CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZ N
MANAGEMEN TUL STRATEG IC

1.1. Contextul economico-social actual

Trim ntr-o perioad caracterizat prin schimbri rapide i deseori imprevizibile care succint,
se remarc printr-o serie de consecine nefavorabile, traumatizante:
1. Evoluia mediului cu modificri fundamentale:
a.) n context tehnico-economic: doar aprecierile cantitative nu mai pot defini complexitatea i
nivelul dezvoltrii organizaiei i a societii. Abordrile calitative contureaz un orizont mai real,
devenind imperios necesare cu toate c au un grad ridicat de subiectivism i sunt deseori utilizate
pentru a justifica i nu pentru a direciona.
b.) n context social: criza de identitate se accentueaz, indivizii i colectivitile nu mai
percep elementele de progres. Obiectivele i idealurile personale sunt tot mai greu de definit iar rata
insatisfaciilor este n continu cretere.
c.) n context ecologic: degradarea mediului reprezint o realitate dur i ireversibil. Politica
ecologic nu se poate zona, reprezint o problem de interes global, fiind condiionat de
cunoatere, educaie i resurse financiare.
2. Noile condiii ale ntreprinderii:
a.) Lipsa de motivare. Motivaia reprezint o problem individual i de situaie, iar
managementul prin anticipaie propus de Jean Carlzon [11] este nc departe de a fi perceput,
nsuit i aplicat;
b.) Lipsa de ncredere fa de conductori i instituii. Conductorii sunt principalii exponeni
ai instituiilor, care deobicei impun condiii restrictive, pretind contribuii financiare tot mai mari, se
delimiteaz de responsabiliti, crend sentimentul instabilitii i inutilitii lor n rndul maselor
populare.
3. Managementul i cerinele sale prioritare:
a.) Chiar dac responsabilitile manageriale sunt clar definite, deseori ntlnim situaii cnd
nu sunt asumate i respectate de ctre conductori i acionari; criza de etic managerial se
accentueaz ntr-o lume n care corupia, antajul, produsele subcalitative i degradarea mediului
reprezint doar cteva consecine nefaste;
b.) Managementul strategic prin aciunile sale trebuie s conduc la obinerea eficienei,
eficacitii i excelenei n afaceri [30], asigurnd cadrul pentru participarea voluntar a angajailor
la viaa organizaiei, printre dezideratele strategice majore regsindu-se i politica privind crearea
unei culturi organizaionale care s susin demersurile de viitor al ntreprinderii;
c.) Renunarea la concepiile mecaniciste n organizare i conducere. Analizele recente ale lui
Pascal Athos [10] asupra influenei filozofiei tradiionale orientale n management arat c
managementul japonez i american se aseamn 95% i totui filozofiile manageriale sunt diferite
n toate aspectele eseniale. Dac lum ca baz de comparaie atitudinile fa de teoria celor 7 S ai
firmei Mc Kinsey, divergenele eseniale dintre cele dou coli manageriale sunt remarcate la patru
5
factori: metode, stiluri, grupuri de lucru i obiective superioare. Conform unei logici raionale, n
managementul japonez elementele calitative rezultate din dimensiunea psihologic intervin la nivel
de eficacitate asigurnd ndeplinirea obiectivelor stabilite; omul japonez revine n centrul
preocuprilor conductorilor, punndu-se accent prioritar pe inovaiile sociale. n acest context se
poate concluziona c strategia i cultura organizaional reprezint filozofia noului management
care determin i susine nlocuirea preceptelor tayloriste n practica organizrii i conducerii
ntreprinderilor industriale.

