin realizarea n echip a unor performane
deosebite.

5. Delegarea.

Reprezint una dintre metodele cele mai frecvent utilizate n management i

const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre sarcinile sale de
serviciu, unui subordonat, nsoit de autoritatea i responsabilitatea
corespunztoare.

Delegarea este esenial pentru o conducere eficient, nu numai c este cea

mai bun modalitate de a face fa unui volum mare de munc, dar este i una din
cele mai bune metode de a face ca oamenii s evolueze.

6. Conducerea echipei.

Muli manageri afirm plini de sine c ei conduc echipe, dar numai faptul c
oamenii muncesc mpreun, fie pentru atingerea aceluiai obiectiv, fie n acelai
birou, nu-i face s fie o echip.

Echipele nu se ivesc din senin. Construirea unei echipe este o activitate

laborioas, lucru de care managerii echipelor de fotbal sunt foarte contieni.
Conducerea unei echipe reprezint mult mai mult dect conducerea fiecrui individ
n parte.

Un mod simplu de a diagnostica existena unei echipe este acela n care se

stabilete cu exactitate dac componenilor le pasa sincer unora de alii.

O echip are nevoie de a-i cunoate obiectivele i felul n care pot fi atinse.
Stabilirea obiectivelor n comun i discuiile colective asupra modului de realizare i
a strategiei de urmat, sunt vitale.

50
 Managerul trebuie s fie contient c este dificil s determine un grup de
indivizi strlucii i nu prea strlucii s lucreze mpreun i n aceeai direcie.
Membrii echipei au nevoie s tie ce poziii vor deine i s simt c acestea le
aparin cu adevrat.

Managerul trebuie s recunoasc aptitudinile, abilitile i interesele

subordonailor, dar s nu insiste prea mult asupra poziiei acestuia. n acest fel,
subordonaii vor fi ntotdeauna dispui s preia din sarcinile altora, s apere un
coleg, sau s-i asume un rol neateptat dac vor ti sigur c aceasta nu le
afecteaz poziia obinuita.

Echipele ai cror membri nu se ntlnesc sau o fac foarte rar, nu se vor

consolida niciodat. ntrunirile, discuiile n grup unde se dezbat problemele
profesionale, progresele realizate i chiar tragerea de nvminte din unele eecuri,
pot fi esena muncii n echip. Este necesar ca managerul echipei s fie atent ca
edinele s nu fie prea frecvente sau prost conduse, ntruct se pot dovedi a fi
chiar contraproductive.

Ca o concluzie, se poate afirma c actul managerial trebuie exercitat cu

cinste, cu onoare, cu demnitate i eficien.

TEMA 3: PREVEDEREA FUNCIE A MANAGEMENTULUI.

PLANIFICAREA ATRIBUT AL MANAGERULUI.

Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor

aspecte:

nelegei distincia ntre prevedere i planificare;

cunoaterea noiunii de management previzionar;
cunoaterea metodelor i tehnicilor de previziune;
nelegerea planificrii ca funcie a managementului;
nelegerea ciclului operaiilor de planificare.

51
 Aa cum am stabilit, n primul curs, distincia dintre
management i conducere se concretizeaz prin faptul c:
MANAGEMENTUL este procesul de combinare a resurselor de
toate felurile aflate la dispoziie n vederea atingerii scopurilor
organizaiei, iar CONDUCEREA reprezint capacitatea
managerului, de a-i determina pe subordonai s-i ndeplineasc
ndatoririle, n mod benevol, la un nivel acceptabil de
performan.

1. CONCEPTUL DE PREVEDERE

Prevederea se materializeaz ntr-un ansamblu de

activiti metodice efectuate n scopul determinrii
tendinelor de evoluie n viitor a proceselor i aciunilor
conduse, anticiparea condiiilor care vor constitui cadrul
obiectiv al desfurrii activitii viitoare pentru fixarea
obiectivelor acestora i determinarea evoluiei sistemului.

1.1. Necesitatea i importana prevederii

Studiile de prognoz dateaz din secolul trecut, iar lucrri

sistematizate i ample apar la nceputul secolului XX i, n special,
dup cel de-al doilea rzboi mondial.

Amplificarea studiilor previzionare este determinat de un

complex de factori, cum ar fi: legtura strnsa ntre economie,
drept, tiin, tehnic, tehnologie i structura complexa a
societii actuale, cerinele folosirii raionale a resurselor,
intensificarea i diversificarea relaiilor dintre state.
52
 Prevederile devin astfel condiii necesare pentru elaborarea
i desfurarea, n viitor, a diferitelor aciuni.

Pentru definirea cercetrilor privind viitorul se vehiculeaz

un numr mare de noiuni:

prevederea;
prognoza;
predicia;
proiecia;
prospectarea;
prognostica.
Prevederea este reprezentat de activiti i metode
folosite n scopul determinrii tendinelor, anticiparea condiiilor
viitoare a evoluiei fenomenului studiat i fixarea obiectivelor.

Prognoza reprezint evaluarea probabil, stabilit n mod

tiinific a evoluiei cantitative i calitative a unui fenomen
(sistem) ntr-un interval de timp.

Predicia reprezint evaluarea evoluiei viitoare n domeniul

studiat afectat de un grad de ncredere absolut, bazat pe o
cunoatere sigur a dinamicii i comportamentului fenomenelor
studiate.

Proiecia reprezint previziunea sub forma cantitativ

fondat pe ipoteza c aceasta se va desfura ca o simpl
prelungire a tendinelor din trecut, constituind o extrapolare
mecanic a evoluiei trecute care coincide rareori cu realitatea.

Prospectarea studiaz evoluia diferitelor procese n viitor,

pornind de la ipoteza c acestea pot fi orientate astfel nct
deciziile actuale s fie luate n funcie de ideea ce se formeaz
despre viitor.

Prognostica se bazeaz pe o previziune de reflecii, pe

gndire fr o fundamentare tiinifica i fr o analiz
multilateral de realizare, n fapt, a prevederilor.
53
 Scopul prevederii const n:

determinarea evoluiei activitilor conduse;

determinarea evoluiei sistemului condus;
determinarea evoluiei condiiilor i realitilor care vor
constitui cadrul obiectiv al desfurrii activitilor viitoare;
determinarea evoluiei sistemului asupra cruia se
acioneaz.
Prevederea se bazeaz pe analiza profund a
resurselor disponibile, a rezultatelor muncii trecute, a
situaiei actuale i a scopurilor activitii conduse.

Executarea atributului de prevedere presupune

cunoaterea i aplicarea metodelor i procedeelor
tiinifice n funcie de particularitile existente pentru
determinarea direciilor de evoluie a fenomenelor sau
sistemelor.

Aceast aciune trebuie sa fie permanent, ntruct pentru a

dirija n mod contient activitile i a determina evoluia acestora
cunoscnd realitile obiective este necesar o permanent
racordare la cerinele statului de drept, specificul i complexitatea
etapei actuale.

Aceste deziderate nu pot fi nfptuite prin conducerea

empiric, spontan sub presiunea evenimentelor sau a nevoilor
imediate, care pot duce la rezultate contrare, mai ales n
perspectiva consecinelor ndeprtate. Astfel se impune mbinarea
armonioas a problemelor curente cu cele de perspectiv.

Obiectivele prioritare ale managementului sunt:

prefigurarea viitorului;
a tendinelor de evoluie;
a noilor sarcini i activiti.

54
 Ca urmare, trebuie analizat fiecare situaie n parte,
multidimensional, n perspectiv, studiind variantele posibile
pentru a adopta, n final, decizia optim.

Evident amploarea, noutatea i rapiditatea evenimentelor

pot introduce factori neprevzui care devin deseori factori
perturbatori i de risc pe care manifestarea prevederii nu-l poate
elimina n totalitate, dar le poate elimina efectele negative.

Rolul prevederii este de a micora aciunea factorilor

negativi i de a accentua aciunea celor stimulatori.

1.2. Trsturile prevederii sunt:

Precede celelalte funcii ale managementului;

Pune n eviden necesitatea exercitrii conducerii n
perspectiv;
Anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul
condus, starea i comportarea acestuia;
Identific tendinele de dezvoltare a proceselor i
fenomenelor existente;
Prefigureaz procesele i fenomenele ce vor avea loc n viitor
i resursele necesare;
Vizeaz termenul maxim n care vor avea loc aceste evoluii
fr a micora valoarea prevederii pe termen scurt;
Realizeaz legtura ntre prezent i viitor;
Este un proces prin care managerul apreciaz viitorul i
stabilete diferite obiective;
Realizeaz conexiunea invers dintre previziune i practic;
Este strns legat de decizie i control.
Plecnd de la aceste trsturi ale prevederii, putem afirma
c aplicarea acestora va genera un management previzionar.

Managementul previzionar are urmtoarele elemente

de coninut:

55
 Prefigurarea viitorului, a modului de desfurare a
aciunilor n perspectiv;
Stabilirea obiectivelor i condiiilor necesare pentru
realizarea acestora;
Fundamentarea strategiei i a tacticilor, a planurilor pe
termen lung, mediu i scurt.

1.3. Formele prevederii

n funcie de activitatea desfurata, orizont, obligativitate i

grad de detaliere, prevederea este compus din: diagnoz,
prognoz, planificare i programe.

Diagnoza evideniaz punctele slabe i tari care sunt luate

n vedere pentru recomandrile privind activitile viitoare.

n funcie de criteriul tipologic, diagnozele pot fi clasificate,

astfel:

Dup aria de cuprindere:

- generale;

- pariale;

- de specialitate.

Dup obiective urmrite i metode utilizate:

- de rezultate - cnd se refer la stabilirea
gradului de conducere i organizare. Se efectueaz de regul pe
baza rezultatelor consemnate n evidente, bilanuri etc.;

- de perspectiv - cnd se refera la evaluarea

msurii n care organizaia este pregtita s fac fa unei situaii
viitoare, diferit de cea anterioara;

- de ambian - cnd urmrete

funcionalitatea tuturor sistemelor de relaii interne i externe cu
evidenierea efectelor caracteristice colectivului de munc i a

56
modului n care se realizeaz cooperarea n toate planurile i
laturile;

- de evaluare - const n cuantificarea

obiectivelor organizaiei pe baza rezultatelor obinute, dar i pe
baza perspectivelor ce se contureaz.

Dup metodele i tehnicile utilizate, diagnoza poate fi: prin

metode directe, cnd se bazeaz pe contactul nemijlocit al celor
care fac diagnoza cu fenomenele studiate, prin metode de
analiz, cnd are loc pe baza informaiilor indirecte, i prin
metode mixte cnd mbina avantajele metodelor directe i
indirecte.

n concluzie obiectivele diagnozei sunt:

- Realizarea unui sistem de organizare i conducere

corespunztor etapei respective care s dea o structura
echilibrat i s asigure realizarea corespunztoare a funciilor
sale;

- Prevenirea fenomenelor productoare de perturbaii

funcionale i dezechilibrri structurale sub influenta anumitor
factori a cror integrare n sistem trebuie fcut fr dezavantaje;

- Gsirea cilor i mijloacelor de remediere a

eventualelor disfuncii evideniate n cadrul sistemului de
organizare i conducere existent;

- Precizarea direciilor de dezvoltare a rezultatelor

favorabile cu o utilizare eficient a resurselor disponibile.

Prognoza reprezint ansamblul de msuri prin care

managerul ia n considerare dezvoltarea, identific tendinele
existente, anticipeaz fenomenele i procesele care vor avea loc
n mod obiectiv, n viitor.

57
 Astfel, sunt descoperite posibiliti de eficientizare i
adaptare la noile condiii.

Prognoza, ca interval n timp, acoper un orizont de minim

10 ani, iar cercetrile urmresc implicaiile n timp ale deciziei,
contureaz viitorul n care acioneaz managerul i face posibil
conducerea previzionar a organizaiei.

Dup caracterul su, prognoza este o previziune

probabilistica a viitorului, cu un anumit grad de certitudine
determinat de posibilitile reale de realizare.

Planificarea realizeaz ncadrarea activitii curente a

organizaiilor n tendinele de perspectiv ale dezvoltrii acestora
i ale dezvoltrii economico-sociale n ansamblu.

Prin intermediul planurilor, managementul organizaiei

stabilete obiectivele acesteia, direciile de aciune pe timp
limitat, de regul ntre un an i o lun, asigur folosirea eficient a
tuturor resurselor, coordonarea corespunztoare a acestora,
corelarea activitii compartimentelor organizaiei cu activitatea
altor compartimente din cadrul aceleiai organizaii care au relaii
de cooperare.

Prin plan se stabilesc nu doar obiectivele de realizat, dar se

precizeaz i cum se vor realiza i prin ce mijloace. Planificarea
urmrete s asigure legtura posibilitilor unui sistem la
realitile prezentului i a trecutului sau.

n afar de diagnoz, prognoz i planificare, previziunea ca

funcie a managementului se realizeaz i prin programare.

Aceasta ultim modalitate se refer la elaborarea de

programe n care se descriu succesiunea i intercondiionarea
aciunilor ce trebuie desfurate n vederea realizrii planurilor.

58
 Programele care se elaboreaz au un orizont redus de timp
(decad, sptmna, zi) dar prezint foarte detaliat activitile ce
urmeaz a se executa, succesiunea aciunilor n timp etc.

Elementele cuprinse n programe au un grad ridicat de

certitudine, fiind obligatorii, deoarece acestea sunt derivate din
plan.

1.4. Etape, metode i tehnici previzionare.

n folosirea metodelor i tehnicilor previzionare este necesar

s avem n vedere urmtoarele:

- aplicarea lor necesit existena unui anumit grad de

probabilitate a producerii evenimentelor previzionate, datorit
aciunii posibile a unor factori imprevizibili, pozitivi sau negativi;

- n situaia cnd obiectivul previziunii include i

comportamentul socio-economic, se impune s se foloseasc
metode cu caracter de probabilitate;

- o metod nou se poate particulariza i cpta forme

specifice, n funcie de utilizarea ei n cadrul prognozei sau
programrii;

- stabilirea unor soluii finale ct mai realiste genereaz

mbinarea calculelor cantitative, cu analiza calitativ a
fenomenelor i proceselor respective;

- n timp ce planul hotrte evoluia viitoare, prognoza are

rol limitat n prefigurarea evoluiei viitoare, aceasta datorit
diferenelor dintre gradele lor de probabilitate i de credibilitate.

Tehnicile de previziune se clasific n:

- tehnici de ajustare, care indic sensul principal al evoluiei

n cazul unei dinamici complicate;

59
 - tehnici cantitative, care reflect legtura ntre dou sau
mai multe variabile ale unor fenomene sau procese prin
intermediul unor relaii de calcul.

Metode fundamentale:

- Analiza are ca scop separarea fenomenului sau procesului

studiat, n elementele sale constitutive, pentru a asigura o
studiere aprofundat a acestora.

- Sinteza asigur reconstituirea ansamblului din elementele

sale componente, pentru obinerea unor expresii cantitative, n
urma unui proces de cunoatere care nainteaz de la simplu la
complex.

1.5. Tendine n evoluia funciei de prevedere

n management au avut loc trei schimbri fundamentale.

Dup revoluia managerilor i revoluia managementului
organizaional, a avut loc un nou fenomen i anume apariia
organizaiilor de specialiti. Aceast apariie a generat nlocuirea
ierarhiei i a nivelurilor ierarhice cu reele orizontale, fcndu-se
astfel tranziia de la instituia bazat pe comand i control, la
instituia bazat pe informaii, unde puterea e dat de
cunoaterea i nu de bani.

Managementul modern are drept scop atingerea

randamentului maxim n condiiile oferite de situaia dat.

ntruct procesul de conducere, a crescut n complexitate, au

loc permanent o serie de mutaii care prefigureaz viitorul
managementului i anume:
60
 - creterea importantei funciei de prevedere la toate
nivelurile de decizie aspect care va conduce la generalizarea
conceptului de conducere previzionar;

- creterea volumului aciunilor previzionare i a ponderii

acestora fa de aciunile subsumate altor funcii;

- extinderea orizontului de timp al previziunii;

- necesitatea utilizrii i generalizrii metodelor tiinifice de

prognoz;

- sporirea interdependenei n exercitarea previziunii la toate

nivelurile vieii sociale;

- necesitatea dezvoltrii i generalizrii gndirii statistice,

simulrilor i de programare matematic.

Metode de previziune

Anticiparea evoluiilor sistemului judiciar, constituie o

preocupare important pentru societate, pentru structurile de
putere (Parlament, Preedinie, Guvern), precum i pentru
Comunitatea European.

Viitorul este rezultatul att al aciunilor legilor obiective ct

i al legilor subiective izvorte din evoluia societarii, ctre
democraie. n aceste condiii managementul structurilor
sistemului judiciar trebuie s dispun de o bun cunoatere a
legilor economice i de instrumente de evaluare tiinific a
deciziilor adoptate.

Metodele de previziune permit analiza tendinelor prezente,

identificarea diferitelor posibiliti de evoluie, analiza
concordanei evoluiilor posibile cu normele i valorile actuale,
precum i identificarea consecinelor nedorite.

Studiile asupra viitorului se concretizeaz n elaborarea unor

variante de aciune ce sunt folosite n luarea deciziilor.

61
 Dintre metodele de previziune cele mai frecvent utilizate
sunt:

extrapolarea,
metodele reflexive i normative,
metoda scenariilor,
analiza de impact.
Extrapolarea const n prelungirea unor tendine dincolo de
limitele n care au fost constatate, pornindu-se de la ipoteza c
evoluia se bazeaz pe ideea c principalele caracteristici
structural funcionale ale organizaiei se vor menine i n viitor,
nu vor interveni factori perturbatori importani i nu vor avea loc
transformri radicale. Se aplic n sistemele cu o evoluie relativ
constant, precum sistemul judiciar.

Metodele normative stabilesc diverse norme, reguli de

activitate i comportament, impunnd uniformizarea aciunilor
individuale n raport cu obiectivele. Prin stabilirea normelor, se
urmrete reducerea consumului de timp, consemnarea
rezultatelor, creterea competenei fiecrui membru al
organizaiei i promovarea specializrii.

Pornind de la obiectivele pe termen lung, metodele

normative stabilesc, n mod regresiv, condiiile i aciunile
necesare realizrii acestora.

Calea urmat este invers dect cea din metodele de

extrapolare. Metodele normative, asigur controlul operativ
asupra resurselor, permit luarea unor msuri preventive, ofer
posibiliti de apreciere a fiecrui lucrtor i compartiment n
raport cu rezultatele obinute. Aceste metode au largi posibiliti
de utilizare.

Metoda scenariilor a fost mai nti folosita n previziuni cu

caracter politic i militar. Aceast metoda a fost amplu utilizat n
analizele globale ntreprinse de Clubul de la Roma.

62
 Clubul de la Roma este o organizaie nonguvernamental, apolitic, cu sediul n
Elveia, nfiinat n anul 1968. n prezent, instituia are aproximativ 100 de membri
independeni, crora li se adaug reprezentani din peste 30 de asociaii naionale i
regionale, din 52 de ri de pe 5 continente. Scopul declarat al membrilor organizaiei
este de a construi o lume mai bun, ntr-o manier sistemic, interdisciplinar i
holistic.
Scenariile reprezint expunerea unor situaii viitoare i a
evenimentelor care conduc la aceste situaii. Scenariile descriu,
din aproape n aproape, evoluiile posibile ale unui sistem dat,
relaiile dintre diversele domenii i momentele critice care pretind
luarea deciziilor.

Scenariile permit analiza situaiilor prezente i viitoare n

scopul evidenierii aspectele ce trebuie evitate i cele ce trebuie
stipulate, obinuind managerii cu reflecia critic, permind
scoaterea n relief a laturilor slabe ale sistemelor, oferind msuri
de eliminare a acestora, precum i ncurajarea, n timp, a
solidaritii sociale. n mod obinuit, scenariile urmresc evoluiile
pe termen lung, cele mai bune rezultate oferind scenariile care
opereaz cu un orizont temporal de 15 - 30 ani.

Metoda scenariilor trebuie sa rspund ctorva exigene,

cum ar fi:

s fie plauzibile,
s fie flexibile,
s aib capacitatea de a surprinde evenimentele i
situaiile de mare complexitate,
s aib capacitatea de a integra variabile multiple,
s aib capacitatea de analiz a unei evoluii rapide i
surprinztoare,
s aib capacitatea de modelare.
Analiza de impact este o alt metoda de previziune, tot
mai des folosit, care urmrete investigarea tiinific a efectelor
complexe rezultate din impactul tiinei i tehnologiei asupra
mediului juridic, economic, social, politic i ecologic. Analiza de
impact parcurge mai multe etape:

63
 analiza obiectivului de cercetare;
analiza deciziilor de reglementare i utilizare a
obiectivului;
analiza contextului n care urmeaz s fie implementat
i utilizat obiectivul;
evaluarea efectelor complexe generale de aplicarea i
utilizare a obiectivului;
formularea unor propuneri de msuri menite s
contracareze efectele negative i s evidenieze pe
cele pozitive.
Studiile de impact au un pronunat caracter multidisciplinar,
fiind realizate de ctre experi aparinnd diverselor domenii
(sociologi, juriti, ecologiti, economiti, informaticieni, ingineri),
putnd fi realizate cu ajutorul mai multor metode i tehnici
(analiza structural, tehnica arborescenilor interogative, tehnica
glafurilor de funcionare, tehnica arborelui de funcionare, metoda
impactului ncruciat, metode de investigare sociologic, metoda
analizei de coninut).

64
 2. PLANIFICAREA. CONCEPT I TRSTURI

Planificarea identific, scoate n relief i stabilete ce

urmeaz s se fac, avnd menirea de a orienta eforturile viitoare
ale managerului i organizaiei.

Planificarea, ca atribut al conducerii, reprezint un

ansamblu de aciuni complexe ntreprinse de manager sau
echipa managerial n vederea determinrii clare a tuturor
elementelor ce caracterizeaz activitatea: obiective,
resurse umane, materiale i informaionale, probleme de
spaiu i timp, instrumente i metode de conducere.

Produsul planificrii este planul. Prin intermediul

planului se stabilesc modalitile de utilizare optim a resurselor
materiale i umane, mijloacele utilizate, precum i aciunile ce se
vor ntreprinde n vederea atingerii obiectivelor propuse.

2.1. Trsturile planificrii

Planificarea d posibilitatea conducerii de a coordona

aciunile din fiecare zon de activitate spre eluri stabilite
n perspectiv. Prin aceasta, planificarea devine o activitate care
asigur condiii favorabile realizrii proiectelor viitoare.

Atributul de planificare se concretizeaz n planuri, ca

instrumente ale conducerii, iar planul este documentul de baz
prin care se coordoneaz ndeplinirea obiectivelor, cuprinde
65
sarcini i mijloace de realizare a acestora, responsabiliti i
termene de realizare.

Planificarea ofer posibilitatea conducerii de a

coordona diferitele activiti n scopul realizrii
obiectivelor propuse.

2.2. Principiile planificrii

a. Cercetarea premiselor este un principiu care

direcioneaz activitatea de planificare asigurndu-i eficiena, iar
aplicarea acestuia implic o fundamentare temeinic, att n ce
privete resursele necesare nfptuirii obiectivelor (resurse
umane, financiare, materiale, energie etc.), ct i alocarea lor n
timp.

b. Principiul alternativelor direcioneaz activitatea de

planificare pe multiple niveluri. Primul nivel are n vedere
elaborarea i analiza unor alternative de plan, pe baz de criterii,
prioritare fiind calitatea, eficiena, folosirea tuturor resurselor n
concordan cu obiectivele urmrite. Al doilea nivel privete
studiul i pregtirea, din timp, a unor variante de aciune pentru
planul elaborat, care s dea posibilitatea managerului s
acioneze atunci cnd pot aprea situaii noi sau dificulti n
realizarea obiectivelor.

c. Principiul integrrii planurilor pe termen scurt n planuri

pe termen lung susine corelarea judicioas a planurilor, prioritar
fiind activitatea de perspectiv. n acest cadru obiectivele i
activitile din planurile curente trebuie racordate la cele pe
termen lung, cu detalierea nfptuirii lor, pas cu pas.

d. Obligativitatea ndeplinirii planurilor implic conceperea

planurilor ca un ansamblu de sarcini cu indicatori i finaliti clare,

66
msurabile i/sau verificabile cu termene, responsabiliti i
resurse materiale i umane stabilite. Prin coninutul lor planurile
devin instrumente manageriale i odat adoptate devin obligatorii
pentru toi cei implicai.

e. Principiul asumrii responsabilitii reprezint implicarea

n nfptuirea obiectivelor din plan, ct i responsabilitatea
ndeplinirii acestora.

f. Principiul flexibilitii planurilor. Cu ct un plan este mai

flexibil cu att este mai redus posibilitatea pierderilor
determinate de evenimente neateptate. Costul flexibilitii
trebuie, ns, apreciat n raport cu riscurile pe care le presupun
angajamentele fcute pentru viitor.

g. Principiul schimbrii pe parcurs a planurilor. Cu ct

deciziile de planificare exprim angajamente mai mari pentru
viitor, cu att managerii trebuie s verifice periodic stadiul
ndeplinirii obiectivelor i s redefineasc planul, ori de cate ori
este necesar, pentru a menine cursul de evoluie ctre scopul
urmrit.

2.3. Etapele planificrii.

1. nelegerea necesitaii planificrii ca nevoie de orientare

n viitor.

2. Definirea obiectivelor pe niveluri, aciuni, responsabiliti

i termene de executare. Pentru a conduce eficient este necesar
s fie cunoscute obiectivele dorite, iar acestea trebuie s fie clare
pentru subordonai. Pentru a fi eficiente, obiectivele trebuie s
ndeplineasc urmtoarele condiii:

s fie definite;
s fie corelate cu celelalte obiective;
s fie verificabile - de preferat msurabile;

67
 s stimuleze;
s fie realizabile.
3. Determinarea strii actuale din organizaie n raport cu
obiectivele preconizate.

4. Crearea de scenarii pe baza resurselor la dispoziie,

raportat la obiectivele preconizate.

5. Compararea scenariilor n funcie de scopurile urmrite.

6. Identificarea i alegerea alternativei optime.

7. Formularea planurilor de sprijin.

8. Implementarea planului i evaluarea rezultatelor, eventual

luarea unor msuri corective.

2.4. Ciclul operaiilor de planificare

Activitatea de planificare se desfoar n mai multe etape,

concretizate ntr-un ciclu de operaii ce permite fundamentarea ei
riguroas.

a. Ciclul acestor operaii ncepe cu identificarea i studiul

atent al cerinelor i sarcinilor ce decurg din Constituia Romniei,
legile i actele normative n vigoare. Analiza profund a acestor
cerine legale permite formularea unor obiective temeinic
fundamentate a cror modalitate de ndeplinire urmeaz sa fac
obiectul activitii de planificare.

b. Pentru fiecare obiectiv se identific sau se stabilete

termenul de realizare, acesta devenind o obligaie pentru cei care
planific.

n aceast etap se determin i celelalte cerine obligatorii,

precum:

resursele financiare i materiale adoptate;

68
 formularea unor obiective calitative i cantitative;
intercondiionrile cu alte obiective sau cu activitatea
altor niveluri ierarhice.
c. Stabilirea obiectivelor pariale i a celor pe domenii de
activitate, precum i a activitilor ce sunt necesare pentru a le
transpune n practic. Aceast etap a ciclului operaiei de
planificare are la baz ntocmirea de alternative cu date de plan,
orientarea principal fiind calitatea lor pe baza cerinelor i
cunoaterii realitilor. n acest context, fiecare activitate trebuie
s aib un scop bine definit, posibilitatea de control, asigurarea
promovrii noului, a calitii i eficienei, direcionarea clar i
unitar pentru cei ce le ndeplinesc, iar fiecare activitate s fie
ncadrat n termenele finale de realizare, dup care i n termene
intermediare, pe faze de realizare.

d. Activitatea de planificare trebuie s asigure

proporionalitatea dintre resursele umane, financiare, materiale i
de timp, disponibile. Echilibrul acestora are o importan
deosebit pe timpul elaborrii planurilor, iar n unele cazuri
planificarea se face cu ajutorul echipamentelor informatice, astfel
nct testarea evoluiei diferitelor relaii cantitative contribuie la
elaborarea planurilor i alegerea unor variante cu caracteristici de
performan ridicat.

e. Stabilirea sistemului informaional privind urmrirea i

ndeplinirea planului reprezint o activitate ce are n vedere
crearea condiiilor adecvate de coordonare, pe baz de informaii,
a eforturilor. Este o operaie dependent de metoda de conducere
ce se adopt, de specificul domeniului i de amploarea
obiectivelor.

2.5. Metode i tehnici de planificare

Metodele de planificare sunt mijloace i procedee cu

ajutorul crora managementul influeneaz aciunea
69
elementelor sistemului condus, n vederea realizrii
obiectivelor stabilite.

Managerii utilizeaz diferite metode i tehnici de planificare,

cele mai importante, fiind:

a. Planificarea evenimentelor cheie, este o metod de

planificare ce const n listarea evenimentelor importante i
calendarul cnd sunt planificate aceste evenimente. Prin
evenimente nelegndu-se activitatea ori aciunea care este
planificat s aib loc ntr-o perioad de timp mai lung.

b. Planificarea etapelor succesive, reprezint metoda

prin care se ntocmete o list cuprinznd o serie de date i
intervale fixe (sptmnal, lunar) cu precizarea etapelor n care
fiecare din activitile principale trebuie sa fie atinse la termenul
fixat.

c. Metoda GANTT sau planificare prin diagrame cu bare

este un instrument important n analiza i planificarea unor
proiecte complexe, ajutnd la planificarea sarcinilor ce trebuie
duse la bun sfrit, prin care managerul ntocmete un program
referitor la perioada n care sarcinile vor fi ndeplinite, planificnd
distribuirea resurselor necesare proiectului. De asemenea, ajut la
depirea momentelor critice ale unui proiect, atunci cnd acesta
trebuie finalizat pn la o anumit dat.

n timpul desfurrii unui proiect, diagrama GANTT ajut la

monitorizarea proiectului respectiv i arat dac acesta se
ncadreaz n plan.

Exemplu Diagrama GANTT

70
 d. Analiza drumului critic este o metod de planificare ce
prezint urmtoarele avantaje n raport cu metodele tradiionale
de planificare:

evideniaz interdependena i succesiunea activitilor,

crend posibilitatea repartiiei raionale a timpului i a
resurselor;
previne compromiterea planului n faza de execuie prin
evidenierea din timp a lucrrilor ce pot intra n criza de
timp;
ofer soluii de intervenie i redistribuire a sarcinilor
(refacerea planificrii fr depirea termenelor stabilite
iniial);
ofer posibilitatea descoperirii rezervelor de timp.

Exemplu metoda analizei drumului critic

71
TEMA 4: ORGANIZAREA FUNCIE A MANAGEMENTULUI.

72
 Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor
aspecte:

definirea conceptelor de baz ale organizrii;

cunoaterea componentelor organizrii;
cunoaterea modalitilor de organizare a propriei
activiti;
identificarea distinciei dintre organizarea structural i
procesual;
nelegerea organizrii activitii managerului.

73
 1. CONCEPTUL DE ORGANIZARE

Persoanele care lucreaz mpreun n cadrul unor grupuri,

pentru a realiza anumite scopuri, trebuie s aib rolurile bine
definite, chiar dac unele dintre aceste roluri sunt create de ei
nii, ori sunt accidentale sau sunt definite de cineva care
dorete s asigure contribuia persoanelor la efortul grupului.

Un rol, presupune c ceea ce fac indivizii are un scop sau

obiectiv bine stabilit, activitatea lor desfurndu-se ntr-un
domeniu n care acetia tiu c obiectivul muncii lor se integreaz
efortului grupului, n care ei au autoritatea necesar pentru
ndeplinirea sarcinii i n care ei au instrumentele i cunotinele
necesare n acest sens.

Organizarea este acea funcie a managementului care

cuprinde stabilirea structurii funciilor oamenilor angajai
ntr-o organizaie. Aceasta structur este stabilit
intenionat, n sensul asigurrii faptului c toate sarcinile
necesare pentru ndeplinirea scopurilor sunt trasate
acelor oameni care au competena de a le ndeplini cel mai
bine.

Organizarea implic:

determinarea activitilor necesare n ndeplinirea unor

scopuri clar definite;

74
 gruparea acestor activiti n structuri organizatorice
(departamente, direcii, servicii, birouri, compartimente
etc);
ncredinarea acestor structuri organizatorice sub
autoritatea unui manager;
delegarea autoritii necesare acestor grupri;
orientarea autoritii pe vertical i orizontal n structura
organizatoric.
Organizarea, n esen, const n stabilirea principalelor
categorii de activiti necesare realizrii obiectivele propuse,
rezultatul organizrii fiind funciile, activitile, atribuiile i
sarcinile, altfel spus, determinarea proceselor de munc fizic i
intelectual i a componentelor acestora - timp, sarcini, micri,
precum i gruparea lor pe posturi, funcii compartimentale,
formaii de munc.

Organizarea este mijloc, nu scop, parte dintr-un ntreg, iar

managementul urmrete constituirea unor ansambluri de
fenomene n care interaciunile i funciile lor n ansamblu s fie
subordonate funciilor eseniale ale ansamblului privit ca ntreg,
dispunerea potenialului material i uman ntr-un mod optim,
stabilirea structurii organizatorice, delimitarea atribuiilor i
repartizarea lor pe funcii i compartimente de munc.

Organizarea managerial se realizeaz, avnd la baz

urmtoarele criterii:

a. identificarea i clasificarea activitilor;

b. divizarea muncii de ansamblu n activiti, n funcie de

obiectivul ce trebuie atins;

c. gruparea activitilor n raport cu realizarea obiectivului;

d. implementarea de norme i reguli de aciune, astfel nct

s se menin ordinea i eficiena maxim;

75
 e. determinarea pentru fiecare colectiv de munc a
managerului sau a celui delegat cu atribuii de manager;

f. stabilirea cilor de comunicare pe orizontal i vertical;

g. orientarea tuturor eforturilor ctre obiectivul stabilit.

Organizarea, ca funcie a managementului vizeaz cinci

aspecte:

1. Organizarea personalului i a resurselor materiale pentru

desfurarea activitii n condiii optime - organizarea
procesual.
2. Structura organizaiei - configuraia compartimentelor i a
relaiilor dintre acestea, atribuiile la nivelul fiecrui element al
structurii i al fiecrui post - organizarea structural;
3. Organizarea conducerii;
4. Organizarea muncii colective;
5. Organizarea muncii individuale.

76
 2. ORGANIZAREA PROCESUAL

Organizarea procesual asigur delimitarea i dimensionarea

sarcinilor, atribuiilor, activitilor, funciilor i corelarea acestora
cu obiectivele i componentele structural-organizatorice (posturi,
compartimente etc.), astfel nct s fie clar definite pentru
ntregul personal implicat n conducerea i execuia lor.

Componentele procesuale ale organizaiei sunt:

A. funcia;

77
 B. activitatea;

C. atribuia;

D. sarcina.

A. Funcia reprezint ansamblul de activiti unitare

sau complementare a cror derulare vizeaz realizarea
unor obiective concrete ale organizaiei.

Gruparea activitilor pe funcii se face pe baza urmtoarelor

criterii:

- de identitate;

- de complementaritate;

- de convergen.

Organizaia are urmtoarele funcii:

- cercetare-dezvoltare reprezentnd activitile prin care

se asigur proiecia viitorului organizaiei sub forma strategiilor i
politicilor globale, conceperea i funcionarea managementului
acesteia i promovarea progresului tehnic, legislativ, managerial
etc.;

- comanda social reprezint racordarea organizaiei la

cerinele i exigenele mediului social;

- execuie - cuprinde activiti la nivelul crora se produc

serviciile n care organizaia este specializat i se asigur condiii
materiale favorabile derulrii acestora;

- personal - urmrete asigurarea organizaiei cu fora de

munc necesar, respectiv recrutarea, selecia, ncadrarea,
promovarea i specializarea personalului;

78
 - financiar-contabil care asigur utilizarea eficace a
prghiilor economico-financiare, eviden i gestiunea
patrimoniului i controlul financiar de gestiune.

B. Activitatea este o component procesual a organizaiei

ce const ntr-un ansamblu de atribuii de o anumit natur
(de specialitate, economic, administrativ) pentru a cror
realizare sunt necesare cunotine n domeniu,
determinate de specialitate.

Activitile de conducere se grupeaz n dou mari categorii:

1. activiti tehnico-organizatorice ce cuprind:

organizarea i funcionarea sistemului informaional-
decizional;
constituirea cadrului organizatoric pentru realizarea
obiectivelor;
repartiia forelor i mijloacelor avute la dispoziie;
comanda, coordonarea i controlul ndeplinirii sarcinilor
sau obiectivelor;
angajarea responsabil a tuturor compartimentelor, n
scopul realizrii obiectivelor stabilite.
2. activiti psiho-sociale:
cunoaterea, ndrumarea i capacitarea angajailor
organizaiei;
sudarea i nchegarea colectivelor;
cunoaterea, pregtirea, modelarea, selecionarea i
promovarea personalului;
promovarea muncii n echip.

C. Atribuia reprezint un ansamblu de sarcini

asemntoare, necesare realizrii unei pri dintr-o
activitate, care presupune responsabilitate privind
ndeplinirea la termen i la un nivel calitativ stabilit i
care necesit competente adecvate.
79
 Referitor la atribuie putem vorbi de:

responsabilitate ce reprezint obligaia de a ndeplini

anumite sarcini pe care le presupune atribuia
respectiv aceasta este latura atitudinal a atribuiei;
competena reprezint capacitatea unei persoane de a
ndeplini corespunztor o atribuie, avnd dou laturi;

competena acordat, reglementat prin acte

legislative;
competena intrinsec a persoanei
reprezentat de cunotine, experiena etc.

D. Sarcina - constituie cea mai mic unitate de munc

individual fixat unei funcii de conducere sau de execuie.
Sarcinile pot fi reglementate sau ocazionale.

3. ORGANIZAREA STRUCTURAL
80
 Organizarea structural reprezint gruparea funciunilor,
activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe baza unor criterii i
repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, pe grupuri de lucru
sau individual, pentru ndeplinirea obiectivelor n condiii de
randament maxim.

Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura

organizatoric reprezentnd un ansamblu de persoane, structuri
organizatorice i relaiile dintre acestea, astfel concepute i
dimensionate nct s asigure realizarea obiectivelor organizaiei
n condiii optime.

3.1. Componentele structurii organizatorice sunt:

A. Postul;
B. Funcia;
C. Compartimentul;
D.Nivelul ierarhic;
E. Ponderea ierarhica;
F. Relaiile organizatorice.

A. Postul - reprezint un ansamblu de sarcini,

responsabiliti i competene necesare realizrii obiectivelor
individuale.

Postul este elementul de baz al structurii organizatorice, n

funcie de care construcia acesteia este mai mult sau mai puin
raional.

Raionalitatea unui post i implicit eficacitatea muncii

depuse de titularul acestuia sunt condiionate de corelarea
judicioasa a sarcinilor, competenei i responsabilitii.

81
 Corelarea i corespondena dintre sarcini, competene i
responsabilitate este exprimat printr-un triunghi numit
triunghiul de aur al managementului" Fig. 1.

Fig. 1. Triunghiul de aur al managementului

(dup I. Lazr, Maria Mortan .a., 2004, pag. 178)

Elementele care definesc un post sunt:

- sarcinile reprezentate de procese de munc simple sau

prti ale unor procese de munc mai complexe;

- competenele reprezint libertatea de decizie pentru

ndeplinirea sarcinilor;

- responsabilitile implica rspunderea material,

disciplinar, penal etc.

82
 Nevoile unui post se regsesc n fia postului, iar postul nu
trebuie confundat cu locul de munc.

Locul de munc are n componena sa, att pe titular ct i

tehnica necesar realizrii sarcinilor.

Postul individualizeaz fiecare loc de munc prin sarcini i

responsabiliti, fiecrui post corespunzndu-i un singur ocupant.

B. Funcia - cuprinde totalitatea posturilor care au aceleai

caracteristici principale cu privire la scop, sarcini i
responsabiliti ce se ndeplinesc permanent i organizat de ctre
personalul care le ocup.

De exemplu, funciei de ef de departament i pot

corespunde ntr-o organizaie 10 - 15 posturi. Dac funcia
exprim, n acest caz, dimensiunea autoritii i responsabilitii
unui ef de departament, n general, posturile individualizeaz, la
nivelul fiecrui loc de munc, autoritatea i responsabilitatea prin
intermediul elementelor specifice, obiective i sarcini.

Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i

sarcinilor, posturile i respectiv funciile pot fi grupate n:

a. de execuie care au sarcini specifice i responsabiliti

limitate, de regul, la activitatea proprie a angajatului;

b. de conducere care au o sfer larg de competen i

autoritate, datorit includerii unor sarcini de coordonare a altor
angajai.

C. Compartimentul este alctuit dintr-un grup de posturi

subordonate unei autoriti unice, destinate unor activiti cu
caracter permanent.

83
 Raportat la modul n care diverse compartimente contribuie
la sarcinile ncredinate unei organizaii, acestea se difereniaz
n:

a. compartimente operaionale;
b. compartimente funcionale.
Compartimentele operaionale particip direct la
realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei,
ndeplinindu-se nemijlocit sarcinile, misiunile, lucrrile, realizarea
unor servicii etc. n aceasta categorie sunt incluse
departamentele, serviciile, compartimentele, birourile etc. care
particip nemijlocit la organizarea, conducerea i executarea
sarcinilor specifice.

Compartimentele funcionale particip indirect la

realizarea obiectivelor specifice fiecrei organizaii, iar prin
intermediul lor sunt fundamentate deciziile asumate de
managementul superior i mediu, asigurndu-se asistena de
specialitate necesar tuturor compartimentelor operaionale ale
organizaiei. n aceast categorie intr direciile, serviciile i
birourile care elaboreaz strategii globale sau pe anumite
domenii, structurile organizatorice de personal, logistic, financiar,
pregtire profesional etc.

D. Nivelul ierarhic este format este format din totalitatea

posturilor sau compartimentelor situate la aceeai distan
ierarhic de managementul de vrf al organizaiei.

Numrul de niveluri ierarhice existente n structura

funcional a unei organizaii este influenat de anumii factori,
reprezentativi fiind rspndirea teritorial, dimensiunea
organizaiei i nivelul de pregtire/experiena personalului.

Piramida ierarhic este constituit din ansamblul posturilor

de management, amplasate pe niveluri ierarhice i reunite prin

84
linii ierarhice, iar elementele constitutive ale unei piramide
ierarhice sunt reprezentate de:

nlimea piramidei, reflectnd numrul de niveluri

ierarhice existente;
baza piramidei, a crei mrime este proporional cu
numrul total de executani din cadrul organizaiei.
n funcie de numrul de niveluri ierarhice, piramida
ierarhic poate fi aplatizat sau nalt, fiecare avnd
caracteristicile sale. Piramida aplatizat are drept caracteristic
numrul redus de niveluri ierarhice i prezint urmtoarele
avantaje:

asigurarea unor comunicaii operative;

operativitate n adoptarea deciziilor prin apropierea centrelor
decizionale de locul unde se desfoar procesele de munc;
circuitul informaional trecnd prin mai puine filtre asigur
reducerea substanial a riscului de distorsionare a
informaiilor;
economie de personal i legturi structurale;
reducerea substanial a cheltuielilor cu salariile personalului
de conducere.
Depirea unor limite ale aplatizrii piramidei ierarhice va
genera dificulti, precum:

ncrcarea exagerat a managerilor din ealonul superior cu

probleme curente;
reducerea timpului necesar efecturii controlului i informrii
managerilor;
gradul redus de prelucrare a informaiilor care ajung la
nivelul superior al managementului.

E. Ponderea ierarhica reprezint numrul de persoane

aflate n directa subordine a unui manager, constituind o
modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul
structurilor organizatorice. Astfel, ponderea ierarhic este
factorul care influeneaz numrul nivelurilor ierarhice.
85
 Ponderea ierarhic poate nregistra valori variabile, att pe
verticala structurii organizatorice, ct i pe orizontala acesteia.

F Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul

legturilor care se stabilesc ntre componentele structurii
organizatorice, instituite prin legi, regulamente i alte acte
normative. n funcie de coninutul lor relaiile organizatorice se
mpart in:

a. Relaii de autoritate instituite prin intermediul unor

prevederi legale, exercitarea lor fiind obligatorie.

b. Relaii de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe

acelai palier ierarhic, dar n structuri organizatorice diferite ca
urmare a necesitaii realizrii, n comun, a unor sarcini sau aciuni
complexe.

c. Relaii de control, apar i funcioneaz ntre structuri

organizatorice specializate n efectuarea controlului i celelalte
structuri ale organizaiei. Relaiile de control constau n
supravegherea activitii unor persoane i compartimente sau al
realizrii unor decizii ale managementului organizaiei.

d. Relaii de reprezentare, sunt raporturi ce se stabilesc ntre

managerii de nivel superior sau reprezentanii autorizai ai
acestora i cei ai altor sisteme ori persoane fizice i juridice din
afara organizaiei.

3.2. Cerine i modaliti de cretere a funcionalitii

structurilor:

elaborarea i actualizarea permanent a atribuiilor

funcionale pentru ca acestea s exprime clar obiectivul
central de realizat pentru fiecare funcie i compartiment
organizatoric, a rspunderilor, delimitrilor, autoritii,
86
 drepturilor i obligaiilor titularilor, ct i coninutul relaiilor
pe care acetia le au cu alte funcii i compartimente din
cadrul organizaiei sau din afara acesteia;
selecia atent a personalului ce urmeaz s ncadreze
funciile prevzute n schema organizatoric;
asigurarea cunoaterii i aplicrii de ctre ntregul personal a
coninutului actelor normative, regulamentelor i
instruciunilor care reglementeaz activitatea proprie, dar i
a organizaiei, n ansamblul su,
stabilirea structurii, nzestrrii i modului de funcionare a
sistemului informaional necesar conducerii;
dotarea organizaiei, precum i a tuturor structurilor
organizatorice cu mijloacele i materialele necesare realizrii
obiectivelor;
asigurarea corelrii structurii organizatorice.

87
 4. ORGANIZAREA CONDUCERII

Prin organizarea conducerii se ncearc perfecionarea

sistemului organizatoric, n special a organizrii procesuale care
vizeaz dimensionarea sarcinilor, activitilor i corelarea lor cu
obiectivele organizaiei.

Scopul organizrii conducerii l reprezint creterea

funcionalitii i eficienei sistemului organizatoric.

Principalele modaliti de mbuntire a organizrii

conducerii sunt:

A. delegarea;
B. specializarea;
C. standardizarea;
D.formalizarea;
E. centralizarea;
F. descentralizarea.

88
 A. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un
manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat,
nsoita i de competena i responsabilitatea corespunztoare.
De precizat este faptul c, delegarea unei sarcini ctre alt
persoana nu exclude responsabilitatea, pentru ndeplinirea
sarcinii, celui care a delegat fa de superiorul su.

B. Specializarea se refer la mprirea sarcinilor i

operaiilor pe diferite posturi. O specializare pe posturi are o serie
de avantaje cum ar fi: creterea competenei profesionale i a
eficienei muncii; reducerea timpului de execuie a sarcinilor;
perfecionarea tehnicilor i metodelor de munc.

C. Standardizarea este modalitatea prin care se stabilesc

regulile i procedurile de derulare a activitilor i de funcionare
a organizaiei. Standardizarea aduce clarificri titularilor de
posturi cu privire la ce trebuie sa fac i cum trebuie s procedeze
pentru realizarea atribuiilor specifice.

Standardizarea asigur o serie de avantaje, precum:

eliminarea ambiguitii locului i rolului fiecrei persoane n

cadrul organizaiei;
posibilitatea identificrii rapide a unor abateri care,
meninute, se pot transforma n nereguli;
identificarea unor activiti neacoperite cu personal sau,
dimpotriv, ncadrate cu prea mult personal.
D. Formalizarea relev importana exprimrii n scris, prin
documente oficiale, a regulilor, procedurilor, ordinelor i
instruciunilor din cadrul organizaiei.

n cadrul organizaiilor, formalizarea se poate concretiza n

fie de post, diagrame, organigrame, regulamente i instruciuni.
Extinderea formalizrii contribuie la eliminarea interpretrilor ce
privesc obiectivele individuale, criteriile de evaluare a rezultatelor
i modalitile de desfurare a activitilor specifice organizaiei.
89
 E. Centralizarea se refer la modul decizional al autoritii
formale, cea care adopt decizii privind ansamblul organizaiei.

Centralizarea autoritii are urmtoarele avantaje:

implementarea mai uoara a strategiei globale a

organizaiei;
prevenirea unei independene prea mari a subordonailor;
favorizarea specializrii muncii i rezolvarea eficient a
problemelor logistice;
meninerea responsabilitii pentru implicaiile deciziei
adoptate.
Prin centralizare se identific categoriile de decizii ce trebuie
adoptate de ctre managementul de vrf, dar i deciziile ce pot fi
atribuite nivelurilor de decizie inferioare.

F. Descentralizarea reprezint atribuirea delegrii n luarea

deciziilor la toate nivelurile ierarhice, prin aceasta realizndu-se
colaborarea nivelurilor decizionale, dinspre cele superioare ctre
cele inferioare.

Descentralizarea este condiionata de nivelul de competen

a personalului, mrimea organizaiei, gradul de diversificare a
activitilor organizaiei i sistemul informaional al organizaiei.

ORGANIZAREA ACTIVITII COLECTIVE

Organizarea activitii colective const n realizarea cadrului

i condiiilor corespunztoare de munc, crearea unui climat
psihic i moral prin care fiecare membru al grupului s se simt
bine n colectiv, precum i un cadru legislativ i motivaional care
s asigure ndeplinirea sarcinilor specifice organizaiei.

Cerinele principale ale organizrii activitii colective

sunt:
90
 repartizarea echilibrat, echitabil i consemnarea riguroas
a atribuiilor i sarcinilor fiecrei structuri organizatorice;
stabilirea unui sistem de nlocuire a personalului care
absenteaz din diferite motive, context n care se realizeaz
un climat de colaborare i ncredere reciproc ntre cei ce se
nlocuiesc;
stabilirea coninutului i formei de pstrare i utilizare a
tezaurului informaional al structurii organizatorice, care
trebuie sa conin:
o fie cu problemele de baz, n care trebuie s existe
metodologia de rezolvare a sarcinilor, persoane de
contact, adrese etc.;
o fie biografice pe probleme de studiu;
o numerele dosarelor i filele la care se gsesc diferite
lucrri ce trebuie consultate.
desfurarea activitilor dup planuri de munc, corelate cu
planul cu principalele activiti ale organizaiei;
corelarea, n timp, a sarcinilor i operaiilor ce se desfura
n flux i care presupun participarea diferitelor persoane;
stabilirea programului zilnic, sptmnal i lunar care poate
cuprinde datele i durata activitilor periodice (edine de
lucru, metodice, de informare etc.);
stabilirea i respectarea unor reguli de via n ncperile
unde lucreaz mai multe persoane;
organizarea circulaiei eficiente a informaiilor, n scopul
optimizrii activitii specifice organizaiei.

6. ORGANIZAREA MUNCII INDIVIDUALE

91
 Organizarea muncii individuale const n crearea cadrului i
condiiilor corespunztoare de munc, stabilirea i aplicarea
regulamentelor i instruciunilor necesare asigurrii pentru
angajaii de pe orice nivel ierarhic din cadrul organizaiei, a unui
randament optim cu minimum de solicitare fizic i psihologic.

Principalele elemente metodologice de care trebuie

s in seama managerii i subordonaii:

fiecare titular de funcie trebuie s lucreze cu o perspectiv

corespunztoare nivelului sau ierarhic;
fiecare manager trebuie s cunoasc foarte bine sarcinile ce-
i revin, dar i pe cele ale structurii pe care o conduce, pentru
a putea s planifice ndeplinirea acestora, pstrndu-si o
rezerv de timp necesar rezolvrii unor probleme
neprevzute;
existena unui echilibru ntre munca de concepie i cea
curent, ntre planificarea i organizarea activitilor de
perspectiv i a celor imediate, ntre execuie i control,
ndrumare i evaluare;
fiecare titular de funcie trebuie s dispun de un bagaj
informaional, care s conin datele principale necesare
funciei pe care o ocup;
managerii trebuie s mbine conducerea personal cu
delegarea de autoritate, pentru a evita criza de timp i
ncordarea provocat de suprasolicitare;
periodic, fiecare manager trebuie s-i analizeze activitatea
pentru a putea identifica eventualele greeli ori aspecte
negative ale stilului de munc i s adopte msuri pentru
rezolvarea acestora;
fiecare titular de funcie este obligat s-i organizeze, n mod
raional i eficient, locul de munc prin pstrarea n ordine a
documentelor i legturilor informaionale complete,
existena unei agende a activitilor i a fielor cu probleme
de urmrit.

92
 TEMA 5: COORDONAREA - FUNCIE A MANAGEMENTULUI

Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor

aspecte:

nelegerea rolului i scopului coordonrii;

cunoaterea necesitii coordonrii;
cunoaterea principiilor coordonrii;
cunoaterea regulilor principale ale coordonrii;
cunoaterea principalelor mijloace ale coordonrii.

93
 1. CONCEPTUL DE COORDONARE

n literatura de specialitate nu s-a reuit o definire unanim

recunoscut a noiunii de coordonare. Astfel, este acceptat ca
funcie eseniala a managementului de literatura francez, ca i
de majoritatea autorilor romani, n timp ce n literatura
american, german, italian este nlocuita cu termenul
ncadrare dei se fac dese referiri la coordonare ca fiind
esena conducerii.

Diversitatea opiniilor referitoare la definirea cuvntului

management, au fcut ca i componentele acestuia, s fie
denumite de unii autori funcii, iar de alii atribute. Nu ne
propunem s dezvoltam aceste teorii care au o valoare pur
teoretic, fr o relevan practic n nsuirea cunotinelor
despre coordonare.

n acest context, armonizarea i sincronizarea aciunilor

individuale i colective din cadrul organizaiei i
orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n
condiii de profitabilitate maxim, formeaz coninutul
funciei de coordonare.

n cadrul sistemului judiciar, coordonarea are o importan

deosebita deoarece:

94
 asigura unitatea de comand a subsistemelor indiferent de
treapta ierarhic pe care se afl, n realizarea obiectivelor
stabilite la nivel naional ori zonal;
mobilizeaz factorul uman propriu n executarea sarcinilor ce
i revin;
evit dereglarea n subsistemele conduse, utilizeaz i
valorific raional toate resursele aflate la dispoziie.
n management, locul ocupat de coordonare este ntre
concepie i execuie, adic dup adoptarea deciziei i n timpul
aplicrii acesteia.

n raport de situaie, coordonarea are loc ori de cate ori este

nevoie, att pe treptele superioare ale ierarhiei manageriale ct i
la nivelurile inferioare acesteia.

Coordonarea este impus de diversitatea problematicii cu

care se confrunt organizaia, lipsa acesteia afectnd realizarea
activitilor fundamentale. Astfel, coordonarea se impune pentru
soluionarea problemelor complexe, lipsa acesteia conducnd la
nesincronizarea activitii structurilor din cadrul organizaiei.

Din definirea termenului de coordonare rezult c scopul

acesteia l constituie coeziunea sistemului, echilibrul ntre
activitile i compartimentele acestuia.

Concret, coordonarea se poate considera ca un proces

continuu, tehnic i organizatoric, orientat spre un el dinainte
stabilit, avnd ca finalitate optimizarea pozitiv a rezultatelor.

Meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a

sistemului conductor i a celui condus, precum i a tuturor
relaiilor ntre ele, constituie rolul coordonrii n procesul de
management.

Coordonarea sincronizeaz activitile ce se desfoar n

cadrul sistemului i subsistemelor organizaiei, asigur pstrarea
legturilor ntre ele, regularitatea necesar desfurrii
activitilor i succesiunea lor n timp, menine interconectarea
95
informaionala i constituie mijlocul operativ de grupare a
eforturilor n cadrul sistemului.

Totodat, coordonarea identific i soluioneaz conflictele,

contradiciile i devianele ce apar n derularea activitii
organizaiei.

2. CERINELE, EFICIENA, REGULILE I

PRINCIPIILE COORDONRII

2.1. Cerinele coordonrii

Eficiena coordonrii implic existen unor cerine care o

condiioneaz, dup cum urmeaz:

armonizarea aspectelor structurale, funcionale, obiective i

subiective cu realitatea;
promovarea formelor i modalitilor prin care se
perfecioneaz activitatea organizaiei;
stabilirea unor legturi raionale i eficiente ntre structurile
organizatorice;
coordonarea selectiv a problemelor prioritare de ctre
managementul superior, lsndu-le pe celelalte n sarcina
treptelor manageriale inferioare;
asigurarea desfurrii procesului de realizare a deciziilor
luate, climatul favorabil de munc, pregtirea profesional
judicioas a personalului sunt tot attea cerine n realizarea
funciei de conducere.

2.2. Eficiena coordonrii.

Este condiionata de crearea unei coeziuni a personalului,

definit prin legturile morale, intelectuale i de scop care unesc
membrii organizaiei.

96
 Determinante n creterea eficienei coordonrii sunt:
timpul, motivarea i comunicarea.

Timpul reprezint perioada pe parcursul creia se realizeaz

coordonarea.

n general, coordonarea se efectueaz pe ntinderea de timp

pe care are loc procesul de management, dar exist i situaii n
care coordonarea efectiv se produce n condiiile apariiei unor
deviane ori a necesitii corelrii activitilor comune ale
sistemelor conduse.

Intervenia managerului n realizarea coordonrii se

manifest, de regul, n diferite etape ale conducerii activitii,
pentru asigurarea executrii corespunztoare a deciziei, iar n alte
situaii coordonarea se realizeaz prin respectarea, de ctre toi
membrii organizaiei, a normelor ce reglementeaz activitile n
curs de derulare, pe ntreaga perioad de timp n care aceasta se
desfoar.

Motivarea i gsete expresia n necesitatea asigurrii

desfurrii corespunztoare a ntregului proces de management.

n acest sens, motivarea eficienei coordonrii este

concretizat n obinerea unor rezultate pozitive, derularea ritmic
a activitilor planificate, asigurarea logisticii necesare executrii
tuturor msurilor stabilite n procesul decizional etc.

Coordonarea efectuat fr a avea n vedere eficiena

acestei activiti se poate transforma ntr-un proces marcat de
superficialitate, de formalism cu o finalitate incert, creatoare de
pagube, cu rmneri n urm ori distorsionri ale ntregului
management.

Comunicarea este o component major a funciei de

conducere, iar fr comunicare, managerii nu ar putea influena
subordonaii s realizeze, n condiii performante, sarcinile ce le
revin. n acest sens, comunicarea este un element activ al
97
procesului de management, iar eficacitatea comunicrii depinde
de sistemul de comunicaii proiectat, realizat, implementat i
exploatat n cadrul organizaiei.

Comunicarea se definete ca un proces prin care are loc

schimbul de mesaje, n vederea realizrii obiectivelor individuale
i comune ale membrilor din sistemul ori subsistemul organizaiei.

Procesul de comunicare const n ansamblul operaiilor de

transmitere i primire a simbolurilor cu nelesurile ataate lor, iar
derularea acestui proces implic etape.

Etapele comunicrii1 sunt:

a. Codificarea nelesului, care const n selectarea anumitor

simboluri capabile sa exprime semnificaia unui mesaj. Cerinele
imaginilor, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori gesturile
se substituie n simboluri ale comunicrii. Dar cerinele i
gesturile pot fi nelese greit, sensurile nefiind inerente acestora.
Mesajul negru n cerul gurii referitor la un om, nu semnifica
culoarea ci rutatea, ncpnarea, agresiunea, dup cum un
om de aur nu nseamn ca este mulat din acest metal ci c are
caliti comportamentale deosebit de frumoase.

Limbajul rmne cea mai important form de codificare.

b. Transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului

codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv,
tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere al
mesajului este determinant, astfel nct el devine o parte a
mesajului. Spre exemplu, cuvintele de felicitare pentru reuita
profesional adresate de manager unui subordonat capt o
importan special atunci cnd sunt rostite n faa ntregului
grup, nsoite de o strngere de mn, fa de aceleai felicitri
adresate ntre patru ochi.
1 T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu - Managementul organizatiei, vol. II, Ed.
Holding Reporter, Bucuresti, 1996, pag. 178-180.

98
 c. Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea
simbolurilor transmise i respectiv, explicarea sensului lor, proces
ce se desfoar cu prilejul receptrii mesajului.

Aceste procese care compun recepia sunt puternic

influenate de experiena trecut a receptorului, de ateptrile i
abilitile acestuia de a descifra i interpreta diferite simboluri.
Prin intermediul lor se constat dac s-a produs sau nu
comunicarea i dac emitentul i receptorul au neles n acelai
mod mesajul.

d. Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj

datorat unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice
sunt determinate ca handicapuri totale sau pariale. De exemplu,
scderea acuitii vizuale ori auditive la personalul n vrsta,
limiteaz capacitatea de a percepe stimuli i, deci, de a nelege
mesajul.

Filtrele psihologice se instaleaz ca urmare a unor experiene

trecute ori a unor sensibiliti ori predispoziii. Ele pot afecta
percepia i modul de interpretare a mesajelor, dndu-le o
semnificaie total sau parial diferit fa de cea a emitentului.
Exemplul de interpretare diferit este cel al mesajelor coninute
de acelai discurs i receptat diferit de componenii auditorului.

e. Feed - back-ul ncheie procesul de comunicare. Prin

intermediul su, emitentul verific n ce msura mesajul a fost
neles corect i a suferit filtrri.

Pentru manageri, feed-back-ul comunicrii se poate produce

n diferite moduri. De cele mai multe ori exist un feed-back direct
i imediat prin care rspunsul receptorului este verificat n cadrul
comunicrii, fa n fa i prin diferite simboluri - cuvinte, gesturi,
mimica feei - se constat dac mesajul a fost receptat sau nu
corect.

99
 Feed-back-ul indirect propagat i ntrziat prin executarea
necorespunztoare a ordinelor i nendeplinirea atribuiilor, poate
indica dificulti vechi i profunde ale comunicrii, ignorate
sistematic.

Schematic, procesul de comunicare este redat mai jos:

Transmiterea
Emitent Codificare Receptor Decodificare
mesajului

Feed - back

3.3. Regulile coordonrii

Eficiena conducerii presupune aplicarea n practic a unor

reguli, ca:

evitarea interpretrii diferite a competenelor diverselor

compartimente ale organizaiei;
colectivele ori subordonaii trebuie s primeasc ordine i s
fie coordonate de un singur manager;
compartimentele cu un specific similar sau complementar
trebuie s fie coordonate de acelai manager, innd seama
de obiectivele organizaiei;
capacitatea de cuprindere a problemelor de ctre superiori
trebuie s se fac pe linie ierarhic;
coordonarea de ctre manageri numai a compartimentelor al
cror specific l cunosc cel mai bine, dndu-le posibilitatea s
orienteze cu competena necesar activitatea acestor
structuri.

100
 Managerilor din conducerea superioar a organizaiei trebuie
s li se asigure o asemenea ncrcare n coordonare, nct s li se
poat permite ca cea mai mare parte din fondul lor de timp s-l
foloseasc pentru probleme de concepie.

n domeniul coordonrii fondului uman sunt necesare:

obinerea coeziunii;
realizarea unitii de aciune;
orientarea i instruirea personalului pentru efectuarea
activitilor ce conduc la nfptuirea atribuiunilor, crearea
unui sistem informaional oportun i util compartimentelor
din organigram;
folosirea optim a mijloacelor existente n vederea
ndeplinirii obiectivelor stabilite, cu ct mai mici eforturi, cu
minim cheltuial de energie i, mai ales, prin procedee i
mijloace simple, ns eficiente.

4.4. Principiile coordonrii

Realizarea i dezvoltarea coordonrii presupune respectarea

anumitor principii a cror valoare a fost impus de cunoaterea
teoretic i practic.

Dintre acestea pot fi reinute:

a. Principiul prioritii obiectivelor, presupune fixarea

unor obiective clare ce dau posibilitatea managerilor s acorde
toat atenia soluionrii aciunilor majore ce apar n diferite
uniti de timp.

b. Principiul unitii de conducere i de aciune

presupune o unitate total ntre gndire i aciune, n orice
condiii i la toate nivelurile organizaiei.

Teoretic i practic, acest principiu impune ca fiecare

executant (angajat, grup, birou, compartiment etc.) s aib un
singur manager i s rspund n fa acestuia. Nimic nu poate fi

101
mai greit i de natur s creeze perturbaii sau conflicte dect
subordonarea la mai muli manageri ale cror dispoziii s fie
discordante.

c. Principiul excepiei presupune ca pe parcursul

coordonrii s fie deosebite situaiile de excepie, de cele
rutiniere.

d. Principiul concordanei ntre autoritate i

responsabilitate are n vedere faptul c autoritatea este
inseparabil legat de unitatea de conducere, care nu poate fi
realizat fr dreptul managerului de a dispune, n limite legale,
punndu-se n valoare principiile ierarhiei.

e. Principiile proporionalitii sau continuitii

intereseaz n mod direct coordonarea.

ncrcarea diferit cu sarcini a unor compartimente ce au

aceleai atribuii, creeaz discrepane n obinerea rezultatelor
scontate, iar lipsa continuitii conduce la sincope n desfurarea
procesului de management.

Aplicarea acestor principii ale coordonrii trebuie efectuat

cu discernmnt, n funcie de condiiile specifice, dei folosirea
nu se poate realiza integral, dar cunoscnd interdependena
dintre ele, este necesar s se aprecieze corect avantajele ce
decurg din acest proces.

102
 4. FORME, METODE I MIJLOACE DE COORDONARE

4.1. Forme de realizare a coordonrii:

a) Coordonarea prin concepie, se realizeaz prin orientarea

structurilor organizatorice ale organizaiei asupra modului de
ndeplinire a atribuiunilor ce le revin, sens n care se stabilesc, cu
precizie, modalitile de lucru, cooperarea i coordonarea n timp
i spaiu a fiecrei structuri organizatorice, pn la post inclusiv,
eforturilor i atitudinilor tuturor fiind n aa fel ndreptate, nct s
realizeze integral obiectivele fixate de manager.

Exemplu: reinerea unei persoane suspectate de terorism,

impune executarea concomitent a unor activiti specifice,
precum: investigaii, filaj, pnde, verificri n teren i n evidene
speciale, cooperare internaional etc. de structuri diferite:
procuror din cadrul Direciei de Investigare a Infraciunilor de
Criminalitate Organizat i Terorism (DIICOT), ofieri din cadrul
Serviciului Romn de informaii, ofieri de poliie etc.

Desfurarea unor asemenea activiti de ctre fiecare

structur, la perioade ndelungate de timp, fr o concepie
unitar, concretizat ntr-un plan de msuri aprobat de manager,
ar face ca ele s fie, n mare parte, inutile, iar rezultatul aleatoriu.

b) Coordonarea centralizat efectuat de manager, rezolv

discrepanele ce apar n interiorul subsistemelor organizaiei sau
al activitii personalului, prevenind apariia disproporiilor sau/i
contradiciilor.

Exemplu: aciuni iniiate la nivelul unor direcii din cadrul

Ministerului Justiiei cu executarea lor de ctre structuri teritoriale,
pot suporta modaliti diferite de executare, n raport cu specificul

103
local, ceea ce impune coordonarea lor de ctre managerul care le-
a dispus.

Aceast form asigur o eficien ridicat dar are i o serie

de limite printre care: ngrdirea iniiativei i responsabilitii,
producerea de ntrzieri n rezolvarea unor probleme i impunerea
de msuri fr o suficient cunoatere a responsabilitii etc.

c) Coordonarea dinamic este cea mai des utilizat form de

realizare a coordonrii i presupune clarificarea neconcordanelor
prin stabilirea de soluii de remediere a acestora.

Exemplu: scderea numrului dosarelor penale care ajung n

instan, ntr-o perioad mai mare de timp, existent la un
Parchet de pe lng o Judectorie, necesita coordonarea
activitilor de ctre managerul instituiei, prin analiza msurilor
ntreprinse pentru fiecare caz n parte i stabilirea altora,
ncadrate n termene i responsabiliti, care s conduc la
soluionarea lor ntr-o unitate de timp prestabilit.

d) Coordonarea intern are ca scop armonizarea deciziilor

managerilor aparinnd unui sistem de subordonare.

De pild, Ministerul Justiiei coordoneaz activitatea tuturor

domeniilor specifice ministerului, la toate subsistemele din
structur, indiferent de gradul ierarhic.

e) Coordonarea extern este forma de coordonare realizat de

ctre un sistem special constituit cu asemenea atribuii fa de
subsistemele coordonate, situndu-se pe diferite trepte
organizatorice i aflate n diferite moduri de subordonare.

De exemplu, activitatea de supraveghere a urmririi penale

desfurate de ctre procurorii Parchetelor de pe lng
Judectorii, Tribunale i Curi de Apel i organele de cercetare
penal ale Politiei Romne, se desfoar mpreuna cu
Departamentul pentru Administraie Public Local.

