La gestin del capital humano en el contexto de la

complejidad
Domingo J. Delgado Machado
Consultor en Gestin del Capital Humano y Aprendizaje Organizacional

Artculo monogrfico en el libro "Administracin del conocimiento y desarrollo basado en conocimiento" - Edit. Cenage Learning
- 2010

Resumen
En este captulo se comienza por explorar la influencia que los paradigmas culturales tienen en
el pensamiento y los comportamientos de individuos y colectivos. Se analiza cmo estos, sin
embargo, deben ir evolucionando para dar cabida a nuevas formas de encarar una realidad que
por el propio proceso de transformacin se hace cada vez ms compleja. Esta bsqueda de
nuevas respuestas ha hecho emerger un paradigma llamado de la complejidad, cuyos
principios bsicos se analizan aqu para identificar criterios que orienten el diseo de nuevos
modelos de gestin humana que contribuyan a la adecuacin y viabilidad de las organizaciones
en contextos complejos. Se resean tambin la experiencia en desarrollo de un Comit de
Gestin del Capital Humano en una empresa de servicios y algunas sugerencias de carcter
general que pudiesen ser tiles a la hora de encarar cambios en esta nueva direccin.
Introduccin
Las empresas no slo necesitan de la innovacin para mejorar y desarrollar nuevos productos y
servicios. Necesitan tambin de la innovacin para desplegar en s mismas modelos de gestin
capaces de dar respuestas creativas a la complejidad, tanto del entorno (de los lmites hacia
afuera) como del endorno organizacional (condiciones que influyen en la gobernabilidad). Es
decir, incrementar su capacidad para dar respuestas a las exigencias del contexto complejo sin
perder viabilidad.
Esto slo ser posible si se logra 1. La articulacin entre la gestin del Capital Humano y su
conocimiento, con la gestin del resto de los procesos organizacionales y 2. El compromiso, la
participacin y la voluntad de cambio de todos los actores involucrados en el desarrollo del
proyecto. En este captulo, y como un aporte en esta direccin, se exploran las relaciones entre el
paradigma emergente de la complejidad, la gestin organizacional y la alineacin de la gestin
del capital humano a esta nueva perspectiva.
Palabras clave
Innovacin, gestin del conocimiento, gestin organizacional, paradigma emergente de la
complejidad, gestin del capital humano, viabilidad, gobernabilidad, articulacin.
Aspectos interesantes

El paradigma emergente de la complejidad como respuesta al pensamiento mecanicista y

