TEMAS
La Teora del Caos
L
a teora del caos es lo que ms
me ayud a entender la com-
plejidad de los sistemas. Tam-
bin yo pensaba que el mundo
era determinista y que si no
podamos tener certezas es porque nos
faltaba informacin; sin embargo, la com-
plejidad es inherente a los sistemas. Si le
llamamos caosa esa complejidad,
veremos que igual genera un or-
den,aunque distinto del que noso-
tros hubiramos logrado con nues-
tra mente entrenada en el mecani-
cismo.
Mi aplicacin personal favorita
es en el prximo minuto todo
puede cambiar, as trato de
aprender acerca de la humildad,
tan necesaria para aceptar los cam-
bios en el entorno.
La teora del caos dice que el
comportamiento de un sistema se
puede predecir en el corto plazo
con una alta probabilidad de ocu-
rrencia.Y que en el mediano y lar-
go plazo su direccin es errtica,
porque depende de pequeos cambios
en mltiples condiciones iniciales, que
cambian su estado en forma intrnseca-
mente aleatoria. No hay certeza, y no
la hay en ninguna accin humana. El cor-
to plazo es una medicin de tiempo aso-
ciada a las caractersticas particulares de
cada sistema. En la empresa y en la eco-
noma son semanas. Entonces, cmo es
posible que algunas instituciones constru-
yan extensos planes que no son revisa-
dos en meses? Para un operador de bol-
sa el corto plazo pueden ser slo algunos
segundos y largo plazo, algunos minutos.
TODO CAMBIA
Supongamos que una empresa tiene
una situacin laboral estable y ventas
aceptables. Lo ms probable es que las
condiciones se conserven en las siguien-
tes semanas, sin embargo, usted aposta-
ra a que en el prximo mes nada habr
cambiado? Muchas cosas pueden ocurrir!
Una ley que impide la llegada de sus pro-
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en la NeoPrevencin
ductos a los mercados tradicionales, un
conflicto laboral, una buena oportunidad
para exportar, un descubrimiento en el
laboratorio, un cliente importante que
no pag o un gran pedido inesperado.
Dicen que la lucha por la igualdad de
derechos en Estados Unidos comenz
porque una seora de color, muy cansa-
As como en forma natural
existen infinitas condiciones
iniciales que pueden influir
sobre la prevencin, la idea
es compensar esta realidad
probando muchas opciones
de cambio que mejoren las
condiciones de seguridad,
calidad y productividad.
da, se sent en un lugar destinado a los
blancos.Cuando le ordenaron que se le-
vantara,se rehus y dijo:estoy muy can-
sada,hagan lo que quieran. Esto gener
una gran discusin que termin en el
gran movimiento por los derechos civiles
liderado por Martin Luther King. Un pe-
queo cambio en una condicin inicial
que luego gener una gran transforma-
cin social.
LOS COMIENZOS
La teora del caos surgi evolutivamen-
te, algunos de las contribuciones provie-
nen de cientficos como: Henri Poincar,
Mitchell Feigenbaum, Werner Heisen-
berg,Ross Ashby e Ilya Prigogi-
ne. El doctor Prigogine, gana-
dor de un premio Nobel, dice
(en El Fin de las Certidum-
bres): El caos es un ejemplo
del sistema inestable, un ejem-
plo en el cual el comporta-
miento depende de las condi-
ciones iniciales, infinitamente
primitivas, para poder predecir
qu va a ocur rir.
Hacia 1963, se pensaba que
gracias a los satlites,computa-
dores y otros adelantos tecno-
lgicos, la prediccin del clima
era un tema prcticamente re-
suelto. Lo mismo se pensaba
para otros mbitos: prediccin
de efectos macroeconmicos, crecimien-
to de la poblacin,etc. Sin embargo, una
y otra vez se enfrentaban a la realidad:el
tiempo no se poda predecir con exacti-
tud.
En ese contexto, un cientfico del MIT,
Edward Lorenz, logr entender el pro-
blema aplicando tal vez por primera vez
la teora del caos: no era cuestin de
complejidad; el clima, como cualquier
otro sistema catico, tiene alta sensibili-
dad a las condiciones iniciales.
Explica Prigogine:los sistemas caticos
son un ejemplo extremo de sistema ines-
table:en ellos las trayectorias correspon-
dientes a condiciones iniciales tan vecinas
como se quiera, divergen con el tiempo.
Entonces hablamos de sensibilidad a las
condiciones iniciales, y lo ilustramos con
la parbola del efecto mariposa,que dice
que el aleteo de una mariposa en la
cuenca amaznica puede afectar el clima
de Estados Unidos.
Significa que el mundo es complejo y
PRIMAVERA 2002
 TEMAS

