Caso Wintel

706-S45
REV: 16 DE MARZO, 2004
DAVID B. YOFFIE
RAMON CASADESUS-MASANELL
SASHA MATTU
Wintel (A): Cooperacin o conflicto?

En la primavera de 1995, la tensin era cada vez mayor en la industria de los ordenadores personales.
Los dos gigantes del sector, Intel y Microsoft, se peleaban por una tecnologa llamada Native Signal
Processing o NSP (procesamiento de seal nativa). El presidente de Intel, Andy Grove, haba empezado a
decir a sus clientes que el NSP era una parte fundamental de los planes de la empresa para el futuro de los
ordenadores personales, PC, y de repente, estos misteriosos algoritmos de software y las interfaces del
programa de aplicacin (API) haban llenado las primeras pginas de los peridicos. Sin embargo, al mismo
tiempo, Bill Gates, en Microsoft, deca bien alto a la gente del sector que la estrategia de Intel era
equivocada y que su tecnologa era defectuosa. Hasta entonces, todo el mundo pensaba que Wintel, el
duopolio formado por Windows e Intel, era en realidad una relacin cercana y personal entre ambas
empresas, y que stas siempre cooperaban para fijar los estndares del sector de los ordenadores
personales. Sin embargo, el conflicto del NSP empez a transmitir una imagen muy distinta. En realidad,
haba mucho en juego: Microsoft estaba a punto de lanzar Windows 95 y buscaba desesperadamente el
apoyo de todo el sector, mientras que Intel estaba empeada en popularizar las aplicaciones multimedia
para impulsar las ventas de ordenadores personales y microprocesadores, y el NSP era su solucin. Ante
esta situacin, todo el mundo, en el sector del PC, empez a preguntarse si iba a estallar la guerra o si, por
el contrario, el combativo Grove o el vehemente Gates acabaran capitulando.
El negocio de Intel Corporation

Para comprender Wintel era importante entender el modelo y las estrategias de negocio tanto de
Intel como de Microsoft, incluyendo los campos en los que ambas empresas cooperaban sin problemas y
aquellos mbitos en los que a veces colisionaban.
En 1995, Intel era el mayor y ms rentable fabricante de semiconductores de todo el mundo. Era el lder en
microprocesadores, el cerebro de los ordenadores personales, y en la ltima dcada haba sido una de las
empresas de mayor y ms rpido crecimiento de toda la industria tecnolgica (vanse los Anexos 1 y 2).
Grove, que en 1986 haba asumido el cargo de presidente, haba convertido a Intel en una de las empresas
ms influyentes del sector a la hora de decidir los estndares aplicables al hardware de los PC, incluyendo
muchos de los componentes de software bsicos en la arquitectura de los ordenadores personales.
La gran oportunidad de Intel haba llegado a finales de la dcada de los setenta, cuando IBM adopt
un estndar abierto para su nuevo ordenador personal, que aprovechaba hardware y software de otras
empresas, como el sistema operativo y los microprocesadores. IBM pensaba que su enfoque abierto le
permitira crecer rpidamente y fijar el estndar en este mercado relativamente fragmentado1. Esta
decisin marc un punto de inflexin en la arquitectura de los ordenadores. Histricamente, los
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706-S45 Wintel (A): Cooperacin o conflicto?
ordenadores tenan una estructura industrial muy vertical, que se caracterizaba por el hecho de que una
sola empresa proporcionaba todos los componentes necesarios. Con la introduccin del PC modular de
IBM se abri la puerta a una estructura ms horizontal, que a su vez permiti que el sector estuviera
formado por un nmero creciente de empresas especializadas. Tras una intensa batalla con Motorola, el
diseo de Intel se convirti en el microprocesador estndar del nuevo PC de IBM.
Para aprovechar su xito en el diseo de los microprocesadores destinados a IBM, Intel tena que
dominar el complejo proceso de fabricacin de los semiconductores. La fabricacin de los
semiconductores, que exiga un uso intensivo de capital, requera amplios plazos de entrega y una
exquisita planificacin. Por ejemplo, los planes para una unidad central de procesamiento (CPU) eran a
cinco o siete aos vista. Adems, haba que planificar la construccin de nuevas fbricas (tambin
conocidas como Fabs), que tenan un coste de mil millones de dlares y un plazo de construccin de dos
aos. La Fab era bsicamente una gran sala blanca que extraa el mximo posible de impurezas del
entorno. Dos tercios del coste de dicha planta correspondan a equipos muy caros que normalmente
tenan una vida til de slo tres aos (vase el Anexo 3). El rendimiento de la produccin el porcentaje
de artculos fabricados que cumplan los estndares de funcionamiento necesarios era uno de los
elementos que ms influa en los costes de fabricacin. Adems, el rendimiento aumentaba de manera
significativa con la experiencia, a medida que las empresas identificaban y resolvan los puntos
problemticos. De esta manera, como los costes variables de la produccin de un circuito integrado
disminuan rpidamente con la experiencia y la escala, para un fabricante era muy importante mantener
lo ms alta posible la utilizacin de la capacidad de produccin.
Sin embargo, uno de los mayores desafos para los fabricantes era que la mayora de clientes exiga
que sus proveedores mantuvieran un segundo suministrador. Esto se deba a que los distintos
fabricantes luchaban por el volumen y la cuota de mercado, con lo que la competencia en precios sola
ser muy dura. IBM, por ejemplo, exigi a Intel un segundo suministrador para su CPU original, los
microprocesadores 8086, lo que hizo que doce empresas autorizadas fabricantes de chips compitieran
con Intel por el mismo negocio2. La consecuencia de ello fue que Intel slo logr retener menos del 30%
de los ingresos y beneficios del chip. Para la siguiente generacin, el 80286, Intel autoriz slo cuatro
segundos suministradores3, e invirti para aumentar la capacidad, con lo que logr mantener el 75% de
los ingresos y beneficios.
En 1985, despus de cuatro aos y aproximadamente 200 millones de dlares invertidos en el

