Planificación y Gestion

PRLOGO
Jess Lpez
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA

Formulaciones, exploraciones y experimentaciones
desde la teora y el mtodo
INVEACADEMICA
Reimpresin, 2010
III
LA PLANIFICACIN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
Cendes, UCV
Primera edicin, 2005
Depsito Legal: lf 17520053502707

ISBN: 980-6708-14-8
Reimpresin, 2007
Reimpresin, 2010
Coordinacin editorial Rosa Luca Celi, Jefa Dpto. de Publicaciones, Cendes-UCV.

Correccin de textos Nora Lpez
Diseo y arte final de cartula Javier Ferrini
Imagen de la cartula Relativity, 1953, Maurits Cornelis Escher
Tomada de M.C. Escher: His life and complete graphic work, 2000
Diagramacin Margarita Pez-Pumar
Impresin L + N XXI Diseos, C.A.
Tiraje 500 ejemplares
Direccin Av. Never, Edif. Fundavac, Colinas de Bello Monte, Caracas, Venezuela
Central telefnica (58-212) 753.10.90/30.89/34.75/38.62/31.98
Web www.cendes-ucv.edu.ve
IV
PRLOGO
DEDICATORIA
A mis estudiantes del Cendes e Iveplan
V
PRLOGO
CONTENIDO
PRLOGO ............................................................................................. IX
INTRODUCCIN ..................................................................................... 1
PARTE I
FORMULACIONES Y EXPLORACIONES ....................................................... 5
Planificacin y gestin: enfoques y tcnicas ............................. 7
La teora y mtodo de la planificacin en los Planes
de la Nacin................................................................................ 37
Exploraciones en planificacin y gestin .................................. 97
Reflexiones y lecciones aprendidas ........................................... 177
PARTE II
EXPLORACIONES Y EXPERIMENTACIONES ................................................. 181
Cul es el enfoque de cambio? ................................................. 183
Sistema de entrenamiento en toma de decisiones
para dirigentes ............................................................................ 187
Cmo podemos disear mtodos de planificacin? ................. 221
Tcnicas e instrumentos de planificacin y gestin:
caja de herramientas ................................................................... 227
Reflexiones y lecciones aprendidas ........................................... 241
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................... 245
VII
PRLOGO
PRLOGO
Cada cual desde su referencia

construir el significado
de lo que se expone, no obstante tenga
mucho, poco o nada que ver
con la verdadera intencin del autor.
El doctor Jess Lpez, autor de esta obra, resulta un personaje intere-

sante al momento de estudiar e indagar en el campo de la planificacin
venezolana, principalmente por su decisin permanente pero callada de
luchar en contra de las ortodoxias excesivas que han marcado la pauta
cuando se evala la planificacin como prctica de gobierno.
A diferencia de quienes asumen como un fracaso permanente esta
prctica, el doctor Lpez la presenta como aprendizaje para su mejora-
miento; sobre todo, privilegiando la perspectiva pedaggica cuando del
anlisis se trata.
Ello es posible, para este inquieto personaje, en virtud del doble plano
en que ha movido su quehacer como planificador al ir descubriendo, ex-
plorando y reflexionando desde su participacin como tcnico de Cordiplan
e Iveplan hasta alcanzar altas posiciones en organismos de la administra-
cin pblica venezolana y en organismos internacionales. Transversal a
esto ha sido su esfuerzo permanente por innovar en la pedagoga de la
planificacin e intentar hacer de las aulas laboratorios de aprendizaje, donde
los futuros planificadores logran comprender la esencia del significado de
sistemas complejos, inciertos y conflictivos, como los espacios sociales
en los que llevarn a cabo su desempeo. Esto es preocupacin permanen-
te del autor.
A nuestro entender, uno de los mayores logros en su libro es mostrar
la articulacin necesaria para una accin pblica efectiva, eficiente y trans-
parente entre planificacin (diseo para muchos) y gestin como esencia
IX
LA PLANIFICACIN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
de la accin planificada o no. En el caso que nos ocupa interesa la primera,

ya que representa el momento de definicin de la direccionalidad de los
procesos de la administracin pblica, en consonancia con los mandatos
de justicia y equidad como mxima del quehacer pblico.
Consideramos que, en vuelo rasante, todo lo anterior forma parte del
cmulo de factores que permitieron el fraguado de este libro de la manera
como hoy se nos ofrece, en el que logra combinar valiosos escritos sobre
el tema al que se ha dedicado durante su ejercicio profesional y en el que
ha centrado sus reflexiones y lecciones aprendidas a partir de la docencia,
la investigacin y el oficio relacionado con la planificacin y la gestin en
Venezuela.
En su conjunto, el documento va descubriendo una serie de esfuerzos
tendentes a un mismo fin, la bsqueda permanente de formas ms efecti-
vas de actuacin de los decisores en el campo de la gestin pblica que
puedan conducir a fortalecer la convivencia en comunidad, el bienestar
colectivo y el desempeo organizacional.
Al introducir al lector en las modalidades de enfoques y tcnicas, el
autor ofrece la posibilidad de distinguir claramente, desde los planos te-
rico y operativo, los enfoques de planificacin y gestin sin dejar de ad-
vertirnos que colocados en una situacin concreta, podemos observar la
coexistencia de los elementos de los distintos enfoques, de all la necesi-
dad de optar por la complementariedad y flexibilidad en su aplicacin.
De la misma manera, y como resultado de su participacin directa,
nos acerca a la forma como se han enfrentado las dinmicas de consti-
tucin de los Planes de la Nacin en momentos histricos determinados,
facilitando con ello la comprensin de los problemas que se presentan
a la hora de planificar posicionados desde una autorreferencia de gobier-
no, adems de reconocer el mapa conceptual subyacente en materia de
planificacin.
En su afn por ayudar a navegar en situaciones inciertas, comple-
jas y conflictivas, nos invita a la exploracin de un marco conceptual
emergente en planificacin y gestin que obliga a repensar y reinventar
las perspectivas y coordenadas para el cambio en la gestin pblica; los
entrenamientos que se requieren para interactuar en un sistema de com-
plejidad creciente, y el uso de los mtodos y herramientas para lograr
efectividad en la accin.
X
PRLOGO
Celebramos la aparicin de Planificacin y Gestin Pblica: Formu-

laciones, exploraciones y experimentaciones desde la teora y el mtodo
como libro que sin duda alguna marcar un hito por la extraordinaria labor
de hacer visible la necesaria comprensin de los avances del tema en el
caso venezolano y la identificacin de las perspectivas emergentes en el
marco de las nuevas realidades.
Nelson Castillo
Carolina Rivas
Caracas, septiembre de 2005
XI
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Manos dibujando
M.C. Escher, 1948
1
INTRODUCCIN
QU Y PARA QU?
En este trabajo se analiza la planificacin y gestin desde la perspec-

tiva de su teora y mtodo, con el propsito de buscar formas de actuacin
ms efectivas en trminos de los modos de accin de los decisores pbli-
cos. En funcin de ello, se busca integrar en los posibles esquemas de
trabajo las reflexiones y lecciones aprendidas en trminos de considerar el
estado del arte en la teora y mtodo de la planificacin y gestin pertinen-
tes para analizar el caso venezolano, la utilizacin prctica de los desarro-
llos tericos y metodolgicos en los planes de la nacin, los avances tericos
que pueden contribuir a la conformacin de un marco conceptual alterna-
tivo en la materia y las perspectivas y coordenadas que pueden favorecer
un posible cambio en la gestin pblica.
Este documento se ha divido en dos campos temticos: I. Formula-
ciones y exploraciones y II. Exploraciones y experimentaciones. En el
primero, se intenta revisar los enfoques y mtodos de planificacin y ges-
tin utilizados en el pas, con el propsito de avanzar en el diseo de un
marco de referencia til para mejorar el oficio y las prcticas del planifica-
dor. En el segundo campo temtico, se recopilan trabajos relacionados con
la formacin en planificacin y gestin pblica, escritos para sintetizar
marcos de referencia, presentar situaciones de aprendizaje y guas prcti-
cas que pueden ser de utilidad en el proceso de aprendizaje sobre cmo
construir conocimiento en y para la accin.
El contenido del primer campo temtico se ha dividido en tres partes:
La primera, referida a una revisin del estado del arte sobre los enfoques,
mtodos y herramientas de planificacin y gestin utilizados por nuestras
organizaciones pblicas, la cual sirve de marco de referencia para com-
prender los avances en materia de planificacin en los planes de la nacin.
La segunda, centrada en la evaluacin de los aspectos tericos, meto-
dolgicos y operativos de la planificacin presentes en los ltimos cuatro
Planes de la Nacin. En la tercera, se presentan algunas exploraciones en
3
planificacin y gestin a partir de las cuales se busca identificar un marco

de referencia que facilite el diseo de un laboratorio de planificacin y
gestin, el diseo de un mtodo de trabajo y un enfoque del cambio
organizacional.
El segundo campo temtico est conformado por cuatro trabajos de
tipo experimental que sirven de fundamento y profundizan los desarrollos
y exploraciones del primer campo temtico, a saber: 1) Cul es el enfoque
de cambio?, 2) Sistema de entrenamiento en toma de decisiones para diri-
gentes, 3) Cmo podemos disear mtodos de planificacin?, 4) Tcnicas
e instrumentos de planificacin y gestin: caja de herramientas. Estos tra-
bajos se presentan acompaados de reflexiones y lecciones aprendidas que
son el resultado de observar y evaluar las prcticas de formacin en plani-
ficacin y gestin.
En el desarrollo de este trabajo contribuyeron de forma significativa
las siguientes situaciones:
a) la participacin activa y privilegiada en los distintos Planes de la
Nacin considerados en este trabajo, b) el cambio en la manera de realizar
la docencia de la materia de instrumentos y tcnicas de planificacin en el
Centro de Estudios del Desarrollo (Cendes) y el Instituto Venezolano de
Planificacin (Iveplan), c) el mejoramiento de las capacidades de plani-
ficacin en el mbito de escuelas pblicas para proyectos de la Oficina
Regional de la Unesco y del Cendes, d) el desarrollo de un sistema de
entrenamiento en toma de decisiones para el Instituto Latinoamericano
de Investigaciones Sociales (Ildis), e) el diseo y prueba experimental de
mtodos de planificacin para el taller de entrenamiento en la maestra de
planificacin global del Cendes y f) el fortalecimiento de capacidades
de planificacin y gestin en el Banco Central de Venezuela.
Por ltimo, en este trabajo se integra un conjunto de esfuerzos que en
materia de docencia e investigacin he realizado como profesor, a tiempo
convencional, para el rea de Teora y Mtodo del Cendes. En definitiva,
no pretende ser una obra acabada, sino ms bien un cuaderno de apuntes
donde se registra un camino transitado. En atencin a ello debo realizar
dos advertencias: 1) los escritos de esta publicacin fueron realizados en
momentos muy distintos de mi desarrollo profesional, por lo que en su
integracin se privilegi ms el recoger las exploraciones y reflexiones
sobre el tema, que la redaccin y coherencia de un hilo argumental y 2) los
grficos y tablas se utilizan como complemento del proceso de reflexin y
no como ilustracin grfica de los textos.
4
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
PARTE I
FORMULACIONES Y EXPLORACIONES
Relatividad
M.C. Escher, 1953
5
PLANIFICACIN Y GESTIN:
ENFOQUES Y TCNICAS
Actualmente en Amrica Latina el debate acadmico y las experien-

cias prcticas sobre planificacin y gestin pblicas se centran en las mo-
dalidades: normativa, estratgica corporativa, estratgica situacional,
prospectiva, comunicacional, gestin de la calidad, Balanced Scorecard y
los mtodos del anlisis racional para un mundo problemtico. La norma-
tiva, inicialmente calificada de planificacin del desarrollo, se utiliza
desde los comienzos de los sistemas nacionales de planificacin y fue
impulsada en la regin de manera decisiva por la Comisin Econmica
para Amrica Latina y el Caribe (Cepal) y por el Instituto Latinoamerica-
no y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (Ilpes), ambos orga-
nismos internacionales de las Naciones Unidas.1
Mientras que los avances de la planificacin corporativa han sido
incorporados en las instituciones y empresas del Estado, en especial, por
las organizaciones que pertenecen al sector productivo y cuyo comporta-
miento organizacional es similar al de una empresa privada.
En lo que respecta a la concepcin situacional, sta surge de la crtica
a las rutinas de la planificacin normativa (dcada de los setenta) y su
introduccin dentro de las prcticas de la administracin pblica se da en
Venezuela a partir de 1984, como parte del proceso de Reforma del siste-
ma nacional de planificacin y del Estado. En correspondencia con los
aportes terico-metodolgicos de esta concepcin se elaboraron los
lineamientos generales del Plan de la Nacin para el perodo 1984-19882 y
los veintitrs planes estadales respectivos.
1
Cepal. Introduccin a las tcnicas de programacin del desarrollo, Chile, Naciones Unidas,
1954. Naciones Unidas: Planificacin del desarrollo econmico, Nueva York, 1963.
2
Cordiplan. VII Plan de la Nacin. 1984-1988. Lineamientos generales, Venezuela, 1984.
7
Los desarrollos del enfoque prospectivo han sido utilizados bsica-

mente para la construccin de escenarios en formas de trabajo no articula-
das con el proceso de planificacin estratgica. Esta situacin se observa,
en especial, en los estudios de las oficinas encargadas de la ciencia y la
tecnologa en la regin.
El enfoque comunicacional es de los que ha generado ms expectati-
vas en el mundo acadmico, pero cuyos desarrollos operativos (ejemplo,
el programa computacional coordinador) han tenido poca viabilidad al
interior de nuestras organizaciones pblicas. En este enfoque, los avances
tericos sobre el lenguaje proporcionan un excelente marco de referencia
para entender las relaciones interactivas entre los actores.
La gestin de la calidad es el enfoque cuyo proceso de difusin ha
sido uno de los ms acelerados en la regin. Este enfoque es utilizado por
las empresas y organizaciones de vanguardia, en virtud de la importancia
que se le atribuye en el xito de los japoneses en los negocios.
El enfoque del Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC)
es utilizado en nuestro pas por organizaciones como Petrleos de Vene-
zuela (Pdvsa), el Banco Central de Venezuela (BCV) y diversas empresas
pblicas y privadas, para la administracin de las estrategias y seguimien-
to de la gestin administrativa. En la actualidad se dispone de diversos
software que facilitan la utilizacin de las herramientas de esta metodolo-
ga de manera automatizada.
La concepcin del anlisis racional para un mundo problemtico, como
conjunto de mtodos para estructurar problemas en condiciones de comple-
jidad, incertidumbre y conflicto, es promovida para su utilizacin en los
organismos pblicos, bajo las orientaciones del Ministerio de Planifica-
cin y Desarrollo. En especial, el enfoque de la escogencia estratgica a los
fines de construir la agenda del decisor en atencin a un mapa estratgico.
Antes de continuar, es oportuno advertir que los enfoques de planifi-
cacin y gestin no se ejecutan en una situacin concreta, de manera tan
sistemtica y formalizada como se contemplan en sus desarrollos tericos
y que, por lo general, en las prcticas concretas coexisten elementos de
los distintos enfoques; as que slo para efectos de distinguirlos, los va-
mos a trabajar en los planos terico y operativo.
Los enfoques tericos de planificacin y gestin considerados pue-
den caracterizarse de la forma siguiente:
a. La concepcin normativa centra su atencin en las propuestas pres-

criptivas y normas que, en trminos de un sujeto preferentemente el
8
Estado que planifica al sistema, pueden promover la velocidad de

crecimiento y corregir los desequilibrios funcionales de dicho siste-
ma. Esta concepcin se construye como mtodo a partir de la integra-
cin operativa de tcnicas de proyeccin de tendencias con tcnicas
de programacin a mediano plazo. Para ello, se parte del principio de
que dados unos fines, el problema es la seleccin de los medios en una
realidad que se constituye por sectores y donde lo estratgico tiene
que ver con las prcticas reales de gobierno. En tal sentido, utiliza la
tcnica de escenarios para determinar las disponibilidades econmi-
co- financieras requeridas por los programas sectoriales de inversin.
Representantes de esta concepcin son Ahumada,3 Ilpes4 y la Cepal.5
b. La concepcin estratgico-corporativa aborda el problema de la pla-

nificacin intentando establecer un equilibrio dinmico entre recur-
sos financieros, resultados y opciones estratgicas para las distintas
reas de la organizacin, bajo el supuesto de que la corporacin est
en interaccin con un ambiente o entorno donde participan competi-
dores. As, la situacin de la corporacin se define por su posicin
en el ambiente donde se desenvuelve, dadas las fortalezas y debilida-
des que caracterizan a dicha organizacin. La determinacin de la
situacin es la que posibilita la formulacin de las estrategias y
polticas que buscan resolver los problemas y enfrentar los desafos
corporativos. En esta concepcin se establecen la utilizacin de la
tcnica de escenarios y el uso de juegos de corporaciones, como los
mecanismos para afrontar la incertidumbre y evaluar las disponibili-
dades de recursos exigidos por la funcin de produccin de la organi-
zacin en distintas situaciones. Algunos de sus exponentes ms
destacados, entre otros, son Ackoff,6 Porter7 y Steiner.8
3
Ahumada J. Teora y programacin del desarrollo econmico, Chile, Instituto Latinoamerica-
no de Planificacin Econmica y Social (Ilpes), 1967. Ahumada J. y otros. Problemas concep-
tuales y metodolgicos de la programacin de la salud, Washington, D.C., Organizacin
Panamericana de la Salud (OPS), 1965.
4
Ilpes. Planificacin para una nueva dinmica econmica y social, Chile, Naciones Unidas, 1987.
5
Cepal. Informe sobre un enfoque unificado para el anlisis y la planificacin del desarrollo,
Chile, 1972.
6
Ackoff, R. A Concept of Corporate Planning, John Wiley & Sons, 1970. Ackoff, R. El arte de
resolver problemas. Las fbulas de Ackoff, Mxico, Editorial Limusa, 1990.
7
Porter, M.E. Competitive Strategy Thecnics for Analysing Industries and Competitors. New
York, Free Press, 1980.
8
Steiner, G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know, New York, Free Press, 1979.
9
c. La concepcin estratgico-situacional parte del principio de que pla-

nifica quien gobierna e intenta construir una teora de las situaciones
que posibilite el captar la totalidad relevante para la accin de un
actor, as como los conflictos entre oponentes cuando stos confron-
tan sus planes en una realidad que se les constituye como tal sobre la
base de problemas. Para esta modalidad de planificacin, lo estrat-
gico est referido a las formas de construirle viabilidad a proyectos
que demandan de la participacin de los mltiples recursos que con-
tribuyen a la produccin de los hechos sociales. Por lo que, las tcni-
cas de simulacin (escenarios, juegos, etc.) deben buscar formalizar,
a escala, el proceso social real con el fin de facilitarle a un actor la
escogencia de una trayectoria de situaciones o de proyectos. Las con-
tribuciones tericas ms significativas de esta concepcin han sido
realizadas por Matus.9
d. El enfoque prospectivo se caracteriza por precisar las estrategias de

accin presentes a travs de la exploracin sobre los futuros posibles
(futuribles). Concibe la planificacin como una prospectiva normati-
va y utiliza la tcnica de escenarios como la principal herramienta
para hacer reflexiones en torno a conjuntos coherentes de hiptesis
probables sobre las variables clave del sistema y sobre las posibles
estrategias de los actores. La prospectiva exploratoria es utilizada como
el marco de referencia para la generacin y seleccin de las estrate-
gias alternativas que requiere el diseo del plan de acciones. Las con-
tribuciones tericas ms conocidas en el pas de este enfoque son las
hechas por Michel Godet.10
e. El enfoque de la planificacin comunicativa propone que la clave

de la accin es el lenguaje y que, por tanto, el centro de la atencin
est en la creacin de estructuras comunicativas o redes conversa-
cionales que faciliten el entendimiento y el acuerdo para una accin
cooperativa. Estas conversaciones se articulan por actos de habla, cada
uno de los cuales tiene una forma pertinente de validacin segn sean
una asercin, instruccin, compromiso, expresin o declaracin.
9
Matus, C. Planificacin de situaciones, Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1980. Matus, C.
Poltica, planificacin y gobierno, Washington, D.C., Naciones Unidas, 1987.
10
Godet, M. Prospectiva y planificacin estratgica, Espaa, SG Editores S.A., 1985.
10
En tal sentido, la planificacin, como uso interactivo del lenguaje,

est referida a la coordinacin, seguimiento y evaluacin de las con-
versaciones en que participan los actores. El fundamento terico de
este enfoque se encuentra en los trabajos de Searle,11 Austin,12 Ha-
bermas13 y Flores.14 Este ltimo es quien ms ha desarrollado, en el
plano operacional, la idea de la planificacin desde la dimensin del
lenguaje.
f. El enfoque de la gestin para la calidad plantea que es responsabili-

dad de todo gerente el mejoramiento incesante de los procesos que
estn bajo su responsabilidad. Lo cual implica el observar si el pro-
ducto, servicio o proceso cumple con los requisitos, y hacer que el
trabajo de los equipos de mejoramiento de procesos se base en un
compromiso con los clientes y en la mejora de la calidad. Este enfo-
que establece como puntos estratgicos en la gestin: el aprender a
escuchar al cliente, el optimizar la efectividad organizacional a travs
de la mejora incesante de los procesos, y el realinear la cultura
organizacional, mediante la aplicacin de una nueva filosofa de apren-
dizaje y direccin que fomenta la eliminacin de los desperdicios en
los procesos, la administracin por procesos, la participacin activa
de los trabajadores en la toma de decisiones y la conformacin de
redes interactivas de trabajo. Los representantes ms destacados de
este enfoque son Deming,15 Juran16 y Crosby.17
g. El enfoque del Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC)

es un sistema interactivo de control que facilita el mantener a la orga-
nizacin enfocada en su estrategia y promueve los procesos de apren-
dizaje y mejoramiento de la gerencia estratgica. El conjunto de las
11
Austin, J.L. Cmo hacer cosas con palabras, Espaa, Paids, 1998.
12
Searle, J. (1987). La construccin de la realidad social, Espaa, Paids, 1997.
13
Habermas, J. Teora de la accin comunicativa, tomos I y II, Mxico, Editorial Taurus, 2002.
14
Flores, F. y M. Graves. The Linguistic Ontology of Organizations, San Francisco, California,
1984.
15
Walton, M. Cmo administrar con el Mtodo Deming, Colombia, Editorial Norma, 1988. Gitlow,
H.S y S.J. Gitlow. Cmo mejorar la calidad y la productividad con el Mtodo Deming, Colom-
bia, Editorial Norma, 1987.
16
Juran, J.M. Quality Control Handbook, New York, McGraw Hill Book Company Inc.
17
Crosby, P. Sistema de educacin en calidad para el individuo, USA, Philip Crosby Associates
Inc., 1988.
11
herramientas de esta metodologa permite traducir la visin de la or-

ganizacin en objetivos especficos y en un sistema de medicin que
facilita el seguimiento de las estrategias y de la gestin administrati-
va. La metodologa del Balanced Scorecard fue desarrollada por
Kaplan y Norton.18
h. La concepcin del anlisis racional para un mundo problemtico es

un conjunto de mtodos tales como: Anlisis y desarrollo de opciones
estratgicas (SODA), Metodologa de sistemas blandos, Enfoque de
escogencia estratgica, Anlisis de robustez y Teora del drama. Estos
mtodos19 se inscriben dentro de un nuevo paradigma de anlisis de la
investigacin operativa, que se caracteriza, entre otros elementos, por:
a) los problemas no se estructuran en trminos de optimizacin y de
un objetivo nico, b) reducido requerimiento de datos e incorpora-
cin del juicio social, c) simplicidad y transparencia orientada a com-
prender el conflicto d) la poblacin es un sujeto activo del proceso de
investigacin-accin, e) acepta la incertidumbre y considera el diseo
de opciones para situaciones de final abierto.
En trminos prcticos estos enfoques se plantean de manera muy dis-

tinta el proceso de planificacin y gestin. En lo que sigue se sintetizan
sus principales aspectos tericos y operativos.20
ENFOQUE NORMATIVO
La planificacin normativa centra su atencin en cmo resolver los
problemas de la eleccin de tcnicas y de las prioridades entre objetivos,
haciendo un uso eficiente de los recursos, en la toma de decisiones. Para
enfrentar estos problemas estructura un mtodo de programacin sobre la
base de una serie de principios, de los cuales se destacan, entre otros, los
que siguen:
18
Kaplan, R. y D. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into action, USA,
Harvard Business School Press, 1996.
19
La compilacin y detalle de estos mtodos se encuentran en: Rosenhead, J. y J. Mingers. Anli-
sis racional reestudiado para un mundo problemtico. Caracas, Instituto Venezolano de Planifi-
cacin (Iveplan). Primera edicin en espaol, 2004.
20
En el segundo campo temtico se presentan unas pautas sobre cmo disear una caja de herra-
mientas con los instrumentos y tcnicas que utilizan los enfoques de planificacin.
12
a. Dados los objetivos, el criterio debe ser minimizar la utilizacin de

los recursos o, dados los recursos, deben maximizarse los objetivos.
b. La normalizacin de los instrumentos y las metas de normalizacin es

la forma de dar solucin a los problemas de la eleccin de tcnicas y
al problema de las prioridades.
c. La norma para determinar la asignacin de recursos es la relacin

mxima de producto obtenido por unidad de recurso empleado, dadas
las combinaciones apropiadas y posibles de recursos para obtener el
producto.
d. Un proceso de programacin comprende las siguientes etapas:
1. Diagnstico
2. La programacin propiamente dicha
3. La discusin y decisin
4. La ejecucin
5. La evaluacin
En trminos funcionales, definido el sujeto que planifica y el objeto a

planificar, el proceso de programacin (cuadro 1 y figura 1), comienza
con un anlisis descriptivo (caractersticas, factores determinantes, etc.) y
un pronstico de la situacin del sector (tendencia futura, prognsis, pro-
yeccin de recursos, etc.), los cuales proporcionan la informacin necesa-
ria para definir los objetivos y metas que se buscarn alcanzar con los
programas y para disear la poltica a seguir por las diversas estrategias en
las reas programticas que integran al sector; previa identificacin de las
restricciones en las disponibilidades de recursos reales y financieros.
Para la conformacin de los programas y proyectos se hace necesaria
la normalizacin de los instrumentos y establecer las metas de normalizacin
que permiten dar una solucin efectiva al problema de la eleccin de tcni-
cas y al problema de las prioridades. Elaborados los programas y proyec-
tos se procede a su jerarquizacin, a la programacin de las inversiones y a
la aplicacin de la tcnica del presupuesto por programa. El proceso de
13
programacin se recomienza con la evaluacin del cumplimiento de las

metas de los programas y con el seguimiento de los indicadores de com-
portamiento de la situacin.
Cuadro 1
Enfoque normativo
Normas de Condiciones para

Problema Proceso
conducta racional aplicar las normas
de operacin
frente al problema de conducta
Objetivos mltiples 1. Maximizacin si los 1. Respecto de los 1. Diagnstico

y recursos escasos recursos son dados objetivos a. Descripcin
b. Explicacin
2. Minimizacin si las 2. Respecto de los c. Evaluacin
metas son dadas instrumentos
2. Programacin
1. Prioridades de los
objetivos
2. Seleccin de
instrumentos
3. Discusin y decisin
4. Ejecucin
5. Evaluacin
Fuente: Ahumada, J.
ENFOQUE ESTRATGICO CORPORATIVO

La Planificacin corporativa busca a travs de la formulacin y fun-
cionamiento del plan estratgico, integrar de manera sistemtica la efica-
cia en la toma de decisiones con la optimizacin en la eficiencia organi-
zacional. Para ello fundamenta el proceso de elaboracin metodolgica de
los planes sobre los siguientes supuestos tericos y premisas bsicas:
a. Las organizaciones se consideran sistemas sociotcnicos, abiertos y
complejos en bsqueda de su supervivencia y permanencia en el tiempo.
b. Una organizacin para ser viable, debe disponer de una estructura
que le permita adaptarse y responder a los cambios en el medio am-
biente interno y externo.
14
Figura 1
Proceso metodolgico
Descripcin,
factores
determinantes
y evaluacin
de la situacin
del sector
Decisin de metas,
Definicin
seleccin de
Definicin y de objetivos, Elaboracin y Ejecucin,
instrumentos, fijacin Presupuesto-
delimitacin diseo de la de normas de jerarquizacin
control
del objeto poltica, cuantificacin de de programas Programa
a planificar estrategias por reas y proyectos y revisin
metas, instrumentos
programticas y recursos
Pronstico Estimacin de la
de la tendencia futura de la
situacin situacin del sector
y de las
del sector y
disponibilidades de
proyecciones recursos reales y
de recursos financieros
15
c. La eficiencia de una organizacin depende de la interrelacin entre

los subsistemas que la integran (el tcnico, el psicosocial, el adminis-
trativo, etc.) y de la forma en que transforma los insumos del medio
ambiente en productos.
d. En el subsistema administrativo de una organizacin se pueden dis-
tinguir tres niveles: el estratgico, encargado del diseo de la filosofa
de gestin; el coordinador, responsable de la gerencia de las activida-
des y el nivel operativo, cuyo objetivo es ejecutar el programa de
actividades.
e. El programa es el instrumento que operacionaliza y da coherencia a
las actividades que se desarrollan para concretar el plan estratgico
corporativo.
El proceso metodolgico para la formulacin del plan estratgico cor-

porativo (figuras 2 y 3), comienza con la definicin de los propsitos fun-
damentales y de la razn de ser de la organizacin, inmediatamente se
realiza la identificacin, anlisis y definicin de los problemas (factores
crticos a enfrentar) y demandas prioritarias a satisfacer, teniendo en con-
sideracin el anlisis del entorno (oportunidades y amenazas que ex-
presan los tpicos estratgicos de atencin) y el anlisis de la organizacin
(fortalezas y debilidades que determinan su capacidad de respuesta). Es-
tos anlisis proporcionan la informacin necesaria para establecer: cul es
la direccin que debe seguir la gestin (directrices, estrategias y objetivos
corporativos) y cules son las orientaciones que deben guiar la toma de
decisiones (polticas institucionales). Establecida la filosofa de la ges-
tin, se disean los programas de actividades que integran los planes fun-
cionales y operativos y se efecta su vinculacin con el presupuesto por
programa. La evaluacin del plan se hace en funcin de los niveles de
planificacin:
1. Nivel estratgico: Evaluacin de la filosofa de gestin y de la pertinencia de los

programas
2. Nivel tctico: Evaluacin particular e integral de los componentes de los programas y

de las tcticas implantadas
3. Nivel operativo: Evaluacin administrativa de la gestin de los recursos y de la

implantacin de actividades
16
Figura 2
Enfoque corporativo
Sntesis del proceso metodolgico
Nivel corporativo Anlisis del entorno Filosofa de gestin
Definicin de la Estimacin del Definicin de objetivos,

misin alcance de la gestin estrategias y polticas
institucional corporativas
Anlisis de la organizacin
- Frontera
- O. focal
Capacidad funcional
Nivel funcional Planes funcionales
fortalezas-debilidades
Definicin de objetivos Proceso de compatibilizacin

Funciones asignadas y metas y negociacin
Acciones tcticas de compromisos
Determinacin de factores Definicin de programas

crticos de xito proyectos y actividades
Formulacin del Plan

operativo anual
Proceso Vinculacin
presupuestario Plan-presupuesto
Nivel operativo Ejecucin
Fuente: Iveplan.
17
Figura 3
18
Planificacin estratgica corporativa
Planificacin Planificacin Sistema de

Planificacin estratgica tctica operacional presupuesto
Filosofa de gestin Planes Planes Presupuesto

funcionales operativos por programa
Anlisis del
entorno
(oportunidades
y amenazas)
Definicin
Identificacin, del alcance
de la gestin. Diseo de la
Definicin anlisis y Vinculacin
Evaluacin estrategia de Estructuracin Desarrollo
de la definicin de del programa
de la estrategia accin y de las del programa de las
misin problemas y con el
actual y polticas de actividades actividades
demandas presupuesto
de las opciones institucionales
prioritarias
posibles
Anlisis de la
organizacin
(fortalezas y
debilidades)
Evaluacin
Evaluacin administrativa
Evaluacin de la correspondencia
del programa con los problemas a particular e de la gestin de
resolver y las demandas a satisfacer. integral de los recursos y de la
Evaluacin de la misin; estrategias componentes implantacin de
polticas y objetivos corporativos del programa actividades
ENFOQUE ESTRATGICO-SITUACIONAL
Para lograr una visin de conjunto sobre la forma como se articulan
los instrumentos que buscan operativizar la propuesta terica de la planifica-
cin estratgica situacional (figura 4) y convertirla en un mtodo prctico
cuyo centro sea el clculo que precede y preside la accin en la coyuntu-
ra,21 se sintetizan tales relaciones en un diagrama (figura 5).
Figura 4
Enfoque estratgico-situacional
Articulacin de los momentos
Explicacin S1 S0
M1 Problemas
situacional
Dato Variable
Marco provisorio Programa

Momento de viabilidad direccional
M2
normativo
Proyectos
estratgicos
Variable Dato
M3 Momento Anlisis Programa

estratgico de viabilidad direccional
Prueba conjunta de direccionalidad

Sntesis y viabilidad
Revisin
Retroalimentacin Prealimentacin
(Clculo anterior en relacin (Clculo sobre los escenarios
con lo que sucedi) futuros)
Momento
M4 tctico
operacional Clculo que precede y preside la accin
Accin concreta en la coyuntura

y cambio de la situacin
Fuente: Iveplan.
21
Matus, C. La planificacin 25 aos despus, Caracas, Iveplan, 1984, p. 48.
19
Figura 5
20
Enfoque estratgico-situacional
Situacin real
Problema Problema
X Flujograma situacional Indicadores
reales
Problema
Matriz problemas-operaciones
P O O1 O2 ... Ox Actor X
Retro-
P1 Clculo alimentacin
P Decisiones Direccin 5
L y acciones que + superior
P2 precede IA IN
A en la y preside -
N ... coyuntura Planificacin
la accin Pre- directiva 4
PN alimentacin
Vinculacin Matriz + Direccin 3

Matriz nudos crticos-operaciones IA IN operativa
Plan-presupuesto Instituciones-operaciones -
O ...
(Problema 1)
El submdulo I O1 O2 ON
Planificacin
mnimo del Plan NC O O1 O2 ... ON operativa 2
I1
debe corresponder
NC1
a uno o ms I2
submdulos mnimos ... N C2 +
del presupuesto por IA IN Ejecucin de 1
... - las acciones
programas In
N Cn
Situacin Indicadores
planificada norma
Pruebas de direccionalidad
y viabilidad
Simulacin
Programa humana
direccional Direccionalidad Viabilidad:
Econmica
Tcnica
O1 ... On R, T, P, O Situacin Situacin Fsica
inicial objetivo Simulacin
Organizativa matemtica
S1 S0 Poltica
Viabilidad
Bajo esta perspectiva, un actor X inmerso en la realidad define su

situacin, dndole una explicacin autorreferencial a los problemas rele-
vantes para su accin concreta. Esta se expresa en flujogramas como redes
sistmico-causales de nudos explicativos, con el fin de detectar los nudos
crticos donde se aplicarn las operaciones facilitadoras del cambio de la
situacin inicial hacia la situacin diseada. Esto permite que el plan se
estructure como una matriz problemas-operaciones cuya construccin hace
necesario, para conformar el programa direccional, compatibilizar los pro-
blemas del plan y las operaciones diseadas para atacar cada problema,
las operaciones con los nudos crticos de cada problema (matriz nudos
crticos-operaciones) y las responsabilidades administrativas en la ejecu-
cin de las operaciones (matriz operaciones-instituciones). El objetivo que
se busca con estos procedimientos es evitar los efectos contradictorios en
la asignacin de los recursos, garantizar la aplicacin de los recursos de
manera coordinada y lograr que las categoras del plan correspondan con
las del presupuesto por programas del sector pblico (matriz de articula-
cin plan-presupuesto).
En el diseo del programa direccional, entendido como la relacin de
transformacin (T) que potencia el cambio de la situacin inicial (Si) a la
situacin objetivo (So) por la aplicacin de determinados proyectos estrat-
gicos (P1...Pn), agregacin de operaciones (O1...On), deben ser analizadas
las trayectorias posibles que conducen hacia distintas situaciones objeti-
vos en un marco dado de viabilidad, sujeto a las restricciones de recursos
(R), tiempo (T), probabilidad (P) y orden (O). Establecida la direccionalidad,
se requiere hacer los anlisis de viabilidades poltica, econmica y
organizativo-institucional de cada trayectoria de este programa. De no ser
viable ninguna de estas trayectorias, se revisa el programa direccional has-
ta alcanzar un diseo normativo coherente y factible en lo estratgico.
Estos procedimientos establecen su relacin de coherencia a travs de
la articulacin de la simulacin matemtica (trata con los procesos repe-
titivos o comportamientos) y la simulacin humana (trata con el clculo
creativo e interactivo con oponentes), para hacer el clculo que precede y
preside la accin en la coyuntura.
La planificacin situacional se sustenta en un modelo de organiza-
cin viable22 que articula la planificacin directiva con la planificacin
22
Para comprender el Modelo de sistema viable se recomienda ver: Una visin panormica de
mtodos relacionados: el Modelo de sistema viable, la Dinmica de sistemas y el anlisis de
21
operacional y establece una sala de situaciones, que representa el cerebro

de todos los procesos de gobierno en el sistema de planificacin. Esta
mquina de decisiones se alimenta a travs de indicadores reductores
de variedad que dan cuenta de la situacin en la coyuntura, de los pro-
yectos en ejecucin y comunican a los mecanismos de seguimiento y con-
trol en la estructura jerrquica del sistema de planificacin.
ENFOQUE PROSPECTIVO
El enfoque prospectivo establece su relacin de complementariedad
con la planificacin en el proceso de diseo y evaluacin de las estrate-
gias. Las fases que se consideran para avanzar desde la prospectiva (figura
6) hacia la planificacin son:
a. Identificar las variables clave del sistema.
b. Determinar los actores relevantes a partir de las variables clave.
c. Describir la evolucin del sistema en funcin de conjuntos coheren-

tes de hiptesis probables, escenarios, sobre el comportamiento de las
variables clave y de los actores.
d. Establecer las previsiones por escenarios.

e. Determinar las estrategias posibles.
f. Disear el plan de accin.
Para operacionalizar estas fases se utiliza una serie de herramientas

que se integran como parte del mtodo de escenarios, entre las cuales
destacan:
a. Las tcnicas de anlisis estructural para identificar las variables clave

del sistema.
b. El mtodo de juego de actores para comprender sus comportamientos
y analizar las estrategias en el sistema (figura 7).
decisiones. En: Rosenhead, J. y J. Mingers. Anlisis racional reestudiado para un mundo

problemtico. Caracas, Instituto Venezolano de Planificacin (Iveplan). Primera edicin en
espaol, 2004.
22
Figura 6
El mtodo de escenarios
Fenmeno estudiado Entorno general

(variables internas) (variables externas)
Delimitacin del sistema y bsqueda

de las variables clave
Anlisis Variables externas-motrices

estructural mtodo Variables internas-dependientes
MIC-MAC
Retrospectiva Situacin actual

Anlisis
mecanismos grmenes de cambio
del juego
tendencias proyectos de los
de actores
actores motores actores
Estrategias de los actores
Mtodo de Juego de hiptesis probables

expertos sobre las variables clave
encuesta para el futuro
SMIC
Escenarios:
1. Caminos
2. Imgenes
3. Previsiones
Mtodos
Estrategias alternativas
multicriterios
Plan de acciones
Fuente: Godet, M.
c. Los mtodos de expertos para cubrir el rea de incertidumbre.

d. Los mtodos multicriterios para decidir entre opciones posibles.
Este enfoque contempla, como parte de su lgica de trabajo, la idea
de que si la reflexin estratgica debe preceder a la accin, tambin debe
conducir a ella.23
23
Godet, M. Op. cit., p. 199.
23
Figura 7
Anlisis de las estrategias de los actores
Variables clave del

anlisis estructural
y actores implicados
Tablero de estrategias
de actores
Apuestas estratgicas
y objetivos asociados
Matriz de las posiciones

de actores/objetivos
1 MAO
Matriz de las
1a matriz de Matriz de las posiciones
alianzas valoradas en funcin de relaciones de
y conflictos las jerarquas de objetivos fuerza directas
1MAA: 2 MAO e indirectas
MAO x MOA
Coeficientes de
2a matriz de Matriz ponderada (por fuerza (ri)
alianzas las relaciones de fuerza)
y conflictos
2MAA de las posiciones valoradas
3a matriz de Recomendaciones
alianzas
y conflictos estratgicas
3MAA para cada actor
Fuente: Godet, M.
ENFOQUE COMUNICACIONAL
El planteamiento central de este enfoque establece que ejecutamos
acciones cuando nos expresamos y que las conversaciones dan cuenta de
la relacin interactiva entre los actores. Sus proposiciones operativas apun-
tan hacia que:
a. Un plan para ser eficaz debe proporcionar una estructura de comuni-

cacin y conversacin.
b. Una conversacin es una estructura conformada por actos de habla.
c. Un acto de habla tiene un contenido propositivo y una fuerza ilocutiva.
24
El contenido propsito se refiere a los hechos perceptibles; mientras que

la fuerza ilocutiva determina el sentido del contenido proposicional.
d. Un acto de habla, uso interactivo del lenguaje, se valida de acuerdo

con su fuerza ilocutiva. Ejemplo yo realizar XXX, es un compro-
miso de accin (fuerza ilocutiva), cuyo criterio de validacin es su
cumplimiento. En cambio, si la expresin fuera yo afirmo XXX, su
criterio de validacin es la verdad.
En consecuencia, las conversaciones que conforman a los planes de

accin pueden contabilizarse y coordinarse mediante su clasificacin
en un reducido nmero de actos de habla.
ENFOQUE DE CALIDAD DE LA GESTIN

En este enfoque podemos identificar dos niveles de trabajo: la cultura
y los procesos. En el primero se intenta provocar una revolucin cultu-
ral a travs de un cambio en la filosofa de gestin que enfrente las en-
fermedades de la actual forma de administracin y direccin de las
organizaciones. En el segundo se intenta eliminar el desperdicio en los
procesos y cumplir con los requisitos. A su vez, en este ltimo nivel de
trabajo, se pueden identificar tres dimensiones:
1. La planificacin de la calidad en funcin de las necesidades del cliente.
2. El control de calidad u observacin estadstica de los procesos.
3. La mejora de la calidad a partir del diseo de proyectos que permitan

enfrentar los problemas detectados (cuadro 2).
25
Cuadro 2
La gestin para la calidad
Planificacin Control Mejora

de la calidad de calidad de la calidad
Determinar quines son los Evaluar el comportamiento Establecer la infraestructura

clientes real del producto
Determinar necesidades de los Comparar el comportamiento Identificar los proyectos de la

clientes real con los objetivos del mejora
producto
Desarrollar las caractersticas Actuar sobre la diferencia Establecer equipos para los
del producto, que respondan a proyectos
las necesidades de los clientes
Desarrollar procesos capaces Proporcionar recursos a los

de producir las caractersticas equipos; formacin y motiva-
del producto cin para:
Diagnosticar las causas
Transferir los planes a las fuer- Fomentar los remedios
zas operativas Establecer controles para
conservar los beneficios
Fuente: Juran, J.
Para el mejoramiento continuo de los procesos se establecen los si-

guientes pasos:
a. Definir el proceso o secuencia de actividades como resultado de las

cuales, los insumos se transforman en producto.
b. Identificar las caractersticas especficas y mensurables de la calidad

del proceso.
c. Mantener el proceso bajo observacin y control. Identificar las varia-

ciones que obedecen a causas comunes o predecibles y las que se
deben a causas especiales o impredecibles.
d. Mejorar sistemticamente el proceso. Utilizar las herramientas del

control de calidad: lista de chequeo, diagrama de proceso, diagrama
de dispersin, diagrama de Pareto, diagrama causa-efecto, histograma
de frecuencia y grficos de corrida y control (figura 8).
26
La gestin para la calidad se articula de manera dinmica en una espi-

ral de mejoramiento continuo: el planificar, el hacer, el verificar y el ac-
tuar (ciclo de Shewhart).24
Figura 8
Herramientas
Causa y efecto Diagrama de flujo
Causa
Efecto
Diagrama de Pareto Grfico de lnea
F %
M
r A
e c e
c u
u d
e m
n u i
c l
a d
i d
a o a
Factor o causa Tiempo
Histograma Grfico de control

Lmite
de control
superior
F
r
e Promedio
c del
u proceso
e
n
c
i
a Lmite
de control
inferior
Medicin Tiempo de medicin
Diagrama de dispersin
V
a
r
i
a
b
l
e
Variable 1
Fuente: Walton, M.
24
Ver: Walton, M. Op. cit., p. 95.
27
ENFOQUE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La metodologa del Balanced Scorecard (BSC) desarrollada por Kaplan
y Norton25 es utilizada en el pas por diversas organizaciones y empresas
pblicas y privadas. Las herramientas de esta metodologa permiten traducir
la estrategia de la organizacin a la accin y gestionar su implantacin.
A los efectos de presentar los aspectos centrales de esta metodologa
utilizaremos el esquema elaborado por Pdvsa sobre el Sistema Balancea-
do de Indicadores-SBI (Balanced Scorecard),26 los materiales didcticos
utilizados en su universidad corporativa27 y la bibliografa especfica so-
bre el tema.28 El desarrollo de esta metodologa implica tres fases: 1) ali-
neamiento estratgico, 2) construccin del causa-efecto y 3) diseo de
indicadores, establecimiento de metas y plan de accin.
Figura 9
Metodologa
Alineamiento estratgico
Construccin del causa-efecto

parte balanceada: balanced
Diseo de indicadores, establecimiento de metas y definicin

del Plan de accin estratgico (iniciativas) scorecard
En la primera fase se busca alinear los recursos y energas de la orga-

nizacin con su estrategia. Por ello, lo crucial es fijar el marco estratgico
en funcin de la visin, los retos y oportunidades, como un punto de vista
compartido del negocio que facilita la comprensin sobre los alcances del
xito esperado por la organizacin. La importancia de la alineacin estra-
tgica se inscribe dentro de los cuatro componentes que integran al Balanced
Scorecard, a saber:
25
Kaplan, R. y D. Norton. Op. cit.
26
Pdvsa. Sistema Balanceado de Indicadores (SBI). Disponible en http: //www.Intranet.eyp.
pdvsa.com/eyp/bsc/bsc.html.
27
Centro Internacional de Educacin y Desarrollo (CIED). Pdvsa.
28
Kaplan, R. y D. Norton. Op. cit.
28
Desarrollo. Traducir la visin y estrategias a objetivos y medidas.

Integracin. Articular las reas de la organizacin a travs de objetivos
en cascada, conversaciones estratgicas y sistemas de compensacin.
Retroalimentacin y aprendizaje. Probar la teora de la estrategia para
actuar.
Planificacin. Ajustar el desempeo al diseo de indicadores e inicia-
tivas y a la distribucin de recursos.
En la segunda fase, referida a la construccin del causa-efecto, la me-

todologa del BSC analiza la estrategia desde cuatro perspectivas:
Financiera. Cmo debemos ser percibidos por nuestros accionistas
en trminos de rentabilidad, crecimiento, valor a los accionistas?
Clientes. Cmo debemos ser percibidos por nuestros clientes en tr-
minos de precios, servicio, calidad, compromiso social?
Procesos internos. Qu procesos debemos ejecutar de manera exce-
lente para satisfacer a nuestros clientes en trminos de tiempo de res-
puestas, productividad, relacin costo-beneficio?
Dinmica organizacional. Cmo podemos mantener una actitud para
cambiar y mejorar en la organizacin en trminos de innovacin, apren-
dizaje continuo y activos intelectuales que permita alcanzar nuestra
visin?
La causa-efecto es la herramienta que permite la gestin y la opera-

cionalizacin de la estrategia. Los pasos para el desarrollo de un causa-
efecto, son: a) establecer los objetivos estratgicos, 2) revisar los retos y
oportunidades del negocio, 3) descomponer los objetivos estratgicos en
objetivos especficos y agruparlos de acuerdo con las cuatro perspectivas,
4) diagramar el causa-efecto o mapa estratgico.29 De esta manera, cada
objetivo especfico debe ser parte de una cadena de causa y efecto, que
expresa la estrategia.
29
Kaplan, R. y D. Norton. El mapa estratgico, Barcelona, Espaa, Ediciones Gestin, 2004.
29
Figura 10
Causa-efecto
Accionistas
Clientes
Procesos
internos
Dinmica
organizacional
En la tercera y ltima fase, los esfuerzos se concentran en establecer

para los objetivos de cada perspectiva, los indicadores de resultado (resul-
tado de desempeo al final de un periodo), las metas de corto, mediano y
largo plazos para cada indicador de resultado, las iniciativas para lograr
las metas de manera efectiva y eficiente, y los indicadores gua (indicadores
de procesos, actividades, etc.) que miden si las iniciativas conducen hacia
la meta deseada.
El BSC facilita el generar aprendizaje organizacional porque combi-
na un ciclo de aprendizaje estratgico con un ciclo de control operativo. El
primero facilita el actualizar la estrategia mediante la revisin de la causa-
efecto y el ajuste de la matriz perspectivas-objetivos e indicadores, y el
segundo el evaluar el desempeo en el mbito de iniciativas y programas
con el propsito de redistribuir las prioridades y recursos.
La utilizacin de la tecnologa de la informacin ha permitido el de-
sarrollo de tableros de control del Balanced Scorecard diseados para los
decisores bajo la filosofa de los cuadros de mando integral, entendidos
estos ltimos como sistemas automatizados para la administracin, eva-
luacin y seguimiento de las estrategias y de la gestin administrativa.
30
Figura 11
Ciclos de aprendizaje
Operacionalizar
marcos y polticas
Realizar el Evaluar la ejecucin

seguimiento presupuestaria
de la gestin
Obj.
Generar aprendizaje
organizacional
Figura 12
Panel de control del Balanced Scorecard
Software XXXX 1999-2004

Perodo de tiempo
Financiero
$ 2,100 14,3% $ 1,800
Ingresos (000s) Margen de beneficio Gastos (000s)
Clientes Procesos internos del negocio

Satisfaccin de clientes 72% Ciclo (semanas) 11,5 Financiero
Share de mercado 23% Unidades/trabajador 42
Tiempo de entrega (semanas) 6 Tasa de defectos 2,81%
Cuentas nuevas 8 Costo por unidad $ 845
Aprendizaje e innovacin Grficos

42% $ 1,100 52%
Satisfaccin Entrenamiento % de los empleados Revisin del
de los empleados por empleado al nivel meta de pericia modelo Scorecard
Correr la simulacin Realice sus decisiones gerenciales Ajuste en los supuestos

del modelo
Fuente: Pdvsa.
31
ENFOQUE DEL ANLISIS RACIONAL PARA UN MUNDO PROBLEMTICO

En atencin a la variedad de mtodos que integra este enfoque pre-
sentaremos slo los aspectos centrales de uno de ellos: la Teora del dra-
ma, y en el trabajo referido a un Sistema de entrenamiento en toma de
decisiones para dirigentes y en los ejemplos de la caja de herramientas, se
puede encontrar una combinacin bastante amplia y flexible de estos y
otros mtodos realizada con el propsito de facilitar los procesos de for-
macin sobre cmo se utilizan en la prctica.
La Teora del drama es un mtodo que permite modelar una situacin
de confrontacin y analizar las posibles estrategias de resolucin poten-
cial. Para lo cual considera cada marco subjetivo en trminos de:
Actores: definidos por sus posiciones y lmites.
Opciones: oportunidades de accin para cada actor.
Utilitarios: valor de futuros posibles para cada actor.