1.2. Coninutul managementului strategic

Studiul i elaborarea teoriei strategiei manageriale dateaz din perioada anilor 60 ai secolului
XX, cnd s-au cutat explicaii cu privire la rezultatele diferite obinute, dup aceeai perioad de
funcionare, de firme cu un start i potenial asemntor din punct de vedere tehnic i economic.
Concluzia confirm faptul c rezultatele au fost condiionate de modul n care fiecare firm n parte
i-a pregtit i i-a pus n practic politica de viitor: firmele care au avut un program au obinut
rezultate bune pentru c i-au impus obiective clare, au gsit procedurile avantajoase, materializnd
sistemic i etapizat politica respectiv.
ntreprinderea reprezint o organizaie de tip special, creat pentru a realiza profit i care i
desfoar activitile ntr-un mediu extern ce conine numeroi factori de risc. Factorii de risc, pe
baza lucrrilor tiinifice, a cercetrilor i a practicii manageriale pot fi identificai, cuantificai,
atenuai sau chiar anulai. Toate aciunile sistemice, sistematice i raionale prin care se determin
politicile de viitor ale firmei in cont de modificrile din mediul intern i extern al ntreprinderii,
date primordiale pe baza crora se cldete teoria i algoritmul managementului strategic,
component fundamental a tiinei conducerii.
Managementul strategic reprezint un ansamblu de aciuni specifice conducerii de vrf a
ntreprinderii, prin care pentru obiectivele propuse se investigheaz, evalueaz i elaboreaz cile ce
asigur materializarea acestora, definind cadrul de implementare i dezvoltare, resursele i
mijloacele necesare, nominaliznd responsabilii aciunilor i criteriile de apreciere a eficienei i
eficacitii demersurilor realizate. n perioada de nceput a managementului strategic, specialitii de
la Harward Bussines School [18] au formulat trei teorii fundamentale care i menin actualitatea,
reprezentnd repere importante i pentru curentele moderne:
1. Strategia reprezint un ansamblul de obiective, politici i planuri de aciune
concepute i implementate pentru a ndeplini corespunztor scopurile propuse.
2. Strategia ca form i coninut, difer n funcie de sectorul industrial i de tipul de
ntreprindere.
3. Strategia integreaz dou demersuri importante i egale ale conducerii:
fundamentarea strategiei i punerea ei n practic.
Formularea strategiei impune directorului general (fig. 1.1) o conduit specific, care
presupune luarea n considerare a unor factori eseniali de care depind rezultatele finale ale
demersului strategic:
1. Oportunitile i constrngerile manifestate de mediul extern.
2. Forele i slbiciunile ntreprinderii.
3. Valorile personale ce caracterizeaz principalii responsabili implicai n managementul
strategic, n special top managerii.
4. Ateptrile consumatorilor, cu privire la comportamentul organizaiei i produsele sale.

6
 Punctele forte i Oportuniti i constrngeri
slabe ale firmei din partea mediului

Factori STRATEGIA Factori

interni FIRMEI externi

Capacitatea Doleanele i
managerial preferinele clienilor

Fig. 1.1. Factorii eseniali n formularea strategiei, dup HBS [18]

Desconsiderarea total sau parial a factorilor nominalizai de HBS poate explica, n bun
parte, rezultatele negative sau anomaliile din funcionarea unor ntreprinderi. Strategiile
prefabricate, conform teoriei contingentii [25] trebuie considerate corespunztoare doar pn la
un anumit raionament; ele necesit adaptri i corecii, uneori majore, n funcie de condiiile
interne i externe specifice, dar i de capacitatea managerial a conductorilor.
Strategia adoptat domin formularea deciziilor la toate nivelele organizatorice i n toate
funciunile ntreprinderii. n 1969 pe baza studiilor de la General Electrics firma de consultan Mc
Kinsley a propus noi dimensiuni pentru teoria i practica strategiei de firm:
- crearea domeniilor de activiti strategice (DAS) uniti relativ independente caracterizate
prin obiective i politici specifice; o ntreprindere poate avea n gestionare mai multe DAS-uri,
derulate n aceiai perioad de timp: realizarea unui nou produs, reducerea cheltuielilor de
producie, cercetarea unor noi tehnologii, promovarea produselor pe o pia n declin etc.;
- revizuirea planurilor strategice la nivel de sediu; o altfel de exprimare a teoriei
contingentii;
- utilizarea matricilor de analiz ca tehnic de lucru pentru definirea strategiilor i alocarea
resurselor, metod mprtit mai trziu i de alte curente manageriale sub denumirea de
gestiunea portofoliului sau planificarea strategic a portofoliului de activiti.
Exist analiti ai managementului strategic, de exemplu R.A. Thietart [37], care consider c
strategia conduce la decizii ce reprezint combinaii (fig. 1.2) ntre probleme economice, politice i
operaionale. Problemele economice sunt cele care in de raionalitatea tradiional, cele politice in
de jocul i strategiile actorilor, iar problemele operaionale sunt definite de structurile i procedurile
formale.
Probleme
politice