sus implicaciones en la gestin organizacional.
1
 La urgencia que tienen las empresas de dar respuestas innovadoras a la complejidad.
La alineacin de los modelos de gestin a los cambios estructurales del entorno.
El capital humano como un factor crtico de xito en las respuestas de las organizaciones
a los nuevos retos de la complejidad
Aproximacin a nuevas prcticas de la gestin del capital humano en este contexto de la
complejidad
1. Eppur si muove. Paradigmas y poder. Resistencia y cambio
E pur si muove es una frase que la tradicin atribuye al sabio Galileo Galilei (1564- 1642). La
frase famosa fue proferida en la ocasin en la que Galilei reneg del heliocentrismo ante el Santo
Tribunal de la Inquisicin. El heliocentrismo era una teora propuesta originalmente por el griego
Aristarco de Samos (310 a. C. - 230 a. C.), que sostena que eran la Tierra y los dems planetas
los que giraban alrededor del sol y no a la inversa como propugnaba el geocentrismo de Tolomeo
e Hiparco. No haba un sustento cientfico (s racionalidad) en la postura geocntrica, que ante
todo se cobijaba en el prestigio de Aristteles. Su valor radicaba ciertamente en que daba
legitimidad al poder absoluto del Estado y la Iglesia. Es entonces que, ante la amenaza temible
del Santo Tribunal, Galileo abjura. Pero no cede definitivamente en su conviccin y reafirma
testarudo: E pur si muove: Pero se mueve. Es la tierra la que gira alrededor del sol, una verdad
incuestionable que en el siglo XVI Nicols Coprnico retoma y comprueba ya con base en
clculos matemticos (teora expuesta en 1543 en su libro De Revolutionibus Orbium
Coelestium).
Lo que en realidad estaba en juicio no era la veracidad o no de la postura heliocntrica como
hiptesis, sino el riesgo potencial que esta supona para el poder modelador y hegemnico del
geocentrismo en la cultura dominante de la poca. El peligro era para un poder sustentado y
consustanciado con patrones de autoritarismo clerical y oscurantista, que condicion y domin la
manera de vivir y pensar del colectivo (la cultura) para la poca medioeval.
La cultura es una herramienta que el hombre utiliza para bregar con el entorno. A travs de ese
conjunto de ideas que la configuran, es que los individuos y los colectivos legitiman su
percepcin de la realidad. Esta percepcin es particular en sociedades diferentes y determina los
patrones los paradigmas a travs de los cuales viven, se organizan y encaran los retos de
adaptacin, supervivencia y desarrollo. Esas estructuras culturales perviven en el tiempo y
configuran modelos que contienen los elementos de valor y motivacin que dan razn a la
existencia y que las sociedades necesitan para sobrevivir y mantenerse cohesionadas (Mari
Corb, 1996)
En ese sentido entonces, la cultura tambin es un factor de programacin que asegura la
pervivencia de preceptos particulares y modela los comportamientos a travs de las generaciones.
La sustentabilidad de los modelos culturales y su poder de programacin se asegura a travs de la
formulacin y transmisin de mitologas e ideologas. Los cambios en estas pautas de control y
ordenamiento social, slo se toleran en tanto y en cuanto no alcancen un grado de radicalidad que
ponga en riesgo el paradigma.
Galileo Galilei es condenado por hereja el 12 de abril de 1633, torturado y sometido a vejmenes
por poner en tela de juicio el poder de un paradigma cultural. La condena no responda tanto a la
defensa de la teora copernicana, tema por dems debatido con bastante frecuencia en la academia
2
de la poca, sino por la fisura que el reconocimiento de esta pudiese significar para el poder
eclesistico en tiempos de conflicto con el protestantismo.
Los aportes de Galileo sern en definitiva no slo el cambio en el paradigma en la ciencias
astronmica (heliocentrismo vs geocentrismo), sino tambin en lo que significaron para la
reflexin sobre el modo de pensar en la ciencia y la filosofa y en el replanteamiento de los
problemas capitales de la teora cientfica, la filosofa de la ciencia y la epistemologa (Ferrater
Mora, 1994).
Hay quienes reconocen en Galilei al padre de la ciencia moderna. Padre de la misma ciencia de la
que hoy abjuramos por analtica y mecanicista, por su empecinamiento en mostrar una sola
dimensin de la realidad...Eppur si muove
2. El paradigma emergente de la complejidad. Ver las cosas de otra manera: orden y desorden
Ese enfoque analtico y mecanicista de la ciencia positivista que auspici el talento de Galilei,
corresponde a la visin del paradigma clsico simplificante. Esa visin de la realidad que
entiende los fenmenos como unidades que pueden ser manipuladas independientemente y que
simplemente sumadas permiten concebir el conjunto: la metfora de Descartes del cuerpo
humano como un reloj que tanto aport al desarrollo de este pensamiento clsico. Esa visin que
fragment el conocimiento en detrimento de la perspectiva sistmica de la realidad. Esa visin
que slo reconoce el conocimiento surgido del anlisis de los hechos reales y del resultado de la
aplicacin rigurosa del mtodo cientfico: nada de metafsica, nada de juicios de valor, nada de
especulacin, nada de fantasas.
Sin embargo, esta crtica no desmerece de ninguna manera los aportes del positivismo al
desarrollo del pensamiento cientfico y filosfico contemporneos.
Pero si los modos simplificadores del conocimiento mutilan, ms de lo que expresan, aquellas
realidades o fenmenos de los que intentan dar cuenta, si se hace evidente que producen ms
ceguera que elucidacin, surge entonces un problema: cmo encarar a la complejidad de un
modo no-simplificador? (Edgar Morin, 2007).