En este proceso utiliza un tablero de cartas (figura 13) que busca sis-
tematizar la interaccin entre los actores y en el cual se utilizan las
columnas para el registro de las posiciones de los actores y del futuro
comprometido de no llegarse a un acuerdo. En las filas se registran las
distintas opciones de cada actor.
Figura 13
Anlisis de confrontacin
Modelo
Posiciones Futuro
A1 A2 amenazado
Actor 1
Op1
Opciones
Op2
Op3
Actor 2
Opciones
Op1
Op2
Carta jugada Carta no jugada
Fuente: Bennett, P. y otros.
32
La Teora del drama considera un modelo de seis etapas para la reso-

lucin de las diferencias (figura 14):
El escenario donde sern colocados los problemas a resolver por los

actores.
El marco de referencia del problema que contiene los elementos com-
partidos y percepciones diferenciadoras de los actores.
La solucin, la cual expresa un acuerdo compartido entre los actores.
El clmax, que es la manifestacin de las diferencias profundas entre

los actores por sus emociones.
El conflicto, cuando los actores preparan las acciones a adoptar uni-
lateralmente; y
El desenlace, que se refiere al momento cuando se implementan las
acciones por acuerdo o conflicto.
Figura 14
Teora del drama
Modelo de resolucin
Marco de Clmax
Escenario
referencia
Solucin Conflicto
Desenlace
Fuente: Villegas, N.P.
33
Es una teora construida sobre los dilemas de seleccin que afrontan

los personajes en cada momento especfico del drama y a cada dilema
estn asociadas estrategias de resolucin potencial. Para ello reconoce seis
tipos de dilema que un actor puede enfrentar en un drama, a saber: de la
cooperacin, de la verdad, de la disuasin, del incentivo, de la amenaza y
de posicin.
Cada uno de stos se define de forma precisa, por ejemplo:
Dilema de disuasin:
A prefiere el futuro amenazante a la posicin de B.
Estrategia de resolucin potencial: Un actor B enfrentado a un dilema

de disuasin debe fortalecer su posicin alternativa eligiendo otra nueva o
tratando de incidir en las emociones de A, hacindole ver las consecuen-
cias del futuro amenazante.
Para la resolucin de un drama se plantean varios teoremas, de los
cuales destaca el Teorema del estado final, ste se expresa de la siguiente
forma:
Si los dilemas de cooperacin, disuasin e incentivos no estn pre-

sentes para ningn actor, ellos deben compartir una misma posicin
de equilibrio.
REFLEXIONES Y LECCIONES APRENDIDAS

Como resultado de la revisin de los enfoques de planificacin y ges-
tin, en el captulo anterior, y de colocar sta en el contexto de la utilidad
de dichos enfoques para estructurar la accin de los organismos pblicos,
a continuacin presentaremos algunas reflexiones y lecciones aprendidas:
Que a pesar de los avances en la planificacin y gestin pblica en el

pas existen escasas referencias escritas que recojan las formas sobre
cmo efectivamente se desarrollan las prcticas formales e informa-
les de planificacin y gestin en organizaciones concretas.
Que la planificacin y gestin de un sector o de una organizacin

guardan relacin con el estilo predominante de planificacin y ges-
tin que se realiza en una sociedad.
34
Que existe una estrecha relacin entre planificacin, gestin y gobier-

no. La capacidad de gobierno nos enfrenta a las caractersticas y dise-
o del modelo de gestin; la accin de gobierno con el estilo y enfoque
de planificacin y la direccin del cambio a los sistemas complejos.
Que hay la necesidad de precisar las relaciones estructurales de deter-

minacin y de condicionamiento que se establecen entre la modali-
dad organizativa, los enfoques y mtodos utilizados y los propsitos
de la organizacin.30
Que la cultura estratgica31 de una organizacin debe articular en un

todo cohesionado y dinmico: la anticipacin como forma de enfren-
tar la incertidumbre en los sistemas complejos (prospectiva), la ac-
cin como clculo interactivo y voluntad estratgica que tiene en cuenta
el cuadro de alianzas y conflictos internos y externos (planificacin y
gerencia por operaciones), la apropiacin de los valores compartidos
y del proyecto comn para movilizar y localizar la atencin del colec-
tivo (visin, filosofa de gestin y comunicacin) y el alineamiento
introspectivo de la organizacin para garantizar su correspondencia
con los cambios en su entorno (posicionamiento cultural y calidad de
procesos).
Que la planificacin es uno de los componentes de un modelo de ges-

tin y lo estratgico es una resultante de la interaccin de los mdulos
que puede integrar a dicho modelo.
Que el entender a la organizacin como un sistema obliga a optar por

el pluralismo, la complementariedad y la integracin flexible de los
enfoques y tcnicas.
Que debe prestarse mayor atencin en la utilizacin de los instrumen-

tos a las perspectivas globales y sistmicas, al anlisis de las deman-
das de los beneficiarios y de las estrategias de los actores, y al lenguaje
como dimensin de coordinacin de las acciones.
30
Giordani, J., C. Matus, M. Testa y L. Yero. La planificacin posible en la prospectiva sociopoltica
de Amrica Latina. Ponencia presentada en el XIII Congreso interamericano de planificacin,
Venezuela, 1980.
31
Godet, M. Op. cit., pp. 15-20.
35
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN

EN LOS PLANES DE LA NACIN
LA PLANIFICACIN SITUACIONAL Y EL VII PLAN DE LA NACIN

El VII Plan de la Nacin de Venezuela32 es el producto de los prime-
ros avances sustentados en la metodologa de la planificacin situacional.
Es oportuno recordar que los primeros seis Planes de la Nacin fueron
elaborados en correspondencia con los principios y prcticas de la planifi-
cacin normativa. Los factores ms relevantes que influyeron para que la
administracin del presidente Jaime Lusinchi adoptara el enfoque de la
planificacin estratgica situacional fueron:33
a. Cuestionamiento de la utilidad tcnica del plan-libro y de las tcnicas

de proyeccin macroeconmica de final cerrado y cierto, a raz de las
experiencias del V y VI Planes de la Nacin, los cuales perdieron
vigencia al poco tiempo de ser formulados como consecuencia de la
dificultad que se presentaba al no poder adaptar los planes a los cam-
bios en el comportamiento del mercado petrolero mundial; y
b. El desafo que representaba para la Oficina Central de Coordinacin
y Planificacin de la Presidencia de la Repblica, Cordiplan, al partici-
par en los graves problemas que confront la economa nacional a
partir de 1981. Esto estableca ciertas necesidades metodolgicas e
instrumentales para sustentar la intervencin de Cordiplan en los pro-
blemas coyunturales, ejemplo: la necesidad de desarrollar diagnsti-
cos causales y dinmicos sobre los problemas sociales, as como
32
Cordiplan. Op. cit.
33
Cordiplan. Experiencias recientes de planificacin y polticas pblicas, X Reunin de la mesa
directiva del Consejo regional de planificacin, Venezuela, Ilpes.
37
mecanismos para el seguimiento y control de los programas y proyec-

tos en la coyuntura.
Los esfuerzos por fortalecer y modernizar el Sistema de planificacin

nacional se iniciaron paralelamente en el nivel terico-conceptual y meto-
dolgico-operacional (cuadro 3).
Cuadro 3
Fortalecimiento y modernizacin del sistema nacional de planificacin
Niveles Lneas de accin Alcance
Terico-conceptual Introduccin de los fundamentos Cambiar las bases tericas de las

tericos del enfoque de planificacin prcticas formales de planificacin
estratgico-institucional
Metodolgico Innovacin en los mtodos de pla- Vincular planificacin y gestin de

nificacin, usando los instrumentos gobierno
y tcnicas propuestos por el enfoque
estratgico-situacional
Operacional Adiestrar al personal que participa- Fortalecer la capacidad de planifi-

r en la reforma del sistema de pla- cacin del personal entrenado en las
nificacin ciencias y tcnicas de gobierno
Como un resultado de este esfuerzo de reforma fueron preparados los

lineamientos estratgicos del VII Plan de la Nacin y los veintitrs planes
estadales respectivos. Al mismo tiempo, fue desarrollado un programa
masivo de entrenamiento en el rea de la planificacin estratgica situa-
cional, cuyo objetivo era la formacin de multiplicadores.
Para la consolidacin del nuevo sistema de planificacin fue creada
la Escuela de ciencias y tcnicas de gobierno, como un centro de estudios
de alto nivel en planificacin, encargada de formar a los tecno-polticos
que demandaba el despliegue de una estrategia radical y selectiva de re-
forma del Sistema nacional de planificacin.
EL MTODO Y LOS INSTRUMENTOS DE LA PLANIFICACIN SITUACIONAL

El enfoque de la planificacin estratgica situacional fue desarrollado
en el captulo anterior: Planificacin y gestin: Enfoques y tcnicas,
38
donde se describen su mtodo e instrumentos. En tal sentido, se recomien-

da su revisin y con el fin de complementar lo expuesto, slo haremos
algunas precisiones sobre el modelo de organizacin que requiere este
enfoque. Es importante tener presente que integra una gran cantidad de
avances logrados en otros campos.
ORGANIZACIN PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL

La planificacin estratgica situacional define una estructura orga-
nizativa que se configura sobre la base de cinco niveles:
1. Subsistema de operaciones
2. Subsistema de control
3. Subsistema de direccin operacional
4. Subsistema de planificacin directiva
5. Subsistema de direccin superior
Para garantizar la regulacin corporativa de este modelo y la sntesis

de los diferentes procesos de planificacin y clculos que preceden y
presiden la accin, define una estructura bsica que se compone de:
La sala D, como centro de decisin del nivel 5.
La sala T, como centro de trabajo del sistema reservado al nivel 4.
La sala C, controla el flujo de informacin en el sistema y coordina

las interacciones entre las salas D y T.
La sala de situaciones como el sistema de estas tres salas es la instan-

cia donde se articula para un actor el clculo estratgico con el proceso de
toma de decisiones en la coyuntura.
La sala de situaciones al proponerse como el cerebro corporativo
del modelo organizacional sintetiza y es rectora de todos los procesos guber-
namentales en el sistema de planificacin, articulando los sistemas de segui-
miento y control de gestin de los niveles productores y ejecutores de las
operaciones, con la finalidad de vincular plan y gestin (figura 15).
39
Figura 15
El momento tctico-operacional en distintos niveles recursivos
Actor A
Direccin superior
5
P +
Planificacin SDS
4
directiva -
AR AT
Direccin operativa 3
P + Sala de
Planificacin 2 operaciones
-
operativa
AR
AT
Ejecucin y control P +
1 SSC
de operaciones
-
AR
= Directivas AT = Seales de problemas fuera de control
= Cuentas por operaciones a nivel superior P = Planificacin
= Propuestas de planificacin y decisin AR = Autorregulacin
Fuente: Matus, C.
Esta red de comunicacin se construye sobre la base de indicadores

que permiten controlar los problemas y las operaciones del Plan. A tal
propsito, se construyen rboles relacionales que respetan la explicacin
que se da en el flujograma terico y conectan las siguientes categoras:
vector de definicin del problema, nudos crticos, operaciones y acciones
(figura 16).
Para el proceso de reduccin de variedad requerido por el cerebro
se plantea utilizar filtros cibernticos en combinacin con bandas de nor-
malidad que faciliten que slo sean objeto de atencin inmediata aquellos
40
Figura 16
Estructura rbol relacional
Problema
Elemento
del ...............
I
vector de
definicin
Nudo I ..... Nudo I I I .............

crtico crtico
Operacin I ......... Operacin I I .............
Accin Accin Accin
Indicadores
I relacionados
I I I
I I
...
...
...
I
...
.
Fuente: Iveplan.
indicadores que estn fuera de control y fluyan hacia el nivel jerrquico

que le compete la toma de decisin.
Para realizar estos procesos, la sala de situaciones necesita de un sis-
tema de informacin que estreche la brecha entre la ocurrencia de los he-
chos y su traduccin en informacin, y que mejore permanentemente la
memoria del cerebro.
41
Este modelo de organizacin interna de un sistema viable fue propuesto

para la planificacin nacional, con una configuracin que relaciona las
funciones que corresponden a cada nivel jerrquico dentro de la organizacin
de gobierno (cuadro 4) y donde la sala de situaciones debe articular la
direccin superior con la direccin y planificacin operacional.
Cuadro 4
Organizacin para la planificacin estratgica
Niveles Miembros Responsabilidad
Direccin superior Presidente de la Repblica y Consejo Direccin del sistema y definir las
de Ministros polticas para la organizacin
Direccin de planificacin Cordiplan Monitorear el entorno y disear

planes para cambiar las capacidades
de produccin y las reglas del
sistema social
Direccin de operaciones Ministro J y organismos adscritos Coordinar las unidades operativas y

mantener la estabilidad interna de la
organizacin
Direccin de produccin Unidades operativas del ministerio J Encargada de las acciones y

y organismos adscritos sub-acciones del Plan
Seguimiento y control Unidades operativas articuladas al Seguimiento y control de la gestin

nivel superior por sistemas de y viabilidad del Plan
informacin gerencial
LA FORMULACIN DEL VII PLAN DE LA NACIN
Las actividades para la elaboracin del VII Plan de la Nacin fueron

divididas en dos fases:34
1. Diseo de los lineamientos estratgicos para cumplir con lo estableci-

do en la Constitucin de la Repblica de Venezuela.
2. La preparacin en detalle del Plan.
34
Iveplan, Propuesta para la elaboracin del VII Plan de la Nacin, Caracas, 1983.
42
Fase 1. Lineamientos generales
1. Seleccin y anlisis de los problemas de la situacin inicial.
2. Determinacin de las restricciones para la solucin de los problemas.
3. Diseo de la situacin objetivo del Plan.
4. Definicin de los criterios sustantivos para el diseo de la estrategia

de desarrollo.
5. Seleccin de los proyectos estratgicos.
6. Precisin en las dimensiones de los proyectos estratgicos.
Fase 2. Preparacin del Plan
1. Diseo de proyectos y operaciones.
2. Compatibilizacin de los proyectos y operaciones en los mbitos sec-

torial, regional y estadal.
3. Preparacin del programa financiero del Plan.
4. Diseo de la poltica econmica articulada a los objetivos y restric-

ciones del Plan.
5. Compatibilizacin de balances y posibles escenarios para las varia-

bles socioeconmicas y polticas pertinentes al Plan.
6. Vinculacin del Plan con el presupuesto del sector pblico.
La organizacin de los equipos de trabajo para la formulacin del VII

Plan (cuadro 5) permiti que los lineamientos generales estuvieran listos a
los seis meses del primer ao de gobierno, perodo 1984-1988, los cuales
fueron utilizados como la gua de la accin estratgica para los veintitrs
planes estadales de desarrollo que se formularon.
43
Cuadro 5
Organizacin para la formulacin del VII Plan de la Nacin
Niveles Miembros Responsabilidad
Estratgico Ministro-Jefe de Cordiplan Dar direccionalidad al diseo de los

Lineamientos estratgicos del VII Plan
Coordinativo Comit integrado por el equipo de Coordinar el trabajo de diseo del Plan,
directores de Cordiplan e Iveplan y solucionar los problemas metodolgicos y
equipo de asesores. hacer la sntesis de los resultados
Operativo Equipos tcnicos de Cordiplan y del Seleccionar y analizar los problemas

resto del Sector Pblico concretos del Plan y determinar las
posibles soluciones en consulta con los
actores involucrados y en coherencia
con el programa de gobierno
PROBLEMAS DETECTADOS EN LA APLICACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL
A continuacin se presentan algunos problemas que pueden permitir

la delimitacin de protocolos de investigacin y el diseo de guas de tra-
bajo que faciliten, con sus resultados, el fortalecimiento de las aplicacio-
nes de la planificacin estratgica situacional.
Las prcticas formales e informales de planificacin fueron conside-

radas como un problema estrictamente metodolgico. Cmo puede
la gerencia pblica ser modernizada sin darse una reforma en las es-
tructuras de la Administracin Pblica? Las metodologas e instru-
mentos deben ser formulados a partir de las reales condiciones que
soportan a las prcticas formales de planificacin y sistematizando la
riqueza de las prcticas informales. A las prcticas reales de planifica-
cin, que se desconocen, se les superpone un modelo lgico, ideal y
de validez general, el cual es independiente de la situacin concreta
donde se desarrolla el proceso de planificacin.
La integracin operativa de los instrumentos de la planificacin estra-

tgica situacional no estaba desarrollada para el momento en el cual
comenzaron las actividades dirigidas al diseo de los lineamientos
generales del VII Plan de la Nacin. Esto gener fuertes dificultades
para la compatibilizacin de los planes estadales con el Plan de la
44
Nacin y en la vinculacin de ste con el presupuesto, lo cual no esta-

ba resuelto en el nivel metodolgico.35 Asimismo, la Sala de situa-
ciones era tomada como un proyecto de investigacin piloto en el
mbito de una gobernacin de estado.36
Los instrumentos utilizados en las prcticas de la planificacin situa-
cional, en sentido global, no formalizan las exigencias de su concepcin
terica. Es decir, el nivel de desarrollo y articulacin de los instru-
mentos no expresa consistentemente la concepcin terica que los
integra. Se est en presencia de una agregacin heterognea de herra-
mientas, cuya articulacin slo es vlida en el plano abstracto, pero
sin una formalizacin equivalente en el plano operativo; ello define
los lmites de validez de su utilizacin al relacionarse con los fines
perseguidos.
Los mecanismos que constituyen el cdigo operacional de los actores
en planificacin no tienen un desarrollo integral en el nivel instru-
mental que permita la sistematizacin del clculo poltico y del clcu-
lo interactivo.
Los indicadores que son requeridos para dar dimensin a la explica-
cin situacional, as como a la evaluacin de la eficacia causal de los
proyectos que conforman al Plan, no son generados por el sistema de
informacin existente para la planificacin. Los niveles del modelo
organizacional de la planificacin estratgica situacional son articula-
dos sobre la base de indicadores que no pueden ser calculados con la
velocidad que requiere el sistema de seguimiento y control de gestin.
La autonoma funcional de la tecnologa informtica en relacin con
las necesidades reales de una organizacin, supuesta implcitamente
en el modelo organizativo de la planificacin situacional, hace que se
considere a sta como un prerrequisito para la solucin de los proble-
mas concretos del Plan.
La viabilidad de implantacin de la planificacin estratgica situacional
se considera vlida para cualquier organizacin sin importar sus ca-
ractersticas particulares y diseo.
35
Corporiente. Jornadas de evaluacin de metodologas con nfasis en la planificacin situacional,
Venezuela, 1986.
36
Iveplan. Sistema de seguimiento y control de gestin, Caracas, mimeo, 1985.
45
La explicacin de la realidad a travs del anlisis de problemas sin la

determinacin espacial correspondiente dificulta la localizacin geo-
grfica de las acciones.
La investigacin exhaustiva de los problemas sealados puede ser

una va para fortalecer los diseos terico-conceptuales de la planifica-
cin situacional a partir de la experiencia concreta.
PROBLEMAS EN RELACIN CON LA METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN SITUACIONAL

La evaluacin de los instrumentos y tcnicas de la planificacin
situacional nos adelanta hacia un problema central en el plano terico-
abstracto de este enfoque: la articulacin entre el clculo interactivo, el
modelo de organizacin viable y el cambio situacional. sta es un produc-
to de procesos ideales y lgicos sobre la toma de decisiones. Una referencia
especfica de tal producto es el contraste entre la propuesta de vinculacin
Plan-Presupuesto y el bajo nivel de coordinacin que se alcanza en los
procesos reales.
Ello evidencia un problema porque el anlisis realizado para la in-
teraccin entre actores no es aplicable para el actor y la organizacin como
unidad y diversidad que se concreta en el espacio y en el tiempo. En efec-
to, esto lleva a varias consecuencias que tienen una fuerte repercusin
para la seleccin de los instrumentos y que podemos expresar como sigue:
El anlisis de la teora de la planificacin ha dejado a un lado las

reales condiciones que determinan sus prcticas y que materializan
las necesidades de utilizar ciertas metodologas en lugar de otras. Esto
conlleva, por ejemplo, a no explorar la relacin entre las funciones y
crisis del Estado con las variaciones en el rol de la planificacin.37 Ni
a tener en cuenta la relacin de coherencia que debe existir entre pro-
psitos, mtodos y organizacin en una situacin.
Los procesos de crecimiento y diferenciacin en el mbito de las es-

tructuras situacionales, genoestructuras, quedan reducidos en el actor
y en la organizacin a una unidad homognea y en consenso. Esto
37
Giordani, J. Planificacin, ideologa y Estado: El caso de Venezuela, Barcelona, Ed. Vadell
Hnos, 1986.
46
hace que no sea objeto de consideracin cmo se transmiten los jui-

cios valorativos en la racionalidad que concreta la direccionalidad,
ni cmo se integran las posturas valorativas divergentes al interior del
actor y de la organizacin. Por tanto, quedan sin analizar las bases
sobre las cuales se conforma la capacidad de clculo interactivo y los
niveles de tensin que se expresan al interior de ellas como organis-
mos en bsqueda de lo viable.
El clculo interactivo, el cual precede y preside a la accin, requie-

re de un esfuerzo totalizador que no se corresponde con el tipo de
causalidad excluyente que se establece para explicar la dinmica del
cambio situacional, cuya caracterstica fundamental es el final abierto
o indeterminado. Por otra parte, si aceptamos que el cambio situacional
provoca mutaciones en los actores, modificando el nivel de tensin
entre ellos (distancias, influencias y antagonismos), es lgico pensar
que las tcnicas de prealimentacin sobre el cambio situacional (ejem-
plo: tcnicas de escenarios) sern tiles slo si quedan enlazadas con
la dinmica intra-activa y de crecimiento y diferenciacin de las ba-
ses del clculo interactivo. Esta dinmica es la que puede facilitar el
diseo de la situacin objetivo y el clculo estratgico que hace un
actor en torno a ella.
Esto lleva a plantear como conclusin que las prcticas especficas de

planificacin de los actores son una va para comprender las formas y
modos de planificar en las condiciones reales que determinan sus caracte-
rsticas y avanzar en la identificacin de los mecanismos comunes que,
con sus niveles de resolucin, constituyen a estos modos. Esto hace nece-
sario el establecer los niveles de resolucin que pueden darse en los procesos
de integracin, entre lo terico y lo operativo, que la planificacin requie-
re para convertirse en un mtodo de gobierno en situaciones concretas de
poder compartido (cuadro 6).
LA ELECCIN DE UN MTODO DE PLANIFICACIN

Un actor en situacin al combinar y ponderar las invariantes de la
planificacin establece una relacin interactiva entre conocimiento y ac-
cin. La pertinencia de esta mediacin, para un actor, queda determinada
por su decisin de generar una capacidad de elegir entre opciones y con-
ducir procesos en la situacin, as como por la necesidad que le genera la
47
Cuadro 6
Balance de una experiencia en planificacin
Niveles Problemas Estrategia de accin
Terico-conceptual Comprender los mecanismos del cdigo Colocar los modos de planificar en situacin
operacional de los actores
Metodolgico Analizar las bases reales de la capacidad Determinar los mecanismos comunes o
de un actor para hacer clculos interactivos estructuras madres que constituyen las
formas y modos de planificar
Operacional Formalizar las exigencias de la Establecer los niveles de resolucin en los

conceptualizacin terica en el nivel procesos de integracin entre lo terico y lo
instrumental operativo
incertidumbre y la interaccin entre los actores como rasgos constituyen-

tes de la lgica de la situacin. Por consiguiente, la relacin necesidad-
decisin es el resultado de la interseccin de las prcticas de los actores en
una situacin compleja y de final abierto.
Lo anterior permite afirmar que cuando se valora la eficacia de un
mtodo hay la necesidad de colocarlo en situacin, dado que el problema
no es exclusivamente terico. Es irreal pensar que los mtodos se consti-
tuyen por el simple avance de las ciencias sociales y que stos son adopta-
dos por los actores en atencin a sus bondades tcnicas y carcter neutro.
Es por ello que cuando se coloca el mtodo en situacin, se hace
importante delimitar el espacio donde la planificacin es necesaria y posi-
ble, la capacidad real de gobierno de un actor para planificar, los proyec-
tos al interior de la tecno-burocracia y la constitucin de las formas y
modos de planificar en una situacin. Esto ha llevado a identificar dos
tipos de problemas:
1. La lgica contenida en un mtodo de planificacin no es lo que puede

determinar una normativa de lo poltico y la lgica a seguir por la
situacin, y
2. El mtodo, por su carcter procedimental, es imposible que contenga

al cambio social como una propuesta.
La reconstruccin de los fines perseguidos por los actores a medida

que el cambio situacional opera es lo que determina la incorporacin de
48
ciertos mtodos y no de otros, como un mecanismo para potenciar la capa-

cidad de gobierno ejercida por los actores. Es evidente, entonces, que el
proyecto sociopoltico que soporta el proceso de planificacin debe estar
concebido dentro de la demarcacin de lo posible en la situacin. A tal
efecto resultan aleccionadoras las razones, entre otras, por las cuales han
fracasado algunos de los Planes de la Nacin,38 como por ejemplo, el
VII Plan, en donde:
1. No se respet el principio de que planifica quien gobierna.
2. El proyecto sociopoltico que le daba sustentacin no consider la

demarcacin de lo posible en el diseo del Plan, y
3. El mtodo de planificar por situaciones no haba sido probado en la

prctica.
En definitiva:
... si el sistema poltico opera por la va de continuas y sucesivas ne-

gociaciones entre diversos sectores sociales, el proyecto poltico
prevaleciente queda expuesto a cambios de rumbo de variable trascen-
dencia, aunque es probable que en tales condiciones exista una base u
orientacin fundamental ms o menos inamovible en torno de la cual
se producen ajustes de distinta naturaleza.39
El VII Plan de la Nacin propona un cambio de rumbo de cierta tras-

cendencia, por intermedio de un programa econmico que buscaba rees-
tructurar las condiciones de produccin en el marco de una estrategia
sociopoltica, la cual intentaba modificar algunos de los rasgos definitorios
del proyecto hegemnico. De haberse concretado estaramos posiblemen-
te en presencia de un proyecto sociopoltico que responde a una ideologa
y racionalidad distinta.
En conclusin, la planificacin como relacin interactiva entre cono-
cimiento y accin, resultante de la interseccin de las prcticas de los ac-
tores en una situacin compleja, remite tanto al anlisis de las condiciones
38
Corporiente. Op. cit.
39
Solari, A. y otros. El proceso de planificacin en Amrica Latina: Escenarios, problemas y
perspectivas, Cuadernos del Ilpes, p. 8, Chile, 1980.
49
reales donde se constituyen los modos de planificar, como al de las dimen-

siones terico-metodolgicas y de sus coherencias con los proyectos so-
cio-polticos de los actores en una situacin.
Esto obliga a estudiar de manera integrada:
1. La compatibilidad entre la teora social y la dimensin metodolgica

en los modos de planificar.
2. La demarcacin de los bordes o lmites de lo posible para la planifica-

cin en una situacin.
3. El colocar en situacin a los modos de planificar, como una forma

para comprender sus dinmicas de constitucin.
4. Las invariantes o elementos comunes que los actores combinan y

ponderan, segn determinadas reglas operacionales, en los modos de
planificar.
5. El conflicto, la negociacin y la viabilidad como conceptos integrales

en el clculo social de los actores.
6. La integracin operativa de los instrumentos.
Para estudiar los problemas sealados anteriormente resultan perti-

nentes las siguientes dimensiones de anlisis:
1. Las prcticas especficas de planificacin de los actores, como una

va para comprender las formas y modos de planificar en las condi-
ciones reales que determinan sus caractersticas.
2. Las estructuras de las organizaciones pblicas, porque stas definen a

travs de sus variables, edad, tamao o dimensin, grados de forma-
lizacin las relaciones y factores que soportan la implantacin de los
procesos de planificacin y que permiten caracterizar a los tipos de
gestin.
3. La integracin operativa de las tcnicas e instrumentos en las prcti-

cas de planificacin, con el fin de evaluar cmo formalizan las exi-
gencias del enfoque terico en cuestin y cul es la consistencia del
50
algoritmo que integra el mapa de los problemas con los instrumen-

tos y tcnicas que se utilizan en el proceso de planificacin.
EL GRAN VIRAJE. EL VIII PLAN DE LA NACIN
Los lineamientos generales del VIII Plan de la Nacin40 centran la

atencin en demostrar que la forma como se han orientado los Planes y
Polticas Pblicas han llevado a la situacin de crisis socio-econmica
que viva el pas y que slo un Gran viraje hacia una vigorosa economa
de mercado y hacia una forma de planificacin que coordine los esfuerzos
en la construccin de la infraestructura que requiere un aparato productivo
en expansin, establezca reglas de juego sencillas y claras en el nivel
macroeconmico, y dejar de programar el desarrollo, puede provocar un
cambio estructural en las bases del modelo de crecimiento, dados los re-
cursos humanos, naturales y econmicos de que dispone el pas.
El VIII Plan se inscribe en la filosofa de establecer mecanismos de
negociacin de compromisos y metas en la forma de convenios de desem-
peo, entre los organismos pblicos, de manera tal que la asignacin de
los recursos y los programas de incentivos obedezcan al logro de los obje-
tivos preestablecidos que dan coherencia y pertinencia a la accin de go-
bierno, y a la determinacin de los factores crticos de xito respectivos.
Dentro de esta filosofa se elaboraron los veintitrs planes estadales
y el Plan operativo anual global 1991 y se estableci una modificacin
en la Ley orgnica del rgimen presupuestario, que establece la obliga-
cin a los organismos pblicos de presentar el Plan operativo anual
institucional del ao inmediatamente venidero, acompaado del presu-
puesto correspondiente.
Resulta importante destacar que la estrategia comunicacional y de
presentacin del VIII Plan intent transmitir a travs de sus mensajes y de
las medidas de los problemas (indicadores), un cambio radical en la forma
de pensar el desarrollo. El planteamiento central del VIII Plan lo podemos
resumir de la siguiente forma:41
40
Cordiplan. VIII Plan de la Nacin. Lineamientos generales. Versin final. Presentacin al Con-
greso, Venezuela, 1990.
41
El texto ha sido tomado y adaptado de las lminas utilizadas por Cordiplan para la divulgacin
del VIII Plan de la Nacin. Caracas, Venezuela, 1989.
51
Visin
Venezuela cuenta con importantes recursos humanos, econmicos
y naturales que le permitirn llevar a cabo una transformacin econmi-
ca y social exitosa, si asume una estrategia econmica adecuada.
Complicacin
Venezuela no aprovech al mximo sus recursos durante la ltima
dcada, lo cual le impone serias restricciones a la implementacin de un
programa de transformacin econmica y social.
Situacin
* Desequilibrios macroeconmicos y territoriales.
* Una economa cerrada.
* Economa sujeta a excesivas regulaciones estatales.
* Injusta distribucin de cargas y beneficios sociales.
* Descapitalizacin del hombre y de los recursos.
* Una democracia estable pero estancada.
Solucin
Promover una transformacin radical en la estrategia de desarrollo
del pas y crear unas bases slidas que le permitan a Venezuela enfrentar
los retos del siglo XXI, a travs de la concertacin en todos los mbitos:
social, econmico, poltico y regional.
Despliegue de esfuerzos nacionales

* Lograr un crecimiento sin inflacin.
* Incrementar la competitividad internacional.
* Garantizar la conservacin de los recursos naturales.
* Propulsar la capitalizacin de los recursos humanos.
* Fortalecer el cambio institucional hacia una democracia en avance.
* Materializar los compromisos sociales en una mejor calidad de vida.
52
De esta manera, el VIII Plan busc ofrecer una nueva estrategia de

desarrollo para enfrentar los problemas no solucionados por el bajo im-
pacto social de los planes anteriores.
EL DISEO DEL VIII PLAN DE LA NACIN42

Aspectos metodolgicos generales: El discurso del diseo
Para el momento de la formulacin del VIII Plan de la Nacin, las

pautas de trabajo que conformaban la cultura en planificacin de los
equipos tcnicos de Cordiplan e Iveplan, se pueden resumir de la forma
siguiente:
Diseo del Plan

En el plan estratgico se debe integrar de forma dinmica, el proceso
de formulacin, ejecucin, evaluacin y seguimiento, de manera de ga-
rantizar que el plan sea el producto de las acciones del sistema de planifi-
cacin y no un plan-libro elaborado por una unidad o ente desarticulado
del proceso de toma de decisiones.
Al concebir el plan como un proceso continuo, su desarrollo requiere
de un despliegue de esfuerzos permanente en el tiempo en el cual coexis-
ten todos los momentos involucrados en dicho proceso: formulacin, eje-
cucin, evaluacin y seguimiento, slo que uno predomina sobre los dems
en determinados lapsos. Esta articulacin permite contar con un sistema
dinmico que sirve para alimentar oportunamente la toma de decisiones y
garantizar la coherencia, efectividad y vigencia del plan frente a una reali-
dad cambiante e incierta.
Partiendo de una imagen prospectiva del sistema, en la formulacin
del plan se distinguen dos fases:
1. La elaboracin de los lineamientos generales, cuya responsabilidad
es del Nivel Superior en correspondencia con su funcin de orientar
la toma de decisiones en el sistema de planes, y
2. La estructuracin y compatibilizacin de los proyectos de accin con
sus respectivas operaciones, la cual es responsabilidad de los rganos
42
Vanse: Papeles y lminas de trabajo de Cordiplan e Iveplan sobre los Aspectos metodolgicos
del VIII Plan de la Nacin, Venezuela, 1988-1990.
53
de gobierno y se realiza bajo la coordinacin de Cordiplan. De esta

forma, se asegura la vinculacin de los planes de los organismos con
los lineamientos generales del Plan de la Nacin.
En la primera, se persigue disear la imagen prospectiva, delimi-
tar la situacin que se desea alcanzar con el Plan, seleccionar los proble-
mas prioritarios a solucionar, precisar las reas estratgicas en las cuales
se fundamenta el plan, evaluar las opciones posibles para la solucin de
problemas, determinar las restricciones previsibles ms importantes que
impone la situacin actual, analizar las capacidades reales de respuestas,
establecer las directrices generales que orientarn la accin, y la seleccin
de los proyectos especficos de accin que debern ejecutarse para enfren-
tar los problemas seleccionados.
El documento donde se recogen los lineamientos generales debe dar
respuesta a las siguientes interrogantes:43
1. Hacia dnde vamos?
2. Qu queremos alcanzar?
3. Cmo lo vamos a lograr?
4. Qu debemos hacer?
Para dar respuesta a las interrogantes sealadas, la estrategia de di-
seo del Plan se debe sustentar sobre el uso del anlisis secuencial, las
estructuras piramidales y las matrices de anlisis estratgico, como herra-
mientas fundamentales de trabajo.
En la segunda fase se afina la explicacin de cada problema, se dise-
an las operaciones para cada proyecto de accin, se realiza la compa-
tibilizacin de las operaciones que integran los proyectos de accin, se
elabora el programa de financiamiento del plan y se integra su expresin
financiera en el presupuesto pblico.
La formulacin de los lineamientos generales se debe iniciar en el
nivel directivo, que someter su propuesta preliminar a la consulta de los
niveles estratgicos de los organismos pblicos pertinentes, con el fin de
incorporar los ajustes y proposiciones que stos generan y que contribu-
yen a mejorar los lineamientos preliminares.
43
Esquema basado en los desarrollos de Minto, B. The Pyramid Principle: Logic in Writing, USA,
Mckinsey & Co., 1996.
54
A partir de los resultados de la consulta, el comit del Plan analiza y

compatibiliza las propuestas de los organismos operativos y elabora una
nueva versin que debe ser sometida a la consideracin del nivel directi-
vo; una vez discutidos y aprobados deben ser remitidos a los niveles de
coordinacin para la programacin de los proyectos y de las actividades.
Con este procedimiento, se reconoce la importancia de los lineamientos
como gua direccional e instrumento de cohesin interna de la direccin
superior de gobierno.
El procedimiento a seguir para la elaboracin de los lineamientos gene-
rales preliminares consiste en una revisin exhaustiva de los problemas,
objetivos estratgicos y proyectos de accin contenidos en: el programa
de ajuste macroeconmico, el programa de reforma integral del Estado, el
programa de gobierno y el plan nacional de ordenamiento del territorio.
El anlisis de la documentacin sealada permite caracterizar la si-
tuacin actual que enfrenta el pas, precisar la situacin deseada para Ve-
nezuela entrando en el siglo XXI, e identificar los criterios fundamentales
para el diseo de las estrategias y la seleccin de los proyectos prioritarios
de accin.
En el enunciado de cada proyecto de accin se deben tomar en cuenta
dos criterios fundamentales. Primero, el nivel de agregacin que determi-
na el dominio que comprende el proyecto que establece el nivel de especi-
ficacin de las operaciones. Segundo, la intencionalidad o propsitos que
se persiguen con las operaciones a definir.
El proceso de consulta a los niveles estratgicos de los organismos
pblicos es conveniente hacerlo a travs de un procedimiento basado en
exposiciones y reportes.
Las exposiciones del Plan deben estar a cargo de su comit, que har
una presentacin sobre su proceso de elaboracin, una sntesis de los
lineamientos generales propuestos, los problemas especficos y los pro-
yectos de accin pertinentes al organismo en cuestin y el sealamiento
de las implicaciones que tienen los lineamientos para el organismo.
Los reportes tendrn como objetivo recoger los ajustes y propuestas
de modificaciones sealados por los organismos con relacin a los linea-
mientos generales, a fin de que el comit del Plan analice la coherencia,
consistencia y direccionalidad de los mismos.
El conjunto de ajustes y proposiciones que se registre en los reportes
debe ser evaluado en la matriz bsica de compatibilizacin del Plan, con
55
el fin de detectar la validez y pertinencia de las sugerencias y observacio-

nes realizadas por los niveles estratgicos de los organismos pblicos con-
sultados. La evaluacin en detalle de tales proposiciones corresponde al
comit del Plan y la versin concertada del documento de los lineamientos
generales ser enviada al nivel directivo para su discusin, aprobacin y
posterior remisin a la instancia legal correspondiente para su sancin
definitiva.
Concluido el proceso de discusin, ajuste y aprobacin de los linea-
mientos generales se procede a la segunda fase de la formulacin del Plan.
Para ello, su comit distribuir la versin definitiva de los lineamientos
generales entre las unidades y organismos operativos, con el propsito de
que se realice el diseo de las operaciones de los proyectos de accin
seleccionados. En esta segunda fase, los equipos de trabajo centran su
atencin en dos puntos:
1. El diseo de las operaciones, y
2. El registro de las operaciones en el reporte elaborado por el comit

del Plan, con el propsito de compatibilizar las operaciones de los
proyectos de accin.
Debe sealarse que si bien la estructuracin de los proyectos de ac-

cin comienza con el diseo de las operaciones, hay que tener presente
que es un procedimiento integral que involucra una secuencia:
1. Caracterizacin de los problemas

2. Diseo de la situacin objetivo
3. Generacin de opciones
4. Seleccin de operaciones
5. Estructuracin de proyectos de accin
En este procedimiento se deben utilizar el anlisis secuencial y las

estructuras piramidales para dar respuestas a las siguientes interrogantes:44
44
Minto, B. Op. cit.
56
Cul es el problema?
Cules son las posiciones?
Por qu existe?
Qu se podra hacer?
Qu se debera hacer?
La caracterizacin de los problemas, que constituyen el eje meto-

dolgico del Plan, es importante para acotar lo que se quiere resolver y
para evaluar la eficacia de las operaciones diseadas. Para la caracteriza-
cin de un problema se debe tener presente:
1. El asunto o cuestin a resolver, que delimita el centro del trabajo

analtico.
2. Los actores responsables de enfrentar el problema y los afectados por

ste.
3. Los factores crticos que determinan y precisan lo relevante del

problema.
4. Los tpicos estratgicos de atencin que delimitan el entorno.
5. Los indicadores o mediciones claves que dan cuenta del estado del
problema.
6. Las restricciones y oportunidades que se tienen para dar solucin al

problema.
7. Los criterios estratgicos que orientan las decisiones.
En la generacin de opciones se deben plantear las distintas posibili-

dades que existen para resolver, disolver o ignorar el problema considera-
do. Una opcin se puede descomponer en distintas sub-opciones, para lo
cual es importante establecer las variables no controladas que determinan
o condicionan a la opcin bsica. Para la seleccin de las opciones se debe
realizar una evaluacin que permita verificar: su consistencia para enfren-
tar los factores crticos del problema, su eficacia direccional para alcanzar
57
la situacin deseada y su factibilidad, esta ltima entendida como una esti-

macin de los impactos poltico, econmico, social y ambiental sobre los
responsables, afectados y sobre el contexto.
La definicin de las operaciones persigue concretar los compromisos
estratgicos de los responsables directos e indirectos dentro de la opcin
escogida. En esta definicin se deben establecer los compromisos, direc-
tos e indirectos, para los organismos involucrados, as como los resultados
esperados como consecuencia de la ejecucin de las operaciones seleccio-
nadas. Asimismo, se debe realizar un balance de las condiciones para su
cumplimiento que contemple: secuencia, tiempos, recursos y supuestos.
Para estructurar los proyectos de accin se agregarn las operacio-
nes en atencin a la intencionalidad de cada proyecto en una matriz proyec-
tos de accin-operaciones. De esta manera, el programa conformado por
los proyectos de accin expresar la direccionalidad del plan a ejecutar.
Por otra parte, se identificar cada una de las operaciones con los organis-
mos responsables de ejecutarlas. El diseo de los proyectos debe poder
dar respuesta a las siguientes interrogantes:
La jerarquizacin de los proyectos cumple con los criterios de renta-

bilidad social de acuerdo con su escala y tipo?
Los objetivos del proyecto permiten alcanzar la directriz bsica?
Los productos del proyecto permiten alcanzar sus objetivos?
Los insumos del proyecto permiten alcanzar sus productos?
La compatibilizacin de las operaciones de los proyectos de accin se

har en tres dimensiones:
1. Analtica
2. Organizativa
3. Financiera
Esto permite establecer un conjunto de relaciones proyectos-proble-

mas, proyectos-responsables y proyectos-recursos, cuyo objetivo es lo-
grar una efectiva coordinacin de las operaciones a ejecutar y en plena
correspondencia con los objetivos estratgicos, problemas, estrategias y
proyectos de accin establecidos en los lineamientos generales.
58
La ejecucin del plan estratgico debe efectuarse a travs de las ope-

raciones que estn contenidas en el sistema de planes y recogidas en los
presupuestos respectivos. As, la accin estratgica estar referida a la apli-
cacin de una seleccin de problemas prioritarios. Con esto se reconoce
que los restantes planes no son una simple desagregacin de los macro-
proyectos, sino que ellos obedecen a niveles de gobierno muy distintos y a
potencialidades y problemas diferentes.
El proceso de evaluacin y seguimiento del plan est basado en el
procesamiento de la informacin que sobre las operaciones clave se
registren, por intermedio de un banco integrado de operaciones, de la eje-
cucin presupuestaria y del sistema de seguimiento de la situacin. A par-
tir de esta informacin la unidad de planificacin elabora un reporte sobre
la ejecucin del plan donde se sealarn los ajustes de operaciones y otras
recomendaciones que deben retroalimentar al sistema de planes, previa
aprobacin de la instancia correspondiente.
La evaluacin y seguimiento deben tomar en cuenta:
1. El comportamiento de los tpicos estratgicos de atencin, con el fin

de apreciar el avance hacia la situacin deseada.
2. La evolucin de los factores crticos, con el propsito de evaluar el

grado de cumplimiento de las operaciones.
3. La ejecucin fsica y financiera de las operaciones, con el objeto de

determinar los niveles de eficiencia en la aplicacin de los recursos.
La consideracin de los aspectos anteriores permite que los ajustes

bsicos resulten como consecuencia de monitorear las mediciones clave,
definidas en atencin a los siguientes niveles: situacin objetivo, directri-
ces estratgicas, proyectos de accin, problemas y operaciones.
VIABILIDAD DEL DISEO
Esta forma de enfrentar el proceso de planificacin encontr dos

obstculos, entre otros, a la viabilidad de lo planteado en el discurso del
diseo.
1. El compromiso contrado con los organismos internacionales, lo cual

disminua los grados de libertad para el diseo de las estrategias y
59
restringa las formas de participacin en la formulacin de los pro-

yectos estratgicos.
2. La debilidad de los organismos del sistema de planificacin que con-

tribuy a una mayor centralizacin en el diseo de la accin de go-
bierno y a no considerar los mecanismos de coordinacin y negociacin
de los compromisos y metas del Plan.
En definitiva, se hizo evidente una brecha entre el discurso del diseo

y la formulacin del Plan. Es decir, la cultura en planificacin no fue
necesaria para desarrollar las actividades del proceso de planificacin.
LA FILOSOFA DE TRABAJO: EL DISCURSO DE LA ACCIN

Los planteamientos que orientaron el trabajo prctico con los equipos
de planificacin y gobierno, entre otros, fueron los siguientes:
1. El mtodo debe estar al servicio de lo sustantivo del Plan, debe ser

sencillo y prctico.
2. El Plan es un producto cuyo principal cliente es el Presidente de la

Repblica.
3. Los problemas nacionales estn lo suficientemente diagnosticados;

lo que hace falta es pensar en la coherencia y pertinencia de la accin
de gobierno para enfrentarlos.
4. El sector pblico es lo suficientemente fuerte como para garantizar

que si hay consenso a su interior se pueda mover al sistema hacia una
situacin predeterminada.
5. Los lineamientos generales son responsabilidad del nivel estratgico,

por lo tanto la consulta debe hacerse a ese nivel de la estructura de
gobierno.
6. La formulacin del Plan se realiza partiendo de una visin estratgica

del pas, que permita el diseo de los lineamientos generales que
orientan el diseo de las operaciones que conformarn al Plan (figura
17).
7. La estrategia para presentar el Plan est basada en:
60
Figura 17
Formulacin del VIII Plan
General Imagen prospectiva

Visin
Lineamientos
generales
Particular Proyectos de accin

y operaciones Resultado de un amplio
estratgicas proceso de consulta
Fuente: Cordiplan.
a. Definir un lema o consigna para el Plan.
b. Centrar la atencin en un grfico que sintetice la situacin desea-

da del Plan. Ver hexgono estratgico (figura 18).
Figura 18
Lineamientos generales
El hexgono estratgico
Compromiso social Crecimiento sin inflacin
Capitalizacin
Competitividad
de los recursos
internacional
humanos
Cambio institucional Conservacin de los recursos

naturales
Fuente: Cordiplan.
61
Construir a partir del hexgono estratgico un rbol de secuen-

cia de interrogantes que sea vlido para cada uno de sus vrtices
(figura 19).
Figura 19
Estructura bsica del Plan
Imagen prospectiva IP Hacia dnde vamos?
Situacin Plan AE1 AE2 AEn Qu queremos alcanzar?

(reas estratgicas) Qu podemos alcanzar?
Situacin problema P1 P2 Pn Cul es el problema?

Cules son las posiciones?
Por qu existe?
Qu se podra hacer?
Qu se debera hacer?
Estrategias y polticas E1 E2 En Cmo lo vamos a lograr?