STRATEGIA

Probleme
economice

Probleme
operaionale

Fig. 1.2. Structura managementului strategic, dup R. A. Thietart [37]

7
 1.3. Managementul strategic i managementul operaional
Chandler Alfred [20] a evideniat legturile puternice dintre strategia ntreprinderii i structura
organizaional, menionnd c pentru fundamentarea strategiei sunt utilizate date, informaii,
cunotine, idei i rezultate ale unor activiti cotidiene, care apoi sunt sistematizate, interpretate i
transferate n programe de perspectiv. Strategia reprezint prima component a managementului
industrial, elementul cheie n asigurarea continuitii i dezvoltrii firmei; cealalt component
managerial o reprezint organizarea, cea care dispune n spaiu i timp, dup un regulament bine
conceput, elementele de baz ale sistemului productiv: materia prim, echipamentele i personalul
operativ. Cele dou sunt componente interdependente, prima integreaz ntreprinderea n mediu ca
un sistem deschis, cealalt asociaz mediul intern al ntreprinderii cu un sistem cibernetic,
autoreglabil, complex (fig. 1.3) al crui randament trebuie s fie supraunitar, asigurndu-se astfel
rentabilitatea economic.
NTREPRINDEREA
MEDIUL MEDIUL
INTERN EXTERN
Strategie

Organizare

Fig. 1.3. Dezvoltrile manageriale n teoria anilor 60 - 70.

Din istoricul tiinei conducerii [25] putem concluziona c n perioada anilor 60 - 70 se
recunosc, n principal, dou direcii de dezvoltare: una de management strategic (MS) i alta de
management operaional (MO) (fig. 1.4), ambele avnd ca scop, n planuri temporale diferite, de a
identifica soluiile i de a implementa deciziile n cazul problemelor manageriale.
n timp ce prin demersurile strategice se proiecteaz i creaz unitatea productiv, prin cele
operaionale se integreaz, exploateaz i eficientizeaz potenialul existent. Domeniul comun ale
celor dou categorii manageriale: integrarea potenialului n mediul economic; att strategia ct i
operaionalul, n planuri temporale diferite, armonizeaz rezultatele ntreprinderii cu ateptrile
mediului. [22]
PROIECTAREA POTENIALULUI

CREAREA POTENIALULUI MANAGEMENT

STRATEGIC
INTEGRAREA POTENIALULUI

EXPLOATAREA POTENIALULUI
MANAGEMENT
OPERAIONAL
EFICIENTIZAREA POTENIALULUI

Fig. 1.4. Categoriile prioritare ale activitilor manageriale [22]

Managementul se constituie astfel ca un proces continuu de decizii, unele unice, dificile i

riscante, altele foarte frecvente, de rutin, diferenele dintre decizia strategic i decizia operaional
(tab. 1.1) fiind majore: coninut, metod de lucru, competene, durata de implementare, mediul
afectat, etc. [22]

8
 Tabel 1.1. Caracteristicile definitorii ale deciziilor manageriale
Caracteristica Decizia Decizia
operaional strategic
1. Impact Limitat Global
2. Durata de pregtire i implementare Redus Mare
3. Reversibilitate Mare Redus
4. Dimensiunea de integrare a elementelor Limitat Multipl
5. Mediul afectat Limitat Larg
6. Obiective Clare Intuite
7. Repetitivitate Mare Nul
Adaptat
8. Structurarea procesului de decizie Algoritmic
situaiei
9. Nivel ierarhic decizional Baz / Mediu Vrf
Exploatarea Creare de
10. Natura deciziei
potenialului potenial
Convergen, Divergen,
11. Competene solicitate
rigoare creativitate