104
f) coordonarea bilateral2 se desfoar ntre manager i
subordonat.

g) coordonarea multilateral3 se realizeaz ntre manager i

mai muli subordonai sau toi subordonaii.

4.2. Metode de realizare a coordonrii

Printre metodele specifice de realizare a coordonrii, cele mai

folosite sunt:

a) metoda coordonrii planurilor de activiti care se

folosete la nivelul sistemului i subsistemelor organizaiei,
urmrind asigurarea armonioas, corelarea i echilibrarea
realizrii obiectivelor i a sarcinilor concrete cuprinse in plan.

b) metoda de reglare nltura perturbaiile generate de

modificarea mediului ambiant n care funcioneaz sistemul, n
sensul lichidrii sau reducerii influenei nedorite. Mutaiile
intervenite n starea infracional cu referire la gravitatea i
frecvena comiterii unor infraciuni, au impus modificarea unor
proceduri sau sanciuni, deci a mediului unde se deruleaz
procesul penal.

n acest sens, modificarea Codului penal prin nsprirea

pedepsei pentru unele infraciuni comise prin violen ori
aplicarea procedurii flagrante n cazul faptelor de corupie, este
un exemplu care impune coordonarea activitii parchetelor i
poliiei n aplicarea prevederilor legale modificate.

c) metoda prin bugete asigur coordonarea bugetar a

subsistemelor de ctre managerii ordonatori de credite.
2 V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu - Management - teorie si practica, Ed.
Actami, Bucuresti, 1994, pag. 32.

3 Idem

105
 d) metoda prin obiective ajut la buna coordonare a
activitii sferelor ierarhice inferioare ori a colaboratorilor, n
vederea realizrii obiectivului general al sistemului.

Executarea corect a coordonrii vizeaz aplicarea

metodelor de conducere prin delegare, a celor de planificare,
statistico-matematice, dar mai ales cele bazate pe analiz i
sintez.

Dintre metodele frecvent folosite n coordonare mai sunt cele

bazate pe cooperare, colaborare dar mai ales conducerea
prin consultare, care pleac de la ideea ca un manager nu
poate fi specializat n toate domeniile de activitate ale sistemului.

Consultarea se poate realiza prin convorbiri individuale cu

fiecare membru al organizaiei, dar i cu mai muli n acelai timp,
ntr-o forma denumita genetic edin.

edina se definete ca metoda de comunicare pentru

rezolvarea unor sarcini cu caracter informaional sau decizional
prin reunirea, pe timp scurt, a unui grup coordonat de o persoana.

ntr-un alt context generat de modul de organizare, de

conducere ori finalitate, edina poate fi denumit reuniune,
adunare, consftuire etc.

Potrivit scopurilor urmrite, edinele sunt:

decizionale organizate n scopul adaptrii unor decizii de

ordin tactic i strategic, n general decizii marcate de risc i
incertitudine.
de informare prin care se urmrete transmiterea sau
colectarea de informaii. Se pot desfura conform unui
calendar prestabilit - bilanuri (anuale, semestriale,
trimestriale, lunare, sptmnale) dar i ad-hoc, cnd
intervin situaii speciale (evaluarea rezultatelor obinute n
diferite domenii).
de exploatare - destinate cercetrii implicaiilor unor decizii
adoptate, ori situaii speciale previzibile n viitor, precum i
106
 inventarierii soluiilor posibile de rezolvare. Sunt
caracteristice n cazul evalurii pariale a unor rezultate
obinute n procesul unor activitii ce se ntind n timp i/sau
spaiu.
de armonizare care au ca obiectiv sincronizarea deciziilor i
aciunilor componenilor sistemului i subsistemelor de pe
diferite trepte ierarhice, participani la realizarea unor
obiective comune.
eterogene ce combina obiectivele i mijloacele de aciune
specifice tipurilor prezentate mai sus. Este modelul de
edina cel mai des practicat.

4.3. Mijloace de coordonare

n scopul coordonrii i optimizrii activitilor desfurate n

sistemul judiciar sunt elaborate acte normative difereniate n
raport de ealoanele de la care emana ori domeniile ce le
normeaz, cu aplicabilitate obligatorie de ctre toate
subsistemele din sistemul condus.

De exemplu, ordinele Ministrului Justiiei referitor la munca

de personal asigur o coordonare unitar, real i corect a
activitii referitoare la selectarea i promovarea personalului
sistemului care i desfoar activitatea n toate structurile
componente ale ministerului, desfurarea procesului de instruire,
apreciere i evidena personalului etc.

n acelai context se nscriu elaborarea documentelor

denumite instruciuni, norme, metodologii, proceduri etc.

n cadrul instrumentelor de coordonare pot fi enumerate:

programele de msuri ale unor segmente importante din

sistem, cu termene de rezolvare a sarcinilor n perioade mari
de timp;
planurile de munc cu finaliti periodice, de regul
trimestriale;

107
 note i fie de sarcini ce se ntocmesc de ctre subsisteme
de o mai mica importan din cadrul sistemului condus etc.
n concluzie, coordonarea4, ca segment al
managementului impune corelarea i sincronizarea n timp
a unor activiti diverse desfurate de manager sau
subordonai, sistem sau subsisteme.

Funcia de conducere se exercita prin realizarea unui

sistem informaional real i eficient bazat pe o comunicare
util i operativ, perfecionarea stilului i metodelor de
munc ale managerului (managerilor), creterea gradului
de competen i a contiinei profesionale a personalului,
precum i folosirea corect a delegrii de autoritate.

TEMA 6: DECIZIA ATRIBUT ESENIAL AL ACTIVITII

MANAGERIALE

Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor

aspecte:

nelegerea importanei deciziei;

cunoaterea elementelor de baz ale procesului
decizional;
cunoaterea certitudinii i riscului decizional;
asimilarea cerinelor de baz ale procesului decizional;
cunoaterea regulilor privind eficientizarea deciziilor.

4 M. Dumitrescu - Introducere in management si managementul general, Ed.

Eurounion Oradea, 1995, pag. 61.

108
 1. CONSIDERATII GENERALE

1.1. Decizia i rolul acesteia n conducerea organizaiilor

Din perspectiva specialitilor din domeniul managementului,

decizia este considerat motorul managementului, context n
care rezultatele obinute de organizaie sunt, de foarte multe ori,
puse pe seama calitii deciziilor luate.

109
 Actul decizional este prezent pe toate treptele ierarhice,
marcnd momentul n care are loc trecerea de la gndire la
aciune, asumndu-se responsabilitatea pentru ntreaga
activitate a organizaiei.

Fiind emanaia managementului, decizia constituie un act de

autoritate, rezultat din atribuiile, competenele i
responsabilitile cu care au fost investii managerii.

Adoptarea deciziei apare ca un proces de elaborare, n care

culegerea i prelucrarea informaiilor, studierea i selectarea mai
multor alternative i formularea opiunii pentru una dintre ele,
ocup un loc central n cadrul sistemului judiciar. La aceast
important activitate particip un numr restrns de persoane
respectiv, managerul, adjunctul sau lociitorul acestuia i alte
persoane cu funcii de conducere stabilite de ctre manager.

O decizie bun trebuie s ntruneasc anumite

cerine, dup cum urmeaz:

n primul rnd decizia trebuie sa fie eficient, astfel nct

aceasta odat adoptat trebuie s se rezolve mult mai bine,
dect pn atunci, problemele;
n al doilea rnd o decizie trebuie s ntruneasc consensul,
fiind acceptat ca o necesitate de ctre majoritatea celor
care urmeaz s o implementeze;
a treia cerin legat de decizie este asumarea coeficientului
de risc. n acest context, trebuie precizat faptul c puine
decizii sunt luate n condiii de certitudine absolut, cele mai
multe dintre acestea au ncorporate un anumit coeficient de
risc, pe care cel care ia decizia trebuie s i-l asume.
n consecin, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de
aciune, innd cont de anumite criterii, pe cea considerat mai avantajoas
pentru atingerea obiectivelor organizaiei.
O decizie reflect personalitatea managerului, fiind expresia
responsabilitii pe care acesta i-o asum n actul de conducere
a unei organizaii.

110
 Decizia constituie esena actului de conducere, ntruct ea
reprezint hotrrea luat de manager n legtur cu
evenimentele, strile de lucruri sau activitile specifice cu care
organizaia se confrunt.

1.2. Clasificarea deciziilor

1. Dup orizontul de timp vizat i implicaiile pe care
le declaneaz, deciziile sunt:

a) decizii strategice se refera la probleme i activiti ce

pot fi rezolvate ntr-o perioad mai mare de timp, respectiv 2-3
ani.

Exemplu: dotarea unei structuri a Ministerului Justiiei cu

tehnologie informatic de nou generaie.

b) decizii tactice se refer la activiti i probleme ce se

impun i pot fi rezolvate n perioade mai scurte de timp, respectiv
trimestre, semestre.

Exemplu: activiti de pregtire special pentru personalul

nou ncadrat ce urmeaz s i desfoare activitatea n domeniul
combaterii criminalitii economico-financiare, corupiei, crimei
organizate etc.

c) decizii curente se refera la probleme, stri de fapt,

evenimente i situaii care apar cotidian i trebuie soluionate n
perioade scurte de timp.

Exemplu: decizia de ntocmire a referatului de trimitere n

judecat a unui inculpat.

2. Dup ealonul managerial care elaboreaz deciziile,

acestea sunt:

a) decizii ale ealoanelor superioare

b) decizii ale ealoanelor medii

111
 c) decizii ale ealoanelor

3. Dup frecvena elaborrii deciziilor, acestea sunt:

a) decizii periodice sau programate care se refer la

activiti specifice desfurate de structurile sistemului judiciar n
anumite perioade de timp.

Exemplu: aciuni de prevenire a fraudei electorale n timpul

desfurrii campaniilor electorale etc.

b) decizii neprogramate care se refer la hotrrile luate

pentru rezolvarea unor situaii complexe, neprevzute.

Exemplu: intervenii n cazul producerii unor evenimente

deosebite (explozii, incendii, etc.).

4. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului,

deciziile sunt:

a) decizii integrale care se adopt din iniiativa

managerului, fr a fi necesar avizul sau aprobarea ealonului
ierarhic superior;

b) decizii avizate a cror aplicare este condiionat de

avizul ealonului superior.

Exemplu: reorganizarea unor compartimente, birouri sau

servicii; nfiinarea temporara a unor echipe speciale de procurori
etc.

5. Dup sfera de cuprindere a managerului, deciziile

sunt:

a) decizii participative care se adopt de ctre organismele

colective de conducere;

b) decizii individuale care se adopt de ctre manager i se

bazeaz pe experiena i capacitatea decizionala a acestuia.

112
 1.3. Cerine de baz privind elaborarea deciziei
n organizaiile sistemului judiciar se disting urmtoarele cerine privind
elaborarea deciziei;
respectarea legalitii presupune obligativitatea respectrii cadrului
legislativ i a normelor interne ale organizaiei n deciziile care se iau i
aciunile care se ntreprind;
operativitatea i eficiena n ndeplinirea obiectivelor cu minim efort logistic
i uman n uniti determinate (ordonate) de timp;
oportunitatea evideniaz necesitatea ca decizia s se ncadreze n perioada
optim de elaborare, fiind de preferat o decizie bun, dar luat la timpul
potrivit, dect o decizie foarte bun, dar luat cu ntrziere;
optimizarea deciziilor este consider optim acea decizie care conduce la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei, asigurnd utilizarea eficient a tuturor
resurselor umane, materiale sau de timp;
decizia trebuie s fie luat de persoana mputernicit pentru ca, din punct de
vedere formal, s devin obligatorie pentru executani;
formularea deciziei trebuie s se fac n mod adecvat pentru a nu crea
confuzii, nenelegeri sau interpretri eronate.

1.4. Luarea deciziei certitudine i risc

Datorit faptului c majoritatea deciziilor privesc aciuni ce se vor
desfura n viitor i c acestea sunt influenate de diverse aspecte neprevzute,
se contureaz ideea c, n fiecare decizie exist, ntr-o anumit proporie, riscul.
Riscul reprezint o incertitudine cuantificabil, de aceea sunt foarte
puine decizii care, n raport cu gradul de cunoatere a fenomenului, a
informaiilor i a rezultatelor, pot fi considerate decizii certe.
Deciziile certe sunt caracterizate prin faptul c, variabilele proceselor i
fenomenelor n legtur cu care acestea se adopt, sunt cunoscute i pot fi
controlate. Astfel de decizii se adopt, cnd:
- exist informaii complete privind circumstanele fenomenului sau
procesului n legtura cu care se ia decizia;
- evoluia fenomenului sau procesului n legtur cu care se ia decizia este
anticipat n cel mai nalt grad;
- factorii perturbatori de origine intern i extern sunt cunoscui i
nlturai nainte de luarea deciziei.
Deciziile luate n condiii de risc se adopt atunci cnd variabile sunt
controlabile, necontrolabile sau unele insuficient cunoscute. Astfel de decizii au
urmtoarele caracteristici:
113
 - decidentul dispune de o serie de informaii, n baza crora, folosind
instrumentele statistic matematice, determin strile posibile de realizare,
dintr-o sum de aciuni ce au drept scop un ansamblu de rezultate
specifice;
- aceste decizii sunt caracteristice situaiilor n care exist mai multe
alternative;
- decidentul va alege varianta de aciune cu valoare de reuit maxim.
Deciziile luate n condiii de incertitudine au loc n situaia existentei unui
numr mare de stri i condiii obiective care nu pot fi prognosticate, iar decidentul
este obligat s aprecieze probabilitatea fiecrei stri. n aceast situaie orice
alegere presupune aprecierea probabilitilor.
Caracteristicile acestor decizii:
- este cel mai complicat tip de decizie, datorit lipsei de informaii i
nepermiterea calculului probabilitilor raportat la fenomen, ci doar pe
aciuni secveniale, circumscrise fenomenului;
- n luarea acestui tip de decizie, un rol determinant l deine experiena,
capacitatea de analiz i sintez, capacitatea de abstracie a decidentului,
dar i personalitatea acestuia.

2. MECANISMUL PROCESULUI DECIZIONAL

2.1 Elementele de baz ale deciziei.

114
 Deciziile individuale sunt elaborate de ctre manageri n
mod individual, fiind preponderent ntlnite la ealoanele medii i
inferioare.

n aceast situaie nu este vorba de a lua decizia de unul

singur, deoarece exist un feed-back, dar libertatea de micare a
managerului este mai mare, aspect ce creeaz impresia c
managerul, practic, ia singur decizia.

Deciziile individuale sunt folosite preponderent atunci cnd

managerul este pus s rezolve sarcini curente, n cadrul
activitilor zilnice desfurate, iar aceste decizii duc la rezolvarea
unor probleme simple, avnd un puternic caracter de
repetitivitate.

Elementele de baz ale unei decizii sunt:

1. Decidentul
2. Obiectul (tema, problema de rezolvat)
3. Informaiile existente
4. Variantele n raport cu criteriile posibile sau impuse
5. Gradul de certitudine, risc sau incertitudine
6. Urmrile deciziei
7. Obiectivul de atins (scopurile)
8. Timpul
9. Mediul ambiant.
Elementele de baz ale unei decizii sunt eseniale pentru
nelegerea corect a fenomenului de luare a unei decizii i pentru
realizarea diferenierilor ntre tipurile de decizii de management.

1. Decidentul
Aceste termen se refer la persoana sau grupul de persoane
care ia deciziile. Cel mai simplu organism decizional este
reprezentat de un singur decident (manager), situaie n care
decizia revine n ntregime acestuia.
115
 Dac exist mai muli decideni care poart
responsabilitatea deciziei, acetia constituie n cadrul organizaiei
organismul decizional (consiliul de conducere sau administraie).

n practic exist foarte puine decizii care pot fi luate de

ctre un decident individual, fr a tine cont i de punctele de
vedere a altora care participa la procesul managerial.

2. Obiectul
Obiectul (opiunile decizionale) reprezint variantele
alternative de aciune n raport cu care decidentul trebuie s
aleag.

Obiectul deciziei se refer la msura n care nceputul

procesului decizional percepe sarcina manageriala.

Clasificarea opiunilor unei decizii:

opiuni date existente n forma final nc de la nceputul procesului

decizional;
opiuni gsite sau elaborate create n mediul decizional i descoperite n
procesul decizional;
opiuni fcute la comand - elaborate special pentru decizia n cauz;
opiuni modificate opiuni reevaluate n timpul lurii deciziilor n raport
de factori aleatori.
3. Informaiile existente
Orice decizie are la baza, dincolo de sarcin, un cumul de
informaii. Colectarea, selecionarea i ordonarea datelor
reprezint capacitatea de cuantificare a posibilitilor de aciune
n ordinea dat de sarcina sau de obiectivul de atins.

Analiza informaiilor impune aplicarea principiului

argumentrii selective, n formularea rspunsurilor la ntrebrile
clasice: cine?; ce?; cnd?; unde?; cum?; de ce?.

Analiza informaiilor are drept scop rezolvarea optim a

subiectului de analiz, respectnd principiile generalitii i
individualizrii sarcinii:

116
 Informaia este vital pentru procesul decizional, deoarece:

are suport normativ;

centreaz sarcina;
motiveaz pe cel care acioneaz (subordonat-executant)
are suport informal (civic, cetenesc)
justifica inclusiv eecul;
raporteaz pe decident (manager) la soluie n raport cu
executanii.
4. Variantele n raport cu criteriile posibile sau impuse
Analiza deciziei, ca moment esenial al procesului de
management, presupune o interpretare a situaiei elementelor
componente (decidentul, obiectul, informaiile, variantele
posibile) n raport cu criteriile posibile sau imposibile.

n sintez, pentru a lua o decizie este necesar s se

ndeplineasc, cel puin, urmtoarele condiii:

s se aleag una sau cel puin dou alternative de

aciune;
s existe una sau mai multe persoane antrenate n
procesul decizional;
s se determine factorii care influeneaz alegerea unei
anumite soluii (decizii);
s existe unul sau mai multe obiective de atins.
Variantele de decizie, n raport cu elementele menionate
mai sus, presupun:

clarificarea sarcinii;
construirea criteriilor de referin;
aprecierea diferenelor specifice;
evaluarea prioritilor;
selecionarea acestora n procesul de individualizare
optim.
5. Gradul de certitudine, risc i incertitudine
Decizia se afl permanent sub influena unor factori raionali,
cognitivi i psihologici n cadrul crora acioneaz decidentul, la

117
care se adug, n raport de poziia socio-profesional a
decidentului, factori de ordin juridic i alte elemente de conduit
normativ.

n funcie de aceti factori, deciziile pot fi:

de certitudine, unde posibilitatea elementelor este

calculat i preexistent, iar evoluia poate fi anticipat cu
precizie;
de risc, unde posibilitatea de realizare este cea mai mic,
existnd aspecte neluate n calcul i a cror evoluie este
improbabil sau de neanticipat;
de incertitudine, n care, dei, exist posibilitatea realizrii
sarcinii, volumul i calitatea informaiilor aflate la
dispoziia decidentului nu permit calcularea posibilitilor
realizrii acestora i, n consecin, afecteaz decizia
luat.
6. Urmrile deciziei
Orice opiune decizional se raporteaz la o sarcina dat. n
raport cu relaia decident sarcin opiuni, rezult o consecina.

Consecina este efectul deciziei i definete ndeplinirea sau

nendeplinirea sarcinii. Compararea rezultatelor obinute prin
aplicarea deciziei cu obiectivele previzionate, permite
determinarea eficienei acesteia, dar i cauzele unor abateri
pozitive sau negative.

n funcie de aceste aspecte, managerul se implic ntr-un

proces de reglare, adoptnd unele decizii care asigur, n acelai
timp, rectificri n ndeplinirea sarcinii i continuitatea procesului
decizional.

7. Obiectivul de atins
Obiectivul de atins (scopul) se raporteaz la sarcin, innd
cont de:

informaiile existente;
variantele date spre opiune;

118
 alegerea variantelor;
mediul intern i extern;
motivaia colaboratorilor;
resursele logistice;
rezolvarea eficient a obiectivului;
evaluarea consecinelor n vederea elaborrii unor
eventuale noi decizii.
Un obiectiv pe deplin realizat presupune c decizia a fost
eficient, iar deciziile urmtoare pot fi anticipate n raport cu
decizia sau iniial.

Un obiectiv realizat parial sau nerealizat presupune un eec,

sens n care managerul i asum rezultatul, aspect ce genereaz
reevaluarea ntregului proces decizional, inclusiv a managerului.

8. Timpul
Timpul este un element esenial n adoptarea deciziei i este
n corelaie direct cu sarcina, mediul intern i extern, impactul
opiunii manageriale asupra finalitii i eficienei deciziei.

Criza de timp este accentuat de rapiditatea cu care se

produc modificri n mediul intern i extern, astfel:

mediul intern: legislaie, resurse umane, logistice, tehnice

i operative;
mediul extern: situaia operativ, presiunea instituiilor
neintegrate sistemului, ali factori aleatori.
n acest context, n cadrul sistemului judiciar, principalele
presiuni care fac dificil adoptarea unei decizii ntr-un timp
adecvat, sunt:

lipsa unor strategii de aciune datorate unor factori externi

(politici, legislativi, comunitari);
nesesizarea prioritilor n raport cu variantele de aciune;
neimplementarea unor sistem informatice performante;
lipsa informaiilor strategice;
nealocarea n mod raional a resurselor logistice i umane.
9. Mediul ambiant
119
 Mediul intern reprezint totalitatea condiiilor de ordin organizatoric,
normativ, de resurse umane, logistice, la care se adaug raporturile formale i
informale din interiorul organizaiei care definesc cadrul n care decidentul exercit
actul managerial.
Mediul extern poate fi definit ca ansamblul de factori localizai n afara
organizaiei i de care aceasta este influenat efectiv n atingerea obiectivelor
proiectate.
Referitor la sistemul judiciar, mediul extern este reprezentat de:
situaia infracional, care este extrem de dinamic i are o mulime de
variabile, necesitnd, din aceste motive, o analiz cu o periodicitate
foarte strnsa (sptmnala, lunar etc.);
obiective economice, administrative, culturale i alte edificii de interes
naional i local;
starea economic, social, etnic, religioas a populaiei din teritoriu;
raporturile organizaiei juridice cu celelalte organizaii de aplicare a legii;
cultur, tradiii, mentaliti de sorginte religioas i local.
Cunoaterea i adecvarea organizaiei juridice la mediul extern are o mare
importan n luarea deciziei.

2.2 Elementele mecanismului decizional:

Stabilirea obiectivelor i modalitilor de realizare a acestora;

Disponibilitatea managerului de a asculta i, concomitent, de a
declana idei i motivaii participanilor la realizarea scopurilor
propuse;
Conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor managerului cu
scopurile, ideile i opiniile subordonailor;
Implementarea unui flux informaional care s permit
managerului s aprecieze obiectiv valoarea datelor i
informaiilor;
Implicarea direct a specialitilor n pregtirea, elaborarea i
executarea deciziilor ce vizeaz domeniile cele mai importante ale
organizaiei;
inerea sub control i eliminarea strilor de stres i tensiune din
interiorul organizaiei;
Dezvoltarea capacitaii managerului i a principalilor colaboratori,
de a anticipa (a previziona) evoluia celor mai importante

120
 probleme care pot crea disfuncii n atingerea obiectivelor
organizaiei;
Acceptarea de ctre manager a posibilitii de a lucra cu patru
categorii de subordonai:
a) persoane care nu pot i nu doresc s se implice n
fundamentarea i punerea n executare a deciziilor;

b) persoane care nu pot, dar doresc acest lucru;

c) persoane care pot, dar nu doresc acest lucru;

d) persoane care pot i doresc s se implice n

fundamentarea i punerea n executare a deciziilor.

n funcie de categoria de persoane crora i se adreseaz,

managerul trebuie s foloseasc diferite tipuri de putere.

Iat care sunt sursele de putere ale managerilor:

1. Puterea legitim care vine din poziia managerului n

ierarhie i din autoritatea cu care este investit n funcie.

2. Puterea de recompensare care exprim capacitatea

managerului de a controla activitatea subordonailor i
prerogativa lui de a recompensa subordonaii.

3. Puterea de constrngere care exprim prerogativa

managerului de a sanciona subordonaii.

4. Puterea profesional care este rezultanta pregtirii

profesionale a managerului, abilitailor practice ale acestuia,
nivelului de cultur i experien.

5. Puterea informaional care rezulta din capacitatea

managerului de a controla fluxul informaional, de a avea acces la
informaii importante, de a face operativ coreciile necesare
atunci cnd constat disfuncii i obturri n circuitul informaiilor.

6. Puterea personal rezultat din capacitatea

managerului de a fi respectat i admirat de subordonai.
121
 Pentru subordonaii care nu pot i nu doresc s se implice n
fundamentarea i punerea n executare a deciziilor, managerul
apeleaz la puterea de constrngere de care dispune, stabilind
msuri pentru controlul i supravegherea modului n care acetia
execut sarcinile primite.

n acest caz, dar i n situaia subordonailor care nu pot, dar

doresc s se implice n executarea deciziilor, managerul trebuie
s identifice soluii pentru a-i face pe aceti subordonai s poat
i s-i doreasc executarea atribuiunilor specifice. Este vorba de
abilitatea liderului de a identifica i pune n aplicare metode
difereniate care s conduc la formarea i dezvoltarea
aptitudinilor profesionale, de specialitate ale subordonailor, prin
instituirea unui program special de pregtire a acestora.

Pentru persoanele care pot, dar nu doresc s se implice n

actul de executare a deciziilor, managerul poate opta pentru
msuri radicale, adic s renune la serviciile unor astfel de
subordonai, dup ce concluzioneaz asupra faptului c orice efort
de ndreptare a comportamentului acestora este sortit eecului.

Pentru persoanele care pot i doresc s se implice n actul de

executare a deciziilor, managerul recurge la puterea profesional
i personal.

Consider c sunt relevante urmtoarele modaliti de

manifestare a managerului fa de problematica actului
decizional, aa cum sunt prezentate de specialitii n domeniul de
referin Blanchard i Hersley:

Managerul decide i comunic subordonailor decizia luat.

Aceasta modalitate se aplic, de regul, subordonailor care nu
pot i nu doresc s se implice;
Managerul prezint deciziile, argumentndu-le;
Managerul prezint problemele, obiectivele, scopurile i solicit
ntrebri, opinii, sugestii din partea subordonailor;

122
 Managerul prezint problema, obiectivul, misiunea, preia
sugestiile i prerile formulate de subordonai i decide;
Managerul prezint deciziile posibile de avut n vedere i las la
latitudinea subordonailor s-i exprime prerile;
Managerul definete limitele de competen i cere structurilor
subordonate s decid;
Managerul d libertatea subordonailor de a decide i aciona, n
cadrul limitelor de competen stabilite de superiori.

2.3 Principalele reguli pentru creterea eficienei

procesului decizional:

coexistena autoritii i responsabilitii, cu meniunea c

responsabilitatea de ansamblu nu se deleag;
definirea riguroas a atribuiilor i sarcinilor funciilor din
cadrul organizaiei;
stabilirea nivelurilor de autoritate;
respectarea unitii de comand i evitarea subordonrii
multiple;
delegarea n funcie de rezultatele ateptate;
n eliminarea dificultilor de exercitare a autoritii,
managerul trebuie s clarifice cteva aspecte:
o dac se grbete n luarea deciziilor, acesta trebuie
s fac numeroase exerciii cu privire la evaluarea
consecinelor posibile;
o dac tergiverseaz luarea unor decizii, acesta
trebuie s lucreze mai mult cu agenda de termene;
o nu trebuie s nceap procesul de luare a deciziei
fr o definire clar i precis a problemei;
o trebuie s fac delimitarea ntre decizii, n funcie de
importana acestora i s consacre timp n mod
difereniat;
o trebuie s i pstreze ntotdeauna calmul, att de
necesar gsirii unor soluii raionale;
o trebuie s consulte un numr rezonabil de persoane,
innd cont de competena acestora i n
concordan cu factorul de timp;

123
 o trebuie s se gndeasc la faptul c fiecare decizie
este o verig ntr-un lan mai mare, deci trebuie s
se asigure de continuitate n procesul de conducere.

3. FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL

3.1 Pregtirea

Aceast activitate este esenial, dar nu totdeauna posibil

datorit lipsei de timp. n aceast faz sunt selecionate
problemele sau obiectivele n legtur cu care trebuie elaborat
decizia i sunt obinute datele i informaiile necesare cunoaterii
n profunzime a problemei, dup care acestea sunt analizate,
completate i verificate.

Numai dup analiza informaiilor se stabilete obiectivul

pentru atingerea cruia trebuie elaborat decizia.

Obiectivul trebuie sa fie:

a) clar (fr ambiguiti) privind rezultatul vizat;

b) pertinent - adic poate fi ndeplinit;

124
 c) msurabil i datat - trebuie tiut cnd i n ce condiii va fi
atins;

d) ambiios - trebuie s pun n eviden valoarea

profesionala a celor care acioneaz.

3.2 Elaborarea deciziei:

Decizia poate fi luat doar de ctre manager, fr consultarea

subordonailor, sau poate fi elaboreaz de ctre manager mpreuna cu echipa de
colaboratori care a fost folosit n faza de pregtire.
n faza de elaborare a deciziei trebuie stabilite urmtoarele aspecte:
activitile concrete ce se vor executa;
persoanele nominalizate care execut aceste activiti;
perioada de timp n care se execut activitile vizate;
persoanele care coordoneaz, controleaz i supravegheaz
activitatea celor care execut direct activitile;
sistemul de raportare a evenimentelor deosebite aprute n faza
de executare a deciziei.

3.3 Comunicarea

Este faza n care decizia, odat elaborat, se aduce la cunotina

persoanelor care trebuie s o pun n aplicare. Comunicarea trebuie s se fac
ntr-o maniera clar i precis.
n cadrul acestei faze trebuie s se explice subordonailor urmtoarele
aspecte:
ce se execut;
cine execut;
cnd i unde se execut;
cum se execut;
pentru ce se execut.
Rspunsul la ntrebarea pentru ce? este deosebit de important.
Nenelegerea sau nelegerea greit a scopului aciunii poate antrena lipsa de
motivaie din partea subordonailor.

125
 Exprimam opinia c, n situaia deciziilor complexe, neprogramate sau
tactice, managerul trebuie s comunice direct decizia luat, s se adreseze
nemijlocit celor care sunt desemnai s aduc la ndeplinire decizia, avnd
posibilitatea de a argumenta necesitatea acesteia, de a preciza detalii n legtura
cu modalitile concrete de aciune.
n cadrul unei asemenea comunicri managerul are ansa de a spori
motivaia subordonailor, crend convingeri puternice i, n egal msur, un
climat eliberat de stres, tensiune i team, propice obinerii rezultatelor dorite.
Managerul va apare, astfel, ca element integrat colectivului care execut
decizia i interesat de atingerea obiectivelor propuse.
3.4 Controlul
Este faza n care managerul sau echipa cu care a elaborat decizia, verific
modul n care se execut activitile stabilite. Controlul trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
Dac activitile planificate au fost executate?;
Cum au fost ndeplinite?;
Cauzele nendeplinirii unor activiti?;
Dac au aprut situaii neprevzute i cum au fost rezolvate?.

3.5 Evaluarea
Este faza n care managerul, mpreun cu echipa care a
elaborat decizia, dimensioneaz rezultatele concrete ale punerii n
executare a deciziei. n aceasta faz se stabilete dac i n ce
msur obiectivul propus a fost ndeplinit.

n funcie de rspuns se pot stabili eventuale msuri de

ntreprins pentru finalizarea aciunii, se evideniaz aspectele
pozitive i cele negative, constatate n procesul de executare a
deciziei.

4. REGULI DE CONDUIT ALE UNUI MANAGER

126
1. Marea majoritate a disfunciilor care apar n actul managerial au
la baz deficiene de comunicare ale managerului sau ale echipei
manageriale.
2. Rezistena la schimbare se localizeaz la nivel individual i la nivel
organizaional. Numai oamenii puternici i pot schimba, uneori
chiar fundamental, traiectoria.
3. Orict va ncerca managerul s fie pe placul tuturor, tot va
nemulumi pe cineva.
4. Permanent, managerul trebuie s se gndeasc la faptul c mine
poate fi schimbat. Aceast contientizare poate mpiedica o
veritabil dram atunci cnd managerul este informat c nu mai
ocupi funcia respectiv.
5. Niciodat, managerul nu trebuie s lase impresia c deine
monopolul virtuii, el trebuie s accepte faptul c are lacune n
pregtire, n comportament i n propria personalitate, iar
personalitatea poate fi consolidat numai atunci cnd este
acceptat faptul c exist persoane mai valoroase.
6. Un manager fr dumani nu contientizeaz propria valoare
uman i profesional.
7. Un manager care nu recunoate c a greit nu este lider. El este,
n cel mai fericit caz, un ocupant al unui scaun care consider c i
se cuvine pentru vecie.
8. Secretul succesului pentru un manager este sinceritatea, dar ea
cost enorm, de regul funcia. Oamenii care nu accept critica i
mesajul sincer se cred deasupra tuturor, fiind expresia prostiei i
ignoranei.
9. Managerul care ncearc s-i impresioneze subordonaii cu cele
mai mici detalii ale unei probleme, uit obiectivul final.
10. Un bun manager nu se oprete niciodat din dezvoltarea
pregtirii sale profesionale i umane, deoarece, a conduce este o
meserie, nu un drept sau o motenire.
11. Niciodat, n calitate de manager, s nu ncercai s v
reamini ziua cnd ai fost numit n funcie, deoarece s-ar putea
s fie ultima amintire plcut!

TEMA 7: CONTROLUL FUNCIE A

MANAGEMENTULUI

127
 Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor
aspecte:

cunoaterea noiunilor principale legate de control;

clarificarea principiilor controlului;
nelegerea atributelor principale ale funciei de
control;
cunoaterea formelor i metodelor de executare a
controlului;
cunoaterea modul de executare a controlului.

128
 1.NOIUNE

n literatura de specialitate, funcia de control este definit

de unii autori5 ca fiind ansamblul activitilor de evaluare a
rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective,
identificarea cauzelor care le genereaz, i adoptarea msurilor
care sa asigure eliminarea abaterilor meninndu-se echilibrul
dinamic al organizaiei.

Ali autori6 o definesc ca fiind monitorizarea activitilor cu

scopul de a asigura ca ele s se desfoare n conformitate cu
prevederile i de a corecta deviaiile negative de la prevederi.

O a treia prere7 definete controlul ca fiind procesul care const

n verificarea i msurarea realizrii calitative i cantitative a unor
performane, sarcini sau lucrri, compararea acestora cu
obiectivele planificate i indicarea msurilor de corelare ce se
impun pe parcursul sau la sfritul unor aciuni.

Avnd n vedere aceste puncte de vedere, consider

controlul ca o permanent verificare a modului derulrii

5 T. Zorlentean, E. Burdus, T. Cprrescu - Managementul organizaiei, Vol. II, Ed.

Holding reporter, Bucureti, 1996, pag. 327.

6 Ion Stancioiu, Ghe. Militaru - Management - elemente fundamentale, Ed. Teora,

Bucureti, 1998, pag. 433.

7 M. Dumitrescu, Introducere n management i management general, Ed.

Eurounion, Oradea, 1995, pag. 58.

129
activitii componentelor sistemului organizaional,
msurarea performanelor, identificarea i nlturarea
riscurilor identificate, a devianelor i
contraperformanelor, cu trasarea msurilor de corecie i
reglare ce se impun.

Astfel, controlul nu se rezum doar la aciuni de constatare ci

i la aciuni de corijare a disfuncionalitilor i prevenirea
abaterilor. Controlul efectuat de ctre manager, personal ori prin
delegare, nu are numai un caracter de feed-back - orientare spre
trecut - ci i de feed - forward - orientare spre viitor a
managementului n raport de deciziile adoptate.

Schematic8, funcia de control n cadrul procesului de

conducere, se prezint astfel:

8 V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu - Management - teorie i practica, Ed.

Actami, Bucureti, 1994, pag. 39.

130
 CONTROL

INTRRI PROCES IEIRI

EVALUARE

Aciuni de prevenire Aciuni de corecie

Compar Norme

DECIZIE
DECIZIE

ANALIZ
FEED-FORWARD FEED-BACK

n sistemul judiciar, activitatea de control este reglementat

prin ordine i instruciuni pe domenii de activitate diverse:
profesional, financiar, resurse umane etc. Totodat, aceste
normative stabilesc metodologia de pregtire i desfurare a
inspeciilor i controalelor; obiectivele ce urmeaz a fi urmrite;
evaluarea i aprecierea rezultatelor obinute de sistem ori
subsistem etc. n cadrul controalelor tematice, obiectivele i
evaluarea suport modificri n raport de cerinele ce le-au impus.
131
 2. PRINCIPIILE I ATRIBUTELE CONTROLULUI

2.1. Principiile funciei de control

Complexitatea acestei funcii n cadrul procesului de

management pune n eviden o serie de principii orientative n
practica executrii controlului, printre care:

a) legalitatea controlului, ce impune ca activitile

specifice s fie circumscrise exigenelor i cerinelor reieite din
actele normative care reglementeaz acest domeniu. n sistemul
judiciar, controlul se desfoar n baza legilor de organizare i
funcionare a Ministerului Justiiei, a ordinului ministrului Justiiei
privind organizarea inspeciilor i controalelor, al controlului
financiar intern i altele ce au aplicabilitate n toate subsistemele
din structur.

132
 b) obiectivitatea controlului este unul din principiile de
maxim importan prin care sunt evaluate, n mod corect i ct
mai aproape de realitate, rezultatele obinute, decelate cauzele
devianelor i stabilite msurile necesare nlturrii ori diminurii
efectelor lor.

c) eficacitatea controlului i gsete locul n

oportunitatea i finalitatea acestuia, pentru desfurarea
corespunztoare a procesului de management i al activitii
sistemelor ori subsistemelor supuse acestui proces.

d) desfurarea controlului n zone determinante,

constituie principiul care reliefeaz necesitatea identificrii i
verificrii punctelor importante din cadrul sistemului
determinante n realizarea activitilor preconizate. De exemplu,
creterea numrului schimbrilor de soluii la nivel naional, cu
precdere al scoaterilor de sub urmrirea penal ori al achitrilor
imputabile procurorilor, ar necesita controlul procesului de
ndrumare efectuat de ctre structurile de profil din cadrul
Parchetului General.

e) adaptarea controlului la particularitile organizaiei

controlate decurge din cerina ca fiecare norm, exigen i
dimensionare a colectivului de control s fie prevzut n funcie
de specificul sistemului ori a problematicii vizate. Ar fi ilogic ca
acest proces s fie efectuat de un colectiv format, cu precdere,
din procurori specializai n combaterea terorismului, spre
exemplu, i sa aib ca obiect controlul de fond al unei structuri de
resurse umane. O asemenea posibilitate, pe lng faptul c ar
nclca alte principii ale funciei controlului, ar avea un efect
minor, apropiat de zero, cauzat de gradul de cunotine reduse n
domenii speciale al membrilor colectivelor de control, ceea ce ar
face inutil procesul de management.

f) principiul stimulrii are n vedere gradul de implicare a

fondului uman implicat n executarea sarcinilor ce le revin,

133
folosirea cu discernmnt a celor dou prghii ale disciplinei,
recompense i sanciuni, generalizarea experienei pozitive.

g) principiul controlului preventiv are n vedere ca, pe

parcursul desfurrii procesului de management, prin prevenie,
s fie evitate posibile erori.

2.2. Atributele funciei de control

Din analiza scopului, coninutului i principiilor care asigur

calitatea i eficiena controlului, rezult o serie de atribute pe care
acesta le ndeplinete:

a) atributul perfectiv de reliefare a modului n care sunt

aplicate n practic legile rii, celelalte acte normative ce
reglementeaz activitatea;

b) atributul preventiv de nlturare anticipat a abaterilor

i situaiilor critice poteniale;

c) atributul recuperativ de nlturare a deficienelor

existente;

d) atributul apreciativ-stimulativ de atestare i

confirmare a rezultatelor obinute, de recompensare sau
sancionare;

e) atributul educativ de generalizare a rezultatelor

pozitive i nvmintelor desprinse din activitatea de ndeplinire
a sarcinilor;

f) atributul informativ de furnizare a informaiilor cu

caracter generalizator;

g) atributul reglator de eliminare a factorilor perturbatori

asupra deciziilor luate.

134
3. FORME, METODE I PROCEDEE DE EXECUTARE A
CONTROLULUI
135
3.1. Formele controlului

a) din punct de vedere al momentului sau perioadei n care

se execut:

- controlul preventiv se executa anterior desfurrii unei

activiti complexe de ctre unul sau mai multe subsisteme, ce
necesit o anume direcionare a acesteia n vederea evitrii unor
erori ulterioare ce pot aprea pe parcursul derulrii lor. Eradicarea
faptelor penale deosebit de grave comise de rackets-i n anii 1991
- 1995 a impus, iniial, un control tematic la structurile sistemului
judiciar din judeele situate n estul Romniei, n vederea
cunoaterii modurilor de operare, al numrului grupurilor
infracionale, locurilor i momentelor n care au acionat, dotrii
lor cu mijloace de transport, atac etc. Concluziile desprinse au
fcut obiectul unui amplu program de aciuni, care, pus n aplicare
a fcut ca acest fenomen infracional sa fie anihilat.

- controlul pe timpul desfurrii procesului se execut n

diferite etape ale realizrii obiectivelor ncredinate organizaiei.

- controlul final se efectueaz la ncheierea unei activiti

sau proces, desfurat de subsistemele din subordine. Aceast
form de control are n vedere, n principal, activitatea trecut,
desfurata de respectivul sistem i mai puin pe cea prezent i
viitoare.

Elocvent este controlul post factum al folosirii mijloacelor

financiare alocate investiiilor ntr-o perioada de timp, precis
determinat, de ctre o uniti subordonate Ministerului Justiiei,
al crei manager este ordonator de credite.

136
 b) din punct de vedere al ealonului care organizeaz i
execut controlul:

- controlul ierarhic superior este executat de managerul

sistemului din care fac parte subsistemele conduse, personal sau
prin delegare, i are ca scop aprecierea obiectiv a rezultatelor,
competena i capacitatea de ndrumare ale managerilor
controlai. Aceast form de control creeaz posibilitatea de a
verifica justeea i eficiena deciziilor adoptate iniial. n acest
cadru se nscriu inspeciile sau controalele de fond iniiate i
efectuate de ealoanele superioare asupra activitii celor
inferioare.

- controlul intern este realizat de managerul subsistemului i

are ca principale avantaje, fa de controlul ierarhic,
oportunitatea, rapiditatea n informare, promptitudinea,
colaborarea mai strnsa a organelor de execuie. Prezint nsa i
dezavantaje cum ar fi: acceptarea nejustificata a unor aspecte
negative, obiectivitate redus, iar n alte situaii, o competena
sczuta.

c) din punct de vedere al volumului de munc:

- controlul general vizeaz verificarea, analizarea i

ndrumarea tuturor sau majoritii obiectivelor unui sistem ori
subsistem. n aceast categorie se nscriu inspeciile i controalele
de fond.

- controlul tematic se cantoneaz n verificarea, analizarea i

ndrumarea numai a unei activiti din cadrul sistemului.

- controlul parial se refer numai la un anumit subsistem ori

o parte a acestuia din cadrul sistemului.

d) din punct de vedere al continuitii:

137
 - controlul pe etape permite managerului s determine
corect momentele n care este necesar implicarea sa n
activitatea sistemului organizaional pe care l conduce.

- controlul permanent reprezint forma prin care managerul

verific, analizeaz i ndrum, cu regularitate, ntreaga activitate
desfurat n sistem organizaional. Aceast form de control
ofer managerului posibilitatea cunoaterii n permanen a
realitii, meninerea legturii cu nivelurile de execuie, asigurnd
intervenia oportun pentru nlturarea n mod oportun a
neajunsurilor identificate, dar mai ales perfecionarea continu a
stilului i metodelor de munc. De regul, aceast form de
control se execut de managerul nemijlocit al subsistemului.

3.2. Metode de control

Fiecare form de control prezentat mai nainte, se

materializeaz, n activitatea practic, prin aplicarea unor
metode specifice:

a) metoda prin control personal const n intervenia

direct a managerului pentru a verifica, analiza i ndruma
activitatea sistemului pe care l conduce. Adoptarea acestei
metode ofer posibilitatea managerului de a cunoate concret,
fr deformri, realitatea existent i de a lua msuri imediate de
remediere a problemelor, n cazul apariiei acestora.

b) metoda de control prin delegare const n atribuirea

de sarcini unui colectiv sau unei persoane, pentru a verifica,
analiza i ndruma activitatea sistemului ori subsistemelor
organizaiei.

c) metoda prin raportare are n vedere raportarea de

ctre subsistemele din structura organizaiei a modului n care au
executat obiectivele stabilite de ctre manager. Analiza i
evaluarea datelor inserate n rapoarte, dau posibilitatea
138
managerului de a cunoate i interveni nemijlocit n nlturarea
devianelor de la deciziile luate anterior ori neconforme cu cadrul
legal.

3.3. Procedee de control

Metodele de control se aplic prin diverse procedee i

anume:

a) prin sisteme informatice;

b) prin testri;

c) prin studiul documentelor de organizare i planificare a

muncii;

d) prin discuii cu personalul controlat, indiferent de poziia

pe ce o ocup.

139
140
 4. FAZELE DESFURRII CONTROLULUI

Activitatea de control se desfoar pe faze sau etape, dar n

literatura de specialitate nu exista o unanimitate n ceea ce
privete etapele exercitrii controlului.

ntr-o prim abordare9, desfurrii controlului sunt:

1. organizarea:

a. stabilirea obiectivului (obiectivelor);

b. planificarea controlului.
2. pregtirea:

a. nsuirea planului i a materialelor documentare;

b. pregtirea colaboratorilor;
c. stabilirea informaiilor de furnizat;
d. verificarea pregtirii.
3. executarea controlului:
9 E. Mihuleac, Bazele managementului, Ed. Tempus, Bucuresti, 1994, pag. 115-116.

141
 a. interpretarea critic a proceselor i fenomenelor;
b. transmiterea unor informaii, reglaj i corecie,
valorificarea rezultatelor.
4. exploatarea rezultatelor

a. urmrirea rezultatelor;
b. comunicarea constatrilor.
O alta abordare10 identific urmtoarele etape:

1. stabilirea obiectivelor controlului i planificarea

acestuia;
2. determinarea standardelor, normelor i nivelurilor
care vor trebui s fie msurate;
3. conturarea cerinelor i proiectarea sistemului de
control n concordan cu cerinele;
4. pregtirea personalului care urmeaz s execute
controlul;
5. determinarea informaiilor de plecare, a parametrilor
limit i efectuarea operaiilor de verificare,
msurare i analiz a abaterilor sub aspectul
amplorii, naturii i urmrilor;
6. interpretarea critic a concluziilor desprinse din
analiza abaterilor constatate;
7. stabilirea msurilor de corecie i transmiterea lor
sub form de informaii sau aciuni;
8. evaluarea controlului i conturarea concluziilor
generale ce urmeaz s fie prezentate managerului.

Fr a minimaliza aspectele teoretice expuse mai sus,

opinez c activitatea de control se desfoar conform
urmtoarelor faze:

1. Organizarea controlului cuprinde planificarea,

organizarea i instruirea comisiei de control (n situaia n care
managerul efectueaz controlul, instruirea nu se mai execut).

10 I. Petrescu, E. Domokos, Management general, Ed. Hiperion XXI, Bucuresti,

1993, pag. 163-164.

142
 a) Planificarea controlului. n sistemul judiciar, controalele
de rutin se planific i se execut anual, raportat la unele criterii,
printre care: rezultatele obinute de managerul i subsistemul ce
urmeaz a fi controlat ntr-o perioad de timp dat, stilul de
munc al managerilor subsistemelor, timpul scurs de la ultimul
control i altele. Controalele tematice i pariale se execut la
ordinul managerului sistemului.

b) Organizarea controlului. Este o parte a procesului de

organizare a controlului i cuprinde activitile ce se desfoar
att de comisia de control ct i de subsistemele i personalul
controlat.

Astfel, se prevede data instruirii comisiei de control,

perioada n care se desfoar controlul (data nceperii i a
finalizrii), formele, metodele, procedeele i mijloacele utilizate,
subsistemele ce urmeaz a fi supuse controlului, compunerea
comisiei, modul de centralizare a rezultatelor, data informrilor
pariale i a celei finale.

c) Instruirea comisiei de control se face de manager mai

nainte de deplasarea la sistemul ce urmeaz a fi controlat. n
cadrul instruirii sunt accentuate obiectivele ce trebuiesc
verificate, formele, metodele i mijloacele cele mai eficiente prin
care se pot constata disfuncii, stilul i metodele de conducere ale
managerilor ce urmeaz a fi controlai, cauzele obiective i
subiective care favorizeaz nregistrarea unor aspecte pozitive i
negative, stabilirea corect a responsabilitilor, decelarea
msurilor necesare nlturrii disfuncionalitilor i altele.

O condiie sine qua non a desfurrii i finalizrii

corespunztoare a unui control, indiferent de natura lui, este
reprezentat de obligativitatea pregtirii i nsuirii, de ctre
componenii comisiei de control a prevederilor ultimelor acte
normative, ordine i dispoziiuni interne, a celor rezultate din
instrumentele de organizare, planificare i analiz a muncii ce

143
guverneaz activitile ce urmeaz a fi verificate. Cu prilejul
instruirii se impune controlul modului n care membrii comisiei s-
au pregtit teoretic i practic pentru demararea i efectuarea
controlului.

2. Desfurarea controlului debuteaz cu anunarea

managerului ce conduce subsistemul despre activitile care
urmeaz a fi efectuate n cadrul controlului.

Este mpotriva eticii i are un final cu efecte negative ce se

ntind n timp, efectuarea unor controale care urmresc, mai ales,
depistarea disfunciilor i stabilirea unor vinovai, de multe ori
iluzorii, n detrimentul pstrrii unui echilibru ntre rezultatele
pozitive i cele negative.

Controlul propriu-zis cuprinde interviuri cu persoanele

verificate, studierea documentelor de organizare i planificare a
muncii subsistemului, inclusiv a personalului, efectuarea unor
teste ori alte activiti menite s pun n valoare cunotinele,
aptitudinile, experiena personalului ce face obiectul controlului.

3. Evaluarea i aprecierea rezultatelor controlului se

concretizeaz ntr-un material scris, denumit raport, referat, nota
etc., iar n unele situaii rezultatul controlului este consemnat
numai n registrul de control al sistemului (subsistemului)
controlat.

De regul, materialul trebuie s cuprind capitole distincte

privind:

aspectele pozitive constatate;

aspectele negative constatate i cauzele care le-au generat;
responsabilitile i msurile necesare nlturrii disfunciilor
constatate.
Este corect s se pstreze o anume proporionalitate
cantitativ ntre capitolele enumerate mai nainte i, totodat,
trebuie evitate generalizrile unor aspecte izolate care sunt

144
neconcludente n contextul activitilor specifice sistemului
controlat.

n concluzie, controlul11, ca parte a managementului,

se constituie n urmrirea modului n care se realizeaz
obiectivele stabilite n procesul decizional, avnd ca
finalitate evaluarea corespunztoare a rezultatelor,
decelarea cauzelor i condiiilor obiective i subiective
favorizatoare de disfuncionalitate, stabilirea
responsabilitilor i msurilor necesare corijrii acestora.

TEMA 8: LEADERSHIP-UL ORGANIZAIONAL

Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor

aspecte:

nelegerea distinciei dintre conducere i leadership ;

cunoaterea mecanismul leadersip-ului;
nelegerea modului prin care influeneaz atitudinea,
arta conducerii;
nelegerea importanei secretariatului pentru un lider;
nelegerea rolul liderului n formarea echipei.

11 M. Dumitrescu - Introducere n management i managementul general, Ed.

Eurounion, Oradea, 1995, pag. 62.

145
 1.CONSIDERAII GENERALE DESPRE LEADERSHIP
(CONDUCERE)

n ultimul deceniu, leadership-ul s-a impus ca o component

important a managementului, un element esenial al acestuia,
foarte discutat n literatura de specialitate.

146
 Trecnd peste diferenele n definirea leadership-ului, vom
spune c acesta poate fi procesul prin care o persoan
stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe
persoane, i-i determin s acioneze mpreuna cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii
scopurilor sau direciilor stabilite"12.

Din aceast definiie deprindem cu uurina concluzia c la baza

leadership-ului se afl spiritul de echip, adic acea stare
palpabil care reflect dorina oamenilor de a gndi i de a se
comporta armonizat, n vederea realizrii unui scop comun.

Spiritul de echip este rezultanta integrrii a patru

procese distincte:

1. Realizarea ncrederii depline ntre persoanele implicate;

2. Stabilirea cu claritate a sarcinilor i a scopurilor la care ader
persoanele;
3. Iniierea i derularea de procese decizionale participative;
4. Motivarea puternic, individual i de grup, pentru ca
participanii s ofere tot ce au mai bun.
Ca orice componenta a managementului, conceptul de
leadership a fost abordat n maniere diferite.
n prima jumtate a secolului al XX-lea se considera c posed
leadership numai persoanele care s-au nscut cu el (teoria lui D.W.
Organ), conceptul fiind asociat marilor personaliti. Aceast apreciere
tranant a fost de natur s descurajeze mai ales pe practicanii
managementului, deoarece, conform acestei teorii, daca nu te nati cu
talentul de leadership nu ai nici o ansa s devii lider.

Anul 1950 marcheaz practic schimbarea fundamental a

concepiilor teoretice i a abordrilor pragmatice n aceast privin.
Se considera c, dei leadership-ul presupune anumite caliti native,
totui, printr-o pregtire special, serioas i adecvat se poate
asigura realizarea unui leadership modern i competent.

12 J. Clement, Leadership-ul executiv, 1991, Arlington, S.U.A.

147
 Punctul meu de vedere este c printr-o pregtire bine
organizat i structurat, plasat pe coordonatele
managementului modern, orice persoan care posed un
bagaj corespunztor de cunotine generale i specifice,
precum i un minimum de caliti, poate sa ajung lider
veritabil.

Afirmaia i convingerea mea este ntrit de concluzia

rspicat a profesorului Warren Bennis, preedintele Institutului
de Leadership din California, care este formulat astfel: liderii se
fac, nu se nasc".

tiina de a conduce, adic managementul, nu este

rezervat unui club exclusivist din care fac parte numai cei care
s-au nscut cu managementul n snge.

Trsturile specifice liderului, acea materie prim care

compune arta managementului, pot fi cultivate, iar dac la
acestea adugam i dorina interioara a fiecruia de a se afirma,
nimic nu poate mpiedica devenirea unor lideri adevrai.

De reinut este faptul c, un manager care are i

caliti de lider va beneficia de sprijinul tuturor
subordonailor pentru a ndeplini obiectivele organizaiei.

Caracteristicile unor tipuri de lideri:

1. Liderul total
s-a nscut cu caliti de conductor;
a vzut cum se modeleaz capacitatea de a conduce pe
tot parcursul vieii;
s-a instruit, nvnd lucruri noi despre tiina conducerii;
are autodisciplina necesar pentru a deveni un bun
manager.
NOT: trei caliti din cele patru sunt dobndite.

2. Liderul format

148
 a vzut cum se modeleaz capacitatea de a conduce n
cea mai mare parte a vieii;
a nvat tiina conducerii (managementul) prin instruire;
are autodisciplina necesara pentru a deveni un bun
manager.
NOT: toate cele trei caliti sunt dobndite.

3. Liderul latent
a vzut, de curnd, cum se modeleaz capacitatea de a
conduce;
nva s fie lider, instruindu-se n aceasta privin;
are autodisciplina necesar pentru a deveni un bun
manager.
NOT: toate cele trei caliti sunt dobndite.

n acest context se impune sa precizm care sunt factorii

determinani ai leadership-ului:

a. Caracteristicile native ale persoanei:

inteligena nativ a individului se reflect n
capacitatea de a formula obiective eficiente i practice
pentru persoanele din subordine, talentul de a atrage
persoanele la realizarea obiectivelor;
charisma desemneaz abilitatea unei persoane de a
determina alte persoane s se implice n realizarea
obiectivelor stabilite;
ambiia este expresia forei interioare a individului,
materializarea unei energii superioare care reprezint, n
ultima instan, combustibilul pentru desfurarea
aciunilor i obinerea de performane;
curajul, hotrrea i insistena completeaz
caracteristicile native ale liderului.
b. Pregtirea, ca factor determinant al leadership-
ului, este abordat pe trei paliere:
pregtirea general, care st la baza construirii
comportamentului general, individual i social. Ea asigura
fondul de cunotine de cultur general cu importante
efecte n plan comunicaional;

149
 pregtirea de specialitate (juridic), confer
competena i prestana n relaiile managerului cu
personalul din domeniu, dar i n raporturile acestuia cu
specialiti din afara domeniului su de competen;
pregtirea managerial este acea component care are
drept finalitate dezvoltarea calitilor native ale liderului,
formarea i amplificarea capacitaii acestuia de a lua
decizii, de a influena aciunile i comportamentele altor
persoane.
Rezultatul de ansamblu al acestor trei categorii de pregtire l
constituie abilitile sociale, cunotinele de specialitate, capacitatea
decizional i de a comunica, vitale pentru un lider eficace.

Situaia n care acioneaz liderul condiioneaz n multiple

moduri leadership-ul practicat. Astfel, caracteristicile de baz ale
organizaiei n care managerul lucreaz, respectiv calitatea
oamenilor, cultura lor specific, resursele existente, nivelul de
dotare tehnic i informaional, strategia i caracteristicile
procesului decizional i comunicaional existent n organizaia
respectiv, reprezint factori ce au un impact major asupra
sensului i modalitilor de manifestare ale leadership-ului.

O a doua condiie situaional a leadership-ului este de

natur strict managerial. Atribuiile pe care managerul le
exercit ca titular al unui post cu obiective, misiuni, sarcini,
competene i responsabiliti bine precizate, reprezint cadrul
specific n care se manifest leadership-ul.

1.1. Mecanismul leadership-ului

Punctul de plecare pentru nelegerea mecanismului

leaderschip-ului l reprezint axioma: nu exista lideri buni fr
persoane de bun calitate care s-i urmeze".

Esena acestui mecanism const n aciunile specifice de

determinare a persoanelor capabile, subordonate liderului, de a-l

150
urma pe acesta n vederea realizrii obiectivelor i a misiunilor
stabilite.

n sintez, mecanismul leadership-ului se nfieaz n

parcurgerea a cinci faze:

1) Pregtirea liderului pentru a-i exercita atribuiile

eseniale, a ncrederii n sine, a disponibilitii voliionale
(determinate de voin) i efective pentru derularea unui
ansamblu de aciuni necesare realizrii obiectivelor organizaiei,
folosind un comportament specific;

2) Dovedirea de ctre lider a capacitaii de a asculta,

concomitent cu posibilitatea acestuia de a declana idei i aciuni
concrete adresate participanilor chemai s realizeze obiectivele
stabilite;

3) Conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderului la

scopurile, ideile i opiniile personalului pe care acesta l conduce;

4) Determinarea persoanelor aflate n subordinea liderului

de a crede i de a se comporta n consonan cu punctele de
vedere ale sale;

5) Realizarea i meninerea ataamentului persoanelor din

subordine fa de strategia i obiectivele fixate de lider, pentru a
putea fi obinute performane.

Coninutul i modalitile de derulare a acestor cinci faze

depinde, ntr-o msura apreciabil, de disponibilitatea
personalului din subordine, de capacitatea acestuia de a se
angaja n complexul activitii necesare pentru obinerea
performanelor stabilite.

ntr-o lume a crei complexitate este n continu cretere i

n care oamenii au din ce n ce mai multe probleme, liderul
trebuie s fie capabil s mobilizeze spiritul celorlali membri ai

151
organizaiei, n vederea susinerii de ctre acetia a
responsabilitilor managementului.

Realitatea existent n majoritatea organizaiilor, inclusiv

cele din sistemul judiciar, pune n eviden faptul c personalul
din subordinea unui lider se poate afla n una din urmtoarele
ipostaze:

a) persoane care nu pot i nu doresc s se implice n

realizarea obiectivelor;

b) persoane care nu pot, dar doresc s se implice n

realizarea obiectivelor;

c) persoane care pot, dar nu doresc s se implice n

realizarea obiectivelor;

d) persoane care pot i doresc s se implice n realizarea

obiectivelor.

ntrebarea fireasc ce se pune ntr-un asemenea context,

real i, poate, prea des ntlnit, este:

- Cum procedeaz liderul, n mod concret, pentru a-i pune

n aplicare ideile n scopul atingerii obiectivelor organizaiei i
pentru a fi performant n mod real?

Pentru a rspunde la aceast ntrebare, se impune a

prezenta cteva consideraii pe marginea conceptului de putere a
liderului.

Puterea este definit drept capacitatea unei persoane de a

influena comportamentul persoanelor aflate n subordinea sa.

n doctrina managerial sunt prezentate i analizate ase

tipuri de putere:

152
 1. puterea legitim este dat de poziia liderului n ierarhia
organizaiei i de autoritatea cu care este investit n aceast
poziie (funcie);

2. puterea profesional este dat de pregtirea

profesional a liderului, de abilitile practice ale acestuia, de
nivelul de cultur, de experiena i performanele obinute;

3. puterea de recompensare exprim capacitatea liderului

de a controla activitile subordonailor, de a cuantifica
rezultatele i de a oferi recompense acestora;

4. puterea de constrngere (de sancionare) exprim

capacitatea liderului de a sanciona, de a aplica pedepse
subordonailor;

5. puterea informaional rezult din capacitatea liderului

de a accesa cele mai importante informaii i de a controla
ntregul flux informaional;

6. puterea personal este dat de capacitatea liderului de

a se impune prin suma calitilor personale, de a fi admirat i
respectat att n organizaia pe care o conduce ct i n societate.
Puterea personal izvorte din personalitatea pregnanta a
liderului, din maniera concret n care se afirma el, ca
personalitate veritabil.

Esena leadership-ului const n reuita managerului

(liderului) de a-i determina pe cei din jurul i din subordinea sa s
ntreprind aciuni concrete pentru atingerea scopurilor propuse.
Acest lucru i obliga pe lideri s se concentreze asupra modului de
utilizare a puterii i asupra adoptrii unor decizii care s
determine aciunea indivizilor.

Astfel, leadership-ul mai poate fi definit i ca o manier de

utilizare inteligent a puterii.

Revenind la ntrebarea formulat mai nainte, respectiv:

153
 - Cum procedeaz liderul, n mod concret, pentru a-i pune
n aplicare ideile n scopul atingerii obiectivelor organizaiei i
pentru a fi performant n mod real?

Rspunsul este concretizat n faptul c liderul trebuie sa

apeleze la unul sau mai multe tipuri de putere, n funcie de
categoriile de persoane aflate n subordinea sa.

Astfel, pentru persoanele care nu pot i nu doresc s se

implice n realizarea obiectivelor organizaiei, liderul trebuie
s fac apel la puterea de constrngere de care dispune, n sensul
instituirii unor msuri speciale de control i de supraveghere
asupra modului n care astfel de persoane i ndeplinesc sarcinile
de serviciu.

n aceste cazuri, dar i n situaia subordonailor care nu

pot, dar doresc s se implice n executarea deciziilor i
realizarea obiectivelor organizaiei, liderul trebuie sa
gseasc soluii pentru a-i face s-i doreasc executarea
sarcinilor la nivel permanent. Liderul trebuie s descifreze care
sunt adevratele cauze care fac ca unii subordonai s nu poat
sau s nu doreasc implicarea efectiva n munc. Cel mai adesea,
neputina unora este datorat carenelor existente n pregtirea
profesional, situaii n care liderul trebuie s iniieze programe
speciale de pregtire a acestora.

Pentru persoanele care pot, dar nu doresc s se

implice n exercitarea corespunztoare a atribuiilor de
serviciu i n realizarea obiectivelor organizaiei, liderul
poate opta pentru msuri radicale, adic s renune la serviciile
unor astfel de subordonai, dup ce concluzioneaz asupra
faptului c orice efort de ndreptare a comportamentului acestora
este sortit eecului.

Pentru persoanele care pot i doresc s se implice n

realizarea obiectivelor organizaiei, liderul trebuie s
dezvolte un program coerent, menit s pun n valoare
154
aptitudinile, calitile i dorinele subordonailor (puterea de
recompensare, puterea informaional, puterea personal).

1.2. Instrumentarul leadership-ului

n exercitarea leadership-ului, managerii apeleaz la o gam

divers de metode, tehnici i modaliti pe care le utilizeaz n
diferite maniere, n funcie de parametrii situaiei manageriale
existente, dup cum urmeaz:

definirea precis, punctual, a obiectivelor de realizat;

transmiterea informaiilor de cunoatere, atragere,
convingere, inspirare, acionare a subordonailor prin
edine de lucru, ntlniri i convorbiri individuale;
programarea sarcinilor liderului i ale subordonailor n
funcie de obiectivele majore stabilite;
apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor,
competenelor i autoritii;
mentoratul, const n realizarea, pe baza unui plan riguros
elaborat, de ntlniri periodice ale liderului cu subordonaii
si, n mod individual, n cadrul crora, ntr-o atmosfera
destins, se discut despre potenialul i evoluia
profesional a acestora prin prisma oportunitilor
organizaiei.
Periodic, liderul trebuie sa examineze evoluia
subordonailor, stabilind modificrile necesare n realizarea
dezvoltrii acestora i a carierei preconizate.

construirea i dezvoltarea unui program special de

comunicare a liderului cu subordonaii recent ncadrai n
organizaie. Necesitatea acestei metode de lucru a
liderului este conferit de realitatea c, n majoritatea
structurilor sistemului judiciar procentul personalului cu o
vechime n activitate de sub 5 ani este considerabil,
respectiv 25% - 40%. Aceast categorie de personal
resimte nevoia unei comunicri speciale, fixat pe
coordonate flexibile, eliberate de rigiditate, automatism,
formalism i lips de realism.
155
 Cele prezentate pn n acest punct configureaz stilul ideal
de leadership, respectiv stilul participativ, concretizat n:
ncurajarea discuiilor deschise, clarificarea problemelor i
rezolvarea conflictelor, fixarea de concluzii punctele pentru
fiecare categorie de probleme.

Chiar dac poate prea simplu, punerea n aplicare a

metodelor i tehnicilor expuse mai nainte este surprinztor de
dificil.

Dificultile se localizeaz in:

stilul personal al liderului care nu are o personalitate

puternic, este dominat de emoii, orgolios i egoist;
situaia concret a personalului din subordine, marcat de
respingere a liderului, de carene n educaie i pregtire,
de apatie i lips de responsabilitate;
dependena prea mare a liderului i a organizaiei pe care
o conduce de structurile ierarhice superioare, situaie ce
blocheaz inteniile de a promova stilul participativ;
imposibilitatea liderilor de a-i exercita puterile cu care
sunt investii (de a sanciona, de a recompensa, de a-i
construi un sistem informaional adecvat) datorit
excesivei ierarhizri, a centralizrii aberante i
multiplicrii barierelor n comunicarea pe vertical;
instalarea i prelungirea nefireasc a situaiilor de criz pe
care liderul trebuie s le gestioneze;
creterea gradului de complexitate i dificultate a
sarcinilor pe care sistemul judiciar este chemat s le
ndeplineasc, face ca actul de conducere s se
desfoare pe coordonate instabile, n situaii neprevzute
i cu riscuri imediate n planul performanei manageriale.
Ori de cate ori se discut despre leadership, atenia
graviteaz n jurul conceptului de putere. ntrebarea pe care i-o
pune fiecare lider, indiferent de funcia de conducere pe care o
deine, este:

- Ct de real este puterea pe care o dein?

156
 Trebuie s semnalez c o alta ntrebare care apare atunci
cnd este analizat activitatea unui lider, este:

- Cum utilizeaz liderul tipurile de putere de care dispune?

Se accept faptul c oamenii resimt o nevoie real de a

deine puterea i de a putea influena existena celor din
subordine.

Se constat, totodat, c cea mai mare parte a liderilor care

sunt schimbai din funcii resimt un veritabil oc, gsind foarte
greu echilibrul necesar, suportnd cu dificultate noul statut de
personaj obinuit n angrenajul organizaiei pe care a condus-o.

Asemenea reacii i comportamente le ntlnim, de obicei, la

managerii care au fost numii n funcii de conducere.

Adevrata calitate de lider rezid din calitatea managerului

de a-i determina pe cei din jur s l urmeze de buna voie i cu
ncredere.

Un adevrat lider cunoate i nelege diferena ntre

a fi ef i a fi lider, aa cum se degaja din urmtoarele
apte principii:

EFUL LIDERUL
1 i conduce subalternii i trage dup el
.
2 se bazeaz pe autoritate se bazeaz pe bunvoina
.
3 inspir team inspir entuziasm
.
4 spune EU spune NOI
.
5 caut vinovai pentru caut remedii i soluii pentru

157
. eecuri anihilarea eecurilor
6 ordon s se realizeze ceva arat cum trebuie fcut un lucru
.
7 spune Treci la treab!" spune S pornim!
.