Cul es la direccin?
Qu gua la toma de decisiones?
Proyectos de accin P1 P2 Pn Cul es la solucin?
Operaciones O1 O2 On Qu debemos hacer?
Acciones A1 A2 An Cmo y cundo lo vamos a hacer?
Fuente: Iveplan.
62
c. Hacer nfasis especial en presentar las ideas de manera grfica y

en medir las evidencias de los problemas. Los pasos a seguir son:45
1. Determinar el mensaje.
2. Establecer la comparacin: componentes, series de tiempo,
distribucin de frecuencia y correlacin.
3. Seleccionar la forma grfica ms pertinente: barra, lnea, etc.;
para ello relacionar la comparacin (pto. 2) con la pertinencia
de cada forma grfica (figura 20).
Figura 20
Kinds of Comparison
Component Item Time series Frequency Correlation
P
i
e
B
a
s B
i a
c r
c C
h o
a l
u
r m
t n
f L
o i
r n
m e
s
D
o
t
Fuente: Zelazny, G.
45
Zelazny, G. Say it with charts. The Executives Guide to Successful Presentations, United States
of America, Mckinsey & Co., 1985.
63
8. Utilizar matrices de anlisis estratgico que permitan evaluar las

opciones para cada caso concreto y de manera simultnea y seleccio-
nar las acciones que se pueden desplegar en el marco de cada opcin
(figura 21).
Figura 21
Matriz de anlisis estratgico
Reestructurar propiedad Transferir propiedad
Privado Colocar acciones en el mercado Venta directa

Crear empresas mixtas Liquidacin
Apertura de reas reservadas Subasta pblica
al Estado Venta parcial: acciones, activos
Conversin deuda-capital Transferencia a formas asociativas
laborales
Naturaleza
del mercado
o negocio
Mejorar resultados Transferir gestin
Cambios organizacionales Contratos de gestin

Pblico Implantacin de sistemas gerenciales Arrendamiento con opcin a compra
Remuneracin por resultados Venta de fragmentos del negocio
Redefinicin de servicios y productos Descentralizacin del negocio
o fragmentos de ste
Baja Alta
Oportunidad y viabilidad de privatizacin
Fuente: Cordiplan
9. Clasificar y jerarquizar los proyectos sobre la base de criterios de ren-

tabilidad social y disear un portafolio de proyectos que maximice
los beneficios segn determinados ndices de eficiencia. Utilizar ma-
trices de anlisis estratgico que permitan determinar las normas de
evaluacin sobre la base de la escala (grande, mediano, pequeo) y
tipo de proyecto: social, apoyo a la produccin, produccin empresas
bsicas (figura 22).
10. La relacin hacia los organismos debe ser a travs de guiones de tra-
bajo que respeten sus mtodos de planificacin.
64
Figura 22
Clasificacin estratgica de proyectos de inversin por tipo de anlisis
Escala / especificidad
Proyectos sociales de gran Grandes proyectos de Grandes proyectos de las
escala infraestructura empresas bsicas
Especficas / grandes
Norma: Rentabilidad social Norma: Valor actual neto Norma: Anlisis financiero
caso por caso social; capacidad de y econmico; capacidad
ejecucin y gerencia de ejecucin y gerencia
Proyectos sociales de Proyectos de eliminacin de Proyectos que compiten

pequea escala cuellos de botella directamente con el sector
privado
Genricas / pequeas
Norma: efectividad del Norma: Valor de produccin Norma: El sector privado los
gasto; cobertura es clave aadido puede hacer mejor
Sociales Apoyo a la Produccin

produccin directa
Clasificacin econmica
Fuente: Cordiplan
PROBLEMAS EN LA TEORA Y MTODO DEL VIII PLAN DE LA NACIN
En este aparte nos referiremos a los dos problemas que consideramos

ms resaltantes en la construccin del Plan de la Nacin:
1. La forma idealizada como se disea la situacin objetivo o deseada,
y
2. La utilizacin de los modelos macroeconmicos como la nica forma
de anlisis de viabilidad del Plan.
En general, estos problemas se presentan en los planes anteriores, sien-
do ms evidentes en la propuesta del VIII Plan, entre otras razones, por el
Gran viraje en la estrategia de desarrollo. Por ello, los planteamientos
que se realizan a continuacin slo intentan describir en forma global los
problemas identificados en el conjunto de los Planes de la Nacin.
El diseo de la situacin deseada
Uno de los problemas fundamentales que se presenta cuando se intenta

estructurar el Plan de la Nacin es cmo disear la situacin que se desea
65
alcanzar y cmo se evala la posibilidad de alcanzarla. En general, los

planteamientos que se hacen sobre la situacin objetivo no guardan rela-
cin con la situacin inicial y, por tanto, con la estructura del Plan. Esto
ocurre porque no se utiliza el mismo instrumental analtico en ambas si-
tuaciones, y porque las situaciones objetivos determinan lo sustantivo de
los proyectos a ejecutar para avanzar hacia el modelo ideal que se tiene
del funcionamiento del sistema. Esto hace que se generen incoherencias
metodolgicas entre las proyecciones referenciales, los diseos norma-
tivos y las estrategias a seguir. Es decir, la situacin objetivo, a pesar de
ser la concrecin de un diseo o proceso idealizado, debe ser analizada
como una situacin inicial en prospectiva. Por otra parte, la capacidad de
diseo de un actor no es slo un acto de imaginacin o inteligencia aplica-
da, sino que depende de las restricciones que se le imponen al actor en una
situacin y de las reglas de los procesos de diseo.46 Como consecuencia
de ello, la situacin-objetivo del Plan ser posible alcanzarla en la medida
en que los proyectos generen condiciones para tal fin.
La dinmica del cambio determina que la situacin objetivo, como
gua para la accin estratgica, deba tener la flexibilidad y operacionalidad
necesarias que la hagan una referencia importante de la toma de decisiones.
La inflexibilidad viene precisamente cuando el proceso de idealizacin es
demasiado alto en relacin con el perodo y condiciones del Plan. Es por
ello que a pesar de la ocurrencia de cambios sustantivos en la situacin
inicial, la situacin objetivo no registra cambios en el diseo, precisamen-
te por ser un concepto no operacional para la toma de decisiones.
Asimismo, la situacin objetivo, al expresar un sistema de valores
que se refleja en los fines y objetivos estratgicos perseguidos, determina
que para que ella pueda tener un significado direccional debe evaluarse la
coherencia y jerarqua de los objetivos que en la misma se integran, las
aspiraciones de cules actores expresa y las trayectorias que como se-
cuencia de situaciones, nos pueden conducir a ella.
Las experiencias metodolgicas de los Planes de la Nacin y del Minis-
terio del Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables Marnr repre-
sentan los avances ms significativos sobre el diseo de situaciones
objetivos en el pas; no obstante, en trminos generales, presentan las difi-
cultades metodolgicas que se han sealado anteriormente. En el caso de
los Planes de la Nacin, el problema bsico ha sido determinar qu situa-
46
Vanse Vila, E. Exploracin grfico-explicativa del proceso de diseo (Trabajo de ascenso)
Universidad Central de Venezuela, Venezuela, 1982. Winograd, T. y F. Flores, Hacia la com-
prensin de la informtica y la cognicin, Espaa, Editorial Hispano-Europea, 1990, pp. 4-8.
66
cin se puede alcanzar como consecuencia de la ejecucin de la progra-

macin de tales planes. El VI, VII y VIII Planes de la Nacin definen sus
situaciones objetivos, pero sin validar la intencionalidad, direccionalidad,
temporalidad e idealizacin de las mismas. La situacin objetivo del VII
Plan y el Hexgono estratgico del VIII Plan son buenos ejemplos de lo
que se intenta sealar. Una forma de enfrentar este tipo de problema es la
presentada por Ozbekhan en un trabajo sobre el futuro de Pars47 (cuadro 7
y figura 23). Las fases del proceso se indican con nmeros romanos:
I. La proyeccin de referencia
II. El plan normativo
III. El plan estratgico
IV. El plan organizativo y de implementacin.
Cuadro 7
A. B. C. D. E.
Perfil actual de Pars Metas Objetivos Fines Valores
Capital nacional
Ciudad nacionalista
Centro elitista
Centro conservador
Administracin autoritaria
No-autogobierno Primaca
Costosa para Francia La presente Encrucijada
brecha privilegiada
Efecto de bomba de succin poltica
Confianza en la racionalidad econmica
Crecimiento debido solamente
a la industrializacin
ECO 2 Sig. dominado
Dbil en funciones financieras
Entorno en deterioro Singularidad
Orientado a los pases francfonos menos
desarrollados
Culturalmente etnocntrica
Ciudad de creatividad decreciente en todas
las funciones
Fuente: Ozbekhan, H.
47
Ozbekhan, H. El futuro de Pars. Un estudio de sistema en un caso de planificacin estratgica
urbana, Revista Gestin de entes y empresas pblicas, Bilbao, Editorial Descie de Brouwer,
S.A., S/F, pp. 163-187.
67
Figura 23
Percepcin de la situacin
actual
Inquietud inicial
Imgenes de los futuros
La problemtica lgicos
Proyecciones de las
El sistema aglutinador Sntesis de las disonancias
disonancias base
Elementos del sistema I/2 proyectadas en secuencia(s)
aglutinador exploratoria(s)
Anlisis de las disonancias
base I/3
I/1
Identificacin
de los fines
II/1
Cambio de sistema Fines
Definicin Diseo de los futuros alternativos

de la brecha secuencias normativas
de la poltica resultados deseados II/3
Resultados deseados
Fines versus
futuro lgico Resultados deseados
II/2 Resultados deseados
IV/2
Control
El futuro seleccionado
o meta del Plan estratgico Imgenes de los futuros
deseados
_______________ Secuencia completa
Plan de organizacin
e implementacin Clculo de Sntesis de los objetivos
Polticas generales
los recursos programas
III/1 II/4
Asignacin de recursos Priorizacin
Reorganizacin del programa
Diseo de nuevas III/2
instituciones
IV/1
Fuente: Ozbekhan, H.
EL ANLISIS DE LA VIABILIDAD ECONMICA DEL PLAN

Los modelos de decisin,48 como los utilizados para la evaluacin de
los programas de ajustes y para el diseo del marco cuantitativo del Plan
48
Se refiere a los modelos como el Programa Econmico Cuantificado (Pecan) y el Plan de
Ajuste Nacional (PAN) utilizados en su momento por Cordiplan para las simulaciones y pro-
yecciones macroeconmicas.
68
de la Nacin, estn construidos sobre la base de modelar las relaciones de

comportamiento y del respeto de identidades que reflejan equilibrios con-
tables, siendo su objeto de simulacin mercados en desequilibrio. Es aqu
donde el basamento terico implcito en el modelo garantiza una explica-
cin del comportamiento necesario para lograr ciertos equilibrios pti-
mos en la comprobacin de intercambios de objetivos.
El problema principal en la construccin de este tipo de modelo es
que, si bien intenta describir la dinmica de una estructura econmica com-
pleja en funcin de explicar toda la causalidad contenida en la simula-
cin como la relacin de hechos con hechos, no existe una relacin
mecnica y repetitiva entre los hechos sociales y las estructuras que los
condicionan y determinan. Como resultado, la proyeccin es una contabi-
lidad de los hechos y especficamente de la oferta requerida y de la de-
manda expresada en el mercado.
La crisis de la macroeconoma se refleja en estos modelos, en la difi-
cultad que hay para explicar dentro de un esquema terico coherente, lo
que est sucediendo en el comportamiento de los distintos mercados y
agentes, y en la relacin de las preferencias individuales con las decisio-
nes del Estado, en el reconocimiento de que las identidades por s mismas
no pueden ser la explicacin del comportamiento del sistema por estar
establecidas a priori. De aqu el empirismo que reflejan muchas de las
ecuaciones, las cuales no guardan temporalidad con la forma como se ha
venido desenvolviendo el fenmeno, as como con una explicacin de la
racionalidad del conjunto. As tenemos, por ejemplo, un sector pblico
que existe sobre la base de un razonamiento a priori y donde el criterio
fundamental en el nivel macroeconmico que orienta su actuacin, es lo-
grar bajos niveles de desocupacin y de inflacin.
De lo anterior se desprende que resulta sumamente difcil detectar en
estos modelos, el cambio necesario en las relaciones de comportamiento
en el mbito de la dinmica del sistema para lograr el nivel de las variables
requerido por la normativa del debe ser. Ms an si tomamos en cuenta
lo siguiente: la poca relacin entre los supuestos de la teora econmica
con la realidad en estudio; los datos-resultado no devienen al interior de
los modelos a la conformacin de una estructura terica; los desequilibrios
de ajuste estructural resultados del efecto diferenciador del progreso tc-
nico en los sectores productivos, factor esencial del cambio econmico,
no son considerados dentro de los modelos.
69
La efectividad de estos modelos resulta de la repeticin de las prcti-

cas contables de los principales agentes de la economa, lo cual hace del
proceso de verificacin de la tendencia, un contraste institucional cons-
tante de datos, actualizndose continuamente la base de proyeccin de las
ecuaciones. Pero es a partir de elaboraciones tericas sobre este vector de
condicionamiento, que podemos dar respuesta a los problemas futuros. Es
decir, la determinacin del vector debera facilitar una interpretacin y
una aplicacin prctica de los resultados de esta ltima. Sobre este aspec-
to metodolgico, el planteamiento de W. Leontieff resulta de sumo inte-
rs: El verdadero avance (de la economa terica) slo puede alcanzarse
a travs de un proceso iterativo en el cual las formulaciones tericas desa-
rrolladas den lugar a nuevas preguntas empricas y las respuestas a estas
preguntas conduzcan, a su vez, a nuevos enfoques tericos. Los datos de
hoy devienen en las incgnitas que tendrn que ser explicadas maa-
na.49 De igual manera, la distincin metodolgica de modelo y poltica
en el mbito de los resultados es una prueba de consistencia del anlisis de
las repercusiones de poltica del modelo.
Por otra parte, si aceptamos que en las ciencias sociales lo que cono-
cemos es lo que creemos y lo que se cree depende de elecciones ticas,50
los modelos no pueden considerarse ms que ejercicios de la forma cmo
se evoluciona hacia la creacin y ordenacin de lo que se conoce, siendo
el problema de los medios un asunto tico en ltima instancia.
En sntesis, se debe prestar mayor atencin a la explicacin terica
del comportamiento de las relaciones esenciales que determina el mo-
vimiento de la realidad objeto de estudio y el nivel de las magnitudes
econmicas como forma de superar la descripcin por tendencia de lo
fenomnico. No podemos decidir con el criterio simplemente del nivel
numrico; se debe tener presente que a pesar de que en un modelo la ex-
presin sobre la conectividad de las variables es numrica, ello no supone
que su fin sea la precisin cuantitativa en s misma. Esta es una necesidad
del rigor lgico. Lo que est en juego es si las cifras permiten siste-
matizar la investigacin cualitativa de lo que suceda en el terreno de la
significacin econmica.
De all que, desde la ptica de un pas en desarrollo, es cuestionable si
el modelo (ejemplo: macroeconomtrico) a disposicin del sujeto planifica-
49
Leontieff, W. Theorical Assumptions and Non Observed Facts, American Economic Review,
p. 6, USA, 1971.
50
Vase Boulding, K. La Economa como una ciencia moral, en Sweezy y otros, Crtica a la
ciencia econmica, Buenos Aires, Ediciones Pentena, 1972.
70
dor le establece a priori lo que van a ser las relaciones futuras del sistema,
precisamente las que trata de modificar, por respetar la continuidad en el
tiempo de las observadas en el pasado y la estabilidad de los coeficientes
estimados, as como por suponer a los modelos tericos verdades siempre
demostrables en condiciones histricas distintas.

Intentaremos compendiar las reflexiones y lecciones aprendidas, del
anlisis de los planes, en funcin de considerar de forma integral los proble-
mas que se presentan a la hora de planificar en condiciones concretas.
Los avances en la planificacin nacional se concentran ms en la par-
te procedimental sobre cmo disear planes y menos sobre cmo efec-
tivamente se dan los procesos concretos de planificacin en el pas.
En los desarrollos de la planificacin nacional, no se encontraron re-
ferencias escritas que recojan y analicen las formas sobre cmo se
desarrollan las prcticas concretas de planificacin desde el Estado.
La consistencia y generalidad de la teora de la planificacin no debe
hacer olvidar que sta, como relacin interactiva entre conocimiento
y accin, determina tanto el anlisis donde se constituyen las formas
y el rol de la planificacin (bordes o lmites de lo posible), como el de
la dimensin metodolgica (mtodo) y de sus coherencias con los
proyectos sociopolticos de los actores en una situacin concreta
(propsitos).
Es necesario establecer un plan de accin en materia de investigacin
que cambie la perspectiva sobre la forma cmo se han enfrentado los
desarrollos en planificacin. Para ello se propone que los modos de
planificar deben ser colocados en situacin, como una forma de com-
prender sus dinmicas de constitucin en un momento histrico de-
terminado y de avanzar en la investigacin aplicada sobre los niveles
de integracin de las estructuras madres en dichos modos.
IX PLAN DE LA NACIN
ASPECTOS METODOLGICOS
Los aspectos metodolgicos del IX Plan de la Nacin sern revisados
a partir de la reflexin sobre las interrogantes: Cules son los aspectos
71
crticos en el diseo y viabilidad del Plan de la Nacin? Cules son los

problemas metodolgicos, instrumentales y organizativos en la formula-
cin del Plan? Cules son los problemas del Plan como producto? Por
ltimo, se presenta la conclusin principal de la reflexin.
ASPECTOS CRTICOS EN EL DISEO Y VIABILIDAD DEL IX PLAN DE LA NACIN
El Plan de la Nacin se realiza, en la prctica, bajo la modalidad de la

formulacin de las acciones por equipos especiales en las reas con-
sideradas de inters nacional y bajo la concepcin de que es un Documen-
to del Gobierno, y menos como un proceso de formacin y negociacin
de perspectivas y compromisos entre los actores que participan en un jue-
go social democrtico. Esto hace que la viabilidad del Plan sea un proble-
ma a posteriori y que no sea asumida desde el inicio de los trabajos de su
formulacin.
Cuando analizamos, por ejemplo, a partir de un grfico (figura 24) y
desde la autorreferencia del gobierno, el compromiso antiinflacionario que
se intent entre empresarios, trabajadores y gobierno, nos encontramos
con que los pactos para que puedan tener xito requieren del uso de capital
social en el sentido de normas de reciprocidad y convivencia, y son juegos
que para tener una solucin de cooperacin deben ser repetidos muchas
veces, para que los desertores puedan sufrir el castigo correspondiente
en las sucesivas jugadas. Recordemos que entre los asuntos sensibles
del pacto o compromiso antiinflacionario se encontraban: niveles y metas
del programa econmico, ajuste del tipo de cambio, participacin de otros
actores sociales e instrumentos a utilizar para el seguimiento de los com-
promisos. El fracaso del pacto demostr la falta de consenso entre los ju-
gadores sobre los asuntos sensibles, y su poca disposicin tanto para asumir
compromisos como para construirle viabilidad a este tipo de negociacio-
nes que contribuyen a la formacin democrtica de la poltica.
El mapa de accin del Plan de la Nacin se estructura sobre las ten-
dencias de una sociedad del conocimiento, el funcionamiento por redes y
cadenas de globalizacin y el desarrollo del mundo de las corporaciones.
No obstante, el diseo de las organizaciones pblicas y las nuevas com-
petencias gerenciales que les son inherentes, no cumplen los requisitos
que exige el mapa de accin. Cuando se han intentado las reformas de la
Administracin Pblica, el nfasis se ha colocado en la estructura de las
72
Figura 24
Compromiso antiinflacionario
(Autorreferencia del gobierno)
Restriccin:
Cmo evitar la Reducir el dficit fiscal
congelacin Medios de accin:
Recortar significativamente
de precios?
el gasto pblico.
No entegar divisas.
Empresarios Hacer pblicas listas
confidenciales.
Objetivo:
Tomar medidas indirectas
Ajustes de Cmo mantener
precios Cmo lograr una la estabilidad
congelacin
rezagados general de precios de precios?
y salarios?
Compromiso antiinflacionario:
Trminos: juego de metas de
Banco Central
inflacin por trimestres (12 meses). Gobierno objetivo: de Venezuela
En funcin de ellos: Abatir la inflacin y Objetivo:
Restriccin: niveles de dficit fiscal; lneas restituir la paz social Crecimiento de
Congelar precios de poltica monetaria; topes de Medios de accin:
luego de ajustes la liquidez
crecimiento de los precios por Coordinacin de
de precios compatible con
grandes familias de bienes poltica monetaria Medios de accin:
y tarifas que los topes
y servicios; topes para los financiera y fiscal Poltica monetaria
tienen rezagadas acordados
incrementos salariales; revisin
Medios de accin:
sistema de prestaciones sociales
Ataque a la
retroactividad
de las
prestaciones;
argumentos sobre
la base
de los costos de
produccin; Restriccin: Restriccin:
chantaje Congelar salarios, luego del bono o Evitar el
sobre la subsidio (sin incidencia sobre descontento social
Cmo evitar prestaciones). Medios de accin:
generacin
el deterioro Medios de accin:
de empleo del salario real? Decretos laborales.
Atacar los aumentos de precios en Presin para que
los artculos de primera necesidad las medidas no sean
y de la cesta normativa; atacar un debate legal
Trabajadores directamente a Consecomercio;
objetivo: amenazar con el retiro de la mesa

Ajustes de de conversaciones y en una fase
ingresos ms avanzada con las huelgas
73
organizaciones y no en los procesos de gobierno en cuestin. Es decir,

gran parte del problema estriba en los medios y no en los fines.51 En con-
secuencia, la viabilidad institucional no puede ser un dato de la formula-
cin del Plan.
El diseo de un mapa cognoscitivo52 del anlisis de contenido del IX
Plan de la Nacin (figura 25) nos permite sealar que cuando relaciona-
mos la situacin actual, la situacin deseada, la transformacin necesaria
y las capacidades a utilizar, en atencin a sus aspectos de diseo y a las
tendencias consideradas, observamos que se est proponiendo un cambio
de paradigma sobre cmo entender y hacer que el sistema logre una
transformacin productiva con equidad social. No obstante, no se recono-
ce la necesidad que hay de reinventar las capacidades de gobierno con las
tecnologas y disciplinas de la frontera organizativa, y con personal entre-
nado para trabajar en organizaciones abiertas al aprendizaje, descentrali-
zadas, participativas e interactivas que supone el paradigma que se
expresa en el IX Plan de la Nacin.
El Plan de la Nacin se sigue concibiendo como una de las mejores
formas de intervencin y concertacin social, pero la complejizacin de la
sociedad hace cada da ms necesario mejorar las herramientas de coordi-
nacin y las estructuras comunicativas53 que acompaan a las decisiones
interactivas y a las relaciones interinstitucionales en situaciones sistmicas,
inciertas, complejas y conflictivas.54 La falta de coordinacin en la instru-
mentacin de las polticas y acciones del Plan es un reflejo de la coheren-
cia entre los procesos de diseo de las organizaciones y los mapas de accin
que prevalecen en stas.
51
Vase: Obsborne, D. y T. Gaebler. La reinvencin del gobierno. La influencia del espritu em-
presarial en el sector pblico, Espaa, Ediciones Paids, 1994.
52
Una referencia sobre este tipo de procedimiento metodolgico se encuentra en: Haluani, M.
Las polticas pblicas a travs de los mapas cognoscitivos de los discursos presidenciales,
Cuadernos del Cendes, pp. 55-77, Caracas, UCV, 1994.
53
Vase Flores, F. Creando organizaciones para el futuro, Chile, Dolmen Ediciones S.A., 1995.
54
Unas excelentes compilaciones de este tipo de tcnicas se encuentran en: Dyson, R.G. Strategic
Planning: Models and Analytical Techniques, England, John Wiley & Sons Ltd, 1991; y
Rosenhead, J. Rational Analysis for a Problematic World. Problem Structuring Methods for
Complexity, Uncertainty and Conflict, England, John Wiley & Sons Ltd, 1989.
74
Figura 25
Un proyecto de pas: IX Plan de la Nacin
(Mapa cognoscitivo del anlisis de contenido)
5 Proyectos
? nacionales
Transformacin
(Relaciones bsicas)
Situacin actual Situacin deseada
Acumulacin Educacin, conocimiento
y desarrollo Democracia
Competitividad Equidad
Legitimidad Equilibrios Sustentabilidad
macroeconmicos,
Exclusin polticas sectoriales Solidaridad
Convivencia y lgica fiscal Calidad de vida
Desestatizacin, Gobernabilidad
integracin productiva
e internacionalizacin
Transformacin
Estrategia
(tendencias) macroeconmica, Transformacin
Conocimiento transformacin (diseo)
productiva y economa
Corporaciones solidaria Roles y posicionamiento
Regiones Estabilidad, integracin
y flexibilizacin
Capacidades: Inadmisibilidad
y coordinacin
Potencial energtico,
minero, petroqumico Sistemas, redes
maderero y turstico y cadenas
Ubicacin geogrfica
y geopoltica del pas
Recursos humanos
altamente calificados
PROBLEMAS METODOLGICOS EN LA FORMULACIN DEL IX PLAN DE LA NACIN

En el Plan, la construccin de una visin estratgica de desarrollo no
es el punto a partir del cual se derivan las acciones a ejecutar en las distin-
tas reas y se alinean los equipos de trabajo en atencin a un nuevo mapa
de accin compartido, sino que es ms bien un estado final deseado, en
algunas reas de ste, que tiene muy pocas repercusiones en el diseo de
las acciones de reinvencin del gobierno y de intervencin social. Es decir,
las estrategias de intervencin estn ms referidas a mejorar los procesos
que a cambiarlos radicalmente.55 En definitiva, los argumentos proaccin
55
Hammer, M. & J. Champy. Reingeniera, Colombia, Editorial Norma, 1994.
75
sobre el carcter sistmico de la crisis no tienen su contrapartida en una

visin compartida del sistema deseado.56
En los escenarios del Plan, a pesar de sus clasificaciones: Neoliberal,
Activo, Participativo, en atencin a caracterizaciones de determinadas va-
riables clave del sistema, ejemplo el papel del Estado, las simulaciones de
las medidas de poltica continan siendo nica y exclusivamente de tipo
econmico (ejemplo: escenario de coordinacin de poltica monetaria, fi-
nanciera y fiscal), establecindose como un dato el clculo interactivo de
los actores y como una posibilidad siempre cierta y determinstica la cons-
truccin de viabilidad sociopoltica a las medidas de poltica econmica.
Por otra parte, en la metodologa utilizada para la construccin de los es-
cenarios no se establece un procedimiento eficiente y efectivo para
seleccionar las mejores medidas en atencin a todos los escenarios macro-
econmicos posibles. El criterio de seleccin no puede ser simplemente el
valor positivo de las variables macroeconmicas, hay que establecer crite-
rios explcitos que permitan evaluar los escenarios en trminos de beneficio
macroeconmico, costo social y apoyo poltico. El esquema utilizado para
las simulaciones macroeconmicas se basa en concebir los escenarios como
una combinacin coherente de variables que no se controlan y variables
tecnopolticas que se controlan, la cual se suministra como una entrada a
los modelos macroeconmicos con el propsito de evaluar sus impactos
en los principales equilibrios del sistema.
Los modelos macroeconmicos utilizados por Cordiplan en las simu-
laciones sobre la viabilidad econmica del Plan, al ser simplemente la
expresin descriptiva de las cuentas nacionales carecen de una estructura
analtica bsica y de formas alternativas de cierre que permitan evaluar
los cambios de polticas, ejemplo: el cierre monetarista.57 Por otra parte, la
falta de soluciones grficas en el modelo impide ver los posibles conflic-
tos que se presentan en el comportamiento de los principales agregados
macroeconmicos y el espacio de posibilidades y de restricciones don-
de se inscribe la poltica econmica en cuestin.58
56
Para entender el proceso de construccin de visiones compartidas vanse: Schultz, W., C. Bezold
and B.P. Monahan. Reinventing Courts for the 21st Century. Designing a Vision Process. A
guidebook to visioning and futures thinking within the court system, Hawaii Research Center for
futures Studies, 1993.
57
Una buena referencia sobre esta forma de trabajo se encuentra en: Taylor, L. Estabilizacin y
crecimiento en los pases en desarrollo: Un enfoque estructuralista, Mxico, Fondo de Cultura
Econmica, 1992.
58
Para tener una referencia de este tipo de perspectiva, vase: Sardi, R. Dficit fiscal y niveles
objetivos de tipo de cambio y tasa de inters, en Revista BCV, Caracas, 1993-1994, pp. 195-216.
76
PROBLEMAS EN CUANTO A LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO UTILIZADAS EN LA FORMULACIN

DELPLAN
Las tcnicas e instrumentos ms utilizados en el proceso de formula-
cin del Plan son las que se refieren a la evaluacin y formulacin de
proyectos de inversin y la utilizacin de modelos econmicos agregados,
siendo casi nulo el uso de herramientas relacionadas con la simulacin y
coordinacin de decisiones interactivas en situaciones sistmicas de alta
complejidad, incertidumbre y conflicto. Todo el esfuerzo se centra en ga-
rantizar la coherencia del discurso y en el diseo de la estrategia para la
consulta y comunicacin del mismo, una vez formulado el Plan; quedan-
do sin evaluar las consecuencias sociales y polticas de los actos en el
sistema59 y sin resolver la participacin activa de los actores sociales en
los compromisos de ste, en virtud de que las caractersticas de las herra-
mientas no facilitan la participacin y comunicacin entre los equipos de
trabajo y los actores sociales.60
Las herramientas de trabajo utilizadas en la formulacin del Plan son
ms coherentes con una concepcin del planificador como especialista
formulador de planes y hacedor de estrategias, y menos con la de un facili-
tador de procesos sociales entrenado para identificar los puntos de apalan-
camiento del sistema; reconocer los arquetipos sistmicos que conforman
las estructuras recurrentes de los procesos sociales y trabajar en redes
interactivas de compromisos.61 Las herramientas de trabajo utilizadas ac-
tualmente en nuestros organismos encargados de la planificacin son co-
herentes con el mapa de accin del Estado intervencionista del sistema.
Las herramientas utilizadas para la rendicin y peticin de cuentas en
las instancias pertinentes, ejemplo Gabinetes, no permiten hacer un balan-
ce de los niveles de cumplimiento de los compromisos del Plan ni tampo-
co los ajustes necesarios al Presupuesto Pblico.62 La rendicin de cuentas
no est articulada al seguimiento y coordinacin de los compromisos que
59
Una forma prctica de superar este tipo de limitaciones consiste en trabajar los modelos con
software que faciliten el pensamiento sistmico, tales como: I Think: The Visual Thinking Tool
for the 90s, desarrollado por High Perfomance Systems Inc., 1994.
60
Un buen ejemplo de lo que queremos sealar son las debilidades presentes en el proceso de
compatibilizacin entre los Planes estadales y el Plan de la Nacin.
61
Vanse: Senge, P., R. Ross, B. Smith, Ch. Roberts y A. Kleiner. La quinta disciplina en la prc-
tica. Estrategias y herramientas para construir la organizacin abierta al aprendizaje, Espaa,
Ediciones Grnica S.A., 1995.
62
A lo cual se suman las tres D que afectan nuestro sistema presupuestario: Dficit estructural crni-
co, Derrumbe administrativo de los recursos y Desarticulacin metodolgica. Vase: Informe de
la comisin presidencial para la reestructuracin del sistema presupuestario, Caracas, 1995.
77
se establecen en el Plan y es por ello que se fomenta la prctica de que ste

no se cumpla, el presupuesto sea deficitario y las memorias y cuentas de
los organismos dicen que hemos sido exitosos. Un buen ejemplo de lo
sealado es la idea-fuerza establecida en el Plan de hacer del pas: El
centro regional de las Amricas. Quin es el responsable del compromi-
so? Cunto hemos avanzado en esa direccin? Vamos al ritmo deseado?
Cuntos recursos hemos gastado? Quin los ha gastado?
PROBLEMAS EN EL MODELO ORGANIZATIVO DE CORDIPLAN
Si establecemos una relacin de coherencia63 entre el tipo de mtodo

y herramientas que demanda utilizar los propsitos que delimitan el nuevo
mapa de accin del Plan de la Nacin, nos encontramos que la configura-
cin organizacional de Cordiplan para ese momento y el esquema
tcnico-especialista-planificador es la negacin de lo que se establece como
requisito para poder manejarse en una sociedad del conocimiento y glo-
bal, donde el papel del planificador es ms el de un agente facilitador del
desencadenamiento de procesos sociales y donde la planificacin es ms
una herramienta de coordinacin de la accin.64
La organizacin de Cordiplan est preparada ms para formular pla-
nes que para coordinar las acciones que se producen por la participacin
activa de los actores de la sociedad en torno, por ejemplo, a la construc-
cin de una visin estratgica de desarrollo. Por lo tanto, hay que redisear
los procesos y las herramientas de trabajo en coherencia con los nuevos
mapas de accin, de lo contrario se continuar con la tradicional prctica
del plan-libro que separa artificialmente pensamiento y accin.
Un problema que desde el punto de vista organizacional Cordiplan no
ha podido resolver es la prctica que se ha institucionalizado de que los
planes y polticas las formulan consultores contratados para tal fin utili-
zando como personal de apoyo a sus tcnicos. Es decir, el modelo orga-
nizativo se agot y se le dio dinamismo por la va de los consultores, en
virtud de los cronogramas de trabajo y de la alta rotacin de las autoridades
a cargo de la Oficina. El cambio en el proceso de planificacin requiere de
63
El fundamento terico del postulado de coherencia entre propsitos, mtodos y organizacin se
puede revisar en: Testa, M. Tendencias de investigacin en Ciencias Sociales para planifica-
cin, en Cuadernos del Cendes, p. 46, Caracas, UCV, 1986.
64
Mintzberg, H. The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, USA, 1994.
78
una nueva institucionalidad que le d soporte; de lo contrario no es posible

la participacin activa de la sociedad, la coordinacin de las polticas, el
funcionar en redes, la indivisibilidad de las polticas.
ANLISIS DEL PLAN MEDIANTE LA UTILIZACIN DE HERRAMIENTAS PARA SITUACIONES

INCIERTAS, COMPLEJAS Y CONFLICTIVAS
El anlisis del Plan de la Nacin, como producto, se realiz en aten-

cin a la combinacin de un conjunto especfico de herramientas: las reas
de decisin, las secuencias de las acciones, el juego de actores, el tipo de
modelacin econmica, el programa direccional y las fortalezas, debilida-
des, amenazas y oportunidades (FODA).
El Programa de estabilizacin y recuperacin econmica del Plan de
la Nacin est diseado en atencin a una serie de objetivos fundamenta-
les, tales como: reestablecer los agregados macroeconmicos, fortalecer
el aparato productivo interno, reformar y modernizar el Estado y mejorar
la calidad de vida de la poblacin. La identificacin, clasificacin y anli-
sis estructural de las reas de decisin,65 de acuerdo con los objetivos del
programa econmico, permiti detectar algunos de los conflictos clave en
la dinmica del sistema y para los cuales no se estableci claramente cmo
dicho programa podra enfrentarlos de una forma exitosa y democrtica.
Por ejemplo, en el foco del problema se determin como rea clave de
decisin: optimizar y racionalizar el gasto pblico, la cual contrasta con
las necesidades de recursos financieros que requiere la poltica social de-
finida en el Plan. Con esto queremos destacar el hecho de que la poltica
econmica y social definida en el Plan no contempl el carcter conflicti-
vo en las relaciones entre sus objetivos y las reas de decisin que inte-
gran el foco del problema.
El anlisis de las secuencias de las acciones66 que deben realizarse
para lograr los objetivos que se establecen en el programa econmico
muestra que casi todas las secuencias de las acciones que se pueden esta-
blecer en trminos de la clasificacin: compatible, incompatible y dudosa,
65
Esquema de trabajo basado en: Friend, J. & A. Hickling. Planning Under Pressure. The Strategic
Choice Approach, England, Pergamon Press, 1987 y M. Godet. Problemas y mtodos de
prospectivas, Pars, Unesco, 1990.
66
Vase: Friend, J. & A. Hickling. Op. cit.
79
definen un conjunto de trayectorias dudosas dada la baja factibilidad eco-

nmica y poltica de stas. El problema se presenta porque en el Plan no se
estructura un programa econmico con fases predeterminadas y secuen-
cias en las acciones de acuerdo con las prioridades que determinan las
reas de decisin que conforman el foco del problema. Por otra parte,
tampoco se contemplan las acciones de contingencia que se desarrollaran
de no poderse ejecutar las acciones inicialmente previstas en el programa
econmico. En consecuencia, resulta difcil encadenar en trayectorias de
posibilidades las distintas acciones del programa e identificar las condi-
ciones necesarias para su realizacin. Por ejemplo, aumentar los sueldos y
salarios requiere previamente reducir el gasto fiscal y eliminar la retroac-
tividad de las prestaciones sociales.
El anlisis del juego de actores,67 en trminos no cooperativos, facili-
t el precisar que la interdependencia estratgica era la que estaba deter-
minando las posibles jugadas de los mismos y que, por consiguiente, no es
un simple problema de expectativas respecto del programa econmico.
De tal forma que, cuando aplicamos las tcnicas de dominio68 nos encon-
tramos con las acciones que no ocurrirn y al aplicar el equilibrio de Nash69
se identifican las acciones que cada jugador estar maximizando por su
cuenta, dadas las supuestas acciones de los otros. En definitiva, el progra-
ma econmico es un juego de naturaleza no cooperativa que se ha enfren-
tado bajo la forma de la cooperacin. As, por ejemplo, los medios de
accin que un actor pueda utilizar en el marco del pacto antiinflacionario
van a depender de las posibles jugadas de los otros actores.
El anlisis del tipo de modelacin utilizado para evaluar los impactos
de las medidas del programa econmico permiti identificar que ste fue
muy limitado para decidir sobre la viabilidad econmica del progra-
ma, en virtud de que carece de una estructura analtica que facilite el eva-
luar la dinmica del sistema. Uno de los objetivos estratgicos del programa
econmico era abatir la inflacin; sin embargo, a partir del modelo macro-
67
Para una aproximacin terica a este tipo de anlisis vanse: Barragn, J. Las reglas de la
cooperacin. Modelos de decisin en el mbito pblico en: Griffin, James, Julia Barragn,
John Harsanyi y Jaime Barcon. tica y poltica en la decisin pblica, Caracas, Ediciones Angria,
1993.
68
Vase Kreps, David M. Teora de juegos y modelacin econmica, Mxico, Fondo de Cultura
Econmica, 1994.
69
El equilibrio de Nash es un conjunto de estrategias tales una para cada jugador que ningn
jugador tiene incentivo alguno (en trminos del mejoramiento de su propio pago) para desviarse
de su parte del conjunto de estrategias. Vase Kreps, David, Op. cit., p. 35.
80
econmico no se puede determinar cul es la dinmica del proceso infla-

cionario y, mucho menos estimar, por ejemplo, el impacto del dficit fis-
cal y cuasifiscal en el comportamiento de esta variable. Entendiendo que
el resultado fiscal del sector pblico consolidado es igual al dficit fiscal
del sector pblico no monetario bajo el esquema ahorro-inversin-
financiamiento, ms el dficit cuasifiscal que resulta de las operaciones
del Banco Central de Venezuela en atencin a su equilibrio patrimonial.70
Por otra parte, el diseo de su estructura no contempla un enfoque neo-
estructural como el que se supone orienta el diseo del Plan, lo cual re-
quiere de ecuaciones e hiptesis, tales como funciones de inversin, donde
el nivel de uso de la capacidad y las ganancias brutas son variables clave,
y de hiptesis referentes al comportamiento de los actores determinadas
por factores del marco de relaciones sociopolticas existentes. De igual
manera, no es posible realizar los mltiples cierres macroeconmicos (mo-
netaristas, estructuralistas) que plantean los distintos actores sociales con
relacin al diseo de la poltica econmica.
El anlisis del diseo y direccionalidad del programa macroeconmico
llev a identificar que en el foco del problema econmico se encuentran
las siguientes reas de decisin que someten a prueba continuamente la
viabilidad del programa: Cmo enfrentar los incrementos del gasto p-
blico, en un contexto de exceso de liquidez interna? Cmo eliminar el
control de cambio, con una inflacin del 4 al 6 por ciento mensual? Cmo
financiar el dficit fiscal sin caer en nuevo endeudamiento? Cmo man-
tener los incrementos en el gasto social, en un contexto de deterioro del
ingreso real por la cada en el nivel de actividad econmica? Cmo evitar
que los ingresos adicionales (ejemplo: emisin de Letras del Tesoro) se
utilicen para financiar el gasto corriente? Asimismo, el programa no arti-
cula de una forma coherente las acciones dirigidas a estabilizar el sistema,
los mecanismos de autorregulacin que se requieren para amortiguar los
shocks externos, la identificacin de las vlvulas de escape que determi-
nan el cmo sobrevivir el sistema ante una crisis, la reinvencin de las
condiciones que definen la organizacin del sistema y de su dimensin
institucional, y la funcin de prdidas del gobierno en trminos de los
objetivos del programa.
70
Para comprender los clculos en cuestin se recomienda ver: Giorgio, L.A. y R. Rivera. Dfi-
cit cuasifiscal: El caso argentino (1977-1989). Ponencia presentada por el Centro de Estudios
Monetarios Latinoamericanos en el II Seminario regional de poltica fiscal, estabilizacin y
ajuste, Cepal/PNUD, Chile, 1990.
81
El anlisis FODA de la situacin del pas hace que cada lineamiento

del Plan pueda ser cuestionado en lo que respecta a su viabilidad econmi-
ca en la dinmica del sistema. Por ejemplo, si analizamos el primer
lineamiento fundamental del Plan, lo podemos descomponer en: insercin
estratgica del pas en el contexto internacional, un papel de relevancia en
el marco mundial, afirmacin de nuestra autonoma, aprovechamiento de
los espacios de posibilidades que ofrece la globalizacin y orientacin
estratgica de la poltica nacional en beneficio del desarrollo. Este linea-
miento cuando lo insertamos en el contexto de un anlisis FODA, para
determinar la situacin del sistema en ese momento, encontramos que:
nuestras relaciones con la comunidad financiera internacional no eran las
deseadas; el pas no estaba al da con sus acreedores; la economa mundial
funcionaba sobre la base de la economa de mercado; la inversin extran-
jera no quera venir al pas; no haba una participacin decisiva y entusias-
ta del sector privado, etc. Es decir, los lineamientos estratgicos del Plan
presentan una baja viabilidad en el marco del anlisis de la situacin del
sistema.
Finalmente, a manera de sntesis, la planificacin nacional debe cam-
biar radicalmente sus procesos y herramientas de trabajo en el marco de
una institucionalidad que sea coherente con los cambios de la nueva eco-
noma y la marcha de las sociedades del conocimiento. En este sentido,
los procesos de coordinacin y las estructuras comunicativas son de vital
importancia para poder navegar en la dinmica del cambio de las socie-
dades complejas. Por otra parte, la ejecucin del Plan de la Nacin depen-
de de la administracin poltica que de las acciones de ste realice el
gobierno y donde las oportunidades para avanzar estn relacionadas con
un juego social de acciones no cooperativas. En tal sentido, la secuencia
de las acciones del programa econmico, al enfrentar las reas de deci-
sin, se encuentra con la naturaleza conflictiva de los objetivos que defi-
nen al discurso normativo.
VIABILIDAD INSTITUCIONAL DEL IX PLAN DE LA NACIN

A los fines de realizar el anlisis de la viabilidad institucional del
Plan, partimos de la idea central que, dada su visin y propsitos, debe-
mos evaluar las reglas del juego que dan forma a la interaccin entre las
82
organizaciones71 y las interrelaciones entre las dimensiones que definen el

desempeo organizacional del gobierno: funcionamiento intraorga-
nizacional, dimensin sociopoltica, herramientas de trabajo y ambiente
fsico, en atencin a los siguientes factores: a) fines-medios; b) propsito-
configuracin de la organizacin; c) mapa estratgico-accin de gobierno;
d) mapa cognoscitivo-capacidades de gobierno; e) gobernabilidad del sis-
tema-coordinacin interinstitucional y f) inteligencia estratgica-conse-
cuencias de la accin.
El marco institucional72 que se estructura como resultado de la rela-
cin entre el sistema poltico (normas asociadas a los costos de transac-
cin), el sistema judicial (encargado de imponer las reglas del juego) y la
economa (reglas y reglamentos aplicables a los mercados) se caracteriza,
en nuestros pases, por: a) recompensar las actividades econmicas redis-
tributivas; b) los costos de negociacin y transformacin son extremada-
mente elevados; c) los modelos conductuales son coherentes con las
organizaciones de redistribucin; d) baja eficiencia de adaptacin de la
sociedad a los cambios en el entorno. En tal sentido, si los objetivos gene-
rales del Plan de la Nacin son producir una transformacin productiva y
mejorar las condiciones de vida de la poblacin, necesariamente se debe
desarrollar un nuevo marco institucional que permita una estructura de
incentivos que fomente la existencia de mercados eficientes y permita re-
estructurar el juego social. Por otra parte, si vinculamos los trabajos de
North con las investigaciones realizadas por Putnam sobre las relaciones
entre el desempeo cvico, el desempeo institucional y el desempeo
econmico,73 nos encontramos que los puntos posibles de apalancamiento
del cambio son: crear capital social (normas de reciprocidad y redes de
compromiso cvico) y cambiar las reglas del juego (instituciones). A con-
tinuacin presentamos de forma grfica la articulacin de los planteamien-
tos de estos dos investigadores.
71
North, D. Instituciones, cambio institucional y desempeo econmico, Mxico, Fondo de Cultu-
ra Econmica, 1993.
72
Razonamiento basado en el enfoque conceptual de North, D. Estructurando instituciones para
el desarrollo econmico, Conferencia en el Banco Central de Venezuela, Fondo de Inversiones
de Venezuela, Caracas, 1995.
73
Putnam, R. Para hacer que la democracia funcione. La experiencia italiana en descentraliza-
cin administrativa, Caracas, Editorial Galac, 1994.
83
Figura 26
El juego social
Capital social
(Desempeo cvico)
Puntos de
apalancamiento
del cambio:
* Crear capital social

* Cambiar las reglas
Instituciones
(Reglas del juego)
Estructura Costos de
Oportunidad
de incentivos negociacin
de ganancias
(Desempeo y
(Cambio institucional)
socioeconmico) transformacin
Organizaciones
(jugadores)
Modelos conductuales
El Plan de la Nacin y las polticas que lo integran establecen como

un dato que existen las condiciones organizacionales para lograr su im-
plantacin y administracin exitosa. El problema estriba en que, producto
de las diversas reestructuraciones que ha sufrido el sector pblico, nos
hemos quedado con organizaciones cuyo funcionamiento y misin real es
servir de instancias de legitimacin de las propuestas de intervencin so-
cial, pero sin ser ni siquiera coherentes con el enfoque funcional del creci-
miento de los organismos internacionales.74 Por lo tanto, el problema, desde
una perspectiva de gobierno, no se encuentra predominantemente en los
fines sino en los medios organizacionales que garantizan la ejecucin de
los Planes nacionales. As, por ejemplo, en el caso de Cordiplan se seala
en el informe aprobado para su reorganizacin, en respuesta al mandato
74
Banco Mundial. El milagro de Asia Oriental. El crecimiento econmico y las polticas oficiales,
Washington, D.C., 1993, p. 11.
84
del Decreto N 345 sobre reestructuracin de entes pblicos, que entre los
problemas que inciden en su eficacia organizacional se encuentran:
a) ...Ausencia de una perspectiva compartida y explcita en torno a la

misin de Cordiplan y de una adecuada articulacin con el sistema de
objetivos en que se desagrega esa misin. Como consecuencia, no se
han definido con suficiente claridad ejes estratgicos de actuacin
que permitan focalizar y priorizar las acciones de la institucin...
b) ...Las relaciones que Cordiplan establece con su entorno en ocasiones

suelen ser difusas, episdicas y conflictivas...
c) ...La estructura de Cordiplan presenta una dbil articulacin entre las