que nuestras soluciones deben tener al
menos una complejidad equivalente a la
del problema. Citemos a Davenport y
Prusak (Conocimiento en Accin):El co-
nocimiento no es una estructura rgida
que excluye lo que no encaja; puede tra-
tar con la complejidad de una manera
compleja. Esta es una fuente esencial de
su valor. Aunque resulta tentador buscar
respuestas simples a problemas comple-
jos y tratar las incertidumbres preten-
diendo que no existen,con frecuencia,un
conocimiento ms profundo conduce a
mejores decisiones que un conocimiento
La respuesta ideal pasa por aceptar la complejidad,
no por tratar de eliminarla. La complejidad es aterradora,
pero tambin fascinante.Tenemos que tener
el valor de enfrentarnos a ella.
superficial. Peter Senge (La Quinta Disci-
plina) agrega:Las herramientas de pensa-
miento sistmico estn diseadas para
comprender la complejidad dinmica.
Ayudan a ver las estructuras subyacentes
y los patrones de conducta que quedan
velados por el tumulto de los hechos co-
tidianos y el ajetreo incesante que carac-
teriza la vida del gerente. Ayudan a com-
prender por qu las soluciones conven-
cionales fallan y dnde se pueden ejercer
acciones efectivas.
APLICACIONES
A LA NEOPREVENCIN
Desde el punto de vista de las aplica-
ciones concretas, se pueden extraer mu-
chas enseanzas de la teora del caos,
veamos algunas:
1) Aceptar la complejidad de la preven-
cin. Al reconocer que estamos tra-
bajando con un sistema catico (y
todo sistema lo es) podremos aplicar
las herramientas correspondientes,
diferentes a cuando se trata de un
problema estructurado. Esto es vital
para la elaboracin de la propuesta
de acercamiento a la prevencin.
2) Visin ambiciosa de largo plazo. Cero
accidentes, calidad total, productivi-
dad de clase mundial pueden ser vi-
siones desafiantes y motivadoras. Es
importante tenerlas, ya que el com-
portamiento de los sistemas es err-
tico en el mediano y largo plazo. Esa
visin actuar como un faro en la tor-
menta. Comunicar la visin a travs
de la palabra es vital como base del
liderazgo.
3) Programa de accin muy preciso pa-
ra el corto plaz o. Se trata de trabajar
en una programacin de trabajo muy
minuciosa para el corto plazo, even-
tualmente pocos meses. La idea es
que al mismo tiempo que aborda-
mos el mediano y largo plazo con
una visin, el corto plazo tenga una
programacin detallada.
4) Manejo del cambio a todo nivel. Se
trata de fomentar, con la teora del
caos,una actitud de receptividad y de
humildad, necesaria para realizar los
cambios en forma gradual. Aplicar
humanidad, participacin, colabora-
cin y respeto. Aprovechar las con-
diciones inicialesque surgen de todo
integrante de la empresa. Reconocer
que todas las personas toman deci-
siones, al menos en el mejoramiento
continuo de las tareas que realizan,
para lo cual deben disponer de la in-
formacin necesaria. De esta forma,
cada integrante de la empresa logra-
r reflejar el todo.
5) Actuar a nivel de seales tempranas.
Es actuar a nivel del aleteo de la ma-
riposa,antes que se produzcan cam-
bios fortuitos. Se trata de neutralizar
las seales indeseables y promover las
deseables. Por ejemplo, neutralizar ac-
ciones o condiciones inseguras a nivel
de un cuasiaccidente, aplicando accio-
nes preventivas. Promover seales
deseables, tal como la preocupacin
de un trabajador por la seguridad o la
accin de un profesional en disear
un proceso eficiente.
6) Aprender a correr riesgos controla-
dos.As como en forma natural exis-
ten infinitas condiciones iniciales que
pueden influir sobre la prevencin, la
idea es compensar esta realidad pro-
bando muchas opciones de cambio
que mejoren las condiciones de segu-
ridad,calidad y productividad.Eso sig-
nifica desarrollar a todo nivel el cari-
o por correr riesgos, aunque bien
calculados en cuanto a que si las co-
sas no salen bien las prdidas sean
aceptables.
Aprend que en la medida que expe-
rimentamos y aumentamos la canti-
dad de sucesos posibles a travs de
asumir riesgos controlados, se le da
una real posibilidad de ocurrencia a
situaciones deseables. Al experimen-
tar, aunque la bifurcacin obtenida no
fuera la deseada, igual ganamos, en
complejidad y aumentamos las posi-
bilidades de sobrevivencia.
7) Repeticin de un pequeo conjunto
de conceptos.As como la naturaleza
forma cuerpos complejos por repeti-
cin de algunos patrones base (frac-
tales), la repeticin de conceptos cla-
ves y el entrenamiento reiterado da-
rn sus frutos.
CONCLUSIN
No hay que temer al caos ni enfren-
tarlo con reduccionismos absurdos. Tal
como sealan Kjell Nordstrm y Jonas
Ridderstrle en su libro Funky Business:
Creemos que la respuesta ideal pasa por
aceptar la complejidad, no por tratar de
eliminarla. La complejidad es aterradora,
pero tambin fascinante.Tenemos que te-
ner el valor de enfrentarnos a ella. Es
factible llevar a medidas muy concretas la
teora del caos aplicada a la NeoPreven-
cin. Se pueden eliminar derroches, de-
fectos y daos, al mismo tiempo que se
trabaja sistmicamente en productividad,
calidad y seguridad. Vale la pena correr el
riesgo, porque aunque perdamos, igual
ganamos en complejidad.
Juan Bravo Carrasco
Consultor de Empresas.

Cuando la competitividad no permite usar la variable precio,

el control de derroches, defectos y daos es la gran oportunidad
de xito de la gestin.

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