Diferenele remarcate ntre caracteristicile deciziilor operaionale i strategice nu impun

stabilirea unei scri de valori i de prioriti ntre ele; fiecare decizie se formuleaz prin un demers
sistemic, creativ, realizat cu inteligen i consum considerabil de energie, iar evidenierea
coninutului i a structurii lor este realizat doar pentru o bun cunoatere a demersurilor specifice
i pentru cultivarea calitilor umane care s susin i s satisfac ct mai eficient aciunile respective.
Caracteristicile deciziilor strategice i operaionale sunt definitorii nu numai n precizarea
profilului personalului ce va fi recrutat pentru ndeplinirea sarcinilor respective, ci i pentru un
diagnostic managerial al ntreprinderii cu ajutorul unei matrici (fig. 1.5) care definete poziia real a
ntreprinderii n funcie de tipurile de management utilizate. Din matrice, rezult c se obin
performane durabile doar dac n aceeai msur sunt dezvoltate la nivel nalt ambele categorii de
management. Dac managementul operaional eficient nu poate fi susinut de un management
strategic corespunztor, ntreprinderea poate s-i asume doar riscuri pe termen scurt, iar lipsa
preocuprilor n ambele componente manageriale conduce la stagnare sau chiar regres.
Management
operaional ASUMARE PERFORMANE
RISCURI DURABILE
EFICIENT PE TERMEN
SCURT
ASUMARE
REGRES RISCURI
INEFICIENT PE TERMEN
LUNG
Management
INEXISTENT DEZVOLTAT strategic
Fig. 1.5. Matricea de diagnostic managerial [25]

Trebuie specificat faptul c analiza diagnostic a demersului strategic se realizeaz concomitent

n ambele medii definitorii pentru ntreprindere: extern i intern. Direciile de analiz extern:
concurena, sectorul industrial, produsele de substituie .a., conduc la strategii specifice:
diversificare, cretere, internaionalizare etc., pe cnd cele de analiz intern: resurse, competene,
structuri, cultur organizaional, tehnologii, determin alte categorii de strategii: recentrare,
reconsiderare .a.
9
 1.4. Cultura organizaional, fundament al managementului strategic
Cultura organizaional [24] cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme,
simboluri i rituri care-i transmit i imprim mesajul asupra comportamentului angajailor, cu
implicaii directe asupra eficienei, eficacitii i imaginii ntreprinderii.
P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin metodele
teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat. Pentru H. Laroche
cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale, care nu
gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i mediului. T. J.
Peters i R. H. Watermann [30] consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit
cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele
realizate de ntreprindere (fig. 1.6) existnd o corelaie direct i evident.

Structura Resurse
organizatoric
Sisteme Schimbri fizice
manageriale
Reuita
Strategia
Performan
Potenialul Comportamentul
uman personalului
Cultura Schimbri
organizaiei intelectuale

Fig. 1.6. Relaia Strategie - Cultura Organizaional - Performan

H. Simon consider cultura organizaional ca o frontier a raionalitii creat ca un rspuns

la demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficienei capacitii cognitive a indivizilor, teorie
care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la modificrile din
mediul intern i extern.
Cultura organizaional (fig. 1.7) este determinat de trei categorii de factori:
- factori centrali, sunt determinai de resursele umane ale organizaiei i ei sunt
reprezentai de:
profilul i personalitatea conductorilor;
riturile i simbolurile specifice instituiei;
comunicaia
- factori manageriali care sunt generai de metodele i instrumentele de lucru
manageriale:
strategia;
structurile i procedurile;
sistemele de conducere;
- factori de mediu, generai de starea organizaiei i a mediului exterior.
O scurt prezentare a acestor factori ne relev dimensiunea i importana lor n managementul
strategic i contribuia la valoarea rezultatelor obinute n urma demersurilor efectuate.

10
 FACTORI DE MEDIU
FACTORI CENTRALI
Rituri
Simboluri
Profilul i
personalitatea Comunicaia
conductorului
Cultura de
ntreprindere
Strategia Sisteme de
conducere