Direcciones generales sectoriales, los canales de comunicacin son
ineficientes, no existen flujos expeditos y compartidos de informa-
cin tcnica y estratgica, y los mecanismos e instancias de coordina-
cin interna no son aprovechados en todas sus potencialidades...
d) ...El nivel de motivacin del personal es bajo, consecuencia tanto de

los factores sealados en los puntos anteriores (ausencia de misin
compartida y de horizonte institucional, dbiles relaciones con el en-
torno, precarios mecanismos de coordinacin y de comunicacin) como
de los niveles de remuneracin del personal profesional y tcnico...
e) ... Los estilos gerenciales predominantes tienden a mostrar una limi-

tada orientacin al logro y no abren espacios adecuados para la parti-
cipacin del personal que colabora en las respectivas dependencias.
Las condiciones del ejercicio gerencial contribuyen en gran medida a
las deficiencias que presentan estos niveles, entre otras: precaria for-
macin en materia de direccin y de liderazgo, limitado acceso a fuen-
tes de informacin sustantiva, inestabilidad, ausencia de interlocucin
estratgica...75
El mapa de accin y las herramientas de trabajo que supone nave-

gar en el espacio de posibilidades que define el IX Plan para el pas, es
decir, un mundo globalizado, una sociedad del conocimiento, una econo-
ma de corporaciones, no encuentra en nuestras organizaciones pblicas
75
Cordiplan. Informe de reestructuracin, Caracas, 1995, pp. 9-11.
85
una expresin concreta acerca de la nueva visin compartida y menos an

sobre las habilidades y competencias gerenciales que la dinmica del cam-
bio demanda;76 As como sobre las tecnologas de la informacin que se
requieren para funcionar en redes interactivas de trabajo. En definitiva, el
diseo de las organizaciones pblicas teniendo los puestos o cargos como
unidad bsica del diseo, en forma de pirmide, con una coordinacin del
trabajo por actividades, la utilizacin de herramientas para situaciones
estructuradas y no conflictivas, y la forma en que se determina la utiliza-
cin del espacio fsico en las mismas, no es coherente en su configuracin
con el tipo de organizaciones que estn implcitas en la sociedad que se
visualiza en el IX Plan de la Nacin. Es decir, no hay correspondencia
entre el propsito del Plan y la configuracin de la organizacin pblica
en trminos de mapas de accin, herramientas de trabajo, coordinacin de
la divisin del trabajo. Lo cual nos permite preguntarnos: Cmo pode-
mos exigir que el Plan y, en general, las decisiones sean de calidad y se
cumplan si la fbrica que las produce no est diseada para tal fin?
Qu podemos hacer si la capacidad de gobierno no guarda corresponden-
cia con los desafos de las sociedades complejas? Recordemos que los
resultados de las investigaciones, ms generales, sobre el nuevo paradig-
ma de planificacin y gestin77 apuntan hacia que: a) el conocimiento se
ha transformado en el principal recurso productor de riqueza en el nuevo
paradigma productivo; b) los sistemas complejos se constituyen sobre es-
tructuras disipativas y problemas abiertos, lo cual hace que sean imprevi-
sibles por definicin; c) el pensamiento del hombre tender a seguir las
formas de la biologa; d) las prcticas del sistema educativo y el contenido
sustantivo de la educacin condicionan los estilos de gestin que tienen
viabilidad en una organizacin y e) el modelo descentralizado, participativo
e interactivo ser parte del nuevo sentido comn gerencial debido a la
relacin de coherencia que existe entre los cambios en el patrn tecnolgi-
co y los nuevos paradigmas administrativos.
76
Un anlisis exhaustivo de esta situacin, para el caso de las gobernaciones de estado, se encuen-
tra en: Mascareo, C. Gestin y gerencia en las gobernaciones venezolanas: Un anlisis
organizacional (Tesis doctoral), Centro de Estudios del Desarrollo (Cendes), Caracas, 1994.
77
Vanse: Cepal-Unesco: Educacin y Conocimiento. Eje de la transformacin productiva con
equidad, Santiago de Chile, 1992; Carrasquero, N. y M. Torres, eds. Tpicos de ingeniera de
gestin, Caracas, Editorial Innovacin Tecnolgica, 1991; Ibez, J., ed. Nuevos avances en la
investigacin social. La investigacin social de segundo orden, Espaa, Editorial Anthropos.
Promat, S. Coop. Ltda, 1990.
86
La determinacin y tipificacin de las relaciones entre las organiza-

ciones clave involucradas en la planificacin de las polticas nacionales
en un mapa estratgico (visualizacin de las relaciones de cooperacin y
conflicto), nos permiten sealar que en el mbito de nuestras organizacio-
nes se materializa con mucha fuerza la falta de gobernabilidad del siste-
ma, microgobernabilidad;78 esta situacin la podemos caracterizar en los
siguientes trminos: el nivel estratgico no utiliza a la base de la pirmide
y la base se encuentra continuamente desarrollando algn juego poltico
organizacional con el fin de enfrentar la situacin de incertidumbre y des-
contento, por no disponer de direccionalidad las organizaciones pblicas
y por estar en un proceso de reestructuracin indefinida. Por otra parte, el
juego de poder hace que a menudo pensamiento y accin se separen, en
virtud de que los ncleos de poder clave no estn, de forma natural, en las
instancias formales de coordinacin de polticas y de planificacin nacio-
nal, lo cual hace que el Plan se publique y se convierte simplemente en un
libro, y que sobre la verdadera poltica nunca se est muy claro en cuanto
a cul es y quin la est diseando. De all que en muchos casos sean las
propias organizaciones del Gobierno las que le destruyan la viabilidad
poltica a los planes que se intentan poner en marcha.79
El diseo de un mapa cognoscitivo del anlisis de contenido del IX
Plan de la Nacin nos permite sealar que cuando relacionamos la situa-
cin actual, la situacin deseada, la transformacin necesaria y las capaci-
dades a utilizar, en atencin a sus aspectos de diseo y a las tendencias
consideradas, observamos que se est proponiendo un cambio de para-
digma sobre cmo entender y hacer que el sistema logre una transforma-
cin productiva con equidad social. No obstante, no se reconoce la necesidad
que hay de reinventar las capacidades de gobierno con las tecnologas y
disciplinas de la frontera organizativa, y con personal entrenado para trabajar
en organizaciones abiertas al aprendizaje, descentralizadas, participativas
e interactivas que supone el paradigma que se expresa en el IX Plan
de la Nacin, lo cual tiene como una de sus implicaciones, en trminos
78
Entendemos por microgobernabilidad la expresin de la gobernabilidad del sistema a escala
microorganizacional.
79
Las diferencias entre los actores del Gobierno, respecto a los objetivos macroeconmicos, dificul-
tan la coordinacin entre las polticas fiscal, monetaria y cambiaria. Vase: Carvajal, M., N. Bas-
tardo y B. Mrquez. Anlisis de la viabilidad poltica del programa de estabilizacin y recuperacin
econmica, Trabajo realizado para la materia Instrumentos y tcnicas de la planificacin, Postgrado
de Planificacin Global, Caracas, Iveplan, 1994.
87
prcticos, que las organizaciones dejan de ser una pirmide para conver-
tirse en una red interactiva cuya estructura descentralizada y participativa
utiliza el conocimiento como su principal recurso para enfrentar la velo-
cidad del cambio y los retos de los sistemas complejos.80 En consecuen-
cia, la planificacin deja de ser la expresin centralista del poder al interior
de la organizacin. De tal forma, que los planificadores y gerentes se de-
ben concentrar ms en los procesos de coordinacin y menos en planes y
estrategias.
En una situacin de baja gobernabilidad81 se hace necesario que los
mecanismos de coordinacin interorganizacional y de implementacin de
las polticas pblicas funcionen de forma eficiente y efectiva. Sin embar-
go, todo el nfasis de Cordiplan se coloca en la formulacin del Plan ha-
ciendo que la coordinacin que debe existir para su ejecucin encuentre
serios obstculos, en virtud de que el desarrollo de las instancias, herra-
mientas y tecnologas necesarias no ha sido considerado como un proble-
ma en las capacidades de gobierno.82 El desarrollo e incorporacin de las
tcnicas e instrumentos es en el mbito del proceso de planificacin y
menos en el de la coordinacin. En consecuencia, el Plan de la Nacin
podra terminar siendo una herramienta poco eficaz para la coordinacin
de la accin de gobierno, a pesar de considerarse la coordinacin de las
polticas una de sus reas de atencin clave.83 En este contexto, es impor-
tante resaltar que de acuerdo con la propuesta de reestructuracin de
Cordiplan, en atencin al artculo 46 de la Ley orgnica de la administra-
cin central, su misin es la siguiente:
...Coordinar, concertar, evaluar y asesorar a los rganos de decisin

pblica, en especial al Ejecutivo Nacional, en la formulacin de las
80
Un enfoque que puede permitir enfrentar este tipo de problema se encuentra en: Creating the
High Perfomance Organization: Integrating Systems Thinking, a Business Process Orientation,
and Organizational Learning, en: Process Improvement Module, High Perfomance Systems.
Inc. USA, 1994, pp. 5-15.
81
Un estudio de caso sobre la ingobernabilidad del sistema poltico venezolano y su vinculacin
con la eficiencia de polticas especficas se encuentra en: Marcano Vera, R.R. Niveles de efi-
ciencia de las polticas sociales y su impacto en la gobernabilidad en Venezuela (1989-1993).
Tesis de maestra en Ciencias Polticas, Caracas, Universidad Simn Bolvar, 1995.
82
Por ejemplo, los ejercicios de programacin macroeconmica no estn articulados a una regla-
mentacin que precise la mecnica de la coordinacin de la poltica econmica.
83
Vase: Alvarado, E. y Z. Guzmn. Programa de estabilizacin y recuperacin econmica: An-
lisis de las reas de decisin. Trabajo realizado para la materia Instrumentos y Tcnicas de
Planificacin. Postgrado en Planificacin Global, Caracas, Iveplan, 1994.
88
polticas, estrategias y planes nacionales de desarrollo econmico, so-

cial e institucional, en sus mbitos global, espacial y sectorial, velando
por la compatibilizacin de los programas y proyectos del sector pbli-
co con las polticas y estrategias nacionales...84
La inteligencia estratgica del Gobierno se sustenta en: a) una infor-

macin estadstica deficiente,85 demasiado agregada y no acorde en mu-
chos casos con el nivel de desagregacin que requieren los diagnsticos y
las simulaciones de las polticas del Plan de la Nacin;86 b) los sistemas de
informacin para la planificacin en las organizaciones pblicas son de
escaso desarrollo; c) el control de la calidad de la informacin estadstica
utilizada por nuestras organizaciones, especialmente en el rea social, es
precario. En consecuencia, existe el inminente riesgo de estar aplicando
polticas nacionales sobre bases estadsticas que no son representativas y
donde la brecha entre el momento en que ocurrieron los hechos y el mo-
mento en el cual se disean las polticas puede hacer cometer errores im-
portantes de apreciacin sobre cul es realmente la situacin del sistema.
Esto sin tener en cuenta que en muchas de las organizaciones que integran
el sistema de planificacin no se dispone de los dispositivos necesarios
que les permitan evaluar las consecuencias sociales de sus actos. En defi-
nitiva, un Estado menos intervencionista requiere de un fuerte desarrollo
de la inteligencia estratgica de gobierno para poder interpretar las seales
de la dinmica de un sistema global e interdependiente. De all que conside-
remos como altamente positivo que en la propuesta de reestructuracin87
de Cordiplan se contemplar la creacin de una unidad de anlisis estrat-
gico, encargada de analizar y evaluar las estrategias y polticas pblicas.
A manera de conclusin, podemos sealar que la baja viabilidad
institucional del Plan de la Nacin y de las polticas nacionales encuentra
su explicacin en un fuerte debilitamiento de las capacidades organiza-
cionales del Gobierno en el contexto de una crisis profunda de la goberna-
bilidad y sustentabilidad del sistema. El desempeo institucional afecta
significativamente el diseo y la coordinacin de las polticas nacionales,
84
Cordiplan. Op. cit., p. 14.
85
Banco Central de Venezuela. Informe sobre las deficiencias de las estadsticas econmicas na-
cionales, Caracas, 1995.
86
Vase: Joyce, P. y otros. Misin de evaluacin estadstica multisectorial, Misin del Fondo
Monetario Internacional, Caracas, 1995.
87
Cordiplan. Op. cit., p. 20.
89
lo cual demanda de la determinacin de unidades de mando que garanti-

cen un desempeo superior de nuestras organizaciones.
X PLAN DE LA NACIN
LAS LNEAS GENERALES DEL PLAN DE DESARROLLO ECONMICO Y SOCIAL
En las lneas generales del Plan de desarrollo econmico y social de

la Nacin 2001-2007 se encuentra como problema central el agotamiento
del modelo de desarrollo, entre cuyas manifestaciones destacan: la reduc-
cin sistemtica de la renta petrolera, las desigualdades y desequilibrios
permanentes, la crisis del modelo poltico y la prdida de los valores ti-
cos y morales. Por otra parte, en estos documentos hay un reconocimiento
que, en general, las polticas econmicas aplicadas estuvieron orientadas
hacia la bsqueda de equilibrios contables y no a hacia los cambios estruc-
turales requeridos en el modelo de desarrollo (figura 27). As, la opcin o
propuesta del Plan se focaliza en un modelo de desarrollo basado en cinco
equilibrios fundamentales: el poltico, el econmico, el social, el territo-
rial y el internacional.
Figura 27
Cambio estructural
Modelo de desarrollo Modelo de desarrollo

basado en basado en
equilibrios contables equilibrios sectoriales
Poltico
Y
Internacional
Econmico

Territorial Social
90
Cada uno de estos equilibrios en la opcin de desarrollo seleccionada

tiene un propsito definido, un conjunto de principios que los orientan,
una normativa vinculada, proyectos asociados, y unas categoras que los
integran en cada equilibrio y explican en el conjunto de los equilibrios. El
cambio propuesto considera una nueva concepcin del Estado: es demo-
crtico y social de Derecho y de Justicia, el cual se debe expresar en la
naturaleza de las relaciones en cada equilibrio. Ejemplo, en el equilibrio
econmico la relacin que se busca redefinir es la de Estado-mercado, y,
especficamente, que se exprese en la forma de articular la economa pro-
ductiva con los lineamientos macroeconmicos.
Figura 28
Hlice de los equilibrios
Poltico
Estado-Estado
Estado-mundo Transformacin del

marco institucional
al Eco
na cion nm
ico
I nter
Integracin Economa
multipolar productiva
y equilibrios
macroeconmicos
Estado-mercado
Ocupacin y
consolidacin
del territorio Red social
Estado-sociedad
Estado-territorio
Territorial Social
Fuente: Ministerio de Planificacin y Desarrollo.
El contenido del Plan de desarrollo puede ser reconsiderado en aten-

cin a interrogantes para cada equilibrio. Por ejemplo, en lo econmico:
En qu consiste el equilibrio? Cmo se alcanza el equilibrio? Cules
son los elementos de la economa productiva? Cmo se integran los
lineamientos macroeconmicos?
91
En el equilibrio econmico se busca consolidar una economa produc-

tiva con justicia social, para lo cual se trata de combinar el establecimiento
de reglas que permitan la coordinacin de las polticas macroeconmicas
con una nueva forma de organizacin social de la produccin.
Figura 29
Economa productiva y lineamientos macroeconmicos
Fiscal
Organizacin
social de la Coordinacin
produccin de polticas
Cambiaria Monetaria
En lo que respecta a la coordinacin de las polticas macroeconmicas,

la nueva normativa ha significado un cambio institucional que hace de la
poltica econmica el resultado de un arreglo institucional que configura
un juego de coordinacin de tipo cooperativo y que ha provocado cambios
en la organizacin y funcionamiento de los jugadores, en las estructuras
de incentivos y en las relaciones entre los jugadores, en trminos de: ren-
dicin de cuenta, mecanismos de supervisin, transparencia y responsabi-
lidad por los resultados.
Figura 30
Cambio institucional
Relaciones
Reglas e
incentivos Jugador
Organizacin
y funcionamiento
92
Este juego de coordinacin se debe concretar en un Acuerdo anual de

polticas, cuyo espacio de posibilidades y puntos focales estn delimita-
dos por las lneas generales del Plan de desarrollo econmico y social de
mediano plazo y un Marco plurianual de presupuesto.
Figura 31
Coordinacin
Lineamientos
Marco
Acuerdo
En el Acuerdo anual de polticas (figura 32) se establecen los objeti-

vos de inflacin, balance externo y crecimiento, y sus repercusiones so-
ciales; los resultados esperados en los mbitos fiscal, monetario, financiero
y cambiario; las polticas y acciones dirigidas a lograrlos y las responsabi-
lidades de los participantes. Este proceso demanda la creacin de espacios
de negociacin y de las leyes que regirn en esta materia, a los efectos de
definir: las responsabilidades, las sanciones, los mecanismos para dirimir
las diferencias, entre otros.
En relacin con la organizacin social de la produccin (figura 33) se
realiza por agrupaciones sectoriales y para cada agrupacin se asocia un
nuevo marco jurdico institucional y un portafolio de proyectos. El con-
junto de agrupaciones conforma un modelo pentasectorial que busca
articularse con el proceso de coordinacin de polticas.
El anlisis de cada uno de los equilibrios contemplados en el diseo
del Modelo de desarrollo del Plan de la Nacin,88 bajo el procedimiento
88
Este balance se fundamenta en el documento: Elementos del modelo de desarrollo nacional.
Oficina de Planificacin, Banco Central de Venezuela, Caracas, enero, 2002.
93
Figura 32
Estabilizacin macroeconmica
Banco Central Ministerio

de Venezuela de Finanzas
Formulacin
Polticas
Monetaria
Ejecucin Cambiaria
Ejecucin
Fiscal
Poltica Poltica
Monetaria Fiscal
Cambiaria Inflacin
Balance externo
Crecimiento
Figura 33
Organizacin social de la produccin
Energa
Empresas bsicas
Minera
Hidroelectricidad
Empresas Infraestructura
Exportaciones no estratgicas
Agricultura
tradicionales Turismo
Inversiones extranjeras Pequea y mediana
Telecomunicaciones Grandes Bienes industria
industrias de consumo Comercio
(privadas) Ciencia y tecnologa
Intermediacin financiera Banca Servicios Educacin

Ahorro convertido en inversin y finanzas bsicos Salud
productiva Seguridad
Repatriacin de capitales Recreacin
Fuente: Ministerio de Planificacin y Desarrollo.
utilizado para el equilibrio econmico, permite sealar que el cambio es-

tructural busca integrar: un Estado democrtico y social de Derecho y Jus-
ticia, un modelo federal cooperativo a travs de la transformacin del marco
institucional, la articulacin de la organizacin social de la produccin y
94
la coordinacin de polticas en un nuevo rgimen socioeconmico, un

modelo de gestin pblica que facilite la construccin de una red social
como organizacin molecular del Estado, la ocupacin y consolidacin
del territorio sobre la base de ejes de desarrollo y una visin geopoltica
para la integracin multipolar.
En el diseo del Plan de desarrollo de la Nacin se encuentran presen-

tes los problemas identificados en los planes anteriores, tanto en los
mtodos como en lo organizativo, registrndose el cambio ms
resaltante en el mbito de los propsitos cuando se concibe al Plan
como un Proyecto nacional, que en el contexto de la Constitucin
persigue la transformacin estructural del sistema
El cambio estructural previsto en el Plan de desarrollo de la Nacin

no puede ser analizado a partir, simplemente, de las cuentas naciona-
les y de los indicadores macroeconmicos. La premisa bsica es que
un equilibrio no es equivalente a una igualdad contable. La teora de
juegos permite una aproximacin prctica a este tipo de problema,
cuando considera que los resultados son una consecuencia de los equi-
librios que configuran las estrategias de los jugadores.
El rgimen socioeconmico previsto en el Plan de desarrollo de la

Nacin y vigente en la Constitucin Nacional ha provocado un cam-
bio institucional y en consecuencia demanda de cambios organiza-
cionales significativos. No obstante, el arquetipo organizacional que
caracteriza a la administracin pblica sigue sin sufrir modificacio-
nes en su naturaleza. Ejemplo, los procesos de coordinacin se siguen
enfrentado sin herramientas, mtodos compartidos y reglas claras.
A la planificacin se le sigue dando un poder racionalizador de las

propuestas societarias y no se ha explorado su capacidad para generar
contextos que faciliten la formacin de las polticas y acuerdos
cnsonos con el convivir en democracia. Por ejemplo, el Acuerdo
anual de polticas no se puede reducir a la simple coordinacin tcni-
ca entre el Ministerio de Finanzas y el Banco Central de Venezuela.
95
Las unidades de apoyo a los decisores continan utilizando herra-

mientas89 y un lenguaje que no reconoce la naturaleza de los sistemas
complejos, los procesos de formacin de las polticas en situaciones
de poder compartido y que la construccin de viabilidad poltica no
es exgena al proceso de adopcin de decisiones.
Los esfuerzos del Ministerio de Planificacin y Desarrollo por conso-

lidar la utilizacin del enfoque de Escogencia estratgica90 en el sec-
tor pblico, y la decisin del Ministerio de Finanzas por aplicar el
Presupuesto por proyecto,91 se han encontrado con la dificultad de
que las prcticas organizacionales privilegian la utilizacin de las tc-
nicas de estos enfoques como simples formatos para el registro de
informacin. Es decir, no se utilizan como los mtodos adecuados
para estructurar la accin pblica.
Por ltimo, en trminos de la gobernabilidad econmica, es un error

concentrarse slo en la calidad de las polticas y olvidarse de las estructuras
institucionales que son ms adecuadas para que los mercados sean eficien-
tes. La reestructuracin de los marcos institucionales debe ser vista desde
la perspectiva de la eficiencia de la adaptacin del sistema socioeconmico
a los cambios de su entorno. Como bien los seala North,92 existe una clara
diferencia entre crecimiento econmico y cambio econmico.
89
Un esfuerzo positivo en modificar estas prcticas es la utilizacin en casos concretos, ejemplo:
situacin especial del estado Vargas, de los aportes de la planificacin bajo presin en el Minis-
terio de Planificacin y Desarrollo.
90
Friend, J. & A. Hickling. Planning Under Pressure. The Strategic Choice Approach. England,
Pergamon Press, 1987.
91
Ministerio de Finanzas. Presupuesto por proyecto. Documentos presupuestarios. Onapre. Rep-
blica Bolivariana de Venezuela. Caracas, abril, 2005.
92
North, D. Op. cit.
96
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN
Y GESTIN
Al analizar de conjunto las reflexiones y lecciones aprendidas sobre

los avances en materia de planificacin en los Planes de la Nacin, nos
encontramos con algunos aspectos que nos permiten argumentar que los
enfoques analizados se inscriben y encuentran su resolucin dentro de un
marco conceptual subyacente. Entre las caractersticas de este marco po-
demos identificar, entre otras: nfasis en mejorar los procesos de formula-
cin de polticas, programas y proyectos, papel protagnico de la experticia
tcnica, enfoque nico centrado en las partes que integran al sistema, la
organizacin que planifica se considera un dato y en definitiva un actor
homogneo, la realidad se percibe como una situacin objetiva que debe
ser intervenida. Como una forma de contribuir al mejoramiento de las
prcticas en materia en planificacin y gestin, en lo que sigue explorare-
mos cul es el nuevo mapa o marco conceptual emergente, cules son las
perspectivas y coordenadas para el cambio en la gestin pblica, cmo
podemos realizar los entrenamientos en planificacin ms acordes con las
nuevas realidades, cmo podemos utilizar los mtodos de planificacin
desde una perspectiva diferente y cmo podemos desencadenar un proce-
so de cambio en una organizacin pblica.
EL MARCO CONCEPTUAL EMERGENTE: UNA EXPLORACIN?

A esta parte del trabajo le hemos dado el carcter de Una explora-
cin. Decimos exploracin porque no sabemos muy bien cmo es el ca-
mino cuando nos orientamos por una especie de mapa abierto. Como lo han
sealado diversos autores,93 nos encontramos ante situaciones inciertas,
93
Rosenhead, J. Rational Analysis for a Problematic World. Problem Structuring Methods for
Complexity, Uncertainty and Conflict, England, John Wiley & Sons Ltd, 1989.
97
donde las cosas ya no son tan seguras como lo eran antes. Esta explora-
cin la haremos desde una posicin intermedia; es decir, cuidando lo que
algunos han llamado una actitud cientfica, pero tambin cuidando lo que
hacemos y que normalmente se denomina, el oficio. Antes de continuar
explicar el hilo conductor de esta exploracin.
Hay una serie de ideas que en este momento est marcando pautas
sobre un mapa conceptual distinto, simplemente lo que haremos es: del
estado del arte tomar algunas de esas ideas que resultan sugerentes porque
dan pistas sobre el mapa o marco conceptual que est emergiendo.94
Esas ideas, a los fines de su presentacin, las hemos clasificado en
dimensiones. Por ejemplo, en aptitudes y capacidades, y en cada dimen-
sin nos preguntamos qu est pasando en el estado del arte? As, nos
preguntamos qu est pasando en el mbito de las teoras; qu est pasan-
do en el mbito de las herramientas; qu est pasando en el mbito de la
organizacin; qu est pasando en el mbito de la accin. Sabemos que,
en la prctica, estas dimensiones estn interconectadas y en tal sentido
avanzaremos en la argumentacin desde la perspectiva de cada dimen-
sin, privilegiando las relaciones que permiten integrarlas y visualizando
algunos de los elementos del mapa emergente.
Lo que nos preocupa es conseguir algunas pistas o coordenadas
sobre cmo movernos en la enseanza, en las prcticas de investigacin y,
sobre todo, en el oficio que est asociado a las relaciones entre planifica-
cin, gerencia y polticas pblicas.
En ese sentido, para cada uno de esos elementos clasificatorios, to-
mamos dos ideas que consideramos sugerentes: las trabajamos en forma
derivativa y buscamos aquellas que pueden ser consideradas en un proce-
so de reflexin integral.
A los efectos de la redaccin las hemos clasificado de la siguiente
forma:
1. Aptitudes y capacidades
2. Teoras y enfoques
3. Mtodos y herramientas
4. Organizacin
5. Accin
94
Vase Capra, F. La trama de la vida, Espaa, Editorial Anagrama, 1998.
98
Figura 34
Una exploracin?
Aptitudes y Teoras y
capacidades enfoques
Accin
Mtodos y
Organizacin
herramientas
Sealamos anteriormente, que para cada uno de esos elementos clasi-

ficatorios o dimensiones, tomaremos dos ideas, que son las que vamos a
explorar, por ejemplo (figura 35):
en lo que se refiere a aptitudes y capacidades, lo relacionado con mapas

de accin y diseos compartidos;
en lo que se refiere a teoras y enfoques, lo que est sucediendo en el

mbito de las redes de sucesos y redes de interacciones;
en lo que se refiere a mtodos y herramientas, lo que se ha dado en

llamar las telaraas de modelos y las cajas de herramientas;
en lo que se refiere a la organizacin, lo que se llama el desarrollo de

capacidades y los campos de entrenamiento; y
en lo que se refiere a la accin, cmo desencadenar procesos y la

construccin de espacios de posibilidades.
En el estado del arte puede haber muchas ideas, pero simplemente

tomaremos dos, en cada dimensin, en atencin a que son sugerentes o
portadoras de lo que est emergiendo.
99
Figura 35
Una exploracin?
Aptitudes y capacidades Teoras y enfoques
Mapas de accin Redes de sucesos

Diseos compartidos Redes de interacciones
Accin
Desencadenar procesos
Espacios de posibilidades
Organizacin Mtodos y herramientas
Desarrollo de capacidades Telaraas de modelos

Campos de entrenamiento Cajas de herramientas
En lo que respecta a las Aptitudes y capacidades (figura 36), en los

elementos que hemos sealado de mapa de accin y diseos compartidos,
encontramos dos ideas que tienen una repercusin muy significativa en lo
que nosotros hacemos: una, referida a los supuestos y percepciones; y otra,
referida a las formas de objetivacin de sentidos. A qu se refiere esto?
La primera que, por lo menos ahora, en nuestros oficios se hace
ms evidente, tiene que ver con la necesidad que tenemos siempre de po-
nernos en el lugar del otro: siempre tenemos que tratar de entender cules
son sus imgenes; cules son sus supuestos; por qu razona de determi-
nada manera y no de otra; por qu su jugada es esa y no otra; entonces, eso
para nosotros es ahora de mucha importancia, es decir, cules son los
supuestos, las creencias, las imgenes. Incluso diramos ms, cul es el
sentido comn que est operando; cul es ese inconsciente colectivo que
est operando en esa jugada que est haciendo un actor en un momento
determinado.
En lo que respecta a la formacin y objetivacin de sentidos,95 una de
las cosas que se ha dado con ms fuerza en este perodo es que hay inten-
tos, cada vez ms sistemticos, de disear visiones compartidas, de objetivar
95
Vase Rittel, H. Sobre la crisis de la planificacin. Anlisis de primer y segundo orden, Cara-
cas, FAU-Universidad Central de Venezuela, 1972.
100
Figura 36
Aptitudes y capacidades
Supuestos y Ponerse en el
percepciones lugar del otro
Mapas
de accin Reencuadre
de los
Diseos marcos de
compartidos referencia
Formacin y Dialogar
objetivacin de con el otro
sentidos
las imgenes compartidas, y donde el punto central no es si lo que se est

haciendo es objetivo o no, sino cmo se va dando el proceso de objetivacin
de esa visin compartida; es decir, ya no es la objetividad en trminos
cientficos sino cmo un equipo va logrando objetivar ciertas ideas compar-
tidas, que le dan sentido a lo que ellos intentan construir con sus acciones.
Es por ello que en la mayora de las tcnicas, en este momento, lo que
se busca es facilitar la reflexin, la participacin y la comunicacin para
que esos sentidos compartidos se objetiven.
Consideramos que esta es una idea muy sugerente. Pero para lograr
esto es necesario el dilogo como competencia del equipo de trabajo.
Por ejemplo, las investigaciones gerenciales96 dicen que uno de los asun-
tos clave es la comunicacin que realiza constantemente el gerente con los
distintos niveles de una organizacin; pero la competencia que est detrs
de la comunicacin es que l sabe escuchar y dialogar con el otro.
Esto es sumamente importante porque en una sociedad democrtica
todava es ms necesario y es de su esencia el escucharse; es decir: cmo
puede ser un proceso participativo y democrtico si nadie escucha al otro?
No se puede trabajar en equipo si sus integrantes no se escuchan entre s,
y si no se escuchan es bastante difcil llegar a sentidos compartidos.
96
Mintzberg, H. The Managers Job. Folklore and Fact. The Organizational Behavior Reader;
Eds. Kolb, Osland, Rubin, Prentice Hall, 1995.
101
Entonces, esto nos ubica, y aqu viene lo que hemos llamado las ideas
sugerentes, dentro de un espacio de posibilidades; en tal sentido, debe-
mos, por ejemplo, evaluar la utilizacin de las tcnicas de reencuadre97 de
los marcos de referencia, es decir, a veces el juego no tiene salida, precisa-
mente, porque los marcos de referencia son muy distintos y si no logra-
mos hacer ver cules son o cules pueden ser otros marcos de referencia,
se hace muy difcil llegar a un acuerdo u objetivar un sentido compartido.
En tal sentido, debemos resaltar tres aspectos: primero, es clave
ponerse en el lugar del otro; segundo, el dialogar y de all, en tercer trmi-
no, la competencia del saber escuchar y todo lo que tenga que ver con el
reencuadre de los marcos de referencia.
Reencuadre, para ponerlo en trminos sencillos, es similar a cuando
alguien se siente mal y todo le molesta, y descubrimos que es competente
y lo hace muy bien para sentirse mal; entonces, hay un marco de referen-
cia que la persona activa y lo hace sistemticamente y siempre se siente
mal, es decir, que es eficiente para hacerse sentir mal.98
La otra idea que queremos sealar es la discusin que se est dando
en el mbito de las Teoras y enfoques (figura 37) sobre las redes de suce-
sos y las redes de interacciones.99 Lo que est en juego es replantear las
formas de percibir la realidad y de actuar. Hoy en da se le presta ms
atencin a las relaciones y, sobre todo, a las relaciones significativas ms
que a los objetos y, en especial, a las relaciones que conectan.
En lo que se refiere a las redes de interaccin, las entendemos como
patrones regularizados de interaccin, lo cual nos coloca ante un punto
crucial: por qu?, porque la corporeidad organizacional comienza a ser
algo por aclarar.
Por ejemplo, el mercado dej de ser un lugar fsico, Usted se puede
conectar a Internet y realizar transacciones de intercambio, no es un lugar
fsico; las elecciones se hacen en un momento determinado, y es una ins-
titucin con base en una regla pero no es permanente. Entonces, no son un
lugar fsico y algunas no son permanentes. Esta es una cuestin que nos
debe llamar a la reflexin, porque a lo mejor estamos perdiendo muchsi-
mo tiempo en tratar de modernizar cosas fsicas, estructuras, modificar
ritos, cuando lo que est en juego son patrones de interaccin.
97
Watzlawick, P. y otros. Cambio: formacin y solucin de los problemas humanos, Espaa, Edi-
torial Herder, 1976
98
Vase Watzlawick, P. El arte de amargarse la vida, Espaa, Editorial Herder, 1992.
99
Vase Capra, F. Op. cit.
102
Figura 37
Teoras y enfoques
Cambio de objetos Relaciones

a relaciones que conectan
Redes
Autoorganizacin
de sucesos
de los fenmenos
y corporeidad
Redes
organizacional
de interacciones
Patrn Regulacin (reglas)

regularizado de las expectativas
de interaccin y conductas de los
jugadores
Por otra parte, las relaciones que conectan y los patrones regulariza-
dos de interaccin nos llevan a dos cuestiones que son cruciales: la auto-
organizacin de los fenmenos, o, cmo entendemos un fenmeno a partir
de las relaciones que lo pueden explicar; y la otra relacionada con las
instituciones como patrones de interaccin; es decir, que la corporeidad
organizacional dej de ser la estructura fsica, como por ejemplo, en el
caso del mercado.
Pensamos que estas dos ideas obligan a replantear las formas sobre
cmo nos aproximamos, desde el punto de vista de las tcnicas o de los
enfoques, a una organizacin.
Para poner los planteamientos en forma menos abstracta. Por ejemplo:
En qu se focaliza la discusin en trminos econmicos en el pas?,
en lo que se denomina la complejidad del detalle (el tipo de cambio, la
inflacin, etc.), y no en cules son las estructuras recurrentes que permiten
esos patrones de conducta o ese comportamiento de las variables, es decir,
cules son las relaciones significativas que permiten entender el fenme-
no que est ocurriendo. Bsicamente son explicaciones relativas a que si
una variable tiene un valor considerado bajo, en un momento determina-
do, hay que transformarlo en positivo como consecuencia de ajustes con-
tables en las restantes variables.
En lo que respecta a los Mtodos y herramientas (figura 38), obser-
vamos lo que se ha denominado las telaraas de modelos y las cajas de
103
herramientas. Cada vez es ms claro que no hay nada fundante,100 que hay
distintos niveles en un sistema, y que unos modelos son pertinentes en
determinados niveles y no en otros; se trata ms de la conformacin de
una especie de telaraa que integra modelos de forma flexible y menos de
la bsqueda de la ecuacin fundamental, o de la ley fundamental, o del
modelo que nos permita explicar el todo.
Figura 38
Mtodos y herramientas
Interrelacionando
modelos pueden Complementariedad
emerger teoras en el uso
coherentes de mtodos
Telaraas
La complejidad, la
de modelos
incertidumbre y el
conflicto en sistemas
Cajas de
autoorganizadores
herramientas
Herramientas para
El qu es
la reflexin,
anterior al
participacin y
cmo
comunicacin
Esto nos lleva a plantear que de la interrelacin de modelos pueden

emerger teoras coherentes. Por ejemplo, hay especialistas que discuten si
es mejor la teora de catstrofes101 o la teora de las estructuras disipativas
o la teora x, y lo que uno consigue es que son complementarias, que en
determinados niveles es mejor la teora de catstrofes que la teora de las
estructuras disipativas, y que en otros es mejor la de las estructuras
disipativas.
El otro punto que nos parece relevante, y que es un planteamiento de
sentido comn: el qu es anterior al cmo. De lo contrario, si disponemos
un martillo slo veremos clavos, si disponemos de un serrucho slo vere-
mos tablas.
100
Vase Capra, F. Sabidura inslita, Espaa, Editorial Kairs, S.A., 1991.
101
Vase Thom, R. Parbolas y catstrofes, Espaa, Tusquest Editores S.A., 1985.
104
En tal sentido, es fundamental tener primero claro el qu, para des-

pus tratar de implementarlo a travs de un cmo; en el desarrollo de este
cmo es donde van a aparecer las herramientas, y es all donde descubri-
mos que hemos estado formados en un enfoque que podemos denominar
como monoherramientas (va del cmo hacia el qu); hay que saber de
presupuesto, de proyecto; pero es cuando vamos del qu hacia el cmo
cuando nos percatamos de que si necesitamos diagramar un asunto existe
la familia de los diagramas, conformada por distintas formas de diagramar;
que si tenemos que hacer un modelo matemtico, hay diferentes formas de
hacerlo, etc.
En consecuencia, para elegir una herramienta tenemos que utilizar
algunos filtros que nos permitan reducir esa variedad, y nos preguntamos:
es acorde con el fenmeno a enfrentar?; es pertinente para el auditorio
que tenemos?; lo podemos realizar en el tiempo disponible? Establece-
mos una serie de criterios que nos permite seleccionar cul es la herra-
mienta ms adecuada en un momento determinado.
El otro punto importante es la mayora de estas herramientas, recor-
demos que la formacin de los primeros especialistas en planificacin fue
muy fuerte en programacin lineal, en teora de redes, en modelos, en
matrices de insumo-producto, en cuentas nacionales, pero ahora quere-
mos fortalecer la participacin y mejorar la reflexin estratgica; las he-
rramientas anteriores no fueron diseadas para facilitar la participacin.
En tal sentido, es dificilsimo incorporar a una comunidad, por ejemplo,
en el diseo del presupuesto, si ste est hecho bajo la metodologa del
presupuesto por programa, porque es una metodologa para especialistas y
no para facilitar la participacin ciudadana.
Lo sealado nos permite identificar un cambio de perspectiva, casi
todas las nuevas herramientas son visuales, son grficas, utilizan muchos
colores, sacrifican precisin en aras de enfrentar complejidad, focalizan la
atencin del grupo y, sobre todo, ayudan a que se d la objetivacin de lo
que se est compartiendo.
De todas maneras, se nos presentan tres dimensiones que son cla-
ve y que ahora debemos tener en cuenta en la actual dinmica econmica
y social. Se trata de la complejidad, la incertidumbre y el conflicto,102
es decir, que el desarrollo de las nuevas herramientas est centrado en esas
tres dimensiones, en contraposicin a las herramientas para especialistas
102
Vase Rosenhead. Op. cit.
105
que se caracterizan, bsicamente, por la certidumbre, la determinacin de

ptimos y la bsqueda de equilibrios funcionales en el sistema. Aqu hay
un cambio importante. Por ejemplo, el presupuesto se formula despus de
que se tienen algunas variables especificadas, no es que le quitemos im-
portancia a la formulacin presupuestaria, lo que tratamos de hacer ver es
que predominantemente el nfasis est en cmo vamos a proceder, cmo
vamos a asignar los recursos dados contextos de alta certidumbre. Lo que
resulta significativo es el movimiento de las variables y no la visualiza-
cin de los procesos del sistema.
Por lo tanto, la consideracin de las herramientas desde una perspec-
tiva de interrelacin e interconexin, digamos pluralista, de enfoques y
modelos, es lo que nos puede permitir, en un momento determinado, en-
frentar las dimensiones de complejidad, incertidumbre y conflicto en sis-
temas que tienen la capacidad de autoorganizarse.103
Por supuesto, si seguimos haciendo precisiones llegamos a proble-
mas como el del cambio estructural, donde tenemos que poner en juego a
los actores, las reglas, las posibles tcticas de esos actores y debemos de-
terminar cundo un sistema entra en situacin de cambio estructural o
cundo simplemente est en una situacin de reforma estructural o sim-
plemente no est pasando nada significativo en ese sistema.
En trminos de la Organizacin (figura 39), queremos sealar algu-
nas ideas; se refieren a todo lo que tiene que ver con el desarrollo de capa-
cidades y con lo que se denomina los campos de entrenamiento.
Como se seala en algunas investigaciones sobre el tema, nos hemos
encontrado con que los diseos organizacionales inciden en el desarrollo
de las competencias. Por ejemplo, si decimos: esta organizacin tiene que
disponer de una fuerte inteligencia colectiva, tiene que tener capacidad de
anticipar y, su estructura es piramidal, la comunicacin es por memorando,
el jefe siempre est arriba, el personal siempre est abajo; eso no ayuda a
la anticipacin, pero se tiene la creencia de que el problema de la anticipa-
cin se va a resolver porque los funcionarios dominen las tcnicas de esce-
nario. Entonces, nos hemos dado cuenta de que es crucial para el desarrollo
de ciertas capacidades organizacionales la forma en que la organizacin
est diseada.
103
Vase Capra, F. La trama de la vida, Espaa, Editorial Anagrama, 1998.
106
Figura 39
Organizacin
El diseo
La capacidad
organizacional
endgena de mejorar
incide en el
e innovar de una
desarrollo de las
organizacin
competencias
Desarrollo de Mejora de los mapas

capacidades de accin, calidad de
las decisiones y
Campos de coordinacin de los
entrenamiento compromisos
Instancias para el
El pensamiento y el
aprendizaje generativo
aprendizaje como un
sobre la gobernabilidad
fenmeno colectivo
en sistemas complejos
La otra idea que nos parece importante es que estamos enfrentando el

problema enviando a nuestros funcionarios a formarse en institutos don-
de, por lo general, los que ensean sobre lo que debe hacerse nunca lo han
hecho. As, por ejemplo, es muy normal que un profesor de presupuesto
jams haya hecho un presupuesto de un organismo pblico y no tenga
claro los mecanismos de negociacin que operan en su formulacin, en
instancias como el Congreso de la Repblica. Como deca el Premio Nobel
de Literatura, Gabriel Garca Mrquez, refirindose a la formacin de los
periodistas: se les ensean muchas cosas tiles para el oficio, pero no el
oficio; para nosotros es clave cmo enfrentar el oficio.
Lo anterior nos lleva a focalizar la atencin en la capacidad endgena
de mejorar e innovar de las propias organizaciones. La salida que se le ha
dado en la prctica a este problema, y que es preocupante, es la capa-
citomana, que en definitiva se reduce a enviar a la gente a informarse
sobre algunos temas en instituciones de prestigio. Posteriormente, la gen-
te desea aplicar lo que le ensearon, sin importarle que los mtodos deben
adaptarse a las organizaciones y no al contrario. As, por ejemplo, unos
quieren hacer calidad total, otros reingeniera, otros gerencia de proyec-
tos; en fin, se superponen los mtodos a la organizacin, logrando, en
algunos casos, que su desempeo sea ms ineficiente.
La otra idea es que, efectivamente, existe la necesidad de disponer
de instancias de entrenamiento, stas pueden tener muchos nombres, pero
107
campos donde uno vaya, no para que simplemente le transmitan informa-

cin sino para aprender haciendo, y as poder enfrentarse en concreto a
situaciones inciertas, conflictivas y complejas; donde el tiempo y el traba-
jar bajo presin son variables fundamentales. Es decir, que nos enfrente-
mos, a escala, con las situaciones donde uno se va a desempear y no el
ambiente seguro del aula, donde un profesor expone y todos somos ami-
gos, y no pasa nada porque esa es una forma de enseanza muy artificial.
Obviamente, en un proceso de enseanza como el descrito, uno puede
estar adquiriendo mucha informacin sobre disciplinas, pero no desarrolla
las competencias y habilidades que se requieren para desempearse en la
prctica profesional; es decir, que el punto de reflexin es cmo mejora-
mos el aprendizaje de disciplinas y cmo mejoramos las competencias
que se requieren en la prctica profesional. En otros trminos, cmo con-
ciliamos el razonamiento por clculos con la capacidad intuitiva que se
requiere en las pericias del oficio. No hay que olvidar que las situaciones
extrarracionales tales como: la creatividad, la sorpresa, el subterfugio,
etc., juegan un papel de primer orden en la accin de gobierno.
La otra idea es el reconocimiento de que el pensamiento no es un acto
individual sino colectivo, un fenmeno colectivo.104 Esto es un aspecto
crucial para entender el cambio que se observa en el mbito de las herra-
mientas, sobre cmo mejorar ese tipo de pensamiento, por ejemplo en un
equipo; pero como fenmeno colectivo, no como un acto de inteligencia
individual.
En definitiva, esto nos permite identificar un nudo crtico: la mayora
de nuestras instituciones no tiene instancias que ayuden a mejorar esa ca-
pacidad de pensar; es decir, la crisis puso en jaque a la inteligencia estrat-
gica del Gobierno y todava no ha sido posible recuperarse de la situacin.
Claro, hay muchas razones; el da a da no permite detenerse, pero lo que
tambin es cierto es que uno llega al convencimiento que no es tan fcil
separar, artificialmente como uno lo hace, pensamiento y accin.
As pues, una de las ideas que queremos transmitir es que esto nos
est llevando a tres asuntos distintos: cmo mejorar nuestros propios ma-
pas a partir de campos de entrenamiento: que digamos, lo estamos hacien-
do mal, pero no es por la tcnica, es por los supuestos de los cuales estamos
partiendo; por los lentes a travs de los cuales estamos viendo; que poda-
mos reconocer que los problemas de hoy son las consecuencias de las
104
Vase Bohm, D. La totalidad y el orden implicado, Espaa, Editorial Kairs, 1998.
108
soluciones que intentamos antes. Un caso dramtico es la situacin social

de nuestros pases; eso no se produjo solo; esas son las consecuencias de
las polticas econmicas y sociales que se han intentado y esos son los
resultados. Por lo menos debemos poder establecer la relacin que existe
entre esos intentos de solucin, el efecto demora que se da y la forma
como posteriormente se nos presenta esa informacin. Hasta qu punto
es una crisis de percepcin?
En resumen, los tres puntos son: 1) la mejora de los mapas de accin;
2) la calidad de las decisiones, es decir, que las decisiones gubernamenta-
les, sean cuales fueran, estn bien pensadas y 3) la coordinacin, punto en
el que hacemos nfasis. En este momento, el punto clave es la coordina-
cin, en el sentido de trabajar en equipo, trabajar en redes de coordina-
cin, el estar coordinado, es decir, la interaccin no ya del sujeto con el
objeto sino la interaccin entre sujetos es sumamente importante, por eso
no es casual que muchos cientficos anden explorando, entre otras, las
teoras de las conversaciones y lo referente al lenguaje con relacin a la
coordinacin de compromisos. En especial, la naturaleza de los actos de
habla y sus criterios de validacin cuando hacemos cosas.105
Seguidamente, algunas ideas referidas a la accin (figura 40).
Figura 40
Accin
Pautas de conducta
y procesos
Apalancamiento
subyacentes en las
de procesos
estructuras de
complejidad dinmica
Desencadenar Dinmica
procesos del cambio
en los
Espacios de sistemas
posibilidades
Estructura de Modelos
incentivos y sistema conductuales
de reglas de los jugadores
105
Vase Flores, F. Op. cit.
109
Lo que notamos es que cada vez ms se hace nfasis no tanto en pen-

sar en problemas, este es un supuesto que debemos revisar; siempre pen-
samos en problemas y, por lo tanto, siempre estamos buscando una causa
y una solucin. Hoy en da algunos de los planteamientos que son bastante
sugerentes se refieren a que si buscamos las relaciones significativas, lo
que nos va a importar son las estructuras de complejidad dinmica;106 es
decir, cmo apalancamos procesos, en el sentido de las palancas que des-
encadenen cambios en las condiciones del juego; cmo entendemos las
situaciones significativas que se estn dando y cmo podemos detectar
dnde hay que apalancar esas estructuras de complejidad dinmica.
La otra idea que est tomando mucha fuerza es que cada vez es
ms importante entender las reglas del juego y las estructuras de incenti-
vos que orientan las jugadas, de acuerdo con los modelos conductuales, de
los actores. Por ejemplo, de los planteamientos que hizo el doctor Douglass
North,107 Premio Nobel de Economa, cuando estuvo en Venezuela, se des-
prende que si los jugadores prefieren determinadas jugadas y no otras,
tales como comprar dlares, la corrupcin, etc., esas jugadas estn muy
marcadas por las reglas que estn rigiendo ese juego; si la sociedad tiene
un desempeo ineficiente, es ineficiente en trminos sociales, pero es la
mejor jugada de ese actor.
Bajo esta perspectiva, el papel de las reglas es fundamental. Cmo
cambiar las reglas del juego? Recordemos que la perspectiva que por lo
general tenemos de la planificacin y de la poltica es, predominantemen-
te, la de las intervenciones, por ejemplo, va programacin de inversiones
pblicas. Desde esta ptica, un problema clave es cmo desaprenden los
actores; no cmo aprenden sino cmo, por ejemplo, la sociedad venezola-
na desaprende el juego que ha ejecutado a lo largo de su historia y que ha
dado resultado, si nos ubicamos desde la perspectiva de ciertos jugadores.
En sntesis, solamente estamos aqu presentando las ideas ms gene-
rales. Este enfoque nos conduce a la dinmica del cambio en los sistemas.
Una de las ideas que hoy en da se est manejando es que por esta va se
pueden provocar algunos cambios en los sistemas.
106
Vase Senge, P. La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al apren-
dizaje, Argentina, Granica/Vergara, 1992.
107
Vase North, D. Estructurando instituciones para el desarrollo econmico, Conferencia en el
Banco Central de Venezuela, Fondo de Inversiones de Venezuela, Caracas, 1995.
110
Ahora integrando las ideas, hemos tratado de sealar que hay que
prestarle atencin a planteamientos tales como (figura 41):
el reencuadre de los marcos de referencia de los actores; en todo lo

que tenga que ver con la autoorganizacin de los fenmenos, buscan-
do las relaciones significativas que estn detrs;
el problema de la corporeidad organizacional y cmo hacemos para

conectar una serie de organizaciones a travs de redes. Tomar en cuenta
que lo de las redes comienza a ser algo invisible y estamos acostum-
brados a un mundo de lo visible: all est tal institucin. Lo invisible
se convirti en lo esencial;
el problema de la complejidad, la incertidumbre y el conflicto como

dimensiones de los sistemas autoorganizadores. Aqu hay un cambio
de ptica: cmo manejarse en situaciones conflictivas, en situaciones
inciertas y sin contar con la idea de que con la intervencin vamos a
tener menos complejidad, menos incertidumbre y menos conflicto;
no, el asunto es cmo manejarse en situaciones que van a ser por
mucho tiempo as, complejas, inciertas y conflictivas; no debemos
creer que con la intervencin que uno est haciendo en el sistema, lo
que est tratando es de reducir complejidad o resolver el conflicto;
Figura 41
Una exploracin?
Reencuadre de los
marcos de referencia
Mejora de los Autoorganizacin

mapas de accin, de los fenmenos
calidad de las decisiones Dinmica del cambio
en los sistemas y corporeidad
y coordinacin de organizacional
los compromisos
La complejidad,
la incertidumbre y el
conflicto en sistemas
autoorganizadores
111
es clave, en este momento, no slo mejorar el tipo de herramientas

que utilizamos, sino tambin debemos mejorar nuestros mapas de ac-
cin, y ah es donde es indispensable la pluralidad de enfoques, la
complementariedad de ellos; de poder ver con distintos lentes los fe-
nmenos, lo que est en contraposicin al modelo nico, al pensa-
miento nico, es la flexibilidad. Lo referente a la dinmica de cmo
cambian los sistemas que son autoorganizadores, conflictivos, com-
plejos e inciertos.
Estas ideas que hemos identificado en esta exploracin representan

algunas pistas que en el estado del arte estn marcando ciertas pautas so-
bre un mapa o paradigma emergente. No consideramos que este sea el
nico camino, simplemente son coordenadas que pueden ayudarnos a cmo
navegar en situaciones inciertas, complejas y conflictivas.
Para finalizar, ahora podemos contraponer al marco conceptual subya-
cente identificado a partir del anlisis de los Planes de la Nacin, los elemen-
tos o aspectos relevantes del nuevo mapa o marco conceptual emergente.
Cuadro 8
Aspectos Paradigma base Paradigma emergente
Aptitudes y capacidades Formulacin de problemas y objetivos Formacin y objetivacin de sentidos
Teoras y enfoques Enfoque nico centrado en objetos Enfoque mltiple centrado en relaciones
y patrones
Mtodos y herramientas Objetividad Objetivacin
Organizacin Es un dato Es un juego de interacciones
Accin Programacin de las intervenciones Cambiar el juego o sistema interaccional
CULES SON LAS PERSPECTIVAS Y COORDENADAS PARA EL CAMBIO

EN LA GESTIN PBLICA?
El paradigma emergente y los desarrollos gerenciales nos obligan a

ver los procesos de modernizacin y reestructuracin de la Administracin
pblica desde mltiples perspectivas, con el fin de identificar los retos y
112
desafos que se le plantean para enfrentar los cambios en su patrn de

gestin y en la planificacin como dimensin de la capacidad de gobierno.
En lo que sigue, reflexionaremos sobre algunos planteamientos que
apuntan hacia un cambio de paradigma en materia de planificacin y ges-
tin pblica:
Asumir que las teoras de direccin tienen un ciclo de vida muy

corto. En las organizaciones pblicas es muy baja la incorporacin de las
teoras de direccin dada la alta rotacin del personal del nivel superior y
la ausencia de estrategias e instancias de entrenamiento apropiadas a este
nivel. En el marco de los procesos de reestructuracin y modernizacin
organizativa el nfasis se ha puesto en el entrenamiento del personal tc-
nico y lo que se ha fomentado es la capacitomana en funcin de los
ascensos, no quedando clara su contribucin a los procesos de reforma del
Estado. A los efectos de promover el cambio y la evolucin organizacional
parece ms efectivo buscar mecanismos que pongan a competir entre s a
los entes pblicos y que contribuyan a su apertura a los avances en las
teoras de direccin.
Revelar y observar al pensamiento, a travs del dilogo, como fe-

nmeno colectivo. Es difcil encontrar en los organismos pblicos perso-
nas entrenadas, deliberadamente, para trabajar en equipo, en condiciones
complejas y bajo presin, y en reas fundamentales para la inteligencia
estratgica de gobierno. El esquema de trabajo es ms de subordinacin a
una lnea jerrquica y de parcelamiento de las actividades, donde se obser-
va una ausencia de visin compartida, y lo prioritario es dar respuesta a lo
urgente. Esto se materializa a los efectos de la intervencin social, en una
baja capacidad de gobierno para enfrentar lo importante.
Reconocer que la organizacin es un laboratorio de aprendizaje y

de generacin de teoras intermedias. En nuestras organizaciones no exis-
ten instancias que permitan a los funcionarios experimentar con las conse-
cuencias de sus actos y utilizar, por ejemplo, la planificacin o la formacin
de polticas pblicas como un proceso de aprendizaje. La crisis puso en
jaque a la inteligencia estratgica de gobierno y an as no se han genera-
do los mecanismos que permitan fortalecer el aprendizaje organizacional
desde la perspectiva de la gobernabilidad en sistemas complejos, inciertos
113
y conflictivos. El nivel gerencial se concibe como una estacin de distri-

bucin de trabajo y de manejo de recursos para lograr metas. Por tanto, el
aprendizaje se asume como un problema extra organizacin que se resuel-
ve, en trminos individuales, en institutos de gerencia.
Observar la realidad a partir de mltiples modelos conceptuales. La

idea de utilizar distintos lentes conceptuales se enfrenta en la prctica
con la falta de condiciones para el dilogo y de los campos de entrena-
miento necesarios que le permitan a los funcionarios pblicos revisar sus
modelos conceptuales. De all, la irresponsabilidad de muchos funciona-
rios al no evaluar el impacto social que puede tener un determinado plan o
poltica pblica. La evaluacin se concentra exclusivamente al nivel de la
coherencia del discurso normativo y de su marco cuantitativo.
Identificar y formalizar las estructuras genricas que subyacen a

las situaciones de complejidad dinmica. El carcter de las prcticas de la
administracin pblica hace que los funcionarios se concentren ms en la
complejidad del detalle: desequilibrios entre ciertas igualdades contables,
en el nivel de un determinado indicador, y menos en reconocer cul es la
estructura que est detrs de ese patrn de conducta.108 No hay una siste-
matizacin y registro de las estructuras recurrentes que generan los princi-
pales problemas que enfrenta cada organizacin. De igual forma no hay
una clara sistematizacin sobre la poltica y los juegos polticos en las
organizaciones pblicas que permitan comprender la lgica y dinmica
del poder dentro y alrededor de stas.
Visualizar desde una perspectiva holstica los procesos de una orga-

nizacin. El diseo de una organizacin pblica est ms pensado en tr-
minos de funciones y cargos, y no en funcin de los procesos necesarios
para lograr su misin. En tal sentido, cmo se puede garantizar que las
polticas y planes sean de calidad, si la organizacin no ha sido configura-
da o diseada en trminos sistmicos con los procesos que se requieren
para tal fin. Un Estado fuerte en sus nichos de intervencin requiere de
organizaciones que puedan fortalecer la capacidad real de gobierno en
sistemas complejos. Una de las prcticas que ha contribuido a que tenga-
mos un Estado fuerte con organizaciones dbiles es el hecho de que
108
Senge P. Op. cit.
114
cada nuevo equipo gerencial acta como un team de vikingos contra

todo lo que encuentren a su paso al tomar por asalto una organizacin. En
estas condiciones plantearse el compromiso real del personal con una or-
ganizacin y tener constancia en el propsito no es ms que una quimera.
Por otra parte, hay que tener presente que el holismo ptimo no es
posible en virtud de que los lmites cognitivos para lidiar con los sucesos
inesperados y los lmites de los procesos: secuencias necesarias para ge-
nerar niveles de confianza, desarrollo de consensos, seleccin y capacita-
cin del personal, etc., hacen que todos los factores no puedan ser tratados
de manera simultnea sino en forma incremental.109
Articular los mapas de accin con los modelos de los procesos.