2. LEADERSHIP-UL SUBORDONAILOR

Rolul prioritilor n arta leadership-ului

Stabilirea prioritilor i capacitatea de a munci cu un scop
propus sunt eseniale pentru succesul unui lider.

Orice lider trebuie sa cunoasc principiul PARETO (principiul

20/80) prin prisma unei priviri de ansamblu asupra oamenilor i
conducerii.

Astfel, 20% din personalul organizaiei asigur 80%

din rezultatele cele mai importante ale acesteia.

Pe baza acestui principiu, liderul trebuie:

s stabileasc care dintre subordonai intr n primii 20%

dintre cei mai eficieni;
s afecteze 80% din timpul acordat subordonailor acestor
primii 20%;
s aloce 80% din banii destinai formarii personalului acestor
20%;
s se ocupe personal de aceti 20%, iar adjunctul su de
restul de 80%;
s pretind celor 20% s-i pregteasc la locul de munc pe
urmtorii 20%.
Stabilirea prioritilor nu este o activitate simpl pentru un
lider.
158
 Prima ntrebare pe care trebuie s i-o pun un lider este:

- Ce se ateapt de la mine?, rspunsul urmnd s se fixeze

asupra unui set de obiective i de sarcini specifice organizaiei pe
care o conduce. Liderul trebuie s demonstreze, imediat dup
numirea n funcie, c are capacitatea de a defini lucrurile cele
mai importante pentru ca organizaia s obin performana
dorit. Este foarte important ca liderului s-i plac ceea ce face.

Avnd n vedere faptul c prioritile organizaiei sunt ntr-o

continu transformare este important ca acestea s nu fie
stabilite pentru perioade foarte mari de timp, context n care
liderul are obligaia de a evalua lunar acele probleme i sarcini de
care se ocup personal.

Motivul pentru care multe dintre obiectivele importante ale

organizaiei nu sunt ndeplinite n mod corespunztor, se
datoreaz faptului c liderii i pierd timpul acordnd prea mult
timp aspectelor de importan secundar.

n egal msura, prea multe prioriti paralizeaz activitatea

concret a liderului.

Integritatea cea mai valoroas component

a leadership-ului
Dicionarele definesc integritatea ca nsuirea de a fi
integru, cinste, probitate, incoruptibilitate".

n zilele noastre, integritatea este un lux pe cale de

dispariie, datorit faptului c standardele personale se
frmieaz ntr-o lume agitat, dezechilibrat, marcat de
corupie i incompeten, antrenat n cutarea plcerilor
personale i a celor mai simple i necinstite ci de atingere a
succesului i de obinere a bogiei materiale.

159
 O persoan cu integritate nu-i mparte loialitile, adic nu
este duplicitar, i nici nu disimuleaz, adic nu este ipocrit.

Oamenii integrii se disting prin faptul c sunt devotai unor

principii foarte clar stabilite, ei neavnd nimic de ascuns i, ca
urmare, nu se tem de nimic.

Integritatea nu este att ceea ce facem, ct ceea ce suntem,

iar ceea ce suntem determin ceea ce facem. Cu toii ne
confruntam cu dorine contradictorii i, de asemenea, cu toii
suntem n situaii complicate pe care dorim s le rezolvam.

Ca atare, integritatea este cea care stabilete regulile pe

care ne bazm atunci cnd trecem la soluionarea problemelor
sau dorinelor cu care ne confruntm.

Socrate spunea: calea cea mai sigur ctre mreie este s

fim n realitate ceea ce suntem n aparen.

Pentru ca un lider s ctige ncrederea subordonailor, el

trebuie s fie autentic, s fie credibil, deoarece integritatea
cldete ncrederea.

Eisenhower a spus: ca s fie lider, un om are nevoie de

adepi. Pentru a avea adepi, un om trebuie s le ctige
ncrederea. Calitatea suprem a unui lider este, fr nici o
ndoiala, integritatea. Fr ea nu este posibila reuita, indiferent
c este vorba de o band de adolesceni, o echip de fotbal, o
armat sau un birou. Dac asociaii unui individ constat c
acesta este un ticlos, dac vd c i lipsete integritatea,
individul va pierde tot.

Pentru ca un lider s aib autoritatea unui adevrat

conductor, el trebuie s aib mai mult dect o plcua cu numele
i funcia lipit pe ua biroului, trebuie s aib ncrederea celor
care l urmeaz.

n concluzie:

160
 integritatea atrage dup sine o mare putere de influen,
ea d natere unor idealuri nalte. Liderii trebuie s
triasc dup standarde superioare, ei trebuie s nlture
i s resping privilegiile sau ngmfarea;
nimeni nu poate pcli pe toat lumea la nesfrit. Fiecare
lider este judecat pentru ceea ce este, nu pentru ceea ce
ncearc s par.

2.3. Schimbarea organizaional

Datorit multiplelor modificri care au loc n societatea
romneasc, liderul trebuie s fie primul care trebuie s
ncurajeze schimbarea.

Pe acest fond, rezistena la schimbare este universal:

fiecare generaie este dominat de ideea de a bloca orice
schimbare fundamental. Schimbarea nate teama de
necunoscut, fiindc reprezint, potrivit lui John Maxwell, o
cltorie n ape tulburi, ceea ce determin apariia sentimentului
de nesiguran. Prin urmare, muli oameni se simt mai bine n
compania vechilor probleme dect n compania noilor soluii.

Schimbarea genereaz teama de eec. Cea mai mare

greeal pe care o poate face un lider este s se team c va
grei. Foarte muli lideri, de teama de a nu grei, se ag cu
disperare de ceea ce li se pare confortabil i cunoscut i resping
cu trie orice schimbare esenial.

Schimbarea nu se va produce dac liderii i subordonaii

persist s gndeasc ntr-o manier negativist.

n ceea ce privete schimbarea, am s exemplific reforma

instituional a sistemului britanic de poliie, iniiat la nceputul
anilor 90.

161
 Astfel, pentru a-i convinge pe
componenii echipei sale manageriale de
necesitatea schimbrii, directorul
Serviciului Poliiei Metropolitane din Londra
le-a nmnat un pliant pe care erau scrise
urmtoarele:

- nu lua hotrri - s-ar putea

s greeti;

- nu gndi - s-ar putea s

afli;

- nu asculta - s-ar putea s auzi;

- nu alerga - s-ar putea s cazi;

- nu privi - s-ar putea s vezi;

- nu tri - s-ar putea s mori;

- nu te schimba - s-ar putea s progresezi.

n acest fel, directorul Poliiei Metropolitane a transmis

colaboratorilor faptul c schimbarea ar putea s nsemne pierderi
personale pentru oricare dintre acetia, inclusiv pentru el.

De asemenea, liderul New Scotland Yard contientiza faptul

c ntrebarea care se nate n mintea fiecrui ef i a fiecrui
poliist era: Cum m va afecta pe mine schimbarea?.

n cadrul Serviciului Poliiei Metropolitane i desfurau

activitatea peste 40.000 de oameni, iar acetia formaser trei
grupuri: cei care vor pierde n urma schimbrii, cei neutri i cei
care vor beneficia de pe urma schimbrii.

Pentru a fi sigur de reuita reformei instituiei pe care o

conducea, directorul New Scotland Yard a solicitat sprijinul celor

162
mai influeni comandani din subordine, parcurgnd urmtoarele
etape n realizarea schimbrii:

1. Nominalizarea principalelor persoane cu influen din cadrul

celor mai importante departamente ale Serviciului de Poliiei
Metropolitane;
2. Stabilirea persoanelor cu influen care vor fi afectate direct
sau indirect de schimbare;
3. Stabilirea persoanelor cu influen care vor avea o reacie
pozitiv fa de schimbare i a celor care vor avea o reacie
negativ;
4. Stabilirea grupului care are cea mai mare influen;
5. Purtarea de discuii separate cu cele mai proeminente
personaliti din cele dou grupuri, pentru a le convinge de
necesitatea schimbrii i, la rndul lor, acestea s influeneze
personalitile potrivnice schimbrii;
6. Prezentarea, n manier simpl i convingtoare, a avantajelor
pe care le va aduce schimbarea;
7. Crearea sentimentului oamenilor din subordine ca ei sunt
proprietarii schimbrii.
Astfel, beneficiind de sprijinul unor lideri importani din
cadrul Poliiei Metropolitane i influennd ali lideri din cadrul
aceleiai instituii s fie de acord cu schimbarea, directorul New
Scotland Yard a reuit s reformeze instituional organizaia pe
care o conducea.

Definind ntr-o manier original managementul, John

Harvey-Jones arat urmtoarele: Managementul nu
reprezint meninerea status quo-ului. Acesta se refer la
meninerea celei mai nalte rate a schimbrii pe care organizaia
i personalul acesteia o pot suporta.

Definiia subliniaz faptul c unul dintre rolurile importante

ale managerului este acela de agent al schimbrii din propria
organizaie.

Procesul de schimbare are i surse exterioare organizaiei,

avnd caracter obiectiv. Ca urmare, dac managerul nu identific

163
corect i oportun sursele, motivele i sensurile schimbrilor care
se produc la nivel global, sectorial i al mediului specific n care
acioneaz propria organizaie i nu menine organizaia pe
creasta valului procesului de schimbare, va determina
declinul acesteia.

De asemenea, se evideniaz faptul c, sub aspectul

amplorii i vitezei cu care se produce schimbarea, exist un punct
critic, reprezentat de nivelul de suportabilitate pentru organizaie
i pentru personalul acesteia. Poziia concret a acestui punct
critic poate fi deplasat spre nivelurile superioare prin motivarea
i implicarea personalului n gestionarea procesului de schimbare.

164
 Conform Modelului MAFF, n orice organizaie, indiferent de
tipul acesteia, exist angajai care se opun schimbrii
conservatori, angajai nehotri majoritatea tcut i inovatori.

Reprezentarea grafic a Modelului MAFF Suportul uman

pentru schimbare

Procentual, numrul acestor angajai se prezint astfel:

CONSERVATORII aproximativ 2% din personal se opune

activ oricrei schimbri, indiferent de tipul acesteia;
INOVATORII simetric, un procent de aproximativ 2% din
personal sprijin activ orice schimbare, indiferent de tipul
acesteia;
NEHOTRII Majoritatea tcut:

165
 o aproximativ 14% din personal care, dei nu agreeaz
schimbarea, nu manifest opoziie dac aceasta nu
le afecteaz n mod negativ, direct i esenial
interesele;
o simetric, aproximativ 14% din personal care, dei
agreeaz schimbarea, va manifesta opoziie dac
aceasta le afecteaz n mod negativ, direct i
esenial interesele;
o aproximativ 68% din personal are o atitudine neutr.
Pentru reuita procesului de schimbare este
important ca fiecare manager s identifice personalul
care face parte din categoria inovatorilor i mpreun cu
acesta s acioneze, prin motivare, comunicare continu i
implicare direct, pentru crearea unei atitudini favorabile
schimbrii, supra personalului care face parte din
categoria ampl a MAJORITII TCUTE.

Rolul atitudinii n arta leadership-ului

Atitudinea reprezint totalitatea reaciilor noastre fa de
ceea ce se ntmpl n jurul nostru.

n acest context, liderul trebuie s aib n vedere

urmtoarele aspecte:

este puin probabil ca o persoan cu atitudine

necorespunztoare s reueasc la nesfrit;
fiecare este responsabil pentru atitudinea sa;
nu putem s alegem ci ani vom trai, dar depinde de noi cu
ct via adevrat vom umple acei ani;
oamenilor nu le pas ct de mult carte tii, pan nu afl ct
de mult i pas de ei, respectiv ce atitudine ai fa de ei;
atitudinea fa de oameni este cheia succesului ca lider
(oamenii au nevoie de ncurajri i rspund la ele);

166
 marii lideri nu se situeaz niciodat deasupra subordonailor,
dect atunci cnd i asum responsabiliti;
succesul nu depinde doar de ct de bine faci lucrurile care i
plac, ci de ct de contiincios i ndeplineti obligaiile care nu-
i plac;
liderul trebuie s lucreze potrivit temperamentului su;
liderul trebuie s se concentreze asupra rezultatelor i nu
asupra activitilor. Astfel, n elaborarea strategiei globale de
lucru, liderul trebuie s foloseasc urmtoarele reguli:
- 80% din timp trebuie s fac lucrurile la care se
pricepe cel mai bine;

- n 15% din timp trebuie s fac lucrurile pe care abia

le nva;

- n 15% din timp trebuie s fac lucrurile la care se

pricepe mai puin;

fiecare drept implic o responsabilitate, fiecare ans - o

obligaie, fiecare rsplat - o datorie;
liderul trebuie s accepte s dea socoteal pentru ceea ce face;
adevraii lideri trebuie s evite cele apte pcate capitale;
1. s ncerce s se fac iubit i nu respectat;
2. s nu ceara ajutorul i sfatul echipei;
3. s nu promoveze critica constructiv;
4. s nu dezvolte simul responsabilitii n echip;
5. s-i trateze pe toi oamenii la fel;
6. s nu informeze oamenii;
7. s-i iroseasc puterea n rezolvarea unor
probleme mrunte.
liderii trebuie s soluioneze contradicia dintre existena unei
multitudini de obiective, sarcinile de nfptuit i posibilitile
limitate ale personalului de rezolvare a acestor sarcini.

167
 Iat cteva reguli de programare a muncii liderilor:

s nu consume timp pentru rezolvarea unor probleme

minore, acestea pot fi repartizate, iar timpul trebuie folosit
pentru rezolvarea problemelor mai importante;
s se concentreze pentru definirea i realizarea
obiectivelor cheie;
s soluioneze, n primele ore ale zilei de munc, cele mai
importante i mai dificile probleme;
s rezolve problemele cheie n cadrul colectivului de
conducere;
s apeleze, fr ezitare, la specialitii care pot clarifica cel
mai bine o anumit problem;
s-i programeze zilnic o rezerv de timp pentru
soluionarea problemelor neprevzute, importante i
urgente, n special pentru personalul de conducere;
s anticipeze i s poat ine sub control strile de stres
ce pot afecta programul zilnic de munc;
s calculeze cu nelepciune cnd i pentru ce planific
edine, ce durat au acestea i, mai ales, ce finalitate au;
s-i organizeze un secretariat flexibil, serios i
competent, pe care trebuie s-l considere un instrument
vital n obinerea propriei performane;
instrumentul fundamental pentru organizarea muncii l
constituie graficul sptmnal n care liderul trebuie s
nscrie sarcinile, problemele i obiectivele cele mai
importante de rezolvat.

2.5. Sensibilitatea liderului

Oamenilor nu le pas prea mult de cte lucruri tie liderul, ce
studii are i ce titluri i-au fost acordate. Ei sunt interesai ct de
mult i pas liderului de ei.

Oamenii reacioneaz cnd cineva se preocup sincer de ei,

deoarece oricine dorete sa fie apreciat i respectat.

168
 Absena sensibilitii i are izvorul n tratarea subordonailor
cu dispre, cu o superioritate nefondat, ca urmare a nesesizrii
faptului elementar c, oamenii nu sunt toi la fel, c fiecare are
propria personalitate, grad sau cultur etc.

n fiecare colectiv de munc exista personaliti diferite,

niveluri de educaie diferite, generaii diferite, experiene de via
diferite, perspective de via diferite.

Liderul trebuie s identifice n fiecare subordonat acea

secven bun, acel talent pe care l are fiecare ntr-un anume
domeniu.

Este simplu de constatat faptul c orice angajat nou, vine

ntr-un colectiv cu sperane, cu emoii, cu o cultur proprie, cu o
ambiie justificat, iar, cel mai adesea, aripile i se frng, sperana
i se diminueaz pentru c nimeni nu este preocupat de ceea face,
de ce are nevoie, nimeni nu-i cere dect sa munceasc. Aceti
oameni triesc un oc i foarte rapid vor fi dezamgii, nstrinai,
aspecte ce au efecte negative n plan personal i profesional.
Liderul trebuie s dezvolte o politic activ pentru integrarea
noilor angajai n cadrul colectivului, urmrind:

o cel puin o dat pe lun s poarte discuii individuale sau pe

grupuri profesionale;
o impunerea unui program special de pregtire teoretic continu,
specific domeniului n care tinerii lucreaz;
o desemnarea de mentori (personal pregtit) pe lng care, noii
angajai, vor lucra o perioad de timp;
o repartizarea direct a unor sarcini i urmrirea modului n care
acioneaz;
o cunoaterea celor mai importante probleme personale ale noilor
angajai;
o sprijinul n orice problem de natur personal sau profesional.
Sensibilitatea liderului este demonstrat n situaiile n care
acesta apreciaz munca subordonailor, fiecare om simind nevoia
s fie apreciat, s i se mulumeasc pentru lucrurile bine fcute.

169
 Oamenii rspund n funcie de modul n care sunt tratai, de
atenia care li se acord, de aprecierea de care se bucur.

Arogana nate arogan, loialitatea genereaz loialitate, iar

respectul impune respect.

Cnd ajungei lideri ascultai, observai i fii rezervai la

nceput, deoarece aparenele pot fi neltoare, context n care nu
formai aliane pn nu cunoatei organizaia.

170
 3. LIDERUL I FORMAREA ECHIPEI

Regul: Nici o persoan nu poate ntruni toate

calitile necesare pentru a lucra, cu succes, n orice gen
de activitate.

Echipa trebuie modelat, astfel nct liderul s poat utiliza,

la maximum, toate calitile oamenilor care o compun.

Pentru aceasta, liderul trebuie:

s cunoasc oamenii;
s afle ce i motiveaz i ce nu;
s afle ce nu tiu i de ce;
s afle punctele tari i punctele slabe ale oamenilor.
Scop: punerea fiecruia la locul potrivit, nu la locul potrivit
altuia.

Cerine necesare liderului pentru a forma o echip:

s aib ncredere n subordonai;

s aib curaj n promovarea tinerilor;
s le stabileasc tinerilor, foarte clar, atribuiile i
ierarhiile;
s-l considere pe fiecare important n mecanismul echipei;
s rsplteasc oamenii buni i performanele lor;
s-i aminteasc teoria lui PARETO, potrivit creia 20% din
personal rezolv 80% din probleme;
s controleze cu atenie obiectivitate i activitatea fiecrui
component al echipei, apreciindu-i eforturile i rezultatele,
spunndu-i ce nu a fcut sau ce a fcut incomplet ori
greit;

171
 s cear subordonailor s lucreze planificat i ordonat i
s-i onoreze angajamentele luate;
s srbtoreasc succesul celor mai importante sarcini
ndeplinite;
s organizeze ntlniri cu subordonaii i familiile acestora
ori de cte ori se ivete ocazia (Pate, zile aniversare, Ziua
Naional, Crciunul, Anul Nou etc.).

3.1. Elemente care influeneaz comportamentul liderului

n toate structurile sistemului judiciar, liderii sunt influenai
de trei elemente, pe care le gsim n chiar structura
organizatoric i funcional a organizaiei.

Aceste elemente de influen sunt:

a) superiorii liderului;
b) subordonaii liderului;
c) sarcinile concrete pe care liderul le are de ndeplinit;
S le prezentam pe fiecare n parte:

a. Superiorii liderului au, n imensa majoritate a cazurilor, o

puternic influen asupra acestuia determinat de o multitudine
de factori, dup cum urmeaz:

- conducerea excesiv prin ordine, dispoziii i intervenii,

uneori brutale, nu dau posibilitatea liderului de a-i pune n
aplicare propria concepie de lucru;

- sentimentul pe care unii superiori l insufl liderului, c

numirea sa n funcie s-a datorat exclusiv voinei lor;

- tendina liderului de a executa automat ordinele i

instruciunile superiorilor, fr o analiz creatoare, specific
structurii pe care o conduce, fr a adapta ordinele primite la
elementele ce caracterizeaz i particularizeaz organizaia;

- nencrederea deplin a superiorilor n capacitatea liderului,

materializat printr-o excesiv tutelare a acestuia, aspect ce

172
genereaz o sufocare a liderului, blocnd, practic, orice iniiativa
din partea sa.

b. Subordonaii exercit o influen considerabil asupra

comportamentului liderului.

Se manifest, foarte adesea, tendina ca liderii s-i priveasc

i s-i considere pe subordonai ca avnd acelai comportament i
aceleai atitudini. Fiecare subordonat are puncte de vedere,
concepii i capacitai de aciune proprii; fiecare are o
personalitate, mai mult sau mai puin consolidat, ce poate fi
afectat de variabile psihologice proprii.

n funcie de afiniti, un lider poate avea ncredere n

anumii subordonai i mai puin ncredere n alii, dar ateptrile
pe care le au subordonaii de la lider sunt foarte importante, cel
mai adesea determinante pentru lider. Aceste ateptri trebuie
cunoscute sau intuite de ctre lider, astfel putnd s-i exercite
rolul n organizaia respectiv.

Un lider care ignor ateptrile subordonailor, care nu

ncearc s le deslueasc logica lor, risc s se izoleze de
colectivul pe care-l conduce i s rateze obinerea performanelor
propuse.

c. Sarcinile pe care liderul le are de ndeplinit, influeneaz

comportamentul acestuia. Daca sarcinile sunt clar stabilite,
ncadrate n termene realiste, liderul va putea s-i dezvolte
propria concepie de lucru, s-i valorifice calitile, s lucreze
ordonat i coerent.

n situaiile n care sarcinile sunt confuz formulate, fixate n

termene imposibil de respectat, liderul este adus n postura de a
gndi i a aciona confuz, fr orizont, adesea n stri de
precipitare i stres. Asemenea conjuncturi transform liderul ntr-
un element decorativ, incapabil s acioneze, rupt de realiti i
izolat de colectiv.

173
 Se spune, pe bun dreptate, c liderul trebui s aib
capacitatea de a se adapta situaiei concrete existente n
colectivul pe care l conduce, s aib reprezentarea clar a
sarcinilor specifice organizaiei sale.

Elementele care influeneaz comportamentul liderului,

sunt de natur a dezvolta permanent responsabilitatea
acestuia fa de echipa pe care o conduce, context n care
trebuie s urmreasc urmtoarele aspecte:

s difuzeze i s insufle putere subordonailor, astfel nct,

fiecare dintre acetia s-i poat realiza propriile sarcini.
Prea muli lideri i centreaz eforturile asupra controlului
rigid al subordonailor i interzic acestora s ia decizii.
Insuflarea de putere subordonailor este un act cotidian,
avnd ca efect faptul c fiecare simte c joac un rol
important i semnificativ n succesul organizaiei i face
munca atractiv i motivant.
Acest demers presupune, evident, o mare ncredere n
subordonai, ncredere care trebuie s se bazeze pe maturitatea,
experiena i competena acestora.

ntr-un mare numr de cazuri, personalul sistemului judiciar este

pus n situaii complexe, pentru rezolvarea crora trebuie s decid
independent, cel mai adesea, n conjuncturi tensionate, marcate de
stres, asupra modalitilor concrete i imediate de aciune.

s comunice ateptrile sale i viziunea sa asupra

organizaiei, n scopul dezvoltrii unei nelegeri comune a
filozofiei de management a organizaiei.
Pentru a realiza acest aspect foarte important, liderul trebuie s
clarifice ateptrile de la nceput. Fiecare lider are un ansamblu de
valori privind conduita n actul managerial i un set propriu de
norme privind modul n care trebuie muncit n organizaie pentru
atingerea performanelor.

Comunicarea ateptrilor reprezint activitatea prin care liderii

transmit, n mod direct, mesajul ctre subordonai, context n care
fixeaz direcia de aciune, obiectivele prioritare ale organizaiei,
principiile managementului, viziunea asupra organizaiei, metodele

174
 i tehnicile de realizare a sarcinilor, valorile care vor fi promovate,
climatul de munc necesar, cultura organizaional etc.

sa conduc direct procesul de punere n aplicare a viziunii

privind organizaia pe care o manageriaz. Viziunea se
traduce n proiecte i planuri realiste, dar i n activiti
punctuale. Liderul trebuie s anticipeze problemele i s
acioneze rapid, cu sprijinul direct al subordonailor
implicai n realizarea proiectelor.
Liderul trebuie s se considere permanent un membru al echipei
sale, insistnd i intervenind asupra verigilor mai slabe, care nu dau
randamentul necesar.

O prea mare implicare a liderului n managementul cotidian, o

cheltuial de timp i de efort exagerat pentru realizarea unor
obiective sau rezolvarea unor probleme de minim sau medie
importan, conduce, implacabil, la deprofesionalizarea sa, la
instalarea rutinei, la atingerea nivelului de incompeten. ntr-un
asemenea climat, singura soluie care se impune este schimbarea
din funcie a liderului.

s se preocupe constant de promovarea lucrului n echip

i de perfecionarea pregtirii profesionale a
subordonailor.
Liderul trebuie s fie contient de faptul c fiecare structur
(direcie, serviciu, birou, compartiment etc.) din cadrul organizaiei
pe care o conduce are importana sa i, mai ales, specificul su. Ca
urmare, liderul trebuie s acorde fiecrei structuri atenia cuvenit,
promovnd principiul muncii n echip, al consultrii permanente cu
subordonaii, al ncurajrii iniiativelor i curajului n abordarea i
rezolvarea problemelor specifice.

Liderul trebuie s sesizeze cu rapiditate carenele existente n

pregtirea de specialitate a subordonailor, cauzele acestora, s
proiecteze i s pun n aplicare programe de pregtire intensiva a
personalului.

Liderul trebuie s sesizeze ce anume nu cunosc, sau cunosc

insuficient subordonaii, s utilizeze procedee i tehnici simple de
testare a cunotinelor, s urmreasc personal cum se desfoar
pregtirea de specialitate n fiecare structur.

175
 s fie activ i s devin un membru marcant al comunitii
locale.
Un lider al unei organizaii din structura sistemului judiciar
trebuie s se afirme, nu numai n plan strict profesional, ci i n
snul comunitii locale. Numai astfel, liderul va percepe direct
pulsul realitilor exterioare organizaiei pe care o conduce, va fi n
contact cu schimbrile care se produc n societate, se va implica n
dezbaterea celor mai importante probleme ale comunitii, care au
influenta asupra organizaiei sale.

Liderul trebuie s-i consolideze personalitatea prin participarea

la seminarii, consftuiri, simpozioane, sesiuni de comunicri, aciuni
de binefacere, manifestri cultural - tiinifice care se organizeaz i
pun n discuie aspecte de maxim actualitate pentru comunitatea
social, dar i pentru organizaia pe care o conduce.

TEMA 9: STILURILE DE CONDUCERE

Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor

aspecte:

definirea stilurilor de conducere;

nelegerea necesitii radiografierii unui stil de
conducere;
cunoaterea factorilor care genereaz sau influeneaz
stilurile conducere;
explicarea specificului stilului de conducere n sistemul
judiciar;
cunoaterea tipologiilor stilului de conducere.

176
1. NOIUNI GENERALE DESPRE STILURILE DE CONDUCERE

177
 Literatura de specialitate prezint numeroase abordri ale
stilului de conducere, unele punnd accentul pe aspectele
comportamentale, iar altele pe structurile bazale ale personalitii
omului.

1.1. Definirea stilului de conducere

ntr-o accepiune general stilul de conducere este felul

propriu de fi, de a se comporta i de a aciona al managerului, n
procesul conducerii.

Stilul de conducere reprezint modul concret de exercitare

a rolului de manager, de transpunere efectiv n plan
comportamental a exigenelor ce decurg din statutul de manager.

Noiunea de stil de conducere reunete trsturile i

particularitile psihice i psiho-sociale ale managerilor,
comportamentele acestora n exercitarea managementului i
condiiile concrete n care se desfoar activitatea de
management.

1.2. Importana cunoaterii i evalurii stilurilor de

conducere

Cunoaterea i evaluarea stilurilor de conducere prezint

importan din mai multe considerente:

a. n primul rnd, datorita efectelor pe care le au stilurile de

conducere asupra mediului psiho-social i relaional din cadrul
organizaiilor, ct i asupra rezultatelor i eficienei ntregii
activiti.
b. n al doilea rnd, datorit capacitaii de influenare a
subordonailor din organizaia respectiv.
Stilul de conducere se poate propaga i la alte niveluri
ierarhice, ndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare. Nu este deci
indiferent ce stil de conducere au persoanele de la nivelurile
178
 superioare ale ierarhiilor organizaionale, ntruct ele pot influena
stilul de munc al tuturor subordonailor;

c. stilul managerilor poate influena orientarea activitii ntregii

echipe de conducere;
d. stilul de conducere nu are doar o relevan personal, dar i
una organizaional, influennd organizaia n ntregul ei.

2. TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE

2.1. Clasificarea stilurilor de conducere

Analiza stilurilor de conducere este realizat n raport cu trei

criterii diferite:

A. modul de luare a deciziilor;

B. sistemul de valori care orienteaz activitatea managerilor;
C. eficiena stilurilor de conducere.

A. Dup modul de luare a deciziilor, clasificarea fcut de Kurt

Lewin, contureaz trei tipuri de stiluri de conducere:

a. autoritar;
179
 b. democratic;

c. liber.

a. Stilul de conducere autoritar sau autocratic se

caracterizeaz prin:

centrarea autoritii;
deciziile sunt luate, preponderent, unipersonal;
accent pe autoritatea formal:
personalul organizaiei este vzut doar ca executant, dreptul
de decizie i control avndu-l numai managerul;
ntreaga activitate de management este axat pe sarcini,
subordonailor nu li se explic obiectivele generale, doar li se
cere executarea ntocmai a deciziilor adoptate;
corecia abaterilor de la deciziile luate se face prin sanciuni;
subordonaii sunt apreciai ca fiind lipsii de spirit creator,
context n care trebuie s fie permanent ndrumai,
controlai, constrni;
subordonaii sunt criticai, dar nu se admit aprecierile critice
ale acestora;
relaiile interumane sunt apreciate ca fiind puin importante
sau sunt ignorate.
Acest stil de conducere poate duce la insatisfacie la nivelul
subordonailor i chiar la rezultate negative n activitate, precum
i delsare, randament sczut, prsirea organizaiei.

Stilul autoritar este incompatibil cu sistemele moderne de

conducere.

b. Stilul democratic se caracterizeaz prin:

ncredere mare a managerului n subordonai;

este stimulat formularea de sugestii i propuneri de ctre
subordonai;
este apreciat i stimulat capacitatea creativ a
subordonailor;
este ncurajat participarea subordonailor, nu numai la
ndeplinirea sarcinilor, dar i la luarea deciziilor;

180
 n antrenarea personalului la luarea deciziilor i la realizarea
acestora sunt folosite motivaiile, convingerile i
recompensele;
este ncurajat comunicarea pe vertical i pe orizontal;
se pune accent pe relaiile interumane i pe asigurarea unui
climat de munc agreabil;
managerul se bazeaz nu numai pe autoritatea formal, dar
i pe autoritatea personal;
subordonaii sunt informai asupra obiectivelor organizaiei i
sunt consultai n problemele de perspectiv;
se folosete, pe larg, delegarea de autoritate i rspunderi;
se urmrete valorificarea competenelor subordonailor i
se favorizeaz dezvoltarea personalitii acestora.
Exercitarea stilului de conducere democratic asigur o
satisfacie mare n munc i contribuie la creterea interesului
subordonailor pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca stilul de
conducere democratic s fie eficient, este necesar ca subordonaii
s aib deprinderi de conducere colectiv, s aib un nivel ridicat
de competen i responsabilitate.

c. Stilul liber, pe care unii autori nu-l considera propriu-zis

un stil, se caracterizeaz prin lipsa total de participare a
managerului la activitate, grupul fiind lsat s se organizeze
singur.

Rezultatele practicrii unui asemenea stil sunt dezordinea

i anarhia.

Ali autori au dezvoltat clasificarea lui Lewin, care

stabilete, pe lng cele trei tipuri de baz - autoritar, democratic
i liber, alte trei tipuri:

1. petarnalist - ntre stilul autoritar i liber;

2. majoritar - ntre stilul democratic i cel autoritar;

3. liber cu discuii - ntre democratic i liber.

181
B. n raport cu sistemul de valori care orienteaz activitatea
managerilor, au fost fcute dou clasificri: bidimensional i
tridimensional.

Clasificarea bidimensional a fost propus de Robert Blake

i Jane Mouton (R.R. Blake, J.S. Mouton, Les deux dimension du
management, Paris, 1972) care mpart stilurile de conducere n
raport cu dou dimensiuni:

orientarea managerilor spre rezultate;

orientarea managerilor spre personal.
Stabilirea stilurilor de conducere este fcut cu ajutorul unei
grile ptratice, pe axul vertical fiind marcat gradul de interes
manifestat fa de problemele umane, iar pe axul orizontal gradul
de interes pentru rezultate.

Gradele de interes fa de cele dou aspecte sunt marcate

de la 1 la 9, matricea coninnd 81 de casete care ar caracteriza
tot attea stiluri de conducere posibile, autorii oprindu-se doar la
cinci tipuri, dup cum sunt prezentate n schema alturat:

182
 Aceste cinci stiluri de conducere au urmtoarele semnificaii:

987654321

S1 S2

S3

Orientare spre personal

S4 S5

1 2 3 4 5 67 8 9

Orientare spre rezultate

S1 managerul este preocupat de subordonaii lui i,

numai accidental, l intereseaz realizarea sarcinilor. El consider
c responsabilitatea lui este de a stabili relaii armonioase ntre
subordonai i realizarea unei atmosfere plcute de munc.

S2 comportamentul managerului este cel mai eficient.

Acest stil de conducere, cunoscut i sub numele de management
participativ, este folosit de managerii care obin rezultate foarte
bune n activitatea lor, prin antrenarea i implicarea
subordonailor i a ideilor lor.

183
 S3 este o poziie medie, prin care un manager va cuta
s fac un compromis ntre performane i satisfacia
subordonailor.

S4 managerul nu este preocupat de rezultate i nici de

subordonaii lui (un stil de conducere necorespunztor -
management srac). El va ncerca s stea deoparte i nu se va
implica n conflictul dintre obinerea de rezultate performante i
meninerea unor bune relaii de munc.

S5 managerul este preocupat de obinerea unor rezultate

performante i mai puin de satisfacia subordonailor.

O clasificare tridimensional a stilurilor de conducere este

facut de J. Reddin, care consider trei dimensiuni ale
managementului:

orientarea managerului spre sarcin;

orientarea managerului spre contacte umane;
orientarea spre randament.
Din combinarea acestor trei dimensiuni rezult urmtoarele
stiluri de conducere, respectiv tipuri de management:

o negativ - nu este orientat n spre niciuna dintre cele trei

dimensiuni;
o birocrat - orientat doar spre randament;
o altruist - orientat doar spre contacte umane;
o autocrat - orientat spre sarcin i/sau randament;
o promotor - orientat spre randament i contacte umane;
o ezitant - orientat spre sarcin i contacte umane;
o realizator - orientat spre toate cele trei dimensiuni.
Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare
conceput de P. Hersey i K. Blanchard - care identific 4 stiluri
principale pe aceleai dimensiuni:

184
 Descrierea celor patru stiluri este urmtoarea:

1.
Participate 1.
Sell 1.
1.
1.
Centrare pe relaii umane 1.
1.
1.
Tell 1.
Delegate
1.
1.
1.
1.
1.
1.
Centrare pe sarcin
1.
1.
Stilul directiv (Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor
s realizeze activitile cerute, managerul spune ce trebuie
s fac subordonaii i controleaz fiecare aciune, fiind
centrat pe sarcin.
2. Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar
vor s realizeze activitile solicitate, managerul vinde
sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe
sarcin ct i pe relaii umane.
3. Stilul mentoral (Participate) pentru subordonaii care pot
i vor s realizeze activitile cerute, dar ale cror capaciti
i motivaie mai trebuie dezvoltate, managerul particip cu
sugestii, sfaturi, ajutor, cnd i sunt cerute, i este centrat pe
relaii umane.
4. Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot
i vor s realizeze activitile cerute, managerul deleag
subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai
este centrat nici pe sarcin i nici pe relaii umane.
Dup cum se poate observa, Hersey i Blanchard sugereaz i
o evoluie a stilului: dac la nceput, un stil autoritar este necesar,
pe msur ce managerul ctig devotamentul" membrilor

185
organizaiei i acetia devin, n plus, capabili s realizeze noi
sarcini n noi condiii - dispun, deci, de noi competene -
managerul trece la un stil care i narmeaz" pe colegi cu
autoritatea decizional.

C. n raport de criteriul eficienei stilurilor de conducere,

specialitii au fcut o clasificare n dou mari categorii, fiecare
cuprinznd cte cinci stiluri de conducere, respectiv de manageri:

1. managerii cu stiluri eficiente - organizatorul,

participativul, ntreprinztorul, realistul i maximalistul;

2. manageri cu stiluri de conducere neeficiente -

birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul, utopistul.

Stabilirea stilurilor de conducere este fcut pe baza a

dou dimensiuni: spiritul de angajare personal i cel de
colaborare.

Organizatorul se bazeaz pe:

organizarea raional i precis;

stabilete sarcinile i las independena subordonailor;
rezolv toate problemele pe baza reglementarilor
formale.
Participativul promoveaz:

managementul n echip;
ncurajeaz colaborarea;
faciliteaz comunicarea;
dispune de autoritate real;
accepta sugestiile i criticile subordonailor.
ntreprinztorul urmrete:

obinerea celui mai bun rezultat;

se bazeaz pe relaii ierarhice clare;
promoveaz competenele;

186
 este autoritar;
abordeaz n mod deschis conflictele.
Realistul consider c:

relaiile ierarhice trebuie s se bazeze pe ncredere i

respect reciproc;
consult subordonaii;
folosete metode bilaterale n rezolvarea conflictelor;
acord independen subordonailor;
intervine rar;
pune accent pe un climat agreabil de munc.
Maximalistul este orientat spre sarcin:

d dispoziii judicioase adecvate fiecrei situaii;

ncurajeaz colaborarea, ns nu elimin toate
divergenele;
obine efecte practice din divergene i conflicte;
instituie un climat de exigen.
Birocratul:

se bazeaz pe diplome, titluri i nu pe rezultate;

evit deciziile delicate;
transmite deciziile artnd c nu este autorul lor;
nu agreeaz subordonaii cu mult influen i nici
relaiile interumane prea trainice;
nu agreeaz dezacordurile dei, n realitate, exist
multe dezacorduri, dar subordonaii le ascund;
rspunderea subordonailor este sczut.
Paternalistul sau demagogul:

vorbete mult de democraie, de conducere colectiv,

dar termenii sunt neclari;
nu-i place s abordeze probleme de autoritate, evit
conflictele cu subordonaii;
este preocupat de meninerea spiritului colectiv;
d satisfacie subordonailor chiar mpotriva intereselor
organizaiei.
Tehnocratul este interesat de:

187
 meninerea postului;
are o comportare autoritar i chiar dictatorial;
impune respectarea ierarhiei;
este prtinitor;
nltur pe cei care nu sunt de acord cu el;
relaiile interumane din organizaie sunt tensionate.
Oportunistul:

este preocupat de cariera personal;

se folosete de intrigi;
autoritatea sa este negociat;
folosete mult compromisul;
dei este puin agreat de subalterni, acetia sunt
preocupai sa-i fac pe plac.
Utopistul modern:

acord prea mult ncredere subordonailor, ia decizii

insuficient gndite;
folosete mult timp pentru discuii, pentru proiecte, dar
rezultatele sunt slabe, activitatea din organizaie este
anarhic.

n lucrarea The Human side of entreprise", Douglas

McGregor a emis dou concepii asupra naturii umane i
comportamentul factorului uman n organizaie, prezentate sub
forma Teoriei X i Teoriei Y (aspecte prezentate n capitolul:
Evoluii i orientri n managementul contemporan - coala
sociologic), a cror elemente sunt urmtoarele:

Teoria X are la baz urmtoarele premise:

fiina uman medie este inevitabil predispus la

delsare n munc, pe care ar evita-o dac ar putea;
datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii
trebuie constrni, controlai, condui, ameninai sau
pedepsii pentru a-i face s munceasc;

188
 omul mediu prefer sa fie condus, dorete s evite
rspunderea, are o ambiie relativ redus i, mai presus
de orice, vrea sa fie linitit;
omul mediu este egoist i indiferent la problemele
organizaiei din care face parte;
omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele
materiale, neglijnd nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise:

consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot

att de necesar ca i odihna i distracia;
omul mediu nva nu numai s accepte i s execute
sarcini i responsabiliti, dar i le asum din proprie
iniiativ;
omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i
creativitate, dar acest potenial este doar parial
utilizat;
omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai
avantajele materiale ci i pe cele de natur
psihosocial;
controlul permanent i ameninarea nu sunt singurele
mijloace de atragere a executanilor la realizarea
obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele Teoriei X vor dezvolta
un stil de management autoritar, vor ntri controlul de tip
coercitiv i vor adopta metode de management autoritare.

Cei care pornesc de la premisele Teoriei Y vor dezvolta un stil

de management democratic, folosind metode participative.

Avnd ca model cele dou teorii ale lui Mc. Gregor,

profesorul Wiliam Auchi, vine cu o completare pe care o numete
Teoria Z, pornind de la studiul managementului n cadrul
organizaiilor japoneze ale crei premise sunt urmtoarele:

conductorul bun implic subordonaii n cadrul

procesului de conducere la toate nivelurile;
tratarea subordonailor ca o familie;
garantarea angajrii pe via;
189
 fiecare subordonat particip la procesul decizional;
sarcinile sunt rotite ntre salariai, cu scopul de a se
evita plictiseala, specializarea extrem i rigiditatea;
toii membrii organizaiei contribuie la realizarea
acelorai obiective.
Teoria Z reflect promovarea unui stil de conducere de tip
paternalist, caracterizat, n principal, prin:

lucru n colectiv;
asumarea responsabilitilor de ctre subordonai i
participarea acestora la decizii;
bunstarea fiecruia.

O alt teorie numit de autorii ei Tannenbaum i Schmidt -

continuumul stilurilor de conducere folosete drept criteriu de
difereniere autoritatea managerului/liderului, considerat n
relaie direct cu libertatea subordonailor. Astfel, autorii definesc
apte stiluri de conducere caracterizate prin nivelul tot mai sczut
al autoritii managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii
subordonailor, reprezentate n figura de mai jos.

Cele 7
1 2 3 4 5 6 7
stiluri
sunt

Domeniul de libertate al subordonailor

Cmpul de autoritate al managerului

AUTORITAR DEMOCRATIC
descrise astfel:

1. Managerul ia decizii i le anun;

190
 2. Managerul ia decizii i le vinde;

3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;

4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi

dezbtut;

5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi

decide;

6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s

decid;

7. Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele

prescrise de constrngerile exterioare.

Modelul Tannenbaum i Schmidt este unidimensional -

interesnd numai raportul de autoritate ntre ef i
subordonai.

Comportamentul managerial ce corespunde poziiei din

extrema stng a modelului este caracteristic unui conductor ce
adopt decizii prin meninerea unui control riguros i permite o
foarte mic libertate de aciune pentru subordonai - conducerea
este autoritar.

Cel din extrema dreapt caracterizeaz managerul care a

adoptat decizii prin exercitarea unui control redus i ofer
subordonailor un grad mare de libertate de aciune - n acest caz
conducerea este democratic.

TEMA 10: METODE I TEHNICI GENERALE DE CONDUCERE

191
 Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor
aspecte:

clarificarea noiunii de act de conducere;

cunoaterea metodelor i tehnicilor de conducere;
nelegerea conceptelor de sistem, metod i tehnic
de conducere;
cunoaterea metodelor de conducere.

1. ACTUL DE CONDUCERE - NOIUNI GENERALE.

192
 n activitatea oricrei organizaii ntlnim dou feluri de
procese, respectiv procese de execuie i procese manageriale.
Spre deosebire de procesul de execuie, n care fora de munc
din organizaie acioneaz asupra obiectelor muncii prin
intermediul mijloacelor de munc, procesul managerial este
definit, n principal, de faptul c, o parte din fora de munc
acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu scopul de a o
atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor. n legtur cu
aceast subliniere, procesul managerial apare ca un ansamblu de
intervenii prin care managerul prevede, organizeaz,
coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor si, n
scopul realizrii obiectivelor organizaiei, n condiii de
profitabilitate ridicat i de utilitate social.

n consecin, procesul managerial este generat de

totalitatea fazelor i proceselor de munc prin care se stabilesc
obiectivele organizaiei i ale subsistemelor sale organizaionale.
n acest cadru trebuie avute n vedere, n special, procesele de
munc necesare i preconizate pentru atingerea obiectivelor
organizaiei i personalul stabilit pentru executarea msurilor i
ndeplinirea acestora n condiii ct mai profitabile.

Nu trebuie scpat din vedere nici faptul c, sfera de

cuprindere i intensitatea procesului managerial se afl n raport
de dependen cu ealonul managerial. Ca urmare, cu ct acestea
se realizeaz pe o treapt superioar a sistemului managerial, cu
att este mai cuprinztor, mai intens i mai bogat n semnificaii
i rezultate.

Esena managementului const n asigurarea c, obiectivele

propuse vor fi atinse, n ciuda dificultilor i a rezistenei
ntmpinate.

193
 Managerii, indiferent de nivelul la care opereaz, pot
influena comportamentul i ateptrile subalternilor, ncurajnd
sau descurajnd performanele acestora i, implicit, realizarea
sarcinilor sau a obiectivelor organizaiei.

Un manager nu poate neglija faptul c o conducere eficient

presupune acordarea unei atenii deosebite att sarcinilor, ct i
oamenilor. Fr ndoial, n timp, experiena managerilor va
determina un stil particular care va reflecta propriile idei i
percepii privind importana sarcinilor i a oamenilor pentru
realizarea obiectivelor organizaiei.

Esena conducerii const n ncercarea de a influena

comportamentul subordonailor i se bazeaz pe dou tipuri de
funcii orientarea pe sarcini i orientarea pe persoane.

Funciile privind orientarea pe sarcini se realizeaz prin

specificarea activitilor i a obiectivelor care trebuie realizate de
grup, ca ntreg, i de fiecare persoan, n parte.

Funciile care vizeaz orientarea pe persoane, solicit

conductorilor s menin procesele grupului ca ntreg, dar i
nevoile i aspiraiile individuale ale subordonailor.

ncercrile de influenare au succes dac se obine creterea

performanelor (calitate mai bun), costuri mai reduse,
absenteism redus i mai puine conflicte.

O organizaie poate fi compus dintr-un numr mai mare sau

mai mic de persoane, fiecare dintre acestea avnd un anumit
potenial care poate fi utilizat n atingerea obiectivelor
organizaiei. Procesul de conducere asigur mobilizarea
potenialului uman dintr-o organizaie i unitatea funcional a
acesteia. Conducerea se manifest n orice situaie n care
persoanele i combin efortul lor pentru realizarea unor obiective
comune.

194
 Cercetrile privind conducerea eficient s-au concentrat pe
trei direcii:

- caracteristicile personale ale managerilor;

- comportamentul managerilor;
- situaiile n care se gsesc managerii.
Este imposibil a se stabili calea cea mai bun de a conduce
care poate fi valabil n orice situaie. Dinamica mediului socio-
economic determin schimbri care necesit abordri specifice n
planul conducerii, iar o conducere eficient, ntr-o anumit
conjunctur, s-ar putea s nu mai fie valabil n alte condiii.

n orice organizaie pot s apar grupuri informale, iar n

cadrul acestor grupuri activeaz persoane care influeneaz
comportamentul altor membri din grup. Aceste persoane sunt
numite lideri informali, iar persoanele care influeneaz
comportamentul grupurilor ncredinate lor sunt lideri formali.

Conducerea este apreciat de oameni ca fiind o activitate

atractiv deoarece persoanele care ocup poziii de conducere
obin ctiguri, att n plan economic, ct i psihologic. Tendina
de a ocupa poziii de conducere ntr-o organizaie se manifest
chiar dac nu se obin recompense materiale sau financiare.
Poziia de manager recompenseaz persoanele cu putere i
autoritate asupra celorlali membri din organizaie, iar prin
aceast autoritate oamenii cred c pot influena pozitiv
comportamentul celorlali.

Pentru a conduce oamenii, trebuie s-i motivezi. Cei mai buni

lideri tiu, instinctiv, cum s-i motiveze pe ceilali.

Motivaia este resortul de baz al personalitii, iar factorii

care o determin sunt diferii pentru fiecare persoan. Motivaia
variaz n funcie de circumstane, dar i de vrst. Managerii
care doresc s-i motiveze oamenii trebuie s neleag sursele
distincte ale motivrii lor.

195
 Stabilirea obiectivelor este una din cele mai puternice
instrumente ale managementului, iar pentru a conduce eficient,
managerul trebuie s tie ce obiective vrea s ating i s le fac
clare pentru cei pe care i conduce. Nu este suficient ca
managerul s aib dorina general de a progresa, el trebuie s
tie unde vrea s ajung i ce drum s urmeze pentru a ajunge
acolo.

Exemplul personal joac un rol determinant n arta

conducerii, deoarece impune prestan i, n acelai timp, este un
mesaj care ntotdeauna stimuleaz.

Managerii, n general, folosesc o surs de putere sau o

combinaie a surselor de putere, de aceea trebuie precizat faptul
c, utilizarea unui tip de putere poate s intensifice sau s
limiteze eficiena altor surse.

Autoritatea este puterea legitim inspirat din poziia

formal a managerului n structura sistemului de conducere al
organizaiei i acordul angajailor fa de o persoan care ocup o
poziie de conducere. O organizaie este o structur formal de
autoritate compus din persoane, grupuri, departamente cu
responsabiliti, activiti i funcii clar definite. Cnd persoane
noi intr n organizaie, trebuie s recunoasc structura formal
de autoritate ca fiind legitim.

Conducerea este o aciune care ine de prestigiu, aptitudini

i alte aspecte relevante ale competiiei, implicnd ns conexiuni
ntre comportamentul legat de conducere i de persoanele care
reacioneaz la activitatea conductorului, ct i ntre poziia de
factor central al conductorului i activitatea formaiunii din care
face parte, trebuind ndeplinit i condiia de identificare a
membrilor grupului cu conductorul su.

n cadrul conducerii exist, n acelai timp, tiin dar i art.

Este tiin att ct ea este legat de cunoaterea teoretic, ns
fr aptitudini i talent, conducerea nu se materializeaz n
196
rezultate. Este art, atunci cnd principiile sunt cunoscute, iar
talentul de conductor, d posibilitatea de a se alege, ntr-o
situaie dat, soluia optim.

Exist mai multe accepiuni ale conceptului de

conducere ns cele mai elegante sunt:

conducerea empiric;
conducerea tiinific.
Conducerea empiric presupune rezolvarea problemelor
din mers, pe msura apariiei lor, dup principiul vznd i
fcnd urmrind adaptarea la situaiile care survin de la o zi la
alta. Baza acestei conduceri st n calitile personale ale
managerului, flerul acestuia, gndirea i analiza prealabil.

Reuita aciunilor de conducere depinde de intenie, bun

sim i experien, imaginaie, capacitate de reacie, stare psihic
sau talentul factorilor de decizie. n acest caz, rezultatele se obin
pe ci ocolite, solicit timp mai mult i sunt costisitoare.

Conducerea tiinific constituie o cerin fundamental a

lumii contemporane, fiind o activitate raional i sistematic.
Aceast coordonat consider tiinific este pornit de la
cunoaterea principiilor specifice prin folosirea unor metodologii
adecvate.

Acest gen de conducere este bazat pe un ansamblu logic de

reguli, principii i activiti ordonate, cu ajutorul crora se
dirijeaz munca spre nfptuirea obiectivelor, n orice proces
complex, organizat.

Conducerea tiinific nu se poate reduce la o simpl

aplicare a descoperirilor tiinifice, ci presupune un efort creator,
o adaptare i o combinare a tehnicilor furnizate de cunoaterea
tiinific.

Conducerea tiinific nu este altceva dect aplicarea

principiilor formulate de tiina conducerii, n anumite condiii
197
concrete, innd seama de aspecte specifice i de cerinele
obiectivelor de rezolvat.

198
 2. SISTEME, METODE I TEHNICI DE
CONDUCERE

2.1. Conceptele de sistem, metod i tehnic de

conducere.
199
 Pentru a avea un management corespunztor, se impune
utilizarea unor metode i tehnici tiinifice, care s realizeze
cunoaterea i aplicarea legilor obiective, utilizarea eficient i
raional a resurselor, stimularea activitii personalului i
optimizarea procesului decizional.

n sens larg, sistemele, metodele i tehnicile de conducere

reprezint cile folosite de sistemul conductor pentru rezolvarea
problemelor care decurg din funciile pe care le exercit i prin
care pune n micare ansamblul activitilor dezvoltate de
sistemul condus, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor.

n literatura de specialitate sunt avute n vedere o

multitudine de preri privind definirea conceptelor principale:

a) Metoda de conducere (management) - reprezint un

ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente
care indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale
conducerii, asigurnd, totodat, rezolvarea concret a
problemelor ce decurg din aceste funcii, n vederea stabilirii i
realizrii obiectivelor sistemului. Rezult din aceast definire c,
metoda de conducere conine principii i reguli care decurg din
funciile conducerii.

b) Tehnica de conducere - cuprinde un ansamblu de reguli

specifice, procedee i instrumente, prin care soluioneaz concret
probleme ce decurg din funciile conducerii.

c) Sistemul de conducere - reprezint un ansamblu de

metode, tehnici i instrumente, asociate cu procedurile
informaionale, decizionale i organizatorice, specifice metodelor
i tehnicilor integrate n cadrul sistemului.

n sensul strict, sistemele, metodele i tehnicile de

management reprezint modalitile folosite doar de conductori
pentru a previziona activitatea din domeniul condus, de a
organiza munca colaboratorilor, a coordona aciunile acestora, a-i

200
antrena la stabilirea i realizarea obiectivelor, a controla
activitatea colaboratorilor i a regla activitile, meninnd
echilibrul organizaiilor.

n sensul larg, sistemele, metodele i tehnicile de

management reprezint modalitile concrete folosite de
conductorii i executanii din aparatul de conducere, pentru
soluionarea problemelor ce decurg din funciile de conducere.

n activitatea de conducere a unei uniti este necesar s se

foloseasc o mulime de sisteme, metode i tehnici ntruct
personalul de conducere trebuie s soluioneze o gam larg de
probleme, prin metode sau tehnici specifice.

Procedeul de conducere - este o prescripie privind

ordinea operaiilor succesive de abordare a proceselor i
fenomenelor, n vederea organizrii formale a datelor obinute i a
activitilor.

Regulile de conducere - reprezint ansamblul de

recomandri i instruciuni care stau la baza folosirii unei metode.

Instrumentele de conducere - sunt mijloacele care ajut

n mod intrinsec la realizarea, n practic, a unei tehnici, a unui
procedeu sau a unei metode.

Metodele de conducere - respect principiile de

conducere, deci sunt subordonate acestora. Principiile de
conducere sunt aplicate prin metodele de conducere. Metodele de
conducere reprezint ntregul, iar tehnica de conducere este o
parte a acestuia, deci metoda este pus n valoare de una sau
mai multe tehnici.

n aplicarea metodelor de conducere se ine seama de

urmtoarele caracteristici:

- structura lor este general, aplicarea este ns specific;

- sunt utilizate n funcie de obiectivul urmrit;

201
 - vizeaz eficiena (economic, social, profesional etc.);
- sunt susceptibile de perfecionare;
- sunt aplicate independent sau combinat;
- reclam folosirea limbajului adecvat situaiei i domeniului
de activitate.
Utilizarea metodelor de conducere se face respectnd
anumite condiii i cerine:

- metodele trebuie integrate ntr-o concepie unitar;

- formularea clar a obiectivelor i scopurilor organizaiilor;
- organizarea optim a sistemului decizional;
- aplicarea noilor metode de management, care la rndul lor
trebuie perfecionate continuu.

2.2. Tipologia sistemelor, metodelor i tehnicilor de

conducere.
n cazul practicii i tiinei conducerii sunt aplicate un mare
numr de metode, context n care se impune clasificarea lor
dup diferite criterii.

Criteriile de clasificare a metodelor de management

sunt urmtoarele:

funciile conducerii;
funciile organizaiei;
bazele procesului de conducere;
obiectivele urmrite cu prioritate.
Criteriul de baz folosit n clasificarea metodelor de
conducere l reprezint funciile conducerii, dup care
deosebim:

sisteme i metode care vizeaz ansamblul procesului de

conducere sau mai multe funcii ale conducerii, precum:
managementul prin obiective, prin rezultate, excepii,
participare i motivaie n munc;
metode i tehnici care vizeaz cu prioritate o anumit
funcie a conducerii, cum sunt: extrapolarea, metoda

202
 scenariilor, metoda delegrii, brainstormingul, edina,
diagnosticarea, etc.

2.3. Metode specifice de conducere.

Aceast clasificare vizeaz ansamblul procesului de

conducere sau mai multe funcii ale conducerii i prezint
urmtoarea structur:

A. Metoda conducerii prin obiective;

B. Metoda conducerii prin excepii;
C. Metoda conducerii prin proiect;
D. Metoda conducerii prin buget.

A. Metoda conducerii prin obiective

Aceast metod a fost conceput n S.U.A. de Peter Druker,
n perioada interbelic, n prezent fiind cea mai folosit de ctre
statele dezvoltate ale lumii. Metoda are la baz teza, conform
creia, organizaia condus trebuie s aib un obiectiv principal,
clar definit, defalcat pe obiective pariale, de care rspund
cadrele de conducere.

Obiectivul l reprezint scopurile, dezideratele, pe care un

colectiv sau un individ trebuie s le ndeplineasc, ntr-o perioad
dat.

Caracteristicile aplicrii acestei metode:

- instituirea unui sistem de obiective care s fie defalcate

pn la nivelul executanilor;
- participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor
organizaiei;
- individualizarea bugetului de cheltuieli pe structurile
organizaiei;
- instituirea unui sistem de control;
- corelarea recompenselor i pedepselor;

203
 - mutaii n mentalitatea personalului, n atitudinea fa de
obiectivele organizaiei, a colaborrii n ndeplinirea
obiectivelor.
Avnd n vedere precizrile menionate, conducerea prin
obiective constituie un sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul
executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe
corelarea strns a recompenselor i pedepselor cu nivelul
realizrii obiectivelor prestabilite.

Etapele conceperii i aplicrii metodei de conducere

prin obiective sunt:

a) stabilirea obiectivelor fundamentale care implic o

temeinic fundamentare i o participare ct mai mare a
personalului organizaiei;

b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale -

evidenierea zonelor cheie implicate n fiecare obiectiv;

c) elaborarea programelor de aciuni, acordarea de termene

i a bugetelor de venituri i cheltuieli;

d) adaptarea corespunztoare a subsistemelor decizional,

structural i informaional, la cerinele realizrii obiectivelor;
aceasta fcndu-se n raport cu bugetul de venituri i cheltuieli;

e) urmrirea realizrii obiectivelor al crei fundament este

asigurat de mecanismul de conexiune invers, bazat pe
transmiterea abaterilor semnificative (cnd situaia impune, se
iau decizii corective, profilactice, n vederea realizrii
obiectivelor);

f) evaluarea realizrii obiectivelor i a recompenselor

cuvenite personalului se realizeaz prin compararea rezultatelor
obinute cu obiectivele stabilite i n funcie de nivelul realizrii se
decide recompensarea individual i colectiv, sau dup caz,
sancionarea celor implicai.

204
 Avantajele metodei de conducere prin obiective:

creterea nivelului de motivare a personalului;

dezvoltarea unui climat de creativitate;
raionalizarea timpului managerilor;
creterea responsabilitilor fa de realizarea
obiectivelor;
creterea eficienei organizaiei.

B. Metoda conducerii prin excepii

Aceast metod se bazeaz pe recunoaterea c, persoanele
din conducerea unei organizaii trebuie s se concentreze asupra
unor probleme eseniale i asupra aspectelor de perspectiv.
Aplicarea metodei are drept scop simplificarea procesului de
conducere, n vederea degrevrii conductorilor de la niveluri
ierarhice superioare de probleme ce pot fi soluionate de ctre
subalterni.

Folosind metoda conducerii prin excepie, managerul se va

ocupa de o problem numai dac ea reprezint o excepie,
respectiv, cnd apar discordane ntre procesul de execuie i
sarcinile planificate, cnd managerul va interveni pentru a prelua
de la subordonai acele sarcini pe care acetia nu le pot executa
singuri.

Etapele parcurgerii metodei de conducere prin

excepie sunt:

a) stabilirea obiectivelor, avndu-se n vedere amploarea

sarcinilor, componentelor i responsabilitilor fiecrui nivel
ierarhic;

b) selecia criteriilor care trebuie s ndeplineasc

urmtoarele cerine:

s caracterizeze activitile desfurate;

s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor;

205
 s fie urmrite n mod operativ;
s fie clare, att pentru conductori, ct i pentru
subordonai.
c) colectarea, nregistrarea, preluarea i sistematizarea
datelor se realizeaz prin observarea desfurrii i culegerea
informaiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite
niveluri ierarhice;

d) compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea

informaiilor la nivelurile ierarhice prestabilite, care poate fi
realizat cu mai multe instrumente (cu ajutorul tabelelor,
descriptiv, cu ajutorul graficelor);

e) luarea deciziilor de reglare a sistemului este etapa n care

conductorul n cauz, pe baza informaiilor privind excepiile de
la desfurarea normal a activitilor i a cauzelor care le
genereaz va stabili msuri ce se impun pentru a se intra n
situaia normal.

Avantajele metodei de conducere prin excepii sunt:

economisirea timpului cadrelor de conducere;

reducerea cheltuielilor de conducere;
simplificarea sistemului informaional;
utilizarea superioar a personalului de conducere.
Dezavantajele metodei rezid din riscurile pe care le
antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative.

Condiiile cerute pentru utilizarea metodei sunt:

responsabilitate din partea subordonailor;

un nivel ridicat de pregtire a personalului;
reglementare strict a sarcinilor, activitilor i
atribuiilor;
un sistem informaional bine pus la punct.

206
 C. Metoda conducerii prin proiect
Aceast metoda este utilizat pentru rezolvarea unor
probleme aprute n cadrul procesului de conducere, ntr-un
termen scurt, n condiii optime i cu cheltuieli minime.

Aceast metod se refer la stabilirea ordinii optime n

executarea operaiunilor legate de proiect i un consum minim de
resurse pentru realizarea activitii proiectate.

Etapele necesare n aplicarea acestei metode:

a) definirea proiectului - prin formularea clar a obiectivului

i a indicatorilor de evaluare a lucrrii sau activitii;

b) organizarea conducerii i a structurilor care vor concura la

execuia proiectului, numirea responsabilului de proiect, a
elementelor operaionale i descrierea rezultatelor finale;

c) execuia proiectului - avnd ca faze: planificarea i

organizarea aciunii, repartizarea resurselor, coordonarea i
ndrumarea colaboratorilor, motivarea diferitelor aciuni prin
formularea de sarcini clare i uor de neles de ctre subordonai,
precum i modul de colaborare cu diferite compartimente din
organizaie;

d) finalizarea proiectului i dizolvarea colectivului (se

ntocmete documentaie cu privire la rezultatele lucrrii i a
studiului de eficien, fcndu-se comparaiile posibile i
necesare).

Succesul acestei metode - cere ca eful de proiect

(managerul) s posede cunotine i aptitudini de conductor, dar
s fie i un bun specialist.

Problemele cu care se confrunt aplicarea acestei

metode de conducere:

207
 instabilitate organizatoric (eful i colaboratorii ocup
posturi cu caracter temporar);
ritmul rapid n care se succed deciziile, care sunt unice, iar
uneori imprevizibile;
unele stri conflictuale care apar ntre personalul integrat
n proiect i ceilali angajai ai organizaiei.

D. Metoda conducerii prin buget

Aceasta este o metod complementar a conducerii prin
obiective, reprezentnd o modalitate specific de exercitare a
funciilor conducerii prin care, practic, toate funciile procesului de
management sunt exprimate sub form financiar-contabil.
folosind uniti de msura montare.

Condiiile necesare aplicrii acestei metode de

conducere:

existena unui sistem de programare, eviden i urmrire

operativ a costurilor, att la nivelul organizaiei, dar i la
nivelul compartimentelor structurale;
existena unei structuri organizatorice n deplin
concordan cu obiectivele stabilite.
Metoda are un caracter economic, utiliznd un singur tip de
msurare - etalonul bnesc - i urmrete contribuia organizaiei,
n ansamblu, i pe structuri organizatorice la realizarea sarcinilor,
urmrindu-se compararea cheltuielilor cu veniturile obinute i
creterea beneficiului.

Etapele aplicrii bugetului sunt:

a) pregtirea i elaborarea bugetului - se iau n considerare

perioadele precedente, indicatorii planurilor, capacitile de
producie, randamentele utilajelor din dotare, valoarea
rezultatelor finale;

b) aprobarea bugetului - presupune consultarea factorilor

implicai n realizarea sarcinilor;

208
 c) execuia bugetului;

d) controlul bugetelor.

Aplicarea acestei metode are urmtoarele avantaje:

permite programarea costurilor la fiecare nivel

organizatoric;
asigur resursele necesare realizrii obiectivelor;
furnizeaz informaii operative privind abaterile.

3. METODE GENERALE DE CONDUCERE

3.1. edina.

edina este cea mai utilizat metod de conducere, dar, de

multe ori, i cea mai puin pregtit, de unde i rezultatele mai
puin bune.

edina const din reuniunea mai multor persoane pentru un

interval scurt de timp, sub conducerea unui ef (manager) n
vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional.

Dintr-un studiu recent reiese c, frecvena i importana

edinelor cresc proporional cu naintarea pe scara ierarhic,
astfel c, un ef execut i petrece aproape 20 ore pe sptmn
n edine.

n literatura de specialitate se menioneaz c edinele

reprezint o modalitate important de a scoate la lumin talentul

209
individual i de a crea un produs mai important dect suma
elementelor care alctuiesc grupul.

n funcie de coninut, edinele se clasific n mai

multe categorii:

de informare;
decizionale;
de organizare;
de exploatare;
eterogene.
Utilizarea metodei edinei presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:

a) pregtirea;
b) deschiderea;
c) desfurarea;
d) finalizarea edinei.
Practica a demonstrat c, muli factori precum, indiferena,
conformismul, egoismul, laitatea, lipsa de pregtire, duc la o
desconsiderare a rolului edinelor.

Totui, edina poate deveni un instrument de management

deosebit de util n conducere, dac sunt respectate unele reguli:

a) stabilirea unei ordini de zi eficiente care const n:

specificarea datei, locului, orei de ncepere i orei de nchidere a
edinei, formularea problemelor de dezbtut n mod clar,
inteligibil i care s strneasc interesul, stabilirea timpului alocat
fiecrei probleme, indicarea materialului ce trebuie consultate
nainte de edin, distribuirea, din timp tuturor membrilor
grupului, a ordinei de zi, stabilirea nominal a participanilor;

b) conductorul are obligaia s acorde total atenie

pregtirii ordinei de zi a edinei, a slii unde are loc edina care
trebuie s fie confortabil i adecvat acestei ntruniri, asigurarea
din timp a materialelor necesare participanilor, punctualitatea de
care trebuie s dea dovad, ncepnd desigur cu el;
210
 c) abordarea problemelor n ordinea n care sunt menionate
n material, evitarea digresiunilor, evitarea monopolizrii discuiei
de ctre un singur participant, inerea sub control a edinei i
crearea unui climat propice n care fiecare participant s poat
comunica liber, deschis i cinstit, urmnd s se aprecieze la
terminarea edinei soluiile adoptate.

Organizarea unei edine

Modul cum se acord atenie organizrii unei edine

influeneaz puternic succesul acesteia.

Pentru organizarea n condiii bune a unei edine se cere, ca

s se determine cteva lucruri-cheie, cum ar fi:

a. ce fel de edin este;

b. despre ce se va discuta n cadrul ei;
c. cine trebuie s fie prezent;
d. cnd i unde se va desfura.

a. Tipul de edin.

edinele se pot clasifica n dou categorii: oficiale i

neoficiale.

edinele oficiale sunt determinate de statutul lor legal, ori

de faptul c, pentru organizarea lor trebuie respectate anumite
reguli i dispoziii legale.

Indiferent de scop, edina trebuie s cuprind:

- ordinea de zi - cea care se va discuta n cadrul edinei;

- rapoarte i recomandri - ceea ce s-a fcut de la edina
precedent;
- propuneri - subiecte ce urmeaz a fi discutate;
- amendamente - modificrile ce trebuie fcute la o
propunere;
- dezbateri - discuia general;
- supunerea la vot - acceptarea sau respingerea propunerilor;
211
 - procesul-verbal - nregistrarea celor discutate i a deciziilor
luate;
- diverse - subiecte care nu apar pe ordinea de zi.
Pentru o edin oficial se cere, obligatoriu, un minim de
participani (cvorum).

edinele neoficiale sunt realizate prin mai puine

constrngeri, dar trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii:

- s existe o list a subiectelor de discutat;

- s fie desemnat o persoan cu conducerea edinei;
- s se realizeze o nregistrare a deciziilor luate i a
persoanelor nsrcinate s rezolve anumite probleme.
edinele neoficiale sunt mai relaxante din punct de vedere
al modului cum sunt conduse i cum se comport participanii,
dar trebuie s fie asigurat buna lor organizare.

b. Ordinea de zi.