Structuri
Proceduri

FACTORI MANAGERIALI

Fig. 1.7. Factorii determinani n cultura organizaiei

A. Profilul i personalitatea conductorului. Managerii de la orice nivel, prin

comportamentul lor, expresie a personalitii i a pregtirii, genereaz i impun un tip i un anumit
grad de cultur. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de moral nsuite,
comportamentul etic, percepia viitorului, rezistena la schimbri, autoritatea i fermitatea, spiritul
participativ, asumarea riscurilor reprezint forme de expresie dar i simptome pentru determinarea
nivelului de cultur organizaional.
B. Riturile i simbolurile. Etapele angajrii, comportamentul zilnic al angajailor, ritualurile
instituionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea ntreprinderii constituie o baz important
i obligatorie n construcia i cultivarea culturii organizaionale
C. Comunicaia. Sistemul prin care informaiile interne i externe sunt recepionate,
prelucrate, evaluate i valorificate, construcia reelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de
stimulare a ideilor i a inovrii, reprezint aciuni dar i criterii prin care se pot defini libertatea de
aciune i decizie, ordinea, participarea voluntar i colaborarea n organizaie.
D. Strategiile. Elaborarea i implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc,
pregtire, perfecionare, perseveren. Documentele strategiei trebuie s defineasc i schimbrile
specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme i valori acceptate i nsuite de
angajai care vor asigura reuita aciunilor ce prefigureaz realizarea obiectivului.
E. Structuri i proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcionale i documentele de
lucru specifice, competenele i nivelele de cunotine, gradul de descentralizare, delegarea de
autoritate relev atitudinea fa de viaa cotidian dar i fa de nivelul de implicare n asigurarea
perenitii ntreprinderii.
F. Metodele de conducere. Natura, mrimea i coninutul sistemelor de planificare, bugetare,
salarizare, control, etc., precum i tehnicile de conducere reprezint factori generatori de cultur
care susin existena i dezvoltarea organizaiei.
G. Factorii de mediu. Cultura organizaional nu este determinat n totalitate nici de mediul
naional sau societal i nici de mediul economic al organizaiei, iar ntreprinderile subscriu la
anumite valori dominante din mediul care le nconjoar, fr a opera schimbri majore n propria
cultur. n atare condiii, modificrile economice, sociale, tehnice i ecologice din mediul
11
nconjurtor trebuie luate n considerare i gsit politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la
noile condiii.
Cu certitudine, cultura organizaional este format din evidene mprtite care direcioneaz
comportamentul indivizilor n organizaie, cultur care se proiecteaz i se construiete printr-un
proces sistemic, orientat spre educarea i formarea continu a ntregului personal angajat, n dorina
de a rezolva dou dintre cele mai importante probleme ale organizaiei: adaptarea la mediu i
integrarea individului.
Orice ntreprindere care funcioneaz are o cultur organizaional specific, ns trebuie
analizat dac aceasta constituie un sprijin real n realizarea eficienei i eficacitii, parametrii
fundamentali ai managementului i ai organizaiei. Demersul are ca suport o analiz paralel ce se
realizeaz ntre strategia propus i cultura organizaional capabil s o susin, rezultatele obinute
impunnd categorii de intervenii difereniate. Dac cultura organizaiei corespunde obiectivelor
strategice stabilite prin politicile de viitor, o ntreinere i stimulare a culturii existente (fig. 1.8) se
dovedete a fi aciunea necesar i suficient; dac cultura de ntreprindere nu mai corespunde
strategiei propuse, prin metode i tehnici specifice se vor efectua modificri, se vor corecta anumite
elemente i repere culturale pentru corelarea cu noile cerine; dac ntreprinderea este nou, avem
ansa s nu gsim nimic relevant n materie de cultur organizaional, cultura trebuie creat i
dezvoltat printr-o serie de aciuni etapizate, n care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile
fundamentale, valorile mprtite, normele, regulile i comportamentele indivizilor.

Cultura organizaional Natura interveniei

ntreprinderea nu DEZVOLTARE
dispune de o cultur Crearea unei culturi
organizaional organizaionale

Cultura organizaional MODIFICARE

nu corespunde Aciuni punctuale orientate
strategiilor pe elemente culturale

Cultura organizaional CULTIVARE

corespunde strategiilor ntreinerea i stimularea
culturii organizaionale

Fig. 1.8. Interveniile n cultura organizaional [24]

1.5 Cultura managerial, suport al managementului strategic

n noiunea de cultur managerial sunt cuprinse cunotinele tehnice, economice, sociale,
informaionale precum i abilitile de conducere care faciliteaz nelegerea unor situaii de fapt i
creeaz premisele anticiprii dezvoltrilor ulterioare ale ntreprinderii [1].
Nivelul culturii manageriale caracterizeaz n bun parte conductorul i i susine aciunile
ulterioare. Pentru M. Godet [22] cultura managerial este focalizat n trei poli de activiti (fig.1.9)
i constituie un factor determinant n managementul strategic:

ANTICIPAREA ACIUNEA
CULTURA
MANAGERIAL
MOBILIZAREA
Fig. 1.9. Polii culturii strategice, dup M. Godet [22]

12
 Anticiparea: presupune activiti prin care se culeg i se filtreaz informaiile. Crearea unui
sistem informaional capabil s prevad viitoarele schimbri din mediu conduce la o situaie
favorabil caracterizat prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocat
analizei i identificrii soluiilor eficiente.
Aciunea: reprezint n cultura managerial activitile de implementare, de punere n practic
a soluiei strategice alese, eludnd birocraia sau structurile funcionale greit construite. Lipsa unor
legturi funcionale corespunztoare care s evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la
tendinele viitorului, pot s ntrzie aciunea strategic sau chiar s o anuleze.
Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune aciuni prin care persoanele implicate n
derularea strategiei s fie informate, iar dac nu se poate obine aprobarea i participarea voluntar a
acestora, este necesar ca s se asigure neutralitatea lor, evitndu-se strile i situaiile care ar
conduce la mari prejudicii.
n managementul strategic toi polii culturii manageriale sunt la fel de importani, lipsa unuia
periclitnd existena unei reale culturii organizaionale i implicit ansele de reuit n demersul
strategic.

1.6. Evoluia managementului strategic [22]

Succint vom prezenta cele mai importante etape n dezvoltarea teoriei i metodologiei de lucru
a strategiei manageriale.
A. Controlul bugetar. n anii 20 mai multe ntreprinderi americane (Du Pont) au introdus
metodele de previzionare bugetar, la nceput pe un an de zile, stabilindu-se corelaii ntre resursele
financiare alocate i aciunile strategice propuse, nominalizndu-se totodat i responsabilii pe
fiecare aciune strategic.
B. Politica colii Harvard. n cursul anilor 50 la Universitatea Harvard a fost dezvoltat o
nou disciplin managerial, care iniial se considera a fi o politic general de organizaie, n
scopul mririi profitului i a valorii aciunilor prin armonizarea strategiilor direcionate spre produse
i piee. n politicile dezvoltate, orizontul temporal de previziune a fost substanial mrit (ntre 2 i
10 ani) n schimb tehnicile i procedurile de lucru au rmas mecaniciste pentru c previziunile erau
elaborate pe baza unor metode rigide, limitate, care considerau viitorul un prezent extrapolat,
prelungit i eventual determinat linear n condiii deja cunoscute. Doar dup anii 60 o serie de
cercettori au propus elaborarea unei politici strategice bazate pe analize specializate, direcionate
spre capacitile i resursele firmei pe de o parte, i pe comportamentul mediului exterior pe de alt
parte, lundu-se n considerare i aptitudinile, comportamentele i valorile manageriale ale
conductorilor. Au fost elaborate o serie de modele de demers strategic, dintre care cel mai cunoscut
este modelul LCAG (fig. 1.10), dup iniialele autorilor (Learned, Christensen, Andrews, Guth) care
reprezint i astzi un algoritm de lucru n strategia afacerilor. Cteva precizri legate de coninutul
modulelor din modelul LCAG trebuie menionate. n primul rnd, inconsecvena n formularea
obiectivelor poate plasa ntreprinderile i aciunile acesteia ntr-o situaie confuz i neproductiv;
obiectivele noi trebuie s se ncadreze n finalitile formulate de firm prin misiunile i scopurile
declarate i n concordan cu alte strategii deja n derulare. Conductorul, n orice moment, este un
gestionar al mai multor strategii care nu pot fi subordonate unor scopuri contradictorii, efectul de
sinergie oblignd managerii de a utiliza n comun factorii i resursele organizaiei. Formularea
problemei are o importan deosebit pentru ntreaga desfurare a elaborrii strategiei precum i
pentru asigurarea identificrii deciziei corecte. Etapa este iniiat de ctre utilizator, manager sau
conducere executiv, i reprezint consecina unei examinri critice a situaiei reale, a simptomelor,
formulnd clar i concis criza real care trebuie soluionat. n ceea ce privete diagnosticul
strategic, trebuie precizat c nu exist o soluie unic, aplicat universal; exist metode i tehnici de
diagnostic, majoritatea elaborate pe baza experienei acumulate n domeniu. Tentaia de a accepta
prima alternativ fezabil trebuie evitat pentru c, de cele mai multe ori, priveaz managerul de
posibilitatea gsirii celei mai bune soluii. Catalogul de soluii trebuie complectat cu mai multe
variante care conduc la rezolvarea problemei, dar n condiii diferite cu alte nivele de performane
13
realizate i cantiti de resurse utilizate. Alegerea soluiei const dintr-un proces de comparare a
variantelor propuse cu ajutorul unor criterii de evaluare prestabilite, criteriul maximizrii
reprezentnd, n majoritatea cazurilor, argumentul major al deciziei.
Implementarea soluiei, reprezint etapa n care soluia aleas prin decizia adoptat, este
transpus n practic folosindu-se n acest scop toate prerogativele, abilitile, resursele i energiile
manageriale, demonstrnd c procesul strategic nu se ncheie odat cu demersurile teoretice
desfurate anterior.