Es comn en la autoevaluacin de nuestras organizaciones que no se aso-
cien los problemas con el comportamiento de las personas que participan
en los procesos. Es decir, cul es la explicacin de que seamos competen-
tes en ser incompetentes y en lograr con bastante xito el tener organiza-
ciones con desempeo inferior. Bajo este enfoque de la teora de la accin,110
el trabajo de las consultoras encargadas de las reestructuraciones de las
organizaciones pblicas ha sido un rotundo fracaso porque slo se han
concentrado en la estructura, en las funciones y los perfiles de cargo, de-
jando intacta a la organizacin jerrquica y al mapa de accin que pro-
duce los errores.
Reconocer que un plan o una poltica para ser eficaz debe propor-
cionar una estructura de comunicacin y conversacin. Si partimos de los
recientes planteamientos de las ciencias cognitivas de que los actos lin-
gsticos hacen emerger nuestro mundo111 y que las conversaciones dan
cuenta de la relacin interactiva entre las personas, podemos afirmar que
en los organismos pblicos se le ha prestado muy poca atencin a la crea-
cin de estructuras comunicativas que faciliten el entendimiento y el acuer-
do para una accin cooperativa que permita enfrentar los asuntos pblicos
importantes bajo una configuracin de redes interactivas.
109
Mintzberg, H. y Q.J. Brian. El proceso estratgico, Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana,
S.A., 1993.
110
Argyris, C. Cmo vencer las barreras organizacionales, Espaa, Ediciones Daz de Santos,
S.A., 1993.
111
Varela J.F. Conocer, Espaa, Gedisa Editorial, 1990.
115
Ubicar el gobierno o conduccin de organizaciones o procesos

en el dominio de los sistemas complejos, inciertos y conflictivos. El
desarrollo y la incorporacin en nuestras organizaciones de enfoques,
mtodos e instrumentos relacionados con la complejidad, el conflicto y la
incertidumbre, son extremadamente dbiles si se compara con los niveles
alcanzados en las tcnicas referidas a la asignacin y administracin de
recursos: proyecto, presupuesto, etc. Es por ello, entre otras razones, que
el nivel directivo de nuestras organizaciones presenta serias deficiencias
al momento de gestionar polticas, gerenciar en la complejidad y confor-
mar la agenda de decisiones. En tal sentido, se hace necesario evaluar las
capacidades de gobierno con el fin de identificar y clasificar las reas de
atencin y los tipos de funcionarios que deben ser sometidos a programas
especiales de entrenamiento.
Asumir que las estrategias y polticas son ms producto de un proce-

so de formacin que de formulacin. Las estrategias y polticas en
nuestras organizaciones las formulan los especialistas pretendiendo re-
presentar el bien comn o al colectivo, cuando de lo que se trata es de
coordinar los procesos de formacin y modelaje de stas, y de gene-
rar espacios para la participacin ciudadana en la gestin pblica. As, al
descuidarse las condiciones de participacin, negociacin, comunicacin
y aprendizaje que estn en juego en el proceso se obtienen resultados opues-
tos entre s: las personas dicen que el plan no se cumpli, la memoria y
cuenta seala que la gestin fue exitosa y en la ejecucin presupuestaria se
registra que los gastos fueron superiores a lo programado. El enemigo
est entre nosotros.
Reconocer que las organizaciones se pueden disear a partir de

modelos que integren sus principales dimensiones. El diseo de organiza-
ciones capaces de tener un desempeo superior es muy pocas veces asu-
mido por el nivel gerencial, el cual se concentra en la administracin del
personal y de su programa de actividades para lograr objetivos. Las orga-
nizaciones ineficientes que tenemos hoy son el resultado de lo eficiente
que se ha sido al disearlas y al ajustarlas a los cambios en el entorno. Es
decir, hay condicionantes estructurales en los diseos que son indepen-
dientes de la excelencia o no de un funcionario. En la prctica, esto ha
hecho que los niveles directivos utilicen equipos o comandos especiales
independientes de la estructura formal de la organizacin y que la descentra-
116
lizacin al interior de las organizaciones, en funcin de la horizontalidad

y flexibilidad necesarias para conducirse en un entorno turbulento e
inestable, sea vista por los gerentes como una prdida de su poder.
Utilizar los instrumentos y tcnicas como herramientas de reflexin,

participacin y comunicacin. De la mayora de los instrumentos y tcni-
cas utilizados en nuestras organizaciones muy pocos se prestan para el
trabajo en equipo, y para razonamientos multicriterios, multiniveles, im-
pactos cruzados, etc. Por otra parte, no facilitan la reflexin grupal sobre
la complejidad, la incertidumbre y el conflicto, y no estn agrupados en
cajas de herramientas que sean pertinentes de acuerdo con los procesos y
con el nivel de la organizacin en cuestin. Todo queda librado a la inicia-
tiva y experticia del funcionario.
Cambiar la visin mecanicista de la realidad. La visin predomi-

nante de la realidad, en nuestras organizaciones, es fragmentaria, reduc-
cionista y caracterizada por una excesiva especializacin que se fundamenta
en la imagen newtoniano-cartesiana de la ciencia. Este enfoque se refleja,
por ejemplo, en la bsqueda de los bloques fundamentales de un fenme-
no, en la visin de la economa como una mquina, en la utilizacin de
modelos tericos basados en la linealidad de las causas y efectos, en la
divisin de las polticas, ejemplo: social y econmica, as como en la sub-
divisin de las organizaciones por departamentos.
No obstante, en las investigaciones cientficas se observa un cambio
de la visin de los sistemas hacia enfoques que buscan la formulacin
gradual de una red, telaraa o entrelazamiento de conceptos y modelos
vinculados entre s, sobre las pautas de las relaciones que conectan a los
fenmenos.112
Esta nueva visin emergente de la realidad se basa, entre otros, en los
siguientes planteamientos centrales:
a. La realidad es un tejido polinivelado de complejidad y recprocamen-
te relacionado. Las relaciones entre los niveles se pueden representar
como un rbol de sistemas y donde cada subsistema es relativa-
mente autnomo como forma de organizacin de la complejidad.
112
Capra, F. El punto crucial, rutas del viento integral, Barcelona, 1996.
117
b. La estructura de un sistema est determinada por la consistencia de

las interrelaciones mutuas y flexibles de sus procesos. Por el contra-
rio, en una mquina su capacidad de accin est determinada por su
estructura mecnica, la cual no puede autocambiarse.
c. El no-equilibrio, la bifurcacin como germen de la creatividad y las

estructuras en disipacin son los principios que constituyen el or-
den en un sistema.113 La coevolucin del sistema y su entorno se da
en el marco de fluctuaciones mltiples e interdependientes que pue-
den crear nuevas estructuras, a su vez, fluctuantes y relativamente
estables, como consecuencia de perturbaciones que coloquen al siste-
ma en una situacin de inestabilidad. Entendida la estabilidad del sis-
tema como el mantenimiento de su estructura general a pesar de los
cambios y sustituciones en sus componentes.
d. La mente es la manifestacin de la dinmica de la autoorganizacin.114

De all la importancia de descubrir los principios de la organizacin
en cualquier fenmeno y de reconocer las pautas circulares de causa-
lidad presentes en las relaciones que conectan a los sistemas.
e. El lenguaje es un sistema de coordinaciones de acciones consensua-

les115 que produce un mundo objetivo. Es decir, reconocer que esta-
mos inmersos y vivimos en el lenguaje hace que el mundo de los
objetos deje de ser el criterio de validacin de las explicaciones cien-
tficas. Estas explicaciones, por el contrario, se validan en el dominio
de las experiencias y coordinaciones operacionales de los miembros
de la comunidad de observadores.
Para poder comprender un mundo caracterizado por la interconexin

de los fenmenos: fsicos, biolgicos, psicolgicos, sociales y culturales,
necesitamos explorar visiones holsticas de la realidad que permitan en-
frentar los problemas de percepcin que se presentan con la visin
mecanicista de la ciencia newtoniano-cartesiana.
113
Prigogine, I. e I. Stengers. La nueva alianza. Metamorfosis de la ciencia, Madrid, Alianza Uni-
versidad, 1990.
114
Capra, F. Sabidura inslita, Espaa, Editorial Kairs, 1990.
115
Maturana, H. El sentido de lo humano, Chile, Coleccin Hachette-Comunicacin, 1992.
118
Clasificar los tipos de incertidumbres y probabilidades del sistema.

En las prcticas de planificacin, a la hora de enfrentar las incertidumbres
del sistema, no se tipifican, por ejemplo, las pertenecientes al ambiente de
trabajo, al campo de decisin y a los valores que guan la toma de decisio-
nes.116 Por otra parte, se considera la probabilidad como una cuestin de
juicio racional, basada en informacin o evidencias; y en la mecnica del
clculo se supone que prevalece la expresable numricamente; a pesar de
sostenerse en algunos casos que el clculo estratgico es autorreferencial.
La teora axiomtica de la probabilidad nos permite una nocin am-
plia de cmo tratar con el grado de confianza que puede asignarse a una
proposicin con base en una evidencia dada e identificar que las probabi-
lidades as basadas son de diferentes tipos, y que el tipo particular que
conduce a probabilidades numricas es slo uno entre otros. Para facilitar
la comprensin de lo planteado sobre este tema, utilizaremos una ilustra-
cin del libro Causalidad en economa.117
Figura 42
123456
123456
A B C
123456
123456
123456
123456
123456
123456
123456
123456
123456
123456
Donde A es el anillo en el cual las probabilidades son numricas; caso

clsico de los experimentos aleatorios. El anillo B es el espacio donde las
probabilidades son ordenables y no expresables numricamente, y por l-
timo en el anillo C se encuentran las probabilidades que no se pueden
ordenar, pero es posible realizar juicios sobre ellas.
116
Friend, J. & A. Hickling. Planning Under Pressure. The Strategic Choice Approach, England,
Pergamon Press.
117
Hicks, J. Causalidad en economa, Buenos Aires, Editorial Tesis, 1981.
119
En el campo de la planificacin es posible realizar juicios proba-

bilsticos en el rea sombreada. Por ello, dado que el clculo social es una
cuestin de juicio autorreferencial, lo comn sern las probabilidades
ordenables no numricas (campo B). En consecuencia, el clculo de pro-
babilidades en la red de trayectorias posibles es predominantemente no
numrico.
Utilizar la estabilidad del Gobierno como una caracterstica cen-

tral de los sistemas viables. La viabilidad es un problema central en los
enfoques estratgicos de la planificacin, que dadas las caractersticas de
los sistemas creativos es irreductible y no estructurable en un sistema de
ecuaciones. Por el contrario, la necesidad de realizar un clculo de viabili-
dad (econmico, poltico, etc.) apunta hacia la simulacin en escenarios
de las posibles trayectorias del cambio y hacia la evaluacin de los proce-
sos de creacin de lo posible a travs de los proyectos en situacin. Una
va que puede facilitar el enfrentamiento de este tipo de problemas es con-
siderar la estabilidad gubernamental como una caracterstica de los siste-
mas viables. La estabilidad del gobierno como regulador de la dinmica
de una situacin de circuitos mltiples, expresada en un modelo explicati-
vo, es una opcin que puede permitir medir la viabilidad del sistema, aso-
ciada a esa unidad parcial de la totalidad. El nivel de viabilidad de un
indicador se puede medir transformando sus valores de desempeo en una
serie continua de viabilidad comprendida entre cero y uno. Esto significa-
ra mxima y mnima regulacin respectivamente, e implicara que al en-
frentar un nudo crtico se debe tener en cuenta la regulacin conjunta de
los circuitos mltiples en interaccin. Un desarrollo orientado por este
tipo de enfoque lo presenta Rastogi en el captulo intitulado El desarrollo
social como la quintaesencia del desarrollo mundial del libro Los Pro-
blemas para el modelo del mundo:118 El valor de la viabilidad del sistema
es dado por:
N N
Z = jwj / wj ; Z = EG
j=1 j=1
118
Deustsch, K.W. y otros. Problemas para el modelo del mundo, Mxico, Ediciones Gernika, 1976.
120
donde:
Z: es la viabilidad del sistema en un rango del 0 al 1.

j: son los espectros de la regularidad de los vectores de desempeo.
Xj: Variables de desempeo.
Wj: es el peso o valoracin relativa de la variable Xj.
J: es el nmero de los vectores de desempeo regulados.
EG: es la estabilidad del gobierno.
Transformacin de los valores de desempeo a zonas de viabilidad

Ejemplo: Viabilidad continua
Variable Q
Intervalos de muestra de 0,25
Zona catica Zona de condiciones Zona de operacin Zona de mxima

de condiciones en problemas viable operacin viable
I () II () III () IV ()
0,0 cambios en el 0,25 pobre 0,5 alto nivel de 0,75 el ms alto

proceso de regulacin regulacin regulacin nivel de regulacin
Q--------->
Los niveles de desempeo de las variables, transformadas y agrega-

das en el indicador de viabilidad (Z) permiten construir un procedimiento
que operacionaliza el seguimiento de los indicadores en la coyuntura y las
aproximaciones al curso posible del cambio.
Estos resultados se pueden dibujar en un esquema de cuadrantes in-
terceptados cuyos ejes sean condensadores de los criterios estratgicos
que delimitan los espacios de viabilidad (tableros de desempeo).
Fomentar en las organizaciones laboratorios de aprendizaje sobre

la gobernabilidad en sistemas complejos. La globalizacin como interde-
pendencia de la diversidad y explosin de la complejidad hace necesa-
rio que nuestras organizaciones deban ser apoyadas con estructuras no
convencionales tipo laboratorio que faciliten los procesos de pensamiento
121
estratgico, la revisin de los modelos de percepcin y razonamiento, el

enriquecimiento del modelo de gestin, el aprendizaje estratgico y la con-
duccin organizacional en sistemas complejos. As como explorar la efec-
tividad de los mtodos avanzados que pueden contribuir a la toma de
decisiones en situaciones complejas, inciertas y conflictivas.119
Los resultados de estos experimentos deben ser incorporados en
las redes de conversaciones y en la agenda estratgica de decisiones de
los gerentes, con el fin de contribuir en trminos significativos al cues-
tionamiento y mejora de los modelos mentales en uso, de tal forma
que se puedan cambiar las prcticas de trabajo y redisear las estructuras
organizativas.
Ni las escuelas de negocios, ni las unidades de formacin de los re-
cursos humanos, pueden satisfacer esta exigencia en virtud de que sta
emerge como parte de las capacidades endgenas de inteligencia y apren-
dizaje que requiere la organizacin para interactuar en un sistema de com-
plejidad creciente.
Una forma prctica de realizar los experimentos en el laboratorio
es utilizar la tecnologa de los micromundos, como por ejemplo, el juego
de la cerveza presentado por Peter Senge en el libro La quinta disciplina,
y dialogar en equipo sobre las interrogantes que las simulaciones plantean
a los participantes como hombres de gobierno.
Otra contribucin significativa para el logro del objetivo del laborato-
rio son los trabajos de Chris Argyris sobre cmo identificar el modelo
defensivo de una organizacin y cmo vencer las barreras organizativas
que obstaculizan a las innovaciones. En tal sentido, la tarea del laboratorio
no debe ser slo la de analizar los modelos conceptuales y entender el
pensamiento como un proceso que se puede mejorar mediante el dilogo,
sino que tambin debe dotar a los equipos de trabajo de herramientas que
permitan revisar los supuestos y los mapas de accin que acompaan a
las decisiones en el juego permanente entre fuerzas diferentes en un
sistema complejo.
En esta forma de actuar se busca reconocer, como dice Paul Feye-
rabend, que la mejor educacin consiste en inmunizar contra toda educa-
cin organizada perpetrable. Adems, el problema puede ser que seamos
119
Rosenhead, J. Op. cit.
122
competentes en ser incompetentes,120 dado que hemos sido entrenados de

manera tal que la ineficiencia sea inconsciente y algo indiscutible.
El laboratorio de aprendizaje pretende ser una instancia que permita a
las personas experimentar con las consecuencias de sus actos, revisar los
dispositivos que permiten producir organizacin, revelar los sistemas
de representacin que fundamentan a las prcticas directivas y generar
teoras intermedias sobre la gestin. En tal sentido, las principales res-
tricciones, entre otras, para el desarrollo de este tipo de laboratorio, son la
sobrevaloracin de la accin y el hecho de que se concibe al aprendizaje
como un problema extra organizacin que se resuelve, en trminos indivi-
duales, en institutos de gerencia. Por lo tanto, las posibilidades reales de
generacin de este tipo de laboratorio van a depender de su importancia
para la mejora de la inteligencia estratgica de la organizacin y para el
gestor como productor de organizacin.
Cambiar la filosofa de trabajo en planificacin con el fin de tener

mayor efectividad en la accin. La gestin estratgica del desarrollo re-
quiere de un cambio en las prcticas de planificacin, como dimensin
importante de las capacidades de gobierno. En consecuencia, y en aten-
cin a las ideas presentadas en los puntos anteriores, resaltaremos algunos
de los planteamientos con los cuales se puede provocar un cambio desde
las prcticas de planificacin:
La visin holstica de los sistemas nos obliga a pensar en procesos, a

comprender los principios de su diseo,121 a identificar las relaciones
que conectan los fenmenos y a razonar en trminos de la compleji-
dad dinmica.
Las configuraciones y formas de las organizaciones pblicas determi-

nan la naturaleza de sus procesos y, en especial, del proceso de plani-
ficacin.
La construccin de viabilidad a una intervencin social se realiza

en sistemas caracterizados por la complejidad, la incertidumbre y el
conflicto.
120
Argyris, C. Op. cit.
121
Hammer, M. & J. Champy. Op. cit.
123
La imagen del modelaje o artesana de la estrategia permite

aproximarnos de mejor forma a la naturaleza del proceso estratgi-
co,122 y el proceso de planificacin al trabajo formal con las impli-
caciones de estrategias ya formuladas.
La negociacin est presente en todos los momentos del proceso de

planificacin estratgica, por ello, los instrumentos y tcnicas utiliza-
dos deben facilitar la participacin, la reflexin y la comunicacin
entre el equipo de trabajo.
Las disciplinas del aprendizaje:123 pensamiento sistmico, modelos

mentales, trabajo en equipo, visin compartida y visin personal, fa-
cilitan el cambio necesario en la filosofa de trabajo para la utiliza-
cin de los instrumentos y tcnicas de planificacin como herramientas
de participacin, reflexin y comunicacin.
Los procesos de visualizacin creativa y el uso del poder de las im-

genes facilitan la transparencia y realizacin de las actividades en los
procesos de planificacin y modelaje de estrategias.
Consideramos que estos planteamientos pueden contribuir a desenca-

denar un cambio en la cultura de planificacin que prevalece en nuestras
organizaciones y en los mapas de accin de sus miembros.
En conclusin: La efectividad y eficiencia en la intervencin social

del Gobierno requiere enfrentar las barreras y estructuras recurrentes en
sus capacidades que le impiden tener xito en la gestin y, para ello, no es
suficiente redefinir las funciones del Estado y cambiar los centros de inter-
vencin. Hay que fortalecer las capacidades de gobierno y, en especial la
planificacin, con las nuevas tecnologas y disciplinas de la frontera del
pensamiento organizativo, y con personal entrenado para trabajar en organi-
zaciones abiertas al aprendizaje, descentralizadas, participativas e interac-
tivas, que coexisten en sistemas complejos, inciertos y conflictivos.
Ahora bien, como una forma de avanzar en trminos prcticos sobre
algunas de las reflexiones planteadas anteriormente, en lo que sigue
122
Mintzberg, H. Modelando estrategias, Harvard Business Review, USA, 1987. Mintzberg, H.
The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, USA, 1994.
123
Senge, P. Op. cit.
124
focalizaremos la atencin en tres interrogantes: Cmo podemos disear

un laboratorio sobre planificacin y gestin que facilite el cambio en sus
prcticas? Cmo podemos enfocar, de una manera distinta, el proceso
metodolgico de la planificacin global? y Cmo podemos desencade-
nar un proceso de cambio y de mejoramiento de las capacidades internas
en una organizacin pblica?
CMO PODEMOS DISEAR UN LABORATORIO SOBRE PLANIFICACIN Y GESTIN?
En este parte del trabajo se presentan los aspectos bsicos de un labo-

ratorio de aprendizaje que facilite la incorporacin de innovaciones en el
desarrollo de la docencia y entrenamiento124 que en materia de planifi-
cacin demanda el cambio en sus prcticas y el nuevo paradigma emer-
gente. En este laboratorio (figura 43) se busca integrar a travs de dinmicas
del tipo taller participativo, un enfoque sobre el cambio, un mtodo de
trabajo y una tecnologa del proceso que faciliten el entrenamiento de los
participantes en situaciones que a escala sean una representacin del jue-
go social.
Figura 43
Laboratorio de aprendizaje
Enfoque Mtodo
del cambio de trabajo
Taller
participativo
Tecnologa
del proceso
Para su desarrollo, el laboratorio requiere de una infraestructura que

contempla: cajas de herramientas, situaciones de aprendizaje, videoteca,
124
Aplicado en los Laboratorios de aprendizaje desarrollados en el marco del proyecto Exploracio-
nes para el cambio institucional adelantado por el Cendes. 1996-2000.
125
micromundos y la utilizacin de software especializados para este tipo de

simulaciones.
EL ENFOQUE: HACIA UN NUEVO MAPA

El enfoque que proponemos parte de la revisin de nuestros mapas de
accin como paso previo para poder visualizar las nuevas realidades y los
cursos de accin a seguir.
Las interrogantes: Qu queremos alcanzar? Hacia dnde vamos?

Cmo queremos actuar?, son las que permiten dar direccionalidad a
la accin y en consecuencia constituyen el marco estratgico de refe-
rencia del dirigente.
Las decisiones que van estructurando un marco estratgico institucional

constantemente toman en consideracin, consciente o inconsciente-
mente, la presencia de diversos actores, con mapas mentales diversos
y con intereses contrapuestos (figura 44), que hacen necesaria la ne-
gociacin para alcanzar acuerdos que satisfagan a las partes involu-
Figura 44
Mapa de accin
Esquemas
Percepciones
cognoscitivos
sensoriales
Manera de
interpretar =
el mundo
exterior Mapa
Mundo exterior
Territorio
cradas. En tal sentido, es importante tener en cuenta que: Todos so-

mos portadores, por nuestra historia, de prejuicios, de modos de pen-
sar y de conocer... es completamente necesario poseer ideas a priori
126
para comprender e interpretar lo real. Pero es preciso darse cuenta de

dos consecuencias ... En primer lugar, ... los comportamientos ajenos
que nos sorprenden tienen su propia coherencia, pero en un universo
que no comprendemos. La segunda consecuencia es que observamos
ms fcilmente los hechos que confirman nuestros prejuicios que los
que los contradicen ...125
En un sistema los actores participan en mltiples juegos. Un juego

(Jt) puede ser comprendido a partir de sus componentes bsicos:
Jt = F (jugadores, reglas, mapas de los jugadores, medios de accin,

restricciones, vinculacin con otros juegos)
En consecuencia, un cambio se concibe como el resultado que se obtie-

ne de utilizar palancas sobre los componentes bsicos de dicho juego.
Figura 45
Enfoque del cambio
Palancas
Conducta
Cambio
Juego
El esquema de razonamiento considerado es el siguiente:
Desempeo = F (Resultados)
Resultados = F (Juego)
Juego = F (Sus componentes bsicos)
Proyecto = F (Palancas y restricciones)
125
Jarroson, B. La direccin estratgica y su filosofa, Bilbao, Ediciones Deusto, S.A., 1994,
p. 32.
127
...y podemos distinguir dos tipos de cambios en atencin a la natura-

leza del juego resultante luego de utilizar las palancas respectivas so-
bre los componentes bsicos.
Cuadro 9
Juego Cambio tipo 1 Cambio tipo 2
Partes del juego El juego permanece invariable El juego cambia estructuralmente
El cambio puede tener consecuencias muy variadas sobre los jugado-

res que deben ser minimizadas con iniciativas que permitan enfrentar
las incertidumbres y confusiones que se generan antes de la consoli-
dacin del nuevo juego.126
Cuadro 10
Jugadores Consecuencias del cambio Iniciativas
Competencias Se cuestionan las competencias Desarrollar nuevas competencias

de los jugadores Promover oportunidades
Estabilidad Se altera la estabilidad de los roles Renegociar las relaciones, espacios

y relaciones y mecanismos
Dinmica Se generan conflictos Crear espacios de posibilidades.

Acordar reglas del juego
Cohesin Se cuestionan el propsito Redisear marco de referencia de la

y los significados gestin.
Realinear mapas de accin
En las prcticas en el laboratorio se busca mejorar las capacidades y

habilidades de los participantes, y provocar los cambios de percep-
cin que son necesarios para poner en disposicin a los participan-
tes hacia la construccin de espacios de posibilidades. El esquema de
126
Vase Bolman, L. y T. Deal. Organizacin y liderazgo. El arte de la decisin, Caracas, Instituto
de Estudios Superiores de Administracin (IESA), 1995.
128
trabajo (figura 46) para lograr este propsito se fundamenta en la

focalizacin de los equipos de trabajo en el cambio,127 la creacin de
condiciones para el aprendizaje y la utilizacin de herramientas de
participacin, comunicacin y reflexin.
Figura 46
Tecnologa del proceso
Focalizar el equipo
en el cambio
Disposicin hacia
las posibilidades
Capacidades Percepciones
y habilidades
Utilizar herramientas
de participacin, reflexin Crear condiciones para
y comunicacin el aprendizaje
PRINCIPIOS GENERALES: REINVENTANDO LAS RELACIONES

El mtodo de trabajo se debe desarrollar en talleres de aprendizaje
participativos y en atencin a principios generales que garanticen el incre-
mento en las capacidades de planificacin y gestin de la institucin.
Los participantes en los talleres de planificacin128 deben ser posi-

cionados desde la autorreferencia del actor central y deben poner a
prueba sus capacidades y habilidades (competencias) para la antici-
pacin, la creatividad, el trabajo en equipo, la negociacin, etc. La
idea central para el desarrollo de los talleres de trabajo es entender la
127
Vase el primer trabajo del segundo campo temtico: Cul es el enfoque de cambio?, como
ejemplo de una situacin de aprendizaje.
128
Vase en el segundo campo temtico el trabajo: Sistema de entrenamiento para dirigentes. Esta
gua prctica representa una exploracin sobre el tipo de planteamiento que fundamenta el dise-
o de los laboratorios sobre planificacin y gestin.
129
planificacin como una forma de conversar y aprender en equipo

sobre situaciones complejas, inciertas y conflictivas, y dentro de la
cual se generan las directivas y compromisos que nos permiten aproxi-
marnos a una visin compartida.
En el diseo de los talleres se deben prever cules son los mtodos

sobre pensamiento complejo129 y las disciplinas del aprendizaje130
que pueden resultar ms convenientes en atencin a las particularida-
des de cada sesin de trabajo y a la vinculacin operativa entre los
instrumentos de anlisis e intervencin en lo social que conforman al
mtodo de planificar en una situacin concreta.
El trabajo en equipo es la forma de lograr un aprendizaje gene-

rativo131 y de potenciar el esfuerzo del colectivo mediante la utiliza-
cin de los instrumentos y tcnicas como herramientas de participacin,
reflexin y comunicacin. En tal sentido, los participantes deben ser
los protagonistas activos en la aplicacin de los instrumentos y tcni-
cas del mtodo de planificacin. Las reglas bsicas para un aprendi-
zaje en equipo son: 1) mantener el equilibrio entre dilogo y discusin,
2) afrontar creativamente las fuerzas opuestas (rutinas defensivas) al
dilogo y la discusin productiva, 3) desarrollar capacidad para inda-
gar y reflexionar sobre temas complejos, inciertos y conflictivos, y 4)
prctica continua.
En vista de la importancia del dilogo en las sesiones de trabajo se

deben cuidar las condiciones que garantizan tener conversaciones pro-
ductivas. Entre las cuales podemos sealar: 1) Los participantes de-
ben suspender sus supuestos y estar dispuestos a hacerlos explcitos
ante el equipo, 2) Todos los participantes deben tener la voluntad para
verse como colegas en una bsqueda comn de mayor claridad y per-
cepcin, y 3) Debe haber un rbitro que mantenga el contexto del
dilogo, ayudando a la gente a formar parte del proceso y los resulta-
dos, manteniendo el dilogo en marcha y mostrando un equilibrio
entre facilitar el proceso y coordinar los resultados.
129
Vase: Ian, I.M. & A.L. Harold. The Unbounded Mind, New York, Oxford University Press,
Inc, 1993.
130
Vase: Senge, P. y otros. La quinta disciplina en la prctica. Estrategias y herramientas para
construir la organizacin abierta al aprendizaje, Espaa, Grnica/Vergara, 1995.
131
Vase: Senge, P. Op. cit.
130
En los trabajos previos al desarrollo de los talleres se deben elaborar

grficos RARR132 (Resultados, Agenda, Roles y Reglas) que permitan
focalizar la atencin del equipo de trabajo y lograr los resultados desea-
dos. Los pasos a seguir pueden ser los siguientes (figura 47): 1) ima-
gine el xito e identifique los resultados, 2) seleccione las actividades
de la agenda necesarias para lograr los resultados, 3) identifique los
roles principales, 4) elabore una lista de las reglas para guiar el proce-
so, 5) prepare la visualizacin grfica que se utilizar en la sesin de
trabajo, 6) organice la ambientacin del espacio de trabajo.
Figura 47
Talleres
Resultados
Ambientacin Agenda
Facilitador
de procesos
Visualizacin Roles
Reglas
En lo que respecta a la visualizacin resulta conveniente antes de co-

menzar cada ejercicio establecer el significado de los smbolos y co-
lores que se utilizarn en las representaciones de la realidad. Por
ejemplo, una flecha puede expresar una relacin directa entre dos va-
riables en un diagrama de delimitacin del sistema. Es decir, no debe-
mos descuidar la sencillez y el poder de las imgenes en la realizacin
de las sesiones de trabajo.
Para enfrentar cada una de las interrogantes clave junto con los proce-
sos del mtodo se deben utilizar ejercicios y situaciones de aprendizaje
con el propsito de que los equipos de trabajo aprendan haciendo y
132
Sibbet, D. y otros. Gua grfica para las mejores prcticas del equipo, Estados Unidos, Graphic
Guides Inc., 1992.
131
que reflexionen sobre el mapa o la forma de percibir, comprender e

interpretar la realidad; en el entendido de que el centro de atencin no
puede ser la conducta o la actitud de los participantes en los talleres
de trabajo (figura 48). En consecuencia, es de vital importancia la
reflexin sobre el mapa o paradigma que es coherente con esa
conducta o actitud. En trminos generales, en el desarrollo del proce-
so de entrenamiento y aprendizaje, se debe utilizar la metodologa de
reflexionar sobre el hacer.
Figura 48
Metodologa
Objetivos
Interaccin y prctica
Dinmica de trabajo
del equipo de trabajo
Situaciones de aprendizaje
Conceptualizacin y
revisin de experiencias
En el desarrollo de los ejercicios de los talleres, la estrategia de los

facilitadores o consultores de procesos debe consistir en: crear las
condiciones para que se genere un clima de confianza y participacin,
focalizar la atencin a travs de situaciones de aprendizaje sencillas,
privilegiar el dilogo sobre la discusin, utilizar las interrogantes como
un mecanismo para mejorar el proceso de pensamiento del equipo y
evaluar continuamente la autorreferencia de los participantes. Las res-
ponsabilidades del facilitador de procesos pueden ser llevadas a cabo
por un asesor/facilitador, interno o externo, de preferencia, alguien
que no tenga inters personal en el resultado. Aunque alguien del equi-
po... podra tener la capacidad para desempear este papel, no debe
hacerlo porque este equipo tiene que estar disponible para tomar po-
siciones de defensa de ciertos asuntos y para expresar convicciones
personales durantes los debates. Para ser eficiente, el facilitador debe
permanecer neutral durante los debates.133
133
Morrisey, G.L. Pensamiento estratgico, Mxico, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 1996,
p. 14.
132
EL DESARROLLO DEL MTODO DE TRABAJO: APRENDIZAJE EN LA ACCIN

Los conceptos a utilizar en el mtodo deben ser objeto de reflexin
por parte de los participantes en los talleres. Bajo esta perspectiva, se
sugiere que los equipos de trabajo reflexionen sobre interrogantes, como
por ejemplo: Qu es para Usted un Plan? En qu se diferencia de
una Agenda? Cul es el aspecto que Usted ms valora del Plan y de la
Agenda? Cul es el mejor objetivo de un Plan y el de una Agenda? La
clave de este ejercicio es escuchar atentamente, descubrir cul es el
modelo mental que tienen los participantes del Plan, de la Agenda y
cul es su mapa de accin en materia del desarrollo.
En lo que respecta al desarrollo del mtodo de trabajo134 los pasos que

debemos cuidar son los siguientes: 1) determinar el espacio de posibi-
lidades, 2) realizar un clculo de posibilidades, 3) construir espacios
de posibilidades, y 4) Coordinar los compromisos de accin. Estos
pasos no son lineales y en cada uno de ellos podemos obtener resulta-
dos que son de utilidad para la accin. En tal sentido, lo estratgico, la
circularidad, la recursividad y la viabilidad son criterios fundamenta-
les en el diseo y operacionalizacin de cada componente del mto-
do. A los fines de los experimentos en el laboratorio se ha desarrollado
un mtodo de planificacin global, Metodoplan, cuyos componentes
se presentan en detalle en el acpite siguiente (figura 59).
En la realizacin de las sesiones de trabajo se deben evitar las si-

guientes situaciones: i) perder tiempo en sesiones metodolgicas so-
bre planificacin con los participantes, ii) utilizar una gran cantidad y
diversidad de conceptos de planificacin en la realizacin de los talle-
res, iii) presentar los anlisis y herramientas aplicados para obtener
los resultados en los talleres como parte de la redaccin del Plan, iv)
redactar los planes como un libro o una monografa, sin lograr
una participacin activa de los involucrados y en un formato de poca
utilidad prctica para quien toma decisiones.
El esquema de trabajo bsico que puede estar presente en la realizacin

de los talleres y en el diseo del plan (figura 49), se obtiene al utilizar
134
Vase en el segundo campo temtico el trabajo: Cmo podemos disear mtodos de planificacin?
133
la tcnica de pensamiento piramidal135 y asociar a cada nivel de la

pirmide las interrogantes correspondientes.
Figura 49
Esquema del plan
En lo que respecta a las interrogantes del diagrama piramidal, las res-

puestas a cada interrogante van a depender bsicamente de la capacidad
de aprendizaje requerida en los equipos y de su grado de participacin
en la organizacin. Por ejemplo, en una etapa de formacin por dise-
o creativo se caracteriza por ser el lder quien encauza el proceso,
mientras que los equipos hacen emerger las respuestas. Muy por el
contrario, si estamos en una situacin de cambio drstico, es muy
probable que sea un lder enrgico quien puede imponer la orienta-
cin bsica. En el cuadro 11 presentamos algunas de las situaciones
ms frecuentes que se presentan a la hora de disear y compartir, por
ejemplo, la respuesta a la interrogante: Hacia dnde vamos?
Cuadro 11
Estrategias de diseo
Imposicin Directa: el Lder sabe hacia dnde va ls equipos tendrn que seguirlo
Suave: el Lder sabe hacia dnde va necesita persuadir a los equipos
Formulacin Validacin: el Lder tiene idea sobre cmo debe ser la orientacin bsica necesita la
reaccin y el afinamiento de los equipos
Consulta: el Lder est elaborando una orientacin bsica necesita asesoramiento y
operacionalizacin de los equipos
Formacin Diseo creativo: el Lder y los equipos hacen emerger la orientacin bsica
135
Esquema basado en los desarrollos de Minto, B. Op. cit.
134
Los productos del proceso destinados a la accin resulta conveniente

trabajarlos en formas matriciales136 que garanticen las interrelaciones
entre los distintos niveles que pueden conformar al diagrama piramidal
del plan o al rbol de pertinencia de las opciones. Esta forma de traba-
jo permite evaluar la consistencia de la accin y relacionar los crite-
rios y condiciones que garantizan la ejecucin de las opciones y
operaciones de acuerdo con fases especficas y en atencin a las prio-
ridades establecidas.
LAS HERRAMIENTAS: CAJAS POR COMPONENTES137
Los instrumentos y tcnicas se deben utilizar como herramientas de

participacin, reflexin y comunicacin para cada componente del mto-
do de trabajo. No deben resultar extraas a la forma normal de pensar la
gente y deben ser adecuadas a las exigencias del nivel de decisin de los
participantes. Por otra parte, debemos cuidar al utilizar las herramientas
no cometer los dos errores siguientes: Ignorar que el martillo existe cuando
encontramos un clavo suelto el sueo del clavo o, por el contrario, debi-
do a que conocemos el uso del martillo terminar por creernos que todos
los problemas se asemejan a un clavo el riesgo del martillo.138
Para integrar una caja de herramientas til al desarrollo de un Taller

se deben tener en cuenta un conjunto de criterios que permita deter-
minar la pertinencia de cada tcnica, tal como: dimensiones del fen-
meno, tiempo, costo y participantes. Por otra parte, en la realizacin
de los anlisis del mtodo de trabajo se debe utilizar una perspectiva
mltiple. As, por ejemplo, el anlisis de viabilidad de una opcin
puede ser el resultado de: a) un anlisis de factibilidad referido a la
evaluacin de las posibilidades y capacidades de ejecutarlas, b) un
anlisis de flexibilidad referido al nmero de opciones aceptables y/o
deseables luego de tomar una decisin inicial, y c) un anlisis de con-
flicto referido a los posibles oponentes de una opcin.
136
Un buen ejemplo se encuentra en: Friend, J. and A. Hickling. Op. cit.
137
Vase en el segundo campo temtico: Tcnicas e instrumentos de planificacin y gestin: caja
de herramientas.
138
Godet, M. y J. Gabina. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica, Espaa, Pros-
pektiker, 1996, p. 4.
135
En la realizacin de las sesiones de trabajo se deben utilizar situacio-

nes de aprendizaje que reflejen lo sustantivo, de inters para las acti-
vidades del taller, de forma sencilla y en lo posible divertida. Por
ejemplo, si queremos hacer ver el papel de los supuestos en el enfo-
que de una situacin podemos exigirles a los participantes que traten
de sembrar cuatro rboles, de forma tal, que cada uno de ellos se en-
cuentre a la misma distancia de los otros tres. Cmo pueden lograr-
lo? La forma de alcanzarlo es siempre y cuando se prescinda del
supuesto de que el terreno es plano. Bajo ese supuesto es imposible
ordenarlos de manera que cada uno de ellos se encuentre a igual dis-
tancia de los otros tres. Una vez que se revisa el supuesto se puede
plantar un rbol en la cima de un montculo o en el fondo de una
depresin y los otros tres a su alrededor. Este tipo de situacin de
aprendizaje puede permitir al facilitador de procesos sealar, luego
de realizado el ejercicio, que la reestructuracin de los supuestos, es
decir, el afloramiento, verificacin y perfeccionamiento de nuestras
imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, es una for-
ma de mejorar nuestros modelos mentales.
Las herramientas a utilizar no deben requerir de explicaciones muy

sofisticadas y deben facilitar el trabajo en equipo. Por ejemplo, una
exigencia de las actividades del Taller puede ser la de identificar los
principales retos del actor y el establecer las acciones y los medios de
accin que se deben utilizar para alcanzarlos. Para ello podemos uti-
lizar la tcnica del rbol de pertinencia, la cual consiste en colocar en
la parte superior el asunto desde el cual comienza el proceso deducti-
vo y, posteriormente, nos vamos a preguntar sistemticamente cmo
podemos lograr lo planteado en cada nivel (figura 50). Esta forma de
proceder con las herramientas facilita el aprendizaje en equipo enten-
dido como el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de crear
los resultados que sus integrantes realmente desean.
Resulta conveniente, en las sesiones de trabajo, evaluar permanente-

mente las relaciones de coherencia que deben existir entre las inte-
rrogantes asociadas a cada momento del mtodo, los anlisis que
resultan pertinentes, los instrumentos y tcnicas asociadas, los resul-
tados esperados de la aplicacin de los instrumentos y el procedi-
miento o mecnica del trabajo a desarrollar.
136
Figura 50
rbol
Reto
Accin 1 ... AN
Medio de MA
accin
EL EQUIPO: UNA RED DE EQUIPOS
La conformacin de un equipo de trabajo de alto desempeo es uno

de los cimientos que requiere el mtodo para su aplicacin. En el entendi-
do de que el aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar
la capacidad de crear los resultados que sus integrantes realmente desean.
El equipo encargado de aplicar el mtodo de trabajo debe mantener

una orientacin hacia el trabajo caracterizada por:139 1) vigilar las
zonas de ceguera situacional, 2) prestar atencin sobre los proce-
sos recurrentes presentes en la complejidad dinmica de la interpreta-
cin sistmica, 3) enfrentar los problemas, no tanto mediante clculos,
sino reformulndolos de forma tal que se puedan visualizar espacios
de posibilidades para la accin, y 4) analizar el juego entre los actores
desde una perspectiva de interdependencia estratgica.
El equipo en sus ejercicios de reflexin estratgica debe tener en cuenta,

entre otros, los siguientes aspectos: 1) establecer prioridades claras y
concentrar la atencin en pocas opciones estratgicas, 2) disear fa-
ses, diferenciables, que permitan negociar y crear las condiciones
139
Estas caractersticas se pueden complementar con el trabajo de Forester, J. Planning in The
Face of Power, USA, University of California, 1989.
137
polticas para avanzar en su ejecucin, 3) establecer secuencias flexi-

bles en los conjuntos de proyectos de cada opcin estratgica, y 4)
realizar combinaciones coherentes e interrelacionadas de las opera-
ciones en cada fase.
El equipo, dado su fuerte componente tecno-poltico en la medida

que avanza en la aplicacin del mtodo de trabajo, requiere ir profun-
dizando en las respuestas a las interrogantes que determinan las con-
diciones necesarias, suficientes y operativas para que una opcin140
pueda ser desplegada por un actor:
Cules son los argumentos que realmente motivan al actor a la accin?
Cmo proceder el actor para consolidar la coalicin de fuerzas?

