Sunteți pe pagina 1din 31

Ministerul Educaiei i Stiiintei a Republicii Moldova

Universitatea Tehnica a Moldovei

Tema : Lucrare individual la


S.R.L. ,,Drancor

A efectuat: studentul gr. AA-161M


Ursu Gheorghe
A verificat: dr.conf.
Crucerescu Cornelia

Chisinau 2017
Capitolul I. Evaluarea mediului extern de afaceri

1. Istoria i tendinele generale de dezvoltare a sectorului


2. Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor din sector
3. Aprecierea atractivitii ramurii. Modelul lui M.Porter de interdependen a 5 fore n
ramur.
4. Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a
furnizorilor i clienilor.
5. Harta grupurilor strategic
6. Metoda Diamant
7. Analiza concurenilor prin sistematizarea obiectivelor i strategiilor ntreprinderilor din
ramur.
8. Evidenierea forelor motrifce din ramur.
9. Factorii cheie ai succesului
10. Analiza sistemului valoric din ramur
11. Aprecierea fazei evolutive ale pieei
12. Aprecierea poziiei de pia a ntreprinderilor din ramur, ratele de atracie i fidelitate.
13. Aprecierea nivelului de concentrare a concurenei din ramur
14. Aprecierea poziiei concureniale ale principalelor ntreprinderi din ramur (metoda
rating-ului).

Capitolul II. Argumentarea direciei strategice de dezvoltare a unei sau cteva


ntreprinderi din ramur
1. Scurt istoric
2. Misiunea, obiectivele i strategiile utilizate
3. Aprecierea riscului operaional
4. Aprecierea eficienei afacerii utiliznd modelului Du Pont
5. Tabelul generalizator cu principalii indicatori economico-financiari n dinamic
6. Descrierea i aprecierea lanului valoric
7. Gradul de integrare n sistemul valoric din ramur
8. Benchmarking-ul cu cele mai bune practici din ramur
9. Avantajul competitiv al ntreprinderii
10. Analiza SWOT
11. Matricea SWOT
Recomandri pentru viitoarele misiune, obiective i strategice.
Capitolul I. Evaluarea mediului extern de afaceri.

1.1. Istoria i tendinele generale de dezvoltare a sectorului

Industria de fabricare a produselor lactate este unul din sectoarele prioritare ale unei ri,
datorit importanei sale pentru alimentarea populaiei. Activitile industriei de fabricare a
produselor lactate in de prelucrarea termic a laptelui, a produselor auxiliare ia produselor
finite din lapte. In RM industria de fabricarea a produselor lactate inregistreaz una din cele mai
mari progrese din industria alimentar.Intreprinderile industriei dispun de un sortiment
diversificat de produse lactate, principala caracteristic a croraeste c sunt produse tradiionale
cu un termen de pstrare mic. Produsele lactate tradiionale sunt orientate maimult la piaa
intern, foarte puin la export.
In industria de prelucrare a laptelui se observ concentrarea intreprinderilor la un
proprietar, ceea ce a dusla prezena pe piaa a unei mrci comerciale noi JLC, care intrunete
liderii ramurii.Industria data are un potenial de dezvoltare destul de inalt, fapt demonstrat
prin consumul de lactate a populaiei destul de jos comparativ cu a rilor UE, dar care se afl in
cretere in ultima perioad. Situaia financiar a intreprinderilor ce real activeaz in ramur este
satisfctoare, nivelul rentabilitii financiare ieconomice fiind in limitele acceptabile.

2. Principalii juctori pe pia


Sectorul de fabricare a produselor lactate este o ramur cu un nivel inalt de concuren.
Actualmente pachetele decontrol ale majoritii intreprinderilor din sector sunt controlate de
fonduri sau investitori strini. Investitorii strini aupreluat pachetul de control a S.A "Inlac",
"Lapte Hancesti", "Fabrica de unt Floresti", "Fabrica de branzeturi din Soroca".Conform datelor
statistice, industria de prelucrare a laptelui este reprezentat de 33 de intreprinderi de prelucrarea
laptelui, dintre care in jur de 13 activeaz. In mare parte piaa produselor lactate este asigurat de
9 companiimari.Intreprinderile de prelucrare a laptelui sunt distribuite uniform pe tot teritoriul
Moldovei. Totui, ponderea cea maiinalt in volumul total de productie apar ine intreprinderilor
situate in partea de nord a republicii.
Principalele companii din industria lactatelor sunt:
Grupul JLC. Din vara anului 2004 S.A. Incomlac, S.A. Lapte, S.A. Frigo, S.A. Comlac
au inceput sactiveze sub o marc comercial unic JLC. In prezent export in Ucraina,
Rusia i unele ri arabe. Din cadrulgrupului se remarc Incomlac care este cea mai mare
intreprindere prelucrtoare din Moldova. Cifra de afaceri aacesteia in 2009 a constituit 387 mln.
Lei.
Alba din 2004 este parte a grupului francez Lactalis. Intreprinderea ALBA dispune de dou
branduri Alba iPresident cu care concureaz pe pia.
Inlac (Fabrica de lactate din Cupcini). Inlac este parte a Via Lactia Moldova, iar cifra de afaceri a
acesteia in2009 a constituit 7,4 mln. Lei.
Lapmol (Fabrica de lactate din Clrai i Lipcani). Iniial ea a fost o companie de distribuire a
produselor lactateale productorilor locali.

Ingheata
Producia de ingheat in 2009 a sczut cu 10 % comparativ cu anul 2008. Trebuie de remarcat
ins c consumulde ingheat este relativ stabil.
In medie un american mnanc 22 kg, un european 14-15 kg, iar unmoldovean 1,5 kg.
In perioada cald, se inregistreaz creteri semnificative la sortimentele impuls (inghe ata
lapahar i ingheata sandwich), iar in perioada rece trendul ascendent este marcat de o cretere la
sortimentele detip familial.Principalii juctori pe piaa ngheatei sunt Drancor, Frigo (parte a
grupului JLC), Sandriliona, Amir.Lideri pe piaa ngheatei sunt Sandriliona i JLC. Ei au peste
90% acoperire geografic. n prezent Sandriliona este i un mare exportator de ngheat. O cot
mai mic mai mic de pia o dein Amir i Drancor, care sunt orientai spre consumatorii cu
venituri medii. Rentabilitatea ntreprinderilor autohtone (care nu au propriadistribuie) constituie
n jur de 10 %. Cea mai mare rentabilitate o au ntreprinderile care se ocup cu
distribuia ngheatei, din aceast cauz o parte din productori ncearc s-i organizeze propria
distribuie. Astfel n mareparte 30-50% din preul final revine pe seama distribuitorilor. Iar
acetia sunt destul de selectivi n ceea ce privetealegerea productorilor, deoarece dein o poziie
destul de influent pe pia.

1.2. Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor


din sector.
1. ANALIZA MACROMEDIULUI

Analiza P.E.S.T. reprezinta o scanare a mediului macro in care opereaza firma si constituie in
fapt evaluarea impactului generat de un sistem de factori:
- factori Politici: care includ reglementarile legislative si juridice ce guverneaza
desfasurarea activitatii economico-financiare. Pot fi mentionati: politica in domeniul
taxelor si impozitelor, politica in domeniul fortei de munca (inclusiv masurile de protectie
sociala, etc.), reglementarile in materie de protectie a mediului inconjurator, politica in
domeniul schimburilor comerciale, etc.;
- factori Economici: care afecteaza puterea de cumparare a potentialilor cumparatori
precum si costul capitalului: ritmul de crestere economica, nivelul ratei dobanzii, cursul
de schimb al monedei nationale (locale) in raport cu principalele valute, rata inflatiei, s.a.;
- factori Sociali: grupeaza aspectele de ordin demografic si cultural. Aceasta categorie de
factori afecteaza direct necesitatile consumatorilor precum si dimensiunea pietelor
potentiale. Ca exemple pot fi mentionati: gradul de sanatate, rata de crestere a populatiei
(sporul natural), piramida varstelor, nivelul de siguranta, etc.;
- factori Tehnologici: ce pot influenta in sensul diminuarii barierelor la intrare, al reducerii
pragului minim al rentabilitatii productiei precum si deciziile de externalizare: activitatea
in domeniul cercetarii-dezvoltarii, stimulentele tehnologice, rata (ritmul) de innoire
tehnologica, etc.