Encarar a la complejidad? Para Morn complejo es aquello que no puede explicarse con una idea
simple, que no puede resumirse en una palabra maestra, que no puede retrotraerse a una
Ley. Aquello que no se puede despachar acudiendo a la jurisprudencia, a la cita cobarde, al
control de las variables.

El paradigma de la complejidad considera el orden y el desorden como no-antagnicos, como

complementarios, como interdependientes, interrelacionados, sinrgicos, como partes de un todo
que adems reflejan.

Qu es orden? Qu es desorden?

Bajo el pensamiento simplificante, orden es lo aceptado como bueno - la ley incuestionable - y

desorden todo lo que lo trasgreda. El desorden debe ser puesto bajo control para convertirlo en
orden. Orden geocntrico, orden antropocntrico.

3
La incapacidad de dar cuenta de los fenmenos observados (T.Kunn, 2005) y de dar respuestas
a la complejidad del pensamiento simplificante, no es un problema acadmico y abstracto que
slo ocupa y afecta a la ciencia. Sus principios y su modo de pensar no estn al alcance de
nuestras conciencias, pero s condicionan de manera definitiva nuestra percepcin de la realidad y
en consecuencia nuestras actitudes y comportamientos frente a ella. Esos vientos han trado estos
lodos. Esta incapacidad derivada para comprender (reconocer?) la complejidad del mundo nos
ha conducido a la tragedia econmica, social, poltica, filosfica y ecolgica en la que hoy nos
encontramos. El paradigma de la fragmentacin est exigido hasta su lmite.

Cuando un paradigma es exigido hasta su lmite, las anomalas es decir, la incapacidad de dar
cuenta de fenmenos observados comienzan a acumularse. La gravedad de estas se juzga por
aquellos que practican la disciplina en cuestin. Algunas pueden ser despreciadas como errores
en la observacin, mientras que otras pueden requerir algunos pequeos ajustes del paradigma
actual que las explicara en su momento. Pero a pesar del nmero o gravedad de anomalas que
persistan o se acumulen, los cientficos no pierden su fe en el paradigma mientras no exista una
alternativa convincente; perder la fe en que todo problema tiene una solucin equivaldra a dejar
de ser un cientfico (Kuhn, Thomas S., 2005).

2.1. Respuestas incuestionables no, modelos predictivos

Entonces ante la incapacidad de la visin fragmentaria y mecanicista del paradigma simplificador

para dar respuesta a esta realidad multidimensional (la problemtica global), es que surge el
paradigma de la Complejidad. Este paradigma quiere presentar una visin unificadora que busca
aceptar y conciliar lo aparentemente contrario, para generar propuestas de integracin del
conocimiento.

Paradigma de la Complejidad, Teora de la Complejidad, Ciencia de la Complejidad,

Pensamiento Complejo, todas estas nociones que corresponden a esta nueva manera de ver las
cosas. Es una postura que ha tomado foco y consistencia recientemente y que abarca las ms
variadas disciplinas que van desde la fsica (por supuesto), hasta la economa, la arquitectura, la
ecologa, la filosofa y hasta el arte, quiz la ms avanzada de todas por la libertad con la que
produce el conocimiento.

En su desarrollo han participado un sinfn de cientficos y pensadores con aportes de diversos

campos del conocimiento:

Emprendedores de la complejidad

Ludwig Von Bertalanffy. (1901-1972). Reconocido como padre de la Teora

Bilogo Austraco General de Sistemas.
Thomas Kuhn (1922-1996) Introdujo las nociones de paradigma y
Epistemlogo norteamericano. revolucin cientfica. La evolucin de la
ciencia depende de la sustitucin
progresiva de un paradigma por otro.
E. Morin (1921) Filsofo y poltico Propone los macro-conceptos o
francs principios terico dialgicos,
4