Cul es el rol del actor en la coalicin?
Qu inspira el esfuerzo de cambio que moviliza al actor? Cul es el

campo comn de la convergencia de fuerzas?
Cmo se combinarn los medios de comunicacin formales e infor-

males para diseminar lo que inspira el esfuerzo de cambio?
Cul es la masa crtica o los agentes de cambio que impulsarn las

opciones estratgicas?
Cules son los logros intermedios que revitalizarn continuamente

la motivacin y asegurarn la perseverancia?
Cules son las organizaciones, polticas y valores que institucio-

nalizarn la transicin?
El equipo base debe conformar una red de trabajo (figura 51) con
aquellos centros de investigacin y desarrollo cuyas actividades se
puedan aprovechar en trminos de las simulaciones y exploraciones
que demanda el anticipar los posibles comportamientos de los actores
y los posibles cambios del sistema. El objetivo es acumular informa-
140
Una forma til de disear y analizar opciones se encuentra en: Fisher, R. Ms all de Maquiavelo.
Herramientas para afrontar conflictos, Espaa, Ediciones Grnica S. A., 1996.
138
cin relevante mediante un proceso de construccin de alianzas estra-

tgicas y fortalecer el papel difusor del equipo en otros equipos de las
demandas de estudios en trminos de la accin.
Figura 51
Red de equipos
Equipo D
Equipo C
Equipo A Equipo B
Equipo base
En el funcionamiento de los equipos en la red ...cada parte es aut-

noma y establece con las otras partes relaciones de intercambio de
experiencias que permiten lo que se denomina fertilizacin cruzada
de las experiencias... El centro se encuentra frente a la periferia en
situacin de... observatorio privilegiado de las diferentes experien-
cias de las distintas periferias... .141
CMO PODEMOS UTILIZAR LOS MTODOS DE PLANIFICACIN

DESDE UNA PERSPECTIVA DIFERENTE?
Como una posible respuesta a esta interrogante en lo que sigue se

presentan los elementos de un mtodo de planificacin global (Metodoplan)
para un decisor que se encuentra ubicado dentro del juego social con una
determinada capacidad para incidir en ste.142 Para la redaccin de esta
141
Jarroson, B. Op. cit., p. 145.
142
Mtodo de planificacin global que ha sido utilizado de manera experimental en los cursos de
Maestra del Cendes.
139
parte se ha utilizado como criterio bsico la complementariedad de algu-

nos elementos de la teora de juegos, la planificacin bajo presin, el an-
lisis de flexibilidad y la planificacin estratgica, teniendo siempre presente
su utilidad en trminos de la accin del decisor.
EL ENFOQUE
La perspectiva de juego es un enfoque adecuado para analizar las prc-
ticas de planificacin y abordar las situaciones concretas que sta se
plantea (figura 52). En tal sentido, vivir y observar el juego como
fenmeno es lo que facilita comprender las prcticas e interpretacio-
nes que han sido construidas, en el modo de jugar, sobre juicios y
razonamientos bajo incertidumbre.143 El aspecto crucial es reflexio-
nar sobre cmo utilizan la informacin disponible los jugadores y la
forma como la emplean para razonar en una situacin de incertidum-
bre, definir su espacio de posibilidades y viabilizar estrategias en el
espacio de posibilidades delimitado.
Figura 52
Perspectiva
Interpretacin
Fenmeno
Reflexin
143
Desarrollos tericos como los de Ludwig Wittgenstein sobre el lenguaje y los juegos, y los de
Daniel Kahneman, P. Slovic y Amos Tversky sobre la adopcin de decisiones bajo incertidumbre
y la teora de juegos evolutivos nos facilitan comprender cmo puede ser el comportamiento de los
jugadores y a visualizar cmo las ideologas y las instituciones se integran al tejido sociocultural.
140
Los principios son el arma ms poderosa que tenemos para confor-

mar una filosofa que contribuya a la conformacin de un modo de
pensar que facilite el crear los contextos y las condiciones para que
los juegos se desarrollen de forma coordinada y cooperativa. Como
ejemplos de principios podramos sealar que: la cooperacin se fa-
cilita cuando el juego se repite en un contexto de confianza, los
jugadores realizan sus jugadas predominantemente en funcin de opor-
tunidades y alianzas. En otros trminos: si las condiciones C1,
C2...Cn entonces puede ser que emerja el fenmeno en las prcticas
del juego. De all que los principios son la gua que debe orientar el
diseo de las condiciones.
Las capacidades interpretativas de una situacin y la flexibilidad al

actuar son los elementos clave en las prcticas y juegos estratgicos.
Las competencias al hablar y al escuchar son de suma importancia a
la hora de interpretar una situacin y de realizar las conversaciones
para la accin (figura 53). Las capacidades interpretativas nos facili-
tan, por ejemplo, el diseo de mecanismos (acuerdos, subastas, etc.)
que en un juego puede hacer que de las relaciones entre los jugadores
emerja el fenmeno de la cooperacin. De all que la utilizacin de
las herramientas deba corresponder con un principio de flexibilidad y
sencillez metdica, que permita fluir con las circunstancias, contribu-
ya con el modelaje de las estrategias y con el proceso incremental
de negociacin en estructuras de poder compartido y con la genera-
cin del contexto de interpretacin y confianza en el cual el dilogo
pueda ocurrir entre los jugadores.
Figura 53
El escuchar
Escuchar = or + interpretar
141
Las conversaciones que disean los jugadores son el elemento cons-

titutivo de las prcticas repetitivas que definen al juego y a sus partes:
jugadores, reglas, estructura de incentivos, mapas cognitivos, etc. Por
ello, el cambio de juego desde cualquiera de sus partes requiere de
conversaciones que faciliten el diseo y gestin de nuevas relaciones
entre los jugadores y entre juegos que estn vinculados por alguna de
sus partes. Por ejemplo, si quisiramos eliminar una rutina defensiva,
presente en un juego, debemos reconocer que un jugador, en tanto
que observador, tiene juicios y emociones desde donde interpreta
la accin del otro jugador y despliega su estrategia como un patrn de
conducta (figura 54); por ejemplo, golpea el suelo para asustar y
arrinconar al ratn. As, las estrategias son un resultado de la sabidu-
ra de los jugadores y de la interdependencia de las decisiones colec-
tivas, y menos de la aplicacin descontextualizada de instrumentos.
Figura 54
Rutinas defensivas en la organizacin que impiden el aprendizaje
Accin de A
- Juicios
- Emociones
Observador A Observador B
- Juicios
- Emociones
Accin de B
El cambio est en el ncleo de una planificacin por juegos que faci-

lite los contextos para el logro de equilibrios positivos como conse-
cuencia de las estrategias que emergen en el juego y de los acuerdos
de coordinacin cooperativos entre los jugadores. En un juego se puede
identificar un modo de jugar, en trminos de mapas mentales, relacio-
nes, formas de conversacin, etc. En consecuencia, cambiar un juego
o un modo de jugar no es el resultado de aplicar capacidades analti-
cas para determinar cul es la palanca a priori del cambio, sino es
142
ms el resultado de utilizar capacidades interpretativas en procesos

creativos, abiertos y de aprendizaje.
En tal sentido, de lo que se trata es que posicionados desde la perspec-

tiva de juegos podamos fortalecer nuestras capacidades interpretativas
y la flexibilidad al actuar, a partir de principios que se centren en la
generacin de los contextos, estructuras de incentivos y en las conver-
saciones que contribuyan al diseo de mecanismos experimentales que
faciliten el juego y disminuyan los costos transaccin. En definitiva,
el objetivo es cmo crear institucionalidad y gestionar relaciones que
contribuyan al cambio y al desempeo socioeconmico.
Bajo esta perspectiva, el concepto de la planificacin surge de las
interacciones prcticas de unos con otros:
La planificacin es una forma particular de conversar acerca de

cmo construir un mundo de sentido y de aprendizaje colectivo,
sobre cmo incrementar nuestra capacidad de accin, de la cual
emergen las estrategias y compromisos que facilitan a los jugadores
aproximarse a los cambios en la matriz institucional y cognoscitiva
que define la transparencia del juego social
LOS PASOS DEL MTODO DE PLANIFICACIN

La propuesta identifica los pasos del mtodo en una suerte de proceso
de aproximaciones sucesivas o grados de desagregacin de la respuesta
del decisor, a los que se asocian herramientas y productos especficos que
permiten contar siempre con opciones de diferente tipo, para la accin del
decisor. Esta es una de las caractersticas ms resaltante del mtodo de
planificacin, a saber, su flexibilidad.
Los pasos o fases del mtodo seran los siguientes:
Determinacin del espacio de posibilidades

Realizacin de un clculo de posibilidades
Construccin de espacios de posibilidades
Coordinacin de los compromisos de accin
143
LOS PRINCIPIOS DEL MTODO DE PLANIFICACIN

Metodoplan parte de un conjunto de principios que busca estructurar
un enfoque del cambio y de la accin consistente con los pasos del mto-
do. stos son:
En un sistema los actores participan en mltiples juegos. Un juego
(Jt) puede ser comprendido a partir de sus componentes bsicos:
Jt = F (jugadores, reglas, mapas de los jugadores, medios de accin,
restricciones, vinculacin con otros juegos).
Los cambios bsicos en un juego son de dos tipos:
Cambio dentro de un sistema que, en s, permanece invariable (com-
plejidad del detalle).
Cambios cuya aparicin transforman al sistema mismo (compleji-
dad dinmica).
El cambio de un juego requiere de la formacin de las reas de deci-
sin o interrogantes asociadas a los componentes bsicos del juego e
identificar las opciones o palancas correspondientes.
El espacio de posibilidades es un subconjunto de los juegos posibles
para un actor. En trminos grficos se puede expresar como sigue:
Figura 55
Juegos posibles
Espacio de posibilidades
JP JK
JT
JW
JX JZ
144
A partir de la delimitacin del espacio de posibilidades debemos rea-

lizar los siguientes pasos:
Si usted tiene claro su juego inicial no lo someta a los tipos de

juegos posibles.
- Escoja entre los juegos del foco aquel que considere est ms
cercano a su juego inicial si ste ha sido excluido del foco.
Tome como juego de partida su juego inicial.
El encadenamiento y secuencia entre juegos permite futuros mlti-

ples (F1, F2 Fn)144 para el horizonte de trabajo (figura 56). De all
que:
Los caminos posibles que pueden recorrerse a partir de los juegos

seleccionados sean las trayectorias.
Figura 56
Tiempo Futuros mltiples
Fase Fase Horizonte de F1 F2 FN

Prioridades Prioridades trabajo
JX JK Catastrfica
JT
JW
Juego de partida
144
Entendidos desde la perspectiva utilizada por Jonathan Rosenhead en el anlisis de flexibilidad.
Vase: Rosenhead, J. Op. cit.
145
El curso de accin que define el encadenamiento de opciones en la

trayectoria seleccionada es un esquema estratgico de decisin (figu-
ra 57). Para lo cual se requiere un anlisis de viabilidad145 de los es-
quemas de decisin (ED) posibles como combinacin de las opciones
para cada una de las reas de decisin que se encuentran dentro del
foco de trabajo relacionado con el cambio del juego.
Figura 57
Esquemas de decisin
OP7 ED1
OP1
OP8 ED2
OP4 OP2
OP5 OP3
OP6
En este contexto, la formacin de un esquema de decisin es el resul-

tado de la combinacin de opciones deliberadas que toman en cuenta
las intenciones especficas del decisor y un conjunto de opciones emer-
gentes,146 producto de las acciones emprendidas por los jugadores.
En definitiva, una opcin para ser desplegada requiere de un conjunto
coherente y orgnico de acciones que permita estructurar las opera-
ciones o apuestas a ejecutar en el juego. Lo anteriormente planteado
se puede expresar en un rbol de pertinencia de la siguiente forma:
145
Una forma de realizar este anlisis es utilizar un ndice de factibilidad, un ndice de flexibilidad
y un ndice de conflicto. Vase: Lpez, J. Toma de decisiones para dirigentes. Un sistema de
entrenamiento, Caracas, Cendes, 1995, p. 35.
146
La distincin sobre lo deliberado y lo emergente se ha tomado del trabajo de Mintzberg, H. y J.
Jorgensen. Una estrategia emergente para la poltica pblica, Revista Gestin y Poltica P-
blica, pp. 25-46, Mxico, 1995.
146
Figura 58
rea de
decisin
Opciones
Operaciones
Acciones
La reflexin estratgica se debe caracterizar por considerar entre otros

aspectos los siguientes:
Prioridades claras y concentrar la atencin en pocas opciones.
Fases, diferenciables, que permitan negociar y crear las condicio-

nes polticas para avanzar en su ejecucin.
Secuencias flexibles en los conjuntos de opciones de cada esque-

ma de decisin.
Combinacin coherente e interrelacionada de las opciones en cada

fase.
LOS COMPONENTES DEL MTODO DE PLANIFICACIN
En correspondencia con los pasos y principios del mtodo, se iden-

tifican cuatro componentes a los cuales se asocian determinados objeti-
vos, disponen y utilizan herramientas especficas de anlisis y generan un
producto final. En el desarrollo de estos componentes son clave las priorida-
des y restricciones que establece el poder de decisin al equipo de trabajo
147
y los procesos de produccin de contextos147 que son propios de la forma-

cin y trazado de las apuestas sociales. Estos componentes son:
Figura 59
Equipo Poder de
decisin
Mapa
Agenda
posicional
Mapa Mapa
estratgico operacional
Los siguientes elementos definen a estos componentes:
Mapa posicional:
Define el conjunto de actores, sus posiciones y su dinmica de
interaccin dentro del sistema en consideracin, y se encuentra asociado a
la viabilidad poltica, como la posibilidad de que una propuesta se decida,
se ejecute y se mantenga.
Se determina el espacio de posibilidades como un subconjunto de los
juegos posibles e incluye la visualizacin de las reas de decisin asocia-
das a los componentes bsicos del juego y se logran como producto las
opciones posibles y el trazado global de las trayectorias.
147
Un buen anlisis sobre la produccin de contextos se encuentra en: Medelln, P. Inestabilidad,
incertidumbre y autonoma restringida: Elementos para una teora de la estructuracin de polticas
pblicas en pases de baja autonoma gubernativa. Reforma y Democracia, Revista del CLAD,
pp. 39-102, Caracas, 1997.
148
Mapa estratgico:
Define el conjunto de esquemas de decisin y su dinmica para el
paso de un juego a otro, articulando el deber ser con el puede ser.
Se realiza un clculo de posibilidades que define prioridades, fases y
la viabilidad del esquema de decisin posible (trnsito de un juego a otro)
en la trayectoria seleccionada. Se obtiene como producto un esquema
estratgico de decisiones.
Mapa operacional:
Define el conjunto de acciones que permite la realizacin de las
opciones del esquema estratgico de decisin. Se construye un espacio
de posibilidades a travs de las palancas u opciones identificadas para
cambiar el juego. Se obtiene como producto un esquema estratgico de
decisiones.
Agenda para el cambio:
Define el conjunto de acuerdos y compromisos de accin por parte de

los participantes en el juego.
Se compatibilizan y negocian los compromisos a travs de determina-
das secuencias y la asignacin de responsabilidades.
Se obtiene una agenda para el cambio, la cual se debe evaluar y se-
guir de manera continua.
Estos componentes se retroalimentan en un sistema de relaciones y
procesos que puede ser expresado grficamente, as como la secuencia de
relaciones que refleja la integracin de esos procesos (figuras 60 y 61).
LA UTILIZACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN

La caja de herramientas es un conjunto de instrumentos y tcnicas
que se selecciona para poder desarrollar cada componente del mtodo de
planificacin que se propone (figura 62). Para conformar una caja de he-
rramientas es necesario establecer un filtro de reduccin de variedad,
por ejemplo, una matriz multicriterios, que permita seleccionar aquellas
herramientas que cumplan con las especificaciones del mtodo, sean per-
tinentes respecto del fenmeno que se estudia y cumplan con los criterios
de adaptabilidad a cada situacin especfica.
149
Figura 60
150
Poder de
Equipo decisin
Apuestas en
Orientacin del el juego
poder de decisin social
Mapa
Agenda
posicional
Definicin de Evaluacin de
Prioridades y acuerdos
restricciones resultados
Visualizacin y compromisos
del juego de accin
Recontextualizacin
Mapa Mapa Compatibilizacin
Dinmicas de las
Determinacin estratgico operacional y negociacin de
exploracions y
simulaciones del espacio de compromisos
posibilidades
Agenda para
el cambio
Conjunto de
opciones posibles Operacionalizacin
Seleccin de de las opciones

trayectorias
Construccin de un
Clculo de espacio de
posibilidades posibilidades
Definicin de un Acciones
esquema de especficas
decisin
Figura 61
Equipo Mapa Mapa Mapa Agenda para Poder de

posicional estratgico operacional la transicin decisin
Orientacin del Visualizacin Seleccin de Operacionalizacin Definicin de acuerdos Apuestas en

poder de decisin del juego trayectorias de las opciones y compromisos el juego social
de accin
Prioridades y Determinacin Clculo de Construccin de un Compatibilizacin y Evaluacin de

restricciones del espacio de posibilidades espacio de negociacin de resultados
posibilidades posibilidades compromisos
Dinmicas de las Conjunto de Definicin de un Acciones Agenda para Recontextualizacin

exploracions y opciones posibles esquema de especficas el cambio
simulaciones decisin
151
Vase a continuacin, grficamente, la relacin entre procesos y he-

rramientas:
Figura 62
Poder de
Equipo
decisin
Mapa Agenda
posicional Filtro
Filtro
Caja de Caja de
herramientas herramientas
Ejemplo: Ejemplo: Tcnicas de
Mapas cognitivos negociacin
Mapa Mapa
estratgico operacional
Filtro Filtro
Caja de
Caja de
herramientas
herramientas
Ejemplo:
Ejemplo:
Anlisis de trayectorias
Matrices multicriterios
En Metodoplan, los instrumentos y tcnicas se deben utilizar como

herramientas de participacin, reflexin y comunicacin para cada uno de
sus componentes. No deben resultar extraas a la forma normal de pensar
la gente y deben ser adecuadas a las exigencias del nivel de decisin que
participa en el proceso.
CMO PODEMOS DESENCADENAR UN PROCESO DE CAMBIO Y DE MEJORAMIENTO

DE LAS CAPACIDADES INTERNAS EN UNA ORGANIZACIN PBLICA?
En esta parte del trabajo, describiremos un proceso de cambio de

organizacional a partir de la experiencia que nos ha tocado vivir, desde el
152
2001 hasta la fecha, en el mejoramiento de las capacidades internas y

reforma estructural del Banco Central de Venezuela.148 En el contexto de
la descripcin de los aspectos institucionales y organizacionales de la po-
ltica monetaria, lo que se busca es resaltar el marco conceptual que orien-
ta el proceso de cambio en el Instituto Emisor.
El alcance de lo que vamos a presentar queda delimitado con la si-
guiente interrogante: qu ha significado el cambio del rgimen socioeco-
nmico contenido en la Constitucin Nacional y la nueva normativa legal
en el proceso de formacin de la poltica monetaria?
Aqu debemos avanzar de entrada hacia un asunto que va a marcar la
presentacin de este caso, y se refiere a: cmo se forman las polticas en
un rgimen democrtico? Este es el punto central, por ello colocamos el
concepto de formacin y no empleamos la expresin formulacin de
polticas.
Para responder la interrogante vamos a partir de tres premisas:
la nueva normativa implica un cambio de juego, se cambi el juego

de cmo se forma la poltica monetaria en un rgimen democrtico;
al cambiar el juego se requiere un proceso de aprendizaje de los juga-

dores, esto significa que para que las nuevas prcticas se constituyan
en un juego, ste sistemticamente debe ser repetido y aprendido por
los que participan en l; en suma, tiene reglas, procedimientos, parti-
cipan unos jugadores, hay un rbitro;
al cambiar el juego y al darse ese proceso de aprendizaje, las capacida-

des organizacionales de los que participan no son un hecho dado, hay
que revisarlas. En este ltimo punto, el sentido es que al cambiar las
reglas, las normas, las estructuras de incentivos, obviamente eso tiene
su impacto en lo que se denomina las capacidades organizacionales.
Nuestro planteamiento es muy sencillo, el cambio institucional est

provocando un cambio organizacional.
148
Resumen de los planteamientos presentados en el IV Encuentro Internacional de Economa.
Presente y futuro de la poltica monetaria en Amrica Latina. Banco Central de Venezuela,
Caracas, 2002.
153
LA NUEVA NORMATIVA IMPLICA UN CAMBIO DE JUEGO

En la primera parte nos vamos a referir a cmo la nueva normativa
implica un cambio de juego.149 A partir de esta premisa, lo que sostene-
mos es que con los cambios en la Constitucin Nacional y en la normativa
legal estamos en presencia de un juego de coordinacin de tipo cooperati-
vo y que a uno de esos jugadores la autoridad monetaria se le da rango
constitucional, artculo 318. En consecuencia, dicho juego de coordina-
cin est previsto en la carta magna.
Al mismo tiempo, como resultado de lo anterior, el Instituto emisor
tambin sufri un cambio de ley que tiene que ver con su organizacin y
funcionamiento y en funcin de ella es que se han adelantado una serie de
transformaciones a su interior (ver figura 30). Es de resaltar ac que al
cambiar el juego, as como las leyes asociadas con su organizacin y fun-
cionamiento tambin deben cambiar las relaciones entre los jugadores, las
cuales, en un juego de coordinacin de tipo cooperativo,150 no pueden ser
ni jerrquicas ni de subordinacin.
Otro elemento respecto al juego de coordinacin es que ste se ma-
terializa en un acuerdo anual de polticas151 cuyo espacio de posibilidades
para suscribirlo y puntos focales los delimitan unos lineamientos gene-
rales del Plan de Desarrollo Nacional y lo que se denomina el marco
plurianual de presupuesto, respectivamente (ver figura 31). Aqu tam-
bin hay un aspecto importante de hacer notar, que lo establece tanto la
Constitucin como la Ley del Banco Central de Venezuela, y es que en
esos acuerdos y en el diseo de esos programas o de las polticas la auto-
ridad monetaria no puede convalidar o financiar polticas monetarias
deficitarias, lo cual es determinante para entender la naturaleza de lo que
significa estar coordinado en un juego cooperativo.
La ltima idea a sealar en esta primera parte es que nos preocupan
dos niveles de gobernabilidad, la gobernabilidad del sistema (GS) y lo que
denominamos la gobernabilidad corporativa, la de la organizacin. La
primera, centrada en la relacin de coherencia que debe existir entre las
149
Vase Crozier, M. and E. Friedberg. Actors & Systems. The Politics of Collective Action, The
University of Chicago Press, 1980.
150
Vase: Rasmusen, E. Juegos e informacin. Una introduccin a la teora de juegos, Mxico,
Fondo de Cultura Econmica, 1996.
151
Vanse: Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y Ley del Banco Central de
Venezuela.
154
polticas, la forma como uno se organiza y el sistema en el cual uno va a

participar o a intervenir. La otra tiene que ver con las capacidades ms
internas de cmo se debe adaptar la organizacin y los mtodos de trabajo,
para contribuir en el proceso que se est dando (figura 63). Aqu conside-
ramos dos niveles de trabajo: la parte vinculada con la gobernabilidad y
estabilidad del sistema (cambio institucional) y la otra observada hacia el
interior de la organizacin (cambio organizacional).
Figura 63
Coherencia interna y externa
Mtodo
Poltica Organizacin
Gobernabilidad
del sistema
Si nos detenemos en este punto, lo que queremos hacer es una re-

flexin sobre cmo podemos examinar esta relacin de coherencia. Deci-
mos relacin, es lo que sucede entre A y B, lo que los relaciona, no de A
ni de B, sino la relacin. Es decir, desde esta perspectiva se puede tener
una buena formulacin de poltica (P) pero no tener capacidad organi-
zacional (O) para ejecutarla o gestionarla (figura 64); se puede tener una
mala poltica pero el sistema puede ser gobernable (GS) y no se pone en
juego la poltica; se puede tener capacidad organizacional pero puede su-
ceder que no se logre negociar una poltica X. En consecuencia, en el
proceso reflexivo tambin debemos interrogarnos sobre: qu es exacta-
mente lo que genera las crisis de coordinacin?, qu es exactamente lo
que est en juego cuando las partes no se pueden poner de acuerdo en un
momento determinado o cuando se disea una poltica y despus no se
puede ejecutar o gestionar?
155
Figura 64
Coherencia externa
P O
GS
La otra perspectiva tiene que ver con el interior de la organizacin, es

decir, dada una forma de hacer la poltica (P), se deben tener determinadas
capacidades organizacionales (O) y ciertos mtodos de trabajo (M) (figu-
ra 65). Por ejemplo, si se va hacia una estrategia de inflacin objetivo,
obviamente eso significa algunos cambios tanto en los mtodos de trabajo
como en las capacidades organizacionales y en la forma de relacionarnos
con los otros jugadores.
Figura 65
Coherencia interna
P O
Hasta ahora lo que se quiere resaltar es que la nueva normativa impli-

ca un cambio de juego; para participar en el juego es clave estar coordina-
do, sobre todo en un rgimen democrtico.
AL CAMBIAR EL JUEGO SE REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE DE LOS JUGADORES
En la segunda parte, se pretende llamar la atencin respecto a lo si-

guiente: al cambiar el juego se requiere un proceso de aprendizaje de los
156
jugadores; para ilustrar esta premisa vamos a utilizar una metfora que
ayuda a transmitir lo que nos preocupa. Cuando se aprende algn instru-
mento musical y las notas no se tocan de manera coordinada, obviamente
lo que sale es ruido, y slo se convierte en msica cuando hay coordina-
cin entre las notas, entonces ese elemento de cmo producir msica al
nivel de la poltica monetaria nos tiene que hacer reflexionar tambin acerca
de si estamos tocando las notas de manera coordinada.
Cuando consideramos esa idea desde el lado de la organizacin (O),
el llegar a la coordinacin tambin requiere desarrollar mecanismos: Cu-
les son los espacios que se van a disear para negociar? Cules son los
procedimientos y normas que van a permitir la interaccin de los que par-
ticipan en ese juego de coordinacin? Cmo vamos a rendir cuentas? En
tal sentido, el Instituto emisor bajo el liderazgo de la Vicepresidencia de
Estudios ha venido haciendo algunas formulaciones de cmo deben ser
esas mesas de negociacin (figura 66) y cules son las instancias donde
debe ser debatida y formada esa poltica, sobre todo para garantizar cali-
dad, que se pueda gestionar y ejecutar.
Figura 66
Jugador colectivo
Propuesta de organizacin
Finanzas Ministros Comisin de Presidente BCV BCV

Planificacin Mesa
Ministros
Primer
Viceministros Vicepresidente
Finanzas
Planificacin Comisin de
Presupuesto Viceministros Vicepresidencias
Minas Decreto 625
Direcciones de reas
Produccin
Pdvsa generales
sectoriales
Secretara de
Comit Comit
coordinacin
tcnico operativo
OPAM/VE
157
Otro punto importante se asocia con el proceso de cmo se forma

la poltica (P), el cual es bsicamente un esquema (figura 67) en el que
tenemos una situacin, se negocian los objetivos, se negocian las varia-
bles intermedias e instrumentales, se identifican los mecanismos de trans-
misin y negociacin de las polticas, se evala y ese mecanismo tiene la
caracterstica de ser ms o menos sistemtico.
Figura 67
Tipo de jugada
P
Situacin
Evaluacin Negociacin
objetivos
Identificacin
mecanismos Negociacin
transmisin Variables intermedias
e instrumentales
Negociacin poltica
Por qu queremos reflejarlo? En razn de observar en todos los mo-

mentos un proceso de negociacin y eso es un asunto clave; es decir, cmo
generamos normas y espacios para que los distintos actores que participen
en el juego puedan negociar la poltica que se ejecutar.
Una ltima idea en este orden tiene que ver con la gobernabilidad del
sistema (GS). Se trata de reconocer que estamos ante sistemas complejos
que tienen ciertas caractersticas: son inciertos, conflictivos y se trabaja
bajo mucha presin;152 esto significa que cuando se mira desde la go-
bernabilidad del sistema el hacedor de poltica debe observar que los re-
sultados, en este caso los rangos de valores esperados, son una consecuencia
de los equilibrios que resultan de las estrategias de los jugadores en el
marco de su competencia y responsabilidad pblica (figura 68); es decir,
152
Vase Rosenhead. Op. cit.
158
el resultado es producto de los equilibrios que predefinen las estrategias

de los jugadores.
Figura 68
Equilibrios
Resultados
GS
Rangos de valores
crecimiento, inflacin, balance externo
Responsabilidad
pblica
Estabilidad del Continuidad y eficiencia

sistema financiero de los sistemas de pago
Condiciones
En suma, lo que se quiere advertir en esta segunda parte es que se

tiene que prestar mucha atencin a los mecanismos de coordinacin y a la
necesidad de que mantengan el principio de equilibrio que debe existir en
un rgimen democrtico, para que los jugadores participen de la mejor
manera en l.
LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES DE LOS QUE PARTICIPAN NO SON UN HECHO DADO
En el siguiente y ltimo segmentos, nos interesa hacer ver cmo este

cambio institucional impacta las capacidades organizacionales de un juga-
dor como la autoridad monetaria, y aqu es donde queremos reflejar a gran-
des rasgos cul es el cambio que est sucediendo en el instituto emisor.
Lo primero es lo siguiente: la poltica, con P mayscula, es el resul-
tado de un acuerdo entre jugadores, que operacionaliza la coordinacin;
se fundamenta en lo que se denomina un Programa econmico-financiero
que tiene tres reas bien diferenciadas: la fiscal, la monetaria y la cambiaria
(figura 69). Qu significa esto? Que nuestra estrategia monetaria en un
159
contexto de coordinacin tambin precisa acuerdos respecto al Programa

que sustenta al acuerdo anual de polticas.
Figura 69
Estrategia
P
Acuerdo anual
Programa econmico-financiero
Fiscal Monetario Cambiario
Coordinacin
Estrategia monetaria
El otro aspecto que se debe revisar es lo atinente a Qu sucede al

nivel de las capacidades organizacionales (O)? Tradicionalmente, cuando
se presentan problemas organizacionales la forma de enfrentarlos es
analizando el nmero de personas, en cunto se va a reducir, cmo quedan
las cajitas en el organigrama, entre otros elementos; nuestra concepcin
del cambio es ms la de un sistema vivo y el esfuerzo est en cmo pode-
mos crear condiciones para que al hacer la transformacin reconozcamos
que en el interior de la organizacin adems de los factores econmicos,
legales y tecnolgicos tambin rigen valores como la participacin, la de-
mocracia y la responsabilidad pblica. En consecuencia, se trata de enten-
der que la democracia no es algo que est fuera o ajeno a la organizacin.
Para precisar mejor estas ideas, hemos formulado las siguientes
interrogantes bsicas sobre el proceso de cambio: Por qu el cambio
organizacional? De qu cambio organizacional hablamos? Cmo opera-
cionalizamos el cambio? Una manera prctica de dar respuestas a estas
interrogantes consiste en aplicar un esquema de razonamiento de anlisis
por capas teniendo como centro a la organizacin: BCV (figura 70).
Esto nos ha facilitado comprender cmo los mltiples factores polticos,
160
econmicos, legales y tecnolgicos estn definiendo las tendencias en el

entorno internacional, que en conjuncin con los factores determinantes
del entorno nacional establecen los lmites, en el entorno pertinente de la
organizacin, del tejido o juego social que define al cambio institucional,
en trminos de reglas, estructura de incentivos, relaciones y flujos entre
organizaciones.
Figura 70
Entorno internacional
Entorno nacional
Entorno pertinente
Organizacin
focal
Una vez que hemos identificado cmo el cambio institucional est

provocando un cambio en la organizacin focal, en el anlisis se pro-
fundiza en otras capas (figura 71): a) la cultura que en atencin a valores,
principios y factores clave mantiene la continuidad e identidad de la orga-
nizacin, b) el marco de actuacin (normas, polticas, reglamentos) que
obedece a su modelo de comportamiento en trminos de autonoma, trans-
parencia y rendicin de cuenta, c) la integracin de los componentes que
definen el modelo de gestin que en atencin a sus rasgos deseados facili-
ta el cumplimiento del papel y retos de la organizacin, d) el modelo de
funcionamiento que se basa en la integracin de procesos (p), gente (g) y
tecnologa (t).
161
Figura 71
O Cultura
Marco de actuacin
Modelo de gestin
Funcionamiento
G T
En atencin a lo expuesto, en el instituto emisor el cambio orga-

nizacional lo concebimos y delimitamos predominantemente a partir de
un modelo de gestin153 que integra cinco componentes o zonas de trabajo
(figura 72): la de direccin, estrategias y polticas donde ubicamos a las
mximas autoridades; la de resguardo institucional en la que inscribimos
los aspectos legales, la proteccin de activos, el cumplimiento de las nor-
mas administrativas; la medular que es la considerada propiamente del
negocio donde tenemos a las Vicepresidencias de Estudio, Operaciones
Nacionales, Operaciones Internacionales; la de apoyo a la Direccin Su-
perior en su actuacin estratgica y la zona de apoyo a la gestin insti-
tucional representada por las reas relacionadas con los recursos, las cuales
deben estar alineadas y acompaar a las del negocio para que stas puedan
lograr los objetivos que se estn buscando. A los efectos de la presenta-
cin centrar la atencin en la zona de los procesos medulares y su rela-
cin con la Direccin.
153
Vase: Plan estratgico-institucional Banco Central de Venezuela, Caracas, 2002.
162
Figura 72
Cambio organizacional
O
Direccin, estrategias y polticas
gestin institucional
Direccin superior
Resguardo de la
Apoyo a la
Procesos
medulares
Apoyo a la gestin
institucional
Sobre este particular, lo que nos interesa destacar es cmo crear con-
diciones para que el cambio emerja en la organizacin, en el entendido de
que no es un patrn prefigurado y diseado a priori (por las autoridades),
sino que se trata de ir construyendo arreglos organizacionales para que los
lderes de cada rea puedan impulsar y facilitar el cambio que se requiere
al nivel de todo el modelo de gestin del Instituto.
Esta forma de observar a la organizacin nos ha facilitado entender
cada zona o componente del modelo como un conjunto de funciones, pro-
cesos y competencias que se requieren en ciertas reas especficas del
Instituto. Para ello, hemos utilizado parmetros de diseo en atencin a
coordinacin, especializacin y formalizacin; dicho de otra manera, en
qu instancias nos vamos a coordinar; en qu van a estar especializadas
nuestras reas y cmo luego vamos a formalizar y evidenciar lo que he-
mos hecho (figura 73). De all que, por ejemplo, cuando se dice que el
componente Resguardo a la gestin institucional atiende al principio de
gestin autoridad responsable, significa que tenemos que ser transpa-
rentes, rendir cuenta, colocar informacin en la pgina Web, y en funcin
de ello las reas trabajan en trminos de coordinacin, especializacin y
formalizacin.
163
Figura 73
Cambio organizacional
O Directorio
Presidencia
Autoridad responsable Actuacin estratgica
Resguardo de la gestin Apoyo a la direccin

institucional superior
Primera
Vicepresidencia
Procesos Apoyo a la gestin

medulares institucional
Fines Medios
Alineacin
El punto importante es mantener focalizado al Instituto en lo que es

su objetivo y lograr que las reas de apoyo estn alineadas con las reas
medulares, es decir, deben realizarse esfuerzos que faciliten la refoca-
lizacin del negocio, la alineacin de los medios con los fines y la pro-
fundizacin de la actuacin estratgica en un esquema de coordinacin
entre reas, que facilite el proceso de adopcin de decisiones.
Para ver qu significa esto de la coordinacin: un aspecto clave son
las instancias colegiadas que contribuyan con el proceso de formacin y la
calidad de la poltica. En el esquema de funcionamiento se logran integrar
crculos con la pirmide organizacional, es decir, grupos de trabajo, comi-
t y Directorio con la estructura jerrquica de supervisin (figura 74). Esto
permite que las reas se encuentren y puedan debatir la consistencia y
calidad de las propuestas que en un momento determinado se estn consi-
derando, antes de su aprobacin, y que la ejecucin se realice de acuerdo
con la lnea de autoridad y a las funciones asignadas a los cargos.
En este contexto, desde la perspectiva administrativa, los planes de
rea del Instituto se conciben como convenios de gestin y son el resul-
164
tado de un ciclo de conversaciones que facilita la formacin de los com-

promisos entre las reas, y los comits representan espacios de cogestin
entre el Directorio y la Administracin, de seguimiento y evaluacin de
esos convenios en un marco de reglas y normas previamente establecido.
Figura 74
Relaciones
La otra idea que queremos transmitir es que para la organizacin se ha

hecho muy importante qu significa conversar, cules son los mecanismos
que sostienen una conversacin entre reas al hacer sus solicitudes y pedi-
dos; esto se ha convertido en un elemento fundamental. Vale decir, cmo
se generan conversaciones estratgicas y cmo se genera en el personal la
capacidad de escucha, de dilogo y compromiso, de gestionar relaciones y
recursos que es lo que est exigiendo el cambio. En este sentido, el equipo
de recursos humanos ha dedicado esfuerzos que contribuyen a mejorar
estas competencias. En consecuencia, desde este enfoque una organiza-
cin no es un organigrama sino una red recurrente de conversaciones154
(figura 75) que hace que nos vayamos a nuestras casas y regresemos luego
al otro da y podamos seguir conversando el tema.
Un elemento de atencin para los que participamos en este tipo de
tema es si la organizacin se queda atrapada en una conversacin de
154
Vase: Flores, F. Op. cit.
165
manera fija lo que en teora del caos se llamara un atractor, es decir, si

se queda en un punto fijo de comportamiento hay que tratar de que gane
flexibilidad y fluya este tipo de conversacin.155
Figura 75
Relaciones
Esto ltimo ha llevado a la organizacin a desplegar acciones dirigi-

das a consolidar el eslabn bsico que est en la naturaleza de lo que signi-
fica coordinacin y es lo que algunos han llamado el ciclo bsico de la
coordinacin,156 esto es: entre lo que un rea o un supervisor solicita y lo
que pueda dar en un momento determinado un equipo, y lo que sucede en
ese proceso que para todos es algo invisible (figura 76). En otras palabras,
en el momento en que se hace una solicitud existe una determinada forma
de hacerlo, llegar al acuerdo, negociar la realizacin y de verificar si se han
cumplido las condiciones de satisfaccin sobre lo que se ha solicitado. Por
ejemplo, cuando a veces uno llega a un trabajo, o ante una autoridad y sta
nos dice: pero eso no fue lo que te ped; entonces si el ciclo bsico no
est bien que integra el escuchar, el indagar, el proponer, que es lo clave
para que estemos coordinados a partir de las conversaciones que genera-
mos, cmo puede estar bien todo el proceso posterior.
155
Vase: Briggs, J. y D. Peat. Las siete leyes del caos, Grijalbo, Espaa, 1999.
156
Flores, F. Op. cit.
166
Figura 76
Relaciones
Solicitud u oferta Acuerdo
Supervisor Equipo
Condiciones de satisfaccin Criterios de realizacin
Fuente: Flores, F.
Insistiendo en lo que hemos hecho hasta ahora, la organizacin se

configura desde la perspectiva de un modelo de gestin (MG), eso permite
ver que si tenemos un papel, unos retos y unos rasgos (R), la incgnita
sera: cul es el conjunto de esfuerzos que en materia de racionaliza-
cin, mejoramiento y transformacin debemos hacer para cambiar ese
modelo de gestin? (figura 77). Colocbamos entonces un ejemplo de
instancias colegiadas y lo que ha significado mejorar las competencias
conversacionales.
En consecuencia, la operacionalizacin del cambio percibido se logra
como resultado de aplicar un conjunto de esfuerzos institucionales de
racionalizacin, mejoramiento y transformacin que facilite el paso del
modelo de gestin actual al modelo de gestin deseado. Estos esfuerzos
emergen y se modelan en las conversaciones estratgicas que definen la
naturaleza de la organizacin y que se dan en las distintas instancias cole-
giadas (figura 78). Es decir, la relacin de transformacin hace del cambio
un proceso de aprendizaje colectivo sobre un nuevo juego organizacional.157
157
Vase: Crozier, M. and E. Friedberg. Op. cit.
167
Figura 77
Esfuerzos
Modelo ((MG)
institucionales
Componentes rasgos
Papel ? R
12345
12345 R1 E1 ... En MG1 MG2
12345
12345 y
12345
12345
12345 ... retos
12345
12345 Esfuerzos (E)
12345
12345 Rn BCV - Racionalizacin
- Mejoramiento
- Transformacin
R: Restricciones
(principios, condiciones)
Figura 78
Modelo deseado Esfuerzos

Racionalizacin,
mejoramiento y
transformacin
? R
E1 ... En MG1 MG2
Cambio Reglas
percibido Prcticas
Competencias
Modelo actual
168
Ahora bien, tambin habamos dicho al inicio de este segmento que la

actuacin de la autoridad monetaria se fundamenta en un Programa mone-
tario-financiero158 el cual se ejecuta a travs de operaciones nacionales e
internacionales o ms bien que se ejecuta en dos zonas: la cambiaria y la
monetaria; se intervienen los mercados, se analiza lo que sucede en stos
y vuelve a ser ajustada la estrategia a partir de los distintos anlisis que se
hacen del programa (figura 79). Llegar a ese programa significa que en
una de las reas medulares en este caso, la Vicepresidencia de Estudios
se da una serie de procesos que define las capacidades para poder lograr
lo que se quiere (figura 80); un proceso que queremos destacar es el de
producir y compilar estadsticas, que son las que nos permiten construir
nuestros modelos e indicadores, transformar alguna informacin que nos
viene del sector pblico y poder dar consistencia al programa que funda-
menta el juego de coordinacin. Si lo queremos ver de otra manera, hay
que hacer una simulacin del Programa monetario-financiero, pero para
hacer una simulacin se requieren datos, por ejemplo, como los de balan-
za de pagos, por toda la repercusin que tiene para el mercado cambiario.
Figura 79
Capacidades
O
Lineamientos Lineamientos
econmicos poltica monetaria
Acuerdo anual y cambiaria
de polticas
(AAP) Orientaciones actuacin
Directorio diaria o semanal
Comit
Estudios
Operaciones Programa
nacionales monetario-financiero Operaciones
(Von) internacionales
(Voi)
Ejecucin Ejecucin
poltica monetaria poltica cambiaria
Mercados
Resultados Resultados
158
Vase: Fleitas, C. y otros. Modelo de simulacin de programacin financiera, Banco Central de
Venezuela, Documentos de trabajo de la Gerencia de investigaciones econmicas, Coleccin
Banco Central y Sociedad.
169
Figura 80
Capacidades
O Directorio
Objetivos del acuerdo
Resultados Comit
Sustenta formulacin
y seguimiento programa
Investigaciones econmicas monetario-financiero
Mejoras en metodologas y modelos
Estudios econmicos Modelos
AAP
Anlisis
Diseo y elaboracin matemtico Elaboracin de
Evaluacin y orientacin del programa (T+1) modelos e indicadores
de la poltica econmica
Estadsticas primarias
y agregadas (T)
Resultados de Estrategia
Producir
la estrategia
Von, Voi estadsticas
En este aspecto en qu ha consistido el cambio? Fundamentalmente

en colocar a la Vicepresidencia de Estudios como el pivote del servicio de
estudios del BCV, esto refleja algunos cambios relevantes: ahora se trabaja
con una agenda de investigacin, se mejoraron las herramientas de anli-
sis, simulacin y anticipacin, y se ha avanzando hacia redes de cono-
cimiento. Entonces, la adaptacin no slo significa dar fundamento al
Programa monetario-financiero, sino tambin adaptarse a las tendencias
que en materia tecnolgica estn sucediendo.
En lo que respecta a las operaciones nacionales existen dos elementos
conductores (figura 81): la estabilidad del sistema financiero y la conti-
nuidad y eficiencia del sistema de pago; la contribucin del Instituto est
en cmo mejorar las conexiones analticas y operacionales entre la polti-
ca monetaria y la reforma del sistema de pago que tiene que ocurrir en el
pas; es decir, si se mejoran los procesos del sistema financiero en cohe-
rencia con la calidad de la poltica monetaria, obviamente eso tiene que
repercutir en la calidad de vida de cada uno de nosotros. De all que se
avanza sostenidamente en cmo mejorar esas conexiones entre poltica
monetaria y reforma del sistema de pago.
En lo atinente al rea de operaciones internacionales se ha realizado
un esfuerzo sistemtico, desde hace algn tiempo, en mejorar las capacida-
des analticas, las que tienen que ver con gestin de riesgo y las que per-
mitan flexibilidad organizacional en relacin con los cambios que puedan
170
suceder en el entorno (figura 82). Esto qu significa? Que no porque

ocurran cambios en el entorno entonces necesariamente hay que cambiar
a las unidades. El razonamiento es: el disponer de una estructura flexible
facilita que se pueda mantener y ajustar con mayor rapidez, a pesar de que
ocurran cambios significativos en el entorno.
Figura 81
Capacidades
Lineamientos econmicos
Acuerdo anual de polticas
Directorio
Continuidad y eficiencia
Estabilidad del sistema de los sistemas de pago
financiero Comit
VON Diseo, supervisin

Anlisis de Ejecucin
riesgo financiero y control de riesgo del
de la poltica sistema de pago
Unidad de monetaria
Anlisis del Oficina de
Merdado sistema de pago
Financiero Intervencin
Unamef Operacin de los
en los mercados Prestacin de
(tctico y operativo) servicios sistemas electrnicos
de pago
Gerencia de
Gerencia de
operaciones tesorera
monetarias
Mercados
Otro asunto a presentar tiene que ver ahora con los mtodos. Siguien-
do la idea de la relacin de coherencia interna abordamos la parte de la
poltica, luego la organizacin, ahora nos centraremos en los mtodos (M).
En este aspecto tambin est ocurriendo un cambio (figura 83), se est
pasando de una estrategia monetaria flexible hacia una estrategia de infla-
cin objetivo, pero lo que nos interesa resaltar de ese cambio es, por un
lado, que las agendas de investigacin se estn concentrando ms en me-
canismos de transmisin, microestructuras de mercado, sistemas de
indicadores que permitan monitorear lo que sucede en el sistema y, por el
otro, que los mecanismos buscan cada vez ser ms transparentes, ms efi-
cientes, que ayuden a la formacin de mercado, fondo de estabilizacin,
171
Figura 82
Capacidades
Lineamientos econmicos
Acuerdo anual de polticas
Directorio
Continuidad y eficiencia
Estabilidad del sistema de los sistemas de pago
financiero Comit
VOI Diseo, supervisin

Anlisis de Ejecucin
riesgo financiero y control de riesgo del
de la poltica sistema de pago
cambiaria
Normas Oficina de
prudenciales sistema de pago
Intervencin
en los mercados Prestacin de Operacin de los
(tctico y operativo) servicios sistemas electrnicos
de pago
Gerencia de
operaciones cambiarias Gerencia de
tesorera
Mercados
Figura 83
Concepcin
Estrategia Estrategia
monetaria flexible inflacin objetivo
Agenda de Mecanismos
investigaciones
- Mecanismos de transmisin - Fondos de estabilizacin

- Microestructura de mercados - Subastas
- Sistemas de indicadores - Mesas de operaciones
- Normativa
- Reglas macrofiscales
172
subastas, mesas de operaciones, normas y reglas claras que definen la ar-

quitectura organizacional del juego. Lo que queremos hacer ver es que
est ocurriendo tambin un cambio en los temas de investigacin y en los
mecanismos que se estn utilizando para que los mercados se desarrollen.
A manera de ejemplo, no es lo mismo hablar de la macroeconoma de un
pas a tratar de entender la microestructura de un mercado.
De igual manera resulta importante mencionar que como parte de es-
tos cambios se tienen que colocar en la pgina Web las decisiones del
Directorio e informacin del mercado cambiario; ello ha significado que
la tecnologa contribuya al cambio y se est utilizando no slo para el
logro de los objetivos del Instituto sino tambin para cumplir con el prin-
cipio de responsabilidad pblica (figura 84), el cual demanda mayor trans-
parencia y rendicin de cuenta, de all que se est trabajando en conectar
Internet, Intranet y Extranet buscando en cada nivel de trabajo cumplir
con los objetivos y con el principio de responsabilidad pblica. Para ilus-
trar esto, cuando decimos publicacin para terceros nos estamos refirien-
do al tipo de informacin que se puede leer en la pgina Web del Banco
(Internet), pero cuando decimos trabajo colaborativo en la parte de
Intranet se refiere a cmo los equipos trabajan de manera integrada ha-
ciendo un uso efectivo de la tecnologa, y cuando sealamos dilogo ma-
croeconmico tiene que ver con la construccin de comunidades virtuales
entre la Vicepresidencia de estudios, por ejemplo, con otros bancos cen-
trales (Extranet).
Figura 84
Tecnologa
Internet
Extranet
Intranet
- Publicacin para - Informativo - Relacin con instituciones

terceros financieras
- Trabajo colaborativo
- Intercambio de experiencia - Servicios al gobierno
y conocimiento - Intercambio de experiencia
y conocimiento - Dilogo macroeconmico
- Elemento estratgico
173
Tambin queremos sealar que est ocurriendo un cambio en el perfil

de las competencias del personal del Banco Central de Venezuela (figura
85), entendidas no slo como competencias tcnicas sino tambin como
competencias gerenciales y personales.159 El nfasis se est dando en las
competencias personales y gerenciales relacionadas con el cambio, en el
entendido de que si el personal va a interactuar frecuentemente con orga-
nizaciones del sector pblico, tiene que tener competencias asociadas con
negociar, transmitir el mensaje, de manera que la atencin ha estado en
mejorar este tipo de competencias que tiene que ver con asuntos tales como:
rendir cuenta a la Asamblea Nacional, explicarle al pas qu est pasando
con los resultados del acuerdo anual de polticas; entonces el cambio deman-
da de ciertas competencias que van ms all de las estrictamente tcnicas.
Figura 85
Recursos humanos
M
Medular
Conocimiento del Competencias

negocio tcnicas
Marco
estratgico
Base comn Perfil de
de actuacin recursos
humanos
- Principios fundamentales Competencias

Factores de gestin personales y
clave gerenciales
- Valores y conductas que
refuerzan la nueva direccin
PARA FINALIZAR
Recapitulando, en la primera parte de la presentacin de este caso se
abord el tema de la naturaleza de la coordinacin y por qu en determina-
dos momentos el juego puede ser de coordinacin pero no cooperativo; en
159
Vase: Plan estratgico-institucional Banco Central de Venezuela, Caracas, 2002.
174
la segunda decamos: se requieren ciertos mecanismos que garanticen que

ese juego se repita y se repita de manera negociada o que se den ciertas
condiciones para que pueda ser cooperativo; en la tercera expresamos que
para una organizacin su forma, su configuracin no es un dato, fjense
que tuvimos que revisar algunas de sus capacidades, la forma en que se
relaciona y las competencias; capacidades en trminos de proceso, rela-
ciones en trminos de instancia y, competencias en trminos de tcnicas
personales y gerenciales.
Por ltimo, lo que hemos tratado de comentar es que la poltica mone-
taria es el resultado de un arreglo institucional que configura un juego de
coordinacin de tipo cooperativo, para nosotros esto es muy importante;
ese juego se concreta en un acuerdo anual de poltica cuyo espacio de
posibilidades y puntos focales estn delimitados por lineamientos y un
marco plurianual de presupuesto, y que en un juego de coordinacin se
hace necesario observar a partir de la relacin de coherencia los ele-
mentos asociados con el cambio institucional y la gobernabilidad del sis-
tema y los elementos vinculados con la gobernabilidad corporativa, los
cuales estn ntimamente relacionados.
175
A continuacin presentaremos las principales reflexiones y lecciones

aprendidas que se registran en las distintas partes que integran esta unidad
temtica.
A pesar de los avances en la planificacin y gestin organizacional de

nuestro pas existen escasas referencias escritas que recojan las for-
mas sobre cmo efectivamente se desarrollan las prcticas formales e
informales de planificacin y gestin en organizaciones concretas.
Existe una estrecha relacin entre planificacin, gestin y gobierno.