Analiza mediului

Analiza externa Analiza interna

Analiza macromediului Analiza micromediului

P.E.S.T.

Figura 3.1 locul analizei PEST in cadrul componentelor analizei mediului

Factorii analizati in cadrul metodei P.E.S.T. impreuna cu factorii exetrni ai micromediului


constituie oportunitatile si respectiv amenintarile prezentate in analiza de tip puncte tari-puncte
slabe.

MACROMEDIUL
Macromediul companiei ,,Drancor cuprinde totalitatea factorilor economici, politici,
demografici, educaionali, ecologici, sociali, tehnologici, legislativi i culturali. Acetia
influeneaz n mod indirect activitatea firmei, mai precis climatul ncare Drancor i desfoar
munca. Pentru a analiza macromediul ntreprinderii vom folosi modelul PEST. Acest acronim
apare uneori sub formele STEP, PESTLE, PESTELI ,extinderi la mai muli factori

Factorii politici-legislativi
La modul general, politicile si strategiile unei companii sunt puternic afectate de mediul politic.
Conflictele dintre partide sau campaniile de alegeri pot aduce schimbari importante pe piaa.
Promulgarea sau abrogarea unor decrete, legi si hotrri pot genera oportuniti sau constrngeri
pentru firm, pentru furnizorii sau clienii si. De cnd a nceput producia in Republica
Moldova, firma Drancor SRL nu a avut implicatii politice si juridice.

Factorii economici
Economia Republicii Moldova se afla intr-o perioada de recesiune. Factorii economici au
invedere variabilele economice cheie si anume: cursul valutar, taxe, tarife. Spre exemplu,
intreprinderea Drancor SRL a reusit sa se dezvolte si a urmat cucerirea de noi piete de
desfacere precum orase din tara. Indicele scazut al preturilor de productie duc la marirea cererii
si implicit a ofertei.

Factorii sociali-culturali
Din punct de vedere social si cultural situatia este una pozitiva pentru industria alimentara, in
orasele in care Drancor SRL isi are sucursalele numarul de clienti noi fiind in continua crestere.
Amplasarea intreprinderii detine aspecte relevante, cum sunt nivelul de calificare al fortei de
munca ridicatsi costul redus al fortei de munca.

Factorii tehnologici
Noile utilaje folosite de firma ,, Drancor,, SRL reduc emisiile de gaze, salveaza energie si sunt
mai flexibile din punct de vedere energetic.

1.3. Aprecierea atractivitii ramurii. Modelul lui M.Porter de


interdependen a 5 fore n ramur.
Atractivitatea industriei de lactate este determinate de structura sectorului si anume de
cele 5 forte precum:
Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de negociere a clientilor
Rivalitatea intre concurenti din ramura
Pericolul aparitiei noilor concurenti
Pericolul aparitiei noilor marfuri substituante
Furnizorii de materie prima si auxiliare, stabilesc un pret mai inalt la materiale fiind
influentati de situatia economica externa, influentind nemijlocit costurile productiei finite.
Furnizorii profita de faptul ca agentii economici au nevoie majora de produsele lor, dar si
numarul lor este destul de mare pentru sectorul dat intre ei fiind o concurenta apriga.
Clientii sunt cei care nu in ultimul rind determina activitatea si orientarea sectorului dat dupa
preferintele si cerintele lor. Pe piata sunt prezente cca 185 intreprinderi mici si mijlocii cu o
gama vasta de produse, fapt care ii face pe intreprinzatori sa fie destul de receptivi si flexibili la
dinamica pietei, sa fabrice produse pentru diferte segmente de cumparatori.
Lupta concurentiala in cadrul industriei carnii este destul de apriga datorita cresterii
numarului de firme. Diferenta intre marfuri fiind mica si cresterea lenta , chiar in descrestere a
cererii la mezeluri si conserve din carne duce la aplicarea politicilor de marketing si
implementarea strategiilor de penetrare, a costului mic pentru majorarea vinzarilor.
De aceea aceast categorie de strategii poart numele de strategii concureniale sau
competitive. Strategiile la nivelul afacerii prezint o mare varietate, corespunztoare gradului de
dezvoltare i de sofisticare a pieelor i concurenei. Ne vom limita aici la a prezenta modelul
clasic al profesorului american Michael Porter. Distincia major pe care Porter o face este ntre
strategia de difereniere i cea de concuren prin costuri mici (care permit practicarea preurilor
sczute). O alt distincie pe care Porter o face este ntre a concura pe ntreaga pia (prin
difereniere sau prin cost minim) i a ataca doar un segment de pia (focalizare pe segment),
unde concurena poate avea loc, din nou, prin difereniere sau pre. Aceste modaliti de baz de
a concura se numesc strategii generice pentru c ele nu sunt specifice unei anumite industrii.
nainte de a prezenta strategiile generice vom face precizri asupra noiunilor de segmentare i
difereniere. Privitor la segmentare, s ne amintim c clienii difer n nevoile pe care le au,
motiv pentru care ar fi ideal s crem cte un produs pe msura fiecrui client. ntruct acest
lucru nu este fezabil din punct de vedere economic, ntreprinderile mpart clienii n grupe pe
care le consider omogene din punctul de vedere al preferinelor, numite segmente. Ca urmare,
produsele substituibile vndute pe o pia nu sunt identice, ci adaptate nevoilor segmentului int.
Aa, de exemplu, persoana care merge s mnnce la un fast food preuiete, n primul rnd,
rapiditatea serviciului, pe cnd cea care merge la un restaurant de lux caut mai nti ambiana..
Atunci cnd pe o pia exist produse care, dei substituibile, satisfac nevoile cumprtorilor n
msur diferit i dup combinaii diferite de nevoi, piaa este segmentat. Exist multe piee
segmentate, exemple la ndemn fiind piaa automobilelor (cu segmente de automobile
populare, de calitate mijlocie, de lux, sport etc.), piaa articolelor de mbrcminte (segmentarea
fcndu-se dup calitatea materialelor i confecionrii, vrsta clienilor, design, locurile de
desfacere, pre), piaa serviciilor de alimentaie public (segmentat dup calitatea produselor i
a serviciului, varietatea ofertei, ambian a, rapiditatea servirii, amplasarea), piaa serviciilor
medicale i altele.
Capitolul II. Argumentarea direciei strategice de dezvoltare a intreprinderii
S.R.L ,,Drancor.

2.1. Scurt istoric a ,,Drancor S.R.L.

Fabrica de ingheat Drancor SRL este o societate de producie din Republica Moldova
nfiinat n anul 1996. Principalul gen de activitate al ntreprinderii este fabricarea i
comercializarea ngheatei.. De asemenea FPC Drancor SRL mai fabric produse de patiserie
i cofetrie.

Utilajul i tehnologiile din dotarea fabricii sunt la nivel international, producerea ngheatei fiind
efecutat cu ajutorul utilajului Italian, danez i german, procesul de producere este automatizat,
personalul de serviciu avnd un aport minim. Fabrica acord o atenie deosebit problemelor
ecologice, fiind dotat cu o instalaie modern de epurare i un modul nchis de prepararea apei.