desarrollo del microprocesador 80386 (el primer procesador de 32 bits), Intel tom la audaz decisin de
fabricar y suministrar en exclusiva. Sin embargo, IBM se mostraba reacia a introducir este nuevo
microprocesador4. A mediados de los ochenta, las vacilaciones de IBM permitieron a Compaq, que era el
fabricante lder de clnicos de IBM, comercializar el primer PC 386, llamado Desktop Pro 386. Por suerte
para Intel, los usuarios de ordenadores estaban dispuestos a pagar ms para obtener un mayor
rendimiento. As, mientras que el precio de venta medio del chip 286 era de 40 dlares, el 386 se venda
a 150 dlares5. En cuanto a Compaq, el xito de su Desktop Pro 386 le permiti ser el primer fabricante
de PC clnicos que fij el nuevo estndar de rendimiento6.
A principios de los noventa, Intel se haba convertido en uno de los mejores fabricantes de
semiconductores de todo el mundo, y segua implacablemente la Ley de Moore, con lo que cada
18 meses doblaba el nmero de transistores de su CPU (vase el Anexo 4). Adems, Intel esperaba
acabar tambin con los productos de la competencia, gracias a que siempre lograba encontrar una
manera de incrementar el tamao de las obleas, reducir las dimensiones de los transistores y recortar el
tiempo y los costes de fabricacin (vanse los Anexos 5 y 6)7.
El mayor competidor de Intel: AMD. El negocio bsico de microprocesadores de Intel estaba