Toate edinele trebuie s aib o ordine de zi care s indice

subiectele ce vor fi discutate.

Ordinea de zi reprezint un instrument de lucru care

acioneaz ca o busol ce nu permite nimnui s se abat de la
direcia prestabilit i conine:

- scopul, data, ora i locul unde se va desfura edina;

- numele participanilor;
- subiecte de rutin ce vor fi abordate;
- subiecte mai dificile sau mai controversate;
- diverse;
- data urmtoarei edine.
Ordinea de zi determin succesiunea n care vor fi abordate
subiectele, context n care edina trebuie organizat astfel nct
s debuteze cu subiecte clare i simple, iar pe la mijlocul edinei
s fie abordate problemele mai dificile.

c. Stabilirea participanilor.

212
 La edin, se recomand participarea decidenilor i a
persoanelor care au rezultate notabile n activitatea organizaiei.
Cu ct particip mai multe persoane, cu att edina trebuie
organizat mai atent.

Participanii la edin trebuie s realizeze urmtoarele:

- s ia decizii i s pun n practic ceea ce s-a hotrt;

- s adune informaii relevante n timpul edinei;
- s furnizeze informaii;
- s influeneze desfurarea edinei datorit cunotinelor
de care dispun.
Calitatea unei edine este dat de oamenii care particip la
ea, dar se impune i verificarea dac toi participanii sunt absolut
necesari.

d. Locul desfurrii edinei.

n funcie de numrul de persoane participante la edin se

alege locul ntlnirii, care s poat fi degajat i neoficial (un birou,
o sal de edine, conferine), s aib cldur, lumin, aer, cafea
i suficiente scaune.

Aezarea slii, a scaunelor, trebuie s fie de aa natur astfel

nct toi participanii s aib contact vizual cu conductorul
edinei.

Pentru ca edina s fie interesant i productiv, trebuie

inut cont i de repartizarea locurilor pentru participani, astfel
nct s fie nlturate aspecte de poziionare, unul lng altul, a
participanilor ntre care exist nenelegeri.

e. Stabilirea timpului alocat edinei.

Pentru a putea fi condus eficient o edin, atunci cnd se

stabilete ordinea de zi, trebuie s se mpart timpul alocat
ntregii edine n perioade destinate fiecrui subiect n parte.

213
 Pentru ca o edin s fie eficient, se cere ca managerul s
respecte anumite reguli:

- s se asigure c, ordinea de zi a edinei este trimis, din

timp, tuturor participanilor;
- s fac tot posibilul ca la edin s participe persoanele
potrivite;
- s se asigure c locul de desfurare a edinei este
confortabil;
- s se asigure c fiecare din participani tie cine sunt
coparticipanii i s i poat vedea;
- s fixeze limit de timp pentru fiecare subiect de pe ordinea
de zi.
Ce se ntmpl, de fapt, la o edin

edinele adun, laolalt, mai muli oameni, se formeaz

grupuri de persoane, iar ca edina s fie eficient i s se obin
rezultatele scontate, se impune succesiunea a patru etape
diferite, dup cum urmeaz:

Formarea grupului - participanii, n aceast etap, se

evalueaz unii pe alii, ncearc s afle cte ceva din
atitudinea i pregtirea celorlali i se stabilesc reguli de
baz.
Furtuna - dup ce participanii i-au ocupat poziiile vor
fi antrenai n discuii, hruieli verbale, se provoac unii
pe alii, se testeaz impresiile formate astfel c, edina
devine dezorganizat i greu de controlat.
Munca productiv - pe msur ce edina nainteaz, se
dezvolt idei, se fac compromisuri i se perfecteaz
nelegeri cu scopul ca lucrurile s progreseze.
Obinerea rezultatelor - n final, participanii ajung la un
consens i obin rezultate pozitive, performana are
prioritate absolut, iar edina este dus la bun sfrit.
Dinamica grupului

Cnd deciziile sunt luate de un grup de persoane, ele sunt

deseori substanial diferite de deciziile care ar fi fost luate de o
singur persoan. Motivul este reprezentat de acel spirit de
214
turm care intr n joc cnd participanii la edin sunt supui la
diferite presiuni.

Avem dou forme de presiuni exercitate de grup:

- presiune exercitat de grup n timpul discuiei - are loc

atunci cnd oamenii se tem s nu se fac de rs, devin mai
contieni de ceea ce gndesc i, uneori, se ndoiesc de
propriul raionament. Cnd conduce o edin, managerul nu
trebuie s se lase indus n eroare de aparena absen a
obieciilor, care creeaz iluzia unanimitii prerilor;
- presiunea exercitat de grup la luarea deciziilor - se iau
decizii de ctre participanii care exagereaz poziiile iniiale
din timpul discuiilor - situaie cunoscut sub numele de
orientare riscant. Nu este recomandat nici ca persoana
care conduce edina s declare de la nceput ar trebui s
facem cutare lucru, deoarece avem de a face cu inducerea
unor preri preconcepute.
Persoana care conduce edina trebuie s fie imparial, s-i
ncurajeze pe toi participanii s contribuie la discuii, s discute
orice propunere i s nu evite exprimarea unor preri personale.

Pentru ca edina s fie eficient, se cere respectarea

urmtoarelor principii:

nelegerea importanei parcurgerii celor patru etape ale

formrii unui grup coerent n cadrul unei edine;
trebuie considerat faptul c, gndirea i comportamentul
individual pot fi afectate de ctre grup;
contientizarea faptului c participanii pot fi presai s
accepte consensul grupului;
contientizarea faptului c, unii dintre participani nu vor
reveni asupra opiniei exprimate n timpul edinei, pentru
a nu fi considerai nehotri;
oamenii aflai n grupuri iau decizii mai riscante dect
dac le-ar fi luat fiecare n parte;
cunoscnd dinamica grupului, trebuie abordat o alt
viziune asupra edinelor i a modului cum trebuie ele
conduse.
215
 inerea edinei sub control

Pentru eficiena edinei, managerul impune parcurgerea

unor proceduri cu privire la scopul edinei, respectarea limitelor
de timp, direcionarea discuiilor, inerea n fru a oricrui
comportament turbulent, rezumarea rezultatelor i aciunile ce
vor fi ntreprinse, dup cum urmeaz:

nceperea edinei
Regulile impuse pentru edin:

- salutul - un bun-venit dat tuturor, permite nceperea

edinei ntr-o not pozitiv;
- acceptarea procesului-verbal - atunci cnd edina reprezint
continuarea unei edine anterioare.
Respectarea limitelor de timp
Este de o importan major ca, cel care conduce edina s
in ochii pe ceas i s mpiedice orice pierdere de timp. Reguli
ce se pot folosi:

- nceperea edinei la timp, chiar dac unii participani nu au

venit;
- informarea participanilor despre costul edinei;
- punerea unui ceas de mn la vedere, pentru a se putea
vizualiza timpul scurs;
- planificarea pauzelor, cnd edina este mai lung;
- terminarea edinei la timp, sau chiar mai devreme, dac
lucrrile au fost terminate.
Direcionarea discuiei se face prin:
- urmrirea ndeaproape a ordinei de zi;
- ghidarea edinei ctre scopurile ei;
- vnarea oricrui semn de neatenie;
- folosirea experienei celor prezeni;
- ofert de sugestii;
- asigurarea exprimrii diferitelor puncte de vedere.
Gestionarea unui comportament turbulent
Sunt situaii n care, n cadrul unor edine, comportamentul
participanilor sau schimburile violente de cuvinte pot determina

216
situaii neplcute, astfel nct, conductorul edinei trebuie s
preia controlul i s realizeze urmtoarele:

- s comunice clar faptul c atacurile la persoan sunt

inacceptabile;
- s contracareze dezacordul solicitnd sugestii constructive;
- s orienteze lucrurile nainte, dac discuiile se mpotmolesc.
Limpezirea discuiilor
Pentru ca edina s progreseze, trebuie ca aceasta s se
ncheie cu o concluzie, la care se ajunge inndu-se cont de:

- identificarea punctelor asupra crora s-a czut de comun

acord, a punctele care nu au fost soluionate i comunicarea
lor tuturor participanilor;
- adresarea de ntrebri pentru a verifica ceea ce s-a neles;
- tragerea unor concluzii intermediare;
- asigurarea acceptului general;
- sintetizarea unor concluzii clare;
- ncredinarea sarcinilor i stabilirea termenelor limit.
Procesul - verbal

Constituie documentul care conine nregistrarea rezultatelor

discuiilor purtate, pentru ca, ulterior, oricine s poat cunoate
coninutul edinei i ceea ce s-a hotrt. Procesul-verbal va fi
ntocmit de ctre o persoan care este desemnat s nregistreze
discuiile purtate i ceea ce s-a concluzionat - denumit
secretarul de edin.

Sarcini ce le va avea secretarul de edin n timpul ntlnirii:

- s noteze punctele cheie ale discuiei fiecrui subiect i

participant;
- s fie capabil s dea sfaturi cu privire la procedura de urmat;
- s aib la ndemn nregistrrile edinelor anterioare i
ordinea de zi;
- s fie cu ochii pe ceas.
Sarcinile secretarului dup edin.

217
 Dup ncheierea edinei, notiele luate de secretar, vor fi
transformate n procesul-verbal, care va cuprinde:

- partea de sus a paginii - titlul - care s indice despre ce s-a

discutat la edin;
- o list a celor prezeni;
- scuze, motive de la cei care au lipsit;
- deciziile luate n legtur cu fiecare subiect de pe ordinea de
zi;
- rezumat privind aciunile care vor fi ntreprinse, de cine,
termen;
- procesul-verbal s fie ntocmit corect, n stil jurnalistic,
concis i obiectiv;
- procesul-verbal ncheiat s fie succint, s constituie un
impuls pentru toi cei care au participat la discuii.

3.2. Delegarea.

Delegarea reprezint cea mai frecvent utilizat metod de

conducere i const n atribuirea temporar, de ctre manager, a
uneia din sarcinile sale de serviciu, unui subordonat, nsoit de
competena i responsabilitatea corespunztoare.

Unii specialiti n domeniu apreciaz c, delegarea de

autoritate reprezint ncredinarea de ctre un conductor altui
conductor, situat pe un nivel ierarhic inferior, a executrii unor
sarcini i luarea unor decizii, n vederea realizrii unui obiectiv, n
condiiile existenei unui anumit grad de libertate, cu privire la
mijloacele i metodele de acionare.

Delegarea are un caracter temporar i cuprinde urmtoarele

elemente:

- desemnarea;
- atribuirea competenei formale;
- ncredinarea responsabilitii;
Delegarea de autoritate, pentru a fi eficient, impune
respectarea unor principii de baz, cum sunt:

218
 - responsabilitatea de ansamblu nu se deleag;
- definirea riguroas a atribuiilor i sarcinilor pe funcii;
- stabilirea nivelurilor de autoritate;
- respectarea unitii de comand.
Delegarea este o activitate managerial esenial, dar foarte
puini tiu, practic, s delege. Pentru a nelege mai bine aceast
metod de conducere este necesar s parcurgem principalele
etape ale delegrii, pentru ca acest procedeu s fie un instrument
util i productiv, astfel o parte din sarcini s fie executate de
altcineva, iar managerului s-i rmn timp pentru a te ocupa de
lucruri mai importante.

De ce este necesar delegarea

Delegarea este o activitate esenial n munca managerilor

pentru c, de cele mai multe ori, acetia nu pot face totul singuri.

Activitatea sau domeniul pe care managerul l conduce poate

evolua i se obin rezultate pozitive numai dac acesta va delega
o parte din munca sa - respectiv, s predea o parte din
autoritatea i controlul su altei persoane, iar pe parcurs s se
asigure c, totul merge bine.

Motivele pentru care unii manageri evit delegarea:

- problema ce ar urma s fie soluionat prin delegare este

considerat de manager ca fiind o problem pe care numai
el o poate rezolva;
- timpul necesar explicrii persoanei delegate a modalitii
prin care se rezolv problema, ar putea fi utilizat de ctre
manager pentru soluionarea problemei;
- teama c, persoana delegat va da gre i trebuie ca
problema s fie refcut de manager;
- sarcina n cauz nu poate fi delegat.
Acestea ar fi principalele motive pentru care managerii evit
delegarea, fiind generate de ctre urmtoarele aspecte:

a) lipsa dorinei de a delega, n cele mai multe

cazuri, se motiveaz prin lipsa timpului;
219
 lipsa organizrii este cauzat de faptul c:
o managerul nu este perfect organizat i nu i planific
activitile;
o nu este capabil s izoleze o anumit sarcin, pe care s
o delege;
o nu este contient c, dezorganizarea este practic cauza
incapacitii sale.
c) ngmfarea unii manageri se consider de
nenlocuit considernd faptul c numai ei pot soluiona
sarcinile organizaiei. Cu toate acestea sunt anumite domenii
care necesit anumite cunotine de specialitate pe care
managerul nu le stpnete, precum: evidena contabilitii,
sistemul informatic al organizaiei, activitile desfurate n
cadrul parcului auto etc. n aceast situaie este
recomandabil s se apeleze la profesioniti, persoane fizice
sau juridice din exteriorul organizaiei, de la care se pot
obine serviciile dorite.
d) nencrederea n oameni este un aspect grav i
apare din anumite motive, cum ar fi:
o managerul a fost dezamgit, n mai multe ocazii, de
ctre persoanele delegate;
o managerul consider c ceilali nu vor fi la fel de
meticuloi i ateni ca el;
o cei delegai nu se vor implica la fel de puternic ca
managerul.
Lipsa ncrederii n alte persoane duce la nclcarea unui
principiu de baz al delegrii i anume - neamestecul n
sarcinile pe care le-ai delegat.

e) neacceptarea altor stiluri de conducere este o

situaie care apare atunci cnd managerul caut persoane
care s rezolve problemele exact cum ar face-o el.
Ce se deleag?

Decizia de a delega este provocat, de obicei, de observaia

c, managerul are prea multe de fcut i nu poate acorda fiecrei
sarcini atenia cuvenit. Pentru a decide ce se deleag, se impune
o sintez a sarcinilor delegate, ce vor fi structurate pe
urmtoarele categorii:
220
 - sarcini care trebuie delegate - cele pe care managerul le-a
ndeplinit tot timpul i nu are rost s se ocupe de ele;
- sarcini care este indicat s fie delegate - cele care au devenit
pentru manager rutin;
- sarcini care ar putea fi delegate - cele de care alii s-ar
ocupa, dac ar fi instruii corespunztor;
- sarcini care trebuie pstrate pentru manager - acestea sunt
responsabilitile principale (planificarea strategic a
activitii organizaiei, selectarea personalului, monitorizarea
performanelor, evaluarea rezultatelor etc.).
Sarcina delegat trebuie analizat anterior, astfel nct
trebuie identificate urmtoarele trsturi caracteristice:

- procesele mentale pe care le implic ducerea la bun sfrit a

sarcinii;
- activitile ce trebuie desfurate i echipamentele
necesare;
- relaiile umane ce le solicit.
Cui se deleg?

Dup ce s-a stabilit ce activiti pot face obiectul delegrii,

managerii trebuie s identifice persoanele care pot rezolva aceste
activiti. Este clar c, experiena i cunotinele difer de la o
persoan la alta. Unii sunt deosebit de capabili, ns nu li s-a
oferit oportunitatea de a-i dovedi competena, iar alii au
capacitatea de a nva cu uurin, dar trebuie s fie instruii i
ncurajai.

Aadar, primul lucru care trebuie fcut este acela de a-i

analiza cu mare atenie pe cei din jur.

Analiza calitilor

Cnd managerul decide cui i poate delega o anumit

sarcin, acesta trebuie s nceap prin a face dou liste, respectiv
una cu calitile, cunotinele i experiena necesar pentru
rezolvarea problemei i cealalt cu persoanele disponibile i cu
calitile, cunotinele i experiena fiecruia.

221
 n urma consultrii celei de-a doua liste, managerul va
descoperi c, oamenii crora li se pot delega sarcini, pot fi
ncadrai n trei categorii principale: cei capabili i experimentai,
cei destul de experimentai, dar care au nevoie de ajutor, i cei
care trebuie s nvee cum s procedeze.

Doar aflnd din ce categorie face parte fiecare persoan,

managerul va fi capabil s vin n sprijinul celor care au nevoie de
ajutor, lsndu-i pe ceilali s lucreze aa cum cred ei de cuviin.

Prin sprijinul acordat, selectiv, n funcie de categoria din

care face parte fiecare, trebuie s fie ajutai s progreseze cei
care mai au de nvat i s fie motivai cei care sunt deja
competeni.

Ce trebuie s tie cei crora li se deleag competene

manageriale?

Pentru ca delegarea s fie eficient trebuie ca cei asupra

crora s-a decis s li se delege sau s li se ncredineze o sarcin
s cunoasc toate detaliile i s se simt sprijinii.

Pentru a ti exact ce li se cere, ei trebuie s fie la curent cu:

- responsabilitile pe care le implic sarcina delegat, astfel

nct s le fie clar, de la nceput, ce implic succesul sau
insuccesul activitii lor;
- nivelul autoritii cu care sunt investii pentru ducerea la bun
sfrit a activitii delegate;
- standardul de calitate pe care managerul l dorete atins i
timpul pus la dispoziie.
Delegarea ideal - presupune ncredinarea unei sarcini
persoanei care o va executa cel mai bine i care, n plus, o va gsi
stimulant i provocatoare.

Exist posibilitatea ca n rezolvarea anumitor probleme s nu

fie folosit persoana potrivit, context n care trebuie delegat

222
doar o parte a problemei, pentru care, persoana n cauz este
capabil a o soluiona.

Informarea persoanei creia i se deleag

Dup ce managerul a decis ce sarcini vor fi delegate i cui

anume, trebuie s fie informat corect persoan nominalizat.

Informarea presupune punerea n tem a persoanei,

discutarea detaliilor, fixarea standardelor i stabilirea unui sistem
de monitorizare a progreselor fcute.

Punerea n tem

Punerea n tem a persoanei delegate trebuie fcut printr-o

prezentare a sarcinii pe care managerul dorete s o delege,
astfel:

- ce se ateapt de la persoana n cauz;

- de ce trebuie rezolvat problema respectiv;
- integrarea problemei n cadrul general.
Dup aceasta va trebui ca managerul s obin implicarea i
angajarea persoanei delegate, dezvluindu-i motivele care au stat
la baza alegerii sale, manifestndu-i, totodat, ncrederea n
competena sa.

Discutarea detaliilor

Discutarea detaliilor presupune explicarea sarcinii delegate,

ce responsabiliti implic ea i ce autoritate va fi cedat.

Aceast discuie are rolul de a permite celor crora le sunt

delegate sarcini, s neleag exact ce au de fcut i s analizeze,
din start, modurile posibile de rezolvare a problemei.

Descrierea contextului

Dup ce s-au precizat toate detaliile activitii delegate, se

descrie contextul acesteia, astfel nct persoana delegat s nu

223
fie nevoit s fac fa altor situaii pentru care nu are
competenele necesare.

n cazul prezentrii, descrierea contextului ar putea conine:

- o scurt trecere n revist a activitii, precizndu-se

aspectele care au funcionat bine, dar i cele care au
funcionat nesatisfctor;
- formula folosit pn acum i motivul pentru care ea s-a
pstrat;
- detaliile despre locul de desfurare.
Este esenial ca cel care va ocupa, n continuare, de
problema sau sarcina respectiv s tie nu numai ce s fac, ci i
la ce se poate atepta.

Pregtirea persoanei delegate

n continuare, trebuie s se treac n revist experiena i

cunotinele pe care le are persoana delegat i s se identifice
zonele n care este nevoie de pregtire suplimentar pentru ca
sarcina delegat s poat fi ndeplinit cu succes.

Este esenial ca pregtirea s reprezinte un efort comun,

manager cel cruia i se pred sarcina, axndu-se pe ndrumarea
persoanelor delegate astfel nct, acestea s-i foloseasc
iniiativa i logica proprie.

Monitorizarea procesului

n cadrul delegrii, managerul nu las pe cineva s se

descurce cu o problem de care acesta nu are timp s se ocupe,
sens n care o parte din timpul pe care managerul l economisete
delegnd sarcinile, trebuie s fie dedicat monitorizrii progresului
efectuat.

Verificarea celui delegat

224
 Adevrata provocare cu care se va confrunta managerul este
aceea de a monitoriza progresul nregistrat, dar fr a interveni.

n unele cazuri, n funcie de subordonaii crora le-a fost

delegat o sarcin, s-ar putea s fie suficient o singur
verificare, la final. n alte cazuri, managerul va trebui s se fie
permanent n gard pentru a identifica orice eveniment
perturbator, nc din momentul cnd acesta apare. Practic,
managerul poate face acest lucru monitoriznd activitile
efectuate la numite intervale, urmrind:

- ce ar fi trebuit s se ntmple;
- ce se ntmpl de fapt;
- dac este vreo diferen substanial ntre cele dou
elemente.
Dac diferena este remarcabil, este oportun intervenia
managerului, declannd o aciune de corectare, pentru a pune
lucrurile la locul lor, dup care vor fi dispuse msuri, n funcie de
dimensiunile problemelor, dup cum urmeaz:

- probleme minore - cnd evenimentele sunt puin ieite din

matc, se planific o edin pentru discutarea posibilelor
dificulti;
- probleme majore - cnd evenimentele sunt relativ grave,
managerul se implic n rezolvarea dificultilor;
- probleme deosebite - dac o catastrof pare iminent, se va
relua sarcina ncercndu-se s se salveze ce se mai poate.
Recapitularea

Cnd o sarcin este ndeplinit, este recomandabil s se fac

recapitularea elementelor eseniale, mpreun cu persoana care a
finalizat obiectivul, mai ales dac aceasta este nceptoare. Cnd
se recapituleaz activitatea unei persoane, se ntreprind
urmtoarele activiti:

- se compar rezultatele cu standardele fixate i se discut

ndeplinirea sarcinilor;
- se felicit persoanele pentru lucrurile care au mers bine;

225
 - se chestioneaz persoana n cauz privind nivelul de
cunotine acumulate i se stabilesc zonele n care sunt
necesare mbuntiri.
Oferind oamenilor ansa de a privi napoi la modul n care au
rezolvat o problem, li se permite consolidarea cunotinelor
acumulate i contientizarea progresului realizat.

Recunoaterea meritelor

Odat ce angajaii au dus la bun sfrit sarcinile ce le-au fost

delegate, succesul lor trebuie s fie pe deplin recunoscut. Cum
delegarea const, n esen, n declinarea unei pri din autoritate
pentru sarcin, n timp ce managerul rmne principalul
rspunztor pentru rezultatele finale, tentaia de a se mndri cu
rezultatele obinute de alii se dovedete uneori foarte mare.
Dac se dorete asigurarea c, angajaii vor accepta n continuare
sarcinile managerului i, n plus, vor lucra cu plcere pentru
finalizarea lor, recunoaterea public a eforturilor i a meritelor lor
este esenial. Att timp ct managerul a delegat sarcina, nu este
cazul s dovedeasc c, o poate rezolva mai bine dect alii.

n acest sens, chiar dac managerului i se pare c, oamenii

se descurc perfect cu sarcina care le-a fost delegat, ei au totui
nevoie de o verificare i ncurajare.

n acest context, trebuie urmrit progresul realizat de ctre

cei crora le-au fost delegate sarcini, fr a da senzaia c li se
urmrete fiecare micare. Dimpotriv, ei trebuie s cread c
sunt liberi s-i vad de treab i s ia orice decizie, fiind doar
urmrii de la distan.

Atitudini fa de delegare

226
 Delegarea este un proces cu profunde implicaii psihologice.
Dac managerul este pregtit s predea sarcinile, va trebui s
acorde oamenilor ncrederea sa i nelegere fa de greelile lor.
n asemenea condiii, oamenii se vor implica puternic i vor da, n
schimb, ceea ce au mai bun. Numai dac managerul va avea o
atitudine corect atunci va genera i la ceilali acelai tip de
atitudine.

Ctigarea ncrederii celor din jur

Acest lucru depinde numai de manager care trebuie s

ctige ncrederea celorlali pas cu pas, astfel:

- s-i respecte ntotdeauna promisiunile;

- s-i manifeste aprecierea fa de eforturile pe care ceilali
le fac pentru a ajunge la rezultatele finale, (un simplu
Mulumesc!, sincer i direct, poate face minuni);
- s nu permit ca cei crora le-a delegat o sarcin s fie
declarai vinovai, dac ceva merge prost. Acetia trebuie
aprai n public i, dac e cazul, s fie observai n
particular.
Dac intervin dificulti, oamenii au nevoie de certitudinea
c, managerul va fi acolo lng ei i le va fi loial, altfel, i vor
pierde ncrederea n el i nu vor pune tot sufletul n rezolvarea
sarcinii, ntruct se vor gndi c, la primul necaz, managerul i
va abandona.

nelegerea fa de greeli

Proverbul spune a grei este omenete. Bineneles c,

managerul vrea ca lucrurile s mearg bine dar, inevitabil, se vor
produce greeli. Este foarte important ca, dac ceva merge prost,
managerul s recunoasc acest lucru.

Dac managerul nu i-a fcut cunoscut intenia de a trece

cu vederea anumite greeli, oamenii vor evita s vin la el cu
problemele lor. n final, dac o va face, va fi probabil prea trziu i
va trebui s fac fa unei crize pe care ar fi putut-o evita. O

227
situaie de criz i va afecta munca i, n egal msur,
entuziasmul persoanei care se ocup de sarcin.

Implicarea persoanelor delegate

Odat ce managerul va delega sarcina i autoritatea, trebuie

s se asigure c acestea vor fi utilizate corect. Cu ct se vor
implica mai mult persoanele delegate, cu att mai mare va fi
ansa ca ele s aib succes.

Pentru a obine aceast angajare total, oamenii trebuie s

fie convini c:

- se ocup de o problem important i necesar;

- au un anumit grad de autonomie, deci pot aciona cum
consider de cuviin pentru a obine rezultatele dorite;
- li s-a ncredinat sarcina deoarece s-a considerat c, sunt
capabili s o rezolve.
Toate acestea vor contribui la deplina angajare a oamenilor
n munca lor, i vor ncuraja s trateze sarcina cu maxim
seriozitate. Munca va deveni un prilej de mndrie profesional i
de satisfacie i nu ceva ce trebuie fcut pentru c aa li s-a cerut
sau pentru a trece timpul. Implicarea d natere la
contiinciozitate i creeaz de multe ori impulsul necesar trecerii
peste prile mai dificile sau mai puin plcute ale muncii
oamenilor.

Dac managerul nu se asigur c exist dorin i interes din

partea subordonailor care primesc sarcina, nu va avea garania
c, aceasta va fi fcut cum trebuie sau mcar c, sarcina va fi
dus pn la capt ntr-un fel sau altul, ceea ce va face delegarea
un eec total.

Avantajele delegrii

Delegarea unei sarcini nu nseamn nici pe de parte

transferarea unei activiti din agenda managerului n cea a unui
subordonat.

228
 Principalele avantaje ce rezult din delegarea unor sarcini:

- managerul reuete s desfoare mai multe activiti, chiar

i acelea pe care i le-a dorit rezolvate, dar nu a avut
niciodat timp;
- mrete productivitatea;
- managerul va cunoate mai bine oamenii cu care lucreaz,
mbuntindu-i relaiile cu ei;
- managerul i ajut pe ceilali s se dezvolte din punct de
vedere profesional i le induce ncrederea n propriile fore;
- managerul ctig timp pe care l dedic activitilor
strategice;
- managerul nva s aib mai mult ncredere n
colaboratorii ti.

3.3. Analiza - diagnostic.

Analiza - diagnostic, este o alt metod de conducere i

reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice,
tehnice, sociologice, juridice i manageriale. Ea se efectueaz n
scopul identificrii punctelor slabe ale activitii interne i externe
ale organizaiei, precum i a cauzelor care le-a generat, pentru
formularea recomandrilor de valorificare a punctelor forte i de
eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

Conceput prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic i

propune s evidenieze punctele forte i punctele slabe, interne i
externe ale organizaiei, pornind de la simptomele semnificative,
identificnd cauzele care le-a generat i formulnd recomandri
pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.

Analizele-diagnostic se pot clasifica dup sfera de cuprindere

i obiectivele urmrite.

Dup sfera de cuprindere deosebim:

- diagnostic general;
- diagnostic parial;

229
 - diagnostic de specialitate.
Diagnosticarea general se refer la organizaie, n
ansamblul acesteia i vizeaz structura i organizarea sa ca
sistem global i, pe aceast baz, stabilirea unui program de
msuri pentru toate activitile, inclusiv sistemul managerial. De
regul, diagnosticarea general se efectueaz cnd organizaia
este confruntat cu probleme foarte dificile sau cnd se
preconizeaz modificri majore n activitile sau structura
acesteia.

Diagnosticarea parial se refer la unul din domeniile de

baz ale organizaiei, iar acest tip de analiz-diagnostic se
efectueaz cnd sunt evidente deficienele ntr-un anumit
domeniu de activitate.

Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major

evideniat ntr-un domeniu specific al activitii organizaiei, altul
dect domeniul de baz.

Dup obiectivele urmrite, deosebim:

- diagnostic de rezultate sau sntate,

- diagnostic de potenial sau de vitalitate,
- diagnostic de ambian sau de evaluare.
Diagnosticul de rezultate sau sntate vizeaz analiza
principalelor rezultate obinute de organizaie, n trecut. n acest
tip de diagnosticare se compar rezultatele obinute la un
moment dat cu obiectivele stabilite i cu rezultatele obinute, n
trecut. Rezultatele obinute evideniaz evoluia organizaiei n
timp.

Diagnosticul de vitalitate evideniaz potenialul organizaiei

de a face fa unor cerine i situaii viitoare, precum i
capacitatea de a redresa n cazul unor dificulti mari nregistrate
n perioada trecut.

Diagnosticul de ambian vizeaz aprecierea funcionrii

organizaiei ca sistem, ce face parte din sistemul judiciar, care
230
este macrosistemul. n acest tip de diagnostic se analizeaz att
legturile interne ntre verigile organizatorice, ct i legturile
organizaiei cu mediul ambiant extern.

Diagnosticul de evaluare vizeaz analiza realizrii

obiectivelor organizaiei i furnizarea de informaii pentru
stabilirea obiectivelor pentru o perioad viitoare. Acest tip de
diagnostic, reprezint o sintez a primelor trei tipuri de
diagnosticare.

Obiectivele analizei diagnostic

Dintre obiectivele analizei-diagnostic, distingem:

- realizarea unui sistem de conducere managerial care s

dea o structur echilibrat organizaiei i s asigure
ndeplinirea corespunztoare a funciunilor sale;
- prevenirea fenomenelor productoare de dezechilibru
structural sau de tulburri funcionale ca urmare a unor
factori interni i externi a cror integrare n sistem produc
multe perturbri;
- gsirea cilor i mijloacelor de remediere a eventualelor
dezechilibrri, tulburri i carene puse n eviden, n cadrul
sistemului de organizare existent;
- precizarea direciilor de dezvoltare, a rezultatelor favorabile
din sistem i a performanelor ce se pot obine printr-o
folosire eficient a resurselor disponibile.
Principii de baz i elementele deontologice ale
analizei-diagnostic:

- abordarea, efectuarea i finalizarea diagnosticului trebuie s

se fac pe baza unei metodologii specifice care reunete
metode i tehnici adecvate;
- analiza-diagnostic trebuie s fie axat pe obiective clare;
- evitarea rigiditii n soluii;
- interpretarea rezultatelor n contextul realitilor existente;
- continuitatea i periodicitatea;
- formarea unui comportament corespunztor al prilor n
cadrul analizei-diagnostic.

231
 n diagnosticul general al sistemului de organizare i
management se evideniaz:

- fixarea obiectivelor i orientarea general;

- definirea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor pe
anumite trepte ierarhice;
- nivelul de delegare efectiv i cum se exercit atributele
conducerii la nivelurile ierarhice diferite;
- instrumentele de prevedere i control utilizate.
Etapele i fazele analizei-diagnostic

Etapele studiilor de diagnosticare sunt urmtoarele:

- pregtirea analizei-diagnostic;

- investigaia i analiza;

- post diagnosticul.

Pregtirea analizei-diagnostic este etapa n care se rezolv

probleme organizatorice prin elaborarea studiilor de analiz-
diagnostic. n aceast etap se ntreprind urmtoarele aciuni mai
importante: se delimiteaz aria studiului, se constituie colectivul
de diagnosticare n funcie de aria studiului, se stabilesc date de
referin i se aleg metode de culegere, prelucrare i
sistematizare a datelor, se aleg organizaii din ar i strintate
folosite ca baz de comparaie, se ntocmete planul de aciune
cu precizarea termenului de ncepere a studiului, de nchidere a
diferitelor etape de intermediere i de finalizare a studiului.

n cadrul acestei etape o problem important se refer la

constituirea colectivului de diagnosticare. Studiile de
diagnosticare i ndeosebi cele care vizeaz activitatea de
ansamblu a organizaiei se elaboreaz n echip, datorit
caracterului multidisciplinar al acestora. Colectivul de
diagnosticare poate fi constituit numai cu specialiti din afara
organizaiei sau, pe principiu mixat, specialiti din organizaie
participnd alturi de specialiti din afara acesteia. Rezultatele

232
bune se obin prin constituirea unor colective mixte, ntruct se
mbin cunoaterea n detaliu a activitii de ctre specialitii din
organizaie cu obiectivitatea i experiena specialitilor din afara
acesteia. De altfel, n practica mondial se realizeaz studii de
diagnosticare cu participarea consultanilor n management din
afara organizaiilor diagnosticate.

O alt problem metodologic important, n cadrul acestei

etape, o constituie alegerea datelor de referin pentru stabilirea
punctelor slabe i a punctelor forte ale activitii, n diferite
domenii. Atunci cnd medicul pune un anumit diagnostic, are n
vedere o stare normal a organismului dat de o anumit
temperatur, tensiune, capacitate de efort, reacii psihomotorii,
etc., n cadrul organizaiilor elementele de referin necesare
elaborrii unui studiu de diagnoz general, sunt urmtoarele:

a) situaia general a organizaiei reflectat n nivelul unor

indicatori i indici de mare sintez randamentul organizaiei
judiciare, rezultatele obinute n activitatea desfurat,
disponibilitile financiare etc.;

b) situaia nregistrat n domeniile de baz ale organizaiei,

al factorului uman, al cercetrii-dezvoltrii i manageriale se
reflect n nivelul unor indicatori specifici fiecrui domeniu,
respectiv: dosare aflate n lucru, numr de decizii ale instanelor
judectoreti, coeficientul mediu al ritmicitii deciziilor
instanelor etc. Totodat, se investigheaz nivelul de dezvoltare
organizatoric, a sistemului informaional a deciziilor adoptate,
prin folosirea unor sisteme, tehnici i instrumente tiinifice de
management;

c) realizrile organizaiei n comparaie cu rezultatele

obinute de alte structuri similare, permite depistarea decalajelor
fa de alte organizaii i a cauzelor care o genereaz. De
asemenea, se are n vedere situaia mediului ambiant extern al
organizaiei n domeniile juridic, tehnic i tehnologic, managerial,

233
demografic, social, politic, ecologic i a capacitii de adaptare a
organizaiei la cerinele acestui mediu. Datele privind mediul
ambiant extern al organizaiei servesc la identificarea
oportunitilor i pericolelor care favorizeaz sau amenin
dezvoltarea acesteia;

d) tendinele previzionate n domeniile de baz ale

organizaiei. Analiza-diagnostic, n primul rnd, este conceput ca
un ansamblu de aciuni prin care se urmrete descoperirea
punctelor slabe i punctelor forte ale organizaiei, pe baza
rezultatelor obinute n perioada precedent. Dar acest demers
este insuficient, avnd n vedere mediul deosebit de dinamic n
care i desfoar activitatea. Desigur c, viitorul, n special, pe
perioade scurte, se edific pe prezent i trecut, iar eliminarea
punctelor slabe i valorificarea punctelor forte privite prin prisma
trecutului, poate s asigure succesul organizaiei. Dar, ntr-o
perspectiv mai ndeprtat, anumite puncte forte ale
organizaiei pot deveni puncte slabe. n consecin, se impune
urmrirea conexiunilor dintre diagnoz i prognoz. Astfel,
diagnoza reprezint o baz pentru prognoz, dar, totodat, este
necesar ca pe baza rezultatelor prognozei s se reconsidere
diagnoza elaborat iniial. Aceast abordare poate s asigure
succesul organizaiei, att ntr-un viitor apropiat, ct i ntr-o
perspectiv mai ndeprtat.

Investigaia i analiza

n cadrul acestei etape a analizei-diagnostic se culeg i se

sistematizeaz datele referitoare la domeniile investigate, se
analizeaz i se interpreteaz datele, se identific simptomele,
punctele forte i punctele slabe pe domenii, se stabilete puterea
intern a organizaiei, se identific oportunitile i pericolele
acesteia i se elaboreaz recomandrile de valorificare a atuurilor
i oportunitilor i de eliminare a punctelor slabe i a pericolelor.

Aceast etap conine urmtoarele faze:

234
 a) culegerea, selectarea i sistematizarea datelor;
b) evidenierea simptomelor semnificative;
c) identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte i
slabe interne i a cauzelor care le genereaz;
d) stabilirea puterii interne globale a organizaiei;
e) identificarea punctelor forte i slabe externe i a cauzelor
acestora;
f) elaborarea recomandrilor.
Post diagnosticul

n aceast etap se ntreptrund urmtoarele aciuni mai

importante:

- difuzarea studiului elaborat ctre organele conducerii

participative, ctre conducerea de vrf;
- discutarea i definitivarea studiului;
- stabilirea prioritilor n aplicarea diferitelor msuri
preconizate;
- ntocmirea programului de aplicare a msurilor preconizate,
cu precizarea termenelor i a responsabilitilor;
- aprobarea studiului definitivat i a programului de
implementare a acestuia de organul investit cu competen
decizional.
Metode i tehnici utilizate n analiza-diagnostic

Analiza-diagnostic utilizeaz anumite metode i tehnici

pentru efectuarea investigaiilor, edificatoare fiind urmtoarele:

a) Interviul - constituie tehnica cea mai des ntrebuinat n

analiza-diagnostic, reprezentnd sursa principal de investigare,
respectiv de culegere a datelor, de constatare a faptelor reale, de
percepere a climatului existent n organizaie.

Interviul trebuie s fie precedat de o serioas examinare a

documentelor de observare i informare prealabil asupra
organizaiei analizate.

235
 Un interviu eficient pornete de la o viziune proprie,
descoperindu-se i reinndu-se, cu suficient precizie, punctul de
vedere al interlocutorului.

Interviul constituie un punct de vedere particular de

comunicare i urmrete obinerea unor date utile rezultate dintr-
o atitudine deschis i sincer a interlocutorilor.

b) Chestionarul - este o metod eficient utilizat deseori

pentru culegerea datelor care necesit o mai mare precizie i o
consultare a mai multor surse, n vederea formulrii rspunsurilor.
Chestionarul trebuie s conin mai multe ntrebri care s
corespund scopului i obiectivelor propuse.

Pregtirea, lansarea i utilizarea chestionarului necesit

parcurgerea urmtoarelor etape:

- elaborarea unui chestionar, experimental;

- verificarea chestionarului prin interviuri directe;
- stabilirea i completarea chestionarului;
- strngerea rspunsurilor i prelucrarea lor;
- valorificarea rezultatelor.
Reguli ce trebuie respectate n elaborarea i utilizarea
chestionarului:

- numrul ntrebrilor s nu fie prea mare (15-20);

- ntrebrile s fie clare i uor de neles pentru persoana
chestionat;
- s nu influeneze rspunsul sau s conduc la rspunsuri de
tip DA sau NU;
- ntrebrile trebuie s se refere la fapte i nu la persoane,
dei sunt admise ntrebri cu privire la stilul de munc,
relaiile de serviciu, climatul de munc;
- s permit o prelucrare unitar i rapid a datelor.
Rezultatele analizei diagnostic se vor materializa ntr-
un raport.

Coninutul cadru al raportului diagnostic

236
 Mrimea raportului este ntocmit n funcie de scopul i
obiectivul urmrit, avnd, de obicei, urmtoarea structur:

a) Generaliti (10%):
- prezentarea organizaiei i a obiectivelor sale;
- evoluia principalilor indicatori operativi;
- caracteristici tipologice ale organizaiei n funcie de care se
apreciaz complexitatea problemei;
- organizarea i funcionarea de ansamblu, potrivit
reglementrilor actuale n vigoare;
b) Prezentarea sistemului actual de organizare (25%):
- prezentarea metodelor de organizare i conducere utilizat;
- evaluarea rezultatelor obinute;
- organigrama existent.
c) Analiza critic a sistemului existent (25%):
- puncte tari i slabe ale domeniului investigat;
- situaii necorespunztoare;
- cauzele unor factori perturbatori;
- aciunile care se opun msurilor raionale posibile;
- efectele constatrilor fcute.
d) Elaborarea recomandrilor (30%)
e) Programul aciunilor viitoare (10%)

TEMA 11: PERSONALITATEA MANAGERULUI.

Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor aspecte:

definirea personalitii umane;

nelegerea rolului elementelor nnscute i a celor nvate n
structurarea personalitii;
identificarea deosebirii dintre comportament i personalitate;
explicarea dimensiunilor i structurii personalitii;

237
 identificarea elementelor structurii personalitii care influeneaz
activitatea managerial;
creionarea portretului robot al managerului eficient;
enumerarea i explicarea rolurilor i deprinderilor managerului;
nelegerea importanei cunotinelor psihologice n activitatea de
conducere.

1.CONSIDERATII INTRODUCTIVE

n momentul n care oamenii au optat s se asocieze pentru a rezolva

probleme ce depesc posibilitile lor individuale, a aprut nevoia ca anumite
persoane s ndrume i s fac eficient fora fizic i cunotinele celor ce
muncesc. Aceti oamenii sunt managerii (efii, conductorii etc.) care au rolul de a
ajuta organizaia s realizeze obiectivele propuse, cu cheltuieli materiale ct mai
mici i cu efort psihic i fizic minim.

Aceste personaje nu sunt alese la ntmplare. Ele trebuie s aib anumite

trasatori pentru a fi desemnate manageri.

Un portret robot ar include:

238
 hotrrea,
abilitatea de a tolera ambiguitatea i nesigurana,
plcerea de a avea putere,
decizie,
perseveren,
capacitatea de a se pune n pielea altcuiva,
puterea de a suporta stresul etc.
Cercetrile asupra activitii manageriale arat, aproape n totalitate, c
managerul este elementul principal ntr-o organizaie. El i pune n mod decisiv
amprenta pe:

asigurarea unui climat psiho-moral pozitiv, de colaborare i destindere n

interiorul organizaiei;
luarea celor mai multe decizii;
motivarea oamenilor;
rezolvarea problemelor etc.
Plecnd de la acest aspect teoreticienii au dorit s rspund la ntrebrile:

- Ce fel de om este un manager?;

- Ce personalitate trebuie s aib pentru a avea succes n aceasta
munc?;
- Exist un portret robot al managerului eficient?
ntrebrile i necesitatea unor rspunsuri au dus la apariia unei ramuri noi n
management: PSIHOLOGIA MANAGERIAL.

Ea studiaz personalitatea managerului din perspectiva realizrii funciilor

manageriale: prevederea, organizarea, luarea i implementarea deciziilor,
coordonarea i controlul.

Psihologia managerial investigheaz ntreg psihicul

uman i implicarea lui n procesul managerial, cu alte

cuvinte studiaz factorii umani ce apar n procesul de

realizare a sarcinilor.

Cum, nu toi cei care ocup funcii manageriale au i caliti reale de

manageri, psihologia managerial se intereseaz i de selecia, pe criterii valorice i
de pregtire profesional a managerilor, avnd n vedere att fondul lor de
predispoziii ct i capacitatea de nvare.

Capacitatea managerului se definete prin reuita n a influena colaboratorii

s obin maximum de eficien i maximum de satisfacii personale i profesionale.

239
 ncepem demersul nostru cu o definiie clasic dat managerului: Managerul
trebuie s-i fac pe alii s fac (T. Herseni, 1969)

240
 2.CE ESTE PERSONALITATEA?

Cuvntul personalitate strbate, ca un fir rou, gndirea i discuiile din

cultura societii moderne. Cuvntul este folosit deopotriv de psihologi, politicieni,
mass-media, oameni de pe strad etc. Fiecare are propria sa viziune despre
personalitate.

Autorii care s-au oprit, din multitudinea de definiii, asupra ctorva sute,
incluse n trei mari categorii.

O prima categorie numita efect extern apeleaz la caracteristicile

exterioare ale omului. Spunem despre un cunoscut c nu are personalitate sau c
este plin de personalitate nelegnd c persoana produce un efect asupra
noastr.

Un formular de recomandare prin care se cere s evalum o persoana n

funcie de personalitate ne cere o estimare a trsturilor caracteriale,
temperamentale i aptitudinale care sunt atrgtoare i eficiente din punctul nostru
de vedere.

241
 Exist un argument destul de plauzibil n favoarea definiiilor bazate pe efect
extern. Numai prin judecile altora despre noi, personalitatea noastr este
cunoscuta ca atare. Dac nu influenam oamenii cum putem fi noi cunoscui?

O a doua categorie de specialiti consider personalitatea ca o entitate

obiectiv. Ei admit c persoana este deschis lumii nconjurtoare, c este
influenat de aceasta. Totui, personalitatea are propria sa existen i propria sa
istorie.

Din aceast perspectiv, personalitatea reprezint suma total a tuturor

dispoziiilor, impulsurilor, tendinelor, dorinelor i instinctelor biologice ale
individului, precum i dispoziiilor i tendinelor dobndite prin experien.

A treia categorie - cea pozitivist - afirm c structura intern nu este

cunoscut. Ceea ce se cunoate despre personalitate se mrginete la aciunile
noastre. Personalitatea este ceva gndit de psihologi, dar care nu exist realmente
undeva.

Eu am optat pentru urmtoarea definiie, considerat mai operaional:

PERSONALITATEA reprezint trsturile stabile ale conduitei unei

persoane, ceea ce o caracterizeaz i o difereniaz de o alt persoan.

Spre deosebire de comportament, care este n esen o reacie la ceva,

personalitatea reprezint trsturi de baz ale comportamentului, constante n
timp, care permit o reacie sau alta.

COMPORTAMENTUL ar reprezenta exteriorizarea personalitii, sau,

mai bine spus, personalitatea n aciune.

2.1. Dimensiunile personalitii umane

Oamenii sunt unici i complicai, context n care putem gsi sute de adjective
care se reflecte aceast complexitate unic. Unicitatea uman este data de
personalitate, astfel putem afirma c fiecare individ are personalitatea sa unic i
irepetabil. Reaciile comportamentale pot fi asemntoare la oameni: panica,
teama, bucuria, tristeea etc., dar prin personalitate fiecare individ are panica lui,
tristeea lui etc.

Astfel putem reine c:

242
 - personalitatea nu este dat prin natere, dei exist anumite
elemente nnscute - temperamente, predispoziii aptitudinale, putem spune cu
certitudine c personalitatea se formeaz prin socializare n timpul vieii;

- evoluia personalitii poate fi surprins n anumite stadii. Se

consider c n jurul vrstei de 20 de ani, omul are un sistem de valori i de
trsturi structurat, fiind capabil s fac fa solicitrilor prin autodescoperire.
Evoluia nu se oprete la aceast vrst, exist stadii evoluionare pn la moarte;

- structurarea personalitii se face n dou mari modaliti: prin

acumulare de informaie i prin autodescoperire. De la natere i pn n jurul
vrstei de 23-25 de ani, structurarea personalitii se face prin acumulare de
informaie, iar de la aceast vrsta pn la btrnee se face prin autodescoperire.

Principalele dimensiuni ale personalitii sunt:

A. Extroversiunea - reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie

cu cel care este timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale, n mijlocul
celorlali. Ei sunt liantul din cadrul unui grup, filosofia lor de via fiind bazat pe
ofensiv, sens n care au nevoie de ceilali pentru a-i rezolva problemele. Acestei
dimensiuni i se poate asocia spontaneitatea, dinamismul, rapiditatea n reacii etc.

Contrariul extrovertitului este introvertitul, cel care evit situaiile publice.

Este mai retras, nu cultiv att de multe relaii n comparaie cu extravertitul. Este
mai ncet n reacii, nu se grbete, i face prieteni cu mult grij. Cei doi termeni
au fost teoretizai de Jung n Psychologische Typen - 1921.

Nici unul din cei doi termeni nu pot fi catalogai drept buni sau ri. Totul este
n funcie de conjunctur. Potrivit acestei dimensiuni individul poate fi eficient sau
ineficient, dar nu se poate specifica care din cei doi termeni este eficient i care nu.

n concluzie, putem spune ca aceast dimensiune acoper o arie larg de la

sociabil - vorbare (extrovertit), pn la retras - timid (introvertit);

B. Stabilitatea emoional - este msura n care o persoana are un nivel

corespunztor de control emoional.

Emoia este o reacie global, intens i de scurt durat a organismului, la o

situaie neateptat, nsoit de o stare afectiv plcut sau neplcut.

Emoiile sunt legate de trebuine, motivaii i pot sta la originea tulburrilor

mentale sau psihosomatice.

S-au studiat manifestrile fiziologice ale emoiilor, acestea fiind:

modificarea ritmului cardiac i respirator,

uscarea gurii,

243
 transpiraie,
paloarea i roeala feei.
Repercusiunile emoiilor asupra funciilor mentale sunt:

creterea sugestibilitii,
diminuarea controlului voluntar i a comportamentelor pe care le
provoac: plns, fug, rs, panica etc.
Emoia se manifest cnd subiectul este surprins sau cnd situaia depete
posibilitile sale. Ea traduce dezadaptarea i efortul organismului de a restabili
echilibrul momentan rupt, aspect ce poart numele de hedonis psihologic.

Astfel, individul tinde, n tot ceea ce face, s conserve plcerea - sub toate
formele sale i s evite durerea - sub toate formele sale. Acest raport este esenial
pentru echilibrul fiinei umane. Activitile noastre sunt supuse unei analize logice:
Ce ctig i ce pierd dac fac sau nu fac ceva?.

n momentul n care contientizam c vom pierde mai mult dect vom

ctiga, stopam aciunea i invers. Aceast regul se traduce prin coeficientul de
risc implicat n orice decizie.

Putem spune c acolo unde se contientizeaz riscul apare i emoia.

Punctele de vedere asupra emoiilor oscileaz ntre a considera emoia drept

contientizarea reaciilor fiziologice datorate dezadaptrii, respectiv: mi-e fric
deoarece tremur, a considera emoia ca fiind cunoaterea semnificaiei situaiei:
arpele este periculos i demobilizarea mecanismelor de aprare personale m
las cotropit de emoie.

De precizat este faptul c, oamenii cu o stabilitate emoionala sunt

ncreztori n forele proprii i au o nalt consideraie fa de propria persoan, iar
cei cu o stabilitate emoionala redus tind spre ndoiala de sine i deprimare.

n concluzie, putem afirma c stabilitatea emoional oscileaz ntre

ncredere i deprimare.

C. Agreabilitatea reprezint msura n care o persoan reuete sa fie n

ochii celorlali prietenoas i abordabil. Aceast dimensiune este esenial n
condiiile n care persoana respectiv lucreaz cu oameni i pentru oameni.
Imaginea despre celalalt este important pentru individ.

S-a constatat c indivizii au disponibilitatea da a ierta mai multe celor pe

care i consider simpatici sau simt ceva pentru ei. Agrearea cuiva atrage dup sine
sentimente pozitive i dorina de a-l ajuta cnd acesta o cere. Dimpotriv,
neagrearea cuiva atrage dup sine o neimplicare, o reinere sau chiar o asprime n
relaiile cu persoana respectiv. Managerul care tie s se fac agreat are multe de
ctigat.

244
 De reinut este faptul c, oamenii nu sunt att de ateni la ceea ce li se
spune ci mai ales la cum se spune i cine le spune.

Important este faptul c aceast agreare este mental: mi place Popescu, l

agreez, deci este o persoan deosebit i merit ajutorul meu. Chiar dac Popescu
nu este aa, este de ajuns c noi s l gndim n acest fel.

n acest context, managerii trebuie s-i determine pe subordonai s cread

c sunt persoane agreabile.

De reinut este faptul c starea de agreare poate fi indus i inoculat chiar

dac, n mod firesc, ea nu exist.

n concluzie, starea de agreare oscileaz ntre tolerant - cooperant i rece -

aspru.

D. Contiinciozitatea, reprezint gradul n care o persoan este

responsabil i ghidat de o anumit etic. Oamenii contiincioi sunt de ndejde i
se implic n mod real n problemele comune. Un om contiincios este serios, corect,
scrupulos i atent la ceilali i la problemele lor, ncearc s fie corect, moral, drept
n ceea ce face. Este persoana care i face datoria. Cu privire la aciuni,
contiinciozitatea nseamn executarea cu seriozitate i scrupulozitate a sarcinilor
primite. Pentru manager, aceast dimensiune a personalitii se refer i la
imparialitate n a trata oamenii, la exigena i responsabilitate n relaiile cu ei.

n concluzie, contiinciozitatea oscileaz ntre seriozitate - scrupulozitate i

neseriozitate - delsare.

E. Deschiderea ctre nou, reprezint msura n care o persoan gndete

flexibil i este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii tind ctre creativitate i
inovare, iar oamenii mai puin deschii sunt favorabili meninerii unei stri
convenabile. Deschiderea ctre nou are efecte asupra rezolvrii problemelor prin
negociere, gsirea de soluii, dezvoltarea i perfecionarea oamenilor etc.

Deschiderea ctre nou este o opiune a fiecrui individ, aceasta bazndu-se

pe anumite deprinderi i obinuine pe care oamenii le formeaz prin socializare.

Se poate afirma c deschiderea ctre nou este nvat, fiind produsul unui
efort contient de gndire i comportare n acest sens.

Aceasta dimensiune mbrac o paleta larg, de la a fi curios i original, pn

la a fi monoton i lipsit de imaginaie.

Cele cinci dimensiuni de baz ale personalitii pot fi mprite n

dou mari grupe:

O prima grup cuprinde acele dimensiuni care sunt date prin natere,
corecia lor n timpul vieii fiind mic. Ne referim la extroversiune i stabilitate
245
emoional. Ambele sunt legate de procesele metabolice din organism i de reaciile
fiziologice aferente.

A doua grup vizeaz dimensiunile care sunt nvate, prin socializare, n

timpul vieii. Toate reprezint o alegere a individului, acesta hotrnd de care parte
a barierei se va aeza.

Astfel, individul, prin exerciiu, perseveren i voin poate opta ntre

tolerant ori aspru (agreabilitate) sau ntre curios ori monoton (deschiderea ctre
nou).

Aceast alegere se face n funcie de anumite convingeri acumulate pn n

perioada adolescentei (n jurul vrstei de 20 de ani). Spuneam c, la aceast vrst,
individul are format un set de valori i norme - convingeri - dup care i ghideaz
comportamentul.

Care ar fi aceste convingeri?

O prim convingere vizeaz rspunsul la ntrebrile: Ce factori ne

controleaz comportamentul? Factori interiori sau factori exteriori?

Controlul comportamentului - conformismul - se realizeaz de ctre noi nine

sau de ceilali. Cei care au ncredere n ei i n puterea lor sunt denumii optimiti,
iar cei care consider c acest control se realizeaz prin factori externi sunt
denumii pesimiti. Aceasta prim convingere are efecte incalculabile pentru
individ.

Optimitii - cei care consider c n ei st ansa controlului vor avea un

comportament determinat de: iniiative proprii, libertate de opiune, aciuni
personale, originalitate etc. Ei sunt credincioi propriei lor persoane. Cred in dictonul
lui Lucian Blaga: A fi credincios nseamn a crede n tine nsui.

Optimitii tind s vad legturi puternice ntre efortul pe care l depun n

munc i nivelul de performan pe care l ating. Sunt convini c organizaia nu va
lsa neobservat performan i o va recompensa. Deoarece cred c recompensele
pe care le vor primi, vor fi influenate de comportamentul lor legat de munc,
probabil, ei vor fi mult mai ateni la aspectele care i fac s lucreze mai bine i le vor
fructifica. Optimitii sunt mai puin stresai i se angajeaz n planificri mult mai
ngrijite ale carierei.

Pesimitii consider c, n general, comportamentul lor este determinat de

factori externi: ceilali - de regul cei puternici, hazard, ntmplare sau factori
supranaturali: destin, soarta etc. Au o ncredere mai mic n propria lor putere i se
simt bine n activiti standardizate, unde tiu exact ceea ce au de fcut. n mod
paradoxal, doresc s fie controlai i ndrumai.

246
 Este bine ca un manager s-i cunoasc subordonaii i din acest punct de
vedere, dup cum este bine ca el nsui s se radiografieze i s rspund la
ntrebarea: Sunt un optimist sau un pesimist?

A doua convingere vizeaz adaptabilitatea, reprezentnd msura n care

oamenii observ i i regleaz comportamentul n cadrul relaiilor cu alii. ntlnim,
cu siguran, persoane care fac ceea ce cred i spun ceea ce gndesc, fr a tine
cont de context.

De asemenea, ntlnim persoane care sunt mult mai atente la conjuncturi,

mult mai preocupai s potriveasc ceea ce spun i ceea ce fac cu mprejurrile
respective, indiferent de ceea ce simt sau gndesc n realitate. Aceasta este
adaptabilitatea.

Sa privim un magistrat care ocup o poziie managerial, obosit i puin

stresat care primete n audien un subordonat. Ce trebuie s fac? S-i spun ca
este obosit i s-i solicite prezentarea rapid a motivului pentru care a venit sau s
treac peste starea sa i s l asculte pn la capt? Dumneavoastr ce poziie a-i
adopta? n realitate ce ar trebui fcut?

Ne dm uor seama ce importan are adaptabilitatea pentru un manager.

Adaptabilitatea implic observarea i controlul imaginii pe care o las managerul n
urma sa.

n contextul exemplului mai nainte prezentat, oare ce impresie las n urma

sa magistratul manager care solicit subordonatului s fie expeditiv deoarece el
este obosit?

Un manager adaptabil are o mare flexibilitate comportamental pentru a-i

adapta stilul managerial la cerinele situaiei concrete.

n concluzie, adaptabilitatea este o deprindere, o obinuina format n urma

unui exerciiu practic, centrat pe observarea comportamentului nostru, a cerinelor
celorlali fa de noi i a modului n care putem ndeplini aceste cerine pentru a ne
construi o imagine bun.

A treia convingere o constituie ncrederea n propria persoan,

reprezentnd gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv.

Persoanele care nu au ncredere n ele nsele, au o imagine defavorabil

despre propria persoan i despre valoarea lor. Acestea tind s fie nesigure asupra
corectitudinii propriilor opinii, atitudini i comportamente. Aceast neputina gndita
n interior duce la nesiguran, la oscilare afectiv i la o anumit degradare a
sentimentelor.

Aceast stare este cu att mai periculoas cu ct indivizii se folosesc i de o

anumit mentalitate pe care o interpreteaz greit: S pui rul nainte! Aceast

247
sintagm nseamn sa spui: nu va iei nimic bun de aici!, nu sunt n stare s...!,
nu am nici o ans s...!, oricum o voi da n bar! i multe altele de genul
acesta.

Sau nseamn s spui: chiar dac lucrurile sunt complicate, am o ans,

trebuie s ncerc!, chiar dac e greu, merita s risc!

Persoanele care au o ncredere de sine sczut tind s fie mai susceptibili la

influene i la schimbri, exagernd cu partea negativ a lucrurilor.

Chiar dac nu contientizam uor efectele negative ale nencrederii, deoarece

sentimentul de conservare este puternic, iar nevoia de siguran este omeneasc,
trebuie s nelegem c acestea nu sunt n contradicie cu autoevaluarea pozitiv.

A gndi c poi, indiferent de risc i de greuti, nu este o idealizare a

situaiei, ci un alt mod de a privi problema. Totul se reduce la deprindere i
obinuina i se poate forma n urma unui efort contient n aceast direcie.

Putem concluziona c agreabilitatea,

contiinciozitatea i deschiderea ctre nou sunt

dimensiuni ale personalitii noastre formate prin nvare

i sunt rezultatul convingerilor noastre referitoare la:

factorii care ne determin comportamentul,

adaptabilitatea i ncrederea n propria persoan.

Extroversiunea i stabilitatea emoional sunt

dimensiuni nnscute i nu pot fi corectate, dect ntr-o

mic msur n timpul vieii.

2.2. Stadiile personalitii adulte

Am afirmat c personalitatea cunoate anumite stadii de la natere pn la

moarte. Dac primele stadii - pn n jurul vrstei de 20 de ani se caracterizeaz
prin mari acumulri de informaie (cunotine, norme, valori etc.) necesare

248
cristalizrii sistemului de personalitate, urmtoarele stadii se bazeaz pe
autonvare - individul are capacitatea ca pe baza informaiilor acumulate s-i
lrgeasc orizontul de cunotine.

Asta nu nseamn c, n aceasta perioad nu au loc acumulri. Dar ponderea

lor este mai mic, de acum nainte, esenial este coroborarea informaiilor i apelul
din ce n ce mai important la experiena.

Caracteristicile stadiilor personalitii adulte sunt:

1. Trecerea la maturitatea primar (prima tineree, 17-22 de ani):

stabilirea unui prim plan de via i definirea scopurilor i raiunilor de a fi;

apar dou sarcini: nvarea rolurilor pre-adultului i intrarea n lumea adult;
se intr n coala superioar sau n cmpul muncii;
liderul trebuie s-i dea seama de marele grad de nehotrre i instabilitate
al acestei categorii de subordonai;
liderul trebuie s fie un bun sftuitor, un prieten chiar.
2. Intrarea n lumea adult (22 - 28 de ani)

se testeaz alegerile fcute n etapa anterioar i se definete unui plan de

via matur;
viaa capt un grad de stabilitate. Ea balanseaz ntre stabilitate i
flexibilitate. Cnd domin flexibilitatea activitile tnrului devin tranzitorii,
iar cnd domin stabilitatea exist riscul unei premature maturizri;
liderul trebuie s cunoasc c aceste caracteristici sunt trectoare.
liderul va avea greuti de reorientare a unor subalterni, dar acestea pot fi
depite.
3. Trecerea de la 30 de ani (28-33 de ani)

revizuirea felului anterior de via;

meseria, cstoria i relaiile sociale sunt analizate pentru a permite crearea
unui nou plan de via;
timpul fiind scurt, schimbarea are aspectul unei adevrate revoluii n felul
de a trai. De regul, viaa devine un lucru serios;
autentificarea responsabilitilor de adult;
liderul va trebui s fac fa unor solicitri privind noul plan de via al
subordonatului, tiindu-se faptul c orice refuz sau amnare pot fi
primejdioase.
4. Linitirea i aezarea n via (33-40 de ani):

viaa adultului se aeaz, al doilea plan de via este pus n aplicare;

se construiete individul cu adevrat matur;
apar doua sarcini - cutarea ordinii, a stabilitii i a securitii (legate de
familie), pe de o parte, i progresele profesionale, pe de alt parte;
se acord prioritate fie familiei, fie profesiei;
liderul trebuie s tie c subordonaii si nu sunt scutii de aceste frmntri.
5. Trecerea la maturitatea mijlocie (40-45 de ani)

249
 viaa ncepe la 40 de ani, trecerea la a doua er a vieii;
ncepe declinul fizic i fiziologic lent;
apar ngrijorrile, conflictele n familie sau n profesie, acestea din urm fiind
mai dese;
indivizii descoper n profesie limitele pe care nu le pot depi;
liderul constat c oamenii pe care credea c i cunoate bine, pot deveni
nemulumii, conflictuali, invidioi.
6. Intrarea n maturitatea mijlocie (45-50 de ani)

o nou stabilizare a vieii;

noi alegeri, redefiniri ale obiectivelor determin o nou reform a felului de
a fi;
n multe profesii se realizeaz planul de ncheiere i retragere.
7. ncheierea maturitii mijlocii (50-55 de ani)

momentul culminant al maturitii;

la 50 de ani individul gsete soluiile eseniale ale definirii sale ca
personalitate. Devine omul mplinit, care i cunoate posibilitile i limitele;
stabilizarea accentuat a unor convingeri i idei, instalarea unui dogmatism al
vrstei i experienei mpiedica adaptarea la nou;
liderul trebuie s-i dea seama c aceste manifestri apar i n
comportamentul su.
Aceste stadii nu trebuiesc privite n mod absolut, ele nu constituie treceri
obligatorii n procesul de structurare i destructurare a sistemului de personalitate.
Prezentarea lor s-a fcut mai mult din considerente metodologice, pentru a nelege
mai uor transformrile care au loc la nivelul personalitii.

3.STRUCTURA PERSONALITII. CUM

INFLUENEAZ ELEMENTELE STRUCTURII
ACTIVITATEA MANAGERIALA?
250
 Personalitatea - ca set de trsturi ce se formeaz n timp, prin socializare,
i care fac din individ o entitate unic, are o anumit structur. Punctul de vedere
comun al psihologilor se oprete aici. Elementele componente i importana lor sunt
diferite n funcie de o concepie sau alta.

Pentru manager cunoaterea elementelor ce compun sistemul de

personalitate este util din dou puncte de vedere:

1. n primul rnd managerul i poate face o prere despre propria lui

personalitate, poate radiografia punctelor tari i punctelor slabe ale propriilor
sale reacii;

2. n al doilea rnd el i poate forma deprinderi n a-i citi pe ceilali, n a

prevedea liniile comportamentului acestora ntr-o anumit conjunctur.

Filosofia cunoaterii omului - spune Adler - este de aa natur nct s nu

permit generarea unei prea mari infaturi i trufii. Adevrata cunoatere a
oamenilor nu poate s inspire dect o anumita modestie, datorita greutii acestei
sarcini. Cu siguran aceast sarcin este complex, chiar crucial, ca importan,
dar cel care posed aceste deprinderi, de a-i citi pe ceilali, este cu siguran o
persoan ctigat i este omenesc s simi o und de mndrie i de siguran
odat cu formarea acestor deprinderi.

Managerul, obligat s realizeze obiective prin alii, trebuie s aib n orice

moment un control asupra lor. Chiar dac acesta este restrictiv sau permisiv,
preventiv sau constatativ, el asigur o continuitate a activitii.

n acest punct psihologia l poate ajuta mult. Nu m refer la psihologia

tiinifica, teoretic ci la acea psihologie practic, la psihologia simului comun -
existent n fiecare dintre noi - pe care managerul o sistematizeaz i o folosete n
mod constant n relaiile cu subordonaii.

Una din cele mai importante activiti ale managerului este cunoaterea
subordonailor i aprecierea anual a acestora. Minime cunotine de psihologie i
pedagogie sunt necesare pentru a face o apreciere corect. Avantajele acestor
deprinderi nu se opresc aici i le voi dezvlui treptat, pe parcursul acestui curs.

Componentele personalitii joac roluri diferite n activitatea manageriala.

Se evideniaz faptul c, n situaii grave, de criz, ce pun n pericol existena
organizaiei sunt preferai managerii energici, autoritari, curajoi, decii, ce se

251
orienteaz repede n context, chiar dac recurg la mijloace ferme pentru a depi
obstacolul.

n situaii normale, n care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea

i analiza complex a alternativelor sunt preferai conductorii calmi, bine
echilibrai, rbdtori, cu deplin stpnire de sine, cu un rol tonifiant i stimulativ n
activitatea grupului.

n realitate, strile de normalitate sunt mai lungi i mai importante dect cele
de criz, de aceea un bun manager trebuie s aib, n special, trsturile specificate
din a doua situaie. Pentru a prentmpina orice situaie de criza, care poate fi
uneori spontan, managerul trebuie s aib i cteva din calitile unui lider
autocrat.

3.1.Temperamentul

n concepia clasic, personalitatea este formata din trei elemente

(structuri): temperamentul, aptitudinile i caracterul.

Ce include temperamentul? Nu este posibil un rspuns clar. Cnd spunem c

o persoana se sperie uor, c are impulsuri sexuale puternice sau slabe, c are o fire
ngrozitoare, cnd spunem ca cineva este prin natura sa lent i letargic, c altul este
excitabil, energic sau are o dispoziie posac, descriem un temperament.

Temperamentul se refer la fenomene caracteristice ale naturii

emoionale a unui individ, incluznd sensibilitatea fa de o stimulare
emoionala, fora i viteza sa obinuit de rspuns, calitatea dispoziiei sale
predominante. El este determinat, n mare msura, de secreiile glandulare ale
corpului. Ideea c temperamentul, fundamentul emoional al personalitii este
condiionat de chimia corpului, a aprut nc din antichitate, cnd a fost utilizat si
o tipologie a temperamentelor de ctre Hipocrate.

Grupele temperamentale au fost fundamentate pe cele dou procese

fundamentale ale sistemului nervos central: excitaia i inhibiia, lund n
considerare cele trei caracteristici ale acestora: fora, echilibrul i mobilitatea.

Fora desemneaz puterea proceselor nervoase fundamentale.