La capacidad de gobierno nos enfrenta a las caractersticas y diseo
del modelo de gestin, la accin de gobierno con el estilo y enfoque
de planificacin y la direccin del cambio a los sistemas complejos.
Hay la necesidad de precisar las relaciones estructurales de determi-

nacin y de condicionamiento que se establecen entre la modalidad
organizativa, los enfoques y mtodos de planificacin utilizados y los
propsitos de la organizacin.
La consistencia y generalidad de la teora de la planificacin no debe

hacer olvidar que sta, como relacin interactiva entre conocimiento
y accin, determina tanto el anlisis donde se constituyen las formas
y el papel de la planificacin (bordes o lmites de lo posible), como
el de la dimensin metodolgica (mtodo) y de sus coherencias con
los proyectos sociopolticos de los actores en una situacin concreta
(propsitos).
Al analizar la teora y mtodo de la planificacin en los Planes de la

Nacin, nos encontramos con algunos aspectos que nos permiten
177
argumentar que los enfoques y planes evaluados se inscriben y en-

cuentran su resolucin dentro de un marco conceptual subyacente, el
cual se contrapone a los elementos o aspectos relevantes del nuevo
mapa o marco conceptual emergente, en trminos de: aptitudes y ca-
pacidades, teoras y enfoques, mtodos y herramientas, organizacin
y accin.
El mapa conceptual emergente, las nuevas tecnologas y los desarro-

llos gerenciales nos permiten sealar que la efectividad y eficiencia en
la intervencin social del Gobierno requieren enfrentar las barreras y
estructuras recurrentes en sus capacidades que le impiden tener xito
en la gestin y, para ello, no es suficiente redefinir las funciones del
Estado y cambiar los centros de intervencin. Hay que fortalecer las
capacidades de gobierno y, en especial la planificacin, con las nue-
vas tecnologas y disciplinas de la frontera del pensamiento orga-
nizativo, y con personal entrenado para trabajar en organizaciones
abiertas al aprendizaje, descentralizadas, participativas e interactivas,
que coexisten en sistemas complejos, inciertos y conflictivos.
Los laboratorios sobre planificacin y gestin contribuyen a la con-

formacin de un campo de prctica que facilita el fortalecimiento de
las competencias que hacen de la planificacin una forma particular
de conversar sobre cmo construir un mundo de sentido y de aprendi-
zaje colectivo en torno al incremento de nuestra capacidad de accin,
de la cual emergen las estrategias y compromisos que facilitan a los
jugadores aproximarse a los cambios en la matriz institucional y
cognoscitiva que define la transparencia del juego social.
En los laboratorios o campos de prcticas se trata de que, posicionados

desde la perspectiva de una planificacin por juegos, podamos forta-
lecer nuestras capacidades interpretativas y la flexibilidad al actuar, a
partir de principios que se centren en la generacin de los contextos,
estructuras de incentivos y en las conversaciones que contribuyan al
diseo de mecanismos experimentales que faciliten el juego y dismi-
nuyan los costos transaccin. En definitiva, el objetivo es cmo crear
institucionalidad y gestionar relaciones que contribuyan al cambio y
al desempeo socioeconmico.
178
En el desarrollo del mtodo de planificacin, los pasos que debemos

cuidar son la determinacin del espacio de posibilidades, la realiza-
cin de un clculo de posibilidades, la construccin de espacios de
posibilidades y la coordinacin y seguimiento de los compromisos de
accin. Estos pasos no son lineales y en cada uno de ellos podemos
obtener resultados que son de utilidad para la accin. En tal sentido,
lo estratgico, la circularidad, la recursividad y la viabilidad son cri-
terios fundamentales en el diseo y operacionalizacin de cada com-
ponente del mtodo.
Los instrumentos y tcnicas se deben utilizar como herramientas de

participacin, reflexin y comunicacin para cada componente del
mtodo de planificacin. El conjunto de los instrumentos y tcnicas
que se seleccionan para desarrollar cada componente del mtodo de
planificacin, en atencin a mltiples criterios, conforma lo que se
denomina una caja de herramientas. Ello en un contexto que obliga a
optar por el pluralismo, la complementariedad y la integracin flexi-
ble de los enfoques, instrumentos y tcnicas.
Por ltimo, al cambiar el juego se requiere un proceso de aprendizaje

de los jugadores, esto significa que para que las nuevas relaciones y
prcticas se constituyan en otro juego, ste sistemticamente debe ser
repetido y aprendido por los que participan en l. En tal sentido, al
darse ese proceso de aprendizaje, las capacidades organizacionales
de los que participan no son un hecho dado, hay que revisarlas. Es
decir, al cambiar las reglas, las normas, las estructuras de incentivos
obviamente eso tiene su impacto en lo que se denominan las capaci-
dades organizacionales. Este cambio organizacional es conveniente
realizarlo teniendo como referencia un modelo de gestin que facilite
la revisin de los marcos de actuacin, la evaluacin de las modalida-
des de gestin de los servicios, el establecimiento de una nueva lgi-
ca relacional, la transformacin de las prcticas y el mejoramiento de
los procesos en cada uno de sus componentes.
179
CUL ES EL ENFOQUE DE CAMBIO?
PARTE II
EXPLORACIONES Y EXPERIMENTACIONES
Reptiles
M.C. Escher, 1943
181
En este segundo campo temtico, cuyo ttulo es Exploraciones y

Experimentaciones, se presentan cuatro trabajos que profundizan algunos
aspectos especficos del primer campo temtico, Formulaciones y Explo-
raciones, a saber:
Cul es el enfoque de cambio? Interrogante dirigida a generar una
reflexin colectiva y prctica sobre cmo pensar el cambio. Para ello,
se utilizan metforas referidas a los modos de navegacin, con el pro-
psito de revisar los supuestos y marcos de referencia subyacentes.
Sistema de entrenamiento en toma de decisiones para dirigentes. Gua
diseada para articular momentos de reflexin y accin a la hora de
combinar mtodos en la prctica. En su desarrollo se utilizan situa-
ciones de aprendizaje cuyo objetivo es el de poner a prueba las com-
petencias de los participantes en los talleres de trabajo.
Cmo podemos disear mtodos de planificacin? Secuencia de
interrogantes que busca provocar la reflexin sobre el mapa de refe-
rencia que utilizamos al disear un mtodo de planificacin. Se inten-
ta explorar los fundamentos que rigen el diseo y la aplicacin de los
mtodos que operacionalizan los enfoques de planificacin.
Tcnicas e instrumentos de planificacin y gestin: caja de herramien-
tas. Principios y criterios que debemos tener en cuenta para la selec-
cin y utilizacin de las herramientas, como conjunto integrado de
tcnicas e instrumentos, en el contexto de los mtodos y enfoques de
planificacin utilizados en una situacin concreta.
Por ltimo, se registran en las reflexiones y lecciones aprendidas aque-
llos aspectos relevantes que resultan de observar y evaluar las prcticas de
formacin en planificacin y gestin como un fenmeno vivencial.
182
En lo que sigue presentar algunas ideas sobre el cambio, en atencin

a ciertas metforas asociadas con los modos de navegacin, que espero
contribuyan a la reflexin colectiva y prctica sobre cmo pensar el cam-
bio. Los prrafos buscan insinuar las mltiples perspectivas del cambio
y expresar de conjunto sus posibles interpretaciones.
Los marineros saben que los viajes deben tener propsitos y que son
los mapas de navegacin los que dan sentido y direccin a los esfuer-
zos que facilitan el alcanzarlos. La experiencia les ha enseado que
no es suficiente el pensar en positivo que la nave llegar a un puerto
seguro, ni el trabajar con mucha constancia para lograrlo. Aprendie-
ron que si el mapa de navegacin no es el apropiado, o si las corrien-
tes de la mar son las que arrastran la nave, sus anhelos ms puros se
ven vulnerados y no podrn ser realidad.
Los marineros de tanto realizar viajes desarrollan un conocimiento

ntimo de las condiciones de navegacin que hace que los sentidos se
coloquen por encima de las reglas y representaciones de los instru-
mentos y mapas convencionales. Un marino experto sabe por intui-
cin y costumbre, por ejemplo, cundo debe disminuir la velocidad
de la embarcacin y qu debe hacer para lograrlo. El marino hace lo
que normalmente le da resultado. El gobernar la nave es un oficio que
requiere de competencias que slo se desarrollan al estar involucrado
en su conduccin y administracin.
Una nave siempre es conducida y administrada por un Capitn.

Dependiendo del propsito del viaje lo acompaan otros individuos
marinos, personal de a bordo, pasajeros, quienes representan una
diversidad de intereses, esperanzas y multiplicidad de percepciones.
183
Las situaciones que emergen durante la travesa producto de la

interrelacin de estos individuos provocan la formacin de espacios
de cooperacin, negociacin y conflicto.
El Capitn de una nave, cuando intenta un cambio de rumbo, est

consciente de que ste no slo depende de sus rdenes, sino que el
diseo y las capacidades que configuran la embarcacin determinan
un campo de posibilidades a las maniobras que se pueden realizar
en un momento determinado. De all, la relevancia que tiene para un
marino tanto el conducir la nave, como el participar en su diseo y
en la creacin de las capacidades para la accin. En definitiva, una
nave no avanza en lnea recta hacia el puerto de desembarque; es la
verificacin y rectificacin constante del rumbo y la posibilidad de
desviarse para aprovechar las oportunidades del ambiente, mediante
maniobras defensivas dentro de su margen de libertad, las que hacen
que en un momento determinado pueda alcanzarlo.
Una nave puede cambiar de rumbo con slo mover el timn y modi-
ficar la posicin de la propela. Esta pieza a pesar de su pequeo tama-
o desencadena una serie de procesos que cambia el rumbo de una
nave de gran tamao. El desencadenar procesos es la clave del cam-
bio. Las dificultades, en trminos de un sistema social, residen, al
menos entre otros, en dos aspectos cruciales: a) no existe una palanca
a priori que pueda desencadenar el cambio; y b) los actores realizan
sus jugadas no necesariamente en funcin de objetivos, sino en co-
rrespondencia con las oportunidades y alianzas que les brinda el jue-
go que estructuran con otros actores.
Cuando se requiere un cambio de rumbo en una nave, los marineros

actan de forma coordinada y comienzan a ejecutar sus actividades
de acuerdo con las nuevas coordenadas. El viajero no necesariamente
percibe este cambio, sobre todo si no es un cambio brusco en el rum-
bo. En algunos casos, es posible que slo sea muy tarde cuando un
viajero perciba que se dirige hacia otro sitio. Un cambio gradual de
rumbo es difcil de percibir.
En la nave las actividades de los marineros se realizan de acuerdo con

un modo de accin valga decir: mapas mentales, relaciones de inter-
conectividad, cdigos y formas de conversacin que garantiza la sin-
184
crona entre la administracin de la nave y su direccin. Es por ello

que un cambio de rumbo de la nave puede implicar la transformacin
de su modo de accin. En consecuencia, se requiere de un proceso de
aprendizaje coherente con los nuevos espacios de posibilidades y el
margen de libertad de los involucrados en el nuevo modo de accin.
Cuando los viajes son muy largos se deben programar escalas que
permitan la renovacin de la perseverancia de continuar en la travesa
y, por otra parte, realizar las actividades de acondicionamiento de la
nave. Cuando el viajero y los marineros no perciben las pequeas
victorias de la travesa, por lo general, cuestionan el sentido y las
condiciones del viaje. Hay la necesidad de programar, concretar y
hacer visibles las pequeas victorias.
La combinacin de ritmos y el conjunto de melodas que crean el

estado emocional para el disfrute del viaje requieren que se preste
atencin a las partituras, al talento y al virtuosismo de los msicos, a
la capacidad del director de la agrupacin y a la motivacin de los
viajeros para escuchar y disfrutar la magia de la msica. La coordina-
cin se logra en la relacin armoniosa entre esos elementos y en el
reconocimiento de que la msica se genera por la relacin entre notas
y no en la naturaleza del sonido individual.
Un marinero se lanza a la mar con conocimiento ms o menos cierto

de algunas variables, como por ejemplo: abastecimiento de la nave,
estado del tiempo, ruta de navegacin, puerto de destino. Sabe que si
llueve torrencialmente el mar se pondr picado, que las condiciones
de la nave se pondrn a prueba, que el sol saldr radiante despus de
la lluvia y que sus instrumentos no pueden predecir el tiempo atmos-
frico a largo plazo. En este contexto, l puede reconocer que si ocu-
rre un desperfecto en el sistema de navegacin o que si est entrando
agua en la nave, se puede propagar una serie de sucesos humanos,
mecnicos y elctricos que ocasione su paralizacin. La nave es
percibida como un sistema que debe enfrentar las incertidumbres que
se generan en la organizacin del colectivo, el clima y por las tenden-
cias que ocultan las mareas. En definitiva, el plan de navegacin se
pone a prueba.
Cuando una nave se encuentra en alta mar y en medio de una tormen-
ta es cuando se hacen visibles para los viajeros las competencias de
185
su tripulacin, de sus instrumentos de navegacin y de los medios de

que dispone para enfrentar la situacin interna. Es en estos momentos
difciles cuando los viajeros perciben que estn juntos con la tripula-
cin en la nave. Las relaciones de interdependencia requieren hacerse
visibles.
Cuando una nave entra en una zona de turbulencia e incierta hace que
sus Cuadros de Mando deban: a) evaluar todas las posibilidades que
implica la zona o dimensin desconocida, b) recontextualizar los
mapas de la tripulacin y viajeros dependiendo de los espacios de
posibilidades, c) utilizar los principios de navegacin que faciliten la
flexibilidad de los cursos de accin, d) desarrollar estratagemas y es-
trategias para enfrentar tanto la situacin de tensin interna como las
amenazas externas. En definitiva, los cuadros de mando reconocen
que el enfrentar la zona desconocida requiere que los espejos del la-
berinto humano no reflejen y distorsionen las posibles salidas tanto
individuales como colectivas.
Por ltimo, podemos decir, al integrar las situaciones anteriormente

descritas, que el cambio es un laberinto de espejos de agua donde las
lneas del horizonte se mueven cuando navegamos y los pequeos
eventos permiten la realizacin de viajes distintos de los previstos y
grandes equvocos en lo personal. El viaje se refiere a lo que suce-
de entre el punto de partida y el de llegada, lo cual puede terminar con
la anulacin del individuo por el engranaje.
Espero que las situaciones sealadas sean de utilidad en las reflexio-

nes sobre cmo podemos conformar un mapa de accin prctico, con rela-
cin a los procesos de gestin del cambio que guiados por los principios
de participacin, aprendizaje y creacin colectiva, pueden conducirnos a
fortalecer la convivencia en comunidad, el bienestar del colectivo y el
desempeo organizacional.
186
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA

DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
El objetivo de esta gua es facilitar el entrenamiento en materia de

toma de decisiones para dirigentes. Ha sido diseada para ser utilizada
por los facilitadores de procesos en un taller de trabajo que combina mo-
mentos de reflexin y accin, y cuyo propsito es el de enfrentar a los
participantes a situaciones de aprendizaje, donde pongan a prueba las
competencias y mejoren las habilidades previamente existentes.
La gua se fundamenta en dos partes: La dinmica de trabajo y se-
cuencia del entrenamiento en toma de decisiones. En el diseo de su con-
tenido se consideran, entre otros, los planteamientos sobre las disciplinas
del aprendizaje de Peter Senge, la direccin estratgica de Henry Mintzberg,
el uso de los mapas cognitivos en las decisiones estratgicas de Colin
Eden, la planificacin bajo presin de John Friend, el anlisis de flexibili-
dad de opciones de Jonathan Rosenhead, el anlisis estructural y el juego
de actores de Michel Godet, y las organizaciones como redes de conversa-
ciones de Fernando Flores.
Para su redaccin se utiliza la tcnica de ir describiendo y desarro-
llando situaciones de aprendizaje que faciliten la comprensin y reflexin
sobre los temas planteados.
La gua debe ser utilizada teniendo en cuenta que la descripcin en
tiempo pasado slo busca colocar a los participantes como los protagonis-
tas activos del proceso estratgico y que los instrumentos y tcnicas deben
facilitar la participacin, la reflexin, el dilogo y el compromiso en el
trabajo en equipo. En tal sentido su propsito es simplemente transmitir
de forma sencilla y prctica, todo aquello que pueda ser de utilidad para
nuestros dirigentes cuando requieran realizar sesiones de trabajo o de en-
trenamiento en materia de toma de decisiones. La redaccin del caso se
realiza desde la perspectiva de un dirigente sindical.
187
DINMICA DE TRABAJO
El trabajo se inici con la conformacin de un equipo que en un plazo
muy breve deba mejorar la capacidad de accin del sindicato ABC en
la coyuntura. Para ello, se acord realizar un taller de entrenamiento en
toma de decisiones bajo presin para dirigentes. El compaero Daniel fue
el encargado de servir como facilitador de procesos de la sesin de tra-
bajo, en virtud de su experiencia sobre cmo lograr equipos eficientes y
efectivos, de su capacidad para indagar los razonamientos que respaldan
las posiciones de los compaeros y de persuadir sobre la necesidad de
revisar los supuestos y creencias que ordenan las conversaciones en el
dilogo en equipo. Nos establecimos como condiciones que el taller deba
ser participativo con el fin de fortalecer nuestra capacidad creativa, y
que la dinmica de trabajo a utilizar era la de aprender haciendo, donde
se privilegiara el uso de los instrumentos y tcnicas como herramientas de
visualizacin, reflexin y negociacin.
El principal rol asignado a Daniel como facilitador del proceso fue el
de propiciar el dilogo y utilizar interrogantes con la finalidad de que es-
cuchramos las opiniones de nuestros compaeros, comprendiramos el
pensamiento que subyace detrs de nuestras opiniones y revisramos las
incoherencias de nuestros pensamientos: Cul es tu opinin? Cules son
tus supuestos? Detectas alguna incoherencia en el razonamiento? En de-
finitiva, mejorar el proceso de aprender a aprender en equipo.
Para la realizacin del taller Daniel prepar el programa de trabajo y
busc un saln cmodo que permiti fomentar un clima de aprendizaje, el
funcionamiento de los miembros del equipo y hacer agradable la expe-
riencia. La sesin de trabajo se realiz durante un lapso de tres das con
los dirigentes del sindicato y culmin con la exposicin por parte de los
equipos de los resultados alcanzados en esa sesin.
La sesin de trabajo comenz con una explicacin sobre el propsito
de la reunin, los productos esperados, la secuencia de las sesiones y la
metodologa a utilizar en el taller.
Como objetivos centrales del taller, Daniel destac:
Fortalecer los procesos de entrenamiento en materia de toma de decisiones

estratgicas bajo presin de nuestra dirigencia sindical
Establecer un programa de accin para focalizar y enfrentar las reas de

decisin que preocupan a la dirigencia en la coyuntura
188
Para lo cual debamos tener en cuenta que nuestros dirigentes forman

y toman sus decisiones bajo presin y en situaciones complejas, inciertas
y conflictivas. Por lo tanto, el proceso deba ser lo suficientemente flexi-
ble, rpido y ameno que permitiera ordenar el sentido comn y los pro-
cesos naturales que realizan nuestros dirigentes. Estableciendo como
secuencia del proceso de entrenamiento los siguientes mdulos:
El dirigente como estratega
El proceso estratgico
Decisiones estratgicas y proceso de programacin
La organizacin y la red de compromisos
Asimismo, Daniel puntualiz que para el desarrollo del proceso de

entrenamiento y aprendizaje se utilizara la metodologa de reflexionar
sobre el hacer (ver figura 48).
SECUENCIA DEL PROCESO DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES
MDULO I: EL DIRIGENTE COMO ESTRATEGA
La primera actividad que realiz Daniel en este mdulo fue abordar la

nocin de aprendizaje en equipo. En tal sentido solicit a los participantes
que recordaran una experiencia exitosa de trabajo en equipo y que identi-
ficaran las condiciones bsicas que haban garantizado el aprendizaje.
Las intervenciones y situaciones que se dieron durante el desarrollo
del ejercicio permitieron a Daniel orientar a los participantes hacia la iden-
tificacin de las condiciones fundamentales para la conformacin de equi-
pos exitosos que logran crear y aprender de forma continua y en situaciones
cambiantes.
En primer lugar, los participantes trataron de describir y definir su
concepcin de equipo como:
un grupo de personas con diversos niveles de facilidad para lograr

resultados.
189
un grupo de personas que acta en direcciones diversas para la solu-

cin de problemas.
Daniel, con la ayuda del grupo, dibuj la imagen de equipo as definida:
Los hizo observar que en un equipo como este hay

gran desperdicio de energa, por cuanto cada
miembro se esfuerza en logros individuales y con
mltiples objetivos.
Equipo descrito
Esto le sirvi para introducir la nocin de alineamiento en un equipo.

Para ello se apoy en un ejemplo de un grupo de jazz exitoso.
Al escuchar y ver la presentacin de un grupo de jazz se observan en
sus msicos altos niveles de compenetracin y sintona; cada uno es un
virtuoso del instrumento que ejecuta, tiene su papel bien definido y con la
creatividad que lo caracteriza improvisa con el apoyo del resto del grupo,
logrando como resultado una msica compartida, aprendizaje creador y
flexibilidad de accin. Daniel resumi con este ejemplo las caractersticas
de un equipo alineado:
El grupo funciona como una unidad

Poco desperdicio de energa
Hay un propsito comn y compartido
Hay complementacin de esfuerzos
Equipo alineado Se necesitan mutuamente para actuar
Daniel entonces retom el ejercicio inicial y fue anotando los comen-

tarios de los participantes en la pizarra y posteriormente comenz a orde-
narlos como un conjunto de observaciones y reglas tiles que deba tenerse
en cuenta en el desarrollo de las sesiones de trabajo. Las observaciones
anotadas por los participantes y conceptualizadas por Daniel fueron:
190
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de crear

los resultados que sus miembros realmente desean
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas:

- Necesidad de pensar agudamente en problemas complejos
- Necesidad de una accin innovadora y coordinada
- El papel difusor de los miembros del equipo en otros equipos
De la misma forma se resumieron las reglas para un aprendizaje en

equipo:
Mantener el equilibrio entre dilogo y discusin

Afrontar creativamente las fuerzas opuestas (rutinas defensivas) al dilogo y la discusin
productiva
Desarrollar capacidad para indagar y reflexionar sobre temas complejos y conflictivos
Prctica continua
Mientras el equipo realizaba sus comentarios, se present una discu-

sin entre algunos de los integrantes donde parecan existir posiciones
irreconciliables que permitieran llegar a un acuerdo positivo y duradero.
Esta oportunidad fue aprovechada por Daniel para hacer una reflexin acerca
de la diferencia entre el dilogo y la discusin en el contexto del aprendiza-
je en equipo. La diferencia entre ambos la resumi de la siguiente forma:
Cuadro 12
Dilogo Discusin
Exploracin libre y creativa de asuntos comple- Presentacin y defensa de diversas opciones

jos y sutiles donde se escucha a los dems y se y bsqueda de la mejor perspectiva para
suspenden las perspectivas propias respaldar la decisin a tomar
Descubrimiento de muchos puntos de vista con Sopesar diversos puntos de vista y seleccionar
el propsito de conseguir uno nuevo uno para la toma de una decisin
Son divergentes, no procuran el acuerdo sino la Las discusiones productivas convergen en una
revisin de asuntos complejos conclusin o curso de accin
Puede tener como subproducto la obtencin de A menudo su objetivo supone desembocar en

nuevos cursos de accin nuevos cursos de accin
191
En vista de la importancia del dilogo en el trabajo que se estaba

iniciando, los participantes acordaron con Daniel las condiciones que re-
giran para tener conversaciones productivas:
Los participantes deben suspender sus supuestos y estar dispuestos a hacerlos

explcitos ante el equipo
Todos los participantes deben tener la voluntad para verse como colegas en una
bsqueda comn de mayor claridad y percepcin
Debe haber un rbitro que mantenga el contexto del dilogo, ayudando a la gente
a formar parte del proceso y los resultados, manteniendo el dilogo en marcha y
mostrando un equilibrio entre facilitar el proceso y coordinar resultados
Una vez sugeridas las reglas bsicas para el aprendizaje en equipo,

Daniel solicit que nos subdividiramos en equipos de unas cinco o seis
personas y que determinramos aquellas interrogantes que se considera-
ban ms pertinentes para establecer la direccionalidad de nuestra organi-
zacin y que en frases breves caracterizramos las prcticas reales de un
dirigente sindical. Como resultado de esta actividad se lleg, entre otros, a
los siguientes acuerdos:
Las interrogantes: Qu queremos alcanzar? Por qu existimos? C-

mo queremos actuar?, son las que dan direccionalidad a nuestra orga-
nizacin y en consecuencia son el marco de referencia del dirigente
como estratega.
Las actividades de nuestros dirigentes se caracterizan por la construc-

cin incesante de redes de conversaciones en torno a las acciones
diarias y a diferentes reas de decisin, las cuales constituyen oportu-
nidades de escogencia entre diversas opciones mutuamente exclu-
yentes. Estas reas de decisin, junto con las relaciones causales que
las definen, conforman los campos de accin donde se realizan las
actividades del sindicato. En consecuencia, el dirigente est inmerso
en una situacin integrada por mltiples campos de accin.
El dirigente es un artesano de la estrategia que reconoce patrones

de comportamiento y que participa en su formacin mediante la
192
conexin de pensamiento y accin en las negociaciones en que est

inmerso.
La eficacia del dirigente est condicionada por la concepcin que tie-

ne de su propio trabajo.
Una vez identificadas las interrogantes que establecen la direccio-

nalidad de la organizacin y algunos de los aspectos que caracterizan al
dirigente, Daniel exigi al equipo de trabajo que diera respuesta, desde la
perspectiva de nuestra organizacin, a las interrogantes identificadas y
que se sealara desde la posicin del dirigente, qu se requiere para lo-
grarlo. Esto permiti como producto del dilogo entre los equipos que las
respuestas a las interrogantes fueran las siguientes:
Qu queremos alcanzar? Una organizacin de excelencia que parti-

cipa activamente en la gestin de los asuntos sindicales y en la cons-
truccin de nuestro futuro colectivo.
Por qu existimos? o Cul es nuestra razn de ser?: El sindicato

ABC es una asociacin permanente de trabajadores que defiende
sus legtimos derechos laborales y procura el bienestar individual de
sus afiliados en la empresa z.
Cmo queremos actuar? Los trabajadores deben pasar de simples

beneficiarios a productores de la nueva organizacin sindical. La so-
lidaridad y la justicia social deben inspirar nuestras decisiones y las
prioridades de accin deben estar articuladas a un redimensionamiento
y reordenamiento de la gestin sindical.
Qu se requiere para lograrlo? Dirigentes sindicales con capacidad

para desplegar estrategias eficaces en los campos de accin priorita-
rios de la organizacin, slidos principios morales y comprometidos
con el destino de los trabajadores; as como equipos de trabajo prepa-
rados para enfrentar situaciones cambiantes y bajo presin.
Posteriormente, Daniel estableci los conceptos centrales del sistema

de entrenamiento:
193
Los campos de accin son los espacios o dominios conformados

por circuitos de interaccin sistmica que permiten identificar
y explicar las reas de decisin como una oportunidad de escoger
entre dos o ms cursos de accin; y donde el conjunto de los
campos de accin define la situacin en la cual se inscriben las
decisiones de nuestros dirigentes.
A continuacin les solicit a los sub-equipos que precisaran y evalua-

ran los campos de accin desde la perspectiva de las competencias del
sindicato (razn de ser) y en funcin de la direccionalidad de la organiza-
cin, en virtud de que la defensa de los intereses de los trabajadores se
realiza en circunstancias y condiciones que son cambiantes, tales como el
proceso de reconversin industrial, el proceso de privatizacin, los nue-
vos sistemas de produccin, etc. Cada grupo present sus resultados en
rotafolios para facilitar la visualizacin del colectivo y la explicacin so-
bre el alcance de sus campos de accin. Inmediatamente se elabor una
lista nica a partir de la exposicin de cada uno de los sub-equipos. Entre
estos campos de accin se encontraban: negociacin colectiva, autonoma
sindical, nuevos sistemas de produccin, modernizacin de la organiza-
cin, etc. En este sentido, se mejoraron los enunciados, se ajustaron los
que eran similares y se evitaron las duplicaciones. Los problemas que se
presentaron con mayor frecuencia en esta fase fueron la asignacin a las
palabras de un sentido diferente al que tienen, el nombrar un campo de
accin pero referirse a otro y el aceptar enunciados demasiado agregados.
Inmediatamente, a los sub-equipos Daniel les entreg una lista preli-
minar de criterios para evaluar los campos de accin y les solicit que
asignaran un valor mximo a cada criterio definido, teniendo en cuenta
que se pueden eliminar y agregar criterios, y que la suma total de los pun-
tos asignados a cada criterio debe ser igual a 100 (cuadro 13). As por
ejemplo, al criterio poblacin beneficiada, referido a la cobertura del cam-
po de accin e impacto en la calidad de vida de los trabajadores, se le
asignaron 50 puntos.
Cada equipo evalu paso a paso los campos de accin de la lista nica,
con relacin a los criterios establecidos y de acuerdo con las puntuaciones
mximas asignadas y acordadas para cada criterio. As por ejemplo, al eva-
luar el campo de accin autonoma sindical respecto del criterio poblacin
beneficiada se le asignaron, de los 50 puntos que contempla este criterio,
194
Cuadro 13
Asignacin de puntos a criterios
Enunciado de los criterios Puntos

Poblacin beneficiada 50
C2
C3
Cn
Total 100
slo 40 puntos (cuadro 14). A partir de la evaluacin de los campos de

accin respecto de todos los criterios y de la sumatoria de los puntos obte-
nidos por cada uno de ellos por fila se jerarquizaron y determinaron los
campos de accin prioritarios. Resulta importante sealar que los puntos
obtenidos por cada campo de accin o fila pueden ser menores o igual que
100, pero nunca mayor que 100.
Cuadro 14
Evaluacin de campos de accin
Criterios
C1 C2 C3 ... Cn Total
Campos de accin Jerarqua
50 100
Ca1: Autonoma sindical 40 75 4
Ca2:
Can
195
Una vez finalizada la determinacin de los campos de accin priorita-

rios y con el propsito de reafirmar los conceptos clave utilizados por el
equipo de trabajo, Daniel seal que la imagen mental que proyectamos
del futuro deseado de nuestra organizacin y que orienta la accin del
dirigente se denomina visin, y que la razn de ser establecida para la
organizacin constituye nuestra misin (figura 86). Asimismo, puntualiz
que es hacia los campos de accin prioritarios donde se deben dirigir pre-
ferentemente los esfuerzos del dirigente en un tiempo determinado.
Figura 86
Visin
Misin
Campos de accin prioritarios
Al finalizar este mdulo se acord realizar una evaluacin del proce-

so de aprendizaje sobre la base de dos interrogantes: Qu alcanzamos?
Cmo lo logramos? Esta actividad Daniel la repiti sistemticamente des-
pus de cada mdulo.
Sntesis del Mdulo I
Secuencia de trabajo Ejercicios
Conformacin del equipo y reglas de funcionamiento Equipo exitoso

Grupo de jazz
Establecimiento de la direccionalidad de la organizacin Secuencia de preguntas clave

(visin-misin)
Caracterizacin de las prcticas del dirigente
Identificacin y evaluacin de los campos de accin Jerarqua y prioridades
196
MDULO II: EL PROCESO ESTRATGICO

Daniel solicit a los sub-equipos que realizaran la descripcin, en
forma grfica, de una situacin que enfrentara la organizacin y que estu-
viera relacionada con los campos de accin prioritarios, a partir de las
siguientes interrogantes: Cul es el asunto?, cul es el proceso?, cules
son los actores?, cul es nuestra imagen mental de la situacin? Con el
fin de realizar y visualizar el proceso de negociacin sobre la interpreta-
cin del equipo acerca de la situacin, se acordaron las siguientes reglas:
Redactar frases cortas que expresen los aspectos esenciales de la con-

versacin del equipo.
Enlazar las frases o conceptos identificados mediante flechas que ex-

presen sus relaciones lgicas, y con crculos los espacios hacia donde
se orientar la accin de los actores.
Describir con nubes a los distintos circuitos de relaciones en aten-
cin al campo de accin al cual pertenecen. Como resultado del pro-
ceso de diseo se obtuvo el siguiente grfico (figura 87) para el campo
de accin reivindicaciones del trabajador; obtenindose grficos
similares para los restantes campos de accin:
Figura 87
Reivindicaciones del trabajador
Inflacin
Medidas de Incrementos Cada del salario real

austeridad en costos
Solicitud de Desmejora en el nivel de vida

ajuste salarial y
otras mejoras
B
X: Relacin lgica con otro campo de accin
197
Teniendo en cuenta el grfico de la situacin se estableci un dilogo

entre los sub-equipos sobre la base de interrogantes tales como: Cules
son las caractersticas centrales de esta situacin?, cmo se pueden gene-
rar y manejar las estrategias?, cules son las reas de decisin?
Daniel, previamente, con el nimo de propiciar la reflexin, fortale-
cer el pensamiento sistmico y la revisin de los modelos mentales realiz
con el equipo de trabajo varios ejercicios preparatorios.
Ejercicio 1. En primer lugar, seal que un jardinero recibe la orden

de sembrar cuatro rboles, de forma tal, que cada uno de ellos se encuen-
tre a la misma distancia de los otros tres. Cmo puede lograrlo? La forma
de alcanzarlo es siempre y cuando el jardinero prescinda del supuesto de
que el terreno es plano. Bajo ese supuesto es imposible ordenarlos de ma-
nera que cada uno de ellos se encuentre a igual distancia de los otros tres.
Una vez que el jardinero lo revisa l puede plantar un rbol en la cima de
un montculo o en el fondo de una depresin y los otros tres a su alrededor.
Esto permiti a Daniel sealar que:
La reestructuracin de los supuestos, es decir, el afloramiento,

verificacin y perfeccionamiento de nuestras imgenes internas
acerca del funcionamiento del mundo es una forma de mejorar
nuestros modelos mentales.
Ejercicio 2. Suponga que se est discutiendo un incremento de pre-

cios del combustible y considere que los actores involucrados son el go-
bierno, los trabajadores y los empresarios. Cules son las apreciaciones
posibles de la situacin? El Gobierno dira que se hace necesario en virtud
del dficit fiscal y de los precios de los combustibles en el mbito interna-
cional, los empresarios hablaran de un aumento en el nivel general de
precios por la presin en las estructuras de costos y los trabajadores plan-
tearan la necesidad de un aumento de sueldos y salarios por la desmejora
en su nivel de vida. Daniel visualiz la situacin de forma grfica, as:
198
Figura 88
Gobierno
Dficit fiscal
Aumento general de Incremento de

sueldos y salarios la gasolina
Trabajadores
Desmejora en el
nivel de vida Mayores costos
de produccin
Aumento del nivel

general de precios
Empresas
Hay distintas perspectivas para apreciar la realidad y hacer las

apuestas en el juego entre actores. Toda apreciacin es relativa
a los intereses del actor.
Ejercicio 3. Un hombre rico y tacao pretende el amor de una bella

joven, de la cual su hijo tambin esta locamente enamorado. La rivalidad
entre el padre y el hijo hace que el criado intervenga en favor de este
ltimo, escondiendo el cofre donde el avaro guarda su fortuna. Ahora el
avaro deber elegir entre el amor de la joven o la devolucin de su fortuna.
Lo cual por supuesto hace a favor de su fortuna.
Al analizar esta situacin encontramos que se produce un doble con-
flicto entre el avaro y las restantes personas: 1) como consecuencia de la
avaricia ste se enfrenta a la alianza entre: hijo + criado + joven, y 2) como
resultado del amor el hijo+criado se enfrentan al avaro.
En consecuencia, la valoracin distinta de los intereses en juego

y las expectativas sobre la actuacin de cada quien (deber ser)
generan un conflicto. El conflicto entre actores es una de las
dimensiones que caracterizan a una situacin.
199
Ejercicio 4. Si usted lanza una moneda al aire algunas veces caer

cara y otras veces caer sello. Podemos determinar con certeza de qu
lado va a caer la moneda? No podemos dadas sus caractersticas de inesta-
bilidad, el clculo es imposible. De igual forma:
Al no funcionar la realidad como un reloj donde todo es estable

y previsible, ello hace que en los procesos de formacin de las
decisiones las incertidumbres ocasionen serias dificultades en
la consideracin de los cursos de accin a seguir.
Ejercicio 5. Si comparamos dos situaciones extremas, por ejemplo,

armar un rompecabezas con la necesidad de mejorar el nivel de la calidad
de vida, nos podemos preguntar: Son completamente fijas las restriccio-
nes durante la solucin de estas situaciones? En el primer caso los lmites
y restricciones se mantienen fijos. Hay solucin clara y reconocible para
las personas. Muy al contrario, en el segundo caso los lmites pueden va-
riar como consecuencia, por ejemplo, de un cambio en los mtodos de
produccin; admite formulaciones mltiples como situacin desde las di-
versas perspectivas de los actores, y no existe una sola solucin vlida
para los actores.
Las situaciones cerradas o con restricciones fijas son ms raras

de lo que parecen. En la accin debemos lidiar con situaciones
abiertas y evitar tratar stas como si fueran cerradas.
Ejercicio 6. Imaginemos el trabajo de un ceramista para asemejarlo al

modelaje de estrategias en la organizacin. Al comenzar su trabajo, el ce-
ramista est sentado ante la arcilla en el torno, y en su mente est la figura
del objeto que quiere obtener. Podra decirse que en ese momento, el arte-
sano tiene una estrategia deliberada para trabajar la arcilla. Sin embargo,
mientras modela en el torno, la arcilla toma una forma diferente a la
visualizada y el artesano modifica su estrategia inicial, la adapta al cambio
ocurrido, hasta que va tomando forma en su mente una nueva figura; as
emerge una nueva estrategia, reflejndose una ntima relacin entre el pen-
samiento y la accin. A partir de estas observaciones Daniel concluy que:
200
Las estrategias no son necesariamente deliberadas, tambin

pueden ser emergentes y suponen un aprendizaje. Las deliberadas
son el resultado de un proceso analtico y aportan el control, y as
ambas se complementan.
Una vez realizados los ejercicios se procedi al dilogo en equipo

sobre el grfico que delimita la situacin teniendo en cuenta las interro-
gantes planteadas al inicio de los ejercicios, y se pudo llegar a los siguien-
tes planteamientos:
El ambiente en el cual se toman decisiones tiene como caractersticas

centrales la presencia en forma continua de situaciones de incerti-
dumbre, conflicto y de gran complejidad. La toma de decisiones no
debe verse aislada de la situacin donde sta se desarrolla.
Las decisiones que van formando una estrategia constantemente to-

man en consideracin, consciente o inconscientemente, la presencia
de diversos actores, con mapas mentales diversos y con intereses con-
trapuestos, que hacen necesaria la negociacin para alcanzar acuer-
dos que satisfagan a las partes.
En este contexto, la formacin de la estrategia es el resultado de la

combinacin de una estrategia deliberada que toma en cuenta las in-
tenciones especficas del dirigente y un conjunto de estrategias emer-
gentes, producto de la conformacin de un patrn convergente entre
diversas acciones emprendidas por la organizacin.
La estrategia real tiende a evolucionar en un proceso incremental de

negociacin al tiempo que decisiones internas y sucesos externos se
conjugan para formar un nuevo consenso.
Las reas de decisin son una oportunidad de seleccionar entre dos o

ms cursos de accin.
Daniel, con el propsito de enfatizar y visualizar los conceptos trata-

dos, sistematiz los planteamientos anteriores con el siguiente grfico:
201
Figura 89
Formacin de estrategias
Conflicto
Complejidad
D
el
ib
er
ad
as
Estrategias reas de
decisin
es
nt
ge
er
Em
Incertidumbre
Negociacin
Sntesis del Mdulo II
Fortalecimiento del pensamiento sistmico Reestructuracin de supuestos
Perspectivas mltiples
Revisin de modelos mentales Intereses conflictivos
Incertidumbre
Situaciones abiertas y cerradas
Modelacin de estrategias
Configuracin de la situacin desde Visualizacin de una situacin compleja,

la perspectiva del dirigente incierta y conflictiva
MDULO III: DECISIONES ESTRATGICAS Y PROCESO DE PROGRAMACIN

Con el fin de explicar brevemente el proceso que se iba a seguir,
Daniel coment que la formacin de las decisiones estratgicas y su pro-
gramacin se fundamenta en la articulacin dinmica de los modos:
202
formacin, diseo, comparacin y seleccin,160 en un contexto de consul-

ta, negociacin y comunicacin de los resultados (figura 90). Y en funcin
de lo cual seal que en la primera se identificaran las reas de decisin y
se conformara el foco de trabajo, como un subconjunto de ellas, donde
se concentrarn las decisiones del dirigente. En la segunda se determina-
ran las opciones posibles para enfrentar dicho foco; en la tercera se
realizara un anlisis comparativo de las opciones posibles y que por lti-
mo se escogeran las mejores y se establecera el programa de accin.
Figura 90
Decisiones estratgicas
Visin
Misin
Mltiples Campos de accin prioritarios Mltiples

reas de decisiones
decisin estratgicas
Formacin Seleccin
Diseo Comparacin
Modo de formacin
Una vez focalizada la atencin de los dirigentes, Daniel solicit que

se identificaran las reas de decisin o de oportunidad de escogencia entre
dos o ms cursos de accin, para lo cual se deban tener en cuenta los
campos de accin prioritarios y la situacin definida. Con el fin de realizar
la actividad nos subdividimos en varios sub-equipos y se solicit que
presentramos en rotafolios un listado preliminar de las posibles reas y
que explicramos al equipo el significado y el alcance de dichos enuncia-
dos. Como resultado de comparar los listados entre s se procedi a con-
formar una lista nica sobre la base de ajustar los enunciados de los que
160
Se utiliza el enfoque de escogencia estratgica desarrollado por John Friend como el eje integrador
de los restantes mtodos utilizados en los talleres.
203
son similares, evitar las duplicaciones, establecer las interrogantes asocia-

das a cada rea de decisin, clasificarlas de acuerdo con el campo de ac-
cin prioritario al que pertenecen y utilizar como identificacin del rea el
aspecto central de la interrogante y/o una letra numerada con el fin de
hacer ms prctico el trabajo. Un ejemplo de estas reas de decisin fue el
aumento de salarios.
Cuadro 15
Campo de accin
rea de decisin Identificacin
prioritario
Reivindicaciones Cundo exigimos el A1 = aumento salarial?

aumento salarial?
El segundo paso consisti en registrar cada una de las reas de deci-

sin en una matriz tanto por filas como por columnas (cuadro 16). Inme-
diatamente procedimos a establecer interconexiones o enlaces entre las
reas con el fin de considerarlas y visualizarlas juntas en vez de separa-
das*. Para ello, se hizo que el equipo de trabajo indicara si cada una de las
reas de decisin que estn ordenadas en las filas influye sobre cada una
de las que estaban ordenadas en las columnas. Cada celda de la matriz se
llena con 1 si el rea de decisin x influye sobre el rea y; en caso
contrario se coloc un 0. Ejemplo: Daniel pregunt: el rea 1 influye
sobre el rea 2?, y el equipo respondi: s; en consecuencia se procedi a
colocar un 1 en la matriz. La interrogante asociada al rea 1 era: Cundo
exigimos el aumento salarial? y la del rea 2 era: Cmo cancelar las pres-
taciones sociales? En este punto Daniel seal que la escala de valoracin
tambin podra ser la siguiente:
0 = Sin influencia
1 = Influencia baja
2 = Influencia media
3 = Influencia alta
* A los efectos del aprendizaje sobre la combinacin de mtodos en la prctica, se prefiri utilizar
las relaciones de influencia, como las plantea M. Godet, y no los vnculos de decisin como los
considera el enfoque de Escogencia Estratgica.
204
Cuadro 16
Relaciones cruzadas
Influencia de / sobre rea 1 rea 2 rea 3 ... rea n
rea 1: aumento salarial 1
rea 2: prestaciones sociales
rea 3
.
.
.
rea n
Luego, se procedi a realizar la sumatoria de los nmeros tanto por

filas como por columnas (cuadro 17) para observar el nmero de veces en
que cada una de las reas influye sobre las restantes (motricidad) y las
veces que cada rea es influida por las dems (dependencia). Ejemplo,
para el rea 1 la suma de la fila fue de 11 y la de la columna fue de 9. Con
los totales tanto de las filas como de las columnas se obtuvieron dos es-
tructuras porcentuales respecto de la sumatoria total de la matriz 169.
Por ejemplo, para el rea 1: 9/169 x 100 = 5,3% y 11/169 x 100 = 6,5%
(cuadro 18).
Cuadro 17
Relaciones cruzadas
Influencia de / sobre rea 1 rea 2 rea 3 ... rea n Total %
rea 1: aumento salarial 1 11 6,5
rea 2: prestaciones sociales
rea 3
.
.
.
rea n
Total 9 169 100

% 5,3
205
Cuadro 18
Motricidad y dependencia de cada rea de decisin
Valores de motricidad Valores dependencia

rea de decisin
% %
A1 = aumento salarial 6,5 5,3
Daniel, en un grfico (figura 91) relacion los porcentajes obtenidos

en cada fila con los correspondientes a cada columna y dividi el plano en
cuatro zonas de trabajo teniendo como lmite indicativo el promedio M =
100 / nmero de reas de decisin. Como n = 17, luego M = 6. Para ello, a
cada rea de decisin la identific con un cdigo. Ejemplo: aumento sala-
rial = A1. En las zonas de trabajo slo se buscaba relacionar los niveles
alto y bajo de la motricidad con los niveles alto y bajo de la dependencia.
Por ejemplo, en la zona 4 el nivel de la motricidad es bajo y el de la depen-
dencia es baja, lo que nos indicaba que exista una baja relacin entre ellas
y que era una zona de reas de decisin autnomas, es decir, no estaban
interconectadas con las dems reas de decisin. Por lo tanto, al enfrentarlas
no se lograba un fuerte impacto sobre el resto.
Figura 91
Plano de motricidad y dependencia
Valor
Zona 1 Zona 2
columna
Alta
A1
6
Zona 4 Zona 3
Baja
Baja 6 Alta Valor fila
El orden en que debemos enfrentar las reas de decisin es el siguien-

te: en primer lugar las pertenecientes a la zona 1 (alta motricidad y baja
dependencia) porque su impacto se sentir sobre las restantes zonas; pos-
teriormente las de la zona 2 (alta motricidad y alta dependencia) por su
206
articulacin o enlace con las de la zona 1 y porque sus impactos se refleja-

rn en ella misma y en la zona 3 (baja motricidad y alta dependencia). No
es conveniente comenzar enfrentando las reas de decisin de la zona 3,
porque en definitiva son una consecuencia de las zonas 1 y 2. Como se ha
sealado anteriormente la zona 4 (baja motricidad y baja dependencia)
est conformada por reas no integradas con las pertenecientes a las res-
tantes zonas. Es decir, la decisin es puntual o focalizada.
Una vez registradas todas las reas, el equipo procedi a identificar
las que requieren de las decisiones ms urgentes, de las que requieren de
decisiones ms importantes sobre la base de escalas de valoracin asocia-
das a colores (figura 92). La importancia est en relacin directa con el
impacto que se lograra al enfrentar el rea de decisin, mientras que la
urgencia bsicamente est en funcin del tiempo disponible y la ofensiva
para enfrentarla.
El equipo dibuj un crculo de color alrededor de cada rea definida,
teniendo en cuenta que la prioridad es una funcin determinada por la
importancia y la urgencia que se expresa en la escala de valoracin. En tal
sentido, el equipo procedi a evaluar paso a paso cada rea de acuerdo con
una escala de valoracin definida a travs de colores. Ejemplo: rojo = muy
urgente e importante.
Como resultado del dilogo en equipo y de los resultados obtenidos
de aplicar la escala de valoracin se focaliz la atencin de los participan-
tes hacia delimitar mediante una nube el subconjunto de las reas de
decisin claves: urgentes e importantes, que conforman el foco de trabajo.
Figura 92
Grfico de decisin
Valor
columna
Alta A13
A1 Foco de trabajo
6
A8
Baja
Baja 6 Alta Valor fila
207
Modo de diseo
Una vez identificado el foco de trabajo, Daniel solicit a cada sub-

equipo que presentara las opciones posibles o cursos de accin mutuamente
excluyentes que pueden ser considerados para cada una de las reas de
decisin que conforman el foco de trabajo y se procedi a estructurar un
listado nico de opciones a ser analizado por el equipo de trabajo (cuadro 19).
En este caso, para el rea 1 las opciones consideradas fueron tres: aumento
por decreto, negociacin contrato colectivo y huelga trabajadores.
Cuadro 19
Opciones posibles por rea de decisin
reas de decisin Opciones
A1 Op1
Op2
Op3
A8 Op4
Op5
Op6
A13 Op7
Op8
Donde: op1 = aumento por decreto op2 = negociacin contrato colec-

tivo y op3 = huelga trabajadores.
Determinado el listado de opciones, el equipo procedi a representar

en forma de matriz las combinaciones compatibles e incompatibles entre
las opciones posibles. Partiendo de la idea bsica de que dos opciones de
diferentes reas de decisin pueden resultar incompatibles. Por ejemplo,
entre las reas 1, 8 y 13, las matrices resultantes fueron las siguientes:
208
Cuadro 20
Combinacin de opciones por reas
rea 1
Op1 Op2 Op3
Op4 c i c
rea 8
Op5 c d c
Op6 i c i
rea 1
Op1 Op2 Op3
Op7 c c i
rea 13
Op8 c c c
para:
c = compatible
i = incompatible
d = dudosa
El anlisis de estas matrices de opciones permiti al equipo diagramar

todas las secuencias de opciones posibles o esquema de decisin para cada
una de las reas clave dentro del foco de trabajo (figura 93). A continua-
cin presentamos un caso de opciones compatibles y otro de una combi-
nacin de opciones incompatibles.
209
Cuadro 21
Esquemas de decisin
rea 8 rea 1 rea 13 Esquema de decisin
Op4 Op1 Op7 Ed1: compatible
Op4 Op3 Op7 Ed5: incompatible
Figura 93
Diagrama de los esquemas de decisin
Op7 Ed1
Op1
Op8 Ed2
Op7 Ed3
Op4 Op2
Op8 Ed4
Op7 Ed5
Op3
Op8 Ed6
Op5
Op6
Modo de comparacin
Con el fin de escoger el mejor esquema de decisin el equipo procedi

a una evaluacin relativa de cada uno de ellos en funcin de un conjunto de
criterios que define los aspectos especficos de la comparacin a realizar y
en atencin a las escalas de valoracin correspondientes (cuadro 22). A
cada criterio se le asign un puntaje relativo a su importancia respecto de
los otros criterios. La suma total del puntaje de los criterios es de 100
puntos. As, por ejemplo, al esquema de decisin nmero uno el equipo de
trabajo le asign slo cinco de un total de treinta puntos que corresponden
al criterio nmero uno. El enunciado del criterio nmero uno: era capaci-
dad de accin del sindicato y su definicin estaba referida a establecer el
210
nivel de disposicin de las capacidades tcnicas, legales, administrativas

para desarrollar el esquema de decisin considerado.
Cuadro 22
Evaluacin de los esquemas de decisin
Criterios
C1 C2 C3 ... Cn Total
Esquemas de decisin Jerarqua
30 100
Ed1 5
Ed2
Edn
donde C1: capacidad de accin del sindicato
Como resultado del anlisis de la evaluacin multicriterios de los es-

quemas de decisin se conform una lista corta con aquellos que se consi-
deran ms pertinentes y se procedi a un anlisis ms detallado de uno
contra cada uno (cuadro 23). El anlisis de viabilidad de cada esquema de
decisin se realiz en atencin a: un anlisis de factibilidad referido a la
evaluacin de las posibilidades y capacidades de ejecutar un esquema de
decisin (ver matriz de evaluacin de los esquemas de decisin), un anli-
sis de flexibilidad referido al nmero de opciones aceptables y/o deseables
luego de tomar una decisin inicial, y un anlisis de conflicto referido a los
posibles oponentes a un esquema de decisin. La informacin bsica que
se utiliz fue la suma de puntos que obtuvo cada esquema de decisin en la
evaluacin respecto de todos los criterios; el nmero de opciones acep-
tables y el nmero de opciones posibles en atencin a la decisin inicial,
las posiciones de los actores respecto de los esquemas de decisin y las
relaciones de fuerzas potenciales entre ellos.
211
Cuadro 23
Anlisis de viabilidad
Lista corta Factibilidad Flexibilidad Conflicto
Ed1 80 / 100 = 0,8 -2