Fabrica dispune de un parc modern de automobile specializate, dotate cu camere frigorifice


pentru transportarea ingheatei i cu lzi frigorifice de firm, care sunt plasate direct n reeaua
comercial. n prezent dispunem de circa 2000 de lzi frigorifice i 30 de maini specializate
moderne. Camerele frigorifice folosite corespund cerinelor igienice, iar pe suprafata acestora
sunt lipite postere poligrafice informaionale de nalt calitate.

Arsenalul publicitar este completat prin afie lipicioase, panouri cu reclame, reclame pe fiecare
automobil care transports ngheata. Materia prim folosit este de calitate superioar i este
fumizata de liderii mondiali in producerea ingredientelor pentru ngheat. Se folosete ca
ingredient principal grsimile, achizitionate de la productori de talie internaional, cum ar fi:
Nuova Odo (Italia), Aarhus Olies (Danemarca) i producia furnizorilor malaezieni.

Una din realizrile companiei Drancor este participarea la concursul Cel mai bun productor
naional, desfurat n decembrie 1998, la Paris, unde fabrica Drancor a primit medalia de aur i
diploma de onoare pentru nivelul nalt al managementului.

n 2013, FPC Drancor SRL, a demarat procesul de reutilare tehnologic a ntreprinderii. n


acest sens ntreprinderea a importat utilaj italian de performan pentru producerea ngheatei de
model TEKNOLINE 9 n valoare total de 900 000 euro, utilaj care corespunde normelor i
standartelor europene.

n 2014, Drancor SRL a ctigat Premiul internaional pentru calitatea produselor


alimentare, care a avut loc n Madrid, Spania.
2.2. Misiunea, obiectivele i strategiile utilizate de S.R.L. ,,Drancor
Componentele strategice sunt: misiunea, obiectivele strategice, optiunele strategice, resursele
(materiale, umane, financiare si informationale) i avantajul competetitiv.

O echip competitiv de specialiti

Dincolo de tehnologii, de produsele i serviciile pe care le ofer, specialitii firmei sunt aceia
care asigur succesul companiei i satisfacia clienilor.

Echipa tnr i dinamic, este unul din punctele tari ale firmei, i poate cel mai important, care
contribuie la ndeplinirea obiectivelor i strategiei generale. Educaia prin training, cursuri de
specialitate i alte metode de specializare reprezint principala garanie pentru calitatea i
standardele nalte ale serviciilor oferite de Saratoga prin echipa de profesioniti format de-a
lungul anilor.

Misiunea noastr

Punctul de pronire n oraganizaia propiu-zisa a strategiei constituie formularea misiunii


organizatie, respectiv o enunare cuprizntoare a scopurilor fundamentale si a filozofiei privind
evopuia i desfurarea activitilor prin care se diferentiaza de intreprinderile similare i din
care decurge sfera sau domeniul de activitate i piata speciifica deservita.

1) Scopul principal al SRL ,,Drancor este sa asigure pietei produsele n cantitaea si


calitatea necesar, care s permit onorarea cerinelor n cantitatea i calitatea necesar,
care s permit onorarea cerinelor clienilor tradiionali i ocazionali din ar i de peste
hotare.

2) Realizrile organizaiei. Ce realizeaz organizaia?

3) Domeniul n care acioneaza S.R.L. ,, Drancor este cel al producerii i comercializrii


produselor din ngheat. Se urmreste o valorificare eficace a resurselor materiale,
financiare, umane i informaionale de care dispune societatea pentru realizarea
obiectivelor propuse.

Investiie continu n tehnologie, echip i calitate, s fim cei mai buni!


Succesul relaiilor cu clienii se bazeaz pe aceeai viziune pe termen lung, improvizaiile fiind
sortite eecului n cadrul acestui segment de pia.

Prin implementarea sistemul de management al calitii Drancor i atinge principalul scop:


satisfacerea exigenelor clienilor i fidelizarea lor.

Obiectivele noastre
S devenim prima opiune pentru clienii notri datorit efortului nostru de a deveni mai buni i
prin a fi prezeni pentru ei, cnd au nevoie. S fim continuu la curent cu cele mai noi tehnologii
din domeniu. S oferim un rspuns rapid la cererile din pia.

S ne mbuntim permanent procedurile de Calitate.

2.3. Analiza riscului de faliment. Modelul lui Altman

Modelul Altman aplicabil mai ales n condiiile existenei bursei de valori, a fost elaborat n

anul 1968 n Statele Unite de ctre profesorul E.I. Altman, pe baza informaiilor obinute n urma
studierii unui larg eantion de companii. Modelul a permis prevederea a 75% din falimente cu
doi ani nainte de producerea acestora.
Stabilitatea financiara poate fi determinata si prin utilizarea acestui model, care consta in
calcularea indicelui Z. Acest indice caracterizeaza probabilitatea de faliment a intreprinderii.
Aceasta metoda este sub forma unei functii scor si se reprezinta sub relatia:
Z = 3,3R1+1R2+0,6R3+1,4R4+1,2R5, unde:
R1 rentabilitatea economica = Profit global / Total active;
R2 rotatia activelor = Venit din vinzari / Total active;
R3 dependenta de credite = Capital propriu / Datorii totale;
R4 cresterea de capital = Profit net / Total pasiv;
R5 rata de manevrare = Fondul de rulment / Total activ,
Fondul de rulment = Active curente Datorii pe termne scurt.

Tabel 2.1.
Analiza modelului Altman pentru perioada 2009-2012

Indicatori Coeficientii 2009 2010 2011 2012


i Ri
Ki Ri*ki
R1 3,3 0,05 0,11 0,019 0,018
R2 1 1,36 1,68 2,23 1,81
R3 0,6 0,11 0,22 0,11 0,15
R4 1,4 0,08 0,2 0,002 0,012
R5 1,2 0,10 0,29 -1,33 -0,28
Indicele Z - 1,7 2,5 1,0 1,7

n dinamica pe 4 ani dup modelul Altman observm c ntreprinderea doar pe parcursul anului
2010 i mbuntete funcionarea i inregistreaz o valoare a indicelui Z mai mare
de 2,0 ceea ce nseamn c starea financiar este foarte bun, numai c
pentru 2 ani 2009 i 2012 valoarea indicelui se apropie de 2, iar pentru 2011
valoarea indicelui este cea mai mic.

2.4. Aprecierea eficienei afacerii utiliznd modelului Du Pont.


Modelul Du-Pont este o metod ce poate fi utilizat pentru analiza eficienei economice.
Modelul Du Pont arat interdependena dintre rentabilitatea activelor, rentabilitatea vnzrilor i
rotaia activelor. Pentu prima dat modelul Du-Pont a fost formulat de F. Donaldson Brown, un
inginer de la compania american Du Pont de Nemours. Scopul modelului a fost aprecierea
eficienei capitalului investit fiind msurat prin indicatorul rentabilitii investi iei. Modelul
generic Du Pont este o expresie care ine cont de trei factori:
Eficiena de operare, msurat de marja de profit;
Eficiena activelor, masurat prin rotaia activelor;
Prghia financiar, msurat prin multiplicatorul capitalului propriu.
Metodologia modelului Du Pont este o sintez a diferitor metode i procedee ale diagnozei
economico financiare:
Metoda ratelor de eficien sau de structur;
Analiza factorial a unui indicator de rentabilitate economic sau financiar;
Analiza structural a unor factori ce condiioneaz indicatorii rezultativi;
Analiza comparativ a modelului cu diferite baze de comparaie (perioade
precedente, nivele programate sau optimale, modelele concurenilor etc.).
Modelul Du Pont este o legatur cauz-efect dintre diferite rate i indicatori economici.
Ratele sunt nite mrimi care se exprim prin numr, procent sau durat i reprezint
instrumenetele de analiz utilizate pentru cunoaterea anumitor fenomene economice i
financiare, istoric sau previzional, precum i a elementelor i a factorilor care le determin.
- Analiza pe baza ratelor este procesul de calcul i interpretare a raportului dou
mrimi comparabile din punct de vedere logico-economic.
- Fundamentele analizei economico-financiare prin metoda ratelor se gsesc n
teoria economic privind eficiena economic care presupune realizarea unei
comparaii ntre dou variabile, care se afl fie n:

raport efect / efort (sau invers);

raport de structur: efect i / efect total


efort i / efort total

Rate utilizate n modelul Du Pont


Denumirea ratelor Metoda de calcul
1.Rentabilitatea financiara (ROE) Profit net / Capital propriu
2.Rentabilitatea activelor (ROA) Profit global / Total active
3.Rotatia activelor Cifra de afaceri / Total active m.a.
4.Marja de profit net Profit net / Cifra de afaceri
5.Marja de profit global Profit global / Cifra de afaceri
6.Multiplicatorul capitalului propriu (Levier) Total activ / Capitalul propriu
7.Structura costurilor totale Costuri i / Costuri totale *100%
8.Structura activelor totale Active i / Total activ *100%
9.Structura capitalului propriu Capital statutar (rezerve, profit
nerepartizat) / Capital propriu