Echilibrul definete raportul dintre cele dou procese nervoase, proporia lor
la nivelul funcional al unei persoane.

Mobilitatea descrie rapiditatea proceselor nervoase, viteza cu care acestea se

transform unul n celalalt.

Pe baza acestor trsturi putem creiona patru grupe principale de

temperamente:
252
 1. tipul echilibrat, mobil, puternic - sangvin;

2. tipul echilibrat, inert, puternic - flegmatic;

3. tipul neechilibrat, mobil, puternic - coleric;

4. tipul neechilibrat, inert, slab - melancolic.

Portretele robot ale grupelor temperamentale de baza sunt:

1. Sangvinicul

Se caracterizeaz prin ritmicitate, echilibru i aceasta n condiiile vioiciunii,

rapiditii micrilor i vorbirii, printr-o mare efervescen emoionala. Este
temperamentul bunei dispoziii, al adaptabilitii prompte i economicoase. Dincolo
de vioiciune i exuberan se descoper calmul, stpnirea de sine.

Sangvinicul poate atepta fr o ncordare chinuitoare i poate s renune

fr a suferi mult. Extrema mobilitate sangvinica ngreuneaz fixarea scopurilor,
consolidarea intereselor i prejudiciaz persistena n aciuni i relaii.

2. Colericul

Este excitabil i inegal n toate manifestrile sale, fie c este eruptiv,

nvalnic, nestpnit, fie deprimat, cuprins de team i panic.

Dezvoltarea sinusoidala cu ascensiuni i cderi ale capacitaii de lucru este

dublat de oscilaii ntre entuziasm, temeritate i stare de abandon, decepie.

nclinaia spre exagerare, ntr-un sens sau altul, pericliteaz echilibrul

emoional. Colericii sunt oameni nelinitii, nerbdtori, predispui la furie violent,
dar i la afeciuni neobinuite, cu relaii ce exagereaz att amiciia ct i
ostilitatea. Se poate afirma c oameni cu temperament coleric sunt capabili s se
concentreze maximal n aciuni de lung durat, dar cu greu pot suferi, ns, ritmul
necesar disciplinei. Colericii sunt foarte comunicativi, orientai spre prezent i viitor
ca i sangvinicii.

3. Flegmaticul

Este, nainte de toate, un om lent n tot ceea ce face i, totodat, neobinuit

de calm. Dispune de un fel de rbdare natural i, de aceea, prin educaie, atinge
performane n perseveren voluntar, meticulozitate, temeinicie n munca de
lung durat. Dei, pare indiferent afectiv, flegmaticul ajunge la sentimente extrem
de consistente i durabile.

Se poate semnala o adaptabilitate redus, inclinaie spre rutin i un

dezavantaj al tempoului foarte lent care nu corespunde exigenelor anumitor
253
aciuni. De regul, sunt nchii n sine, puin comunicativi i orientai mai mult spre
trecut, avnd comun aceast trstura cu melancolicii.

4. Melancolicul

Vdete un tonus sczut i reduse disponibiliti energetice, de unde, pe o

parte sensibilitatea i emotivitatea deosebit, iar, de pa alt parte, nclinarea spre
depresie n condiiile unor solicitri crescute. Melancolicul manifest dificulti n
adaptarea social datorit unor exagerate exigene fa de sine i a redusei
ncrederi n forele proprii.

n legtura cu impactul temperamentelor asupra personalitii, trebuie s fac

urmtoarele precizri:

- n primul rnd nu exist temperamente bune i temperamente rele.

Mai degrab, am putea defini aceste temperamente prin eficien, astfel pot exista
temperamente eficiente i temperamente ineficiente, n funcie de un anume
context;

- n al doilea rnd nu exist temperamente pure. Nu putem spune ca o

persoan are un temperament coleric sau sangvinic. Exist temperamente
dominante i temperamente secundare. Un individ poate avea drept trstura
dominant un anumit temperament, iar unul, dou sau trei temperamente
secundare/complementare.

Cunoaterea grupelor temperamentale este util deoarece managerul, n

momentul n care i-a radiografiat, prin autocontrol, propria fire, poate limita
defectele acesteia i poate promova mai mult calitile nnscute specifice.

3.2. Rolul temperamentelor n activitatea de conducere

Procesul decizional include, aa cum am precizat n primele cursuri, cinci

funcii manageriale: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Voi ncerca s concretizez rolul temperamentelor pentru fiecare funcie in

parte.

Fiind o structur nnscuta a personalitii, amprenta pe care o pune

temperamentul asupra activitii manageriale este durabil n timp i, de aceea,
cunoaterea ei devine extrem de important i util.

Din punctul de vedere al echilibrului, temperamentele sangvin i

flegmatic sunt considerate echilibrate, iar colericul i melancolicul sunt
considerate temperamente neechilibrate.

254
 Echilibrul n prevedere se va reflecta n realizarea unei legturi armonioase
ntre prezent i viitor. Echilibrul temperamental d posibilitatea realizrii unor
predicii prudente i ndelung verificate.

Temperamentele la care echilibrul se asociaz cu puterea - sangvinic i

flegmatic - au posibilitatea s realizeze imagini previzionare de mare amplitudine i
s-i configureze mintal i n programe de perspectiv, principalele obiective.

Temperamentul care nu poseda putere - flegmatic - va elabora imagini

previzionare de mic amplitudine. Dintre cele dou temperamente la care echilibrul
se asociaz cu puterea, doar sangvinicul are avantajul de a fi i mobil, ceea ce, n
previziune, se exprim printr-o capacitate proiectiv rapid, iar flegmaticul, datorit
ineriei, are o capacitate proiectiv mai lent.

Temperamentele mobile - sangvinic i coleric - au capacitatea de a depista

rapid i complet alternativele posibile n decizie, de a opera o alegere rapid a
alternativei optime i de a identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia.

Temperamentele inerte - flegmatic i melancolic - vor manifesta o anumit

ncetineala att n ceea ce privete recepionarea i prelucrarea informaiei, ct i n
alegerea alternativei optime.

Temperamentul coleric, fiind puternic i neechilibrat avnd un exces de

energie, poate manifesta un comportament de subestimare a dificultilor i de
supraestimare a capacitailor proprii.

n procesul de organizare, temperamentele echilibrate - sangvinic,

flegmatic - se vor manifesta prin stabilirea unui raport judicios ntre scopuri,
programe i mijloace. Managerii cu astfel de temperamente vor ncerca s pun n
echilibru logistica i resursa uman.

Temperamentele mobile pot manifesta o capacitate organizatoric, dinamic,

flexibil i mereu adaptabil la context.

Mobilitatea se cere secondat de un bun echilibru - sangvinic - care asigur o

relaie judicioas. Temperamentele inerte - flegmatic, melancolic - sunt mai puin
apte de a adapta rapid structurile organizatorice la dinamica evenimentelor.

Temperamentele echilibrate practic o activitate de coordonare

armonioas. Aceasta coordonare presupune la nivelul componentei umane mult
tact, delicatee, oportunitate n intervenie, diminuarea relaiilor tensionale i
conflictuale din microcolectiviti (I. Morar, 1996).

Temperamentele neechilibrate sunt predispuse la o coordonare tensionat

marcat de perioade bune i perioade nefaste, n funcie de situaii.

255
 Temperamentele mobile - sangvinic, coleric - au capacitatea s promoveze o
coordonare operativ dinamic, spre deosebire de temperamentele inerte a cror
operativitate este mai mic.

n sfrit, n activitatea de control temperamentele echilibrate sunt

avantajate deoarece, de regul, se asociaz strns controlul cu ndrumarea.

Persoanele cu temperament echilibrat desfoar un control cu tact, agreabil,

eficient, neles de oameni n mod pozitiv. Cei cu temperament lipsit de echilibru
sunt nclinai spre un control n manier cazon, cu elemente de duritate ce poate fi
neles de oameni ca negativ, ca modalitate de rfuiala, persecuie.

Persoanele cu temperamente mobile pot practica un control operativ,

orientndu-se rapid prin situaii dificile i propun soluii oportune i eficiente.

Temperamentele slabe, spre deosebire de cele puternice, i epuizeaz

repede energia, practicnd n mod discontinuu ndrumarea i controlul, n alternan
cu perioade de repaus, necesare refacerii potenialului energetic.

3.3. Aptitudinile

Oamenii se deosebesc ntre ei dup posibilitile lor de aciune. Aceleai

activiti sunt executate de oameni cu eficiene diferite. Ceea ce conteaz aici, este
calitatea. Oricine poate cnta, dar unul o face foarte bine, iar altul mai puin bine.
Unul este apt pentru..., celalalt este inapt pentru....

Aptitudinile se demonstreaz ntotdeauna prin reuita n activiti. Ele

constituie latura instrumental i executiv. Aptitudinea rspunde la ntrebarea:
Cum se face?, i, n mod normal, aceasta arat ce poate individul i nu ce tie el. Pe
undeva aptitudinea este omonima cu capacitatea. De multe ori se definete
aptitudinea prin capacitatea de a face ceva, de a obine performane.

Spre deosebire de temperament, aptitudinea nu este dependent direct de

ereditate, ea se furete n timpul activitii.

Clasificarea aptitudinilor

Aptitudinile se divizeaz n : elementare, simple i complexe.

Aptitudinile simple sunt acele ndemnri care se sprijin pe un timp

omogen de funcionare, avnd urmtoarele proprieti: acuitatea vizual, tactil,
olfactiv, de vedere n spaiu i orientare n timp, etc. Aceste aptitudini mijlocesc
aciunile noastre i condiioneaz eficiena n anumite puncte, dar nu n totalitate.

Aptitudinile complexe apar ca o reuniune de aptitudini simple. Aptitudinea

muzical presupune acuitate auditiv, auz absolut, sim al ritmului etc. La fel

256
aptitudinea de manager presupune o serie de ndemnri legate de: aptitudinea de
ordine, ascultarea celorlali, sociabilitate etc.

Aptitudinile complexe sunt speciale i generale.

Aptitudinile speciale mijlocesc eficiena activitii ntr-un domeniu. n

psihologia muncii s-a ajuns s se alctuiasc psihoprofesiograme, n care sunt
cuprini factorii aptitudinali. Lipsa unor aptitudini este apreciat ca o contraindicaie
i, n consecina, se refuz avizul.

Aptitudinile sunt definite ca generale cnd sunt utile n toate domeniile de

activitate. Spiritul de observaie sau capacitatea de a memora exact i a reproduce
fidel sunt aptitudini folosite n multe activiti.

3.4. Importanta aptitudinilor n activitatea managerial

A face ceva cu uurina, repede, bine i eficient ine de domeniul

aptitudinilor, acestea condiionnd reuita unei activiti.

Aptitudinea de prevedere - are la baz gndirea n perspectiv a

managerului, apt s exploreze pe coordonata viitorului. Ea se bazeaz pe un
anumit sim al zilei de mine ce ia natere din conlucrarea gndirii de tip
probabilist cu imaginaia. Se recomand ca managerul s lase deplin libertate
imaginaiei, de a explora viitorul ndeprtat, de a construi modele aproximative
care, ulterior, se cer prelucrate de gndire.

Aptitudinea de decizie presupune discernmnt i obiectivitate n alegere,

posibilitatea de a delibera chibzuit i ntemeiat asupra alternativei optime.

De asemenea, implic aptitudinea de a alege i ierarhiza mijloacele adecvate

de finalizare a alternativei optime. Managerul trebuie s aib curajul s nfrunte un
risc rezonabil n decizie (decizii in condiii de incertitudine relativ)

Aptitudinea de organizare const n punerea n condiii funcionale

componentele logistice i factorul uman. Presupune o gndire analitica (pe detalii)
conjugata cu o gndire sintetic, supl i dinamic.

Ea presupune o memorie a detaliului i a ansamblului, o percepie a parilor i

ntregului. Presupune, de asemenea, disponibiliti n aria temperamental-
energetic, optimism, spirit de iniiativ, o bun cunoatere a oamenilor.

Aptitudinea de comand presupune o deosebita claritate n gndire i

exprimare, adaptarea limbajului la nivelul i cerinele auditoriului. Managerul trebuie
s aib tria de voin de a impune democratic obiectivele, de a declana
disponibilitile afectiv-motivaionale i, n acelai timp, flexibilitatea i supleea de
a accepta opinii i chiar o corecie din partea grupului.
257
 Trebuie s fie un fin i subtil observator al reaciei grupului fa de decizie.

Aptitudinea de coordonare const n capacitatea de a fi un bun dirijor.

Coordonarea presupune un sim al echilibrului i armonizrii prilor n cadrul
ntregului. Aceasta aptitudine presupune un deosebit tact i sim al relaiilor umane,
o bun cunoatere a oamenilor, capacitatea de a comunica cu ei raional i afectiv.
Presupune capacitatea de a armoniza colectivul, de a nltura cu delicatee
obstacolele i diferendele, de a atenua relaiile tensionale i de a ti s fac concesii
n limita corectitudinii, atunci cnd trebuie i cu cine trebuie.

Aptitudinea de control presupune un spirit de echitate, severitate i

fermitate, disciplin, ordine, echilibru emoional, rbdare i tact, ncredere n
oameni. Controlul cere ca activitatea s se realizeze corect, n spiritul normelor
legale. Este foarte important a se deplasa accentul de pe controlul corectiv pe cel
preventiv.

Aceste ase aptitudini, n activitatea managerial, pot fi catalogate ca

aptitudini speciale, fiecreia corespunzndu-i un numr de aptitudini elementare.

3.5. Caracterul - valorizarea personalitii umane

Termenul caracter vine din limba greac i nsemna, la origine, gravare.

Este pecetea unei persoane - sistemul su de trsturi sau stilul su de via. Cnd
spunem de cineva ca are caracter, ne referim la desvrirea sa moral. El
reprezint, n anumite coordonate, personalitatea evaluat, valorizat.

Din perspectiva caracterului, omul nu este privit sub raportul nfirii sale
fizice, ct sub cel al structurilor sale psihice, pe care le putem deduce din modelul
su propriu de a se comporta n relaiile cu ceilali i n activitatea cotidian.
Particularitile de caracter presupun o anumita constant sau stabilitate.

Caracterul desemneaz poziia sau raportarea, pe care individul o are fa de

o anumit situaie i puterea de a pstra i a promova aceasta poziie.

Caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le

ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se conduce. La formarea
caracterului particip, n primul rnd, judecile de valoare (bine, ru) i
responsabilitatea social ce nsoete conduita omului, responsabilitate ce implica
asumarea contienta a propriilor aciuni.

Distincia ntre temperament i caracter este net. Cineva poate fi mobil sau
inert, lent sau rapid (trsturi comportamentale), dar el este apreciat dup trsturi
cum sunt; omenia, buntatea, hrnicia, sinceritatea - caliti ce nu depind de
temperament.

258
 O distincie important ntlnim i ntre aptitudine i caracter. n timp ce
prima se investete n activitate i se apreciaz dup rezultatele obinute,
trsturile de caracter se raporteaz la diferitele laturi ale realitii. Dup calitatea
executrii unei activiti apreciem pe subiect ca fiind sau nu capabil, determinam
nivelul aptitudinilor sale. Dup felul cum se raporteaz la activitate (atitudine
favorabila sau nu, hrnicie sau delsare, contiinciozitate sau neglijen) apreciem
una sau alta din trsturile de caracter.

Acelai subiect poate fi apreciat din perspectiva aptitudinilor i din cea a

calitilor atitudinale, n mod diferit: inteligent dar arogant, rutcios, lene; lipsit de
talent artistic dar modest, bun, srguincios.

Caracterul are o prima component care include motivaia, scopurile i

preocuprile legate de cunoatere. A doua component este executiv i presupune
un mod de autoreglare. Aceast din urm component poate rmne doar la faza
de intenie. Cineva poate fi bun, milos, altruist, dar nu are i capacitatea voluntar
s duc la bun sfrit cele intenionate.

n cazul acesta caracterul este considerat a fi dominat mai mult de

afectivitate i deficitar sun raport executiv-voluntar. La fiecare individ se pot
descoperi una, dou trasatori cardinale, care domin si le controleaz pe celelalte.

A cunoate pe cineva nseamn a-i determina, n primul rnd, trsturile

cardinale. Pentru unii dominante sunt: ngmfarea i dorina de putere, pentru alii
modestia i generozitatea; unii se impun printr-o mare ncredere n forele proprii,
alii, dimpotriv, sunt terorizai de nencrederea n sine.

3.6. Caracterul persoanei i etica managerial

Caracterul poate fi definit drept o constelaie de atitudini, valori, norme, acte

de conduit, fenomene afective i volitive (legate de voin) integrate ntr-un sistem
de valori, n funcie de care persoana se raporteaz la alii.

Din acest punct de vedere, caracterul vzut ca moral, centrat pe ideea de

bine i ru este n strnsa legtur cu etica profesional, definit drept reflecie
sistematic asupra consecinelor morale ale deciziilor( G. Johns, 1996).

n managementul organizaiilor, problemele legate de etic sunt destul de

complexe.

Ce constituie comportamentul etic n accepiunea organizaiei?

259
 Etica organizaiei ar trebui s cuprind un set de standarde de
comportament, exprimate n norme, principii, reguli de comportare, definind
ceea ce este bine i ru, corect i incorect. Standardele sunt, de obicei, nelese
i general acceptate de membrii grupului, legitimnd scopurile i direciile de
aciune personal i profesional dup care se conduc n interiorul
organizaiei.
Etica se materializeaz prin formarea unor nsuiri de caracter care stau la
baza codului de conduit.

Am afirmat c, la fiecare individ se regsesc un anumit numr de trsturi

principale de caracter care influeneaz conduita sa.

Putem structura a nivelul activitii de conducere un set de trsturi de

caracter necesare pentru profesia de manager?

Fr a avea pretenia ca am selectat n mod absolut aceste trsturi, prezint,

n continuare, 12 trsturi de caracter considerate importante n activitatea
managerial:

spirit de dreptate,
loialitate,
iniiativ,
autocontrol,
hotrre/fermitate,
integritate,
discreie,
ascultare/supunere,
iertare,
compasiune,
rbdare,
adaptabilitate.
Fiecare trstura are importana ei i o ncercare de ierarhizare cred c este
inutil. Acest set de nsuiri nu va avea nici o valoare, atta timp ct el rmne o
simpl niruire de termeni. Fiecare cuvnt desemneaz o stare de spirit, o trire, o
poziie i merit discutate i adaptate la specificul muncii fiecruia.

Consider c viitoarea revoluie n organizaii va fi o revoluie a caracterului.

Chester Barnard considera c responsabilitatea managerului de a influenta
comportamentul moral al subalternilor constituie o nota distinctiv a conducerii i a
responsabilitii executive.

O component a eficacitii liderului este influenarea subordonailor prin

diferite mijloace de persuasiune. Aceast influen va fi posibil dac managerul are
n tabloul sau psihocomportamental asemenea nsuiri, deoarece un aspect
important al persuasiunii comunicaionale este credibilitatea, n special cea moral.

260
 4.SPECIFICUL PERSONALITII MANAGERULUI. UN
TABLOU PSIHOCOMPORTAMENTAL

Am definit personalitatea ca elementul stabil al conduitei unei persoane, ceea

ce o caracterizeaz i o difereniaz de alt persoan. Cum ar trebui sa fie

261
managerii? Ce tip de personalitate ar trebui s aib, pentru a avea succes n
activitatea lor? Cum arat tabloul psihocomportamental al unui manager?

Indivizii n organizaie ocup una din urmtoarele poziii:

subordonat,
ef intermediar,
ef.
Aceast remarc este important atunci cnd ncercam s analizam
structurile motivaionale ale membrilor organizaiei sau cnd structuram un tablou
psihocomportamental pentru fiecare categorie.

Din punctul de vedere al managementului i conducerii, efii intermediari

reprezint factorul cel mai important al acestei trilogii, datorit, nu numai numrului
mare, ci datorit importanei muncii.

Managerii intermediari sau de mijloc duc greul n orice organizaie, ei sunt

aceia care trebuie s mpace preteniile conductorilor i pe cele ale subordonailor.
De pregtirea acestora depinde bunul mers al vieii n organizaie. De aceea,
ntrebrile pe care le-am enunat deja pot fi racordate la aceasta categorie de
manageri.

Cum arat tabloul psihocomportamental al unui manager intermediar - nivel

mic i mediu de conducere (management operativ i tactic)?

Ce semnifica un tablou psihocomportamental?

Acesta cuprinde un ansamblu de trsturi i caracteristici temperamentale,

aptitudinale i caracteriale ce au o legtura direct cu o anume profesie, n cazul
nostru cu profesia de manager.

Tabloul corespunde, n mare parte, cu deprinderile socio-psihologice i de

comunicare ale managerului. Din acest punct de vedere el se aproprie de
psihoprofesiograma.

Voi ncerca s listez acest tabloul plecnd de la o cercetare sociopsihologic

realizat n administraie i servicii.

Subiecii chestionai, mprii n cele trei grupe: subordonai, efi

intermediari i efi, au fost rugai s rspund la ntrebri legate de efii
intermediari:

- subordonaii - Ce caliti i caracteristici psihocomportamentale credei c

ar trebui s aib efii dumneavoastr pentru a fi manageri eficieni?

- efii - Ce caliti i caracteristici psihocomportamentale credei c ar trebui

s aib subordonaii dumneavoastr, care la rndul lor sunt efi, pentru a fi
managerii eficieni?
262
 - efii intermediari - Ce caliti i caracteristici psihocomportamentale
considerai c trebuie s avei pentru a fi un manager eficient?

Rspunsurile la aceste trei ntrebri au fost prelucrate, listndu-se acele

trsturi i caracteristici care au aprut la cei mai muli dintre subiecii chestionai.

Perspectiva efilor ierarhici superiori

Va prezint cteva din calitile i caracteristicile pe care ar trebui s le aib

un manager, pentru a fi eficient, n opinia efilor lor ierarhici;

trebuie s reprezinte un exemplu bun pentru angajai, s-i conduc

echilibrat structura organizaional, s ia decizii i s in conducerea la
curent cu orice proiect;
trebuie s nu amne problemele de la o zi la alta;
trebuie s fie fermi cu subalternii lor, loiali i responsabili;
obiectivele trebuie atinse; managerii trebuie s tie ce se ntmpla, pn la
urma ei sunt mult mai apropiai de personalul de execuie;
managerii trebuie s mbunteasc eficiena i s obin performanele
cele mai mari de la personalul lor;
utilizarea eficient a resurselor (umane, financiare, materiale, de timp etc.);
managerii trebuie s se orienteze spre aciunea de instruire i meninerea
calitii.
Perspectiva subordonailor

Pe de alt parte, subordonaii au o cu totul alt viziune asupra rolurilor pe

care trebuie s le joace managerii (efii). Pentru ei aceste roluri se aproprie mai
mult de nevoile lor.

n viziunea lor managerii ar trebui:

s ajute;
s fie oneti;
s tie cum s rezolve problemele grele;
s fie hotrai;
s comunice eficient cu personalul angajat;
s aib simul umorului i personalitate;
s fie calmi cnd sunt presai de timp;
s aib personalitate i autoritate;
s fie fermi, coreci;
s fie elegani.
Perspectiva efilor intermediari

Interesanta este i perspectiva managerului despre rolul pe care el ar trebui

s-l joace n activitatea organizaiei. Iat cteva dintre rolurile pe care managerul le
consider eseniale pentru colegii lui, n vederea desfurrii n bune condiii a
activitii sale:

263
 s poat comunica bine;
s aib talent de conductor;
s-i asume responsabilitatea;
s poat delega, controla, motiva;
s te poi baza pe el, s inspire ncredere;
s poat transmite cunotinele lor subordonailor;
s fie rbdtor, un bun exemplu, cinstit i s asculte nevoile i propunerile
subordonailor;
s fie bun cu oamenii;
s aib bun sim i nelegere;
s stabileasc standarde reale de munc, respectarea timpului acordat etc.;
s aib simul umorului.
O privire comparativ asupra acestor perspective ne relev
urmtoarele:

efii ierarhici pretind totdeauna rezultate bune, ei consider c activitatea

managerilor, ce le sunt subordonai, trebuie s se ndrepte ctre atingerea
eficient a scopurilor i obiectivelor instituiei;
subordonaii nu au acelai nevoi. Accentul pus de ei cade pe contextul
activitii, pe mediu, pe factorii care le fac viaa mai uoara;
managerii se interpun ntre efii lor direci i subordonai. La nceputul listei ei
au pus aptitudinile pentru funcia de conducere, apoi urmeaz atributele
personale care asigur desfurarea activitii n condiii optime;
subordonaii doresc manageri (efi) cinstii, coreci, calmi, cu umor, care se
vor uita cu admiraie la cel care le va face viaa mai uoara la serviciu;
efii direci doresc ca munca s fie executat ntocmai i la timp, cu minim de
efort i cheltuieli.
Cum ar trebui s arate tabloul psihocomportamental al unui asemenea
manager. Caracteristicile prinse n cercetare vor constitui un punct de plecare n
creionarea acestuia. Doresc s spun de la nceput c acest tablou are o valoare
teoretic, el constituind un reper i nu este ceva exhaustiv.

Un portret psihocomportamental al efului intermediar ar trebui s

includ:

nivel ridicat de cultura general, alturi de o bogat experiena de

via;
s fie creator de soluii, s gseasc rapid soluii performante pentru
atingerea obiectivelor;
s reacioneze rapid la modificrile din mediu;
s comunice cu uurin;
s aib gndire strategic;
s aib capacitate de organizare i de antrenare a oamenilor n
realizarea unui obiectiv.
Pentru a fi performant este important ca managerului s-i plac ceea ce face
i s se dedice, n ntregime, acestei profesii.

264
 Dincolo de acest portret schematic este bine ca managerul s aib:

inteligen peste medie, dar nu la un nivel genial. Cele mai multe studii
accept ideea c un lider ar trebui s fie ceva mai inteligent dect
subordonaii si. Un coeficient de inteligen prea nalt sau prea sczut poate
avea efecte negative. Inteligena este definit drept aptitudine de a nelege
relaiile care exista ntre elementele unei situaii i de a te adapta, n aa fel
nct s-i realizezi propriile scopuri;
iniiativa - capacitatea de a percepe nevoia de aciune i de a
ntreprinde ceva n legtura cu aceasta. Iniiativa pare a fi ntr-o relaie
strns cu energia i rezistena i scade, n multe cazuri, odat cu vrsta.
Iniiativa este legat de:
o fora individului;
o impunerea noului;
o capacitatea organizaiei de acceptare a noului.
Iniiativa presupune cel puin trei etape:

o luarea la cunotin a problemei;

o rezolvarea mintal;
o rezolvarea practic (transpunerea n practic);
ncrederea n sine - sau a crede n ceea ce faci. Aceast calitate este
corelat cu felul n care oamenii i percep locul n societate cu nivelul
propriilor aspiraii. ncrederea n sine nu trebuie s se traduc prin
agresivitate i arivism, ci poate fi exprimat ntr-o manier discret;
vederea din elicopter - abilitatea unui manager de a se ridica
deasupra unei anumite situaii i de a o vedea n contextul n care se
manifest, iar apoi de a cobor pentru a se ocupa de detalii.
Toate aceste trsturi/caracteristici sunt influenate de anumii factori care
acioneaz att la nivelul managerului organizaiei, ct i la nivelul microgrupurilor
ce compun organizaia.

Cei mai importani factori sunt:

experiena i sistemul de valori - n experiena includem urmtoarele

componente: educaie, instruire, ocupaie, viaa de familie, poziie, rol jucat
n comunitate.
ncrederea n subordonai sau colegi - un stil managerial participativ
poate fi aplicat alturi de oameni capabili s-i ndeplineasc
responsabilitile. ncrederea n ceilali este de natur s sporeasc gradul de
coeziune la nivelul organizaiei i s creasc responsabilitatea prin implicare;
nevoia de certitudine - indivizii simt nevoia de repere certe care s le
orienteze aciunile. Un manager trebuie s asigure aceast certitudine la
locul de munc. Multe caliti care se cer subordonatului, respectiv loialitate,
corectitudine, disciplin etc, pleac de la aceste certitudini;
contribuia personal. Managerul trebuie s tie ce trebuie fcut i ce
anume s cear colaboratorilor sau subordonailor. Pe de alt parte
subordonaii vor ca eful lor s fie un exemplu, s-i cunoasc meseria
(deprinderi tehnice), s tie cum s ias din situaii dificile i s vorbeasc pe
nelesul lor.

265
 Nu exist manageri buni sau ri - exist manageri eficieni sau
ineficieni!

Eficiena sau ineficiena se dovedete ntr-o anumit conjunctur, n funcie

de subordonaii pe care managerul i are la dispoziie i de natura activitii.

Un lucru este cert, managerul reprezint pionul principal ntr-o organizaie.

De pregtirea sa profesional i managerial depinde bunul mers al organizaiei.

Managerii charismatici sunt puini, cei mai muli sunt produsul efortului depus
n pregtire, n formarea de abilitai, deprinderi i obiceiuri care i individualizeaz i
i face respectai de ctre oamenii pe care i conduc.

TEMA 12: COMUNICAREA N ACTIVITATEA

MANAGERIAL

Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor aspecte:

definirea comunicrii n general i a comunicrii eficiente;

explicarea blocajelor n comunicare;
nelegerea specificului comunicrii manageriale;
necesitatea comunicrii n organizaii;
argumentarea principalelor obstacole n comunicarea managerial;
nelegerea ascultrii active i rolului ei n comunicare;
posibilitatea realizrii unei tipologii a comunicrii;
observarea specificului comunicrii nonverbale.

266
 1.CONSIDERAII INTRODUCTIVE

Termenul de comunicare este derivat din latinescul comunis, care nseamn

comun i este definit prin ncercarea omului de a stabili cu alte persoane un cod
comun, cu ajutorul cruia s poat fi difuzate informaii, idei, atitudini.

Cu toii trim i muncim mpreun i, de aceea, trebuie s ne cunoatem

trebuinele i interesele. Aceast cunoatere reciproca st la baza existenei
noastre, iar comunicarea nu este un privilegiu al omului, ea exist, nendoielnic, i la
animale, precum i la plante.

Comunicarea uman este, n primul rnd, o relaie ntre indivizi, deoarece

omul nu poate tri izolat de ceilali semeni, iar istoria omenirii este o istorie a
comunitilor umane, a aglomerrilor umane i nu una a individului.

Astfel, n msura n care omul accept s triasc n mijlocul celorlali este

obligat s se supun unor reguli stabilite de comun acord. Luarea la cunotina a
acestor reguli, promovarea interesului personal, cooperarea cu ceilali, manifestarea
nemulumirii etc., se face numai prin comunicare.

Voltaire spunea c pentru a ne nelege trebuie s ne stabilim termenii,

adic s gsim un mijloc comun de exprimare.

267
 Activitatea cea mai obinuit a omului, n general, i a unui manager, n
special, este comunicarea.

Managerii i petrec cea mai mare parte a zilei transmind i primind mesaje,
astfel c aproximativ 75% din timpul de lucru, un manager comunic cu cei din jur
(subalterni, colegi, superiori etc.).

Dac am face graficul unei zile obinuite de lucru, am constata c

aproximativ trei ptrimi din timpul nostru se desfoar ascultnd, vorbind,
citind sau scriind, aadar - comunicnd.

2.ASPECTE GENERALE PRIVIND COMUNICAREA

UMAN

n general, comunicarea implic transmiterea, intenionat sau nu, de

informaii destinate s lmureasc, s ntiineze sau s influeneze un individ sau
un grup de indivizi receptori.

268
 A comunica nu nseamn doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn, n
acelai timp, a gndi i a cunoate.

n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii care cer

comportamente specifice i modele de comunicare adecvate. Dei este att de
obinuit pentru oameni, procesul de comunicare este mai complicat dect pare. De
multe ori, n discuiile cu alii, ne trezim spunnd: Nu asta am vrut s spun!; mi
pare ru, m-ai neles greit! sau Se pare c nu ai priceput despre ce este vorba!.
Aceste afirmaii reprezint o recunoatere indirect a faptului c nu am reuit s
stabilim termenii comunicrii.

i totui, ce este comunicarea?

n practic actul de comunicare reprezint capacitatea i abilitatea de a

schimba informaii pentru realizarea unei probleme n funcie de un anumit interes.

Ce este comunicarea eficient? Este vreo deosebire ntre comunicare, n

general, i comunicarea eficient?
Putem spune c actul de comunicare este eficient

atunci cnd persoanele care comunica i rezolv

problemele, fiecare n parte.

ntr-o relaie manager-subordonat comunicarea este

eficient doar dac, att managerul ct i subordonatul i

satisfac interesul personal.

ncercnd o definiie, putem spune c actul de comunicare este procesul

de emitere a unui mesaj i de transmitere a acestuia ntr-o maniera
codificat, cu ajutorul unui canal de comunicare, ctre un destinatar, n
vederea receptrii.

Am optat pentru aceasta definiie deoarece ea include elementele de baz

ale unui proces de comunicare.

2.1. Elementele procesului de comunicare

Indiferent de complexitatea actului de comunicare i de modalitatea de

transmitere verbal, scris, nonverbal putem distinge, n cadrul fiecrui proces,

269
anumite elemente. Cunoaterea lor este benefic, deoarece, pe de o parte se poate
recepta mai uor un anume mesaj, iar pe de alt parte, cunoscnd elementele
comunicrii, putem deveni mai eficieni n transmiterea unei informaii.

S presupunem ca un angajat primete un telefon, dimineaa, de la

managerul su, care va spune: La ora X, te atept pe la mine. Te rog s nu
ntrzii!.

Sa analizam elementele acestei comunicri:

Emitorul - este persoana care transmite mesajul. El alege, de asemenea

canalul de comunicare i mijlocul de comunicare. n cazul nostru el este managerul,
mijlocul de comunicare ales este telefonul, iar canalul ales este cel informal (de la
om la om). Expresia: te rog este de natur s ndulceasc mesajul i s-l
umanizeze pe manager.

Receptorul - este persoana care primete, creia i se adreseaz un mesaj. n

exemplul de mai sus receptorul este angajatul. ntr-o comunicare, receptorul este
studiat cu grij, iar modul de transmitere este influenat de rangul i prestigiul
receptorului.

n exemplul prezentat este vorba de un proces de comunicare ntre manager

i angajat. ntr-o situaie mai oficial, cel care dorete s transmit un mesaj
analizeaz receptorul nainte de a-i aduce la cunotina ceva anume.

Analiza realizat asupra receptorului poate include ntrebri de genul:

- La cine vreau sa ajung mesajul?

- Vor fi receptorii pro sau contra mesajului?

- Ce tiu ei, deja, despre subiect?

- Au prejudeci? Dac da, care?

- Ce motive ar avea s m asculte sau s nu m asculte?

Aceast analiz este util pentru un manager deoarece acesta trebuie s se

hotrasc asupra modului n care va fi prezentat mesajul. Dac are certitudinea c
auditoriul va fi de partea sa, atunci maniera de prezentare va fi mai deschis i nu
va solicita un efort considerabil din partea managerului.

Dac, dimpotriv, managerul simte c auditoriul i este potrivnic, va trebui s

se narmeze cu argumente, date suplimentare i rbdare pentru a putea convinge
participanii la ntlnire.

270
 Analiza este cu att mai important, atunci cnd sunt transmise mesaje
verbale n locuri necunoscute.

Mesajul - este unul din cele mai importante elemente ale procesului de
comunicare, component asupra creia se concentreaz ntregul act de comunicare.
Secretul comunicrii eficiente const n transmiterea unei cantiti suficiente de
informaie, pe care receptorul s o selecteze. Pentru a-l ajuta, este important s se
verifice dac mesajul este clar i uor de neles.

Specialitii n comunicare vorbesc despre text i muzic atunci cnd se

refera la un mesaj. n timp ce textul este partea vizibil a mesajului i este
concretizat n cuvinte (n exemplu nostru textul este La ora X te atept pe la mine.
Te rog s nu ntrzii!), muzica este partea invizibil coninut de orice mesaj i se
refer la intonaie, tonalitate, muzicalitate.

Muzica poate s implice o varietate de nelesuri. Spre exemplu, dac

cineva comite o greeal sau rostete ntr-o discuie cuvinte sau expresii care ar
putea impresiona neplcut interlocutorii, muzica mesajului poate fi o ameninare
nerostit sau o ironie care-l plaseaz n ridicol. ntre rude, amici sau colegi, muzica
poate conta mai mult dect textul.

n exemplul nostru, nelesul dat muzicii este unul cald, deschis, i sincer,
fiind dat i de expresia te rog care are rolul de a accentua caracterul de dorin
sincer a celui care lanseaz mesajul.

De cele mai multe ori, muzica mesajului nu este perceput de ceilali, cum
ar dori cel care transmite mesajul. Infatuarea, plictiseala, dezacordul care sunt
percepute, uneori, n mesajele celorlali, nu reprezint intenii ale emitentului, ci
interpretrile celor care ascult, marcate de sensibilitile, prejudecile i starea de
spirit a acestora, precum i de context.

De reinut!

Oamenii nu sunt att de ateni la ceea ce li se spune, ci, mai ales, la

cum li se spune i cine le spune!

Mijlocul de comunicare se refer la posibilitatea de a alege un anume mod

de a comunica. Putem s transmitem mesajul n scris, verbal, prin fax, sms, mms, e-
mail etc. De noi depinde alegerea mijlocului de comunicare care se potrivete cel
mai bine cu obiectivul propus.

Cei mai muli manageri consider c procesul de comunicare direct, fa n

fa, este cel mai indicat. Comunicarea de la om de om este cel mai bun mod de a
construi o relaie de lucru, fiind un mijloc de comunicare bidirecional, permind
emitorului s evalueze cum a fost primit mesajul sau s obin o reacie i, de
asemenea, s ajusteze mesajul n funcie de reaciile receptorului (se poate repeta,

271
reformula, sau se poate schimba conduita ori chiar se poate reconsidera anumite
aspecte).

Canalele de comunicare sunt traseele prin care circul mesajele. Dup

gradul de formalizare acestea pot fi formale i informale. Canalele formale (oficiale)
sunt proiectate i funcioneaz n cadrul structurii organizaiei, astfel nct s
vehiculeze informaii ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice. Ele sunt
stabilite prin regulamente de ordine interioar, prin structura organizatoric,
nerespectarea lor atrgnd, de regul, sanciuni. Apariia unor blocaje frecvente n
anumite puncte ale organizaiei indic necesitatea revizuirii postului sau a
investigrii climatului de munc.

Canalele informale (neoficiale) sunt generate de o organizare neformal.

Depind barierele legate de statut i ierarhie, reeaua informal poate vehicula
tiri, nouti, informaii, mai rapid dect canalul formal. Dei, mesajele astfel
transmise sunt frecvent filtrate i distorsionate prezint, n afara rapiditii, i un
interes sporit din partea angajailor.

Acolo unde canalul formal nu funcioneaz corect este suplinit cu mesaje

informale. Aa, de exemplu, dac la o unitate de Parchet a venit o adres prin care
se solicitau propuneri pentru o posibila restructurare a activitii, iar procurorul ef
(managerul) nu a prelucrat la timp aceast adres, existena ei a intrat in vizorul
canalelor informale, context n care se fac tot felul de presupuneri prin care vor fi
disponibilizai sau transferai jumtate dintre angajai, unitatea de parchet este
prost vzuta la ealoanele superioare, se va schimba managementul unitii de
Parchet etc. n fond, nimic din toate astea nu erau vizate, iar necesitatea de a fi
informai a fcut ca angajaii uniti de Parchet s gseasc o modalitate de a fi la
curent cu acea adres.

Contextul este reprezentat de toate elementele interne i externe ale actului

de comunicare care pot mbuntii sau nrutii comunicarea. Primul lucru care
trebuie ntreprins const n eliminarea interferenelor. De asemenea, locul unde se
face comunicarea este foarte important, astfel c aceleai cuvinte sun diferit n
biroul salariatului, n biroul colegului sau n biroul managerului.

2.2. De ce este ngreunat comunicarea?

Comunicarea, ca schimb de idei, opinii i informaii prin intermediul

cuvintelor, gesturilor i atitudinilor, este de multe ori ineficient i defectuos
realizat. Acest lucru i-a determinat pe specialitii n comunicare s se opreasc
asupra factorilor care genereaz o comunicare ineficient.

O prima serie de factori in de mentalitatea noastr. n mod natural, oamenii

nu sunt predispui spre o comunicare eficient, dimpotriv, am putea spune c noi

272
blocam comunicarea prin faptul c ne vedem, n primul rnd, propriul interes i ne
intereseaz mai puin de trebuinele celorlali. Vom denumi aceast prima serie de
blocaje n comunicare - bruiaje.

n al doilea rnd, intervin, n procesul de comunicare, o serie de blocaje pe

care, dac nu le cunoatem, nu le putem rezolva.

n acest context, ne vom opri asupra primei categorii de factori.

Comunicam greu deoarece:

- suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta asemntor n

situaii asemntoare. Dac, de fa cu altcineva, o persoan face o glum proast
unui prieten i acesta a receptat-o, nu nseamn c dac i mai facem o asemenea
glum fa de alii, nc o dat, o va recepta i pe aceasta. Intervin aici o serie de
factori indireci, cum ar fi: starea psihic a prietenului, climatul relaional, reacia
celorlali etc. De aceea trebuie avut n vedere aceste situaii.

- exist tendina ca unele persoane s-i catalogheze pe cei din jur dup
anumite stereotipuri: buni, ri, detepi, incompeteni etc. Aceste clasificri
determin anumite reacii via a vis de persoanele catalogate. Dei, ntr-o persoan
gsim rutate i buntate, inteligen i prostie, competen i incompeten, foarte
important este din ce punct de vedere privim problema.

- prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-le n

prejudecai. Aceast situaie reprezint un handicap mare pentru noi, deoarece
ideea c poi cunoate un om la prima vedere este foarte ncetenit. Noi, nu ne
comportam fa de ali oameni n funcie de cum sunt ei n realitate, ci n funcie de
modul cum i gndim noi c sunt.

Putem spune despre un cunoscut c nu este bun de nimic, context n care

comportamentul fa de aceasta va fi pe msur. n schimb, persoana respectiv ar
putea fi cinstit, onest, altruist.

De aceea, este necesar s ncercam cu atenie i pe parcursul unei perioade

mai ndelungate de timp s-i cunoatem pe cei de lng noi, deoarece prima
impresie ne face mai degrab un deserviciu, dect un serviciu.

- simpatia noastr fa de alii crete sau scade n msura n care

descoperim, sau nu, trsturi i preferine comune. S ne imaginm c cel mai bun
prieten i un coleg de serviciu ne jignesc n acelai mod. Cum reacionm? Cu
siguran, celui mai bun prieten i vom gsi o scuz, pe cnd colegului i vom
rspunde n acelai fel.

Dei ambii ne-au jignit, avem tendina s i tratm diferit, deoarece oamenii
iart multe aspecte negative, chiar nejustificat, persoanelor considerate simpatice.

273
 - instinctiv, noi folosim propriile repere i concepii n judecarea altora,
convini c adevrul i dreptatea ne aparin. Nu exist rspunsuri corecte cnd
oamenii trebuie s-si explice sentimentele, atitudinile etc.

De reinut!

Bruiajele sunt obstacole ce in de existena uman, acestea nefiind

vzute de oameni ca fiind neaprat rele. Cu toate acestea, se constituie n
obstacole, prin implicaiile pe care le au n procesul de comunicare.

2.3. Blocaje n calea comunicrii

n timpul procesului de comunicare intervin o serie de perturbaii specifice, n

funcie de complexitatea i dificultatea comunicrii. Astfel, selecionm ceea ce
spunem, cum spunem i cnd spunem, n funcie de un set de reguli pe care le-am
nvat de-a lungul vieii i care reflect un numr de factori specifici cum sunt:
imaginea de sine i a interlocutorului, modul personal de definire a situaiei,
ateptri, sentimente, motivaii, intenii.

Principalele blocaje care intervin n comunicare sunt:

- propria percepie - modul n care privim lumea este influenat de

experiena noastr anterioar, astfel c persoane de diferite vrste, ocupaii,
temperamente, educaie, vor avea alte percepii i vor recepta situaiile n mod
diferit. Modul de a percepe lucrurile i de comportare, ine de un anume interes. n
msura n care interesul este atins, sau n msura n care, prin comunicare, realizam
mai uor interesul, vom fi mai receptivi. Acelai lucru se ntmpl i cu interlocutorii
notri. Noi trebuie s-i facem s neleag c vor avea ceva de ctigat n urma
comunicrii cu noi.

- concluziile grbite un cunoscut specialist n comunicare spunea: Ferii-

v de cel care tie rspunsul, nainte de a nelege ntrebarea!. Aadar, ntr-un
dialog este bine s fie evitat expunerea punctului de vedere, att timp ct
interlocutorul nu a terminat ceea ce a avut de spus. Dac interlocutorul este
ntrerupt, acesta se va bloca i, astfel, comunicarea eueaz. Pe de alt parte, graba
expunerii concluziilor poate fi interpretat drept superficialitate sau dezinteres.

- lipsa de cunoatere - este dificil s comunicam eficient cu cineva care are

o educaie diferit de a noastr, ale crei cunotine asupra unui subiect de discuie
sunt mult mai reduse, context n care nu trebuie manifestat reinere n a cere
lmuriri sau alte informaii n legtur cu mesajul. Dac, dimpotriv, interlocutorul
are un nivel de cunotine redus, este oportun s fim asigurai de faptul c a neles

274
exact mesajul, sens n care trebuie formulate ntrebri i solicitate lmuriri despre
cum a fost neles mesajul.

- lipsa de interes este una din cele mai puternice bariere puse de ctre
interlocutor, n faa mesajului comunicat. Plecnd de la faptul c o persoan devine
interesat numai dac exist i un interes personal, trebuie acionat cu abilitate,
astfel nct mesajul s fie direcionat pentru a corespunde intereselor i nevoilor
interlocutorului.

- motive, sentimente, dorine - acestea in de subiectivitate i sunt strns

legate de trebuine i interese. Nici un proces de comunicare nu se realizeaz de
dragul de a se realiza. n spatele comunicrii exist o problem, o nevoie sau un
interes, iar transmiterea i recepionarea mesajului se face n raport cu acestea.

Dac, de exemplu, nevoia mea este de a obine acceptul pentru o anumita

propunere sau de a convinge pe alii, voi comunica diferit dect dac a fi curios sa
aflu ceva i a dori sa obin doar o informaie.

Astfel, dac doresc s influenez, voi asculta altfel dect dac a culege o
informaie. Dac doresc s conving, voi acorda probabil maximum de atenie
aspectului de aprobare/dezaprobare care rezult din mesajul interlocutorului.

- imaginea despre interlocutor - ine tot de subiectivitate. Dac

interlocutorul este mai puin priceput ntr-un domeniu n care noi excelm sau
deine un statut social inferior, atunci i vom vorbi, probabil, cu superioritate, l vom
ntrerupe cnd ni se va prea ca nu vorbete la subiect i vom acorda mai puina
atenie ideilor lui.

Dac ne simim inferiori i mai puin experi, vom asculta mai mult mai atent
i, poate, ne vom strdui s demonstrm competena n faa interlocutorului.

Aici intervine i diferena de statut, care este asociat cu un anumit

prestigiu, sens n care avem tendina de a comunica mai rigid cu o persoan care
are un statut superior. Acest aspect intervine mai ales n comunicarea formal, n
relaia ef - subordonat.

Cunoaterea acestor bariere este benefic pentru eficientizarea comunicrii.

Chiar dac vrem sau nu, aceste blocaje intervin n timpul schimbului de mesaje i,
de aceea, este bine s le lum n seama.

2.4. Cum putem comunica mai bine?

De fiecare dat cnd doi oameni sunt mpreuna, ei comunic. Chiar i atunci
cnd credei c nu transmitei mesaje, de fapt facei acest lucru involuntar. Este
posibil ca aceste mesaje s nu fie cele pe care dorii s le comunicai, dar cealalt

275
persoan le recepioneaz prin ceea ce se numete comunicare nonverbal
(mimic, gesturi, dinamica trupului).

Pe de alta parte, comunicarea este un proces complex, evolutiv, dinamic i n

continu transformare. Schimbul de cuvinte nu este att de simplu pe ct s-ar
crede, iar probabilitatea de a reui este mai mic dect aceea de a da gre.
Mecanismul comunicrii se defecteaz dac nu este ntreinut permanent.

Dac avem n vedere doar aceste dou premise, trebuie s acceptam c

trebuie depuse eforturi pentru a comunica mai bine.

Schimbul de mesaje se face n cadrul relaiei dintre noi i alii. Ori noi avem
toate motivele s nu mprtim celorlali tot ceea ce tim (puterea informaiei) sau
s le dm prea multe informaii despre noi.

Unii specialiti consider c, orice persoan posed mai multe zone n care
adun informaie despre sine i lumea din jur, acestea fiind:

- zona deschis - conine informaiile pe care le mprtim n comun cu

interlocutorul, ca de exemplu: tot ceea ce s-a discutat mpreun, amintirile comune,
cunotinele i ideile comune;

- zona ascuns - conine informaiile pe care nu dorim s le cunoasc alii.

De exemplu: sentimente, reacii sau impulsuri pe care le considerm antisociale, n
dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi nine, sau periculoase de a fi
exteriorizate. Aici sunt pstrate amintiri despre evenimente n care s-a acionat ntr-
un mod ce nu concord cu propriile standarde sau cu cele ale grupului;

- zona oarb - conine sentimente i trsturi pe care nu le recunoatem ca

fiind ale noastre, nu le considerm ca fcnd parte din noi, nu admitem c simim
sau suntem aa.

De ce apare aceast zon? Pentru c, fiecare dintre noi n procesul formrii i

dezvoltrii ca indivizi, am fost rspltii pentru anumite comportamente i pedepsii
pentru altele. Suntem astfel condiionai s respingem incontient ceea ce a fost
pedepsit. De exemplu un manager poate spune: Aceste edine sunt utile i
relaxante pentru mine., n timp ce minile i tremur i nghite un calmant, sau
poate spune: Eu nu m enervez aa uor., n timp ce este rou la fa, strig i
vocea i tremur.

- zona necunoscut - conine sentimente, tendine i impulsuri puternic

reprimate, talente i complet necunoscute, reacii comportamentale care apar doar
n situaii critice. Putem, uneori, s avem anumite ieiri prin care s ne surprind
sau s ne descoperim, n amurgul vieii, talente despre care nici nu bnuiam ca le
avem.

276
 Pentru a promova o comunicare eficient trebuie s amplificm ct mai mult
comunicarea n zona deschis prin dezvluirea unor date i informaii despre noi,
celor din jur. Acest lucru se face, nsa, n timp, odat cu convingerea c
interlocutorul merit aceasta.

n al doilea rnd este preferabil s reducem zona oarb prin stimularea i

acceptarea feed-back-ului. Astfel suntem capabili s receptm impresiile celor din
jur n ceea ce ne privete, s ne evalum i corectm defectele de imagine,
atitudine i comportament referitoare la noi i la alii.

Pentru a conferi comunicrii o ans de succes, n afara analizei celor patru

zone, putei ntreprinde urmtoarele:

- fii siguri ca a-i neles foarte bine ceea ce vrei s comunicai. Asigurai-
va o exprimare corect i un suport nonverbal adecvat;
- cunoatei ct mai amnunit pe cei crora v adresai;
- inei seama c prin tonalitate, afectivitate i context, cuvintele capt
semnificaii;
- creai o atmosfer propice comunicrii;
- avei n vedere c o informaie transmis este receptat, mai exact, atunci
cnd interlocutorul este de acord cu ea;
- utilizai cuvinte i expresii cunoscute de cei prezeni;
- prevenii apariia unor bruiaje sau blocaje;
- cultivai-v deprinderi pentru a fi un bun comunicator.
Competena comunicaionala constituie una din trsturile

de baz ale profilului psihoprofesional al managerului.

277
 3.SPECIFICUL COMUNICRII MANAGERIALE

Comunicarea managerial are la baz principiile comunicrii n general. Am

fcut o expunere mai larga a aspectelor generale ale comunicrii datorita faptului
c managerul (eful) va comunica, n primul rnd, ca om i apoi ca persoan
investit cu autoritate.

278
 Particularitile comunicrii manageriale sunt generate de scopul, obiectivele
i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura organizaional, precum i de
climatul existent n organizaie.

Mai mult, obiectivele generale ale unei organizaii, respectiv rezolvarea

sarcinilor n mod eficient, asigurarea unui climat psiho-moral propice pentru
desfurarea activitii i promovarea imaginii organizaiei n societate i
construirea unui prestigiu, pot fi privite i ca obiective ale sistemului juridic, evident
inndu-se cont de unele aspecte specifice muncii. Importana comunicrii n cadrul
organizaiei i n cadrul conducerii acesteia a generat apariia a dou subdiscipline
n cadrul managementului: comunicarea organizaionala i comunicarea
managerial.

Comunicarea organizaional este o disciplin care se ocup cu teoria

comunicrii ntre oameni, specific organizaiilor i cu dezvoltarea deprinderilor de
comunicare oral. Se refer, desigur, la ntreaga circulaie a informaiei care are loc
prin canalele formale i informale.

Comunicarea managerial este disciplina care urmrete nzestrarea

managerului cu acele deprinderi de comunicare eficace i eficiente care s-i permit
ndeplinirea cu succes a rolurilor sale de administrator al resurselor umane, de lider
i conductor.

Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci

conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine i la nivel de
organizaie, el adopt anumite strategii de comunicare.

Din acest punct de vedere comunicarea managerial a aprut din necesitatea

de a pune la dispoziia managerului mijloace optime de interaciune n vederea
ndeplinirii sarcinilor sale. Ea constituie un factor de competitivitate, un avans
strategic al organizaiei.

Un studiu american realizat n anul 1988, n legtur cu munca reala a

managerului, a relevat faptul c principale activiti manageriale sunt:

- comunicarea - schimb de diferite informaii, pe cale oral i scris, care

ocup aproximativ o treime din timpul de lucru;

- managementul tradiional - planificare, luare de decizii (hotrri) i control,

care ocup o treime din timpul de lucru;

- corelarea, reprezentat de interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur,

din exteriorul i interiorul organizaiei, care ocup o cincime din timp;

- managementul resurselor umane: motivare/ncurajare, sftuire/disciplinare,

managementul conflictului (rezolvarea de probleme), angajarea de personal i
instuirea/dezvoltarea angajailor, care ocup restul timpului de lucru.

279
3.1. De ce comunicam n organizaie?

Am artat, la nceput, de ce oamenii comunic. De unde vine nevoia de a

purta un dialog cu ceilali. Motivele principale sunt legate de nevoia de a fi
receptai, de a fi nelei, de a fi acceptai sau de a provoca o reacie.

n cadrul sistemului juridic, cel puin la nivelul structurilor de conducere,

motivele sunt altele i ele in, n primul rnd de obiectivele specifice. Motivele
specific umane sunt incluse i ele aici, pe baza lor realizndu-se obiectivele
instituiei.

Principalele motive pentru care comunicam n organizaie sunt:

- punerea n practic a funciilor manageriale, respectiv stabilirea
obiectivelor, armonizarea i coordonarea aciunilor, luarea deciziei la nivel colectiv,
antrenarea personalului din subordine prin motivare;

- stabilirea i meninerea relaiilor ntre angajai, oferindu-le

informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci, n raport cu a celorlali, cu
cerinele organizaiei;

- prin feed-back, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a

performanelor individuale i generale ale colectivului;

- face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a

diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea organizaiei spre
performan i satisfacii;

- contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente ntre efi i

subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.

De observat este faptul c motivele pentru care comunicm n organizaie

sunt destul de diverse. Dei, rezolvarea sarcinilor rmne un motiv principal, nu
sunt minimalizate nici problemele personalului, capacitarea acestuia i promovarea
unor sentimente de ataament i loialitate fa de instituie.

Problema real a comunicrii la nivelul organizaiei nu este dac managerii se

angajeaz sau nu n procesul de comunicare, ci dac ei comunica bine sau
nesatisfctor.

3.2. De ce comunica managerii (efii)?

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei

pri din cadrul acesteia i care trebuie s-i asume una sau mai multe funcii
manageriale.

280
 n cadrul celor cinci funcii ale managementului (planificare, organizare,
comand, coordonare i control), comunicarea este vital n fiecare din ele.

Planificarea, bazat pe previziune, stabilete unde vrea s ajung organizaia

i cum s ajung acolo. Ea definete obiectivele privind performana, deciziile
asupra sarcinilor de ndeplinit i resursele care se vor folosi pentru a atinge
obiectivele. Aceast funcie nu poate fi ndeplinit fr a lucra cu informaia intern
i extern organizaiei, fr o formulare i o transmitere clar a obiectivelor i
planurilor la diferite niveluri, fr antrenarea subordonailor n procesul de decizie,
prin discuii i edine.

Funcia de organizare presupune construirea cadrului relaional, a sistemului

informaional, primirea, solicitarea, furnizarea i folosirea feed-back-ului util,
motivarea pe obiective.

Comanda implic direcionarea subordonailor n nfptuirea obiectivelor

planificate, prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i
precise.

Coordonarea trebuie s asigure c activitile desfurate i resursele folosite

s conlucreze armonios pentru realizarea scopului comun. Comanda i coordonarea
sunt condiionate de realizarea unei comunicri adecvate, de delegarea
responsabilitilor, de crearea unui climat de colaborare, de motivarea personalului.

Funcia de control se realizeaz prin activiti de comunicare, respectiv

evaluarea performanelor, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate.

n procesul managerial, managerii comunic pentru:

- a se informa att n ceea ce privete activitatea intern ct i prin

realizarea unor ntlniri cu alte instituii. Cunoaterea propriei activiti se poate
face apelnd la canalele formale (rapoarte, scurte edine etc.) sau la canalele
informale (discuii libere de la om la om, zvonuri, brfe etc.)

- a comanda i instrui, acestea fiind modaliti prin care managerii se

asigur ca angajaii i compartimentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor
organizaiei. Instruirea vizeaz i alinierea la politica organizaiei.

n momentul cnd individul intr ntr-o organizaie, el trebuie s-i

armonizeze interesele cu ale acesteia. Un angajat al sistemului juridic care urte
ideea de dreptate, nu poate s lucreze pentru nfptuirea ei. Identificarea individului
cu sarcinile organizaiei implic i uniformizarea practicilor i procedurilor legale, din
interiorul organizaiei. n acest fel, fiecare membru i va cunoate ndatoririle i
autoritatea legitim.

281
 - pentru a influena i convinge, ndruma i sftui. Aceast activitate
vine, mai degrab, pe linie informal, iar la nivelul oricrei organizaii, se
structureaz anumite relaii de putere.

Puterea este abilitatea, capacitatea cuiva de a-i impune punctul de vedere n

dauna altora. Cnd aceast putere este legitimat prin regulamente i legi, ea se
definete ca autoritate.

Un ef din ierarhia organizaiei are autoritate, deoarece postul i confer

anumite drepturi i un anume prestigiu. Cnd puterea este legitimat prin
personalitatea persoanei, prin charisma sa, vorbim de influen.

Un membru al organizaiei poate avea influen asupra unui grup numeros de

membri, chiar dac nu deine vreo funcie important. Acest membru este un lider
informal.

Problema liderului informal a fost, pe larg, dezbtuta in managementul

modern, specialitii afirmnd chiar c, un ef trebuie s fie i un lider, adic trebuie
s aib nu numai autoritate, dar i influen n organizaia pe care o conduce.

Motivarea i capacitarea membrilor organizaiei nu se face apelnd numai la

regulamente i ordine. Apelul la emoii, la sentimentele de loialitate, de ataament
fa de organizaie poate avea un efect mai puternic dect impunerea formal a
unui ordin;

- a integra i menine echilibrul, se refer la pstrarea organizaiei n

stare operaionala prin cursivitate informaional. Integrarea i meninerea
echilibrului in de stabilitatea organizaiei. Artam c una din sarcinile generale ale
organizaiei este asigurarea unui climat psihomoral propice desfurrii activitii.
Dac membrii organizaiei lucreaz n nesiguran, sunt tratai de sus, li se
amintete periodic c nu sunt buni de nimic, este de ateptat ca moralul lor s
scad i s intervin o anumita stare de nervozitate i stres.

n stabilitatea sistemului intr, n special, problemele organizrii. Aceasta

asigur stabilirea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a acestora,
stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i informare ce unesc oamenii ntre
ei, crearea de structuri care s permit membrilor s desfoare o activitate
eficient. Echilibrul organizaiei se realizeaz i prin folosirea corect a canalelor de
comunicare.

Orice informaie din interiorul sau exteriorul organizaiei, care are legtur
direct cu activitatea acesteia, trebuie adus la cunotina subordonailor, cerndu-
li-se acestora, dac este cazul, s-i exprime poziia n legtura cu aceast
informaie.

282
 Solicitnd subordonailor s-i exprime punctul de vedere, mrete gradul de
responsabilitate i rspundere pe care l simte fiecare dintre acetia, n legtur cu
bunul mers al activitii organizaiei.

3.3. Obstacole n comunicarea managerial

Specificul comunicrii manageriale atrage dup sine apariia unor obstacole

distincte, n cadrul organizaiilor.

Obstacolele sunt blocaje care au, de regul, un rol nefast n activitatea de

comunicare. Pe lng obstacolele prezentate n subcapitolul 2.3. Blocaje n calea
comunicrii, mai apar o serie de obstacole specifice activitii de conducere.

Acestea au doua surse: managerul (eful) i subordonatul.

Principalele obstacole generate de manageri, sunt determinate de

dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor, datorit tendinei de a ridica
bariere artificiale n comunicarea cu alii, prin:

- insuficienta documentare, context n care s-a acreditat ideea c eful nu

are timp. Nimic mai fals, un ef eficient tie ntotdeauna s-i fac timp pentru
problemele subordonailor. Lipsa timpului, vehiculat de unii efi, este asociat de
subordonai cu a face lucrurile n grab;

- tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite de

altfel inutile, mai ales cnd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat deja
cu subiectul;

- tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lipsa de timp, ori

de ncredere n partener sau de ncredere n prerea acestuia. Daca nu dorii sa
aflai prerea interlocutorului sau dac tii ca nu o vei lua n calcul, nu are rost s-l
chinuii o jumtate de or explicndu-i ce vrei s facei. Consumai timpul n mod
inutil;

- utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate

duce la intimidarea partenerului. Folosirea unor tactici agresive poate fi benefic
dac dorii s avei un subordonat docil, asculttor, care s nu v pun niciodat la
ndoial capacitatea profesional. Dac, n schimb dorii un partener de dialog
serios, va trebui ca subordonatul dumneavoastr s aib putea de a v contrazice,
iar dumneavoastr ar trebui s ncurajai aceast atitudine. La niveluri nalte de
conducere se insist pentru un subordonat negativist, care trebuie s spun nu la
toate propunerile efilor. n acest mod se pot gndi mai bine soluiile la probleme.

- utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care recepioneaz mesajul.

Din respect pentru persoana din fata dumneavoastr trebuie s-i vorbii ntr-un

283
limbaj accesibil despre problemele organizaiei. Altfel l vei bloca imediat datorita
lipsei de cunoatere a acestuia n domeniu;

- deficiene n capacitatea de ascultare. O comunicare eficient se

bazeaz pe o ascultare activ. A asculta nu nseamn doar a auzi, ci se refer i la
ce faci cu ceea ce auzi. ntr-un asemenea gen de ascultare intervine inevitabil feed-
back-ul.

- lipsa de respect fa de persoana interlocutorului manifestat prin

neatenie la ce spune, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n
paralel a unei alte probleme neimportante;

- persisten n prejudecata ca subordonaii nu pot avea idei sau sugestii

bune pentru rezolvarea unei probleme;

- tendina de a interveni n timpul dialogului i de a prezenta varianta

contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului;

- rezistena fa de introducerea unei idei noi, deoarece o idee nou

poate perturba o ordine deja stabilit.

Toate aceste obstacole pot fi uor depite de manageri, prin nsuirea unor
deprinderi de comunicare eficient n orice condiii, n afara sau n interiorul
organizaiei.

Alturi de obstacolele care sunt generate de efi, la nivelul organizaiilor

exist i obstacole generate de subordonai. Motivaia unor astfel de obstacole este
diferit i este legat, n principal, de sentimentul de securitate i de protecie din
partea subordonailor.

Principalele obstacole generate de subordonai sunt n legtura cu:

- neimplicarea n viaa organizaiei. Mentalitatea c organizaia este

condus de efi, iar rolul subordonatului este s asculte fr s comenteze ordinele,
este perimat i periculoas;

- dorina de securitate a subordonailor, care implic o poziie de

ateptare i expectativ. n special n perioada de tranziie sau cnd informaia la
nivelul organizaiei este sraca, apare tendina subiectiv ctre protecie,
manifestat prin neimplicare;

- rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii din teama de a nu

avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea. Regulile: eful are
ntotdeauna dreptate! i Cnd nu are dreptate se aplica prima regul!, se pare c
definesc o anume mentalitate n multe organizaii;

- convingerea c problemele subordonailor nu intereseaz pe efi.

Acesta fals convingere este pgubitoare pentru bunul mers al activitii. Am artat
284
c orice comportament este dictat de un interes. Ori, problemele subordonailor
sunt foarte importante pentru ei, ca atare vor fi interesai s le rezolve. eful care
se va apleca cu atenie asupra acestor probleme, va fi privit cu mai mult nelegere
de ctre subordonai i va avea o mai mare influen asupra acestora;

- lipsa de obinuina n comunicare. Personalul de execuie, nedispunnd

de abilitatea de a se exprima scris/oral, renun la a da curs unei comunicri din
proprie iniiativ;

- tendina de a considera c orice idee sau propunere de

perfecionare, implic automat existena unei defeciuni tolerate de
conducere. O problem ridicat ar prea ca un denun fa de cei din conducere,
ceea ce ar declana o anumit ostilitate din partea lor.

3.4. Arta de a convinge - comunicarea managerial eficient

Pentru a determina subordonaii sau colegii s cread c ceea ce managerul

spune este, nu numai corect, dar c transpunerea n practic poate aduce beneficii,
acetia trebuie convini.

Convingerea este o cale persuasiv prin care interlocutorul recunoate c

argumentele i soluiile acestuia sunt bune i pentru el i este gata sa le foloseasc
din proprie iniiativ.

Arta de a convinge, dincolo de trsturile de personalitate ale fiecruia dintre

noi, include i o serie de factori ce trebuiesc luai n considerare, astfel:

- analiza gradului de implicare a auditoriului, pentru a vedea msura n

care acesta este afectat de ceea ce vei spune. Dac este puternic implicat, este
mult mai probabil s fie sensibil la argumentele prezentate, deci, concentrai-v
asupra construirii de argumente solide, logice i contai mult pe credibilitate sau pe
politica organizaiei, ca s v sprijine argumentul.

n cazul auditoriului puin implicat, cerei-i sau determinai-l s fac un pas n

direcia n care dumneavoastr dorii s-l convingei, s ntreprind n acea direcie
o aciune, orict de nesemnificativ. Prin aceasta va deveni mai implicat, chiar dac
nu este nc convins de utilitatea ei;

- folosirea credibilitii. Credibilitatea efului n faa auditoriului depinde

de funcia i statutul acestuia n organizaie, de bunele sale intenii percepute, de
competena, imaginea, moralitatea sau cinstea acestuia i afecteaz succesul
aciunii de convingere. Schimbrile de atitudine bazate pe credibilitate au durat
scurt. Facei ca auditoriul s acioneze imediat, pentru a nu pierde ce ai ctigat
deja n baza credibilitii.

285
 - construirea unei baze comune, comunicatorii care exprim de la nceput
opinii mprtite de auditoriu, chiar i n alt problem dect cea n discuie, au
anse mai mari de a schimba atitudinea acestuia n problema de interes. Referii-va
deci, la nceput, la interese i obiective comune cu auditoriul i apoi trecei la
aspectul care ar putea s v pun n dezacord. Reinei i faptul c, oamenii pot fi
cel mai bine convini folosind propriile lor argumente.

- repetare i accentuare. O poziie ctigata trebuie consolidat.

Schimbrile de atitudine sunt n general tranzitorii. Ele pot fi, ns, ntrite prin
repetarea i accentuarea poziiei pentru a se asigura nelegerea i reinerea pe
termen lung sau prin determinarea unei aciuni a auditoriului n favoarea poziiei
ctigate.

- regula Numrul 7, arat c acelai lucru trebuie spus de apte ori n

apte feluri diferite, pentru ca auditoriul s cread ceea ce spui. Nu uitai c, pentru
a putea convinge, n primul rnd trebuie s fii ascultat, apoi neles i abia apoi
crezut i urmat.

- folosirea emoiilor, nu doar a logicii. Vorbele dumneavoastr trebuie s

conving nu doar minile ci i sufletele. Numai aa puterea de convingere este
profund i poate conduce la schimbri stabile. nainte de a trece la o alta idee,
interpretai semnalele nonverbale ale interlocutorului, mesajele de feed-back. Facei
ca mesajul s apeleze la toate simurile interlocutorului. Fii, de asemenea, oneti n
tot ceea ce spunei. Nu promitei ceea ce nu putei face, deoarece v pierdei
credibilitatea. Oamenii uit uor ce s-a spus, ei se ghideaz dup ceea ce se face.
Minciunile i exagerrile nu sunt numai imorale ci i neproductive. Dac ceva nu
este sigur, recunoatei, dac exist i dezavantaje, menionai-le, dac nu tii
ceva, admitei acest lucru.