Ed2 3 / 6 = 0,5
Ed6
.
.
.
Edn
ndice de factibilidad = % del esquema de decisin en la evaluacin

multicriterios.
ndice de flexibilidad = Total de opciones aceptables tomada una de-
cisin inicial/ total de opciones posibles. Ejemplo, en el caso de ser OP4 la
primera decisin, slo existen tres combinaciones de opciones aceptables
de seis combinaciones posibles.
ndice de conflicto = Suma de los valores de los rechazos en contra de
un esquema de decisin multiplicados por el coeficiente de fuerza de los
actores. El coeficiente de fuerza mide la capacidad relativa de un actor
para influir sobre los dems actores.
Para el clculo del ndice de conflicto se elabor una matriz que refleja-
ba la posicin de los actores sobre los esquemas de decisin considerados
y donde se expresaba la influencia potencial de un actor sobre los dems
(cuadros 24 y 25). La evaluacin de los esquemas de decisin por parte de
los actores se llev a cabo a partir de una escala de valoracin entre -3 y
+3; mientras que para la evaluacin de la influencia directa que ejerce cada
actor sobre el resto se utiliz una escala de valoracin de 0 a 3. As, por
ejemplo, el actor 1= gobierno estaba fuertemente en contra del ED1 y tena
una relacin de influencia muy fuerte sobre el actor 2.
Escala para la evaluacin de los esquemas de decisin

-3 = fuertemente en contra del esquema
-2 = medianamente en contra del esquema
-1 = dbilmente en contra del esquema
0 = indiferente
+1 = dbilmente a favor del esquema
212
+2 = medianamente a favor del esquema

+3 = fuertemente a favor del esquema
Escala para evaluar las influencias directas
0 = nula 1 = dbil 2 = media 3 = fuerte
Cuadro 24
Esquemas de decisin y relaciones directas de fuerza
Esquemas Actores
Ed1 Ed2 Ed6 ... EdN S+ S- A1 A2 A3 ... AN (Ii)
A1 -3 -2 3 3 -5 0 3 2 5
A2 1 3 0 3 6
A3 3 2 5
Actores
.
.
.
AN
Suma+ 1 6 5 5 16
(Vi)
Suma - -3 (Di)
Donde: (Ii) = Influencia global (Di) = Dependencia global (Vi) = Va-

loracin de actores.
Cuadro 25
Anlisis de conflicto
Esquemas
Ed1 Ed2 Ed6 ... EdN S+ S-
A1 -0,6
A2
A3
Actores
.
.
.
AN
Suma+
(Vi)
Suma - -2
213
Con el fin de calcular el coeficiente de fuerza se utiliz la siguiente

ecuacin: ri= (Ii/Ii )* (Ii/(Ii+Di)), ejemplo r1 = (5/16)*(5/(5+6)) = 0,142,
el cual a su vez se divide entre la sumatoria de los ri con el fin de norma-
lizarlo (r1*= 0,142/0,754 = 0,188) y se multiplica por la fila correspon-
diente. En el ejemplo, como el actor 1 rechaza al ED1 en -3, por tanto r1 se
multiplica por -3 y, as sucesivamente, hasta obtener una fila ponderada
por el coeficiente de fuerza r1*. El ndice de conflicto no es ms que la
suma por la columna de los valores negativos respecto de un esquema de
decisin determinado.
Modo de escogencia
Posteriormente, se identificaron sobre la base de interrogantes las reas

de incertidumbre, siguiendo un razonamiento similar al utilizado para las
reas de decisin, que resultaron de las comparaciones de los esquemas de
decisin que fueron seleccionados de acuerdo con la puntuacin obtenida
respecto de los criterios y del anlisis de viabilidad (cuadro 26). Las mis-
mas se clasificaron en tres tipos: las pertenecientes al ambiente de trabajo,
al campo de decisin y a los valores que guan la toma de decisiones; y
fueron valoradas en funcin de la siguiente escala: alta, media y baja. As,
por ejemplo, de la comparacin respecto del criterio capacidad de accin
del sindicato se obtuvo lo siguiente:
Cuadro 26
Identificacin y comparacin de las reas de incertidumbre
rea de incertidumbre Tipo Valoracin
Reconversin empresa? Ambiente de trabajo Alta
Para cada una de estas reas de incertidumbre el equipo identific

las opciones exploratorias a seguir para enfrentarlas. En el caso del rea
de incertidumbre sealada anteriormente se identific una sola opcin
exploratoria.
Cuadro 27
rea de incertidumbre Opciones
Reconversin empresa? OE4: Investigar situacin

de otras empresas
214
El diagrama de las secuencias de opciones posibles fue reordenado,

como producto del dilogo en equipo, sobre la base de las decisiones que
se pueden tomar ahora y las que se pueden tomar despus en funcin de su
eficiencia y efectividad en el tiempo (cuadro 28). En tal sentido, el esque-
ma de decisin nmero uno, seleccionado por su alta factibilidad (80%),
nivel de flexibilidad (50%), menor costo poltico (-2) y niveles maneja-
bles de incertidumbre, qued de la siguiente manera:
Cuadro 28
Anlisis de viabilidad
Esquema de
Ahora Despus
decisin
rea 13 rea 8 rea 1
Op7 Op4 Op1 Ed1
Finalmente, se estableci el programa de accin y de exploracin, en

forma de matriz, para cada una de las reas de decisin (filas). Clasifican-
do las decisiones en inmediatas y diferidas (columnas), y a las acciones,
en relacionadas con el rea sustantiva (sub-columna) y en asociadas al
tipo de incertidumbre que afecta las decisiones (sub-columna).
Cuadro 29
Programa de accin
Decisiones ahora Decisiones despus
Acciones Exploraciones Diferidas Contingencia
rea 1 OE4 Op1
rea 8 Op4
rea 13 Op7 OC13
Donde: OC13 = opcin de contingencia referida a reconsiderar una

reduccin de sueldos por decreto.
215
Sntesis del Mdulo III
Identificacin de las reas de decisin y conformacin Relaciones cruzadas

del Foco de trabajo Plano de motricidad y dependencia
Grfico de decisin
Determinacin de las opciones para enfrentar el Foco Opciones posibles por rea de decisin
de trabajo Combinacin de opciones por reas
Diagrama de los esquemas de decisin
Realizacin de un anlisis comparativo de los esquemas Anlisis de factibilidad

de decisin Anlisis de flexibilidad
Anlisis de conflicto
Seleccin del mejor esquema de decisin y diseo del reas de incertidumbre

programa de accin Programa de accin
MDULO IV: LA ORGANIZACIN Y LA RED DE COMPROMISOS

Una vez conformado el programa de accin, Daniel focaliz la aten-
cin del equipo de trabajo sobre cmo realizar la coordinacin de los com-
promisos. Ante lo cual como producto del dilogo en equipo se concluy
que se deba realizar a travs de las conversaciones porque es lo que real-
mente se hace en la organizacin. Esto nos oblig a tratar de definir los
distintos procesos de conversacin en los cuales nuestros dirigentes estn
involucrados y as poder coordinar las conversaciones para la accin.
Daniel, al sistematizar el dilogo del equipo, seal: La agenda del
dirigente se construye sobre la base de los distintos procesos de conversa-
cin en los cuales participa en atencin a los campos de accin prioritarios
de la organizacin y al proceso de coordinacin y seguimiento de compro-
misos que realiza con el equipo de trabajo sobre la seleccin y modelacin
de sus decisiones estratgicas. Estas conversaciones se realizan en aten-
cin a un esquema bsico a travs del cual se puede expresar el proceso de
coordinacin. Por ejemplo, supongamos que el dilogo entre un dirigente
y el equipo de trabajo fue el siguiente:
D: Yo necesito tener ms informacin sobre las propuestas del gobierno en materia de

prestaciones sociales antes del prximo mircoles 15
E: De acuerdo, la tendr para el da martes en la maana. Carlos ser el encargado del

trabajo por su experiencia en la materia
D: Excelente. Este problema puede ser una oportunidad para los trabajadores
216
El dilogo y anlisis por parte del equipo de la conversacin permiti

a Daniel sealar que:
La primera expresin es una directiva o instruccin. Estructura: Yo
te pido x en un plazo y.
La segunda expresin es una promesa de cumplimiento y la determi-
nacin de las condiciones de realizacin. Estructura: Yo te prometo x
en un plazo y.
La tercera expresin es una afirmacin. Estructura: Yo afirmo que
x es verdadero.
La cuarta expresin es una promesa de aceptacin en las condiciones
establecidas. Estructura Yo acepto x en un plazo y.
La ltima expresin es una declaracin de posibilidad. Estructura:
Yo evalo que x me abre posibilidades.
Esta conversacin entre el dirigente y el equipo fue dibujada por Da-
niel como un flujo de trabajo o loop cerrado que consta de cuatro fases
(figura 76):
La preparacin de una demanda o una oferta
La negociacin del trabajo y de las condiciones de realizacin
La ejecucin del trabajo
La aceptacin del trabajo de acuerdo con las condiciones acordadas
Una vez realizado el dilogo sobre cmo hacer la coordinacin de
conversaciones y con la finalidad de mejorar nuestra eficiencia en la coordi-
nacin y seguimiento del programa de accin se acord utilizar un formato
sencillo y gil para registrar nuestros compromisos en los procesos claves
de conversaciones para la accin. Para ello se acordaron las siguientes
reglas: identificar la reunin, el rea de decisin y la fecha de realizacin;
utilizar para recoger los aspectos sustantivos de las conversaciones la si-
guiente ecuacin bsica: verbo + asunto + sujeto, y como criterio de realiza-
cin: especificacin + fecha. Las cuales se complementaron con algunas
interrogantes orientadas hacia la accin. Ejemplo: campo de accin prio-
ritario: reivindicaciones laborales. rea de decisin: aumento salarial?
Interrogante orientada a la accin: Hacia dnde se dirige el proceso de
conversacin respecto del rea de decisin? Hacia la recuperacin del po-
der adquisitivo del trabajador. Ecuacin bsica: Solicitar + informacin
sobre el proyecto de decreto + al Gobierno. Criterio de realizacin: Entre-
ga de la propuesta del proyecto + antes del 15 de octubre (formato 1).
217
Sntesis del Mdulo IV
Identificacin de las conversaciones del dirigente Procesos de conversacin
Coordinacin y seguimiento de compromisos Reglas para el registro de las conversaciones para la

accin
Con el propsito de dar por culminada la sesin de trabajo, Daniel

pidi que los equipos presentaran los resultados obtenidos e intercambiaran
opiniones sobre stos, hizo una sntesis del proceso que se haba realizado
y ley la siguiente frase dedicada al equipo por lo productivos que haban
sido los tres das del taller.
La toma de decisiones es una forma de conversar y de aprender en

equipo sobre situaciones complejas, inciertas y conflictivas, y dentro
de la cual se generan las directivas y compromisos que nos permiten
aproximarnos a una visin compartida.
Formato 1
Coordinacin y seguimiento de compromisos
Reunin: Fecha:
Campo de accin: rea de decisin:
Coordinacion de compromisos
Hacia dnde se dirige el proceso de conversacin?
Mis compromisos: verbo + asunto + sujeto Criterios de realizacin: especificacin + fecha
El compromiso de los otros: verbo + asunto + sujeto Condiciones de satisfaccin: especificacin + fecha
Seguimiento de compromisos previos

Compromisos: verbo + asunto + sujeto Declaracin de realizacin: especificacin + fecha
Estamos avanzando en la direccin deseada?

Qu queremos alcanzar ahora?
Qu debemos hacer ahora?
218
GLOSARIO
rea de decisin: oportunidad de escogencia entre dos o ms cursos

de accin.
Campos de accin: espacios o dominios diferenciables conformados

por circuitos de interaccin sistmica que permiten identificar y explicar
de forma autorreferencial las reas de decisin.
Situacin: conjunto de los campos de accin o unidad compleja, in-

cierta y conflictiva, donde se inscriben las decisiones de los dirigentes.
Opciones: cursos de accin mutuamente excluyentes que pueden ser

considerados para cada una de las reas de decisin.
Foco de trabajo: subconjunto de reas importantes y urgentes, selec-

cionadas para la toma de decisiones.
Esquemas de decisin: combinacin de opciones posibles para cada

una de las reas de decisin, dentro del foco de trabajo.
219
CMO PODEMOS DISEAR MTODOS DE PLANIFICACIN?
CMO PODEMOS DISEAR MTODOS

DE PLANIFICACIN?
En este papel de trabajo se establecen algunas interrogantes en forma

de gua para el diseo y anlisis de mtodos de planificacin. Las respues-
tas a las interrogantes tienen el carcter de exploracin e intentan relevar
las coordenadas de nuestro mapa mental sobre el diseo de mtodos de
planificacin. Esta reflexin ha sido motivada por la investigacin que
adelanta el rea de Teora y Mtodo del Cendes sobre el diseo de un
mtodo de planificacin para la transicin de la sociedad venezolana.
DE LAS BASES DEL DISEO

Cmo podemos definir un mtodo de planificacin? Un mtodo es la
forma sistemtica de realizar los pasos del proceso tecnolgico que ope-
racionaliza la planificacin en mbitos especficos. As, al existir una va-
riedad de mtodos de planificacin con mbitos claramente distintos, es
imposible que pueda existir un mtodo que los pueda integrar a todos.
Cul es el primer paso al disear un mtodo de planificacin? Lo

primero que debemos hacer cuando se intenta disear un mtodo es dar
respuestas a las siguientes interrogantes: qu?, para quin? y cmo?
En el qu debemos especificar el resultado concreto que se desea lograr
con el diseo; en el para quin se debe delimitar el campo de posibilida-
des y caractersticas del sujeto que utilizar el mtodo, y en el cmo la
pauta general de diseo en atencin al enfoque que conecta al qu con
el para quin.
Cules son las relaciones de determinacin y condicionamiento en-

tre estas interrogantes? En este punto es importante tener claro que el
221
cmo est determinado predominantemente por el qu y el para

quin. No obstante, el cmo condiciona lo que el sujeto puede hacer
en relacin con el qu. Hay que recordar que si se comienza por la
herramienta, ejemplo: un diagrama de anlisis de problemas, slo ver
causas y efectos en el mbito del qu.
Cmo podemos determinar el campo de variedad que delimita la

generacin de los mtodos posibles? Es a partir de la reflexin sobre la
relacin de coherencia entre los factores que operacionalizan al enfoque
de trabajo, las caractersticas deseadas para el mtodo, los principios que
orientan su diseo y los pasos del mtodo, lo que nos permite explorar y
determinar el campo de variedad de acuerdo con el qu definido.
Cules son aquellos aspectos que antes de comenzar el diseo del

mtodo debemos tener claro que no los podemos resolver? Es importan-
te identificar estos aspectos, a los efectos de no confundir el foco del tra-
bajo a nivel del diseo. Por ejemplo, si no disponemos de una teora del
cambio social en condiciones inciertas, complejas y conflictivas, debe-
mos preguntarnos: en el diseo del mtodo debemos incorporar una teo-
ra del cambio social? Es por ello, que al entender la vinculacin entre
teora social y dimensin metodolgica en los procesos de planificacin,
favorece el comprender la existencia de problemas tericos sustantivos
para interpretar el desarrollo y la dinmica de los sistemas complejos.
Los fracasos de la planificacin no slo se deben buscar en sus deficien-
cias metodolgicas.
Qu relacin existe entre el enfoque de planificacin y el diseo del

mtodo? El enfoque determina la perspectiva terica y el arreglo concep-
tual a considerar en el diseo del mtodo. No obstante, debemos tener
presente que la planificacin est orientada, bsicamente, hacia la accin
y no hacia el conocimiento cientfico. Por lo tanto, su criterio de valida-
cin no puede ser alcanzar la verdad. Las situaciones extrarracionales
tales como la sorpresa, el engao, la creatividad, juegan un papel de pri-
mer orden en la accin y, en consecuencia, debemos buscar el equilibrio
entre pericia y racionalidad en el diseo de un mtodo.
Cmo el enfoque determina el punto de entrada conceptual para

el diseo del mtodo? La categora central con que se inicia el mtodo
222
establece el nivel de aproximacin y el proceso derivativo que pueden

seguir los pasos en trminos lgicos. Por ejemplo, si usted comienza por
la categora de problema, inmediatamente requerir identificar las cau-
sas posibles, posteriormente las causas ms probables, despus las solu-
ciones posibles y por ltimo las soluciones factibles.
Esto significa que en el mtodo se resuelven todos los planteamien-

tos del enfoque? No, por ejemplo, en una variante del enfoque denomina-
do estratgico se considera que las estrategias conforman una escala flexible
entre lo deliberado y lo emergente, lo cual demanda de la sintona de la
mente del estratega con la situacin y el entender que el desarrollo de una
estrategia se fundamenta en la estabilidad. De tal forma que se concibe a
la planificacin como un medio para programarlas y no para crearlas.
SOBRE EL DISEO DEL MTODO
Cmo podemos establecer los pasos de un mtodo? Resulta conve-

niente definir los pasos del mtodo en trminos de los objetivos que deli-
mitan el tipo de procesos que se desarrolla en cada uno de los componentes
(modo, fase, momento) que configuran al mtodo. El anlisis de las rela-
ciones entre los objetivos especificados nos permite identificar las pautas
que conectan a los componentes.
Cmo podemos enfrentar los aspectos operativos en cada componente

de un mtodo? Para ello debemos establecer una relacin del tipo sistmico:
insumo proceso productos resultado, para cada componente del
mtodo. Esto nos permite identificar los anlisis, simulaciones y perspecti-
vas que son necesarios y conformar para cada componente del mtodo las
cajas de herramientas que son potencialmente necesarias de acuerdo con
las caractersticas, principios y factores inicialmente considerados.
Cmo podemos realizar el desarrollo de un componente del mtodo?

Una forma sencilla de hacerlo es dar respuesta de forma sistemtica, en
cada componente, a preguntas tales como: Qu es? A cules interrogantes
responde? Cules son sus caractersticas? Cules son sus requisitos?
Cules son sus beneficios? Cules instrumentos y tcnicas podemos uti-
lizar? Cules dinmicas y situaciones de aprendizaje podemos utilizar?
223
Qu consideraciones debemos tener en cuenta respecto de las inter-

venciones sociales que concretan los mtodos? En trminos generales,
debemos tener presente que el desarrollo y los sistemas expresan procesos
de creciente complejidad, cuya orientacin requiere de menos procesos de
control y de menos intervenciones indiscriminadas y que, por el contrario,
requieren del fortalecimiento de sus mecanismos de autorregulacin y de
un marco de referencia pensado ms en trminos de apalancamiento de
procesos, cambios en las reglas del juego y modificacin de las estructu-
ras de incentivos.
Cmo podemos integrar la caja de herramientas de un componen-

te? Una caja de herramientas es un conjunto de instrumentos y tcnicas
que ha sido seleccionado para desarrollar un componente del mtodo. Para
conformarla es importante establecer un filtro de reduccin de variedad,
por ejemplo, una matriz multicriterios que nos permita seleccionar aque-
llas herramientas que cumplan con las especificaciones del mtodo, sean
pertinentes respecto del fenmeno y cumplan con los criterios de adapta-
bilidad a la situacin en cuestin.
Cmo podemos garantizar que es coherente la integracin de los

instrumentos y tcnicas con las exigencias tericas y prcticas del proce-
so de un componente? Una forma es examinar la relacin de coherencia
entre las interrogantes asociadas a cada proceso; los anlisis y simulacio-
nes que resultan pertinentes para dar respuestas a esas interrogantes, las
herramientas que se requieren en esos anlisis y simulaciones; los resulta-
dos esperados de la aplicacin de las herramientas y las premisas tericas
que soportan el proceso considerado. Garantizada la coherencia debemos
preguntarnos: es el procedimiento de trabajo establecido rpido, transpa-
rente, flexible, participativo y el ms divertido que se puede disear?
SOBRE LA APLICACIN DEL MTODO
De qu dependen las dinmicas de trabajo de un componente? Las

dinmicas de trabajo que caracterizan la conformacin de lo sustantivo en
un componente dependen de la estrategia de elaboracin que se seleccione
en un momento determinado, por ejemplo: imposicin, formulacin, for-
macin. Bajo esta perspectiva, si escogemos la estrategia de formacin
224
en contraposicin a la de formulacin, debemos trabajar en equipo como

una forma de lograr un aprendizaje generativo y de potenciar el esfuer-
zo del colectivo mediante la utilizacin de los instrumentos y tcnicas
como herramientas de participacin, reflexin y comunicacin. En esta
estrategia los participantes deben ser los protagonistas activos en la apli-
cacin de los instrumentos y tcnicas que facilitan la objetivacin de los
sentidos compartidos.
Cada componente siempre debe ponerse en prctica de la misma

manera? Si bien los pasos del mtodo pueden ser los mismos, las acti-
vidades en trminos de profundidad y del tipo de informacin utilizada
pueden variar dependiendo del objetivo de la experiencia, el nmero de
das disponibles y del tipo de participantes en la experiencia. Es decir, el
mtodo nos puede permitir aproximaciones a escalas distintas de traba-
jo o resultados a distintos niveles de resolucin.
A qu debemos prestarle atencin en trminos de los resultados de

cada componente? Es importante que los resultados estn orientados a la
accin y que se encuentren dentro del espacio de posibilidades del actor o
sujeto que requiere aplicar el mtodo. Por otra parte, se hace necesario
cuidar la visualizacin grfica de los resultados y la presentacin de los
asuntos clave.
Cules son los aspectos generales que debemos considerar respecto

de los resultados de un mtodo y el poder de decisin en cuestin? Debe-
mos considerar cmo evaluaremos si los resultados son los necesarios,
suficientes y operativos para el poder de decisin, cmo determinaremos
los condicionantes polticos y criterios ticos asociados a estos resultados
y cmo se pueden presentar los resultados del modo ms favorable al po-
der de decisin.
Cules son los aspectos que contribuyen a que en la aplicacin de

un mtodo, en trminos de su utilidad para la accin, se tenga xito? Lo
ms importante es que no tengamos que hacer un curso primero del mto-
do para despus aplicarlo o pretender que la persona se deba transformar
en un planificador. Por otra parte, su resolucin debe realizarse en aten-
cin a interrogantes focalizadas en la accin, empleando el menor nmero
posible de conceptos, y en la utilizacin de herramientas sencillas que
potencien lo que las personas conocen por el oficio que realizan.
225
Qu consideraciones debemos tener presentes respecto a las sesio-

nes de trabajo del equipo encargado de aplicar un mtodo? Para cada
sesin de trabajo resulta conveniente tener claro los siguientes puntos: 1)
identificar los resultados esperados, 2) establecer las actividades necesa-
rias para lograr los resultados, 3) identificar los roles principales, 4) esta-
blecer las reglas de juego, y 5) realizar la ambientacin que sea necesaria
del espacio de trabajo. De tal forma que antes de comenzar cada sesin en
equipo se pueda presentar una visualizacin grfica que permita focalizar
su atencin sobre los resultados deseados y el proceso a seguir.
Cmo podemos contribuir a la consolidacin del equipo de trabajo

a travs de la aplicacin de un mtodo? La estrategia de los facilitadores
de las sesiones de trabajo puede consistir en: 1) crear las condiciones para
que se genere un clima de confianza y participacin; 2) privilegiar el di-
logo sobre la discusin; 3) utilizar las interrogantes como un mecanismo
para mejorar el proceso de pensamiento del equipo; 4) desarrollar capaci-
dad para indagar y reflexionar sobre temas complejos y conflictivos, y 5)
evaluar continuamente la autorreferencia de los participantes.
226
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN Y GESTIN: CAJA DE HERRAMIENTAS
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN

Y GESTIN: CAJA DE HERRAMIENTAS
El objetivo de una caja de herramientas es facilitar el entrenamiento

en las tcnicas e instrumentos de planificacin y gestin que pueden con-
tribuir con el fortalecimiento de las capacidades de gobierno. Debe ser
diseada para ser utilizada en talleres dirigidos de trabajo, que enfrenten a
los participantes con situaciones simuladas o reales, sobre los procesos de
planificacin y gestin en sistemas complejos, el autodiseo de modelos
de gestin y el diseo de sistemas para el incremento de las capacidades
de gestin.
En la realizacin del entrenamiento se deben considerar algunos prin-
cipios generales sobre cmo utilizar las herramientas que se desarrollan
en las fichas tcnicas en una concepcin que fortalezca el cmo gobernar
en situaciones democrticas.
PRINCIPIOS GENERALES
1. Los participantes deben ser los protagonistas activos en la aplicacin
de los instrumentos y tcnicas.
2. Los instrumentos y tcnicas deben ser utilizados como herramientas

de participacin, reflexin y comunicacin.
3. Las situaciones prcticas deben facilitar la conformacin de mapas

o sistemas de referencias acordes con la nocin de sistemas comple-
jos, inciertos y conflictivos.
4. Los participantes deben ser posicionados desde una autorreferencia

de gobierno.
227
5. La vivencia democrtica debe ser fortalecida en el proceso de ense-

anza y no dejarse como un dato de la prctica extra organizacin.
6. El taller debe ser entendido como un laboratorio de aprendizaje de la

organizacin, para la mejora de su inteligencia estratgica.
El diseo de las cajas de herramientas especficas para cualquier pro-

ceso o para cada uno de los componentes de un modelo de gestin se
obtiene al cruzar los objetivos de cada uno de los momentos (ejemplo:
explicar la situacin inicial en el componente planificacin) de un proceso
con sus criterios de pertinencia, las dimensiones del fenmeno y el nivel
de la organizacin que utilizar cada herramienta.
A los fines de actualizar y construir cajas de herramientas que sean
tiles a los procesos de formacin, entrenamiento y/o acompaamiento de
una transformacin debemos tener en cuenta que las competencias a fortale-
cer en los equipos de trabajo pueden ser gerenciales, tcnicas y personales.
Competencias gerenciales. Si, por ejemplo, lo que est en juego es el

diseo de una visin estratgica podemos distinguir en el proceso varias
fases que van a depender bsicamente del estilo de liderazgo dominante,
de la capacidad de aprendizaje requerida en los equipos y de su grado de
participacin en la organizacin (figura 11). En una fase de formacin el
proceso se caracteriza por ser el lder quien encauza el diseo creativo
para que de los equipos emerja la visin. Por el contrario, si estamos en
una situacin de inestabilidad, es muy probable que sea el lder quien im-
ponga la visin. En cada una de estas fases las estrategias para disear y
compartir la visin requieren de competencias gerenciales muy distintas,
tales como: conciencia poltica, manejo de la ambigedad, liderazgo, etc.
Competencias tcnicas. Supongamos el caso que debamos prestarle

atencin a la relacin entre el diseo de la visin y los procesos que deter-
minan el desempeo institucional. En tal sentido, se hace necesario tener
competencias tcnicas que permitan: a) evaluar los niveles de corres-
pondencia entre la visin y misin con los objetivos y estrategias institu-
cionales, b) pensar a la organizacin por procesos y no simplemente por
funciones, y c) especificar las categoras centrales del Plan, por ejemplo la
de meta, en relacin con los procesos. De all, que debamos mejorar nues-
tras formas de simular los procesos antes de implantarlos y poder evaluar
228
si permiten avanzar hacia lo que deseamos alcanzar, as como experimen-

tar con las consecuencias de nuestras acciones. Un enfoque que puede
permitir enfrentar este tipo de problema se encuentra en: Creating the
High Perfomance Organization: Integrating Systems Thinking, a Busi-
ness Process Orientation, and Organizational Learning. En: Process
Improvement Module (USA. High Perfomance Systems. Inc. 1994). A con-
tinuacin presentamos una adaptacin de este enfoque:
Figura 94
Esquema de trabajo
Misin-visin
Factores clave-
objetivos
Estrategias
Desempeo
Procesos
deseado
En trminos prcticos, un buen ejemplo de lo que queremos sealar

sobre simulacin de procesos se encuentra en el texto la Quinta discipli-
na en la prctica (Senge, 1994), el cual se construy con el software I
think de High Perfomance Systems (figura 95). A continuacin presen-
tamos los pasos bsicos de la simulacin y sus resultados para el caso de
una organizacin que se ha fijado una meta para la cantidad de empleados
que necesita. En este ejemplo podemos ver cmo las demoras de la estruc-
tura (tiempo en reconocer la brecha y tomar medidas) hacen que el re-
sultado no vaya directamente hacia el objetivo. La simulacin (modelo)
nos permite dinamizar los ciclos (arquetipo sistmico) y evaluar cmo los
229
procesos (experimentos) generan pautas de conducta (diagrama) que de-

terminan el desempeo del sistema en el tiempo.
Figura 95
Simulacin de los procesos
Arquetipo sistmico Modelo de simulacin

Personal
actual Contrataciones o despidos
Personal actual
Flujos
Contrataciones o Ciclo Stock
despidos compensador
Relacin
Brecha
Demora
Personal Brecha
deseado
Desempeo del sistema Personal deseado
Diagrama de pautas de conducta

Experimento
1 Personal actual
Persona inicial 1500
Personal deseado
Demora en la 2000
Tres meses
contratacin
1500
Objetivo 2000
Resultados Oscilacin en torno 1 6 12

del nivel deseado
Competencias personales. Ahora bien, por ejemplo, si una vez identi-

ficados los procesos se quiere mejorar lo que respecta a la coordinacin y
seguimiento de las acciones, en correspondencia con un enfoque como el
de Fernando Flores (ver figura 76), lo importante es reconocer que en cada
una de estas fases se ponen en juego herramientas relacionadas con las
competencias conversacionales de los que participan en el ciclo de coordi-
nacin de acciones, tales como: el escuchar efectivo, el indagar, el propo-
ner, la verificacin de acuerdos, etc.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de las fichas tcnicas
que pueden conformar una caja de herramientas. Es importante aclarar
que las fichas deben sintetizar lo relevante de las herramientas y precisar
la bibliografa que debe ser revisada.
230
CAJA DE HERRAMIENTAS
DILOGO
Arte para revelar la incoherencia de nuestros pensamientos y

desarrollar el aprendizaje en equipo
INSTRUCCIONES
1. Plantear situaciones complejas y conflictivas.
2. Reunir a los miembros del equipo.
3. Designar un rbitro que mantenga el contexto del dilogo.
4. Explicar las reglas bsicas del dilogo:
a. Los participantes deben suspender sus supuestos.
b. Los participantes deben verse como colegas.
5. Utilizar los arquetipos sistmicos como el lenguaje compartido para

la complejidad y como fundamento de las conversaciones.
LECTURAS RECOMENDADAS
Senge, P. La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje, Argentina, Ediciones Grnica Vergara, 1992.
231
MAPA CONCEPTUAL
Es un diagrama en el cual se muestran las relaciones significativas

existentes entre conceptos, en forma de sistemas de proposiciones
INSTRUCCIONES
1. Revisar la estructura cognoscitiva, dar respuesta a preguntas tales

como: Cules son los conceptos que evidencian la estructura del co-
nocimiento que tenemos de una determinada disciplina? Cules con-
ceptos son pertinentes para la adquisicin de nuevo conocimiento?
Cules son las regularidades descritas en los concepto? Cmo se
relacionan entre s los conceptos? Cules son los niveles de jerar-
qua entre los conceptos?
2. Construir una estructura jerrquica y relacional entre los conceptos.

Proceder desde los conceptos ms generales e inclusivos hacia los
menos generales y ms especficos.
3. Evaluar el mapa de los conceptos. Dar respuesta a las siguientes

interrogantes: Tiene significado la relacin que se establece entre
los conceptos claves a travs de las lneas de enlace? Es cada con-
cepto colocado en la parte inferior de un nodo de la jerarqua ms
especfico y menos general que el concepto registrado en el nodo?
Muestra el mapa conexiones significativas entre los segmentos de la
jerarqua? La red jerarquizada de conceptos evidencia un sistema de
proposiciones significativo?
4. Dialogar y reflexionar sobre la estructura del conocimiento que se

expresa en el diagrama de la pgina siguiente.
Otra manera de hacer un mapa cognitivo para la accin es aplicar el

modelo de lagrimeo como se plantea en el mtodo de Anlisis y desarrollo
de opciones estratgicas (SODA) (Ackerman, F. y C. Eden, 2004:49-68).
232
Mapa conceptual
El modelo de lagrimeo
Aspiraciones
1234 1234
Objetivos 1234 1234
1234 1234
12
1234 1234
1234
1234
12
12 12
1234
1234
12 12
Opciones estratgicas
12 1234
1234
1234 123 1234
1234
1234 123
1234 123 1234
1234 123 Portafolio de acciones
123 1234 123
123 1234 123
Acciones/repercusiones/
hechos/aseveraciones
Fuente: Ackerman, F. y C. Eden.
233
A partir de este tipo de mapa cognitivo el software Decisin Explorer

facilita el anlisis de las relaciones entre conceptos en trminos de: domi-
nio, centralidad, aglomeraciones, colas y cabezas, etc.
LECTURA RECOMENDADA
Novak, J.D. Ayudar a los alumnos a aprender cmo aprender. En: Ense-
anza de las ciencias. Revista de Investigacin y Experiencias Di-
dcticas, volumen 9/ N 3, noviembre, Espaa, 1991.
MAPA DE ACCIN
Herramienta para fortalecer el aprendizaje bidireccional sobre

cmo reducir el sistema de defensa organizativa
INSTRUCCIONES
1. Identificar un problema difcil de resolver.
2. Realizar un diagnstico del problema.
3. Articular el diagnstico con el comportamiento real de los miembros

de la organizacin.
4. Representar en un diagrama la forma como la organizacin se enfren-

ta a tales problemas (mapa de accin).
5. Explicar cmo el comportamiento de los miembros de la organiza-

cin contribuye a la creacin y mantenimiento del mapa de accin, y
crea rutinas defensivas.
6. Reeducar a los participantes para que cambien su comportamiento y

las rutinas defensivas que lo refuerzan.
7. Desarrollar normas de organizacin y cultura que refuercen el com-

portamiento deseado.
234
Condiciones Estrategias Consecuencias de Consecuencias de Consecuencias de

de gobierno de accin primer orden segundo orden tercer orden
LECTURA RECOMENDADA
Argyris, C. Cmo vencer las barreras organizativas, Espaa, Ediciones

Daz de Santos, S.A., 1993.
ARQUETIPO SISTMICO
Herramienta para identificar y formalizar las estructuras

recurrentes o estructuras genricas que subyacen a las
situaciones de complejidad dinmica, y para determinar
cambios de alto y bajo apalancamientos.
INSTRUCCIONES:
1. Partir del axioma de que toda influencia es causa y efecto.
2. Visualizar las interrelaciones sistmicas que subyacen al problema y

los procesos de cambio.
3. Utilizar crculos de causalidad o de influencia para diagramar la es-

tructura sistmica.
235
4. Identificar los procesos reforzadores y compensadores de la realimen-

tacin y las demoras.
5. Dialogar sobre la historia que cuenta el diagrama: Cmo la es-

tructura genera el patrn de conducta?
6. Buscar el punto de apalancamiento o principio administrativo.
7. Comparar continuamente los resultados de los puntos anteriores con-

tra la estructura, descripcin, sntomas de advertencia y principio ad-
ministrativo que formalizan a los arquetipos identificados por los
pensadores sistmicos.
Arquetipo: desplazamiento de la carga
Solucin
del sntoma
Efecto
Sntoma
lateral
problemtico
a
or
em
D
Solucin
fundamental
LECTURA RECOMENDADA
Senge, P. La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin

abierta al aprendizaje, Argentina, Ediciones Grnica Vergara, 1992.
236
SISTEMAS BLANDOS
Metodologa que facilita el trabajo con sistemas de interaccin

humana
INSTRUCCIONES
1. Comprender el esquema de trabajo con los sistemas blandos:
Metodologa
Emprender accin
Entrar en la situacin para mejorar la situacin
considerada de problema
Definir a la vez
problemtica 7
posibles cambios
1 Toma de decisiones
convenientes y factibles
El descubrimiento 6
Empleo de los modelos
y definicin de los
Comparar modelos con
cambios
acciones del mundo real
Expresar la situacin 5
del problema Empleo de los modelos
2 y definicin de los
El descubrimiento cambios
Mundo real
Sistemas que consideran el mundo real

Formular las Construir modelos
definiciones bsicas de conceptuales de los
sistemas relevantes de sistemas nombrados en
actividades intencionadas las definiciones bsicas
3 4
Definiciones bsicas Modelos conceptuales
Fuente: Checkland, P.
2. Expresar la situacin problema y centrar la atencin en realizar la

Definicin Bsica del sistema de la actividad intencionada y aplicar
la regla Catwoe para validarla y ajustarla.
CATWOE
C = Customer: Clientes de la actividad intencionada

A = Actors: Actores encargados de realizar las actividades
T = Transformation procession: Actividad intencionada expresada
como proceso de transformacin
W = Weltanschauung: Punto de vista que le da sentido a la definicin
O = Owner: Propietario o quien puede parar esta actividad
E = Environmental Constraints: Restricciones del entorno
237
3. Elaborar los modelos conceptuales del sistema de la actividad inten-

cionada y definir los criterios de efectividad, eficacia y eficiencia del
sistema.
Modelo conceptual
Efectividad: Es esto lo que se debe hacer?
Eficacia: El medio funciona?
Eficiencia: Hay una utilizacin mnima

de los recursos?
Actividades operativas
Tomar control
de la
accin
Hacer seguimiento
de actividades
operativas
Definir criterios
de efectividad,
eficiencia
y eficacia
Fuente: Checkland, P.
4. Comparar los modelos conceptuales con el mundo real y realizar las

acciones de mejora correspondientes.
LECTURAS RECOMENDADAS
Checkland, P. and J. Scholes. Soft Systems Methodology in Action, England,

John Wiley & Sons LTD, 1999.
Checkland, P. La metodologa de los sistemas blandos, en: Rosenhead,

J. y J. Mingers. Anlisis racional reestudiado para un mundo proble-
mtico, Venezuela, Instituto Venezolano de Planificacin (Iveplan),
Primera edicin en espaol, 2004, pp. 69-128.
238
ESCENARIOS
Es una tcnica para cubrir el rea de incertidumbre relacionada

con la adopcin de decisiones
INSTRUCCIONES
1. Definir las decisiones estratgicas que sern consideradas o el foco
de atencin del decisor sobre el cual se desarrollarn los escenarios
(asunto focal).
2. Identificar los factores clave que pueden influir de manera significati-
va sobre el asunto focal.
3. Analizar y determinar las fuerzas y dinmicas externas (entorno) ms
importantes que pueden afectar la trama de los escenarios.
4. Construir la lgica y estructura de los escenarios a partir de la selec-
cin de los ejes de incertidumbre.
5. Realizar la descripcin o narrativa de los escenarios para los cuadran-
tes que definen los ejes de incertidumbre (teln de fondo).
6. Evaluar los distintos escenarios (amenazas y oportunidades, factores
clave de xito, etc.) para descubrir las implicaciones de las decisiones
por tomar.
7. Validar y ajustar el proceso de construccin de los escenarios de for-
ma integrada:
Planificacin por escenarios
1. Definicin de las decisiones

estratgicas
Necesidad de tomar
decisiones
2. Factores clave que influyen
en las decisiones
6. Implicaciones de las
decisiones
3. Fuerzas y dinmicas 4. Ejes de incertidumbre
externas
5. Escenarios
Fuente: SRI-BI
239
LECTURA RECOMENDADA
SRI Business Intelligence. Planificacin por escenarios. Documento ela-
borado para el Banco Central de Venezuela, Caracas, diciembre, 2001.
240
En relacin con las experiencias en materia de diseo de programas,

mtodos y espacios de formacin en planificacin y gestin se pueden
sealar como reflexiones y lecciones aprendidas, las siguientes:
En el desarrollo del entrenamiento es clave la accin tutorial o de un
coach a los fines de mejorar las competencias de la profesin u oficio.
Esto facilita que los practicantes puedan comprender el conocimien-
to que est implcito en la accin y puedan reflexionar en y sobre la
accin.
El tutor o coach no puede ensear al aprendiz lo que l necesita

saber, ste debe aprender hacindolo, pero si puede, una vez que el
fenmeno emerge y el participante lo vive, guiarlo y orientar su per-
cepcin para que vea lo que necesita ver y que emerge de la simula-
cin humana o juego en el cual participa; de all la importancia del
dilogo entre el tutor y el participante en trminos de investigar el
fenmeno que se ha manifestado tanto en el individuo como en la
interaccin con otros, a priori no podemos saber cul ser el resulta-
do, el juego es abierto y de finales mltiples.
Los aprendices de planificacin hablan en sus procesos de ra-
cionalizacin de la accin de muchas teoras, pero en las experien-
cias prcticas utilizan muy poco de lo aprendido en su formacin.
Ejemplo, hablan de la importancia de la confianza, la solidaridad y la
tolerancia para el desempeo cvico, pero no confan en sus compa-
eros cuando trabajan en equipo y mucho menos en los otros actores
cuando participan en la simulacin de un juego. No perciben que en
muchos casos, el fracaso en los resultados de un juego se debe a que
somos competentes para tener xito en alcanzar esos resultados como
colectivo.
241
La capacidad de observar y de encontrar soluciones contingentes en

las simulaciones y experiencias vivenciales se ven limitadas en tanto
y cuanto hablan y actan segn teoras e imgenes pasadas y no en
atencin a lo que efectivamente est sucediendo en el aqu y el ahora
del juego. Se parte del supuesto de que los problemas son cognitivos
y que son parte del paisaje o de la naturaleza social. En consecuen-
cia, es un dato irremediable para los jugadores que no es parte de su
observar: el darse cuenta de lo creado en colectivo.
La atencin en las simulaciones es hacia lo escrito y visible, predomi-

nantemente, no hacia el descubrimiento del fenmeno que emerge de
la interaccin social y que por sus caractersticas resulta, en muchos
casos, invisible. Por ello, lo que se debe buscar, entre otras competen-
cias, es cmo experimentar y educar la atencin y la escucha activas.
El lenguaje se lo considera desde sus posibilidades para describir y

explicar la realidad, y menos en su capacidad generativa y de trans-
formacin de aquella. Se asume que describir y explicar un asunto es
igual a comprenderlo, y no se percibe que las prcticas humanas en el
fondo son juegos de lenguaje.
En lo que respecta a la democracia y a las prcticas cvicas que sta

requiere para su funcionamiento se consideran implcitamente como
un dato extra-formacin. De all, que los espacios de preocupacin se
hacen coincidir artificialmente con los espacios de influencia bajo
formas no democrticas. En consecuencia, se debe experimentar la
democracia y la actuacin tica teniendo siempre presente que en cada
una de nuestras decisiones debemos enfrentar trampas y dilemas.
Por otra parte, resulta conveniente reflexionar con los practicantes

a travs de interrogantes que hagan del hablar una forma de investigar
y de fortalecer la capacidad de juicio de cada persona: Cmo cons-
truy su realidad del juego?, qu determina la relacin entre los ju-
gadores?, cul es el drama o tragedia del juego?, qu pasa si se
incorpora un nuevo jugador?, cules son los efectos sobre los juga-
dores y en el desarrollo del juego de un cambio del contexto?
Para finalizar, quisiera destacar un planteamiento que ha marcado mi

desempeo en los procesos de formacin en planificacin y que est im-
plcito en el desarrollo de los argumentos de este trabajo: El problema
242
puede ser que seamos competentes en ser incompetentes,1 como bien lo

ha sealado el profesor Argyris, dado que hemos sido entrenados de ma-
nera tal que la incompetencia sea inconsciente y algo indiscutible. La en-
seanza y el aprendizaje de la planificacin deben dar un giro hacia una
pedagoga que facilite el crear nuevos juegos de sentido de un mundo
interpretado.
1
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Planificación y Gestion

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PRLOGO

PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA

Depsito Legal: lf 17520053502707

Coordinacin editorial Rosa Luca Celi, Jefa Dpto. de Publicaciones, Cendes-UCV.

A mis estudiantes del Cendes e Iveplan

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................... 245

Cada cual desde su referencia

El doctor Jess Lpez, autor de esta obra, resulta un personaje intere-

de la accin planificada o no. En el caso que nos ocupa interesa la primera,

Celebramos la aparicin de Planificacin y Gestin Pblica: Formu-

En este trabajo se analiza la planificacin y gestin desde la perspec-

planificacin y gestin a partir de las cuales se busca identificar un marco

Actualmente en Amrica Latina el debate acadmico y las experien-

Los desarrollos del enfoque prospectivo han sido utilizados bsica-

a. La concepcin normativa centra su atencin en las propuestas pres-

Estado que planifica al sistema, pueden promover la velocidad de

b. La concepcin estratgico-corporativa aborda el problema de la pla-

c. La concepcin estratgico-situacional parte del principio de que pla-

d. El enfoque prospectivo se caracteriza por precisar las estrategias de

e. El enfoque de la planificacin comunicativa propone que la clave

En tal sentido, la planificacin, como uso interactivo del lenguaje,

f. El enfoque de la gestin para la calidad plantea que es responsabili-

g. El enfoque del Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC)

herramientas de esta metodologa permite traducir la visin de la or-

h. La concepcin del anlisis racional para un mundo problemtico es

En trminos prcticos estos enfoques se plantean de manera muy dis-

a. Dados los objetivos, el criterio debe ser minimizar la utilizacin de

b. La normalizacin de los instrumentos y las metas de normalizacin es

c. La norma para determinar la asignacin de recursos es la relacin

d. Un proceso de programacin comprende las siguientes etapas:

En trminos funcionales, definido el sujeto que planifica y el objeto a

programacin se recomienza con la evaluacin del cumplimiento de las

Normas de Condiciones para

Objetivos mltiples 1. Maximizacin si los 1. Respecto de los 1. Diagnstico

ENFOQUE ESTRATGICO CORPORATIVO

c. La eficiencia de una organizacin depende de la interrelacin entre

El proceso metodolgico para la formulacin del plan estratgico cor-

1. Nivel estratgico: Evaluacin de la filosofa de gestin y de la pertinencia de los

2. Nivel tctico: Evaluacin particular e integral de los componentes de los programas y

3. Nivel operativo: Evaluacin administrativa de la gestin de los recursos y de la

Nivel corporativo Anlisis del entorno Filosofa de gestin

Definicin de la Estimacin del Definicin de objetivos,

Definicin de objetivos Proceso de compatibilizacin

Determinacin de factores Definicin de programas

Formulacin del Plan

Nivel operativo Ejecucin

Planificacin Planificacin Sistema de

Filosofa de gestin Planes Planes Presupuesto

Marco provisorio Programa

M3 Momento Anlisis Programa

Prueba conjunta de direccionalidad

Accin concreta en la coyuntura

Vinculacin Matriz + Direccin 3

Bajo esta perspectiva, un actor X inmerso en la realidad define su

operacional y establece una sala de situaciones, que representa el cerebro

a. Identificar las variables clave del sistema.

b. Determinar los actores relevantes a partir de las variables clave.

c. Describir la evolucin del sistema en funcin de conjuntos coheren-

d. Establecer las previsiones por escenarios.

Para operacionalizar estas fases se utiliza una serie de herramientas

a. Las tcnicas de anlisis estructural para identificar las variables clave

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Fenmeno estudiado Entorno general

Delimitacin del sistema y bsqueda