protegido por un gran nmero de patentes y numerosos secretos de diseo y fabricacin. Adems, los
microprocesadores de Intel tenan un microcdigo un conjunto de instrucciones integradas para el
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usuario cuyos derechos estaban registrados. Intel negociaba de manera implacable, sobre todo los
acuerdos de explotacin mutua de derechos de patente que conclua con las segundas empresas
suministradoras histricas, como AMD8. La decisin de Intel de fabricar y suministrar de manera
exclusiva su microprocesador 386 fue duramente atacada por AMD, que haba sido el segundo
suministrador de Intel de los microprocesadores 8086, 80186 y 80286. A partir de 1982, AMD inici una
batalla legal, que le cost cientos de millones de dlares, para luchar por su derecho a ser el segundo
suministrador del microprocesador 386, aduciendo que Intel estaba incumpliendo el acuerdo de licencia
de tecnologa que en el pasado haban concluido las dos empresas9. En 1994, los tribunales dieron la
razn a AMD y le concedieron los derechos sobre el microcdigo 386 de Intel10. Sin embargo, el conflicto
se haba extendido al microprocesador 486, aunque en este caso fue Intel la ganadora. Finalmente, en
1995, Intel y AMD resolvieron de manera definitiva su batalla legal. AMD recibi una licencia para el
anterior microcdigo de Intel, pero se estableci que a partir de entonces sus productos tendran que
evolucionar independientemente de los de Intel. A partir de ese momento, AMD ya no tendra derecho a
compartir el microcdigo o los juegos de circuitos relacionados de Intel.
Fabricantes de equipos originales (OEM). Los clientes directos de Intel eran los fabricantes de
equipos originales que comercializaban los sistemas informticos acabados. En funcin de la
configuracin del sistema y de la fase del ciclo de vida en la que se encontraba el producto, el
microprocesador poda representar entre un 20 y un 40% del coste total de fabricacin de un PC.
Durante la fase de lanzamiento de un nuevo microprocesador, los fabricantes de ordenadores personales
estaban ansiosos por comercializar sus PC con los chips de nueva generacin, pero lo normal es que slo
pudieran suministrarse unos pocos de estos chips, ya que se necesitaba un cierto tiempo para que la
capacidad de produccin llegara al mximo. El mecanismo utilizado por Intel para equilibrar la oferta y
la demanda consista en vender estos chips de nueva generacin a un precio ms alto, para limitar su
demanda, y luego, a medida que aumentaba la capacidad de fabricacin, recortar el precio para
estimular dicha demanda. Adems, en ocasiones, Intel adjudicaba de manera preferente sus chips a
unos pocos fabricantes de equipos originales.
Otro aspecto de la relacin entre Intel y sus clientes OEM era la amenaza de su integracin futura. En la
dcada de 1970, Intel form un Grupo de Sistemas responsable del desarrollo de una serie de instrumentos
informticos, que probaban y simulaban los productos basados en Intel, para ayudar a los ingenieros a
disear ordenadores que funcionaran con los componentes de dicha empresa11. Sin embargo, a mediados
de los ochenta, el mayor segmento del negocio del sistema eran los microordenadores para fabricantes de
equipos originales12. Los clientes ms importantes, como Prime, AT&T, Unisys y UCC, adquiran los
sistemas de Intel y los revendan con su propia marca13. Esto molest a algunos grandes clientes, que
pensaban que Intel estaba ayudando a sus competidores. Por ello, a principios de la dcada de los noventa,
Intel dej de suministrar sistemas informticos completos, aunque sigui vendiendo bloques.
Intel Inside. La campaa Intel Inside se lanz por primera vez a principios de la dcada de los
noventa. El principal objetivo perseguido por Intel con la marca Intel Inside era lograr diferenciar su
producto. La batalla entre Intel y AMD por las cuestiones de propiedad intelectual haba hecho que no
se distinguieran los productos de Intel y los de sus competidores, aumentando con ello la necesidad de
promover el reconocimiento de la marca entre los usuarios de los ordenadores personales. Adems, Intel
quera transmitir al cliente final la importancia del microprocesador, independientemente del resto de
componentes del sistema del PC. Por otra parte, los fabricantes de equipos originales no haban dado
mucha importancia a la publicidad, e Intel pensaba que este campo ayudara a consolidar el mercado de
ordenadores personales en su conjunto. Esta campaa pretenda complementar los esfuerzos
de marketing de los fabricantes de equipos originales, reembolsndoles un porcentaje de sus costes
publicitarios a cambio de usar el logotipo Intel Inside en sus anuncios o sus PC. Slo en los tres primeros
aos, Intel se gast ms de 500 millones de dlares en el lanzamiento de la campaa, apoyando a ms de
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300 clientes en todo el mundo14. Intel tambin invirti en anuncios televisivos que reforzaban la importancia
del microprocesador 15 para los clientes finales.
La campaa fue un xito, ya que aliment el entusiasmo de los clientes finales por los ordenadores
personales a principios de los noventa, y lo que es ms importante, logr que Intel Inside fuera una
marca reconocida; sin embargo, haba resistencias a Intel Inside, tanto interna como externamente.
Muchos de los ejecutivos de Intel, que tradicionalmente tenan una mentalidad muy centrada en
cuestiones tcnicas, pensaron al principio que la campaa de marketing era una enorme prdida de
dinero16. Adems, a muchos de los clientes ms importantes de Intel, sobre todo a Compaq, no les
gustaba la campaa. Los directivos de Compaq pensaban que crear una identidad de marca diferenciada
para Intel debilitaba sus propias marcas, haciendo que la relacin con Intel y los otros fabricantes de
equipos originales fuera ms competitiva.
La relacin con las empresas complementarias