Formulare obiective

Identificarea problemelor
Diagnosticul strategic

Identificare variante
Catalog de soluii

Evaluarea soluiilor

Alegerea unei soluii

Implementarea soluiei

Fig. 1.10. Modulele modelului LCAG [8]

C. Planificarea strategic. Prin anii 70 I. Ansoff [4] a dezvoltat metoda de analiz strategic
cu noi instrumente specifice: curbele de experien, tehnica de extrapolare prin vectori i matrici,
algoritmul demersului strategic, dnd coeren aciunilor manageriale n prospectarea i asigurarea
viitorului organizaiei.
D. Planificarea lin sau SOFT STRUCTU
MANAGEMENT. Se tie c moda n conducere este
schimbtoare, i de-a lungul secolelor REanumii factori productivi, n funcie de progresele
tehnologice i sociale ale momentului,STRUCTUau fost considerai prioritari i fundamentali n viaa
organizaiei. Firma de consultan Mc Kinsey
R a realizat un model al succesului asigurat de apte
variabile independente
STRATEGYdar care se condiioneaz reciproc i influeneaz
SYTEMS deciziile strategice.
Modelul 7S (fig.STRATEGI
1.11) denumit astfel datorit variabilelor a crorSISTEME
denumire n englez ncep cu
litera S, scoate n
E eviden c nu exist o ordine preferenial sau o ierarhizare ntre aceti factori,
iar strategia adoptat implic reconsiderri
SHAREDla nivelul celorlali factori de succes.
VALUE
VALORI
MPRTITE
SKILL STYLE
METODE STIL
14
STAFF
PERSONALUL
 Fig. 1.11 Modelul celor 7 factori de succes ai firmei Mc Kinsey
Tot n aceiai perioad, Peters i Waterman n Search of excellence [30] demonstreaz c
excelena n afaceri reprezint un deziderat mplinit doar dac managementul conduce la eficien i
eficacitate ntr-un mediu cooperant, creativ. Cele opt secrete ale excelenei n afaceri (tab. 1.2)
reprezint o premis pentru rezultatele ateptate de toi actorii implicai n procesul economic.

Tabelul 1.2 Cele 8 secrete ale excelenei dup Peters i Waterman

1. Obinerea asentimentului n aciune
2. Dezvoltarea capacitii de a asculta clientul
3. Crearea unui climat care favorizeaz autonomia i a spiritul novator
4. Obinerea productivitii pe baza motivrii personalului
5. Mobilizarea n jurul unor valori fundamentale
6. Consideraie fa de cei care tiu s fac
7. Construcia unei structuri simple i adaptive
8. Combinarea rigorii cu supleea

Criza economic din anii80 a indus un scepticism general i a condus la o relativ deziluzie fa
de planificarea strategic: sunt contestate chiar i spiritul sistemic sau hipercentralizarea precum i
timpul, considerat de unii pierdut, acordat planificrii; japonezii conduc fr strategii, fr politici
directoare prestabilite, considernd strategia doar o consultan i nu un scop n sine. Este perioada n
care s-a lansat teoria haosului economic: conductorul trebuie s gseasc acele soluii care s scoat
firma, chiar i parial, dintr-o dezordine care nu poate fi controlat, atitudinea de adaptare la condiiile
reale fiind singura ans de existen. S-au elaborat 42 de principii ale managementului haosului (tab.
1.3) dup care trebuie s se orienteze conductorii care doresc s fac fa dezordinei i fluctuaiei interne
i externe, clasificarea principiilor n apte categorii globale urmrind realizarea unei concentrri a
aciunilor nominalizate.