J. Krishnamurti (1985-1966). Filsofo
indio
D. Bhom. Fsico cuntico
norteamericano
H. Marturana (1928). Bilogo y
epistemlogo chileno
Andr Breton Poeta y crtico francs
Gregory Bateson (1904-1980).Cientfico
social norteamericano
Llya Prigogine (1917-2003) Fsico,
qumico y profesor universitario belga
de origen ruso
recursividad organizativa y
hologramtico.
La verdad, al ser ilimitada,
incondicionada, inabordable por ningn
camino, no puede ser organizada
Desarroll, con ayuda de Krishnamurti,
un mtodo de dilogo que coloca a la
ciencia y la creatividad como
interlocutores.
Introdujo la nocin de multiverso para
referirse a la multiplicidad de realidades
que pueden surgir segn el observador.
Lder y pensador del movimiento
artstico y literario surrealista. Intentaba
acceder a una verdad ulterior sin acudir a
la razn, por va de la asociacin libre de
las ideas.
Pionero en la aplicacin del enfoque
sistmico ciberntico a los estudios
sociales.
Premio Nobel de qumica en 1977 por
sus aportes con la Teora de las
estructuras disipativas.

(No pretendemos de ningn modo ser exhaustivos con esta lista. Son innumerables los creadores
que han aportado, aportan y aportaran sus ideas al desarrollo de un paradigma que se reinventa
permanentemente)

Edgar Morin, uno de los ms apasionados promotores del paradigma de la complejidad (1977,
1980, 1984, 1986, 1991, 1994, 1995, 1996), propone siete principios tericos como herramientas
conceptuales para ver las cosas de otra manera. Obviamente principios que hay que entender
como interrelacionados, articulados e interdependientes, si no, no sera complejidad sino
fragmentacin, mecanicismo, simplificacin.

El principio sistmico u organizacional: El conocimiento relacionado del todo y las partes.

El principio hologramtico: Las partes en el todo y el todo en cada parte.

El principio reactivo: La causa acta sobre el efecto y el efecto sobre la causa.

El principio recursivo: La autoproduccin y la autoorganizacin como recursos.

El principio autonmico: La dependencia que garantiza la subsistencia.

El principio dialgico: Lo aparentemente antagnico como complementario.

5
El principio de la reintroduccin: La consideracin de la incertidumbre en la construccin del
conocimiento.

El aporte ms relevante de la Teora de la Complejidad quiz est en su propuesta de reenfocar

los problemas que han venido ocupando a la ciencia y a la filosofa desde hace mucho tiempo,
con estos nuevos principios conceptuales. Una nueva manera de pensar, de interpretar y encarar
la crisis que aqueja a la humanidad en todos los mbitos. Crisis que surge adems como producto
de la propia transformacin de la humanidad.

Con la particularidad adems de no pretender ofrecer una metodologa que contenga todas las
respuestas.

La complejidad no es una receta para conocer lo inesperado. Pero nos vuelve prudentes, atentos,
no nos deja dormirnos en la mecnica aparente y la trivialidad aparente de los determinismos.
Ella nos demuestra que no debemos encerrarnos en el contemporanesmo, es decir, en la creencia
de que lo que sucede ahora va a continuar indefinidamenteSacudir esa pereza del espritu es
una leccin que nos da el pensamiento complejo (Edgar Morin, 2007).

La complejidad corresponde ms a la idea de un modelo explicativo de los fenmenos (tanto

cientficos como sociales) y su contextualizacin, para tratar de esclarecer el cmo y el por qu se
producen. Busca iluminar aquellas reas oscuras (el desorden) que el pensamiento simplista no
puede captar y que, consideradas de manera articulada, podran contribuir a incrementar el
conocimiento.

Ya sabemos que no se puede programar lo inesperado y que quiz lo ms conveniente sea disear
modelos predictivos que incorporen la incertidumbre para atender la complejidad creciente.

No olvides que la realidad es cambiante, no olvides que lo nuevo puede surgir y; de todos
modos, va a surgir (Edgar Morin, 2007).