Asociaia American de Management a stabilit 10 reguli, utile n

realizarea unei comunicri eficiente:

1. Managerul trebuie s-i clarifice ideile, nainte s le comunice. Trebuie s le

sistematizeze i analizeze, pentru a fi corect transmise.
2. Pentru planificarea comunicaiilor este necesar consultarea celor din jur.
3. Cei care doresc s iniieze comunicarea, trebuie s examineze adevratul
scop al acesteia, pentru a nu se pierde n detalii.
4. Cei care comunic, trebuie s in cont de context.
5. Managerul trebuie s fie atent, n timpul comunicrii la nuane, ca i la
nelesul de baz al mesajului.
6. Managerul trebuie s-i dezvolte capacitatea de empatie. Cnd se pune
problema s transmit un mesaj, s ndrume cooperarea, s descopere
interesele i trebuinele altor persoane, managerii trebuie s cunoasc i
punctul de vedere al celorlali.
7. n timpul comunicrii, participanii trebuie s pun ntrebri i s se
ncurajeze reciproc n exprimarea reaciilor. Managerul trebuie s urmreasc
primirea feed-back-ului.

286
8. Managerul i receptorul trebuie s comunice n perspectiv, la fel de bine ca
i n prezent. Comunicaiile trebuie s fie prevzute cu scopuri i mijloace
corespunztoare unor perspective i arii largi de cuprindere.
9. Cei care comunic, trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii. Managerii
trebuie s fie contieni c atunci cnd aciunile i atitudinile sunt n
contradicie cu cuvintele, cei mai muli oameni tind s nu in cont de ceea
ce s-a spus.
10. Managerul i receptorii trebuie s ncerce, nu numai s neleag, dar
s se i fac nelei. Ei trebuie s fie buni asculttori. Ascultarea este una din
cele mai bune atribute ale comunicrii.

287
 4.TIPOLOGIA COMUNICRII

Dac ar trebui s ntocmii o list cu principalele ci prin care primii

informaii, n calitate de manageri, ar trebui s includei n ea urmtoarele: memorii,
rapoarte, biletele, formulare, ntlniri, conversaii ntmpltoare, procese verbale,
zvonuri, observaii, descoperiri personale.

n mod sigur mai sunt i altele. Dac le lum n considerare doar pe acestea,
putem spune c actul de comunicare este verbal, scris i nonverbal. Dei,
exist i alte tipologii, consider c aceasta corespunde cel mai bine scopului temei
de fa.

4.1. Comunicarea verbal

Este comunicarea care se realizeaz prin limbaj. Managerul, ntr-o zi obinuit

de lucru, n aproximativ 70% din timp comunic. n general comunicarea verbal
include:

relatri privind situaii, fapte, ntmplri ale existenei organizaiei;

sentimente i reacii la anumite situaii;
prerile despre noi, despre alii, despre societate etc;
opinii i atitudini care exprim poziia unui individ ntr-o situaie specific,
puncte de vedere mai mult sau mai puin subiective.
Analizarea comunicrii verbale implic:

288
 - problema ascultrii eficiente;

- capacitai generale de vorbire, n care sunt incluse caracteristicile

personalitii i calitile vocale.
Ascultarea eficient

Ascultarea este un proces mult mai complex dect pare la prima vedere.
Muli manageri confund ascultarea cu auzirea.

Aceasta din urma este actul automat de recepionare i

transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea
emitorului i care intr n urechea destinatarului. La nivel fiziologic
auzirea are loc cnd inputul de unde sonore lovete membrana
timpanului i i determin vibraia.

Pe lng acest proces, n cadrul ascultrii mai intervin:

- nelegerea - actul de identificare i recunoatere a sunetelor drept cuvinte;

- traducerea cuvintelor n sensuri - etap ce implic memoria i experiena

celui care ascult;

- atribuirea de semnificaie informaiei care se proceseaz;

- evaluarea - const n efectuarea de judecai despre validitatea,

obiectivitatea i utilitatea informaiei decodificate (feedback-ul interior).

Ascultarea se traduce prin ceea ce facem cu ceea ce auzim, ea este dificil i

cere o participare activ. Orice mbuntire n procesul de ascultare ne poate face
mai eficieni n comunicare.

Pentru ca procesul de ascultare s fie iniiat, avem nevoie de un cadru fizic i

mental propice.

Pentru asigurarea acestuia ntreprindei urmtoarele:

- alegei n mod adecvat condiiile fizice de spaiu, timp, nivel de zgomot. Ele
pot influena barierele psihologice, motivarea i disponibilitatea de a asculta,
precum i nivelul emoional;

- ndeprtai orice alt gnd sau preocupare necorelat cu ascultarea;

- reflectai asupra propriilor atitudini i percepii referitoare la persoan,

subiect sau situaie;

- punei un zmbet pe fa pentru a arata c suntei gata s ascultai i

pentru a-l ncuraja pe vorbitor;

289
 - ncercai s stabilii scopul ascultrii i eventual nivelul necesar de
ascultare.

Ascultarea este mpiedicat datorita unor obiceiuri pe care oamenii le

dobndesc involuntar, cum ar fi:

- anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea s spun i terminarea

propoziiilor n locul lui;

- ntreruperea repetata i nejustificat a vorbitorului;

- privirea n alt parte (pe fereastra, n tavan, la obiecte, la mbrcmintea

vorbitorului etc.) sau alte preocupri;

- poziia necorespunztoare (excesiv de relaxat, aezarea lateral fa de

vorbitor etc.);

- comportamente neverbale denotnd nerbdare sau plictiseal (ticuri

nervoase, micri necontrolate, verificarea ceasului etc.) sau monologul interior;

- mimarea ateniei pe fondul unei detari totale;

- intervenii verbale necorelate sau doar tangeniale mesajului.

Cteva reguli pentru o ascultare activ i eficient cred c sunt utile

pentru managerii care doresc s-i mbunteasc performanele n acest sens:

- urmrii cu atenie mesajul nonverbal i anumite cuvinte cheie.

ncercai s identificai care sunt ideile principale;

- urmrii eventualele contradicii n argumentare;

- sintetizai mental mesajul, pe etape sau la sfrit;

- corelai mental mesajul cu experienele personale, cu ceea ce mai

tii n domeniu, astfel el va deveni mai interesant;

- nu inei cont de persoana din fa dumneavoastr ci doar de ceea ce

va spune;

- n timpul procesului de ascultare demonstrai o atitudine de interes

pentru vorbitor, prin intermediul limbajului nonverbal (contactul privirii,
ncuviinarea din cap etc.);

- ncurajai vorbitorul prin ntrebri, menite s conduc la dezvoltarea

mesajului, urmate de momente de tcere, pentru a-i permite sa rspund;

- pentru verificarea nelegerii corecte a mesajului, solicitai clarificri,

sintetizai ideile i folosii, n mod adecvat, feed-back-ul;

290
 - artai c suntei contient de sentimentele interlocutorului, n
legtur cu mesajul;

- transpunei n cuvinte ceea ce observai n timpul discuiei;

- descriei ce simii n legtur cu mesajul (M-a deranjat cnd..., Observ

c suntei nelinitit...).

Abilitatea de a asculta eficient nu este un dar nnscut, ci o

deprindere, care trebuie construit n timp i cu ambiie. Pentru a
comunica verbal eficient, nu uitai c trebuie s ascultai eficient!

A doua problema pe care o ridic comunicarea verbal, este legat de

capacitile generale de vorbire. Aici sunt incluse caracteristicile personalitii i
calitile vocale.

Caracteristicile personalitii

Personalitatea este modul unic n care fiecare dintre noi reacioneaz n

contact cu lumea, ca rezultat al percepiei noastre, al experienelor, motivaiei,
atitudinilor.

Cteva dintre caracteristicile personalitii noastre i las amprenta asupra

calitii comunicrii verbale:

- claritatea, redat prin simplitate n vorbire, folosirea unor expresii uzuale,

nelese de toata lumea i prin pronunarea corecta a cuvintelor.

- empatia, se refer la ncercarea vorbitorului de a fi curtenitor i prietenos.

Chiar dac este nervos i suprat, vorbitorul trebuie s ascund acest lucru.
Stpnii-va emoiile i rmnei calm. Muzica mesajului trebuie s fie una cald,
deschis, generoas.

- sinceritate, aici luata cu sens de naturalee. De cele mai multe ori cnd
discutam cu persoane necunoscute sau cu un statut social mai nalt, devenim rigizi
i stngaci. Aceasta provine din lipsa de ncredere n sine. Evitai s v comportai
ntr-un asemenea mod.

- relaxarea. Corpul trebuie sa fie destins i s se mite natural. Orice

ncordare sau stres face ca micrile corpului s fie incontrolabile. Poate apare
tremuratul sau blbiala. Dac suntei o fire mai timid, exersai acas, n faa
oglinzii, un anume mesaj, ncercnd s v urmrii reaciile nonverbale (gesturi,
mimica).

Calitile vocale

Se refera la modul n care mecanismele vorbirii lucreaz pentru a transmite

mesajul, dup cum urmeaz:

291
 - nlimea i intensitatea vocii, are un impact deosebit de mare pentru
asculttor. O voce piigiata i ascuita este supuratoare pentru urechile celor din
jur. Daca posedai o asemenea voce, ncercai s gsii alte modaliti de
transmitere a mesajului.

- volumul vocii, trebuie corelat cu contextul i spaiul n care are loc

dialogul. Nu are loc s strigai ntr-o ncpere n care se mai afl doi auditori aezai
n apropierea dumneavoastr. Reglarea volumului se face dup o anumit
experiena, aproape natural.

- dicia i accentul, au darul de a limpezii i a face mai clar mesajul, iar

pri, mai importante, ale acestuia, pot fi scoase n relief mai bine. O dicie bun
este un atu n mana unui vorbitor. Cu puin exerciiu, dicia dumneavoastr se poate
mbunti.

- viteza de vorbire, este esenial pentru a se stabili un ritm al dialogului.

O vitez prea mare las impresia de grab, acest lucru putnd bruia ascultarea.

- folosirea pauzei, este benefic pentru a nelege mai bine un anumit

aspect. Pauza poate fi folosita naintea unei concluzii sau cnd se dorete urmrirea
efectului spuselor noastre, vizavi de o afirmaie fcuta anterior.

4.2. Comunicarea scris

Este utilizat n proporie ridicat n cadrul organizaiei pentru solicitarea sau

transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri etc., adresate unor persoane
din interiorul sau exteriorul organizaiei.

Specialitii n domeniu vorbesc despre aa-numitul mit al hrtiei. Studii

efectuate arat c 75% din documentele care circula ntr-o organizaie sunt
adresate unei singure persoane, 10% vizeaz dou persoane i doar 6% sunt
destinate unui numr de trei sau mai multe persoane. Dei, nu foarte agreat
(puini sunt managerii crora le place s scrie sau s citeasc rapoarte)
comunicarea scris este inevitabil. Problemele majore cu care ne confruntam n
scriere sunt legate de claritatea, concizia completitudinea materialului scris.

Mesajul scris trebuie s fie uor de citit, sens n care trebuie acordat
atenie urmtoarelor aspecte:

- limbajul i formularea trebuie sa respecte nivelul cititorului din

punctul de vedere al profesiunii i ca grad de familiaritate cu subiectul. Limbajul s
fie simplu i nepretenios, folosii jargonul profesional numai dac cititorul lucreaz
n acelai domeniu cu dumneavoastr;

292
 - construcia propoziiilor (lungime, sintax) trebuie s sprijine mesajul n
ceea ce privete gradul de complexitate i de abstractizare a materialului;

- divizai pagina n paragrafe, fiecare dintre ele coninnd o singura idee.

Plasai propoziia subiect la nceputul paragrafului. Paragrafele s nu fie mai lungi
de 4-5 propoziii;

- asigurai ghidarea cititorului pe parcursul textului prin prezentarea

unui schelet logic al textului sau prin cuvinte semnal.

Cuvintele semnal sunt:

- de ncetinire - avertizeaz cititorul c trebuie s ncetineasc lectura

deoarece se schimba ideea: totui, de altfel, nc, dar, n profita
faptului c, cu toate acestea, mai de grab;
- de continuare - avertizeaz c se va continua n acelai mod: tot astfel,
de asemenea, n plus, i, mai mult, asemntor, mai des, mai mult
dect att, n mod similar;
- de recapitulare - semnalizeaz un sumar sau o concluzie: de aceea, n
concluzie, n acord cu, consecvent cu, deci, astfel, atunci.
Mesajul trebuie s fie adecvat direciei de transmitere. n funcie de
direcia ierarhic n care se ndreapt comunicarea, poate fi de jos n sus sau de sus
n jos.

Pentru comunicarea de jos n sus trebuie s inei cont de urmtoarele

aspecte:

- tact, contientizarea poziiei ierarhice i adoptarea tonului potrivit n ceea

ce privete politeea, argumentaia, tonul (Cum s-i spun efului c nu are dreptate
i greete?). De obicei comunicrile delicate trebuie iniiate printr-o comunicare
oral;

- nivelul de detaliu se refer la nevoia de a furniza suficiente detalii pentru

acoperirea subiectului i justificarea concluziilor, dar nu prea multe pentru a nu
consuma inutil timpul efului;

- exprimarea de opinii. Trebuie s fie foarte clar unde se termin faptele i

unde ncep opiniile. n general, eful prefer s trag propriile concluzii. Opiniile
trebuie s rezulte din cercetare i fapte, nu s fie doar afirmate. Fii precaui cu
recomandrile pe care le facei, dac acestea nu v-au fost solicitate;

- atitudinea adoptat. Atitudinile de servilism, de team n faa puterii, de

aprare, sau, pur i simplu, de fric pot conduce la un ton de nesigurana sau de
exagerare.

n comunicarea de sus n jos intervin ali factori, la fel de importani n

realizarea unei comunicri eficiente, sens n care trebuie inut seama de:

293
 - diplomaie sporit n interaciunea cu subalternul. Arogana, intimidarea,
impoliteea sau referirile la persoan tind s reduc eficacitatea comunicrii;

- claritatea scopului. Mesajul trebuie s exprime clar ce se dorete i ce se

ateapt ca rezultat al comunicrii. De asemenea, mesajul trebuie s conin toate
elementele explicative de care subordonatul are nevoie. Pentru asta, eful trebuie
s tie clar, de la nceput, ce vrea de la subordonat;

- asigurarea motivrii. O dispoziie trebuie explicat i n acelai timp

trebuie scoase n eviden avantajele reale ce rezult pentru subaltern din
implementarea ei. Atenie, este vorba de motivaie nu de ameninare!.

Ca o concluzie, regula de baza a scrierii manageriale eficiente este:

spunei cititorului, clar i simplu, ceea ce vrea s tie.

Sa analizam semnificaia cuvintelor din regula enunat:

SPUNEI: Cnd scriei adoptai atitudinea vreau s-i spun, atitudine care
va genera alte cuvinte i propoziii mai concise, mai convingtoare dect atitudinea
vreau sa-i scriu. Aceasta din cauza faptului c noi ne exprimam mai uor verbal.
Gndii-va ce vrei s-i spunei i ncercai s prindei n cuvinte ideea.

CITITORULUI: Concentrai-va asupra persoanei creia i scriei. Imaginai-va

cine va citi mesajul, cum este el i ce interese i nevoi are. Scriei avnd n minte
interesele, nevoile i ceea ce se ateapt s citeasc destinatarul.

CLAR I SIMPLU: Adaptai un stil adecvat. Totul trebuie subordonat scopului

pentru care se lanseaz mesajul. Cuvintele folosite trebuie s fie cat mai clare i s
fac trimitere, n mod repetat, la scop.

CEEA CE VREA SA STIE: Se refer la coninutul mesajului. Pentru a v

asigura c destinatarul acord atenia cuvenit la ceea ce scriei, punei-va
urmtoarele ntrebri: Ce tie deja destinatarul despre subiectul mesajului? Ce
altceva ar mai dori s tie? Ce vreau eu s-i spun?

Dac ncepei comunicarea scris cu ceva care l intereseaz, i vei ctiga

atenia i va fi tentat s continue citirea. ncepei deci, cu ceva care l intereseaz
pe cititor, cu ceea ce dorete sau se ateapt s afle i abia apoi trecei la ce va
intereseaz pe dumneavoastr, fr a omite s l facei s-i dea seama cum aceste
doua interese se coreleaz reciproc.

4.3. Comunicarea nonverbal

Alturi de comunicarea scris i verbal, managerii mai practic, uneori fr

s i dea seama, nc un tip de comunicare: nonverbal.

294
 Noi comunicam foarte multe lucruri fr a scrie sau spune un singur cuvnt.
Expresia feei, gesturile noastre, postura i hainele transmit mesaje cu mult nainte
ca noi s vorbim. Fii contieni de acest lucru i avei grij s demonstrai ceea ce
intenionai s spunei.

De multe ori ne contrazicem cuvintele prin aciuni, lucru care i deruteaz pe

cei din jurul nostru. Fii sensibili n tonul vocii, consolidai-v poziiile sprncenelor,
minilor, ochilor. Toate acestea sunt expresii ale atitudinii dumneavoastr.

Caracteristica acestui tip de comunicare const n concurena ei cu

comunicarea verbal, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chir i n timp ce
partenerii discut.

Cei care au studiat limbajul nonverbal au demonstrat c doar 7% din

comunicare are loc prin cuvinte, restul fiind comunicare nonverbal (38% paralimbaj
- intonaia i inflexiunile vocii i 55% alte elemente nonverbale - expresia feei,
gesturile i postura corpului).

Semnalele comunicrii nonverbale sunt uor de observat pe feele oamenilor:

ncruntri, zmbete, ridicarea sprncenelor, capul inclinat, capul inut n jos, pumnii
strni, tremurul minilor.

Citirea acestor mesaje depinde de sensibilitatea i experiena personal.

Comunicarea nonverbala scap controlului contient, fiind n mare msur
involuntara i, de aceea, greu de ascuns sau falsificat. Ea este generat de
anumite reacii fiziologice din organism, ce scp controlului contient.

De regul, acest tip de comunicare poate sprijini, contrazice sau substitui

comunicarea verbal, avnd, n acelai timp, i rol regulator i de control al acesteia
(gesturile care simbolizeaz dorina de a prelua conversaia, aprobarea,
dezaprobarea, ncurajarea interlocutorului s vorbeasc).

Vom analiza, n continuare, limbajul corpului ca modalitate principal de

exprimare a comunicrii nonverbale.

Limbajul corpului contribuie la comunicare prin:

a) expresia feei;
b) micarea corpului;
c) comunicarea tactil.

a) Expresia feei include: mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor,

ncreirea nasului), zmbetul (prin caracteristici i momentul folosirii) i privirea
(contactul sau evitarea privirii, expresia i direcia privirii).

Mimica - fiecare parte a feei noastre comunica: fruntea ncruntat semnific

preocupare, mnie, frustrare; sprncenele ridicate cu ochii larg deschii - mirare,
295
surpriz; nas ncreit - neplcere; buze strnse - nesigurana, ezitare, ascunderea
unor informaii. Este adevrat c aceste manifestri sunt n legtura i cu alte
factori: context, canal de comunicare, relaia dintre cei interlocutori, dar,
cunoaterea acestor manifestri v poate fi de un real folos n activitatea
dumneavoastr, n calitate de manageri, cu subordonaii.

Zmbetul - este un gest complex, capabil s exprime o gama larga de stri,

de la plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism, jen.

Privirea - muli afirm ca ochii sunt oglinda sufletului. Modul n care privim
i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i
prietenie. Privind pe cineva, confirmm c i recunoatem prezena, c exist pentru
noi (ce neplcut este cnd mergi undeva i toat lumea te evit cu privirea,
simindu-te ca un intrus). Interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a
comunica. O privire direcionat, poate nsemna onestitate i intimitate, dar, n
anumite situaii, comunic ameninare.

Evitarea privirii nseamn ascunderea sentimentelor, lipsa de confort sau

vinovie. Oamenii care nu sunt siguri pe ei, vor ocoli privirea interlocutorului n
situaia n care se simt ameninai, dar o vor cuta n situaii favorabile. Pupilele se
lrgesc, n general, la vederea a ceva plcut, fa de care avem o atitudine de
sinceritate. Pupilele se micoreaz ca manifestare a nesinceritii, a neplcerii.

b) Micarea corpului, comunic prin gesturi, poziia corpului i prin

modul de micare.

Gesturile. Aproape nimic nu se comunic fr gesturi. Pentru a contientiza

aceasta, ncercai s comunicai cu minile legate. Gesturile sunt multiple i au
semnificaii diverse. Strngerea pumnilor denot ostilitate i manie, solidaritate,
stres - n funcie de context, braele deschise - sinceritate, acceptare; mna la gur
- surpriza; acoperirea gurii cu mna - ascunderea a ceva, nervozitate; capul sprijinit
n palm semnific plictiseal, palma (degetele) pe obraz denota interes maxim.

Postura corpului, indic statul social pe care indivizii cred c l au sau vor
s l aib vizavi de alii.

Postura corpului adoptat n legtur cu relaia dintre interlocutori, se poate

clasifica n:

- de includere/excludere, postura prin care se definete spaiul disponibil

activitii de comunicare i se limiteaz accesul n cadrul grupului;

- de orientare corporal - se refer la faptul c doi oameni por alege s se

aeze fa n fa sau alturi. Prima situaie comunic predispoziie pentru
conversaie, iar a doua, neutralitate. Orientarea general a corpului semnific i ea

296
ceva. Dac tot corpul este ndreptat spre interlocutor poate semnifica o relaie mai
strns i un interes mai mare. Dac corpul este rsucit i doar trunchiul este
ndreptat spre interlocutor vizeaz nerbdare, dorina de a stopa dialogul, exprim
faptul c persoana se grbete.

Modul de micare al corpului spune multe despre inteniile unei persoane.

Spre exemplu:

- micrile laterale. Dac managerul i mica braele n laturi, n micare

circular, i are tendina de a efectua micri predominant pe lateral, este un bun
comunicator, el poate fi foarte bun n funcii care presupun un anume sens al
direcionrii n aciune;

- micrile fa-spate. Managerul care face astfel de micri i ntinde minile

direct n fa cnd d mana, iar cnd vorbete se nclin n fa, caracterizeaz
omul de aciune. Organizaiile care au nevoie de schimbri, pot beneficia de astfel
de manageri.

- micri verticale. n timp ce d mna, managerul se desfoar pe vertical,

iar la aezarea pe scaun se va aduna i va tine braele n jos, are putere de
convingere i este util n organizaiile cu moral sczut.

c) Comunicarea tactil - se manifest prin frecvena atingerii, prin modul

de a da mna, modul de mbriare, de luare de bra, btutul pe umr. Marea
majoritate a acestor gesturi denota o situaie familial. Nu este preferabil s le
facei la persoane pe care nu le-ai cunoscut pan acum sau pe care le vedei foarte
rar.

Comunicarea ca proces de transmitere a informaiilor ctre subordonai sau

de primire a mesajelor de la efi, are o importan capital n activitatea de
conducere. Cunoaterea unor tehnici de comunicare, nsuirea unor deprinderi n
domeniu, v poate ajuta mult n activitatea dumneavoastr viitoare.

Transpunnd n practic cele expuse mai nainte, v vei convinge mai uor
de utilitatea comunicrii n structurarea relaiilor de autoritate la nivelul organizaiei
dumneavoastr i n activitatea propriu zis, de conducere i de luare a deciziei.

TEMA 13: MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

ORGANIZAIONAL. STRATEGII DE REZOLVARE A
CONFLICTELOR

297
 Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor aspecte:

definirea conflictului organizaional;

nelegerea aspectelor constructive ale conflictelor;
cunoaterea principalelor tipuri de conflicte;
cunoaterea principalelor modaliti de rezolvare a conflictelor;
identificarea semnelor apariiei unui conflict;
formarea de abilitai i deprinderi de a negocia;
nelegerea necesitii identificrii de soluii.

1. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL

CONFLICTULUI ORGANIZAIONAL

298
 Uneori, deosebirile de opinii, puncte de vedere, interese, valori sau
concepii pot conduce la conflicte. Conflictul este, de regul, foarte real i
foarte important pentru cei implicai.
Evitarea sau ignorarea conflictelor nu duce la nbuirea lor mai
degrab le agraveaz. Din acest motiv managerii trebuie s neleag i s
abordeze conflictele cu potenial distructiv.
Un studiu efectuat de ctre Asociaia Americana de Management (L.
Lippit, 1982), a relevat faptul c managerii superiori i intermediari i
consum circa 24% din timpul lor pentru soluionarea unor situaii
conflictuale. Datorita acestui fapt, tot mai muli specialiti consider
managementul conflictului la fel de important ca i celelalte funcii ale
managementului.
n Romnia, sistemul instituional de protejare a individului mpotriva
agresiunii psihologice este ca i inexistent, cu att mai mult n cadrul
sistemului juridic. Aa se i explic starea conflictual i accentele de
agresivitate care par s domine ndeosebi relaiile dintre grupurile de putere
decizional, pe de o parte, i grupurile care resimt efectele deciziilor celor
dinti, pe de alt parte.
Conturarea unui management al conflictului care sa abordeze situaiile
conflictuale de pe multiple planuri este o problem de mare nsemntate.
Trebuie deschise noi perspective n nelegerea corect a conflictului.
Mentalitatea potrivit creia conflictul este negativ, distructiv, trebuie
combtut.
Conflictele nu sunt, n mod necesar, negative sau neproductive, nici din
punctul de vedere al organizaiei, n ansamblul su, nici din cel al indivizilor ori
grupurilor din cadrul ei.
Trebuie neles c un conflict este considerat constructiv sau distructiv, n
funcie de punctul de vedere al celor care l observ.
Din acest punct de vedere gestionarea situaiilor conflictuale, ca
aptitudine a managerilor devine foarte important. n fapt, aceast aptitudine
face posibil ca managerul s observe i s ia n calcul aspectele constructive,
pozitive ale unui conflict i s minimalizeze caracteristicile distructive.
Caracteristicile constructive ale conflictului sunt multe: conflictul poate
s duc la mbuntirea relaiilor dintre indivizi, la o mai bun cunoatere a
problemelor organizaiei, s sporeasc solidaritatea celor aflai de aceeai
parte sau s aproprie prile aflate n conflict.
Pe durata conflictului fiecare parte ajunge s neleag mai bine
obiectivele i punctele de vedere ale celeilalte pri. Aspectul constructiv sau
distructiv al unui conflict depinde de stilul i abordrile prilor implicate,

299
care, la rndul lor, sunt determinate de personalitile i relaiile lor
interpersonale.
2.DEFINIREA CONFLICTELOR I MODALITI DE
INTERPRETARE A ACESTORA

Deoarece organizaia reunete, n grupuri de munc, indivizi cu

personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente
diferite, meninerea unui echilibru perfect, a unei ordini absolute este un
aspect iluzoriu. Natura uman are o asemenea structur nct tolereaz
anumite acte care se abat de la ordinea stabilit.
Mai mult dect att, anumite stri afective ale individului precum:
nelinitea, ostilitatea, agresiunea, rutatea etc. sunt vzute ca rupturi ale unui
continuu existenial foarte importante pentru evoluia fiinei umane.
Conflictul, perceput ca ciocnire, ruptur, lupt, face parte din arsenalul
psihicului uman. Interesul propriu, care determin comportamentul fiecrei
persoane, face ca acesta s reacioneze n funcie de trebuine i motivaii
personale. Pentru a le rezolva, oamenii intr n relaii, uneori ncordate, cu
alii. Conflictul vizeaz tocmai aceast disput de interese diferite, care intra
n joc, iar conflictul este o cale de a satisface trebuinele.
Ce este conflictul?

Cei mai muli manageri l descriu ca o stare

tensional care apare atunci cnd doua sau mai multe
grupuri din cadrul organizaiei trebuie s intre n
interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i
a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem.
Simpla interaciune nu este de ajuns pentru a produce
un conflict, pentru acesta trebuie ca:
interesele grupurilor s fie diferite;
aciunile unei grup determin reacii negative la alii;
grupurile, incapabile s soluioneze controversa, se
critic reciproc.

300
 Astfel spus conflictul este procesul care are loc atunci cnd o
persoan sau un grup dintr-o organizaie frustreaz pe un altul, de
atingerea obiectivului propus (G. Johns, 1998).
Privit n aceast manier, conflictul interpersonal implic
atitudini i comportamente antagonice. Cu privire la atitudine,
persoanele aflate n conflict i cultiv antipatia reciproc i
dezvolt stereotipuri negative unii fa de alii. Comportamentele
antagonice (de antipatie) includ injurii, porecle insulttoare,
sabotaj sau agresiune fizic.
Ca urmare grupurile aflate n conflict i influeneaz colegii,
colaboratorii sau prietenii. Acetia fie c se altur grupului, fie c
rmn n expectativ. Atta timp ct conflictul rmne nerezolvat,
performanele organizaiei sunt afectate, relaiile de munc ale
celor implicai direct i, prin extensie, al ntregii organizaii sunt
deteriorate.
De reinut!
n esena lor conflictele organizaionale sunt
asemntoare cu cele umane. Singura diferen este c
dac, pentru cele din urm, cauzele stau n viaa
personal de zi cu zi, cele dinti au cauze ce in de viaa
organizaiei, a grupurilor de munc ce compun
organizaiile. Cauzele sunt determinate de cele trei
obiective ale oricrei organizaii: rezolvarea obiectivelor i
sarcinilor, asigurarea unui climat de munc agreabil i
construirea unei imagini (prestigiu) n societate.
Astfel, conflictul este o ciocnire de opinii sau interese
ntre oameni sau grupuri de oameni.
Termenul ciocnire scoate n eviden faptul c un conflict nu este neaprat
ru sau bun, el fiind mai degrab o situaie de diferen, de manifestare a unor
diferende, intrinseci, nici constructive nici distructive.

n fapt, marea majoritate a definiiilor scot n eviden faptul c un conflict

nu este neaprat bun sau ru. Conflictele pot fi att negative ct i pozitive,
distructive ct i constructive.

Consecina acestei viziuni este c managerul nu trebuie s elimine, cu orice

pre toate conflictele, ci numai pe acelea care se dovedesc reale, obstacole n calea

301
realizrii obiectivelor. Mai mult, cteva surse i niveluri ale conflictelor se dovedesc
benefice n situaia n care sunt utilizate ca instrumente pentru schimbare i
inovare.

Problema real care trebuie pus n discuie nu este cea a

conflictului n sine, ci a modului n care poate fi canalizat i gestionat.

Gestionarea i canalizarea sunt cele care transform conflictul n pozitiv sau

negativ. Efectele negative, distructive sunt bine cunoscute. Conflictele pot face
indivizii sau grupurile s devin ostili, s refuze cooperarea, alocarea de resurse,
furnizarea de informaii (lucruri ce intr n obligaiile lor profesionale) sau s
intervin n activitatea altora, n mod nejustificat, pentru a pedepsi. Astfel, pot fi
amnate proiecte, pot crete costurile, iar angajaii valoroi pot fi determinai s
plece.

Pe de alt parte, conflictele pot avea i un aspect pozitiv, constructiv. Ele pot
determina gsirea unor soluii mai bune i rezolvarea unor probleme. n plus, ele pot
ridica moralul i pot spori coeziunea membrilor grupului. De asemenea, prin
ncurajarea unor idei noi, conflictele pot stimula creativitatea i inventivitatea.

Din pcate, cei mai muli manageri identific conflictul cu ceva ru,
distructiv, nenelegnd aspectele constructive ale conflictelor. Din acest motiv,
rezolvarea conflictelor care apar n organizaie se face restrictiv, de cele mai multe
ori violent i agresiv.

Managementul conflictelor trebuie s dezvolte aptitudini i

deprinderi managerilor, pentru ca acetia s gndeasc aspectele pozitive
i negative ale conflictelor i s identifice, rapid, soluii de rezolvare a
acestora.

n cazul conflictelor constructive (dispute de idei, poziii diferite cu privire la

introducerea noului, luri de poziie fa de o stare de lucruri ineficient) managerul
trebuie sa gestioneze conflictul astfel nct, prin el, s gseasc soluii eficiente i
s recreeze un nou echilibru n organizaie.

n cazul conflictelor distructive, managerul trebuie s identifice o strategie

permisiv de rezolvare, pentru a nu lsa n urm resentimente, gnduri de
rzbunare, inegaliti etc.

De reinut!

Cei mai muli manageri asociaz conflictele cu ceva ru, distructiv;

Din acest motiv strategia de rezolvare este una dur, agresiv,
menit s strpeasc rul;
Multe conflicte au aspecte constructive, care trebuiesc scoase n
eviden;

302
 Conflictul poate fi gndit ca oportunitate: Haidei s rezolvam
problema i s nu ne mai ascundem dup deget!;
Cutarea soluiilor este o aptitudine fundamental a managerilor i
ea trebuie cultivat cu nverunare i ncpnare.

Ne vom ocupa n continuare, cu precdere, de conflictele organizaionale care

i gsesc cauzele n dinamica organizaiilor, a colectivelor de munc. Dup ce am
punctat cteva repere legate de conflicte i de modul cum sunt abordate ne vom
apleca asupra surselor (cauzelor) care declaneaz conflictele.

303
 3. SURSELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE SI
CONSECINTELE MANIFESTARII ACESTORA

Conflictele organizaionale pot fi n grup (ntre membrii organizaiei) i ntre

grupuri (formaiuni, compartimente, departamente etc.).

Pentru a clarifica ct mai bine sursele ce declaneaz conflicte, le vom

studia, mprindu-le n:

A. surse de conflict n grup;

B. surse de conflict ntre grupuri.

A. Surse de conflict n grup:

a) diferene n pregtirea profesional. Dei, managerii doresc ca toi

subordonaii lor s fie foarte bine pregtii profesional, realitatea ne arat c unii
sunt mai bine pregtii dect alii. Teza uniformizrii pregtirii profesionale este o
utopie i nu va da niciodat rezultate.

Existena unui barem, o limita inferioar este o condiie a profesionismului n

orice organizaie. n fond, organizaia are anumite pretenii de la angajaii si. Dar,
n acelai timp, managerul trebuie s-i capaciteze oamenii n vederea dobndirii
unei pregtiri profesionale ct mai mari.

Tocmai aceast diferena poate nate conflicte. Pe de o parte cei care rmn
n urm se vor uita cu invidie la ceilali i le vor minimaliza activitatea ori de cte ori
este posibil. Dac cei care rmn n urm au i funcii de conducere, situaia se
complica.

efii nu vor vedea cu ochi buni pe cei care sunt mai bine pregtii profesional
dect ei. Le vor repartiza din ce n ce mai multe sarcini, n sperana c acetia vor
grei. Subordonaii accept, la nceput, cu entuziasm, apoi, n lipsa unor mijloace de
recompensare, se resemneaz sau adopt o atitudine de indiferen sau rezisten
pasiv.
304
 Pe de alt parte, efii care promoveaz uniformizarea pregtirii profesionale,
nu vor fi n stare s accentueze, fie i prin recompense morale, diferenele ntre
subordonai. Sentimentele de injustiie i revolt apar firesc, ca urmare a
comparaiei cu ceilali subordonai.

b) diferenele de comportament i caracter. Organizaiile nu au ajuns la

o asemenea eficien n selecia personalului, nct s se asigure nu numai de o
compatibilitate cu postul, dar i o compatibilitate interpersonal n cadrul grupurilor
de munc.

Compatibilitatea interpersonal vizeaz o nelegere mutual ntre oameni.

Oamenii compatibili se simt bine unii lng alii, se ajut reciproc, se ncurajeaz i
se apleac reciproc asupra intereselor i problemelor.

Cum aceast abordare este puin idilica, trebuie s facem fa ideii c

oamenii au interese personale, sunt diferii n ceea ce privete caracterul, au
comportamente care se abat, mai mult sau mai puin, de la tolerana i ateptarea
social promovat de organizaie.

n grupurile de munc, alturi de extrovertii (sangvinici) i colerici (persoane

deschise, comunicative, dinamice, optimiste), se vor regsi introvertii (melancolici)
i flegmatici (interiorizai, leni, scrupuloi, pesimiti etc.).

Trsturile de personalitate determin stiluri de comportament (de munca)

diferite. Persoanele dinamice, cu un mod de lucru bine organizat, adepte ale
relaiilor deschise, cordiale, vor sfri prin a fi iritai de alii, care i rtcesc
frecvent lucrrile, care lucreaz lent, care nu comunic etc. Dac cele doua
persoane se vor situa de poziii de ef-subordonat, conflictul este mai mult dect
iminent.

Pe de alt parte, oricine are tendina de a minimaliza un comportament opus

celui propriu. O persoan dinamic va fi permanent iritat dac este obligat s
lucreze cu o alta, aflat mereu n ncurctur i incapabil s duc o lucrare la bun
sfrit. Mai mult ca sigur, ineficientul poate fi, la rndu-i, exasperat de organizarea
i metoda celuilalt.

Managerul are obligaia s intuiasc, din mers, compatibilitile

dintre oamenii si. El trebuie s pun n relaii de munc persoanele
compatibile (alctuirea echipelor de lucru, aezarea n birouri etc.) i s
reduc la maximum relaiile profesionale ntre persoanele incompatibile.
n acest fel se va feri de foarte multe conflicte, unele inutile.

c) comportamentele dificile ale unor persoane. n cadrul organizaiilor,

unele persoane au un comportament diferit de al altora care nu se nscrie n
tolerana i ateptarea organizaiei.

305
 Nu de puine ori se afirm, n practica organizaiilor, despre o persoan c
este dificil, astfel nct, n timp, ajunge, ceea ce se numete angajatul problem.

Experii n comportament antisocial afirm ca oamenii cu adevrat dificili

sunt rari, n schimb oricine poate avea, la un moment dat, un comportament dificil.
Ar fi, ns, o mare greeal s se confunde un om dificil cu o conduita dificil.

Cercetrile fcute n organizaii arat c doar 6% dintre angajai

sufer de sindromul nesuferitului pur-snge, n timp ce restul de 94% ar
dori, intr-adevr, s fie acceptai.

Cteva tipuri de comportamente dificile, uor de recunoscut n

practic, sunt ilustrate astfel:

- colericul este persoana, cea mai probabil, generatoare de conflict

deoarece se irit din cauze minore. Acest tip de angajat este inconstant, imprevizibil
i foarte labil.

- cusurgiul este cel care nu ajut pe nimeni, cu nimic (fr o recompens),

iar cnd se produce ceva ru, reamintete tuturor ca el i-a prevenit. i urmrete
propriul interes cu ncpnare, dorind s demonstreze tuturor ca el este cel mai
competent.

- plngreul dei i rezolv sarcinile, se vait tot timpul. Face o pasiune

din a le explica celorlali ct efort depune i ct de dificile sunt au fost sarcinile pe
care le-a rezolvat.

- brfitorul inventeaz i colporteaz (ntreine) zvonuri. Poate crea uneori

adevrate atmosfere incendiare.

- perplexul este un ncurca lume veritabil. Fr discernmnt, el amestec

lucrurile, oamenii i situaiile, afirmnd, ns, c nu este vina lui. Provoac iritare i
confuzie.

- vorbreul nu rmne niciodat dator cu vreo replic. Are ntotdeauna

ceva de spus, despre toi i toate.

d) niveluri ierarhice exagerate. O alt surs de conflict n grup este

reprezentat de existent unui mare numr de niveluri ierarhice difereniate ntre
ele prin diverse simboluri ale puterii: birou separat cu linie telefonic direct,
prioritate la premii, recompense i avansri, mainile organizaiei puse la dispoziie,
precum i sisteme de salarizare difereniate, aceste niveluri ierarhice putnd
constitui frecvente i puternice surse de conflict.

Aceste conflicte ies i mai mult n eviden dac persoana care a urcat n
ierarhie este cunoscut, n colectiv, ca un angajat delstor sau incompetent. Dac

306
avansarea acesteia, ntr-o poziie superioar, s-a fcut prin relaii, sau nepotism,
lucrurile devin i mai complicate.

Subordonaii vor ncerca s imite astfel de proceduri, urmrind s obin

poziii superioare pentru a avea mai mult putere n cadrul organizaiei. n acest
sens, ei se vor orienta n sus neglijnd problemele i sarcinile proprii, ceea ce va
da natere, inevitabil, conflictelor.

e) comunicarea defectuoas. n practic, comunicarea nseamn

capacitatea i abilitatea de a schimba informaii, n vederea realizrii unui interes. n
cadrul organizaiilor, managerii i petrec o mare parte din timp comunicnd n
diferite feluri verbal, scris, nonverbal, telefonic etc. Oferirea unor informaii
insuficiente, trunchiate sau folosirea unor mijloace de comunicare inadecvate sunt
de natur s nmuleasc conflictele.

Nenelegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoas a

informaiilor de la manageri la subordonai sau invers, poate genera un conflict
structural. Folosirea unui limbaj neadecvat, necunoscut interlocutorului, poate duce
la interpretri subiective ce au acelai rezultat - conflictul.

Comunicarea defectuoas poate fi combtuta prin cooperare, care permite

fiecrei persoane s neleag poziia i argumentele celeilalte. Dac, protagonitii
conflictului doresc s coopereze pentru a gsi cea mai acceptabil soluie, ei pot
ncepe prin a schimba, n mod deschis i sincer, informaii relevante, trecnd peste
subiectele aflate n disput, astfel, mpreun, descoperind cauzele reale ale
conflictului.

Schimbul de informaii permite fiecrei persoane s aib acces la

raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea
putnd fi, astfel, diminuate n mod considerabil.

f) ambiguitile. Omul are o asemenea construcie psihic, nct evit

necunoscutul, ambiguitatea. Individul are nevoie de puncte stabile, certe, pe care s
se bazeze.

Scopurile, criteriile de performan, ateptrile ambigue sunt surse de

conflict. n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz
organizaia.

Misiunea managerului nu este numai aceea de a prezenta clar preteniile

organizaiei de la subordonaii ei, dar i de a informa membrii organizaiei cu toate
schimbrile care apar. Stabilirea termenilor este sarcina efilor, acetia trebuind
s vorbeasc pe nelesul subordonailor, s dea lmuriri acolo unde nu s-a neles i
s rspund la toate ntrebrile acestora.

307
 Claritatea cerinelor este foarte important, de multe ori subordonaii
acuznd conducerea de faptul c nu a tiut ce s cear de la ei. Nu este treaba
subordonatului s fac ordine n cerine, instruciuni, proceduri de lucru, modaliti
de rezolvare a problemelor etc, aceste aspecte trebuind clarificate de manager.

Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor ntre

efi i subordonai, iar pentru a se evita orice fel de conflicte, trebuie ca acestea sa
fie transparente, clare, simple i uor de neles de ctre subordonai.

Consecine ale conflictelor n grup

Spuneam c sursele conflictelor n grup genereaz foarte multe

disfuncionaliti. Cunoaterea surselor de conflict este de natur s gestioneze
conflictul, astfel nct acesta s fie transformat ntr-un conflict funcional. n timp
ce conflictele funcionale sunt motivante i generatoare de idei, favorabile
schimbrii i nnoirii, conflictele disfuncionale conduc la o risipa de energie, de timp
i de bani.

La nivelul grupurilor, specialitii n comportament organizaional

relev o serie de consecine ale conflictelor funcionale, ce pot fi grupate
astfel:

a) creterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninrile externe i interne

fac ca membrii grupului s abandoneze temporar diferenele de opinii i s devin
mult mai loiali grupului. Statutul de membru al grupului devine o int de atins,
deoarece ofer sigurana puterii n numr. Chiar i ameninrile interne, pornite de
la un membru al grupului, sunt de natur s ntreasc loialitatea. Paradoxal, se
ntrete i loialitatea celui care a intrat n conflict cu ceilali, deoarece el nu a pus
sub semnul ntrebrii grupul, ci un membru al sau.

b) riscul apariiei unui lider autoritar. n mod paradoxal, n timpul

intensificrii conflictelor externe, membrii grupului refuz liderii democratici,
permisivi, participativi, care practic stiluri consultative i reclam un lider puternic.
Acest lucru se explica prin faptul c situaia de for major, implica o conducere de
for.

c) concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului. De regul, n

timpul conflictelor, membrii grupului sunt mult mai exigeni cu munca pe care o
desfoar. n acelai timp, atenia ctre satisfacia personal scade, orientarea
fiind foarte puternica spre obiectivele i activitile de grup.

Vzut ca o ruptur, conflictul implic i un nou nceput care zguduie

monotonia instalat. n timpul conflictului membrii grupului se simt vizai cu toii i
i pun la punct deficienele existente n activitate sau planificare.

Mecanismele de aprare care se declaneaz odat cu perceperea primejdiei

duc la o mrire a ateniei, a randamentului i a concentrrii.
308
 d) amplificarea loialitii. Este legat de creterea coeziunii. n condiii de
conflict, membrii grupului cer conformitate la normele i regulile grupului. ntruct
obiectivele i interesele grupului le prevaleaz pe cele individuale, membrii grupului
se ateapt la o demonstraie de loialitate prin abandonarea intereselor proprii i
susinere, prin comportamente adecvate, a grupului.

Observm c aceste consecine nu sunt neaprat negative. n mod

paradoxal, membrii grupului, n urma conflictelor dintre ei, ntresc grupul sub
aspectul loialitii, coeziunii etc.

Este interesant, de ce individul, care nu poate tri n absena grupului, prin

aciunile sale pune n primejdie, echilibrul i linitea n grup? A. Adler vorbete
despre aspiraia ctre putere. Individul fiind n grup, dorete s fie cel mai puternic,
indiferent de poziia pe care o ocup. Prin toate mijloacele, el vrea s fie
recunoscut, preuit, ascultat de ceilali membri ai grupului. Din acest motiv pornete
un rzboi al tuturor mpotriva tuturor, chiar dac recunoate sau nu acest lucru.

B. Surse de conflict ntre grupuri:

a) interdependenele (interdependena - legatura i conditionarea

reciproc ntre sisteme, fenomene, procese etc.).

Munca interdependenta intervine atunci cnd dou sau mai multe

componente ale structurii formale depind una de alta pentru a-i rezolva sarcinile.
Tendina de cretere a dimensiunilor organizaiei face ca numrul dependenelor
reciproce s se multiplice.

Indiferent dac munca interdependent se desfoar ntre posturi, funcii,

compartimente, departamente, aceasta creeaz premise pentru conflict, din cel
puin dou motive:

- n primul rnd activitatea interdependent necesita interaciunea

subgrupurilor, astfel nct acestea s-i poat coordona interesele
(conflictele nu apar dac fiecare grup se descurc singur);
- in al doilea rnd interdependena nseamn c fiecare grup are o anumit
putere asupra celorlalte i este relativ uor pentru una s abuzeze de
puterea sa i s creeze conflicte.
n viaa organizaiei apar zilnic conflicte ntre structuri (servicii,
departamente, compartimente, birouri etc.) care ar trebui s colaboreze, iar
conflictele ntre acestea exist sub form latent i ele depind de proiectarea
structurii organizatorice i a relaiilor ierarhice de colaborare i subordonare.
Conflictul este mai puternic cu ct problema de rezolvat este mai important iar
structurile organizaiei doresc s-i aroge meritele pentru rezolvarea ei.

309
 Cu toate acestea, interdependena nu duce, n mod obligatoriu, la conflict. De
multe ori, ea ofer o baz bun de colaborare prin sprijin reciproc, atunci cnd nu
intervin vaniti, orgolii, ambiii inerente unui anumit status (poziie) pe care un
grup o are n organizaie.

b) diferenele de obiective. Dei, toate structurile organizaiei au de

ndeplinit obiectivele generale ale acesteia, ele materializeaz acest aport prin
obiective pariale, specifice fiecrei structuri n parte. Aceste obiective pariale,
dezvolt intre servicii, departamente, compartimente etc. anumite conflicte
generate de modul de realizare al acestor obiective pariale.

n general, conflictele rezultate din diferenele de obiective sunt alimentate

de resurse limitate, sisteme de evaluare i de compensare, importana muncii etc.
Cu ct resursele sunt mai limitate, cu att diferenele de obiective sunt mai
pregnante, fiecare dorind s pun mna pe ct mai multe resurse pentru a-i
realiza sarcinile. Se nate astfel o competiie paradoxal ntre structurile
organizaiei: cine s pun mna pe mai muli bani, informaii, spaii etc. Acest fapt
poate genera conflicte ntre grupuri.

Sistemul de recompense poate amplifica i el conflictele deoarece, atunci

cnd se face evaluarea i recompensarea, se au n vedere doar performanele
individuale ale grupurilor. Se uit uor faptul c nicio performan de grup nu poate
fi plasat n afara performanelor organizaiei n ansamblu, fiind, deci, obinut cu
sprijinul indirect al celorlalte grupuri.

Comportamentul managerilor pe parcursul evalurii i recompensrii

performanelor diferitelor grupuri poate intensifica sau diminua starea de conflict.

De regul, cu cat managerii de nivel superior reliefeaz mai mult

performanele anumitor sectoare, ale cror obiective sunt diferite de ale altora, cu
att se ajunge mai rapid la un conflict acut.

c) diferenele de percepie. Percepia vizeaz capacitatea unei persoane

de a traduce, n mod subiectiv, realitatea, aceasta fiind o dimensiune individual.

Apartenena la un anumit grup formal (serviciu, departament, compartiment,

birou etc.) creeaz o serie de stereotipii n gndire. Conflictele astfel generate pot
merge pn la diferene de statut i cliee aplicate altor persoane.

De asemenea, chiar n condiiile n care diferenele de statut dintre diverse

grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va ncerca s le exagereze pe ale altora, astfel
nct se pot ntlni expresii cu caracter globalizator: toi cei de la cercetare penal
sunt nite tipicari sau toi cei de la conducere au uitat de unde au plecat;

d) definirea ambigu a obiectivelor individuale i derivate. Lipsa de

claritate n transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre structurile
organizaii, imprecizia n stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii unor
310
posturi sau a activitilor i atribuiilor sunt de natur s provoace conflicte. Toate
aceste situaii ncurajeaz tendina unor grupuri de a ctiga teren n lupta pentru
putere, n defavoarea altora. Ambiguitatea nu dezorienteaz numai individul, ea
paralizeaz, de fapt, i grupurile prin instaurarea dezordinii.

Consecine ale conflictelor ntre grupuri.

Principalele consecine ce apar n cadrul conflictelor ntre grupuri i care

au implicaii negative asupra ntregii organizaii sunt:

a) percepii eronate. n perioada conflictului, n cadrul fiecrui grup, se

instaleaz o serie de credine greite. Fiecare grup tinde s-i exagereze i s-i
dezvolte o opinie proprie privind importana pe care o deine n bunul mers i chiar
supravieuirea organizaiei.

Performanele sunt supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii

grupului sfresc prin a-i construi o imagine deteriorat a realitii (favorabila lor,
bineneles). Ceea ce se uit, este faptul c niciun grup nu este mai important dect
altul i c numai mpreuna pot realiza performanele organizaiei.

b) polarizarea atitudinilor i valorilor. Situaia de concuren i conflict

ofer grupului ocazia de a-i exercita presiunea asupra celor care prin ideile i
planurile lor se abat de la cele ale grupului.

n comparaiile fcute ntre propunerile, soluiile, mentalitile proprii i cele

ale grupului inamic, se pierde orice grad de obiectivitate, deoarece grupurile se
identific exclusiv cu ideile susinute. Astfel, insuficienele proprii sunt prezentate n
lumin favorabil, n timp ce propunerile celorlali sunt eliminate cu ndrjire i
ncpnare.

Particularitile i avantajele poziiei proprii sunt scoase n eviden, n timp

ce ale taberei adverse sunt ignorate. Potrivit acestui aspect, exist structuri
organizatorice eficiente i ineficiente, servicii rentabile i nerentabile, conductori
competeni i incompeteni. ntrebarea care frmnta grupul este: Pe ce poziie te
situezi?.

Gndirea polarizant duce la simplificarea problemelor, la un stil de discuii

degradant. Rupi de realitate, oamenii nu mai urmresc lichidarea conflictului, ci
nfrngerea adversarului.

c) nrutirea comunicaiilor. Este evident, mai ales n cazul n care

realizarea sarcinilor prevede ca grupurile respective s-i furnizeze reciproc
informaii. Grupurile n conflict tind s limiteze sau s filtreze informaiile furnizate
adversarului, fr a contientiza c asemenea atitudine are consecine asupra
altor sectoare i, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performane.

Efectele conflictelor inter-grupuri (dup M. Sherif - 1956)

311
 1. Efecte comune asupra grupurilor care se nfrunt:

n fiecare grup crete loialitatea i coeziunea, diferendurile interne tinznd

s se estompeze;
climatul grupului evolueaz de la unul de tip neorganizat, la unul orientat
spre atingerea obiectivului major, scad preocuprile pentru satisfacerea
obiectivelor proprii n favoarea intereselor grupului;
grupul este dispus s tolereze o conducere mai autoritar, devine mai
bine structurat i organizat;
fiecare grup pretinde mai mult loialitate i supunere de la membrii si
pentru a putea alctui un front comun.
2. Efecte asupra relaiilor dintre grupurile aflate n conflict:

fiecare grup percepe cellalt grup ca pe un inamic;

membrii grupului ncep s aib distorsiuni de percepie: tind s sesizeze
numai prile bune din interiorul propriului grup, negndu-i slbiciunile;
percep doar prile negative ale celuilalt grup, negndu-i forele; fiecare
grup este capabil s-i dezvolte un stereotip negativ al celuilalt (Ei nu
procedeaz la fel de corect ca noi!);
crete ostilitatea fa de cellalt grup, diminundu-se interaciunea i
comunicarea cu acesta. Este mult mai uor de meninut stereotipul
negativ al grupului advers, dect de corectat propriile distorsiuni de
percepie;
membrii grupului tind s asculte doar ceea ce corespunde poziiei lor i
stereotipului creat de ei. Fiecare grup ascult mai atent i aprob numai
proprii reprezentani; ascult reprezentanii celuilalt grup doar pentru a le
gsi greeli.
3. Efecte asupra grupului ctigtor:

grupul ctigtor i menine coeziunea, devenind mai unit; ctigtorul

tinde s slbeasc tensiunea, s-i piard spiritul de competiie, devenind
pacifist i neorganizat;
ctigtorul are disponibilitate pentru cooperare cu alte grupuri, tinde spre
satisfacerea necesitailor grupului i manifest un interes mai sczut fa
de ndeplinirea propriilor obiective;
ctigtorul tinde s fie mulumit de situaie i s simt c stereotipul a
fost confirmat de faptul c a ctigat (att stereotipul pozitiv cu privire la
el nsui, ct i cel negativ al grupului advers); ncepe s devin vulnerabil
datorit strii de automulumire.
4. Efecte asupra grupului nvins:

tendina nvinsului de a nega sau distorsiona realitatea nvingerii; nvinsul

va gsi evadri psihologice cum ar fi: Regulile nu ne-au fost clar
explicate!, Am avut ghinion n momentul decisiv!, Ceilali au triat!
etc.;
dac nfrngerea este acceptat, grupul nvins tinde s se dezorganizeze,
conflictele latente ies la suprafa i izbucnesc confruntri deschise ntre
membrii grupului, care se nvinovesc reciproc pentru nfrngere;

312
 nvinsul este mult mai tensionat, fiind dispus la un efort suplimentar. D
vina pe conductor, pe el nsui, pe regulile jocului etc.;
nvinsul este mai puin dispus la cooperare, are un interes sczut fa de
necesitile celorlali, fiind preocupat de reluarea, cu un efort sporit, a
confruntrii;
imaginea pozitiv referitoare la propriul grup i cea negativ despre
cellalt sunt rsturnate de nfrngere, obligndu-l pe nvins s-i
reevalueze percepiile; grupul nvins se poate reorganiza i poate deveni
mai unit i mai eficient dac nfrngerea a fost acceptat.

313
 4. SEMNELE APARIIEI UNUI CONFLICT I EVOLUIA
ACESTUIA

Conflictul, ca ciocnire de interese, este extrem de diversificat. n fapt, orice

nepotrivire, diferen, opoziie etc. poate fi catalogata drept conflict. Vorbim de
conflicte interioare, de conflicte distructive i constructive, de conflicte latente i
manifestate.

nainte de a aborda un conflict, managerul trebuie s-l poat recunoate. n

multe cazuri, semnele unui conflict sunt evidente i explicite: certuri, discuii
contradictorii, nervi, uneori chiar confruntri fizice sau dispute cu caracter oficial i
reclamaii.

Astfel de conflicte sunt uor de remarcat. Din nefericire, multe divergene pot
fi mai puin fie. Asemenea unor iceberg-uri, ele se ascund dedesubtul vieii
cotidiene a organizaiei. Totui, anumite aspecte rzbat la suprafa i pot fi
identificate de un ochi vigilent.

Unele din semnele conflictelor ascunse sunt:

o anumit rceala sau formalism n relaiile dintre oameni;

tceri prelungite, penibile, n cadrul edinelor;
absene de la edine;

314
 puncte care apar mereu pe agendele ntrunirilor, dar care nu ajung
niciodat s fie rezolvate;
refuzul comunicrii ntre indivizi sau grupuri;
combaterea unui individ sau grup de ctre altul;
retragerea oamenilor de la discuii i evitarea anumitor subiecte;
recursul constant la regulile i procedurile formale.
Aceast palet de semnale nu trebuie s-i scape din atenie managerului.
Aceste simptome nu constituie, n mod direc,t cauze ale situaiilor conflictuale, dar
ele pot influena, n mod hotrtor, apariia conflictului.

Semnalele apariiei conflictului merg mn n mn cu evoluia acestuia, n

fapt o acumulare treptat a strilor tensionale.

n principal, un conflict parcurge cinci etape importante:

1. Starea tensional, n care exist toate condiiile declanrii conflictelor,

fr ca acestea s fie, nc, sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorina de
autonomie, corelat cu neacceptarea controlului, neconcordana dintre scopurile
personale i cele ale organizaiei pot duce la apariia strii tensionale.

Efectele mediului influeneaz i ele conflictul latent. De exemplu, o

organizaie aflat ntr-o stare de declin, se confrunta cu condiii mult mai stresante
dect o alta, mai stabil, sau aflat n plin dezvoltare.

Climatul de munc poate fi i el o cauz care s genereze o stare tensional.

Un climat de munca permisiv, bazat pe cooperare i ajutor reciproc este de natur
s estompeze tensiunile din grup.

2. Recunoaterea strii conflictuale, de ctre cei implicai n conflict sau

de ctre alte persoane din afara grupului sau persoanelor implicate, constituie a
doua etap n derularea unui conflict. elurile divergente nu genereaz conflictul,
dect n momentul n care aceast divergen este sesizat. Conflictul neles este
nc ntr-o faz incipienta, iar prile nu au reacionat, nc, afectiv.

Mai nti apare sentimentul de opresiune. Ameninrile sunt percepute, dar

ele nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda
atenie.

Odat focalizat atenia asupra acestor stri, situaia conflictual este

resimit, recunoscut i ncepe s-i preocupe pe toi cei implicai n conflict. Pot
exista mai multe conflicte dect putem stpni, aa nct atenia se concentreaz
doar asupra unora.

Conflictul neles nu devine ntotdeauna un conflict resimit. Oamenii pot s

nu fie de acord cu privire la o problem, dar aceasta nu genereaz, n mod automat,
nelinite, resentimente sau ostilitate.

315
 3. Accentuarea strii conflictuale. Const n acumularea strii tensionale,
iar conflictul neles ncepe s devin un conflict resimit.

Conflictul se transform din conflict neles n conflict resimit, n momentul n

care problema intr n sfera de interes a individului i este considerat important
pentru securitatea i poziia lui.

Individul nu este de acord cu problema existent, dar simte c prerea lui nu

este luat n seama. n plus, problema grupului devine dintr-o dat i problema
individului, intrnd n sfera lui de interes, aceasta putndu-i determina viitorul.
Nelinitea ncepe s i fac apariia.

4. Declanarea conflictului. n acest stadiu conflictul este vizibil chiar i

pentru cei neimplicai direct n el. Aici se stabilete filosofia conflictului i
gestionarea acestuia: Este un conflict distructiv sau constructiv?; Cum pot fi
accentuate caracteristicile constructive ale conflictului?; Cum pot fi estompate
caracteristicile distructive ale conflictului?

Caracteristicile conflictelor distructive i constructive:

a) Conflictele distructive:

conflictul este generat de erori;

este scpat de sub control, nefiind soluionat la momentul oportun;
problemele au fost att de grave, nct nu s-a putut ajunge la o soluie
acceptat;
comunicarea dintre competitori devine anevoioasa i nedemn de ncredere;
capacitatea fiecrei pri de a observa i de a rspunde la inteniile celeilalte
este serios afectat;
aciuni n for, deturnarea realitii, informaie trunchiat;
cu ct conflictul avanseaz, cresc eforturile i investiiile n conflict, ansele
ajungerii la o soluie fiind tot mai reduse;
resursele personale i organizaionale se consum n condiii de ostilitate i
dispre, existnd o permanent stare de nemulumire.
b) Conflictele constructive:

conflictul este generat de cauze multiple;

poate fi meninut la un nivel controlabil;
permite soluionarea problemelor la momentul oportun;
se poate ajunge la o soluie acceptat de cei implicai;
comunicarea dintre competitori devine intens i demn de ncredere;
fiecare parte observ i rspunde la inteniile celeilalte;
cu ct conflictul avanseaz, iar mizele devin mai importante, cu att cresc
eforturile i investiiile fiecrei pri, existnd anse de ajungere la
soluionare;
indivizii i organizaiile devin mai creative i mai productive;

316
 permite distribuirea mai eficient a resurselor, elimin tensiunile i faciliteaz
efectuarea schimbrilor;
asigur motivaia personalului, ducnd la un comportament creator;
crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea grupului.
5. Sfritul conflictului se realizeaz prin schimbarea condiiilor iniiale
care au dus la declanarea conflictului. Apar astfel condiiile care permit cooperarea
sau declanarea unui nou conflict.

5. TIPURI DE CONFLICTE

317
 Dei o mare varietate de cauze poate contribui la izbucnirea conflictelor
organizaionale, cele mai multe dintre acestea se reduc la cteva tipuri de baz.

Ele includ dispute legate de fapte, proceduri,obiective. Am preferat o

tipologie a conflictelor n funcie de intensitatea i de importana lor.

Nu toate conflictele au o intensitate mare i reclam un efort susinut pentru

rezolvarea lor. Multe din ele sunt simple i gndite ca neimportante, dar, din pcate,
acestea nu sunt luate n seama, nu le este sesizat adevrata importan.

Conflictele mari i importante ncep cu cele mici i neimportante, deoarece

fr conflicte mici i neimportante nu ar exista nici cele mari i importante.
Acumularea situaiilor conflictuale (ca etapa a conflictului) duce la generarea unor
conflicte violente.

Principalele tipuri de conflicte:

a) Disconfortul. Sentimentul intuitiv c ceva nu este n ordine, chiar dac

nu se poate identifica, cu exactitate, ce se ntmpl. Viaa profesional ne ofer
nenumrate exemple de acest fel. Disconfortul rupe monotonia vieii ntr-un fel
neplcut. O vorb aruncat n vnt de un coleg, suprarea nejustificata a efului,
imposibilitatea de a ncheia o lucrare la timp, oboseala acumulat, probleme
personale, fac ca ritmul constant al vieii de zi cu zi s fie ntrerupt.

Nu este nimic grav n aceste exemple, specialitii n comunicare

considerndu-le normale i fireti n viaa unei organizaii. Toate aceste ntmplri
neplcute, dei nu sunt importante, declaneaz mecanismele de aprare ale
individului. Creierul are un sistem natural de avertizare cnd ceva nu este n ordine,
context n care organismul consum energie, pentru a restabili echilibrul.

Avertizarea este cea care determina disconfortul. Sunt momente n care nu

ne simim bine, chiar dac nu putem spune, cu exactitate, cauza. Important este c
trim o stare neplcuta, iar n momentul n care percepem aa ceva trebuie s ne
ntrebam despre originea i importana disconfortului pentru noi.

n msura n care starea de disconfort ne afecteaz n cel mai nensemnat

mod, ea trebuie eliminat.

Stabilirea termenilor, mbrbtarea, odihna, gndirea pozitiv, realizarea

unor activiti plcute etc., sunt modaliti de eliminare a disconfortului. Nu
ateptai, pasiv, s treac odat cu timpul. S-ar putea sa avei surprize. Disconfortul
generalizat creeaz incidente.

b) Incidentele. Reprezint al doilea tip de conflict. Incidentele sunt un

indiciu c starea de disconfort existent, a scpat de sub control. Organismul este
dezechilibrat i nu gsete o modalitate de a rezolva problema. Poate deveni uor

318
nervos, reacioneaz anormal la fapte minore i ncepe s perceap distorsionat
faptele.

O glum proast a unui coleg, altdat nebgata n seam, poate crea, pentru
persoana ce triete o stare de disconfort, un incident. O privire ciudata a efului,
un document rtcit pe birou, o dat uitata, o ciocnire involuntar, un ton ridicat,
care pn mai ieri nu nsemnau nimic, sunt tot attea motive pentru un mic
incident, n momentul n care trii o stare de disconfort.
Incidentele, de cele mai multe ori, sunt prost percepute, datorit strii de
disconfort existente. Practic, aceast stare nu solicita att de mult organismul, dar
centreaz involuntar individul spre satisfacerea trebuinei de securitate i protecie.
(aspecte prezentate n piramida lui Maslow). Orice alte trebuine sunt ignorate, iar
relaionarea cu celalalt, obinerea prestigiului i a recunoaterii sunt lsate n urm.

Ieri, o ciocnire involuntar era o chestiune chiar comic, ce se ncheia cu o

glum. Astzi, ea genereaz un conflict: Nu vezi pe unde mergi!.

Prioritile sunt altele, iar incidentele generalizate creeaz nenelegerile.

c) Nenelegerile. Reprezint prima form de conflict neles. Incidentele

generalizate au determinat o percepere care s-a transformat n convingere, vizavi
de o situaie sau persoan. Rupturile ocazionale, generate de incidente ntre
angajai, sunt transformate ntr-o maniera de comportament constant.

Cnd individul ajunge n acest punct, descoper probleme serioase n raport

cu persoana cu care se afl n litigiu. El nu mai gndete situaia ca fiind un incident
izolat, ci descoper o nou fa a celuilalt pe care nu o agreeaz. Nu nelege
cum a putut fi pclit pn acum, cum nu a putut s-i dea seama cu cine are de a
face.

Gndul acesta i taie orice posibilitate de a privi i altfel lucrurile. Montat

afectiv, individul trece de la starea de uimire i nenelegere, la o stare de tensiune
ce se va amplifica ncet.

Angajaii se vor nelege greit unul pe altul, trgnd concluzii eronate n

legtur cu o situaie, de obicei din lipsa comunicrii.

La nivelul acestui tip de conflict apare ca foarte important, gsirea unui

limbaj comun i stabilirea termenilor de discuie.

Nenelegerile au n spate un ir de incidente care au ntrit, rnd pe rnd, o

idee sau o prejudecat i, deoarece acestea nu au fost luate n seam, la momentul
oportun, datorit lipsei de importan, au creat o imagine defavorabil,
distorsionat i extrem de subiectiv.

319
 Individul sare practic de la neluarea n seama a unor incidente (Exemplu: Nu
este salutat de cteva ori ntr-o sptmna), la montarea pe conflictul-nenelegere
( Exemplu: De ce nu m saluta?; Are ceva cu mine?, M desconsider?).
Gndul interior care revine la situaia problem nou creat, multiplic efectele
interiorizrii acesteia.

Este posibil ca individul s scoat, din experiena trecut, incidente izolate

legate de celalalt, i s le pun n acest context, descoperindu-le dintr-o dat
sensul. Experiena negativ din trecut l ajut s contureze adevrata fa a
inamicului. Dei este posibil ca acest scenariu s fie fals i de cele mai multe ori
aa este gndirea negativ umbrete judecata i discernmntul. Nenelegerile
generalizate declaneaz tensiuni.

d) Tensiunile. Acestea sunt conflicte evidente. Propria tensiune

distorsioneaz percepia asupra celuilalt i toate aciunile sale. La acest nivel
greeala, ghinionul, ntmplarea sunt scoase din calcul.

Celalalt dorete rzboi n mod clar. Individul tensionat vede numi rele
intenii. Relaia cu celalalt este afectat de atitudini negative i opinii fixe.

Sentimentele fa de celalalt se nrutesc semnificativ, iar toat experiena

pozitiv, toate evenimentele plcute trite, n trecut, cu celalalt, nu mai au nici o
valoare, relaia devenind o surs de ngrijorare permanent.

Pentru exemplificare prezint o situaie clasic: Doi soi stau la

masa i el spune: D-mi sarea, iar ea riposteaz: Nu-i mai place
cum gtesc?. Este clar c ceva, nelalocul lui, a dus la acest schimb de
amabilitatea. Poate c el a ajuns trziu acas de cteva ori i ea a tras
nite concluzii, dar nu are suficiente motive ca s-i reproeze deschis.
Este foarte posibil ca totul s fie o bnuiala fr temei.