15
Tabelul 1.3 Cele 42 de principii ale Managementului Haosului
A. INOVARE I CALITATE
1. Lansarea unei revoluii n calitate
10. Dezvoltarea unei strategii pentru inovare
11. Formarea unor echipe multidisciplinare pentru dezvoltri
12. nlocuii propunerile cu proiecte i prototipuri
13. nlocuii nu avem nimic de inventat i luai n calcul perfecionarea
16. Personificai inovaiile
18. Cifrai inovaiile
19. Facei ca inovaia s devin un mod de via pentru toi.
B. OAMENII: MOBILIZARE I POLIVALEN
15. Aplaudai campionii
20. Implicai ansamblul personalului n toate activitile
21. Organizai ct mai des echipe polivalente
22. Investii timp n recrutare
23. Investii n capitalul uman ca n maini
24. Acordai stimulente financiare pentru tot ce este important
25. Garantai stabilitatea personalului
C. STRUCTURILE: SIMPLITATE I DESCENTRALIZARE
26. Simplificai radical nivelele de conducere
27. Redefinii rolul cadrelor medii i considerai auxiliarii ca paznici
28. Simplificai i eliminai procedurile birocratice
30. Dezvoltai delegarea de autoritate
36. Distrugei toat birocraia
38. Punei la punct sisteme simple pentru a ncuraja participarea i nelegerea
39. Simplificai sistemele de control
40. Difuzai informaiile ctre toi
D. STILUL DE CONDUCERE
17. Susinei i recompensai detectarea precoce a eecurilor.
Nu personalizai eecurile unor proiecte bine fcute
29. Probeaz zi de zi circumscrierea concurenial a conducerii
31. Conducei prin exemplu personal
32. Practicai un management transparent
33. Devenii un auditor asiduu
35. Examinai fiecare act de delegare i consecinele sale
E. RELAIILE CU PARTENERII
2. Devenii un susintor al serviciilor
3. Construii o capacitate de rspuns total la solicitrile clienilor
4. Devenii un veritabil internaionalist
6. Ascultai clienii, utilizatorii, detailitii
9. Fii pislogit de client
14. Utilizai gura la ureche pentru demersul marketing
34. Asigurai-v c, pentru personalul n contact cu clienii, acetia
reprezint stpnii ntreprinderii
42. Pretindei o perfect integritate n toate acordurile interne sau externe
F. OBIECTIVELE NTREPRINDERII
5. Construii un caracter unic pentru ntreprindere
7. Facei din producie prima arm a marketingului
8. Investii n personal, vnztori, servicii, distribuie
16
 37. Concentrai-v precis asupra a ceea ce s-a modificat recent
41. Fixai obiective financiar cu pruden

E. Viziunea strategic. Anii 90 pe lng o serie de evenimente istorice: cderea zidului

Berlinului, rzboiul din Golf, desfiinarea Tratatului de la Varovia etc., au i o serie de consecine de
alt natur: retragerea influenei statului n economie, explozia informaticii, dezvoltarea
biotehnologiilor. n acest context organizaia nu va defini i implementa o planificare rigid, mai
curnd metodic i etapizat se va lansa ntr-o analiz a competenelor sale fundamentale, baz pe
care-i va construi propria reea de activiti.
n viziunea modern, demersul de planificare, are un efect limitativ iar Mintzberg [27] a
nominalizat trei categorii de erori care pot denatura rezultatele ateptate n urma aplicrii unei strategii
rigide de tip Ansoff:
- eroarea de predeterminare: este foarte dificil de a previziona cu o precizie acceptabil
evoluia mediului;
- eroarea de detaare: greit se crede c planificarea poate fi independent de opiunile
operaionale - acestea condiioneaz strategia!
- eroarea de formalizare: n dorina de a exprima totul cantitativ, se limiteaz intuiia i
inovaia, veritabile generatoare de progres.

17