Corectitudinea modelului Du Pont const n stabilirea formulei de descompunere a


indicatorilor de rentabilitate. n funcie de scopul urmrit pot fi gsite mai multe formule de
descompunere a indicatorilor de rentabilitate care servesc ca baz pentru desemnarea modelului
Du Pont

PN TA CA PN CA TA
Rf * * * * M PN * Rot .a * M CP
CP TA CA CA TA CP

PN CA PN CA
Rf * * M PG * Rot .a
TA CA CA TA

Unde: Rf, Ra rentabilitatea financiar a activelor;


PN, PG profit net, global;
TA total active;
CP - capital propriu;
CA cifra de afaceri;
PPN ponderea profitului net;
MCP multiplicatorul CP sau levierul financiar;
MPN marja PN;
Rot. a. rotaia activelor;
MPG marja profitului global.

Tabelul 2.2.
Structura patrimoniului n anii 2009-2012

Structura 2009 2010 2011 2012


patrimoniulu
i, % mii lei % mii lei % mii lei % mii lei %
Active pe
termen lung, 37210,4 61,36 31928 52,96 27209 59,93 23313 35,70
total
inclusiv:
38,3 0,06 140,4 0,23 326,9 0,72 289,5 0,44
nemateriale
36927,1 60,89 31542,5 52,32 26637,2 58,67 22778,4 34,88
materiale
245 0,40 245 0,41 245 0,54 245 0,38
financiare
Active
23436 38,64 28361 47,04 18193 40,07 41994 64,30
curente, total
inclusiv:
stocuri de
10424,2 17,19 9085 15,07 9141,8 20,14 12781,3 19,57
mrfuri i
materiale
Creane pe
12542 20,68 19082,6 31,65 8850 19,49 29573,3 45,28
termen scurt
Mijloace
11,4 0,02 13,7 0,02 8,7 0,02 5,9 0,01
bneti
Alte active
458,4 0,76 179,6 0,30 192 0,42 133,7 0,20
curente

Total active 60647 100,00 60289 100,00 45402 100,00 65307 100,00

Capitalul
9692 15,98 16163 26,81 17045 37,54 17457 26,73
propriu
inclusiv:
capital 9471,6 15,62 9471,6 15,71 9471,6 20,86 9471,6 14,50
statutar
profit
221 0,36 6691 11,10 7573 16,68 7986 12,23
nerepartizat
Datorii pe
32586 53,73 30716 50,95 16409 36,14 12134 18,58
termen lung

inclusiv:
31650 52,19 30716 50,95 16409 36,14 12134 18,58
financiare
936 1,54 - - - - - -
Calculate

Datorii pe
18367 30,29 13409 22,24 68841 151,63 57289 87,72
termen scurt

inclusiv:
6026 9,94 8999 14,93 5040 11,10 17747 27,17
financiare

Comerciale 11459 18,89 3383 5,61 5664 12,48 1650 2,53

Calculate 882 1,45 1025 1,70 1242 2,74 1457 2,23

Total pasiv 60646 100,0 60289 45402 65307 100,0


0 100,00 100,00 0

Valoarea activelor totale este ntr-o uoar cretere, aa deci valoarea acestora nregistrnd o
cretere de cca 1,07 ori. Aceast cretere se datoreaz creterii activelor curente cu 79 % fa de
anul de baz, din contul sporirii valorii creanelor i a stocurilor.
Finanarea ntreprinderii a avut loc att din capital propriu, ct i din surse mprumutate. Astfel, se
observ o cretere permanent a ponderii capitalului propriu cu 80 % fa de anul 2009, ponderea
datoriilor pe termen lung este n descretere cu 62% fa de anul de baz. Aceast descretere se
datoreaz lichidrii mprumuturilor de lung durat. Dotoriile pe termen scurt nregistreaz o
cretere de 1,9 ori, aceast cretere este pe baza datoriilor financiare pe termen scurt.

Tabelul 2.3.
Raportul de profit i pierderi
Indicatori Cod 2009 2010 2011 2012
Venit din vnzri 10 82799723 101665641 101685548 118486935
Costul vnzrilor 20 62827125 78917285 80775907 89913312
Profit brut 30 19972598 22748356 20909641 28573623
Alte venituri operaionale 40 2100761 4514215 4512314 37471
Cheltuieli comerciale 50 8047918 11356033 10724169 16980271
Cheltuieli generale i 60
4171211 5636199 6931255 7034006
administrative
Alte cheltuieli 70
3551174 3192843 2951503 2549271
operaionale
Rezultat din activitatea 80
6303056 7077496 4815028 2047546
operaional
Rezultat din activitatea de 90
149 -24532 6701 468
investiii
Rezultat din activitatea 100 -2806645 -248236 -3939401 -814181
financiara
Rezultat din activitatea 110
3496560 6804728 882328 1233833
economico-financiar
Rezultatul excepional: 120
0 0 0 0
profit (pierdere)
Profitul pn la 130
3496560 6804728 882328 1233833
impozitare
Cheltuieli privind 140
0 -894202 0 638284
impozitul pe venit
Profit net 150 3496560 8696853 882328 595549

Profitul brut este n cretere cu 43%, datorndu-se creterii venitului din vnzri. Profitul net
pentru perioada analizat este n descretere cu cca 82% fa de anul 2009, iar profitul net cu cca
65%. Aceast scdere se datoreaz profitului din activitatea operaional care s-a micorat cu cca
67% i a profitului din activitatea financiar, care are cu valori negative.

Tabelul 2.4.
Datele iniiale utilizate n analiza Du Pont
Indicatori 2009 2010 2011 2012
Rentabilitatea financiar, (Rf) 36,07 42,10 5,17 3,41
Profit net, (PN) 3496 6804 595 882
Capital propriu, (CP) 9692 16163 17045 17457
Total active, (TA) 60646 60289 45402 65307
Cifra de afaceri, (CA) 88213 112064 112064 124504
Marja profitului net, (MPN), PN/CA 0,042 0,066 0,005 0,007
Rotatia activelor, (Rot.a.),CA/TA 1,45 1,85 2,46 1,90
Multiplicatorul capitalului propriu,
6,25 3,73 2,66 3,74
sau levierul financiar, (MCP),TA/CP

Cifra de afaceri pentru perioada 2009-2012 este n cretere cu 41%, lucru ce se apreciaz pozitiv.
Negativ se apreciaz scderea rentabilitii financiare cu cca 90% sau de 8,7 ori. Rentabilitatea
finciar a sczut din cauza c profitul pn la impozitare la fel s-a micorat considerabil. Rota ia
activelor este fluctuant, n 2011 acestea fac dou rotaii, adic i cele mai multe. Levierul
financiar este i el n scdere cu 40%, fapt ce ne vorbete c capitalul propriu a fost pus n
circulaie de puine ori sau c ntreprinderea depinde mult i de sursele mprumutate.
Modelul Du Pont 2009