3. La gestin organizacional y la necesidad de asumir modelos que incorporen orden y

desorden y que permitan alinear los paradigmas empresariales a un mundo en creciente
complejidad

Las empresas (de negocios) y dems formas de organizacin social del trabajo (ONGs,
cooperativas, etc.) son sistemas formales que se diferencian fundamentalmente por el objeto que
les da razn de ser. Esa finalidad determina los modelos, la cultura y la consecuente racionalidad
con las que las organizaciones se gestionan: la lgica con base en la que se toman las decisiones
estratgicas, polticas y operativas y se autoregulan las relaciones sociales en el trabajo.
Esta racionalidad, sin embargo, no est exenta de la influencia que imponen las ideologas
econmicas y culturales del entorno que modelan los comportamientos de los individuos y los
colectivos y condicionan todos los mbitos de la actividad productiva: Lo que la cultura nos dice
que es y vale, eso es lo que realmente es y vale para nosotros, nos dice Mariano Corb(1996).
Por supuesto que esta influencia tambin la imponemos los individuos y los colectivos sobre la
cultura (el principio reactivo).
6
En cierta forma, mucha de las organizaciones actuales muestran una disonancia entre las
exigencias de la dinmica del entorno inestable y los modelos mediante los que se gestionan. No
pareciera existir una idea clara de como ha cambiado la realidad desde la ltima parte del siglo
XIX, en la que todas las esperanzas fueron puestas en el desarrollo industrial: la creencia en el
progreso ilimitado mediante el crecimiento desmedido de lo econmico y lo tecnolgico. Todo en
el contexto de un mundo supuestamente armnico y equilibrado, donde no se consideraban ni el
azar ni el desorden.
Puertas adentro muchas empresas persisten en su empeo por mejorar la productividad mediante
formas de organizacin cada vez ms eficientes del trabajo que ya no responden a las exigencias
de la complejidad emergente y que tienen su base precisamente en el pensamiento simplificante y
mecanicista. Esto es evidente tanto en lo que concierne a la planificacin rgida de la estrategia y
la produccin, como en todo lo que tiene que ver con las propias formas de organizacin social
del trabajo en parcelas de poder (los organigramas) y de funciones (departamentalizacin de las
actividades).
Esta fragmentacin de la gestin ha terminado por generar un efecto paradjico en la
productividad que se refleja en la incapacidad del sistema para aprovechar la sinergia, la
diversidad y la pluralidad creativas y que incluso amenazan la propia cohesin. Cada
departamento, cada equipo y cada individuo ponen su esfuerzo en el logro parcial y especfico en
lo que corresponde a su parcela de trabajo, metas y responsabilidades particulares. La
informacin y el conocimiento no se gestionan como la energa que debera amalgamar y dar
organicidad al todo, para responder de manera articulada a los requerimientos de supervivencia y
desarrollo.
Ninguna organizacin niega hoy en da el valor del conocimiento y la innovacin como factores
crticos de xito. Pero la innovacin no es slo para producir bienes y servicios que satisfagan a
un consumidor cada vez ms insaciable y vido de novedades. El asunto est en que la misma
actitud innovadora debera ejercitarse tambin a la hora de revisar los propios modelos de gestin
que regulan las actividades al interior de las organizaciones. He ah la disonancia crucial.
El profesor Jorge Etkin (2005) nos dice al respecto: La organizacin en su bsqueda de certeza,
pero tambin de apertura al medio, se convierte en un espacio de dualidades. Por ejemplo,
quienes deciden tienen el problema de especificar los caminos pero tambin dejar un margen de
maniobra, de programar pero tambin delegar, de concentrar pero tambin reconocer la
autonoma a las unidades de negocio, de ejercer el poder pero tambin respetar las divergencias,
de establecer un cierto orden pero tambin aceptar y dar lugar al desorden innovador, de fijar las
normas pero tambin reconocer las salidas innovadoras frente a la contingencia o lo imprevisto,
de pensar en la organizacin pero tambin atender los motivos y las necesidades individuales.