Tensiunea face ca situaia conflictual s creasc, iar montarea pe o idee fix,

de multe ori fals i fr acoperire, dublat de gndirea negativ pregtete criza
ultimul tip de conflict, cel mai agresiv i violent.

e) Criza. Reprezint tipul de conflict cel mai violent i agresiv. Ea mbrac

diferite forme: de la agresiuni simbolice dure njurturi, folosirea unui limbaj
suburban, certuri, scandaluri, pana la agresiunea fizic lovirea, btaia,
maltratarea, agresarea sexual etc.

Violena este un semn indubitabil al crizei, ntruct cearta se nfierbnta, iar

oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente. n timpul crizelor,
comportamentul normal dispare, se plnuiesc i, uneori, se svresc acte
necugetate.

320
 ntreaga energie negativ acumulat se elibereaz. Rezistena la frustrare se
micoreaz considerabil, contiina l elibereaz pe individ de multe restricii morale,
aceste aspecte acionnd n funcie de scenariile intime imaginate.

Mecanismele de aprare involuntare, gndirea negativ, opiniile fixiste i

negativiste, experienele anterioare despre crize vzute ca ceva ru i dureros,
invadarea emoionalului, l determin pe individ s adopte o conduit distructiv i
agresiv.

Dup aceast etap individul, n funcie de orientarea gndirii, se va ncrca,

din nou, energetic, ntr-o manier distructiv, sau se va orienta spre o maniera
constructiv, ncercnd s aplaneze criza.

Concluzii

Disconfortul i incidentele, conflictele cele mai minore, nu sunt luate n

seam datorit lipsei de interes al angajatului, care le considera fireti. n
acest fel, el este dominat de procese involuntare, care se declaneaz
automat i sunt independente de voina sa.
Primele dou tipuri de conflicte sunt cele mai numeroase n viaa organizaiei,
n fapt ele sunt cele care deranjeaz cel mai mult, chiar daca angajaii nu
contientizeaz acest aspect.
Ignorarea acestor dou conflicte i trirea lor repetat creeaz premisele
apariiei nenelegerilor.
Nenelegerile sunt primul tip de conflict neles, gndit ca atare. Angajatul i
pune ntrebri i ntreprinde aciuni vizavi de ele.
Percepute ca acte conflictuale, nenelegerile sunt gndite la o manier
distructiv, angajatul ncercnd s rezolve problema n mod agresiv.
Gndirea negativ, egoist, ce domin angajatul, mai degrab ncurca
lucrurile dect le descurca, iar din aceasta cauz nenelegerile se transform
n tensiuni.
Tensiunea este primul tip de conflict resimit, n care angajatul resimte din
plin neplcerea, durerea, dezechilibrul. Interesul su fiind ameninat, el
proiecteaz scenarii negativiste de rezolvare a conflictului.
Criza este rbufnirea, ca urmare a unei tensiuni ce a atins maximum. Energia
se elibereaz violent, contiina moral se estompeaz, emoionalul
invadeaz comportamentul i se svresc acte necugetate.
Trecerea de la un tip de conflict la altul de la incidente la nenelegeri se
poate face rapid, n funcie de derularea evenimentelor.
O situaie conflictual poate fi gndita i trita ca disconfort, incident,
nenelegere, tensiune sau criz. Totul depinde de percepia angajatului i de
scenariile construite ad hoc.
Percepia conflictului este puternic subiectiv acolo unde o persoana vede
un incident, alta poate vedea o nenelegere sau o criz. Gndul interior este
cel care proiecteaz reaciile comportamentale.

321
 6.STRATEGII DE REZOLVARE A CONFLICTELOR

n momentul contientizrii unui conflict, individul ncearc s scape de

starea neplcuta asociat acestuia. Deoarece oamenii percep conflictul ca pe ceva
ru, duntor, n momentul producerii, tririle asociate sunt negative, distructive.

Acest aspect induce individului ideea ca actul conflictual trebuie distrus

imediat din temelii pentru c el nu are pri bune, benefice, ci nu aduce dect
dezavantaje. Adoptnd aceast modalitate de a gndi conflictul, mecanismele de
aprare declaneaz reacia natural de rezolvare ndeprtarea rapid i total a
conflictului.

322
 Aceast reacie este o deprindere determinat de mecanismele de
conservare ale organismului.

Exist i alte modaliti de rezolvare a conflictelor, n afar de

confruntare, acestea fiind:

a) Abandonul. Strategie care se bazeaz pe retragerea fizic i emoional

din conflict.

Abandonul are avantaje i dezavantaje. Evident, este nelept s te retragi

atunci cnd problemele nu te privesc i lipsa de implicare nu afecteaz cursul
evenimentelor.

Abandonul poate fi chiar util, dac n felul acesta se atrage atenia asupra
unei crize neglijabile (Dac eti nervos i nu poi discuta linitit, eu m retrag).

n msura n care situaia conflictual te privete, trebuie s nelegi c prin

abandon, o situaie problem poate s creasc nemsurat. Mai trebuie sa fii atent
ca retragerea dumneavoastr s nu duneze cuiva. Abandonul este adeseori
utilizat, contient sau nu, pentru a-l determina pe adversar s se rzgndeasc sau
a face ru cuiva - abandonezi pentru a pedepsi.

Urmtoarele reacii sunt forme de abandon folosite pentru rezolvarea unor

conflicte: Care este mai apropiata de filosofia dumneavoastr?:

ncetai s mai discutai?

Plecai bosumflat?
Va retragei jignit?
Cptai resentimente?
Va indispunei?
Dai din umeri?
Spunei c vei pune piciorul n, prag mai trziu?
V spunei ca sunt doar chestiuni de serviciu?
ncetai s v mai gndii la persoana respectiv?
Tiai de pe lista de prieteni?
b) Reprimarea. Este o strategie ce const n refuzul de a lua act de existenta
unui conflict. Recurgem la o astfel de strategie atunci cnd avem nevoie de pace, cu
orice pre. Ca i abandonul, reprimarea are avantajele i dezavantajele ei.

Reprimarea poate fi benefic atunci cnd, o confruntare pe tema unui

dezacord fr important, amenin prea mult o relaie sau cnd oamenii nu sunt
pregtii s aud ceea ce ai de spus. De asemenea, uneori poi pstra o relaie
optnd pentru tact, n defavoarea adevrului brutal.

A reprima un conflict puternic, nseamn a nu vorbi despre aspectele

importante. Dac pstrezi tcerea, cealalt parte nu tie tot ce se petrece cu tine.

323
Chiar atunci cnd celalalt simte c ceva nu este n regul, el nu-i poate da seama
care este, de fapt, problema.

Evident reprimarea are i dezavantaje. Atunci cnd conflictul trebuie neaprat

soluionat, reprimarea acestuia, ncpnarea de a nu vedea conflictul, poate s-i
creeze individului o imagine proast. Amnarea rezolvrii
conflictului poate crea mari neplceri. Chiar dac managerul reprim conflictul, nu
nseamn c acesta nu se manifest. Este posibil ca evoluia ulterioar s l ia prin
surprindere i s scape lucrurile de sub control.

Reprimarea este o strategie subtil de a vedea echilibru, acolo unde este

dezechilibru, de a vedea linite, acolo unde este furtun.

Reaciile comportamentale asociate acestei strategii sunt urmtoarele: Care

este mai apropiat de felul dumneavoastr de a rezolva conflictele?

Acionai de parc n-ar exista nici o problem?

V purtai cu nepsare?
l suportai rbdtor, de dragul linitii?
V reproai ulterior c v-ai pierdut cu firea?
V folosii farmecul pentru a va sustrage?
Nu spunei nimic pe moment, dar o coacei dup aceea?
V stpnii toate tririle negative?
c) Confruntarea (strategia victorie/nfrngere). Este cea mai ntlnita n
viaa de zi cu zi. Aceast strategie presupune o confruntare de fore, n care una din
pri ctig, iar cealalt pierde.

Strategia confruntrii este cea mai apropiat de reaciile naturale ale

individului de a rezolva un conflict. n confruntare, fiecare parte i etaleaz atuurile
convins c adevrul i dreptatea sunt de partea sa. Singurele soluii viabile, vizavi
de problem, sunt cele gndite de pri.

Orice punte de dialog este nchisa, cooperarea nu i mai are rostul, iar
retragerea este vzut ca o slbiciune. De multe ori, locul argumentelor raionale
este luat de argumentul forei. De regul, aceast strategie este folosita n cadrul
relaiilor interpersonale, n care nivelurile de autoritate sunt sensibil diferite. Cine
are o autoritate mai mare declaneaz confruntarea printele, vizavi de copil,
eful vizavi de subordonat.

De multe ori, confruntarea poate avea la baz constrngerea: Dac nu

ncetai, va trebui s informez despre comportarea voastr sau s cer aplicarea unor
masuri disciplinare!.

Exist pericolul ca protagonitii s se simt jignii, iar suprarea lor s se

ntoarc mpotriva celui care i-a constrns. Mai mult dect att, conflictul poate iei
la suprafa, de ndat ce oamenii simt c nu mai exist nicio ameninare.

324
 Aceast strategie poate avea efecte ntrziate, respectiv nvinsul poate s nu
suporte o decizie care s-a luat fr s se in seama de prerea lui i, ca atare, s
ncerce chiar sabotarea ei.

V prezint cteva reacii comportamentale specifice acestei strategii: Care

este mai apropiat de felul dumneavoastr de a rezolva conflictele?

Acordai importan necesitaii de a demonstra c celalalt greete?

Stai mbufnat, pn cnd celalalt se rzgndete?
Strigai la el, pn l facei s tac?
Devenii violent fizic?
Refuzai s primii rspunsul Nu?
Ieii deasupra prin iretenie sau isteime?
Aducei aliai care s v acopere spatele?
Pretindei ca celalalt s se dea btut, pentru a salva relaia?
d) Compromisul. Este o strategie de rezolvare a conflictelor care reclam
caliti de negociator, pentru ca fiecare s ctige ceva. n cadrul acestei strategii,
fiecare parte cedeaz ceva pn se ajunge la consens: Mai las eu, dac lai i tu!.

Compromisul d impresia de corectitudine: Ct i revine ie? Ct mi revine

mie?, dar aceast situaie poate s nu fie suficient, pentru c fiecare vrea s
ctige cat mai mult. Cu poate aceste, mprirea n mod egal este adeseori
acceptat ca fiind cea mai corect modalitate, i dac nu se poate ctiga mai mult,
mcar s fie mprit n mod egal.

Dezavantajul compromisului este c una dintre prti i poate supraevalua

poziia, astfel nct s par mrinimoasa. O persoan poate ceda mai mult dect
cealalt. Uneori, nici una dintre pri nu agreeaz ideea de a i se lua ceea ce
dorete. Dac nu sunt explorate cu grij variantele posibile, compromisul nu
reprezint cea mai buna soluie.

Principalele reacii comportamentale asociate compromisului sunt

urmtoarele: Dumneavoastr de care abordare v apropiai mai mult?

Meninei prietenia?
Descoperii ceea ce este corect?
mprii avantajele n mod egal?
Evitai a fi dictatorial sau a v prevala de autoritatea pe care o avei?
Dobndii ceva pentru dumneavoastr?
Evitai ciocnirea de voine?
Renunai puin, pentru a v pstra relaia?
e) Negocierea (strategia victorie/victorie). Este cea mai permisiv i cea
mai corect strategie de rezolvare a unui conflict. Foarte multe persoane consider
c dac exist un nvingtor, exista i un nvins, dar aceast situaie este valabil n
ntrecerile sportive, dar nu i n via. n multe mprejurri, fiecare din cei implicai

325
ntr-un conflict poate obine ce dorete. n loc de : Vreau s ctig, deci ar trebui s
nu te las s ctigi i tu!, ncercai: Vreau s ctig, dar vreau ca i tu s ctigi!.

Dar nu oricine este capabil de aa ceva. Negocierea este o deprindere

nvat n urma unui efort concentrat.

Avantajele unei asemenea strategii sunt acelea c descoper soluii mai

bune, relaiile se mbuntesc i se consolideaz, cnd ambele persoane ctiga,
ambele susin soluia.

O problem important n cadrul negocierii este cutarea soluiilor. De multe

ori, conflictele au cauze ascunse, greu de depistat, alteori managerii se grbesc i
materializeaz prima soluie gsita.

ansa negocierii const n gsirea ct mai multor soluii. Cu siguran

o problem are mult mai multe soluii dect se descoper la un moment dat.
Oamenii nu au o structur psihic orientat ctre cutarea de soluii.
Dimpotriv, atunci cnd descoper una, cel mult dou soluii, indivizii le considera
suficiente. De aceea, este necesar ca oamenii s nvee s caute soluii.

Pentru manageri aceast aptitudine este foarte important. A gsi rapid 4-5
soluii la o problem, acolo unde alii abia reuesc s gseasc 1-2 este de natur
s sporeasc prestigiul i imaginea managerului.

O problem de intensitate medie are n mod obligatoriu 4-5 soluii.

Dac nu le-ai gsit nu v apucai de rezolvarea ei. Cele 1-2 sau 3 soluii
gsite sunt false.

S ncercam un exerciiu practic, urmnd aceasta regul.

Procurorul ef de pe lng Parchetul unui Tribunal este n relaii destul de

apropiate cu un reprezentant al mass-media locale. Datorit acestei relaii, ziaristul
are acces la informaii i se bucur de ncrederea procurorului ef. La un moment
dat, n ziarul local apare un articol defimtor la adresa instituiei Parchetului i a
procurorului ef, semnat de respectivul ziarist. Cum rezolv problema eful
instituiei?

Convins de regula enunata mai nainte, procurorul ef a nceput s caute

soluii. El poate s:

l cheme pe ziarist i s-l anune c nceteaz orice relaie cu el;

s-l sune pe eful acestuia i s-i spun c ziaristul a abuzat de
amabilitatea lui;
s-l sune pe ziarist i s-i reproeze atitudinea avut;
s lase lucrurile aa cum sunt, prefcndu-se c nu s-a ntmplat nimic;
s dea un drept la replic.

326
 Am ajuns la 5 soluii. Procurorul ef poate sa aleag dintre ele. i totui, eful
Parchetului a gsit o soluie mai bun dect cele cinci. Care credei ca este?

El l-a chemat pe ziarist i i-a spus: Nu m intereseaz ce s-a

ntmplat i nu ii port pic. Dac doreti s rmnem amici, ai aici cinci
materiale fcute de oameni mei, care reflect activitatea Parchetului.
Cnd aceste 5 materiale vor aprea, pe aceeai pagin, ca i articolul
defimtor, totul va reintra n normal. Vei mai scrie asemna articole
murdare? Ii voi da 10 materiale fcute de oamenii mei s le publici!.

Procurorul ef a gsit soluia cea mai bun pentru a face cunoscut

activitatea instituiei i pentru a contracara ncet efectele negative ale materialului.
El putea s se supere, s rup relaiile cu ziaristul, s vorbeasc cu efii lui, s dea
drept la replica etc. A ales soluia cea mai bun folosind principiile negocierii pentru
a rezolva o problema delicat.

Cteva ndrumri utile pentru cutarea de soluii:

formulai nevoile fiecruia;

ncercai s ieii n ntmpinarea nevoilor fiecruia;
sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale dumneavoastr;
ncercai s fii obiectiv i disociai problema, de persoane;
concentrai-va pe corectitudine, nu pe for;
cutai soluii creative i ingenioase.
Cutarea de soluii ncepe cu listarea tuturor posibilitilor care v trec prin
cap. Listai soluii de la cele mai credibile pan la cele imposibil de pus n practic.
Nu v aplecai doar asupra soluiilor pe care, n acel moment, le considerai bune,
v vei ngusta mult aria de cutare. Dup ce le-ai listat, ncepei judecarea lor!

Negocierea parcurge cteva etape importante:

1. Pregtirea:

- privii conflictul ca o oportunitate;

- fii permanent deschis la o posibil descoperire;
- cutai s nu avei idei fixe pentru soluionarea problemei;
- alctuii o hart a conflictului;
- lucrai la problema dumneavoastr;
- lucrai la probleme celuilalt;
- facei s fie uor de spus: Da!.
2. Interaciunea:

- aducei-va aminte de factorii care stimuleaz empatia i folosiii;

- fii rbdtor. Folosii ascultarea activ!
- ascultai punctul de vedere al celuilalt. Artai-l pe al dumneavoastr;
- stabilii un climat plcut;
- evitai rezultatele de tipul victorie-nfrngere;
- fii lapidar i la obiect;

327
- punei problema dumneavoastr i n funcie de nevoile celuilalt;
- punei ntrebri pentru a influena negocierea;
- nu folosii fraze provocatoare;
- nu confundai persoana cu problema;
- meninei scopul, nu obligatoriu i mijloacele;
- artai celuilalt ce poate ctiga dac v ascult.
3. ncheierea:

- confirmai acordul, rezumai ceea ce s-a stabilit;

- acordul s fie clar i s nu lase loc la interpretri.

Strategiile prezentate au avantaje i dezavantaje. Ele

reprezint deprinderi nvate, pe care managerii le folosesc n

vederea rezolvrii conflictelor. De departe, cea mai convingtoare

strategie rmne negocierea. ntr-o societate dinamic,

aptitudinea de a negocia, de a gsi permanent i rapid soluii la

probleme, reprezint un atu important pentru cei care conduc.

TEMA 14: MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor aspecte:

definirea schimbrii i schimbarea organizaional;

identificarea diferitelor presiuni interne i externe n favoarea
schimbrii;
aplicarea analiza cmpului de fore i identificarea forelor care impun
sau care mpiedic schimbarea;
posibilitatea implementrii unor programe de schimbare i introducere
a noului.
328
 1.INTRODUCERE N MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se adapteze la

circumstanele i evenimentele din jurul lor. Dac urmresc s evolueze i s se
dezvolte, oamenii trebuie s ntreprind modificri majore i s se confrunte cu tot
felul de ncercri.

Grupurile, la rndul lor, se dezvolt, se maturizeaz i se transform, att sub

influenta schimbrilor interne ct i a celor externe.

329
 Pentru organizaii problema este similara: dac nu se adapteaz
circumstanelor i nu adopt direcii noi, ajung s eueze i s dispar. Se
obinuiete s se spun ca un manager este, n mod necesar, un manager al
schimbrii, fiindc o organizaie, ct timp este vie, se afl ntr-un permanent proces
de nnoire.

Conducerea unei schimbri pretinde o gam larg de aptitudini i competene

manageriale. S-ar putea spune c un management eficace nseamn aproape
acelai lucru cu un management al schimbrii.

Dinamica organizaiilor i adaptarea rapid a acestora la cerinele mediului

extern vin s confirme aceste afirmaii.

Schimbrile, chiar i cele care par simple, pot avea efecte devastatoare
asupra vieii i performanei organizaiei. Din nefericire, datorit perspectivelor
diferite i constrngerilor de timp, managerii sunt adesea incapabili s controleze
corespunztor consecinele schimbrii.

Uneori, chiar i atunci cnd este planificat cu grija, nu este un lucru

neobinuit ca o schimbare ntr-o zon a organizaiei s afecteze alte zone ale
acesteia, n moduri greu de apreciat de ctre manager.

Pe de alt parte schimbarea a devenit un aspect inevitabil, nu numai al vieii

n general, dar i al vieii organizaiei (schimbrile n tehnologie, climat social,
mobilitate profesional etc.).

Schimbrile care intervin ntr-o organizaie mbrac multe forme. Tehnologia

informaional poate reprezenta o schimbare cultural, n care filosofia, valorile i
modul de lucru sunt modificate de ctre conducere. De exemplu, schimbarea
orientrii organizaiei da la producia i vnzarea unor bunuri, la operaiunile de
pia ceea ce face ca oferta s fie determinat, n primul rnd, de cerinele
consumatorilor pretinde o nou abordare organizaional.

Apoi, pot aprea n structura organizaionala, schimbri capabile s duc la

concedieri sau la crearea unor posturi noi ceea ce, din nou i oblig pe membrii
organizaiei s adopte noi abordri. Putem ntlni, totodat, schimbri ale
procedurilor sau strategiilor, care impun informarea i instruirea angajailor.

De exemplu, un interes permanent, ncepnd de la mijlocul anilor `80 i pn

astzi, este crearea de medii de lucru n care s nu se fumeze. Angajaii, nu numai
c trebuie s fie contieni de ceea ce presupune existena unui asemenea mediu;
ei trebuie s tie, totodat, ce posibiliti li se ofer pentru a se putea conforma
noilor dispoziii (De Cenzo & Robbinns, 1994).

330
 Organizaiile sunt cele mai expuse schimbrii deoarece ele reprezint, n
esena lor, dinamica, adaptarea i progresul social. Nici o alta entitate social nu
este att de strns legat de aceti termeni care stau la baza schimbrii.

Pe de alt parte, schimbrile au loc ntr-un ritm din ce n ce mai rapid.

Toate instituiile exist i i desfoar activitatea n dou perioade de tip:

cea de azi i cea de mine. Viitorul se pregtete azi i este, de cele mai multe ori,
irevocabil. De aceea, managerii trebuie s organizeze att prezentul problemele
fundamentale ale organizaiei ct i viitorul. n vremuri de schimbare, managerii
nu trebuie s-i nchipuie c viitorul reprezint o continuare a prezentului.
Dimpotriv, ei trebuie s se orienteze ctre schimbare, schimbarea att ca
oportunitate, ct i ca ameninare (Drucker, 1980).

Punctul de vedere al lui Drucker este interesant: schimbarea ca oportunitate

i ca ameninare. n fond: schimbarea este un lucru bun sau ru?

Rspunsul cel mai corect ar fi: Depinde !. Depinde de cauzele pentru care
trebuie adoptat o schimbare, de ct de mult sunt depite sau nu costurile
schimbrii, de avantajele pe care le aduce i, bineneles, de cine sunt cei care obin
avantaje i cei care suport costurile. Schimbarea poate deveni inevitabil datorit
progresului tehnologic, de exemplu, dar rmne un fapt neplcut pentru cei pe care
i dezavantajeaz.

Schimbrile sunt din ce n ce mai importante i mai frecvente. Cu toate

acestea, cnd suntem implicai ntr-o situaie de schimbare n propria noastr
activitate fie ncercnd s-o implementam noi nine, fie ca victime colaterale ale
aciunii celorlali ne izbim, adesea de dificulti.

Schimbarea poate fi perturbatoare i suprtor de imprevizibil. Oamenii i

opun rezisten, iar managerii copleii, deja, de nevoia de a gestiona situaia aa
cum este constat c o schimbare le poate dubla volumul activitii.

Dar lucrurile nu sunt ntotdeauna att de suprtoare. n situaiile favorabile,

o schimbare poate oferi anse unei creativiti reale, n special dac implicarea este
de la nceputul etapei de proiectare. Din introducerea unei schimbri se pot nva
multe lucruri. n plus, trebuie reflectat la ce s-ar putea ntmpla dac nu s-ar fi
introdus nici o schimbare. Exista pericolul plafonrii sau al neglijrii.

n viziunea mea, alegerea momentului potrivit pentru iniierea unei schimbri

constituie una din cele mai importante componente ale activitii manageriale i
evident una din cele mai interesante i solicitante, cu condiia nelegerii faptului c
exist mai multe abordri posibile.

n statele dezvoltate, managementul este situat pe acelai plan cu tehnica de

vrf, fiind considerat o component indispensabil a progresului.

331
 Dezvoltarea rapid a tiinei i tehnologiei, n toate domeniile vieii
economico-sociale, determin managerii din toate aceste sfere de activitate s
caute, s adapteze i s aplice metode noi, tehnici, reguli i proceduri
organizaionale i de conducere prin care s rezolve eficient activitile ce le
desfoar.

Politica de schimbare constituie, n epoca actual, un proces de ajustare

structural privind, n primul rnd, managerul i apoi metodele de organizare i
conducere, procesele de concepie, sistemele informaionale, mijloacele tehnice i
tehnologice.

Orice schimbare trebuie s creeze mbuntirea performanelor tehnico-

economice ale organizaiei respective.

Din acest punct de vedere managementul schimbrii presupune

prevederea, coordonarea, organizarea i controlul desfurrii activitii
de introducere a noului pn la funcionarea sistemului n noua sa stare.

332
2. SCHIMBAREA ORGANIZATIONAL. CONSIDERAII
GENERALE

2.1. Conceptul de schimbare organizaional

Schimbarea organizaional are dou surse: interne i externe. Schimbarea

iniiata intern poate aprea din nevoile de schimbare sau din solicitrile
subordonailor. n plus, schimbarea poate fi iniiat de liderul organizaiei, pentru a

333
obine o anumit stare viitoare dorit. De exemplu, dac liderul nu este mulumit de
performana subordonailor este foarte posibil ca acesta s iniieze o schimbare ct
mai repede posibil.

Pe de alta parte intervin factori externi. Tofller nota n ocul viitorului c

schimbarea cade ca o avalana asupra noastr i cea mai mare parte a oamenilor
nu este pregtita s-i fac fa.

Consecinele schimbrii impuse unei organizaii pot varia mult. Ele pot fi
negative i au efect de slbire a organizaiei sau pozitive oportune i vor produce
o mbuntire a eficienei organizaiei.

Schimbarea ofer oportuniti celor implicai n procesul de

implementare, astfel:

ansa de a dobndi i practica aptitudini noi;

creterea satisfaciei n munc;
mbuntirea condiiilor i a practicilor de lucru;
colaborarea cu oameni noi i lucrul cu o tehnologie nou;
obinerea unui statut mai nalt. ori a unui spor de autonomie sau
responsabilitate;
creterea eficientei.
n acest context, schimbarea reprezint orice modificare,
transformare, prefacere n form sau coninut al unui obiect, proces,
activitate, aciune, sistem etc. care are ca rezultat introducerea noului,
sub toate aspectele, iar concretiznd la schimbarea organizaional,
aceasta reprezint toate schimbrile menionate ce au loc n cadrul
organizaiilor.

n general, cnd folosim termenul de schimbare, ne referim la orice

modificare a status-quo-ului. Ea este definit ca orice proces impus unei organizaii
i care solicit rspuns din partea acesteia. De fapt, schimbarea este un stimul
pentru organizaie, ceea ce implic o aciune.

Modul n care managerul rspunde la aceasta solicitare de a aciona se

numete adaptare. Distincia este important. Schimbarea este ceva care se
ntmpl organizaiei, pe ct vreme, adaptarea este ceva iniiat de conductorii
organizaiei, ca rspuns anticipat sau ulterior schimbrii.

2.2. Natura i impactul schimbrii

Ultima perioad de timp a provocat o accelerare a ritmului schimbrii. Viaa

modern este ntr-o continu schimbare. Valurile lui A. Tofller sunt nsoite de

334
ocuri din ce n ce mai dure. Omul modern percepe schimbarea ca ceva de la sine
neles, ne desprim uor de lucruri la care prinii notri ar fi inut ani de zile. Ne
plictisim repede de monotonie, alegm dup schimbare, pe care o percepem ca un
nou nceput.

Dar asta nu nseamn c tim s schimbam o stare de lucruri cu alta. Suntem

ndrgostii de schimbare, suntem nnebunii dup schimbare, dar nu avem habar
de ea. n cercul nostru intim suntem oarecum reticeni. Adorm schimbrile
exteriore care nu ne afecteaz pe noi. Acest paradox se percepe i la nivelul
organizaiilor.

Muli manageri tiu c dac nu se adapteaz celorlali, nu adopt metode noi,

direcii noi, organizaia va eua. Puini promoveaz schimbarea, prefernd o
stabilitate iluzorie i periculoas, care oricum nu va rezista multa vreme.

Prin introducerea unei schimbri se pot nva multe lucruri, oferind anse
unei creativiti reale. Altfel exist pericolul plafonrii sau al neglijrii necesitaii
introducerii unei schimbri eminente.

Startul n demararea unei schimbri l reprezint alegerea momentului iniierii

procesului. Un bun manager trebuie s fie capabil s recunoasc momentul n care
o schimbare ajunge s fie de dorit sau inevitabil i s-i fac pe toi cei implicai s
simt ca, ntr-un fel sau altul, sunt parteneri la o astfel de iniiativ. Schimbarea
poate fi problematic n momentul n care nu este nsuit i de ceilali, acetia
neacceptnd nicio soluie i vor privi schimbarea ca pe o soluie impus, devenind
astfel, suspicioi i situndu-se pe poziii defensive.

2.3. Ce pot schimba organizaiile?

Teoretic, organizaiile pot schima orice doresc. Din moment ce schimbarea

este un concept larg, este util s identificam cteva domenii specifice n care se pot
produce schimbri.

Factorii care trebuie schimbai includ:

a) Obiective i strategii. Organizaiile i schimb des obiectivele i strategiile

pe care le folosesc n atingerea obiectivelor.

b) Tehnologia. Schimbrile tehnologice pot varia de la cele minore la cele

majore, iar introducerea unui nou sistem informatic este un exemplu edificator;

c) Proiectarea postului. Organizaia poate reproiecta posturile pentru a oferi

mai mult sau mai puina autonomie, identitate, semnificaie i feed-back;

335
 d) Structura. Organizaiile pot fi trecute de la forma funcional la forma
orientata pe produs sau invers. Formalizarea i centralizarea pot fi manevrate.
Schimbrile structurale includ i modificri de reguli, politici i proceduri;

e) Concepia i strategia managerial. Cnd organizaia are probleme, apar

simptomele schimbrii, cum ar fi:

nerealizarea obiectivelor planificate simptom care poate avea cauze interne

sau externe. Pe plan intern este posibil s nu fie folosite n mod raional,
resursele umane i materiale sau s existe conflicte sociale nerezolvate nc.
Dintre factorii externi s-ar putea s aib un impact negativ creterea
perturbrilor, modificri legislative etc.;
proces decizional lent i decizii slabe indicatorul principal n acest caz este
timpul de rspuns care poate fi influenat de numrul prea mare de
subordonai, numrul mare de niveluri n piramida decizional, centralizarea
excesiv a conducerii, slaba preocupare pentru delegarea de atribuiuni,
slaba dotare cu mijloace informaionale;
scderea moralului personalului manifestat prin dezinteres i apatie n
rezolvarea problemelor, obiectivelor simptom ce poate fi cauzat de lipsa de
libertate n aciune, de caracterul inconstant i arbitrar al deciziilor;
oboseala managerilor simptom care poate fi cauzat de suprasolicitarea
acestora ca urmare a cerinelor birocratice exagerate de a face analize, de a
ntocmi rapoarte, dar i din cauza lipsei de informaie pentru realizarea
conducerii. Descentralizarea i crearea de noi compartimente poate degreva
managerul de anumite sarcini, mai uoare, pe care le-ar putea realiza alii;
creterea costurilor de conducere simptomul poate fi constatat prin
contabilizarea cheltuielilor de salarizare a personalului de conducere i a celui
administrativ sau prin identificarea unor cheltuieli neoportune.

336
 3.PROCESUL SCHIMBRII I PRESIUNILE
FAVORABILE SCHIMBRII

Prin definiie, schimbarea implic o succesiune de evenimente

organizaionale sau un proces psihologic care se desfoar n timp.

Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea

nevoii de schimbare.

Diagnosticarea este o colectare sistematic de informaii relevante pentru

abordarea schimbrii. Diagnosticarea iniial poate oferi informaii care s arate c
exist o problem.

Diagnosticarea ncearc s rspund la ntrebri de genul: Ce schimbri sunt

necesare n organizaia, departamentul, secia sau compartimentul din subordinea
mea, pentru a asigura o funcionare mai eficace? sau Ce tip de schimbare este
necesar pentru a rezolva o anumit problema?

337
 Un model interesant de diagnosticare a nevoii de schimbare a fost teoretizat
de Nadler i Tushman (1977). n acest model se consider c organizaia este
implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul sau. n acest mediu
exist, pe lng organizaie, i alte sisteme beneficiari ai serviciilor, colaboratori
externi etc.

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente

aflate n interaciune.

Cele patru componente aflate n interaciune sunt:

1. Sarcinile, care formeaz componenta primar a sistemului organizaional.

Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor
activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de
organizaie;
2. Structurile i sistemele organizaionale care cuprind responsabilitile i
liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de
monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i
premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac
aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea
s fi depite, incapabile s in pasul cu lumea n schimbare;
3. Cultura organizaionala se refera la valorile, ritualurile, sursele de putere,
normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de
recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n
respectiva organizaie;
4. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene,
personaliti, valori, atitudini i comportamente. n aceste vremuri de
schimbri rapide, tentativa de a armoniza oamenii i cerinele lor cu
aspectele privind cultura, sistemele i structurile formale i informale ale
organizaiei, constituie o surs de stres.
Cele patru componente interne ale organizaiei se afl ntr-un echilibru
dinamic una fa de alta i fa de mediu. Pentru ca organizaia s-i poat pstra
vigoarea, dac un element este schimbat trebuie s se adapteze i componente
interne ale organizaiei. Adesea rspunsul la schimbare a diferitelor elemente este
ntructva previzibil.

Cum conducerea este elementul care se schimb cel mai des, cele patru
componente trebuie s in pasul cu ea. De exemplu, cnd se confrunt cu o
schimbare, cei care rspund de structurile i sistemele organizaionale formale,
ncearc s-i intensifice controlul, birocraii devin i mai birocrai pretinznd i mai
multe informaii despre evenimentele trecute.

n domeniul culturii organizaionale, implementarea unei schimbri provoac

modificri ale bazelor i surselor de putere.

Oamenii adopt poziii negative sau pozitive, n funcie de percepia pe care o

adopt asupra felului n care vor fi afectate puterea deinuta i modul de lucru, prin
introducerea respectivei schimbri. Oamenii se tem de necunoscut. Ei au anumite

338
tipare, bine ncetenite, care-i ajut s fac fa diferitelor situaii curente i, de
regul, se deprind greu cu altele noi. Muli resimt schimbarea ca pe o stare de
durere, la nceput refuz realitatea, apoi reuesc s-o accepte, dup aceea ncep s
se acomodeze cu ea.

Planificarea i implementarea unei schimbri presupune trecerea organizaiei

din starea actual, cea n care se afla, ntr-o stare viitoare i dorit. Diagnosticarea
scoate n eviden tocmai necesitatea acestei treceri.

Diagnosticarea celor patru componente interne ale organizaiei i observarea

n dinamic i interaciunea lor poate da un rspuns vizavi de nevoia de schimbare.

Elementele procesului de diagnosticare sunt:

1. Viziunea colectiv, care reprezint definirea unor perspective de viitor mai

bune pentru organizaie, oferind o int pentru dinamismul membrilor
organizaiei;
2. Conducerea, care este realizat de persoanele sau grupurile care pot
ndruma organizaia ctre schimbare, menite s-i nfptuiasc elurile
reprezentate de viziunea colectiv.

3.1. Procesul schimbrii

Etapele sau stadiile importante ale procesului schimbrii sunt:

a) Dezghearea apare atunci cnd starea de lucruri existent este

perceput ca fiind nesatisfctoare. Aceasta poate implica nelegerea faptului c
structura prezent, proiectarea operaiunilor sau tehnologia sunt ineficiente sau c
atitudinile sau abilitile membrilor organizaiei sunt inadecvate. Dezghearea este
perceperea strii de lucruri existente ca fiind nesatisfctoare.

Crizele au anse mari se stimuleze dezghearea. Creterea alarmant a

corupiei la nivel nalt a determinat o dezgheare la nivelul instituiei Procurorului
General, genernd nfiinarea Parchetului Naional Anticorupie (ulterior
schimbndu-se n Direcia Naional Anticorupie). Bineneles, dezghearea se
poate produce i fr criz. Pentru a anticipa problemele i a iniia schimbri nainte
de apariia crizelor, se folosesc sondaje pentru a msura atitudinea angajailor i a
beneficiarilor, date statistice, observaii etc.

b) Schimbarea se petrece cnd un program sau un plan este implementat

pentru a deplasa organizaia i membrii si spre o stare mai mulumitoare i
convenabil. Eforturile pot fi mai mari sau mai mici.

Un simplu program de instruire pentru dezvoltarea abilitailor sau revizuirea

procedurii de angajare este o schimbare destul de mic, n care sunt implicai puini
membri ai organizaiei.

339
 Schimbrile majore, care implic muli angajai, pot cuprinde mbogirea
posturilor pe scar mare, restructurri radicale sau ncercri, bine gndite, de
mputernicire cu atribuiuni noi a anumitor structuri din cadrul organizaiei .

c) Renghearea este situaia care apare cnd comportamentele,

atitudinile sau structurile nou formate, devin aspecte permanente ale organizaiei.

La acest punct poate fi examinat eficiena schimbrii i trebuie verificat

dorina extinderii pe viitor. Trebuie subliniat c renghearea este o stare de lucruri
relativ i temporar. Organizaiile moderne trebuie s fie pregtite pentru nvare
continu i schimbri frecvente.

Dac privim problematica schimbrii din perspectiva lui Lewin, problemele

pot fi identificate i grupate pe etape ale procesului de schimbare.

Figura ilustreaz relaia dintre stadiile schimbrii i aceste probleme, care

includ diagnosticarea, rezistena, evaluarea i instituionalizarea.

3.2. Presiuni favorabile schimbrii

De ce are loc schimbarea? Deseori, oamenii i nchipuie c presiunea n

favoarea schimbrii este doar intern, poate chiar personal. n plus, presiunile
exercitate din interiorul organizaiei n favoarea unei schimbri pot fi planificate n
mod deliberat de anumite grupuri n special de conducere.

Fr a minimaliza rolul presiunilor interne, trebuie spus c presiunile

externe constituie, de cele mai multe ori, motivul schimbrii, iar n funcie de noile
cerine, se structureaz i presiunile interne.

Presiunile externe favorabile schimbrii pot proveni dintr-o varietate

de surse:

340
 - factori socio-psihologici evoluia gustului i valorilor, dobndirea libertilor
ceteneti, accesul, aproape nelimitat, la informaie, maturizarea psihologica,
degradarea relaiilor interpersonale;

- factori tehnologici accesul liber la noile sisteme informaionale i de

comunicare, implementare de noi tehnologii de producie;

- factori economici scderea nivelului de producie, modificarea cursului de

schimb, schimbrile mecanismelor de finanare;

- factori politici schimbarea conducerilor la nivel local sau naional,

modificri legislative etc.;

- hazardul cutremure, incendii, accidente, furtuni etc.

Aceste presiuni nu se manifesta n mod direct. Ele constituie un trend, o

direcie spre care se ndreapt societatea i, odat cu ea, organizaia. Muli
manageri nu considera aceste presiuni ca favorabile schimbrii, ei considernd c
aceste presiuni formeaz un sistem de referin n care se nscrie organizaia, de
cele mai multe ori, fr voia ei. Dei sunt ignorate, aceste presiuni sunt cele mai
puternice, deoarece ele trec dincolo de voina indivizilor sau a organizaiei.
Organizaiile accepta nolens volens aceste presiuni i se adapteaz n funcie de
influenele lor.

Presiunile interne sunt mult mai evidente, iar printre cele favorabile
schimbrii se numra:

- dorina de a mbunti motivarea personalului i de a-l menine n

organizaie;

- dorina de a mbunti climatul psihomoral;

- dorina de a mbunti serviciile oferite cetenilor;

- dorina de a mbunti imaginea i prestigiul organizaiei in societate.

Pentru a face o distincie ntre presiunile interne i cele externe, s ne

amintim c cele din urm se situeaz n afara controlului organizaiei, pe ct
vreme, primele, pot fi controlate i modificate de aceasta.

Schematic, presiunile exercitate asupra organizaiei arat ca n figura

alturat.

341
 Organizaie
Presiunile externe Presiunile interne

Forele externe i interne generatoare de schimbare

La nivelul organizaiei, crearea unor presiuni interne favorabile

schimbrii se face n trei moduri:

1. De sus n jos;
2. De jos n sus;
3. Apelnd la specialiti i experi.
Dei, nu sunt singurele metode acestea sunt cele mai importante.

1. Abordarea de sus n jos

Acest tip de abordare presupune ca introducerea unei schimbri s fie decis

de cineva aflat pe o poziie de autoritate. La nivelul sistemului juridic acest tip de
abordare este dominant. La modul ideal, factorul de decizie i declar limpede
inteniile, dup care adopt msuri i difuzeaz informaiile necesare parilor
interesate.

n general, angajaii afectai de schimbare nu prea au posibilitatea de a

influena propunerile naintea decidentului. Acest tip de abordare mai este denumit
i abordare de top, n ideea c schimbrile sunt dirijate de conducerea superioar
organizaiei.

O bun parte a efortului de schimbare este consacrat convingerii oamenilor

s o accepte de bunvoie. Abordrile de sus n jos erau considerate un simbol al
managementului, pentru c presupuneau adoptarea unor decizii pe care trebuie s

342
le execute alii. n ultima vreme teoreticieni n domeniu susin c, pe msur ce
eficacitatea modelului participativ a fost din ce n ce mai recunoscut,
managementul de sus n jos i-a dobndit reputaia de nedemocratic i lipsit de
grija fa de oameni, deoarece nu reuete s-i ctige de partea schimbrii, s-i
determina s i-o nsueasc.

Nu m raliez total acestei concepii. n sistemul juridic, la fel ca i n cel

militar, de exemplu, mare majoritate a schimbrilor, aa cum am mai spus, se face
de sus n jos. Acest lucru nu mpiedica o buna relaie interpersonal ntre efi i
subordonai.

Este adevrat c acest tip de abordare creeaz prejudecai subordonailor, de

neimplicare n viaa organizaiilor, acetia considernd c treaba lor este s
execute, dar nu putem afirma c modelul este lipsit de grija fa de oameni.

Pe de alt parte, spiritul de conducere, convingerea i voina n adoptarea

deciziilor pot, uneori, asigura o bun performan.

O abordare de sus n jos reprezint o cale de a introduce schimbarea, de a o

dirija, de a furniza credibilitate i autoritate procesului respectiv. Pentru o schimbare
care trebuie introdus rapid, modelul de sus n jos poate fi unica abordare realist,
chiar dac procesul de implementare este dureros.

2. Abordarea de jos n sus

Acest tip de abordare presupune c introducerea unei schimbri este decis,

n general, de subordonai. Printre cele mai cunoscute abordri de acest gen se
numra aciunile cercurilor de calitate, grupurile locale de aciune, iniiativele care
se fac prin intermediul delegrii (in sensul investiri angajailor cu autoritatea i
puterea de a adopta decizii).

n general, acest tip de abordare se realizeaz, aproape ntotdeauna, n

echipa, ea fiind cunoscut i ca abordarea n echip.

Abordrile de jos n sus sunt necesare, de regul, atunci cnd:

- mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare, iar cei afectai direct

trebuie s participe i la descoperirea soluiilor poteniale;

- cei afectai de problemele respective le resimt n mod inegal, ca urmare, i

soluiile poteniale pot fi diverse, lucru pentru care o abordare de sus n jos nu este
adecvat.

Un dezavantaj al abordrii de jos n sus este faptul c orice proces de

planificare i implementare dureaz foarte mult, din cauza c eficacitatea sa trebuie
s se bazeze pe o mulime de consultri i acorduri. n plus, pot aprea dificulti

343
dac organizaia nu dispune de o structur capabil s culeag i s evalueze ideile
angajailor cu privire la schimbare.

Presiunile pe care le exercit personalul pot fi foarte eficace n producerea

schimbrilor (cu condiia ca echipa de conducere s fie dispus s in cont de ele),
ignorarea acestora putnd genera nemulumire, frustrare i resentimente.

3. Abordarea care presupune apelarea la specialiti i experi

n cazul unei asemenea abordri se solicit unor specialiti s analizeze i s

fac o evaluare a problemelor de performan cu care se confrunta organizaia, s
propun diferite soluii i, uneori, s le i implementeze. Expertul provine, adesea,
din afara organizaiei sau a departamentului n care trebuie introdus schimbarea i
are aptitudini i experiena necesar ntr-un anumit domeniu de specialitate.

Abordarea bazat pe serviciile unui expert ar prea o modalitate rapid i

rentabil de introducere a unei schimbri, n special cnd este vorba de o nou
tehnologie, lsndu-l pe manager s se ocupe de activitile specifice.

Problema care apare este c managerul ajunge s aib prea puin influen
asupra a ceea ce se schimb, sarcina care i rmne fiind de a integra soluiile
expertului n contextul general al organizaiei.

Un manager este cu att mai dependent de recomandrile unui expert, cu ct

este mai puin capabil s adopte decizii bine documentate.

Contribuia experilor n procesul decizional este, evident, util, iar n anumite

situaii poate fi nevoie de mai muli experi.

Totui, nu trebuie s elaboreze ei nii deciziile. n procesul de adoptare a

deciziilor, principala sarcin a managerului este s-i formeze o viziune de
ansamblu, s analizeze toate dimensiunile posibile, pentru a obine cele mai bune
rezultate.

Avantaje i dezavantaje ale celor trei tipuri de abordare a

schimbrii:

Abordarea de sus n jos

Avantaje:

asigur relevana soluiilor pentru specificul organizaiei (aa cum este

perceput de conducere);
este planificat i direcionat;
adecvat pe termen scurt i mediu;
adecvat pentru schimbrile radicale.

344
 Dezavantaje:

reuita depinde de calitatea celor din echipa de conducere;

poate fi subiectiv;
poate eua n motivarea/stimularea oamenilor;
poate s nu fac fa diversitii din teritoriu.

Abordarea de jos n sus

Avantaje:

se folosete de o gama larg de aptitudini i cunotine;

stimuleaz angajarea i sentimentul de paternitate fa de soluie;
se autontreine;
adecvat pe termen mediu i lung;
adecvat pentru schimbrile din aproape n aproape.
Dezavantaje:

poate adopta o maniera haotic/neprogramabil;

poate fi subiectiv;
poate fi difuz i lipsit de orientare sau prioriti;
poate dura mult timp;
dependent de structura i cultura organizaiei.
Abordarea bazata pe serviciile unui expert

Avantaje:

se bazeaz pe cele mai bune practici i metode;

are o orientare obiectiv;
adecvat pe termen scurt, mediu i lung;
adecvat pentru schimbrile radicale i cele din aproape n aproape.
Dezavantaje:

lipsa nelegerii/interesului fa de problemele locale;

ar putea oferi soluii inadecvate, mprumutate sau adaptate din alt parte;
poate fi costisitoare;
creeaz adesea probleme de implementare.

345
346
 4.ANALIZA SITUAIILOR DE SCHIMBARE N
ORGANIZAII

Ideea de schimbare este asociat cu imprevizibilul, context n care trebuie

analizat serios fiecare situaie de schimbare, pentru a nelege care sunt forele
care o impun, care sunt cele care se opun, care sunt domeniile la care trebuie s ne
ateptam la o opoziie poteniala i la ce nivel se produce.

Aceast analiz este cu att mai important cu ct schimbarea afecteaz mai

muli oameni i mai multe structuri din organizaie.

4.1. Nivelurile schimbrii

Schimbarea poate avea loc la diferite niveluri individual, de echip, de grup,

organizaional.

Am folosit, pn acum, expresia schimbare ntr-un sens general, ca i cum

toate schimbrile ar fi de aceeai natura. nainte de a ncepe analiza situaiilor de
schimbare, vom detalia conceptul i-l vom analiza sub aspectul impactului asupra
angajailor, grupurilor i organizaiilor adic n funcie de nivelul schimbrii.

Procedam n acest fel, pentru c analiza pe care o vom ntreprinde ine cont
de aceste niveluri.

Ne putem atepta, de exemplu, ca o schimbare care afecteaz un singur

individ n organizaie s fie mai simplu de coordonat i s dureze mai puin timp,
dect o schimbare care afecteaz un grup de oameni sau ntreaga organizaie.
Schimbrile devin tot mai dificile i necesit o diversitate de resurse, pe msur ce
se trece de la nivelul individual la cel organizaional. Astfel, n calitate de manageri
dac nu suntei absolut siguri c o schimbare aparine unui anumit nivel, este
riscant s-o atribuii acestuia.

347
4.2. Rolul atitudinilor n schimbare

Un aspect important n analiza situaiilor de schimbare, alturi de stabilirea

nivelurilor, l constituie creionarea tabloului atitudinal al oamenilor care sunt
implicai.

Unii oameni vorbesc cu entuziasm despre schimbare, n timp ce alii o vd ca

o ameninare. Foarte muli dintre noi suntem ambivaleni: considerm schimbarea
i bun i rea, sau ateptm s vedem n ce msura interesul nostru este atins de
schimbare.

Sperana c schimbarea ne va fi foarte util este amestecat cu teama de

haos i confuzie. Suntem, n principiu, de partea schimbrii, dar ne sperie ce ne
poate aduce. n general, schimbarea implic risc, incertitudine i dezordine.

Procesele de schimbare la nivel organizaional pot cauza o mulime de

tulburri. Ele pot avea rezultate neconvingtoare i diferite de ceea ce ne-am
ateptat. Uneori ajungem s ne ntrebam dac ceea ce am obinut a merit
osteneala. Atitudinea noastr i felul n care nelegem schimbarea depind, n mare
msura, de ct de bine reuim s meninem un control.

Dac suntem, sau ne simim, receptori pasivi ai schimbrii, nite pioni pe

tabla de ah a altcuiva, atunci este greu de crezut c vom participa la schimbare cu
entuziasm, iar cuvintele: provocare, oportunitate i inovaie, vor prea vorbe goale.

Dac ns, ne simim rspunztori de propriul nostru destin i ne place ideea

de dezvoltare i progres, vom fi nclinai s le artam mult mai puin nelegere
celor care par ncremenii sau incapabili s se angajeze fa de ceva.

Toat literatura despre managementul schimbrii reflect aceast

ambivalen. n bun parte, se adreseaz unor oameni care se consider
rspunztori de introducerea schimbrii de aceea, are o puternic tent misionar.
Schimbarea este descris n termeni foarte dinamici i favorabili, iar managementul
schimbrii este prezentat asemenea unui proces menit s-i transforme pe cei
sceptici sau prudeni n adevrai adepi ai unei cauze glorioase.

n acelai timp, sunt subliniate i dificultile ori incertitudinile care pot

aprea sau mulimea felurilor n care poate da gre. Specialitii n psihologia
organizaionala au artat ct de mare poate fi stresul provocat de schimbrile
adoptate la locul de munc.

348
 Merit s reflectam puin la atitudinea noastr fa de schimbare, deoarece
aceasta determin uurina cu care putem adopta diferite roluri n cadrul procesului
respectiv.

Unii oameni pot tolera nesigurana i privesc lucrurile, n general, dintr-o

perspectiv optimist. Ei tind s considere schimbarea ca pe o aciune pozitiv, care
conduce la progres, la dezvoltare, i vd managementul schimbrii ca pe una din
cele mai preioase aspecte ale muncii lor. Pentru ei schimbarea este o oportunitate.

Alii sunt mai sceptici n legtura cu avantajele pe care le poate aduce o

schimbare i accept mai greu incertitudinea. Ei vad n schimbare o msura impus
din afar sau de sus, o complicaie sau un ru necesar, o perioad tulbure ce
trebuie suportat pn cnd lucrurile se linitesc din nou. Pentru aceti oameni
schimbarea este problematic.

O organizaie are nevoie de ambele categorii de oameni sau, n orice caz, de

persoane sau grupuri capabile s-i asume ambele tipuri de roluri, deoarece sunt
complementare. Entuziatii au un rol vital n stimularea i susinerea procesului de
schimbare i n realizarea propunerilor. Scepticii reuesc s nlture propunerile
greite, s verifice i s mbunteasc ideile corecte.

Cele doua categorii par s se situeze pe poziii opuse, dar fiecare are nevoie
de cealalt, pentru a se evita att instabilitatea ct i stagnarea.

Totui, cei mai muli dintre noi nu suntem neaprat pentru sau mpotriva
schimbrii, dei s-ar putea s avem sentimente puternice fa de anumite schimbri
i de modul n care sunt dirijate.

n acelai timp, putem accepta c o schimbare este necesar, dar este

posibil s dezaprobm forma pe care a adoptat-o schimbarea, ceea ce ar putea
determina o rezisten activ la soluia propus.

4.3. Analiza cmpului de fore

Odat identificate nivelurile schimbrii i atitudinile oamenilor fa de

schimbare, putem discuta pe larg despre forele n favoarea i mpotriva schimbrii.

O metoda eficient de ilustrare a schimbrii a fost propusa de K. Lewin,

specialist n psihologie social, care s-a preocupat de comportamentul grupurilor de
oameni. Conform lui Lewin, putem considera c orice organizaie sau situaie
menine un echilibru ntre forele care impun o schimbare i cele care i se opun.
Lewin a dezvoltat aa numita teorie a cmpului.

349
 Aceasta, n esen, ncearc s explice comportamentul uman pornind de la
doua categorii de factori personali i de mediu, ansamblul acestora formnd
spaiul de via al unui individ.

Atunci cnd individul se afl ntr-o situaie de grup, cele mai importante
elemente ale spaiului de via sunt trsturile grupului, membrii acestuia i
situaia. Adaptnd teoria la schimbarea organizaional, vom spune c spaiul de
via al organizaiei l reprezint raportul dintre forele care impun schimbarea i
cele care se opun schimbrii.

Conform lui Lewin, motivul pentru care nu se ntmpla nimic este c forele
care se opun sau inhib orice schimbare sunt egale cu cele care impun schimbarea.

Mai nti, este necesar s identificam forele care impun schimbarea i pe

cele care i se opun i s le evaluam mrimea relativ. Intensitatea cu care
acioneaz aceste forte nu depinde, de fapt, de numrul persoanelor care o
exercit.

Un manager foarte puternic din ealonul superior poate impune o schimbare

n pofida rezistenei formulate de cei din ealoanele inferioare. Sau invers, el poate
aciona ca o frna important n calea diferitelor fore care impun o schimbare,
chiar dac este singur.

n al doilea rnd trebuie s identificam elementele favorabile schimbrii, care

nu particip, de regul, ca fore, dar care pot fi atrase.

Exemple de elemente favorabile pot fi bunele intenii ale subordonailor,

satisfacia profesional, atuurile nc nefolosite ale echipei manageriale.

Forele care impun schimbarea

Mai nti, putei alctui o list complet a forelor care impun schimbarea.
Aceasta ar include presiunile pe termen mediu sau lung i atuurile pe care le avei
fie dumneavoastr, fie organizaia. Aici putei apela la modelul de diagnosticare a
lui Nadler i Tushman, care va ajuta s le identificri sau putei cere sprijinul
colegilor, care v pot oferi punctul lor de vedere despre natura forelor care impun
schimbarea, dei s-ar putea s nu fii de acord cu ei.

Ar putea s existe fore pe care nu le-ai identificat sau fore care nu sunt
att de importante pe ct credei.

Dup ce enumerai forele care impun schimbarea i le stabilii ponderea,

putei constata c ntreaga configuraie a forelor pentru i mpotriva schimbrii
este n echilibru.

350
 n figura alturat exemplific modelul cmpului de fore care impun
schimbarea i rezistena la schimbare.

Fore care impun schimbarea Rezistena la schimbare

ORGANIZAIA

Cum putei mri ponderea forelor care impun schimbarea, astfel nct
situaia s se modifice?

Probabil, fcndu-le mai evidente pentru ceilali, prezentndu-le ct mai

detaliat, comunicnd ct mai multor oameni diagnosticul pe care l-ai fcut situaiei,
astfel nct s le mprtii i lor percepia pe care v-ai format-o.

Anumite fore care impun schimbarea provin din afara individului, grupului
sau organizaiei, de aceea, se sustrag unei manipulri imediate. Ele rmn, nc, s
fie identificate i evaluate, pentru a li se stabili importana.

Un avertisment: modelul cmpului de fore trebuie aplicat cu o oarecare

precauie, n special dac vrei s mprtii i altora ideile, context n care trebuie
s exprimai clar ce nelegei cnd identificai pe cineva sau ceva drept o for i s
fii ateni cnd ncercai s mprii oamenii n tabere opuse.

Scopul metodei nu este acela de a preciza liniile de front, ci de a evalua

realist i complet rezultatul pe care l-ar putea avea o anumit propunere de
schimbare. Cnd recurgei la aceast metod, ferii-va de tentaia de a gndi n
maniera ctig-pierdere. Totodat, nu etichetai forele de respingere ca atitudini
negativiste.

351
 Fore rezistente la schimbare

Analiza forelor care se opun schimbrii trebuie s porneasc de la motivul

existenei lor daca este sau nu valabil i s stabileasc dac sunt, n definitiv,
mai intense dect cele care impun schimbarea.

ntreaga discuie se face pornind de la premisa c forele care impun

schimbarea sunt corecte, c schimbarea este necesar i c trebuie adoptat n
interesul majoritii i nu pentru ctigul unei persoane sau a unui grup.

Oamenii se opun adesea schimbrii n special dac le este impus din afar.
Acest lucru nu este surprinztor i nici anormal. La nivel individual pot exista
destule motive dezavantaje reale anticipate sau teama de necunoscut.

n cazul grupurilor, schimbrile planificate pot perturba normele

comportamentale existente i pot genera o reacie puternic de opoziie. i la
nivelul organizaiei, structura (n special cea birocratic) poate declana un
mecanism puternic de opoziie fa de schimbare.

Kotte i Schlesinger (1979) au identificat patru motive principale care stau la

baza opoziiei oamenilor fa de schimbare. Acestea sunt:

1. interesul personal ngust;

2. nelegerea greita i lipsa de ncredere;
3. deosebirile n evaluarea situaiei;
4. tolerana sczut fa de schimbare.
n afara lor, mai exista cteva motive importante:

5. presiunile exercitate de grupurile de colegi;

6. teama de stresul asociat schimbrii;
7. experienele negative legate de schimbrile trecute.

1. Interesul personal ngust vizeaz convingerea oamenilor c

schimbarea i-ar putea lipsi de anumite aspecte pe care le preuiesc n prezent. n
momentul cnd schimbarea afecteaz interesul unui individ n sens negativ, acesta
va face tot posibilul s nu promoveze schimbarea;

2. nelegerea greit i lipsa de ncredere. Faptul c n puine

organizaii se poate vorbi de un climat de ncredere desvrita ntre angajai i
manageri, reprezint un trist adevr. Ca urmare, se ntmpl adesea s apr
nenelegeri cu privire la schimbrile propuse, n special atunci cnd comunicarea
pe vertical sufer.

S presupunem c o organizaie decide introducerea unui nou tip de program

de lucru flexibil, fr ns a le explica angajailor nimic. Pentru c exist prea puin

352
ncredere ntre manageri i angajai, zvonurile ncep s se rspndeasc. Unul
dintre acestea se refer la faptul c programul flexibil presupune s lucrezi oricnd
i se spune. Dup cum v imaginai, o asemenea idee a creat rapid o reacie de
opoziie.

3. Deosebiri n evaluarea situaiei. Nu toat lumea percepe la fel o

anumit situaie. Este firesc s existe deosebiri ntre percepia celor care planific o
schimbare i cei care urmeaz s fie afectai de ea. Adesea, managerii i ceilali
participani la planificarea schimbrii pornesc de la presupunerea c toi angajaii
au informaiile pe care le au ei. Iar atunci cnd angajaii evalueaz propunerea de
schimbare altfel dect managerii, pot aprea conflicte, chiar deschise.

4. Tolerana sczuta fa de schimbare. Unii oameni se tem c nu vor

putea dobndi noile aptitudini sau comportamente de lucru de care vor avea nevoie
pentru a face fa schimbrilor intervenite. Toi oamenii au o limit n capacitatea
de a accepta schimbri. Cine are o toleran sczut fa de schimbare, gsete o
sumedenie de scuze prin care ncearc s demonstreze c nu are nevoie de nici un
fel de schimbare n felul n care muncete.

5. Presiunile exercitate de grupurile de colegi. Acest lucru se ntmpl

cnd oamenii nu au suficient informaie i zvonurile abund. Chiar dac, iniial
opoziia individual fa de schimbare este slab, ea ncepe s se consolideze n
momentul n care oamenii se adun n grupuri, pentru a discuta despre diferitele
nedrepti reale sau aparente. Atunci cnd opoziia fa de o schimbare, capt
statut de cauz comun, devine mult mai dificil de nlturat.

6. Teama de stresul asociat schimbrii. Am afirmat deja c, schimbarea

a devenit un fapt uzual al vieii organizaionale. Ca urmare, n perioadele de
transformri rapide i continue, oamenii ncep s-i nchipuie c schimbrile
respective sunt adoptate de dragul schimbrii, ajungnd s-i piard entuziasmul,
pe msura ce se propun tot mai multe schimbri. Aceasta poate crea o opoziie
pasiva, oamenii nu i mai dau interesul, totul devine monoton, supurator, stresant.

7. Experienele legate de schimbrile trecute. Un astfel de motiv nu mai

are nevoie de explicaie. Dac oamenii au avut de suferit din cauza unor schimbri
care fuseser prost planificate i comunicate, ei i arat nencrederea fa de orice
nou propunere de schimbare i chiar se strduiesc s o mpiedice.

Cum trebuie abordata opoziia oamenilor fa de schimbare?

Kotte i Schlesinger arat c opoziia oamenilor fa de procesul de

schimbare poate fi eliminata cu ajutorul ctorva abordri.

a) Instruirea i comunicarea. Dac le vorbii oamenilor despre schimbare,

dac le oferii posibilitatea de a pune ntrebri i de a-i exprima motivele de
353
ngrijorare, dac le deschidei diferite canale de comunicare, apelai la o cale sigur
prin care-i putei convinge de necesitatea unei schimbri. Reinei c orice program
de acest tip, care poate include discuii informale, edine de grup, rapoarte etc.,
trebuie s se bazeze pe ncredere reciproc i nu pe o relaie de tipul ei ne ordon
nou.

b) Participarea i implicarea. O participare i o implicare real presupune

ca iniiatorii schimbrii s fie dispui sa-i asculte pe cei care urmeaz s fie afectai
de schimbare i s primeasc sugestii din partea acestora. Un astfel de proces
trebuie, ns, coordonat i dureaz mult timp. Uneori, dac schimbarea trebuie
implementat rapid, este de-a dreptul imposibil s se recurg la o astfel de
abordare, care este, ns, obligatorie atunci cnd iniiatorii au nevoie de informaii i
de participarea celor care urmeaz s fie afectai.

c) Facilitarea i sprijinul. Daca angajaii sunt nelinitii sau chiar speriai

de schimbarea propus, managerii pot s le asigure un sprijin menit s le reduc
opoziia. Natura acestui sprijin depinde de tipul schimbrii. n general, ar putea
consta din programe de instruire consacrate dezvoltrii de noi aptitudini, ntlniri de
grup sau ncurajare moral. Este suficient, uneori, s asculi temerile celorlali i s
le ari nelegere, acest lucru ajutndu-i s accepte ideea de schimbare.

354
5.IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR DE
SCHIMBARE

355
 Orice faz de implementare ncepe cu pregtirea schimbrii. S ne reamintim
ce implic faza de pregtire:

recunoaterea necesitaii unei schimbri (identificarea unei necesitai de

schimbare datorat, adesea, unor presiuni externe exercite asupra
organizaiei);
identificarea nivelului sau nivelurilor la care trebuie sa aib loc schimbarea
individual, de echip, de grup sau organizaional i a gradului probabil de
complexitate;
identificarea forelor care impun schimbarea i a celor care o inhib (analiza
cmpului de fore);
identificarea nivelului opoziiei fa de schimbare, a cauzelor ei posibile i a
mijloacelor de diminuare a acesteia.
Dup parcurgerea fazei de pregtire, urmeaz faza de implementare,
compus din trei etape, i faza de evaluare.

Cele trei etape ale implementrii schimbrii

Kurt Lewin, care a conceput diagrama cmpului de fore, a identificat trei

etape importante n implementarea unei schimbri (Figura alturat):

Etapa 1. Dezghearea;

Etapa 2. Schimbarea;

Etapa 3. Renghearea.

Stare iniial Dezgheare Schimbare Rengheare

Stare final

Modelul lui Lewin

Etapa 1 DEZGHEAREA

Este extrem de important ca toi cei care sunt implicai sau afectai de
adoptarea i implementarea unei schimbri s fie adui la aceeai stare de spirit.

356
 Acesta este momentul n care v izbii de opoziia oamenilor, cauzat de diverse
motive.

n cursul acestei etape este esenial s le artai oamenilor c suntei mndru

de felul cum au lucrat pn n acel moment i c le recunoatei rezultatele
anterioare. Ei au nevoie de timp pentru a-i ncheia activitile ncepute i pentru a
se consola de pierderea vechilor uzane.

Etapa 2 SCHIMBAREA

n a doua etap pot fi abordate mai multe strategii. O schimbare poate fi

fcuta rapid sau de-a lungul timpului. Trsturile schimbrilor lente difer de ale
celor rapide.

Dac reprezentm schimbrile pe o axa care are la o extremitate schimbrile

rapide, cele care au fost planificate n mod clar, care necesita putin implicare din
partea altora i n care opoziia a fost lesne eliminat, iar ctre extremitatea lenta a
axei se plaseaz schimbrile mai puin clar planificate, care au nevoie de mai mult
implicare din partea oamenilor i n care opoziia nu poate fi eliminat, ci doar
diminuat, poziia schimbrii pe ax este determinata de civa factori:

au
le nevoie
rapide,de
cele
maicare
mult
au fost
implicare
planificate
din partea
n mod
oamenilor
clar, careinecesita
n care opoziia
putin implicare
nu poatedin
fi eliminat,
partea altora
ci do

AXA SCHIMBRII

Intensitatea i natura rezistenei anticipate. O opoziie puternic nu poate fi

eliminat dar poate fi redus, sens n care schimbarea este plasat spre
extremitatea lent a axei;
Puterea deinuta de iniiatorul sau iniiatorii schimbrii. Dac puterea
iniiatorului este mare n comparaie cu a celor care opun rezisten, plasarea
pe axa se poate face la extremitatea rapid;
Nevoia de a obine informaii i a atrage angajarea celorlali. Cu ct nevoia
este mai mare, cu att schimbarea este plasat la extremitatea lent;
Riscurile renunrii la schimbare. Dac ntrzierea implementrii schimbrii
amenin performanele organizaiei se va opta pentru o schimbare rapid.

357
 Un studiu efectuat n 100 de organizaii din Anglia, consacrat identificrii
problemelor de implementare a schimbrii, a demonstrat c cele mai frecvente
dintre acestea sunt:

procesul de implementare dureaz mai mult dect se anticipase;

unele din problemele majore apar pe parcursul procesului de implementare a
schimbrii, fr s fi fost anticipate;
coordonarea diferitelor activiti de ctre un superior, colectiv de conducere
etc., poate s nu fie destul de eficace;
apariia simultan a unor crize sau urgene poate distrage atenia
organizaiei de la procesul de implementare;
aptitudinile i competentele unora dintre angajaii implicai n implementarea
schimbrii nu sunt suficiente pentru a soluiona noile probleme;
instruirea i informarea pot fi inadecvate.
n acest context, autorii studiului propun cteva modaliti de evitare a
problemelor:

adoptarea unei strategii bine precizate;

realizarea unei comunicri clare la toate nivelurile n legtura cu strategia de
schimbare;
atragerea implicrii i angajrii personalului;
alocarea de resurse suficiente (umane, financiare, de timp);
pregtirea unui plan detaliat de implementare a schimbrii.

Etapa 3 Renghearea

Se ntmpla de multe ori ca o schimbare planificata cu grija s se soldeze cu

un eec din cauza perioadei insuficiente de consolidare (rengheare).

Lucrurile pot lua o ntorstura nefavorabila, ceea ce genereaz noi atitudini

de opoziie. Cele mai mari riscuri pe care le ntmpina o aciune de nnoire se
produc pe parcursul acestei etape. Din cauza dificultilor neprevzute, entuziasmul
ncepe s se erodeze, iar oamenii alunec din nou n rutina comod cu care
fuseser obinuii. Etapa de rengheare poate avea loc fr a se fi produs nnoirea.

De regul, problema care apare imediat este legat de structurile i sistemele

organizaionale, care, inevitabil, sunt fcute pentru a rspunde strii trecute a
organizaiei. n timpul revizuirii sarcinilor este bine s suspendai anumite lucrri
mai vechi, pentru a da posibilitatea oamenilor s nvee noile proceduri.
Ptrunderea schimbrii n cultura organizaional poate fi cea mai dificil i mai
complex sarcin. Aici este vorba de schimbarea felului n care se procedeaz n
organizaie".

Dac dezghearea presupunea timp pentru acomodarea oamenilor cu ideea

renunrii la vechile deprinderi, renghearea nseamn srbtorirea succesului, prin
recunoaterea i recompensarea noilor comportamente, nu a celor vechi.

358
 De reinut!

Dezghearea aciuni:

comunicarea planurilor de schimbare;

implicarea persoanelor afectate de schimbare;
acordarea sprijinului necesar;
oamenii primesc rgazul necesar adaptrii la schimbare.
Schimbarea aciuni:

implementarea schimbrii;
asigurarea sprijinului i instruirii;
monitorizarea schimbrii.
Rengheare - aciuni:

atragerea angajrii oamenilor fa de noua situaie;

srbtorirea succesului prin recompensare.