Rentabilitatea
financiara 36,07 %
Marja de profit net Rotatia activelor Levierul
0,042
1,45 financiar 6,25

Activele totale Capital propriu


Profit net 3496 Cifra de afaceri 9692 m.l
60647 m.l
m.l 88213 m.l
Capital
Profitul pina la Active pe
Consumuri si ch.totale statutar
impozitare termen lung
84716 ml; 97,7 %
3496 m.l; 61,3 %
102,3 %
Rezerve 0,0
Costul vinzarilor Stocuri de m.l
Chletuieli
74,1% marfuri si
privind
materiale 17,2 %
impozitul pe Profit
venit 0 m.l Cheltuieli Creante pe
nerepartizat
comerciale
Cheltuieli 9,5% termen scurt 20,6
2,2 %
generale si %
Mijloace
administrative 4,9
Alte
% cheltuieli banesti 0,02 %
operationale Alte active
4,1 %
Cheltuieli din curente 0,75 %
activ.
Ch.din activitatea
Investitionala
financiara 7,2 %

Modelul Du Pont 2010

Rentabilitatea
financiara 42,10 %

Marja de profit net Rotatia activelor Levierul


0,066
1,85 financiar 3,73

Activele totale Capital propriu


Profit net 6804 Cifra de afaceri 16163 m.l
60289 m.l
m.l 112064 m.l
Capital
Profitul pina la Active pe
Consumuri si ch.totale statutar
impozitare termen lung 53
102981 ml; 58,6 %
6804 m.l; %
101,2 %
Rezerve 0,0
Costul vinzarilor Stocuri de m.l
Chletuieli
76,6 % marfuri si
privind
materiale 15 %
impozitul pe Profit
venit 0 m.l Cheltuieli
nerepartizat
comerciale 11 %
41,3 %
Creante pe
Cheltuieli termen scurt
generale si 31,6 %
Mijloace
administrative 5,4
Alte cheltuieli banesti 0,02 %
operationale Alte active
Cheltuieli
3,09 % din curente 0,29 %
activ.
Ch.din activitatea
Investitionala
financiara 7,2 0,03
%

Modelul Du Pont 2011

Rentabilitatea
financiara 5,17 %

Marja de profit net Rotatia activelor Levierul


0,005
2,46 financiar 2,66

Activele totale Capital propriu


Profit net 882 Cifra de afaceri 17045 m.l
45402 m.l
m.l 112064 m.l
Capital
Profitul pina la Active pe
Consumuri si ch.totale statutar
impozitare 882 termen lung 60
111191 ml; 55,5 %
m.l; %
109,3 %
Rezerve 0,0
Costul vinzarilor Stocuri de m.l
Chletuieli
72,6 % marfuri si
privind
materiale 20,1 %
impozitul pe Profit
venit 0 m.l Cheltuieli Creante pe
nerepartizat
Cheltuieli
comerciale 9,6 % termen scurt 19,5
44,4 %
generale si %
Mijloace
administrative 6,2
Alte cheltuieli banesti 0,02 %
operationale Alte active
Cheltuieli
2,6 % din curente 0,42 %
activ.
Ch.din activitatea
Investitionala
financiara 8,8 0,01
%

Modelul Du Pont 2012

Rentabilitatea
financiara 3,41 %

Marja de profit net Rotatia activelor Levierul


0,007
1,9 financiar 3,74
Activele totale Capital propriu
Profit net 595 Cifra de afaceri 17457 m.l
65307 m.l
m.l 124504 m.l
Capital
Profitul pina la Active pe
Consumuri si ch.totale statutar
impozitare 1233 termen lung
126711ml; 14,5 %
m.l; 35,6 %
106,9 %
Rezerve 0,0
Costul vinzarilor Stocuri de m.l
Chletuieli
71 % marfuri si
privind
materiale 19,5 %
impozitul pe Profit
venit 638 m.l Cheltuieli Creante pe
nerepartizat
Cheltuieli
comerciale 13,4 % termen scurt 45,2
44,4 %
generale si %
Mijloace
administrative 5,5
Alte cheltuieli banesti 9,03 %
operationale Alte active
Cheltuieli
2,01% din curente 0,2 %
activ.
Ch.din activitatea
Investitionala
financiara 8,060,01
%

Rentabilitatea financiara a sczut n anul 2012 fa de 2009 cu cca 90 %, de la valoarea


de 36,07 % la 3,41 % n 2012.

Toi 3 factori analizati : marja de profit net, rotaia activelor i Levierul financiar au
influenat directa asupra rentabilitii financiare;

Marja profitului net nregistreaz o descrestere fa de anul de baz cu 83 % fapt ce


influenteaz negativ asupra Rentabilitii financiare.

Rotaia activelor sunt doar n cretere pentru anii 2009-2011 cu cca 31 %, fapt ce
influeneaz pozitiv asupra Rf.

i levierul nregistreaz o descretere fa de anul de baz cu 40 %, fapt ce inflenteaz


negativ asupra Rf, acesta semnific de cte ori CP a fost pus n circulaie sau dependena
de sursele mprumutate;

Descreterea levierului este condiionat de creterea creanelor pe termen scurt.


Capitalul propriu a crescut din contul creterii profitului nerepartizat cu cca 80 % .

2.5. Tabelul generalizator cu principalii indicatori economico-financiari n


dinamic la S.R.L. ,,Drancor
Tabel 2.5.
Evoluia principalilor indicatori tehnico economici a S.R.L.. "Drancor"
Indicatori U/m 2009 2010 2011 2012

1. Venit din vinzari mii lei 82799 101665 101685 118486


ritmul de sporire fata de anul % - 122,7 122,8 143,1
de baz
2. Costul vnzrilor mii lei 628271 78917 80775 89913

ritmul de sporire fata de anul % - 12,5 12,8 14,3


de baz
3. Costul vinzarilor la Bani 758 77,6 79,4 75,8
1 leu vinzari
ritmul de sporire fata de anul % - 10,2 10,4 10
de baz
4. Cost total la 1 leu Bani 94,9 97,4 99,7 98,3
vinzari
ritmul de sporire fata de anul % - 102,6 105 103,5
de baz
5. Profit brut mii lei 19972 22748 20909 28573
ritmul de sporire fata de anul % - 113,8 104,6 143,0
de baz
1. Profit operational mii lei 6303 7077 4815 2047

ritmul de sporire fata de anul % - 112 76 32


de baz
2. Profit net mii lei 3496 8696 882 595
ritmul de sporire fata de anul % - 248 25 17
de baz
3. Numrul mediu persoan 482 364 250 261
scriptic de salariai
e
ritmul de sporire fata de anul % - 75,5 51,8 54,1
de baz
4. Vinzari la 1 angajat mii lei 115,7 102,58 152,8 208,72

ritmul de sporire fata de anul % - 88 132 180


de baz
5. Total activ mii, lei 60647 60289 45402 65307
ritmul de sporire fata de anul % - 99,4 74,8 107,6
de baz
6. Active curente mii lei 23436 28361 18192,5 41994,4
ritmul de sporire fata de anul % - 121 77,6 179,2
de baz
7. Patrimoniu net mii lei 42279 46879,3 33454,8 29592,4

ritmul de sporire fata de anul % - 110,8 79,1 69,9


de baz
8. Autonomia % 15,98 26,81 37,54 26,73
financiara
ritmul de sporire fata de anul % - 167,7 234,9 167,2
de baz
9. Lichiditatea coef. 1,28 2,11 1,52 1,18
generala
ritmul de sporire fata de anul % - 164,8 118,7 92,2
de baz
10. Rentabilitatea % 24,12 22,38 20,56 24,40
vinzarilor
ritmul de sporire fata de anul % - 92,7 85,2 101,1
de baz
11. Rentabilitatea % 5,80 11,22 1,94 1,89
economic
ritmul de sporire fata de anul % - 193,4 33,4 32,5
de baz
12. Rentabilitatea % 36,07 42,10 5,17 3,41
financiara
ritmul de sporire fata de anul % - 116,7 143,3 8,7
de baz