Esto supone de parte de todos los colaboradores y no slo de los directivos, el hacer un esfuerzo
consciente y sostenido por desarrollar la capacidad de reflexionar sobre la propia experiencia
cotidiana y una actitud atenta a la dinmica tanto en su interaccin con el entorno, como en el
propio desenvolvimiento de la vida organizacional. Se trata de expandir la conciencia para
detectar aquellos elementos que la mente condicionada por la prctica de la fragmentacin no
deja ver. De aprender a aprender a procesar la realidad. De incorporar a la cultura de gestin el
hbito de la atencin consciente para detectar riesgos y oportunidades que se presentan con la
emergencia de la novedad, de lo no previsto, de lo no programado. Aprender a apreciar,
7
incorporar y aprovechar el azar y la incertidumbre como elementos determinantes en el xito de
la gestin.
Sin embargo, el objetivo no ser el crear un nuevo modelo sustitutivo que prevea respuestas
programadas e invariables en el tiempo para todas las situaciones. Quiz lo ms conveniente sea
pensar en trminos estratgicos con base a criterios clarificados, que sirvan para atender distintos
escenarios posibles. Esto por supuesto sin dejar de considerar los elementos aleatorios
emergentes que pueden obligar a reconsiderar lo previsto.
Se trata en definitiva de desarrollar la competencia organizacional de reflexionar sobre la propia
complejidad y con ello la de generar modelos predictivos y una cultura de atencin permanente y
compartida por todos.
4. La gestin del Capital Humano en el contexto de la complejidad
Pero tambin y de manera determinante la disonancia est en el asunto de las creencias
subyacentes y de los valores. Estos deben dejar de ser definitivamente una formalidad meramente
declarativa de buenas intenciones. Los valores deben corresponder a la prctica consciente
tambin de comportamientos cnsonos con la perspectiva del trabajo que requiere la complejidad.
Evolucionar de la autoridad ejercida con base en el estatus al liderazgo fundamentado en el
modelaje y la credibilidad; de la visin fragmentada del sistema organizacional a la visin
compartida y la gestin sinrgica de recursos y procesos; de la gobernabilidad coercitiva al
estmulo a la participacin activa y comprometida; de la gestin del dato a la gestin del
conocimiento y el aprendizaje inteligente para la innovacin, tanto de productos y servicios como
para la mejora permanente de las propias formas de gestin.
Esto nos lleva al punto crucial de la administracin del factor capital humano, del activo del
capital intelectual centrado en las personas en el contexto de la complejidad.
Sin duda, considerar los modelos culturales de las organizaciones y mentales de los lderes y
dems colaboradores, es un factor crtico de xito en la cruzada por impulsar la gestin del capital
humano y el conocimiento en lnea con el paradigma emergente de la complejidad. La
experiencia nos dice que la comprensin cabal y el compromiso consecuente, han determinado el
xito o el fracaso de muchas propuestas de cambio en la historia del desarrollo organizacional (D.
Delgado, 2005)
Desde la perspectiva del capital humano, se requiere una valoracin especfica del saber
disponible y del potencial creativo, porque esta condicin no est reflejada ni considerada en los
estados financieros, donde los activos se refieren a objetos o derechos. Desde la gestin del
conocimiento, la responsabilidad de la direccin es invertir en lo social, movilizar al factor
humano (no limitarlo) y darle oportunidad de participar en la organizacin. Esto es visible en las
empresas que requieren un capital humano intensivo, con alta inversin en la produccin de
conocimientos, porque ellas deben atender las demandas de un mercado que exige innovacin
continua (J. Etkin, 2005).
4.1 Criterios para la transformacin
A manera de sugerencia queremos proponer algunos criterios que pudiesen ser tiles a la hora de
pensar en nuevos modelos para la gestin del capital humano, capaces de corresponder a las
8
exigencias de viabilidad de la organizacin en el contexto de la complejidad econmica, poltica
y social y a la propia dinmica de transformacin interna.