Aspecte ce trebuie urmrite pentru implementarea unei schimbri n 5

etape

Etapa 1 Pregtirea:

Punei-v ntrebri de tipul: Ce trebuie s fac pentru a ajuta echipa,

departamentul sau sectorul n care lucrez ca acesta s funcioneze cu mai
mult eficacitate? i Ce fel de schimbri trebuie s adopt pentru a rezolva o
anumit problem?;
Definii schimbrile necesare;
Identificai presiunile interne i externe n favoarea schimbrii;
Aplicai modelul lui Nadler i Tushman pentru a stabili care dintre
componentele organizaionale se vor schimba sau vor fi afectate de
schimbare: sarcinile, structurile i sistemele, cultura, oamenii;
Identificai persoanele care pot dirija schimbarea;
Stabilii cteva criterii de msura, necesare n evaluarea schimbrii;
Identificai nivelurile schimbrii;
Aplicai analiza cmpului de fore pentru a identifica forele care impun
schimbarea i cele care se opun, precum i orice alte elemente n favoarea
schimbrii;
Identificai formele de opoziie fa de schimbare, care pot fi anticipate;
Planificai mijloacele de nlturare sau diminuare a opoziiei fa de
schimbare;
Estimai scala de timp a procesului de implementare a schimbrii.
Etapa 2 Dezghearea:

Alegei i utilizai metodele adecvate de reducere a opoziiei fa de

schimbare;
Monitorizai metodele de dezgheare i modificai-le, dac este nevoie.

359
 Etapa 3 Schimbarea:

Monitorizai ritmul schimbrii i pregtii-v s-l modificai n funcie de

urmtorii factori:
o natura i intensitatea opoziiei manifestate;
o relaiile de putere dintre dumneavoastr, n calitate de manageri, i
persoanele care manifest opoziie fa de schimbare;
o volumul informaiilor i nivelul angajrii de care avei nevoie;
o riscurile implicate n procesul de implementare.
Fii gata s v modificai planurile de implementare.
Etapa 4 Renghearea:

Rezervai-v ct mai mult timp pentru aceasta etap;

Aplicai modelul Nadler-Tushman pentru a evalua cum a decurs schimbarea n
ceea ce privete sarcinile, structurile i sistemele, cultura i oamenii;
Comunicai oamenilor orice succes obinut.
Etapa 5 Evaluarea:

Msurai rezultatele schimbrii n funcie de criteriile stabilite n Etapa 1;

Revizuii n mod constant progresele realizate;
Folosii toate leciile nvate n planificarea schimbrilor viitoare

TEMA 15: CUNOATEREA I EVALUAREA

PERSONALULUI

Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor

aspecte:

- clarificarea noiunii de evaluare organizaional;

- cunoaterea calitilor manageriale necesare evalurii
subordonailor;
- identificarea principalelor erori n evaluare;
- parcurgerea corect a procesului de evaluare;
360
- cunoaterea principalelor metode de cunoatere a
oamenilor.

1.CONSIDERAII GENERALE PRIVIND

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

361
 Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii
care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, factorul uman
reprezint o surs comun i, totodat, o resurs care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al
organizaiei.

Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum

trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i
ating obiectivele. Cu alte cuvinte esena oricrei organizaii este
efortul uman, iar eficiena acesteia este influenat de
comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei.

Organizaiile sunt implicate n viaa noastr zilnic i

reprezint locul n care consumm cea mai mare parte a timpului
nostru.

n acest sens, reflectnd asupra vieii ca trecere printr-un

lung ir de organizaii, Mintzberg afirm, pe bun dreptate c,
trim ntr-o lume de organizaii" deoarece ne natem ntr-o
organizaie numit maternitate, ne pregtim sau ne instruim ntr-
o organizaie, pentru ca de sntatea sau de sigurana noastr s
se ngrijeasc, n cele din urm, tot o organizaie.

Muli oameni tind, totodat, s considere organizaia ca fiind

a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, n timp ce
eecurile organizaiei sunt resimite ca eecuri personale.

De aceea, dintre toate categoriile de resurse ale unei

organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai
sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate
uman.

n concepia modern sau din perspectiva managementului

resurselor umane, oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a
362
ocupa anumite posturi ci, acetia sunt cutai i atrai pentru
ceea ce vor putea oferi ei n cadrul organizaiei.

Marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c,

desprinzndu-se de managementul general, managementul
resurselor umane s-a difereniat i s-a autonomizat, restrngndu-
i problematica sau obiectul de studiu i, n consecin,
managementul resurselor umane s-a specializat, avnd n prezent
un loc bine precizat n cadrul managementului general.

Conceptul de management al resurselor umane este un

termen relativ recent, mai modern pentru ceea ce s-a numit
tradiional administrarea personalului, conducerea activitilor
de personal, managementul personalului etc.

n concepia unor autori, managementul personalului i

managementul resurselor umane se refer la acelai lucru,
deoarece, dup cum s-a menionat, personalul organizaiei
constituie resursele umane ale acesteia.

Cu toate acestea managementul resurselor umane este un

termen modern, care n perioada anilor 1980-1990 a adus
schimbri semnificative n domeniul managementului, din ce n ce
mai familiar pentru toi aceia care au preocupri n domeniu, care
la rndul lor ncearc s clarifice ct mai exact ce reprezint
acesta, pentru a pune n eviden elementele ce-l deosebesc de
managementul de personal.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor

umane presupune o abordare complex, global, interdisciplinar
i profesional a problematicii personalului din cadrul unei
organizaii (J.M.Ivancevich - Human Resource Management:
Foundations of Personnel).

n ara noastr, managementul resurselor umane a fost

definit, dup cum urmeaz:

363
 - activitile orientate spre factorul uman, avnd drept
obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optim,
ntreinerea i dezvoltarea socio-uman;
- ansamblul activitilor necesare n utilizarea optim a
resurselor umane n beneficiul organizaiei, al fiecrui
individ i, n general, al comunitii;
- complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient
a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor
organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce
garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor;
- complexul de msuri concepute interdisciplinar, privind
recrutarea personalului, selectarea, ncadrarea, utilizarea
prin organizarea ergonometric a muncii, stimularea
material i moral, ncetarea contractului de munc.
Din examinarea definiiilor prezentate se pot trage unele
concluzii care reflect, de fapt, stadiul de dezvoltare i
consolidare a teoriei i practicii manageriale n acest nou domeniu
de activitate.

Dei, majoritatea definiiilor prezentate pot fi considerate

juste i conforme cu realitatea, din punctul de vedere din care au
fost formulate, unele din acestea pot fi apreciate ca fiind
insuficient de cuprinztoare fa de problematica complex a
managementului resurselor umane. Astfel, unele definiii reflect,
n primul rnd, filosofia care st la baza interpretrii problematicii
respective, preocuprile de specialitate ale autorilor, prezentnd
n mod unilateral i pe fragmente coninutul i obiectivele
managementului resurselor umane, scond n relief tendina de
absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare
a altora ca de exemplu, acela referitor la utilizarea ct mai
eficient a resurselor umane.

De asemenea, unele definiii insist asupra cilor sau

mijloacelor de realizare a obiectivelor funciunii resurselor umane,
asupra finalitilor acesteia, n timp ce, alte definiii evideniaz
activitile specifice funciunii respective.

364
 Totodat, se observ c, unii autori i-au propus s dea
definiii de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru a
evidenia concepia lor asupra acestui nou domeniu i nu definiii
absolut riguroase ale managementului resurselor umane.

Prin urmare, parcurgnd i analiznd definiiile prezentate,

se poate aprecia c, n prezent, nu exist o definiie oficial,
unanim acceptat a managementului resurselor umane, care s
ntruneasc consensul specialitilor din domeniu, ci doar - aa
cum s-a artat mai sus, definiii de lucru.

Totodat, se mai poate constata c, definiiile menionate nu

au n coninutul lor elemente contradictorii, ci ele se completeaz
reciproc, fiecare definiie n parte contribuind la circumscrierea
managementului resurselor umane.

365
2. EVALUAREA DEFINIIE, ROL I SEMNIFICAIE

366
 Evaluarea performanelor profesionale are ca scop
determinarea formal, periodic, a modului n care membrii
organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care
l ocup, n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de
evaluare i metodele utilizate. Rezultatele evalurii
performanelor se iau n consideraie raportat la alte procese
ce se circumscriu managementului resurselor umane (cum ar fi
procesele de instruire, de perfecionare, promovare,
recompense) i contribuie la fundamentarea deciziilor
specifice.
Evaluarea formal a subordonailor este prevzuta s se
realizeze la intervale de timp bine precizate, presupunnd
efectuarea unui contact oficial ntre manager i angajat i
consemnarea, n scris, a impresiilor/observaiilor privind
performana realizat.
Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s
fie obiective i nedistorsionate n favoarea sau defavoarea
celor evaluai, iar feedback-ul realizat prin comunicarea
rezultatelor, trebuie realizat la momentul potrivit i ntr-o
manier corespunztoare.
Evaluarea resurselor umane presupune 3 activiti
distincte:
- evaluarea comportamentului;
- evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare;
- evaluarea performanelor obinute.
Uneori, aceast ultim activitate este una dintre cele mai
detestate, mai ales cnd este realizat pentru disciplinarea
personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj.

2.1 Definiie i obiective.

Coordonata permanent a managerului resurselor umane o

reprezint aprecierea personalului, stabilirea i dirijarea
perspectivei profesionale a cadrelor.

n acest sens, Pierre Semaitre sublinia: Aprecierea este

367
necesar n msura n care cel care ncadreaz este responsabil
cu aprecierea mijloacelor umane care i-au fost ncredinate.

Evaluarea performanelor profesionale ale subordonailor se

poate defini ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate ce
sunt utilizate pentru a obine informaii ntr-un sistem de
conducere, iar performanele subordonailor reprezint gradul n
care acetia ndeplinesc sarcinile de munc ncredinate.

Procedurile sunt standardizate, pentru a evita efectele

negative generate de ctre persoanele care efectueaz
evaluarea. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea
evaluatorilor, utilizarea unor formule clare, precum i elaborarea
i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat. n
acest context, trebuie s se utilizeze proceduri suficient de fiabile
pentru a se evita distorsionarea rezultatelor, ca urmare a
influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat.

Proiectarea i implementarea unui sistem pentru evaluarea

performanelor trebuie s aib n vedere 6 ntrebri eseniale:

1. De ce se evalueaz performanele?

2. Care performane se evalueaz?

3. Cum se evalueaz?

4. Cine trebuie s evalueze?

5. Cnd se evalueaz performanele?

6.Cum se vor comunica rezultatele?

Necesitatea evalurii performanelor subordonailor provine
din dorina managerilor de a da dovad de un nalt profesionalism
n fundamentarea deciziilor privind domeniul resurselor umane.

Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor

pot fi ierarhizate, n raport cu scopurile, dup urmtoarea
schem:

368
 MARE

IMPORTANA PENTRU ORGANIZAIE

MIC

2.2 Rolul i semnificaia performanelor

369
 Problematica referitoare la evaluarea performanelor implic
att consideraii practice, referitoare la modul n care aceasta
trebuie realizat, ct i consideraii filosofice, n legtur cu
raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat.

Aceste consideraii practice i filosofice privind evaluarea

performanelor trebuie tratate ntr-o strns interdependen,
deoarece orice disfuncionalitate a procesului de evaluare
influeneaz nefavorabil realizarea obiectivelor de baz ale
acestei activiti. Aceasta, cu att mai mult cu ct evaluarea
performanelor este o activitate managerial justificat, mereu
actual i foarte important, cu multiple implicaii individuale i
organizaionale. De aceea, atunci cnd este efectuat n mod
corespunztor, evaluarea performanei poate fi benefic att
pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia.

Pentru individ, evaluarea performanei are i o component

emoional sau psihologic deosebit deoarece n procesul de
evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la
ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea.
Totodat, aceast ncrctura emoional a procesului de
evaluare poate afecta, uneori semnificativ, comportamentul
angajailor fa de organizaie i fa de ei nii.

J.T. Austin i P. Villanova apreciaz c evaluarea performanei

este o activitate central a managementului resurselor umane
deoarece afecteaz numeroase decizii ale acestui sistem
managerial printre care: recrutarea i selectarea personalului,
distribuirea plilor pe merit, identificarea nevoilor de pregtire,
realizarea promovrii, evaluarea eficacitii pregtirii etc..

n opinia anumitor specialiti din domeniul resurselor umane,

prin abordarea mai strategic a performanei individuale i
organizaionale, evaluarea acesteia trebuie considerat un
element central al conceptului de management al performanei
(N. Anderson, P. Herriot- Assessment and Selection n Organiza-

370
tions, John Wiley, New York, 1994 p. 42).

n acelai timp, Milan Kuhr afirm c evaluarea

performanei a fost i este una dintre verigile cele mai slabe din
sistemul de management al personalului.

Edward Deming consider c evaluarea performanelor este

una din maladiile de nenlturat ale practicii manageriale actuale.
Punctul de vedere exprim faptul c majoritatea oamenilor
acioneaz n limitele sistemului.

C.D. Fischer n lucrarea sa Human Resource Management

subliniaz c un nou element, de importan strategic n
evaluarea performanei l reprezint concordana dintre evaluare
i cultura organizaional.

Este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a

performanelor s fie introdus numai dup o analiz atent a
gradului n care este asigurat sprijinul tuturor membrilor
organizaiei.

n acest context, Hawand Hudson recomanda: Nu svri o

simpl apreciere a muncii. Acoper sau relateaz ntregul
univers. (H. Hudson -The Perfect Appraisal, Century Business,
London, 1992, p. 28).

Avnd n vedere c evaluarea performanei constituie

totodat component de baz a relaiei de angajare, literatura de
specialitate se refer nu numai la procesul propriu-zis de
evaluare, respectiv la evaluatori i evaluai, ci i la strategiile de
evaluare, la raportul dintre procesul evalurii performanelor i
particularitile tipologice ale organizaiilor, la metodele i
tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanei, la
dinamica dezvoltrii acestora, precum i la calitatea evaluatorilor.

Cu toate c este necesar, evaluarea performanelor

constituie o activitate destul de dificil i, uneori, controversat,
sau chiar detestat, cu att mai mult cu ct, preocuprile n acest
371
domeniu sunt surse de nemulumiri, deoarece sunt asociate cu
reducerea de personal, iar unii angajai se tem c evalurile pot fi
folosite n mod abuziv, ca o ameninare, ceea ce duce la o stare
de nesiguran.

Referitor la acest punct de vedere H. Hudson recomand:

Nu-i lsa pe ceilali oameni s-i fac o impresie greit.
Accentueaz de la nceput ce este evaluarea i la ce se pot
atepta.

De aici se desprinde concluzia c evaluarea trebuie s fie

neleas aa cum este de fapt: pozitiv i nu negativ, mai
degrab constructiv dect distructiv.

372
 3. CALITI I TRSTURI ALE MANAGERULUI NECESARE N EVALUAREA
PERSONALULUI

Pe lng cunoaterea i folosirea de metode adecvate i

respectarea unor premise metodologice i organizatorice ce
decurg att din natura evalurii, ct i din specificul sarcinilor i
misiunilor organizaiei, efectuarea unei evaluri riguroase implic:

- criteriile de evaluare a personalului se difereniaz n funcie

de natura posturilor, de specificul organizaiei i misiunii
sale;
- evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru

373
 personalul de aceiai specialitate sau care execut atribuii
identice este necesar sa se aib n vedere aceleai criterii
utilizate n acelai mod;
- pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se
efectueze pe perioade suficient de lungi, n care persoana n
cauz trebuie confruntat cu principalele probleme specifice
postului respectiv;
- metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere
specificul fiecrui post, ntruct n evaluarea personalului nu
exist dect cazuri particulare care necesit abordri
difereniate;
- evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe,
verificabile, iar informaiile ndoielnice se resping ori se au n
vedere cu mult circumspecie;
- rezultatul evalurii se comunic de ctre evaluatori
persoanei n cauz, nsoit de recomandrile necesare,
asigurndu-se premise pentru valorificarea integral a
concluziilor evalurii.
Pentru ndeplinirea acestor cerine se consider c un
manager trebuie sa posede urmtoarele caliti i trsturi:

a. comunicare;
b. pregtire profesional;
c. experien de via;
d. aptitudini de cunoatere a subordonailor;
e. cunotine psiho-pedagogice;
f. sinceritate;
g. imparialitate;
h. obiectivitate;
i. corectitudine;
j. responsabilitate.

a. Comunicarea. Estimrile n domeniu arat c 75% din

activitatea unui conductor o reprezint comunicarea, respectiv
transmiterea i primirea de mesaje sau informaii. Potrivit opiniei
unor cercettori, dificultile n comunicare au un impact major
asupra activitii manageriale, mai ales n managementul
resurselor umane.

374
 b. Pregtirea profesional. Un manager trebuie s
posede temeinice cunotine de specialitate aplicabile domeniului
n care i desfoar activitatea subordonatul sau angajatul
organizaiei. Pentru aceasta evaluatorul va trebui s cunoasc
obiectivele, sarcinile sau responsabilitile fiecrui subordonat.
c. Experiena de via este necesar pentru realizarea
unei evaluri ct mai corecte.
d. Aptitudinile de cunoatere a subordonailor se
refer la posibilitile i capacitile pe care le are fiecare
manager pentru cunoaterea activitii subordonailor. De aceea,
managerul trebuie s aib date i informaii corecte privind
performana fiecrui subordonat.
e. Cunotinele psiho-pedagogice sunt indispensabile
pentru evaluarea corect a trsturilor de personalitate ale
subordonatului evaluat, astfel nct, evaluatorul trebuie s fie
familiarizat cu folosirea termenilor psiho-pedagogici.
f. Sinceritatea presupune ca evaluatorul s nu aib
obiective ascunse atunci cnd realizeaz evaluarea
performanelor subordonailor. Pentru aceasta, managerul i va
explica subordonatului sau angajatului organizaiei care este
scopul evalurii.

g. Imparialitatea presupune ca atunci cnd realizeaz

evaluarea, managerul sa aib
subordonatului i nu faptul c acesta
De aceea, un manager eficient
subordonaii la fel i s nu fac
acestora.
n vedere performanele
este simpatic sau antipatic.
trebuie s trateze toi
discriminri n aprecierea

h. Echilibrul n aprecieri se refer la faptul c managerul nu

trebuie nici s supraevalueze performanele angajatului, dar nici
s le subevalueze.

i. Obiectivitatea presupune eliminarea opiniilor

subiective, n evaluarea performanelor subordonatului. Acest
lucru n practic este foarte greu de realizat, deoarece fiecare

375
evaluator poate s introduc o anumit doz de subiectivism n
aprecierea persoanei evaluate.
j. Responsabilitatea se refera la capacitatea
evaluatorului de a-i asuma rspunderea pentru evalurile
efectuate i de a comunica, personal, subordonatului rezultatele
evalurii.

4.PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR

376
4.1 Etapele procesului de evaluare a performanelor

Prin evaluare, aa cum am precizat mai nainte, se compar

performanele angajatului cu standardele stabilite pentru fiecare
post n parte, implicnd, de regul, utilizarea sistemelor de
apreciere.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate,

identificnd performanele subordonailor. n vederea elaborrii
planurilor pentru progresul lor n viitor.

Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul

angajatului pe baza unei mari varieti de criterii, calitatea muncii
prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor
postului, prezena, motivarea, ataamentul, iniiativa, cooperarea,
gradul de ncredere i nevoia de supraveghere.

n literatura de specialitate se subliniaz faptul c

dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanelor trebuie s se
realizeze innd cont, tot mai mult, de presiunile sociale, de
problematica deosebit de complex a resurselor umane, precum
i de consensul cercettorilor i practicienilor n ceea ce privete
evaluarea performanelor.

n acest sens, literatura de specialitate (G.R. Ferris, R.M.

Buckley - Human Resources Management, Pretice Hall, Englewood
Cliffs, 1996, p. 281) i practica managerial sugereaz o serie de
recomandri de care trebuie s se in seama, att n proiectarea
sistemelor de evaluare a performanelor, ct i n susinerea
rezultatelor obinute n urma aplicrii acestora, ca de exemplu:

- criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei

posturilor;
- standardele de performan trebuie comunicate n scris
angajailor;
- deoarece evalurile subiective reflect, ndeosebi, aprecierile

377
 comportamentului legat de post, acestea trebuie susinute
pe baza unor criterii obiective;
- este necesar s existe un sistem disponibil pentru sesizri;
- un evaluator nu trebuie s dein sau s manifeste, ctui de
puin, o autoritate absolut n stabilirea unei aciuni;
- toate informaiile necesare elaborrii deciziilor de personal
trebuie transmise n scris.
Fiind un proces continuu, sistematic i autoreglator,
evaluarea formal a performanelor poate fi structurat pe mai
multe etape principale, ca de exemplu:

definirea obiectivelor evalurii performanelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a
momentelor cnd se efectueaz evalurile, periodicitatea
acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i
responsabilitate n acest domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de
valoni i a procedurilor de evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s fie evaluat,
rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau
potenialul acestora;
determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de
evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor
care definesc performana;
stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului
dorit sau ateptat de la cei evaluai;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n
vedere avantajele i dezavantajele acestora;
evaluarea propriu-zis a performanelor;
sintetizarea i analizarea datelor i informaiilor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute,
n vederea prentmpinrii unor nemulumiri, a unor reacii
de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor,
precum i evitarea unor eventuale resentimente sau chiar
conflicte;
identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a
viitorului comportament n munc;
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n

378
 vederea mbuntirii acestora.
n practica managerial, procesul de evaluare a
performanelor cunoate o serie de particulariti determinate,
ndeosebi, de condiiile concrete n care acesta se desfoar.

4.2 Elaborarea programului de evaluare

Atunci cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s
se acorde atenia cuvenit legislaiei i modului n care
reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea
evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului
departamentului de resurse umane n acest proces.
Alegerea evaluatorului este o problem critic n
proiectarea unui program de evaluare. Specialitii n domeniul
managementului resurselor umane consider faptul c, n
general, metoda de evaluare prin supraveghere direct este
necesar, iar n multe cazuri eficient, dar se recomand ca i
alte persoane s fie implicate n procesul de evaluare.

Evaluarea realizat de conductorii direci este tipul de

evaluare cel mai des ntlnit. Conductorul direct are, formal,
autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a
recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n
plus, el este n msur s observe performanele
subordonailor i s judece dac aceste performane servesc
obiectivelor organizaiei.
Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific
punctele tari i cele slabe ce le caracterizeaz activitatea, gsind
singuri metode de mbuntire. Aceast metod permite
autoeducarea angajailor care doresc s-i mbunteasc
performanele ori s-i evalueze potenialul de promovare.

Un model de formare pentru autoevaluare este urmtorul:

Niveluri de Criterii
apreciere

379
 1. Personalitate

1 2 3 4 5

1.1Nervozitatea Calm, Irascibil, sentiment de

echilibru frustrare

1.2Agresivitatea Neagresiv Agresiv, neagresiv

1.3Starea de Satisfcut Nemulumit

mulumire de sine

1.4Sociabilitatea Nesociabil, Sensibil, plin de via

rezervat

1.5Capacitatea Ezitant ncreztor n propria

de stpnire capacitate

2. Creativitatea

2.1 Bogia Neinventiv Cu multe idei,

ideilor
creativ

2.2 Capacitatea Vocabular Foarte bun orator, dispus

de a realiza srac s vorbeasc

combinaii
verbale

2.3 Convergen Puine Divergene n gndire,

de gndire divergene
n idei Idei preconcepute

2.4 Creativitate Creativitat Creativitate vizuala

vizual e vizual ridicat
redus

2.5 Libera Grad de Grad de asociere ridicat

asociere asociere
redus

3. Raionalitatea

380
3.1 Agresivitatea nclinaia Calm, concentrat
spre
conflicte

3.2 Sentimente Tendina Just, raional

de culpabilitate de a-i
asuma

greelile
altora

3.3 Orientare spre Tendina Conciliant, dezinteresat

perfeciune de
perfeciun
e

3.4 Interes fa Interes Neconvenional, libertin

de imaginea deosebit
public

3.5 Nevoia de Dependent Independent, ncreztor

ajutor de ajutorul n forele proprii
altora

4. ncrederea n sine

4.1 Capacitatea Comunica- Necomunicativ

de comunicare tiv

4.2 Capacitatea Capabil sa Incapabil s critice

de a face critice

observaii critice

4.3 Capacitatea Capabil Incapabil

de impune

propriile opinii

4.4 Gradul de Exigent Neexigent

exigen

381
4.5 Capacitatea Capabil Mic
de a identifica

punctele slabe i
de a le corecta

4.6 Sigurana Sigur Nesigur

comportamentulu
i

Dup ce subiectul s-a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5

pentru fiecare din cele 21 de rubrici din tabel, face totalul
punctelor obinute i le poate compara cu nivelurile standard
specifice fiecrui post, calificare sau tip de activitate.

Evaluarea conductorilor realizat de ctre

subordonai este un tip de determinare care i face pe
manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii.
Aceast metod pune n eviden situaiile conflictuale dintre
manageri i identific managerii incompeteni.

Un dezavantaj foarte mare al acestei proceduri l constituie

reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt
evaluai de ctre subordonai. De aceea, frica de represalii face ca
subordonaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv i apare astfel
o reticen din parte subordonailor de a nu i dori s-i evalueze
eful.

Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi

n acest caz aprecierile sunt obiective pentru c nu exist nicio
dependen ierarhic, iar soluiile propuse sunt consistente.
Dezavantajul const n faptul c cei din exterior pot s nu
cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De
asemenea, procedura de evaluare necesit timp i este
costisitoare.
382
4.3 Criterii de evaluare i standarde de performan

n vederea obinerii unor rezultate edificatoare, criteriile de

performan trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

- s fie precis formulate;

- numrul lor s fie redus (s fie utilizate doar cele care sunt
relevante), pentru a nu conduce la o nivelare a rezultatelor;
- sa fie clare pentru a putea fi nelese de ctre evaluatori i
de cei care sunt evaluai;
- s fie cuantificabile (msurabile), astfel nct contestarea
rezultatelor s fie ct mai mult diminuat;
- s fie aplicabile tuturor subiecilor care ocup poziii n
organizaie i i desfoar activitatea n condiii
comparabile.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea
prealabil acelor mai importante caracteristici de personalitate,
responsabilitate i tipuri de activiti specifice fiecrui post.

n literatura de specialitate sunt precizate ponderile criteriilor

folosite pentru evaluarea performanelor la nivelul personalului
executiv. Astfel, 93% dintre organizaii urmresc calitatea
prestaiei; 90% sunt interesate de rezultatele cantitative ale
muncii, 87% se ghideaz n aprecieri dup iniiativa personalului,
87% folosesc cooperarea, 86% utilizeaz dependena, 79%
urmresc prezena personalului.

n urmtorul tabel se regsesc criteriile (valabile pentru

majoritatea organizaiilor) ce pot fi utilizate pentru evaluarea
performanelor, mpreun cu comportamentele i rezultatele ce
pot fi determinate.

Calificri Comportamente Rezultate

(abiliti,
cerine,
383
 trsturi)
- caracteristici - interes pentru - vnzri
personale gestionarea eficient a
resurselor alocate - volum de producie
- competenele postului
(cunotinele necesare - calitate
pentru ocuparea - preocuparea pentru - satisfacia clienilor
postului ndeplinirea sarcinilor
prestarea serviciilor
- dorina de - se conformeaz pentru clieni
perfecionare instruciunilor
(orientarea spre conductorilor - mentenana
excelen) echipamentelor
- ntreinerea
- loialitate echipamentelor - accidente

- onestitate - ine cont de sugestii risip de resurse

- adaptabilitate - se conformeaz
regulilor
- creativitate
- acioneaz n sensul
- abilitate de susinerii performanelor
comunicare organizaiei
- spirit de echip

- abiliti de conducere

- ncredere

Un rol esenial l dein acele caracteristici personale care

asigur posibilitatea ndeplinirii sarcinilor specifice postului.

Procesul de evaluare a performanelor managerilor include

un raport anual privind performanele anuale ale managerilor din
subordine. Acest raport se realizeaz de ctre managerul ierarhic
superior, iar la elaborarea sa, accentul cade mai mult pe

384
evaluarea rezultatelor dect pe analiza comportamentului
managerului.

Dup alegerea criteriilor pentru evaluarea performanelor,

trebuie luat decizia asupra observrii i nregistrrii diferitelor
niveluri ale criteriilor.

Criteriile vor fi comparate apoi cu standardele care

reprezint nivelul dorit al performanei, acestea permind
evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile.

Standardele pot fi caracterizate de urmtoarele mrimi:

1. Cantitate
2. Calitate
3. Cost
4. Timp (momentul cnd obiectivul trebuie realizat)
5. Utilizarea resurselor (ce echipamente i materiale vor fi
utilizate)
6. Mod de realizare (cum vor fi realizate activitile)
Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii,
astfel nct toi cei implicai s le cunoasc. n acelai timp, este
important s se cunoasc semnificaiile calificativelor ce se vor
utiliza pentru aprecierea performanelor personalului supus
evalurii.

n general se folosesc 5 calificative:

A. Foarte bine. Persoana ndeplinete sarcinile alocate foarte

bine i posed cunotine de excepie. Statistic, ponderea
persoanelor ce se ncadreaz n aceast categorie, n
comparaie cu ceilali, este de 2-5%
B. Bine. Performanele se situeaz n limitele superioare ale
standardelor i ale performanelor realizate de ctre
ceilali salariai.
C. Satisfctoare. Performana este la nivelul minim al
performanelor ce trebuie atinse.

385
 D.Slab. Performana este sub limita minim a standardului,
dar exista posibilitatea mbuntirii performanelor n
viitorul apropiat.
E. Foarte slab. Performana este cu mult sub standard, n
acest caz punndu-se problema dac persoana respectiv
se mai poate corija i dac mai trebuie meninut n post.
Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii
performanelor n munc, indiferent de nivelul de activitate, a dus
la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a
personalului, respectiv la apariia sistemelor de evaluare a
performanelor.

Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau

sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar
dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie ascendent.

H.D. Pitaru, n lucrarea Managementul Resurselor Umane

Msurarea performanelor profesionale, Bucureti, Editura All,
1994, p. 43, clasific metodele i tehnicile de evaluare astfel:

1. Scale de evaluare grafice;

- scale de evaluare cu pai multipli;
- scal standardizat;
- scale de evaluare axate pe comportament;
- scale de observare a comportamentului
2. Metode comparative de evaluare a performanelor

- compararea simpl sau ierarhizarea;

- compararea pe perechi;
- compararea prin distribuie forat;
3. Tehnica incidentelor critice;
4. Metoda listelor de verificare sau de control;
5. Eseurile scrise;
6. Analiza unui anumit domeniu;
7. Teste de aptitudini, de personalitate sau de performan;
8. Managementul prin obiective;

1. Scale de evaluare

386
 Ele sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai
cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a
performanelor acestora. Atunci cnd se folosete aceast
metod, sarcina principal a evaluatorului sau a managerului este
de estima gradul n care un individ, n general, sau un angajat, n
special, posed sau nu a anumit calitate de dimensiune
profesional.

Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea

angajailor separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional
sau factor de performan dintr-un set de factori sau de
caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post
ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii, pregtire
profesional sau nivelul de cunotine, iniiativa, comportamentul
n munc, disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i
ntrzieri) etc.

Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte rspndit avnd cea mai larg

aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c
scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i folosit,
necesit puin timp pentru a putea fi elaborate i permit analiza
i compararea performanelor diferiilor angajai.

387
 a. Calitatea muncii

Munca este rar Produsul muncii Calitate

De obicei execut Calitate satisfctoare
conine defecte medie a munca la un
excepional

frecvente muncii nivel superior a muncii

Nivelul performanei

Sczut Sub Mediu Peste nalt

mediu mediu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 21 22 23 24
15 20 25

Scz Sub mediu Medi Peste mediu nal

ut u t

Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D.

Pitariu, 2002)

Unii specialiti din ara noastr (de exemplu, H.D. Pitaru)

prefer folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a)
deoarece notrile numerice (scala b) adesea deranjeaz
(conform schemei alturate).
Pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale
sau disjunctive se utilizeaz mai multe diviziuni care s
nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de
performan atins, iar pentru mrimea valorii discriminative a
scalei se apeleaz la combinarea reperelor numerice cu cele
verbale (scala c).

388
 Avantajele scalelor de evaluare grafice:
- sunt relativ uor de elaborat i de folosit;
- pot include mai mult dect o dimensiune a performanei;
- metoda este acceptat de evaluatori;
Dezavantaje:
- uneori pot conduce la concluzii eronate deoarece nu permit o
definire suficient de precis a nivelelor de performan ale
caracteristicilor avute n vedere;
- nu previn suficient apariia erorilor de evaluare;
- calificativele verbale sau descriptive folosite de ele pot avea
nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori
sau manageri.
Scale de evaluare cu pai multipli
Aceste scale constau n alctuirea unei liste de aspecte,
caliti sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva
grade sau nivele de performan.
De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor, se
pot construi liste cu grupuri de aspecte, caliti sau dimensiuni
profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care
corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau
nivelul de performan al acestuia.
Scala standardizat
Acest tip particular de scar de evaluare utilizeaz un set de
repere standard. Astfel, evaluatorul sau managerul compar
angajaii evaluai cu persoanele reper nscrise pe scal.
Aceast scal de evaluare, denumit i scal de evaluare
de la om a om, are ca principal avantaj lipsa standardelor
potrivite, precum i faptul c intervalele dintre persoanele care
servesc drept repere nu sunt, n general, egale ca importan.
De asemenea, prin faptul c se utilizeaz numai unele
persoane din cadrul organizaiei, nseamn a-i eticheta pe cei
n cauz ntr-un mod nedelicat, fapt ce ar putea duce la
nemulumiri sau chiar ar putea avea repercusiuni neplcute.
Scale de evaluare bazate pe comportament

389
 Fiind o tehnic de evaluare relativ nou, scalele de evaluare
pe comportament combin principalele elemente att din
tehnica incidentelor critice, ct i din scalele de evaluare
grafice.
Aceste scale, conform principiului constructiv, difer de
scalele de evaluare tradiionale deoarece evaluatorul sau
managerul i evalueaz continuu angajaii pe baza unor
cerine, ns punctele de gradare sunt mai degrab exemple
comportamentale legate de post, dect simple adjective, cifre,
descrieri generale sau caracteristici.
De asemenea, aceste scale evideniaz comportamentele
clare pe post, observabile, i msurabile care reprezint de
fapt niveluri de performan. Aceste exemple legate de post
sau e fiecare dimensiune a performanei, care pot fi eficiente
sau ineficiente, sunt ncadrate apoi ntr-un set de dimensiuni
sau caracteristici de performan care reprezint, de fapt,
factori ai succesului profesional uor de neles i de evaluat.
Dezavantajele scalelor de evaluare axate pe
comportament sunt legate, n special, de faptul c fiecare
categorie de posturi necesit propriile scale de evaluare care
nu se justific n toate cazurile, fie di raiuni economice, fie
datorit unui numr prea mic de angajai n anumite posturi.
De asemenea, folosirea acestor scale nu poate reduce
ntotdeauna erorile de evaluare.
Scale de observare a comportamentului
Elaborarea scalelor de observare a comportamentului s-a
fcut deoarece n folosirea scalelor de evaluare axate pe
comportament s-a observat c exist o anumit dificultate n
selectarea unui singur punct pe aceste scale care s reprezinte
performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n
unele momente comportamente pozitive, iar n altele,
performane slabe.

Aproa Aproape

390
 pe ntotdea
niciod una
at
Noteaz i evalueaz
probleme
atunci cnd sunt implementate
1 2 3 4 5
politici sau procedee noi;
Menine contactul vizual sau al
privirii cnd vorbete
1 2 3 4 5
angajailor;
Folosete att notiele, ct i
discuiile cnd d instruciuni;
1 2 3 4 5
Discut schimbrile de politici
sau procedee nainte de
1 2 3 4 5
implementarea lor;
Consemnrile sunt clare,
concise i uor de neles;
1 2 3 4 5
Nivelul total al performanei
Sub nivelul acceptabil 5 9
Acceptabil 10 14
Bun 15 19
Excelent 20+

Scal de observare a comportamentului pentru

dimensiunea performanei comunicarea cu
subordonaii (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

n scala de mai sus sunt prezentate mai multe incidente

comportamentale care au fost grupate pentru a forma o
dimensiune a performanei denumit comunicare cu
subordonaii. De asemenea, se poate constata c pe scala
respectiv, fiecrui incident critic sau fiecrui aspect relevant
de comportament i se acord o frecven de 5 puncte pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de
frecvent se implic fiecare angajat ntr-un anumit
comportament.
Avantajele scalelor de observare a comportamentului.
- sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;

391
 - pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei
angajailor;
- furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana;

2. Metode comparative de evaluare a performanei

Metodele comparative constau n compararea
performanelor unor angajai n raport cu rezultatele obinute i
impun o stabilitate relativ, ntruct au n vedere performana
fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai.
Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit,
metodele comparative necesit cunoaterea performanelor
tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui
numr mai mare al acestora.
Compararea simpl
Aceast metod de evaluare mai este cunoscut i sub de
numirea de comparare pe ntregul grup i const n
ierarhizarea sau ordonarea angajailor descresctor de la cel
mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la
cel mai puin competitiv, avndu-se n vedere un anumit
criteriu sau performanele obinute.
Compararea simpl prezint dezavantajul c mrimea
diferenei dintre performanele celor evaluai este considerat
ca fiind egal, ceea ce nu corespunde realitii. Rezult c
aceast metod, denumit i ierarhizare, pune doar n ordine
angajaii cu performanele lor, dar nu indic nimic despre
distanele care separ pe un angajat de altul.
Ierarhizarea angajailor poate fi influenat i de ali
factori, ca de exemplu: valoarea colectivului de angajai,
subiectivismul evaluatorilor, utilizarea unor standarde de
performan variabile, ceea ce face s apar eroarea sau
efectul de contrast.
Evitarea unor astfel de situaii poate fi evitat prin
utilizarea altor metode de evaluare a performanelor, respectiv
scalele de intervale.
Compararea pe perechi

392
 Este metoda de evaluare a performanelor care compar pe
perechi fiecare angajat cu un altul, stabilind performana
superioar din fiecare pereche de angajai. Deci, n fiecare caz
n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi
angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din
punct de vedere al performanei.
Metoda pe perechi asigur o comparaie direct ntre
angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie n
situaiile n care se realizeaz comparaia la un numr mare
de angajai.
Compararea prin distribuire forat
Aceast metod de evaluare pornete de la premisele c
performanele angajailor permit distribuirea sau ncadrarea
acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuirea este forat n sensul c evaluatorul este
obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe nivele
(sau zone de performan sau o pondere) care urmeaz
distribuia normal a curbei lui Gauss.

3. Tehnica incidentelor critice

Este acea metod de evaluare n cadrul creia atenia
evaluatorilor este concentrat asupra acelor comportamente
specifice sau particulare care duc la realizarea eficient sau
neeficient a sarcinilor.
Aceast metod permite nregistrarea permanent a
tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a
incidentelor critice, privind aspectele favorabile sau
defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau ineficiente
ale angajailor.
Incidentele critice se vor nregistra ntr-o list pentru
fiecare angajat, ct mai curnd posibil dup ce au avut loc, pe
ntreaga perioad de evaluare.
De asemenea, lista incidentelor critice furnizeaz o
multitudine de exemple practice, cazuri, situaii de
comportament sau unele repere caracteristice n vederea
aprecierii performanei care fac mai important o discuie de
393
consiliere cu angajatul evaluat n vederea mbuntirii
performanei acestuia.
Aplicarea corect a acestei metode presupune definirea
clar a situaiilor sau evenimentelor care pot constitui un
incident critic, evitndu-se n felul acesta apariia unor
diferene semnificative de la un evaluator la altul.
Pot constitui incidente critice evenimentele crora le
corespund urmtoarele criterii:
- sunt aspecte relevante, observabile i msurabile ale
comportamentului efectiv sau al e performanei;
- sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau
negative, eficiente sau ineficiente care au consecine
vizibile;
- exprim scopuri sau intenii clare;
- li se pot studia cauzele sau circumstanele care le-au
determinat precum i efectele sau consecinele pozitive sau
negative.
Tehnica incidentelor critice necesit un timp relativ mare
pentru notarea zilnic sau nregistrarea sau gruparea
incidentelor critice dup natura componentelor similare, iar n
unele situai se pot nregistra i efecte pe plan psihologic,
angajaii fiind ngrijorai de notrile respective, care pentru ei
au semnificaia unei liste negre.

4. Metoda listelor de verificare (de control)

Este o metod de evaluare folosit frecvent care const
ntr-un grupaj de caracteristici (de cerine comportamentale) ce
revin deintorului de post, scrise pe o list i fa de care, cel
evaluat este comparat.
Aceast metod permite determinarea performanelor
generale ale angajailor prin indicarea nivelului performanei
pe care l reprezint fiecare din caracteristicile sau
componentele legate de post, crora li se stabilesc dinainte
anumite valori sau grade de importan.
Posibilitile de utilizare acestor liste sunt totui limitate,
deoarece n majoritatea cazurilor situaia nu este apreciat n

394
 mod concret, iar caracteristicile i componentele legate de post
pot avea sensuri diferite pentru evaluatori sau o dispersie
relativ mare a aprecierilor.

5. Eseul scris
Reprezint una dintre cele mai simple metode de
evaluare, contnd ntr-o relatare scris sau o descriere liber,
literar i original, a potenialului sau a performanelor
anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i a punctelor
slabe ale acestuia, precum i a sugestiilor de mbuntire a
performanei.
Eseul scris nu necesit formulri complexe sau o pregtire
foarte larg i complet a evaluatorului. n aceast situaie,
calitatea evalurilor este determinat, n principal, de abilitatea
sau de capacitatea evaluatorului de a surprinde elementele
eseniale sau aspectele cele mai relevante.

6. Analiza unui document

Aceast metod const n analiza i evaluarea
performanelor angajailor unui anumit domeniu de activitate
de ctre specialiti ai compartimentului de resurse umane,
implicai activ n procesul de evaluare a performanelor,
mpreun cu efii direci ai celor evaluai.
Prin aceast metod, specialitii compartimentului resurse
umane, mpreun cu efii direci ai angajailor, transpun, n
evaluri ct mai obiective, coninutul unor anchete verbale
(interviuri, conversaii) sau scrise (chestionare), eliminnd
astfel subiectivismul managerilor i interpretarea diferenial
de la un evaluator la altul a nivelului de performan.

7. Teste de aptitudini, de personalitate sau de performan

Acestea se folosesc n situaii privind promovarea
personalului ori identificarea necesitilor de perfecionare a
acestuia, combinate cu celelalte metode i tehnici specifice de
evaluare a performanei.
395
8. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective accentueaz necesitatea
evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute,
definite prin norme sau standarde de performan.
Este o metod foarte rspndit care accentueaz
necesitatea evalurii performanelor n mod individual, precum
i creterea motivrii angajailor.
Privit ca metod de evaluare a performanelor,
managementul prin obiective prezint urmtoarele avantaje:
- obiectivele nlocuiesc dificultile n observarea unor
trsturi sau caracteristici subiective care sunt folosite n
alte evaluri ale performanei;
- ncurajeaz inovaia i creativitatea, ntruct angajaii sau
subordonaii au libertatea de a decide modalitile de
realizarea a obiectivelor;
- poate rezulta un avantaj al coordonrii, deoarece manageri
de la nivelurile ierarhic superioare stabilesc obiectivele
pentru subordonaii lor de la nivelul ierarhic imediat inferior,
iar acest efect n cascad poate ajuta la coordonarea
activitilor din ntreaga organizaie;
- permite asumarea responsabilitii i participarea angajailor
la procesul de stabilire a obiectivelor.
Procesul managementului prin obiective implic urmtori pai:
- stabilirea preliminar de ctre subordonai i superiorii
acestora a unor obiective riguros cuantificabile care trebuie
realizate n cursul unei perioade de timp variabile, n funcie
de domeniul de referin;
- urmrirea permanent i revizuirea periodic de ctre
superiori a realizrii obiectivelor respective, n ritmurile
stabilite, dei subordonaii au libertatea s decid asupra
modalitii de ndeplinire a lor;
- evaluarea de ctre subordonai i superiorii lor a realizrii
obiectivelor stabilite, pentru ca, pa baza rezultatelor
obinute, s poat fixa mpreun noi obiective.

396
 5. PROBLEME POTENIALE I SURSE DE ERORI N PROCESUL DE
EVALUARE A PERFORMANELOR

Procesul de evaluare a performanelor se poate confrunta

cu unele probleme poteniale i surse de erori, a cror apariie
se datoreaz naturii metodelor, tehnicilor sau sistemelor de
evaluare utilizate, ct i de absena bazei tiinifice a
procesului de evaluare. O alt cauz a apariiei erorilor se
datoreaz faptului c, evaluarea performanelor are la baz, n
general, percepia evaluatorului, care, la rndul su, este
dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor
limite.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor
umane au dus la numeroase ncercri de sistematizare, de
clasificare a problemelor poteniale i surselor de erori ale
procesului de evaluare a performanelor, cum ar fi:
1.efectul criteriului unic;
2.efectul de halou;
3.eroarea evalurii logice;
4.standarde neclare de performan;
5.eroare din indulgen i eroare din severitate exagerat;
6.ameninarea individual;
7.justificarea evalurii;
8.eroarea tendinei centrale;
9.gradul sczut de difereniere;
10. nclinaia spre evaluri subiective;
11. efectul recent;
12. eroarea de contrast;
13. eroarea similaritii;
14. erorile neintenionate;
15. erorile intenionate;
16. ncrederea n evaluatori;
17. ajustarea informaiilor;
18. efectul de succesiune;
19. suma problemelor zero;
20. fetiul numerelor;

397
1. Efectul criteriului unic
Evaluarea performanelor pe baza unui singur criteriu are ca
rezultat o evaluare limitat rezultnd, totodat,
dorina/motivaia de a ignora celelalte criterii relevante ale
performanei.
Prin urmare, una din erorile importante care pot fi comise
n procesul de evaluare a performanelor este aceea de a
presupune c performana este unidimensional.
O singur scal de evaluare nu poate, n general, s
surprind relaiile ntre diferitele dimensiuni ale performanei
ori s descrie variaiile performanelor tuturor subordonailor.
Astfel, un angajat se poate afla foarte sus pe o scal a
performanei din punct de vedere al unei anumite dimensiuni i
mult mai jos dac se au n vedere mai multe criterii ale
performanei.
2. Efectul sau eroarea de halou
Aceast eroare este determinat de faptul c managerul sau
eful evalueaz un individ, n general, sau apreciaz un
angajat, n special, ca avnd o performan nalt sau sczut,
ca fiind corespunztor sau necorespunztor, bun sau mai puin
bun, prin luarea n considerare a unuia dintre criteriile de
evaluare a performanei, ignorndu-le pe celelalte.
Efectul sau greeala halou reprezint tendina unui
evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a
unei anumite persoane, fr a se ine seama de alte
caracteristici ale acesteia.
Eroarea halou este reprezentat de o caracteristic
pozitiv sau negativ a persoanei evaluate, care poate s
denatureze celelalte caracterisitci, modificnd nejustificat
coninutul evalurii de ansamblu.
Aceste probleme apar, de obicei, n situaia acelor angajai
care sunt conformiti sau nonconformiti, mai mult sau mai
puin nelegtori cu efii ierarhici sau cu anumii colegi. Astfel,
un subordonat mai puin nelegtor cu eful ierarhic, poate fi
evaluat adesea, n mod nesatisfctor pentru toate trsturile

398
sale, dei, n realitate, se nelege bine i colaboreaz cu foarte
muli dintre colegii si.
n acest context, trebuie evideniat faptul c prima
impresie a unei persoane oarecare este deseori superficial. Ca
urmare, efectul halou (eroarea n avantaj cum mai este numit)
are n vedere o anumit aureol, un anumit prestigiu al unui
individ sau extensia unei trsturi pozitive sau negative a unei
persoane asupra celorlalte atitudini ale acesteia.
n cazul n care sunt evaluai mai muli angajai, pentru a
se putea aciona asupra efectului halou, este necesar s se
evalueze o singur caracteristic a tuturor angajailor avui n
vedere i numai dup aceea s se treac la evaluarea
caracteristicii urmtoare.
3. Eroarea evalurii logice
Eroarea evalurii logice, numit i eroarea logicii de
evaluare care a fost descris pentru prima oar de
Newcamb se refer la relaia strns care se presupune c ar
exista ntre aspectele naturale i cele care se presupune c ar
fi o extensie a propriului model, construit a priori n mintea
evaluatorului.
Aceast eroarea de evaluare este o variant a efectului
halou i const n tendina evaluatorilor, n general, de a
acorda calificative pe baza aa-ziselor considerente pur
logice i mai puin psihologice.
De exemplu, daca un subordonat are unele trsturi sau
caliti (inteligen) este logic sau aa consider eful ierarhic
c acesta s posede i alte caracteristici (memorie,
imaginaie).
4. Standarde neclare de performan.
Standardele de performan neclare sau ambigue reprezint
una din problemele poteniale ale procesului de evaluare, mai
ales cnd performana este greu de definit i nu exist consens
n legtur cu ce trebuie, de fapt, s fie evaluat.
Prin urmare, pot fi ntlnite scale de evaluare a
performanei sau trsturilor de personalitate care sunt foarte
deschise spre interpretare.

399
 n aceste condiii, pot exista situaii n care unii evaluatori
sau manageri definesc diferit (de exemplu, performan
bun ori mai puin bun) sau au opinii diferite n legtur
cu ce trebuie s se neleag, de exemplu, prin calitatea
bun, superioar, sau excepional a muncii.
5. Eroarea din indulgen (ngduin) i eroarea de
severitate (exigen).
Aceste erori apar atunci cnd se manifest tendina de a
evalua toi indivizii sau toi subordonaii fie la un nivel nalt, fie
la un nivel sczut.
Astfel, n cazul erorilor din indulgen marea majoritate a
angajailor sunt evaluai ca fiind foarte buni, deci, la un nivel
mai ridicat fa de contribuia acestora, n timp ce, n cazul
erorilor de severitate (exigen), angajaii sunt cotai sub
nivelul performanelor lor. Aceasta nseamn c, pentru un
numr relativ mare de angajai, este de ateptat o distribuie
normal a evalurii performanei.
Eroarea de indulgen i eroarea de severitate, se pot
concretiza n evaluri superioare sau inferioare, n calificative
favorabile sau nefavorabile, n supraevaluri sau subevaluri
ale performanei, fiind determinate de faptul c fiecare
evaluator are, n primul rnd, propriul su sistem de valori i
dispune de un anumit set de criterii sau caracteristici ce
acioneaz ca un standard fa de care se fac evalurile sau
aprecierile necesare. Aceasta nseamn c, n multe situaii,
evaluarea performanelor se face cu mult ngduin
(indulgen) i generozitate pentru prieteni, colegi sau
cunotine, i cu mai mult severitate (exigen) sau mult mai
obiectiv, pentru restul personalului. Altfel spus, nu trebuie
neglijat faptul c, unii efi ierarhici manifest favoritism,
simpatizeaz n msur diferit persoanele supuse evalurii,
notnd cu destul severitate abaterile (deseori nerelevante)
unor angajai i, fiind, n acelai timp, foarte indulgent cu
ceilali.
Din diferite motive, eroarea de indulgen sau ngduin
este mult mai rspndit dect eroarea de severitate.
Cauze ce duc la supraevaluarea performanelor

400
- tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte
negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea
organizaiei;
- dorina efilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin
generozitate;
- preocuparea de a preveni nscrierea unei performane slabe
a angajatului care poate deveni parte a aprecierii
nefavorabile permanente a acestuia;
- incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluri difereniate
sau de a sesiza deosebirile dintre angajai din punct de
vedere al performanelor, ca urmare a srciei de
cunotine;
- dorina de a recompensa angajaii care dovedesc o
mbuntire a performanei, dei acesta nu este nc
important;
- frica de represalii;
- tendina pacifist a evaluatorului;
- preocuparea managerilor pentru protejarea sau ncurajarea
angajailor cu performane sczute datorate unor probleme
personale (boal, deces n familie);
- lipsa de interes fa de performanele subordonailor;
Cauze ce duc la subevaluarea subordonailor
- preocuparea managerilor de a ine angajaii ct mai aproape
de realitate i de a-i ateniona n legtur cu necesitatea
ndeplinirii sarcinilor;
- dorina managerilor de a se impune mai mult, de a prea mai
autoritari n faa subordonailor, sau de a demonstra puterea
lor;
- intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici;
- teama managerilor c angajaii care obin calificative
excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;
- ntocmirea unei documentaii privind performana slab a
unui angajat, astfel nct acesta s poat fi concediat;
- spirit critic excesiv;
- tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica
acelai sistem de valori i la aprecierea performanelor
celorlali;
- percepia greit a noiunii de exigen;
- dorina de a transmite un mesaj unui angajat, deoarece se
401
 consider c acesta trebuie s prseasc organizaia;
6. Ameninarea individual
Reprezint acea problem potenial a procesului de
evaluare a performanei determinat de faptul c, unii indivizi
sunt mpotriva sau resping orice form de evaluare a
performanelor lor.
O asemenea atitudine comportamental se manifest
ndeosebi la angajaii cu performane slabe sau cei crora nu le
place munca, cu toate c, au nevoie de un feedback al
performanei, paradoxal, tocmai acetia se simt cei mai
ameninai, considernd ca procesul de evaluarea le afecteaz
stima sau consideraia de sine.
7. Justificarea evalurii
Este determinat de faptul c unii evaluatori sau manageri
se simt obligai s explice subordonailor evalurile lor.
Mai mult dect att, evaluatorii sau managerii respectivi
consider c procesul de evaluare a performanelor
subordonailor i situeaz ntr-o poziie de conflict prin rolul lor,
oarecum forat de judector (antrenor, ndrumtor) i prieten n
acelai timp.
8. Eroarea tendinei centrale
Aceast eroare este determinat de tendina unor manageri
de a evalua cu precdere angajaii la un nivel de performan
mediu, ntr-o proporie mai mare dect o justific distribuia
normal prin evitarea performanelor marginale sau a
standardelor extreme.
Prin urmare, unii manageri evalueaz toi angajaii ct mai
aproape de mijlocul unei scale de performan, ceea ce
nseamn c prea puini angajai primesc evaluri foarte nalte
sau foarte sczute.
Datorit caracterului ei nivelator, eroarea tendinei
centrale poate crea imaginea c toi angajaii sunt foarte
apropiai ca valoare (fapt ce poate fi interpretat i ca
performane la nivel mediu) ceea ce duce la aa zisa eroare
de mediocrizare sau eroare nivelatoare.
Aceast problem potenial a procesului de evaluare a
performanei reflect, de fapt, optica managerilor lipsii de
402
personalitate, teama de a nu efectua discriminri i de a nu fi
acuzai de favoritism, indulgen sau exigen, de intenia de a
nu crea tensiuni, preocuparea de a evita unele riscuri sau
reacii negative sau chiar frica de represalii.
9. Gradul sczut de difereniere
Este determinat de tendina unor evaluatori sau manageri de
a ignora sau suprima diferenele individuale de performan
deoarece percep realitatea mai uniform dect este necesar.
Comparativ cu aceast situaie, evaluatorii sau managerii cu
un grad nalt de difereniere a performanelor tind s
foloseasc n procesul de evaluare a acestora, ct mai multe
date i informaii posibile.
10. nclinaia spre evaluri subiective
Aceast problem potenial a procesului de evaluare se
datoreaz, ndeosebi, sistemului propriu de valori al
evaluatorului i prejudecilor acestuia.
Dup opinia mai multor specialiti n domeniu se observ
tendina de a ine seama n diferenierea evalurilor de unele
caracteristici individuale (vrst, sex, ras, religie, aspectul
fizic sau alte elemente arbitrare) care pot conduce, n cele din
urm, la evaluri necorespunztoare.
Astfel, erorile de vrst subsumeaz trei tipuri de efecte n
aprecierea performanelor:
- cu ct diferena de vrst dintre cei care se apreciaz
(btrnii spre tineri i invers) este mai mare, cu att
aprecierile sunt mai obiective;
- vrstnici sunt notai, profesional, mai favorabil dect tinerii;
- atunci cnd distribuia subalternilor se face pe un interval
mai mare de vrst, cei pn a 30 de ani sunt notai mai
slab, cei ntre 30 i 35 de ani mai bine, iar cei peste 35 de
ani, din nou, mai slab.
Din categoria erorilor datorate evalurii subiective a
performanelor face parte i eroarea de statut profesional.
Astfel, aflnd statutul profesional al unei persoane, acesteia i
se atribuie calitile i trsturile pe care ar trebui s le aib
orice deintor al statutului respectiv. Aceasta este o eroare
foarte mare pentru c, de exemplu, nu orice profesor are n

403
mod automat o capacitate ridicat de cunoatere a
personalitii cursanilor i a structurii relaiilor interpersonale
dintre acetia.
De asemenea, evalurile performanelor pot fi influenate
i de mai muli factori ca, de exemplu, starea de sntate a
angajailor, asemnarea dintre evaluator i evaluat etc.
11. Efectul recent.
Evenimentele, comportamentele, incidentele i rezultatele
intervenite n ultima perioad tind s aib o influen destul de
puternic asupra evalurii recente a performanelor, ceea ce
modific realismul evalurilor.
Conform acestui efect recent sau de moment, rezultatele
bune ale unui subordonat pot fi neglijate ca urmare a unei
ntmplri negative sau unui comportament nefavorabil produs
chiar naintea evalurii performanei, nemaifiind luat n
considerare ceea ce subordonatul a realizat n trecut.
Fiind contieni de impactul evenimentelor recente asupra
evalurii performanelor, unii subordonai ncearc s profite,
schimbndu-i semnificativ comportamentul n perioada
premergtoare evalurii performanelor.
12. Eroarea sau efectul de contrast
Este acea eroare de evaluare a performanei datorat
tendinei evaluatorului de a-i aprecia pe ceilali n contrast cu
propria-i persoan sau care rezult din compararea
persoanelor ntre ele i nu cu cerinele postului, cu standardele
de performan stabilite nainte de evaluarea propriu-zis.
13. Eroarea similaritii
Aceast eroare este opus celei de contrast, n cadrul
evalurii acordndu-se o atenie special acelor caliti care se
ntlnesc i la evaluator.
n acest caz, evaluatorul nu face, de fapt, dect s
aprecieze propria-i persoan, propriul model sau s-i
manifeste percepia sa fals despre aprecierea oamenilor, n
general, sau a angajailor n special.
Dei se consider c eroarea similaritii nu are efecte
importante asupra procesului de evaluare, dac toi angajaii

404
ar fi evaluai de aceiai persoan, atunci gradul de ncredere
asupra evalurilor ar fi mult diminuat dac evaluatorii sau
managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine.
14. Erorile neintenionate
Sunt acele erori care pot aprea datorit complexitii
proceselor de reprezentare mental, de memorare i de
prelucrare a informaiilor necesare evalurii performanelor.
Acest aspect apare deoarece n cadrul procesului de
evaluare a performanelor, managerii sau evaluatorii trebuie s
obin informaiile necesare privind performana unui angajat,
s realizeze reprezentarea mental a informaiilor respective,
s foloseasc informaiile pe care le-a obinut la o dat
ulterioar cnd sunt cerute pentru evaluarea performanei
angajatului i s prelucreze informaiile respective ntr-o
viziune global a performanei.
15. Erorile intenionate
Ele se manifest atunci cnd, uneori, managerii sau
superiorii ierarhici evalueaz subordonaii incorect sau inexact
n mod intenionat, aceast practic fcnd parte, n unele
situaii, chiar din politica de evaluare a organizaiei.
16. ncrederea n evaluatori
Aceast problem a evalurii (care mai este denumit i
acordul sau fidelitatea ntre evaluatori) are n vedere mai
mult calitatea scalei de evaluare i mai puin existena unei
erori de notare, deoarece se refer la acordarea de ctre doi
sau mai muli evaluatori de calificative relativ similare.
n aceste condiii, datorit nencrederii n anumii
evaluatori, angajaii care au obinut calificative mai puin
favorabile, pot invoca c acest lucru nu se datoreaz unor
performane slabe, deoarece ali evaluatori ar putea realiza o
apreciere mult mai bun i mult mai corect.
17. Ajustarea informaiilor n funcie de criteriile de
non-performan.
Este acea problem potenial a procesului de evaluare
determinat de subevaluarea sau supraevaluarea
performanelor pentru a le pune de acord cu standardele de
non-performan. De exemplu, dac evaluatorul consider c

405
evaluarea nu ar trebui s se bazeze pe performan ci, mai
degrab, pe vechimea n munc, acesta poate modifica
evaluarea performanei ajustnd-o n funcie de vechimea n
munc.
Dei nu este sprijinit sau promovat, realizarea evalurii
formale sau oficiale, dup ce decizia privind performana unei
persoane a fost deja luat, nu este practic izolat.
18. Efectul de succesiune
Evaluarea performanei unui individ poate fi influenata de
performana relativ a individului precedent, crend ceea ce se
numete efectul de succesiune . Acest efect de succesiune,
care mai este denumit i eroarea de ordine sau de proximitate,
poate aprea n cazul unor evaluri succesive, deci fiecare
dintre acestea influennd, ntr-un fel sau altul, pe urmtoarea.
Aceast eroare conine trei tipuri de efecte corelate:
- efectul de contrast, adic un subordonat mediu ca valoare
este subestimat de manager, daca urmeaz la apreciere
dup un altul mai bun i supraestimat dac urmeaz dup
altul mai slab;
- efectul de exigen cresctoare, n sensul c exist o
tendin a unor evaluatori de a fi mai exigeni, mai severi
spre finalul aciunii de evaluare;
- efectul de exigen descresctoare, care se manifest n
sens contrar i care intervine atunci cnd rezultatele
evalurii l afecteaz ntr-un fel sau altul pe el care o
efectueaz.
19. Suma problemelor zero
n unele sisteme de evaluare a performanelor numrul
celor evaluai peste medie trebuie s fie echilibrat de numrul
evalurilor sub medie.
Aceste sisteme creeaz o sum a problemelor egal cu
zero, deoarece unii indivizi sunt forai s accepte valori
sczute ale performanei, cu toate c i-au realizat
performana.
20. Fetiul numerelor

406
 Este o problem esenial, determinat de faptul c, n
unele situaii, atenia este ndreptat n mod exclusiv asupra
numerelor.
Astfel, un evaluator care posed sau manifest un feti al
numerelor va acorda o importan exagerat exactitii sau
preciziei numerelor i micilor diferene ntre ele, chiar pentru
cele care msoar dimensiuni relativ necuantificabile ale
postului.
6. MODALITI DE MBUNTIRE A EVALURII

Modalitile de mbuntire a evalurii performanei trebuie

privite drept ci prin care se poate ajunge la prevenirea sau
estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori
identificate n cadrul procesului de evaluare a performanelor.
Aceasta este o consecin a faptului c problemele
poteniale i sursele de erori ale procesului de evaluare a
performanelor, care apar neintenionat sau intenionat, trebuie
tratate ca probleme ce pot fi rezolvate, nu ca obstacole de
netrecut care s determine evaluatorii sau managerii s
renune la procesul respectiv
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor
umane a stabilit urmtoarele ci (modaliti) de aciune:
1.folosirea criteriilor multiple;
2.evitarea absolutizrii caracteristicilor;
3.folosirea mai multor evaluatori;
4.practicarea evalurilor selective;
5.pregtirea evaluatorilor.

1. Folosirea criteriilor multiple

n majoritatea posturilor, performana constituie rezultatul
ndeplinirii unor obiective, sarcini sau responsabiliti i, ca
urmare, acestea trebuie identificate i evaluate.

407
 Dei nu este necesar ca totul s fie evaluat, cu ct postul
este mai complex, cu att va fi necesar s fie identificate sau
evaluate mai multe criterii.
2. Evitarea absolutizrii caracteristicilor
Uneori, multe caracteristici care adesea sunt considerate a
fi legate de performane nalte au, de fapt, puin sau deloc
legtur cu acestea.
De exemplu caracteristici cum ar fi: loialitatea, iniiativa,
curajul, ncrederea etc., sunt, n mod intuitiv, percepute ca
trsturi de dorit la un angajat. Dar, n acelai timp, apare
ntrebarea ct sunt de relevante caracteristicile respective,
avndu-se n vedere c exist angajai care, pe baza acestor
criterii, sunt bine apreciai dar au performane slabe. De
asemenea, pot fi situaii n care unii angajai au performane
bune ns acetia nu dovedesc nivelul dorit n privina loialitii,
iniiativei, etc.
Un aspect ce nu trebuie neglijat este legat de gradul de
nelegere sau de percepie a caracteristicilor respective de
fiecare manager sau evaluator, ceea ce sugereaz necesitatea
de a da un rspuns ct mai adecvat la numeroase ntrebri n
sensul:
- Ce este loialitatea?
- Cnd un angajat este de ncredere?
Ceea ce un manager sau un evaluator consider loialitatea
este posibil s fie perceput diferit de la caz la caz.
3. Folosirea mai multor evaluatori
Atunci cnd crete numrul de evaluatori, crete i
corectitudinea datelor i informaiilor. Dac erorile evaluatorilor
urmeaz un traseu normal, creterea numrului acestora duce,
n cele din urm, la concentrarea evalurilor ntr-o zon
central.
Acest mod poate fi ntlnit, destul de frecvent, n
competiiile sportive. n acest sens, un numr de evaluatori
apreciaz o performan ns, cea mai mare i cea mai mic
not sunt eliminate, astfel nct evaluarea final a
performanelor este media notelor rmase.

408
 Preocuprile de mbuntire a proceselor de evaluare a
performanelor au dus, n cele din urm, la elaborarea unei
liste de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare a
performanelor care, dup Gary Dessler, autorul lucrrii
Personal Human Resorce Management, poat s cuprind
urmtoarele:
- analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i
standardelor necesare evalurii performanei;
- transmiterea standardelor de performan att managerilor
i evaluatorilor ct i persoanelor evaluate;
- folosirea dimensiunilor individuale ale performanelor care
sunt clar definite n raport cu cele nedefinite sau msurile
globale ale performanei;
- atunci cnd caracteristicile performanei nu pot fi definite n
funcie de anumite comportamente observabile, cnd se
folosesc scale grafice de evaluare, trebuie evitate denumirile
abstracte ale caracteristicilor respective;
- pregtirea corespunztoare a evaluatorilor i a managerilor
n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i a
tehnicilor de evaluare, n general i de aplicarea uniform a
standardelor de performan, n special;
- un contact zilnic al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii
evaluai.
4. Practicarea evalurilor selective
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor
umane sugereaz faptul c managerii trebuie s realizeze
aprecieri ale performanei, numai n acele sectoare pe care le
cunosc foarte bine.
n acest sens, se recomand ca, n general, cei care fac
evaluri s fie din punct de vedere al nivelului ierarhic ct mai
aproape posibil de cei evaluai. Acest lucru se impune,
deoarece cu ct evaluatorul este mai departe din punctul de
vedere al nivelului organizaional, cu att are mai puine anse
i posibiliti pentru a observa ndeosebi comportamentul
individual.
5. Pregtirea evaluatorilor
n cazul n care nu putem gsi evaluatori buni i
competeni, alternativa este de a-i forma, evitnd sau

409
diminund n felul acesta formalismul sau excesul de
subiectivitate al acestora, precum i nregistrarea unor aspecte
neeseniale sau mai puin clare privind activitatea celor
evaluai.
Este evident c pregtirea evaluatorilor duce la
mbuntirea performanelor i la cunoaterea, prevenirea i
estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori ale
acestui proces.
Prin urmare, pregtirea evaluatorilor este considerat de
unii specialiti att o recomandare, ct i o cerin a utilizrii
eficiente a sistemelor de evaluare a performanelor.
Atunci cnd nu exist un program de pregtire a
evaluatorilor, trebuie cel puin sa se furnizeze evaluatorilor
instruciuni scrise n vederea folosirii corespunztoare a
metodelor de evaluare a performanelor.
Pentru a fi un bun manager, un ef trebuie s fie i un
evaluator competent. Nici o metod sau tehnic de evaluare a
performanelor nu va putea compensa incompetena sau slaba
pregtire a evaluatorilor, precum i disponibilitile acestora.
Pentru a realiza evaluri corespunztoare, evaluatorul
trebuie:
- s cunoasc obiectivele, sarcinile sau responsabilitile
postului fiecrui subordonat;
- s dispun sau s posede standarde adecvate care s-i
permit s aprecieze dac performana este bun sau mai
puin bun;
- sa aib date i informaii corecte privind performana fiecrui
subordonat;
- sa fie capabil s comunice subordonailor evalurile i s
explice acestora pe ce baza au fost efectuate.
n sfrit, nu trebuie uitat faptul c, pentru prevenirea sau
estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori ale
procesului de evaluare, trebuie ca evaluatorii sau managerii sa
fie, n primul rnd, pe deplin familiarizai cu problemele
respective deoarece nelegerea acestora constituie primul pas
important n vederea evitrii i depirii lor.

410