Corespunztor perioadei supuse analizei, se poate constata c informaiile coninute n tabelul


2.5. atest ca S.R.L. Drancor a nregistrat o instabilitate n ce privete dinamica indicatorilor de
volum. Venitul din vnzri a nregistrat o cretere cu 43% fa de anul de baz. Aceasta se explic
prin faptul c creterea veniturilor din vnzri a fost datorita comercializarii stocurilor de produse
finite din anii precedeni, precum i creterii exportului.
Costul vinzarilor la 1 leu vinzari indica o descretere de la 758 bani n anul 2009 pna la 75,8
bani n 2012, fapt ce se apreciaz pozitiv. Costul total la 1 leu vinzri este n cretere cu 3,5%.
Acest fapt se apreciaz negativ.
Doar profitul brut a avut o tendin de cretere cu cca 43%, fa de anul de baz. Profitul
operaional a sczut cu cca 70 % i profitul net cu cca 80 %.
Un indicator foarte important este vinzrile la 1 angajat care se apreciaza pozitiv intrucit atest o
tendin de cretere de la 115,7 mii lei n anul 2009 la 208,7 mii lei in anul 2012.
n ceea ce privete dependena de credite, S.R.L. ,,Drancor nu dispune de o autonomie
financiara de peste 50 %, ajungnd n 2012 doar la valoarea de 26 %.
Dup cum se observ din datele prezente n tabelul de mai sus ntreprinderea dispune de
patrimoniu net ceea ce poate fi apreciat ca un moment pozitiv. De asemenea pe parcursul
perioadei analizate a fost nregistrat o dinamic negativ a patrimoniului net, adic o descretere
de 30 % a acestuia de la 42,2 mil lei n anul 2009 pn la 29 mil lei n 2012.
Conform tabelului 1.1 observam c lichiditatea general nu se ncadreaza in valorile optimale.
Dup coninutul su economic, acest coeficient caracterizeaz cota datoriilor pe termen scurt
care ntreprinderea este capabil s achite imediat utiliznd numai mijloacele bneti disponibile
la moment, deci ntreprinderea nu e capabil s-i achite imediat datoriile pe termen scurt. Aa
deci, rentabilitatea veniturilor din vnzri reflect profitul brut ctigat la un leu din vnzri.
Evident cu ct aceast valoare este mai mare, cu att ntreprinderea este ntr-o stare mai benefic.
Aici se nregistreaz o scdere a acestui indicator pentru anii 2010, 2011, apoi nregistreaz o
uoar cretere. Se apreciaz pozitiv rentabilitatea acestui indicator, fiindc e peste valoarea
optim 20 respectiv, se poate spune c ntreprinderea si optimizeaz costurile i cheltuielile,
respectiv merge pe calea eficientizrii utilizrii resurselor cu scopul de a majora profiturile.
Respectiv sporul acestui indicator, pe durata a 4 ani de activitate constituie 0,28 %.
Rentabilitatea economic reflect profitul pn la impozitare cigat la un leu de active. La fel se
evideniaz o descretere a acestui indicator pn la 1,89 %, ceea ce nseamn c nu s-au
ntreprins msuri pentru a putea utiliza activele i mai eficient dect a fost pn la perioada
analizat. Acest indicator a avut un rezultat satisfctor doar n anul 2010, avnd o valoare de
11,2 ce constituie valoarea optim.
Rentabilitatea financiar exprim eficiena cu care este utilizat capitalul permanent pentru
obinerea profitului pn la impozitare. Ca i n cazurile de mai sus, este conturat tendin a nu
prea pozitiv de cretere a indicatorului, respectiv este evident c ntreprinderea nu se bucur de
rezultate financiare ct mai nalte. Drept consecin se obine un rezultat nefavorabil pentru
activitatea ntreprinderii pentru anii 2011, 2012, obinnduse valoarea indicatorului 5,17 i
respectiv 3,41, sub valoarea optim de 20. Pentru anii 2009, 2010 ntreprinderea se bucur de
rezultate bune 36,07 i 42,1 cu mult mai mari de valoarea optim.

2.6. Descrierea i aprecierea lanului valoric

Activiti principale i de sprijin.

Activitile principale sunt urmtoarele:


Logistica de intrare: se refer la relaia cu furnizorii i include toate activitile implicate
de transportul (propriu), recepia, depozitarea i furnizarea mai departe a materiilor
prime;

Operaiunile: se refer la procesele de transformare a materiilor prime n produse finite i


servicii;

Logistica de ieire: se refer la relaia cu clienii direci i include toate activitile


implicate de recepia din producie, depozitarea i livrare produselor finite;

Marketing i vnzri: reprezint activitile desfurate n relaia cu clienii i


consumatorii ce au scopul de a informa despre produse/servicii, de a determina decizia de
cumprare i de a facilita achiziia lor;

Serviciile post vnzare: au rolul de a asigura/menine buna funcionare a


produselor/serviciilor dup ce acestea au fost livrate clienilor, respectiv consumatorilor.

Activitile secundare sunt urmtoarele:

Aprovizionarea: are rolul de a achiziiona materiile prime i resursele necesare


companiei;

Dezvoltarea Tehnologic: are rolul de a face disponibile echipamentele, tehnologiile,


cunotinele i organizarea necesar n procesele de transformare a materiilor prime n
produse finite;

Managementul Resurselor Umane: include toate activitile de recrutare, evaluare,


selecie, dezvoltare, promovare, recompensare i ncetare a relaiilor de munc;

Infrastructura companiei: include toate activitile de sprijinire i de aducere mpreun a


diverselor entiti din cadrul companiei. Aceste activiti sunt grupate de obicei n
funciuni specializate cum ar fi cele de planificare, contabilitate, asisten juridic, relaii
publice, asigurarea calitii, management, etc.

Logistica intern: transportul materiilor prime, depozitarea: lapte praf degresat, cacao, ulei
vegetal, sare, zahar, oua, amidon, bicarbonat de sodium, aromatizatori, fructe etc.
Operatiuni: Introducere componente n vasele de amestecare, Filtrare amestec, nclzire
amestec, Omogenizare, Pasteorizare, rcire, Transfer la maturare, Maturare, Aromatizare,
colorare, Transfer la freezer, Introducere umpluri, Frezerare, Preambalare, Introducere
toping, Glazurare, Ambalare i marcare, Clire. Ambalare, etichetare, Transfer la depozitul de
produse finite.
2.7. Benchmarking-ul cu cele mai bune practici din ramur

Luarea unei decizii legate de lansarea unui start-up sau de extinderea gamei de produse a unei
companii este mult mai simpla atunci cand se bazeaza pe informatii concrete din piata. Iar daca
te raportezi la liderii din domeniu, poti gasi noi idei si strategii de dezvoltare, principiul fiind ca
nu trebuie sa inventezi roata, ci doar sa o faci sa mearga mai bine.