El capital humano no es un recurso de fcil reposicin, es un activo intangible que

determina la capacidad de la organizacin para desarrollar conocimiento, producir
innovacin y agregar valor.

La gestin del capital humano se inscribe dentro de una visin de la organizacin que
la concibe como un sistema abierto que mantiene intercambios con el entorno de los
que depende su viabilidad. Por esta razn los modelos y formas de administracin del
capital humano, deben alcanzar la agilidad y flexibilidad suficientes para responder a
la complejidad del contexto y a la sustentabilidad de las formas de vida al interior de
la organizacin.

La administracin del capital humano no es una funcin aislada y departamentalizada

que va a contracorriente de las necesidades sociales del entorno, la estrategia
corporativa y los procesos medulares a quienes debe apoyar. Su misin debe ser
entendida como la de suministrar competencias (conocimientos, habilidades, destrezas
y rasgos de personalidad) pertinentes, con la oportunidad y calidad requeridas por
todos los procesos del sistema organizacional.

Esto supone el desarrollo de una cultura que valore, capte, desarrolle y administre de
manera articulada el conocimiento centrado en los individuos y el colectivo, como un
factor definitorio del xito. De igual manera exige de la voluntad y el compromiso de
los directivos por promover, reconocer y premiar el aprendizaje y la valoracin del
conocimiento, as como modelar comportamientos cnsonos con esta valoracin.

El aprendizaje organizacional es un concepto amplio que incorpora todas las formas

de procesar la informacin y la experiencia para alcanzar la mxima capacidad de
desarrollo, en trminos de productividad y de armonizacin de las relaciones humanas
en el trabajo.

Los directivos de una organizacin inteligente deben estimular la participacin

inteligente (con conocimiento) de todos los colaboradores en la toma de decisiones
que ataen a la gestin del capital humano. Esta prctica contribuir a derribar las
barreras entre los departamentos de recursos humanos y la gente, que tanto han
erosionado la credibilidad en la capacidad de esta funcin para dar respuestas acordes
a la complejidad propia de las necesidades humanas. Esto adems incrementar la
gobernabilidad del sistema organizacional y afianzar el compromiso en el alcance de
la visin y los objetivos.

5. El caso COMARCA (Ver ficha tcnica): Los Comits de Gestin del Capital Humano
(CGCH).

A continuacin presentamos a consideracin del lector, una experiencia en el desarrollo de los

denominados Comits de Gestin del Capital Humano en una empresa venezolana
9
comercializadora de alimentos. Estos comits emergen de la dinmica de la instalacin de un
sistema integral de gestin del capital humano por competencias. Los lderes de esta empresa
y la consultora de este programa mantienen el criterio bsico de no crear un departamento
para la administracin del capital humano, sino considerar esta funcin como un proceso
transversal en el que participan y se corresponsabilizan todos los colaboradores, tanto en las
fases iniciales de diseo como en las de gestin cotidiana y el mantenimiento.

El CGCH se concibe en COMARCA como un equipo de observadores, tcnicos y asesores

debidamente formados para orientar el desarrollo de las personas y sus competencias, en lnea
con los objetivos estratgicos de la empresa. El diseo de este comit con base en las
condiciones particulares de la empresa y la formacin de sus integrantes, configuran pasos
importantes en el esfuerzo por autogestionar su capital humano y por hacer ms justas,
objetivas y transparentes las decisiones que condicionan el desarrollo profesional de sus
colaboradores.
Los objetivos iniciales del CGCH en COMARCA son:

Articular la gestin del capital humano con la estrategia de la empresa.

Mantener vigente el modelo de competencias.

10
 Gestionar los planes de desarrollo y capacitacin de Ventas y Administracin.
Seleccionar los nuevos talentos.
Evaluar el desempeo.
Certificar competencias y
Evaluar la suficiencia para los aspirantes a nuevos cargos.

El alcance en objetivos de este comit ir evolucionando de acuerdo al aprendizaje adquirido