Benchmarking-ul este o metoda care ii ajuta pe manageri sa ia decizii si sa aleaga strategia pe


care o vor aplica in companie. Pentru a putea lua deciziile corecte, managerii colecteaza
informatii despre concurenti si despre tendintele din piata, astfel avand suficiente date care sa ii
ajute.
Conceptul de baza in benchmarking se refera la a face ceea ce fac ceilalti, dar mai bine. Conform
principiilor din benchmarking, este de preferat sa nu inventezi tu roata, ci sa o faci sa functioneze
mai bine.
Cand folosesti benchmarking-ul
Cea mai comuna utilizare a acestei metode ar trebui sa fie inaintea lansarii unui start-up sau
inainte de a incepe lucrul la un nou proiect din cadrul companiei. Insa, chiar daca cei interesati sa
inceapa o afacere ar trebui sa realizeze un studiu de benchmarking, multi nu fac asta si iau
deciziile doar pe baza instinctului.
Unii oameni de afaceri fac studii de piata, dar acestea sunt foarte diferite de benchmarking.
Studiile de piata doar aduna parti ale informatiei existente, dar nu se focuseaza pe concurentii tai
si pe tendintele din piata, asa cum este in cazul benchmarking-ului.
Benchmarking-ul mai poate fi utilizat si atunci cand esti interesat sa iti duci compania sau
serviciile la un nivel superior, dar nu esti foarte sigur de ceea ce poti sa faci si de ceea ce trebuie
sa faci. In aceasta situatie, metoda se potriveste perfect pentru ca iti da posibilitatea sa colectezi o
gama larga de informatii care te ajuta sa gasesti noi idei si sa dezvolti conceptele potrivite
proiectelor tale.
De exemplu, noi facem asta pentru toti clientii pe care ii avem din domeniul imobiliar. Cand un
developer este interesat sa achizitioneze un anumit teren sau dupa ce cumpara un lot si vrea sa
dezvolte un proiect, noi utilizam benchmarking-ul pentru a colecta informatiile care sa il ajute sa
inteleaga mai bine zona respectiva si sa ia decizia corecta.

Cum faci benchmarking


Companiile pentru care benchmarking-ul este foarte important angajeaza o firma specializata
spre care externalizeaza acest serviciu. Restul firmelor au manageri din interior care mai fac mici
verificari ale informatiilor din piata sau mai citesc articole iar apoi fac un brainstorming si iau
deciziile.
In ceea ce priveste perioada de timp pe care o iau in calcul studiile, in cazul nostru, rapoartele de
benchmarking sunt facute pe un proiect sau pe un produs, nu pe un trimiestru sau pe un an. De
asemenea, noi indicam in studiu si tendinte relevante din alte tari, ceea ce le ofera managerilor
un alt punct de vedere.
Sa nu uitam insa ca benchmarking-ul inseamna doar colectarea de informatii legate de produsul
tau si de compania ta. Deciziile legate de folosirea acestora sunt luate de managerii sau
proprietarii firmelor. Raportul poate doar sa ii asiste in gasirea de idei si in stabilirea unei
directii. Creativitatea oamenilor din companie este cea care sta la bazele strategiei. Astfel, daca
solutia pe care au ales-o nu functioneaza conform asteptarilor, acest lucru tine de management,
nu de informatiile din studiu. Singura problema a unui raport de acest fel apare atunci cand
studiul nu acopera piata in totalitate si nu ofera suficiente date.

2.8. Avantajul competitiv al ntreprinderii


Analiza economica a impus in ultima perioada un nou indicator de eficienta al unei companii:
avantajul competitiv. Avantajul competitiv arata in ce masura respectiva companie face profit fie
prin costuri de operare mici, fie prin calitate, fie prin capacitatea de a livra produsele rapid si la
timp, fie prin adaptabilitatea la schimbarile din cererea pietei. Acest parametru se poate
transforma in avantaj competitiv sustenabil, atunci cand aceste performate asigura companiei o
pozitie de frunte in domeniul respectiv, pozitie care poate fi mentinuta pe termen lung.
Pentru a gasi mijloacele, politicile si strategiile potrivite in scopul obtinerii succesului in
competitie cu alte firme, este necesar sa se cunoasca in detaliu avantajele firmei, plastic
vorbind arsenalul de lupta.
Concurenta se asociaza cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a
avea o performanta superioara competitorilor sai in ceea ce priveste scopul de baza al existentei :
profitabilitatea.
Sursele avantajului competitiv sunt:
Surse externe de schimbare:
Surse interne de schimbare:
Sursele externe implica:
schimbari in cererea clientilor sau a beneficiarilor;
schimbari ale preturilor;
schimbari in nivelul tehnic si tehnologic;
capabilitatea de scanare a mediului si de obtinere a informatiilor;
flexibilitatea de raspuns la schimbare, implicand structura, cultura si echiparea cu software.

Eterogeneitatea resurselor face ca schimbarile din mediu sa aiba un impact diferit asupra
firmelor, astfel incat unele firme raspund mai rapid si mai eficient la oportunitatile si la
constrangerile schimbarii.
Rolul factorilor externi in crearea avantajului competitiv nu consta in conferirea avantajului in
mod pasiv, ci rezulta din abilitatea firmei de a raspunde la schimbari. Orice schimbare in
mediul extern aduce firmei oportunitati noi de a crea profit, de aceea raspunsul la schimbare si
oportunitati este un atribut al managementului strategic, al managerilor din varf. Raspunsul la
schimbare include si anticiparea schimbarilor de-a lungul timpului, astfel ca firmele trebuie sa
schimbe strategia si sa tina cont de capabilitatile lor ca factori de success pentru viitor.
Sursele interne presupun:
creativitatea
-capabilitatea de inovare.
Acestea se refera la noi modalitati de abordare a afacerii, la aspectele tehnice privind noi
idei in realizarea produselor si serviciilor, in implementarea a noi tehnologii. Inovatia cere
imaginatie, intuitie si creativitate si mai putin analiza in sens deductiv. Oricum, o atenta
examinare a modului in care firmele concureaza poate sugera oportunitati de schimbare.
McKinsey [1980], subliniaza faptul ca inovarea se refera la reconfigurarea firmei, rearanjarea
lantului valorii, schimbarea regulilor jocului, astfel ca este necesar ca firma sa capitalizeze
competenele distinct si sa creeze bariere pentru a proteja avantajul creat. Avantajul
competitiv creat trebuie sa fie sustinut pentru a nu se eroda in competitie. Viteza cu care
avantajul competitiv este nedeterminat depinde de abilitatea competitorilor de a provoca
prin inovare sau imitare.
In esenta, imitatia strategiei utilizate de concurenti aduce avantaje, de aceea firmele care au
creat deja un avantaj competitiv trebuie sa puna bariere impotriva imitarii.
Pentru ca o firma sa imite cu succes o alta firma concurenta trebuie sa indeplineasca patru
conditii:
Sa fie capabila sa identifice faptul ca rivalii poseda un avantaj competitiv;
Sa fie sigura ca investind in imitare poate obtine un profit superior;
Sa fie capabila sa faca o analiza diagnostic a strategiei rivalilor sai;
Sa fie in stare sa achizitioneze prin transfer sau prin replicarea resurselor si capabilitatilor
necesare imitarii strategiei firmei avantajate.