en la prctica y a la emergencia de nuevas necesidades en la empresa.
En una evaluacin cualitativa del desempeo del CGCH, se pueden destacar como logros
relevantes:
1. Aumento en la capacidad de respuesta a situaciones emergentes en el entorno y el
endorno organizacional, debido a la articulacin entre la gestin de los procesos de
negocio y del capital humano.
2. El incremento en la gobernabilidad (capacidad de maniobra en la gestin del capital
humano), en situaciones de inestabilidad econmica.
3. Valoracin e incorporacin del conocimiento como factor crtico de xito en la gestin
de la produccin y en el anlisis y desarrollo de la innovacin para la mejora.
4. La reduccin de la rotacin de los colaboradores, particularmente en el proceso
medular de ventas. Esto debido a la conduccin que hace el CGCH de los planes de
capacitacin y desarrollo de competencias, en los que se estimula y apoya con
capacitacin a los colaboradores para que opten a mejores posiciones con mayores
responsabilidades y mejor remuneracin.
5. El incremento de la credibilidad en la estabilidad laboral, debido a la formalizacin de
los procesos de seleccin, capacitacin, evaluacin de competencias y desempeo y
desarrollo personal y profesional. Procesos estos que conduce el CGCH en conjunto
con la gerencia general de la empresa.
A manera de cierre
La humanidad ha llegado a un punto en que requiere de una nueva mirada capaz de
comprender y aceptar la complejidad a la que ha arribado como efecto de su propio proceso
de transformacin. La sobrevivencia depende de esto. Las empresas y dems formas de
organizacin del trabajo debern adecuar sus formas de gestin, produciendo estrategias
flexibles capaces de responder a la emergencia de situaciones no calculadas ni calculables.
Para ello tendr que contar necesariamente con personas competentes, estimuladas y
comprometidas en un proceso de aprendizaje permanente, innovacin y construccin de
conocimiento. Esto a su vez requiere de una cultura, modelos de administracin del activo
intelectual y directivos capaces de crear condiciones y vas mediante las que se asegure la
participacin inteligente de todos los colaboradores.
En este captulo hemos querido ventilar algunas ideas para la reflexin que ojal estimule una
actitud de apertura y que incite de alguna manera a anlisis ms profundos y respuestas
creativas a este extraordinario reto.
11
Preguntas para la discusin

Qu relaciones se pueden establecer entre los siete principios que propone E. Morin y
una nueva concepcin de la gestin del capital humano capaz de responder a la
complejidad emergente?

Cmo podramos entender el concepto de modelos predictivos en relacin con la gestin

del capital humano en las empresas contemporneas?

Por qu los actuales modelos de administracin de recursos humanos vigentes en muchas

organizaciones no pueden dar respuesta a la complejidad del entorno y a la interna de las
empresas?

Qu podemos entender como orden y desorden en el mbito de la gestin del capital

humano?

Qu competencias se requieren de un directivo para orientar la gestin del capital

humano a la complejidad interna y externa?

Referencias bibliogrficas
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Oxford University Press.

Ficha tcnica del programa Gestin del Capital Humano por Competencias en COMARCA

COMARCA Caracas Venezuela

Misin: Distribuir productos alimenticios de la ms alta calidad, para satisfacer las
necesidades del mercado y asegurar el desarrollo integral de sus asociados.
Siendo como es una empresa de servicios, fundamenta su oferta de valor en la capacidad de
su capital humano.
Inicio del proyecto: Junio de 2005
Objetivo: Disear, implementar y mantener un proceso para la autogestin alineada del
capital humano y el conocimiento, que contribuya al logro de los objetivos de COMARCA.

Objetivo de la consultora: Transferir conocimientos y tecnologa a fin de posibilitar la

autogestin del Capital Humano, con la participacin y la responsabilidad compartida de
todos los colaboradores de COMARCA.

Avances al momento:
Diseo de los elementos estratgicos del negocio: Misin, visin, valores, cadena de
valor, factores crticos de xito y el macroproceso de negocios.
Diseo e implantacin de procesos, procedimientos e instrumentos para la gestin del
capital humano en COMARCA:
o Proceso sistemtico de gestin del clima organizacional,
o Modelo de Competencias,
o Evaluacin del Desempeo con base en competencias,
o Subsistema de Capacitacin Interna,
o Planes de Capacitacin y Desarrollo de Competencias de Ventas y Administracin y
o Comits de Evaluacin de los procesos de Ventas y Administracin.
Capacitacin de los colabores para su participacin en la cogestin del capital humano
de COMARCA:
o Talleres de comunicacin e integracin,
o Talleres sobre gestin sistmica de procesos,
o Formacin de facilitadores multiplicadores internos de enseanza aprendizaje
y

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 o Formacin de integrantes de los comits internos de evaluacin de las
competencias y el desempeo
(Estos productos se han realizado con la participacin y validacin de todos los
colaboradores)

Intangibles:
o Conciencia en la empresa del valor del conocimiento y su capitalizacin como
factor productivo.
o Sentido de corresponsabilidad de los colaboradores, en la gestin del
conocimiento y el capital humano de la empresa.

Domingo J. Delgado Machado

Consultor en Gestin del Capital Humano y Aprendizaje Organizacional
dode@cantv.net

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