2.10. Analiza SWOT


Analiza SWOT este o metod folosit n mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcioneaz ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri
i evalueaz n acelai timp factorii de influen interni i externi ai unei organizaii, precum i
poziia acesteia pe pia sau n raport cu ceilali competitori cu scopul de a pune n lumin
punctele tari i slabe ale unei companii, n relaie cu oportunitile i ameninrile existente la un
moment dat pe pia.
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuat ntre anii 1960 i 1970
la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din englezStrengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats, nsemnnd Puncte tari, Puncte slabe, Oportunit i,
Ameninri.
Analiza SWOT se realizeaz, n general, n prima faz a unui proiect, pentru ca elementele de
analiz s poat alctui baza planului de proiect i s poat fi folosite ulterior n cadrul
proiectului, dac acesta ntmpin dificulti n ceea ce privete planificarea, livrabilele sau
bugetul alocat i trebuie readus pe linia de plutire.
n cadrul analizei SWOT se va ine seama de faptul c:
Punctele tari i punctele slabe sunt concepte statice, bazate pe parametrii descriptivi ai unei
zone, ntr-o perioad determinat de timp. Ele reprezint ceea ce exist.
Oportunitile i ameninrile au n vedere viitorul, i se refer la alegerile pe care le au de fcut
persoanele implicate n procesul de planificare. Ele reprezint ceea ce va fi.
Exemple de ntrebri la care ar trebui s rspund managementul unei societi cnd efectueaz
analiza SWOT:
S Puncte tari
La ce suntem cei mai buni?
Ce aptitudini specifice are fora de munc de care dispunem?
De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
Ce experien deine echipa de proiect din proiecte similare?
Ce resurse unice deinem?
De ce resurse financiare dispunem?
Ce tehnologie folosim?
Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
W Puncte slabe
La ce suntem cei mai slabi?
Ce fel de instruire le lipsete angajailor notri?
Care este nivelul de ataament al angajailor notri?
Care e poziia noastr financiar?
Este disponibil o estimare solid a costurilor?
A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli neprevzute?
E nevoie ca anumite pri din proiect s fie externalizate?
Ce nu facem bine?
Ce ar trebui sa fie mbuntit?
Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greelile din trecut?
Care sunt dezavantajele proiectului?
O Oportuniti
Ce schimbri ale mediului extern putem exploata?
La ce tehnologie nou am putea avea acces?
Ce piee noi ni s-ar putea deschide?
Cum s-a modificat comportamentul de consum al potenialilor clieni?
Care sunt direciile strategice majore ale afacerii:
- Consolidare / Diversificare ?
- Specializare / Generalizare ?
Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dac acestea exist?
Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurenial?
T Ameninri
Exist deja pe pia o competiie bine nchegat?
Ce ar putea face concurena n detrimentul nostru?
Ce legislaie nou ne-ar putea lovi interesele?
Ce schimbri ale normelor sociale, ale profilurilor populaiei i a stilurilor de via ar putea fi o
ameninare pentru noi:
- Schimbrile tehnologice?
- Schimbri ale curentelor artistice?
- Schimbri ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influen a deosebit a
Internetului?
E dificil nlocuirea personalului cu experien?
A fost noua tehnologie testat corespunztor?
Cum ne va afecta ciclicitatea economic?

2.11. Matricea Swot la intreprinderea S.R.L. ,,Drancor

Puncte tari Puncte slabe


1. Creterea cifrei de afaceri 1. Ponderea nalt a creanelor;
2. Capitalul propriu crete 2. Creterea datoriilor pe termen scurt
3. Durat de rotaie a ctivelor 3. Tendin de cretere a costurilor
satisfctoare 4. Lichiditate joas
4. Durata ciclului operaional mic 5. Rentabilitatea finaciar i economic
5. Reducerea datoriilor pe termen lung nesatisfctoare
6. Rentabilitatea vnzrilor 6. Reducerea profitul net
satisfctoare

Oportuniti Pericole
1. Politica investiional a statului 1. Politica fiscal a statului
2. Relaii de parteneriat cu rile 2. Creterea costurilor sub influena creterii
vecine preurilor la materia prim i a tarifelor la
3. Creterea venitului consumatorului resursele energetice
4. Posibilitatea ieirii pe noi segmente
3. Afectarea de crize economice
sau piee.
4. Apariia diferitor resctricii la exportul
produselor

2.12. Recomandri pentru viitoarele misiune, obiective i strategice

Pentru mbuntirea continu a situaiei economico financiare a ntreprinderii


productoare de ngheat Drancor SRL se recomand:
1. obiective strategice, care sunt cele care ii ghideaz n activitatea lor.
2. Drancor SRL trebuie s in cont i de tendinele pieei pe care de cele mai multe
ori le anticipeaza. n acest sens o gam de produse de nalta calitate nu poate s
lipseasca din portofoliul lor.
Perspectivele dezvoltrii ntreprinderii:
meninerea calitii nalte a ngheatei;

asigurarea securitii i calitilor ecologice a fabricatelor i a productivitii;

satisfacerea cerinelor consumatorilor la preuri accesibile;

extinderea sortimentului produselor de specialiti;

implementarea tehnologiilor noi ecologic pure;

lrgirea pieii de desfacere.

mbuntirea procesului de planificare a auditelor, reducerea muncii care nu e necesar


i asigurarea faptului c produsele procesului de audit pot fi administrate mai uor de
conductorii superiori.
Creterea motivrii financiare a personalului (dei va necesita modificarea legislaiei).
Concluzie:
O strategie de pia adecvata este aceea conform creia ntreprinderea face o selecie
corecta a segmentelor spre care i concentreaz eforturile de marketing, pe baza unui program
judicios elaborat i crora li se adreseaz cu produsul sau serviciul potrivit, pe care-l ofer n cel
mai potrivit loc, la preul potrivit i nsoit de o promovare corespunztoare, urmrind s-i
realizeze, astfel, obiectivele stabilite pentru o anumita perioada. Se apreciaz ca formularea
strategiei de pia reprezint punctul central al programrii de marketing.
Drumul ntreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria n timp a acesteia
poate fi caracterizata printr-un ansamblu de elemente, definind relaia dintre produsele
(serviciile) i pieele actuale i cele de viitor ale ntreprinderii, care este alctuit din patru
componente strategice.
Prima componenta este reprezentata de sfera de produse (servicii) i de piee, spre care
ntreprinderea se angajeaz s-i concentreze eforturile.
A doua componenta, vectorul de cretere, este strns legata de prima. Vectorul de cretere
indica direcia n care ntreprinderea se dezvolta, n corelaie cu actuala situaie a produselor
(serviciilor) i pieele sale. Matricea de mai jos ilustreaz schematic elementele vectorului de
cretere i cele patru alternative principale de dezvoltare.

Elementele vectorului de cretere

Piee Produse ACTUALE NOI


Actuale Penetrarea pieei Dezvoltarea produsului
Noi Dezvoltarea pieei Diversificare

Penetrarea pieei indica o direcie de cretere prin mrimea volumului vnzrilor


actualelor produse sau servicii pe aceleai piee.
Dezvoltarea pieei presupune creterea vnzrilor prin gsirea de noi segmente de pia
pentru produsele sau serviciile actuale ale ntreprinderii.
Dezvoltarea produsului urmrete sporirea volumului vnzrilor pe aceleai piee prin
realizarea unor produse sau servicii noi, mbuntite, pentru nlocuirea celor prezente.
Diversificarea este caracterizata prin faptul ca obiectivul de sporire a vnzrilor se
nfptuiete prin realizarea unor produse sau servicii noi pentru ntreprindere i lansarea acestora
pe noi segmente ale pieei.
Cea de-a treia componenta este reprezentata de avantajul competitiv diferenial. Acesta
identifica acele elemente ale pieelor i produselor (serviciilor) ntreprinderii care-i vor asigura o
puternic poziie competitiva. O ntreprindere trebuie s urmreasc n permanen gsirea unor
cai pentru realizarea avantajului competitiv dezirabil. n esen, obiectivul urmrit consta n a
face ca produsul s fie perceput ca fiind unic n felul sau, diferit de tot ceea ce ofer competiia.
Sfera de produse (servicii) i de piee, vectorul de cretere i avantajul competitiv
formeaz tripticul prin care se poate caracteriza drumul ntreprinderii spre mediul
nconjurtor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Prima componenta descrie domeniul de
cercetare, a doua indica direciile n acest domeniu i cea de-a treia caracteristicile elementelor
de intrare specifice ntreprinderii.
Eficienta cu care ntreprinderea abordeaz diversele piee depinde capacitatea ei de a-i
mobiliza resursele de care dispune i de a le face compatibile cu cerinele mediului. A patra
componenta strategica sinergia ntreprinderii reprezint procesul de aciune concertata a
mai multor factori, proces care genereaz un efect total mai mare dect suma efectelor
individuale ale fiecrui factor considerat independent.