IAL. A principios de la dcada de los noventa, Intel se dio cuenta de que para ampliar su negocio o
el mercado no bastaba con mejorar el rendimiento y la sofisticacin de sus microprocesadores, ya que la
innovacin se detena a nivel del sistema, porque la mayora de fabricantes de ordenadores no tena
recursos suficientes para mejorar la propia plataforma del PC17. Intel tema que los avances en las
plataformas de los ordenadores personales fueran ms lentos que su propia capacidad para desarrollar
procesadores ms potentes. As que en vez de esperar con los brazos cruzados, se empe en eliminar
por s misma cualquier obstculo que hubiera en su camino18. En 1991 se dio un paso muy importante en
este sentido con la creacin del Intel Architecture Lab (IAL- Laboratorio de Arquitectura Intel). La
misin del IAL era hacer frente a los problemas con las plataformas de los PC y crear nuevas
aplicaciones y perifricos ms avanzados que generaran nuevas maneras de usar los ordenadores
personales19. Un directivo de Intel resuma as la misin del IAL: Desarrollar tecnologas y hacer crecer
el mercado de microprocesadores, encontrando nuevos usuarios y nuevos usos para los PC20.
Los primeros empleados del IAL eran sobre todo creadores de software no especializados en el
desarrollo de microprocesadores21. Entre 1990 y 1993, el IAL, bajo el liderazgo de su presidente Craig
Kinnie y del vicepresidente Steven McGeady, propuso muchas mejoras del hardware y el software
bsicas en la arquitectura de los PC. En esa poca desarroll el bus PCI, un nuevo bus de placa madre
que tena un ancho de banda ms de treinta veces superior al bus del PC original de IBM; un nuevo
modelo multimedia basado en un software que Intel iba a facilitar de manera gratuita, y un estndar
comn para conectar el telfono al ordenador personal22. Muchas de estas iniciativas hicieron que Intel
recomendara ciertas especificaciones de hardware, as como interfaces de programas de aplicacin para
software, con lo que el IAL acab desempeando un papel fundamental a la hora de impulsar los
nuevos estndares comunes del sector, ampliando el propio papel de Intel, que pas a ser uno de
los arquitectos principales de dicho sector23.
El IAL tuvo que esforzarse mucho para lograr una relacin de confianza con el sector que facilitara la
adopcin de los nuevos estndares. Uno de los retos a los que tuvo que enfrentarse era conseguir
separar su identidad de la de Intel. Si quera tener xito, el IAL tena que ser aceptado como una entidad
imparcial preocupada por los intereses de la plataforma y que trabajaba en beneficio de las empresas
complementarias, los clientes y el sector en su conjunto, y no slo a favor de Intel. Este enfoque tuvo
xito al lograr aliviar la presin externa, pero como contrapartida, aument las presiones internas, ya
que los otros grupos de productos de la empresa vean al IAL como un colaborador de los competidores.
Como consecuencia de ello, el IAL mantuvo con frecuencia sus actividades comerciales hasta cierto
punto separadas de los otros grupos de productos de Intel24.
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Intel Capital. Intel llevaba muchos aos asociada a una amplia gama de empresas y realizaba
inversiones para ayudar a los proveedores, as como a los vendedores independientes de hardware (IHV) y a
los vendedores independientes de software (ISV). Por ejemplo, Intel sola subcontratar pequeos
componentes de su tecnologa, como por ejemplo un algoritmo para un procesador, a empresas muy
pequeas, y con el fin de asegurarse de que el producto se entregase a tiempo para lograr un suministro
adecuado, inverta en dichas empresas25. Sin embargo, a principios de los aos noventa, los directivos de
Intel empezaron a pensar que haba que cambiar este enfoque descentralizado tradicional, ya que los
intereses de la compaa eran cada vez ms amplios. En concreto, Intel pensaba que las inversiones en
software aumentaran la utilidad de los ordenadores personales e impulsaran la demanda de sus
productos bsicos. Con el fin de organizar las actividades inversoras de la compaa, la direccin cre
Intel Capital (IC) para coordinar dichas actividades. La asociacin entre Intel y una sociedad de
inversiones sola durar tres aos. La nueva empresa reciba ayuda econmica y se beneficiaba de la
optimizacin tecnolgica gracias a la relacin con los ingenieros de Intel, a la asociacin empresarial con
Intel y a las relaciones con las otras sociedades de IC. Adems, las empresas se beneficiaban de una gran
publicidad internacional, gracias a la red mundial de clientes de Intel presente en 32 pases26.
ProShare. Una de las mayores inversiones de Intel en tecnologas complementarias, a mediados de

los noventa, fue ProShare, un sistema de videoconferencia de sobremesa diseado para ofrecer una
comunicacin multimedia en tiempo real en el PC. Una de las aplicaciones que conllevaba un uso ms
intensivo de la CPU era el vdeo. Debido a ello, la generalizacin de la videoconferencia hara que la
demanda de microprocesadores ms potentes fuera cada vez mayor, as que Intel dedic cientos de
millones de dlares al desarrollo de tecnologas de hardware y de software para una solucin destinada
al pblico con la marca Intel.
El papel de los vendedores independientes de software (ISV) y de hardware (IHV). Intel

intentaba por todos los medios que los vendedores independientes de software crearan aplicaciones
para sus procesadores ms avanzados. Para Intel era muy importante que existieran nuevas
aplicaciones en las que demostrar la capacidad de rendimiento de sus microprocesadores, con el fin de
que los consumidores y las empresas tuvieran una necesidad imperiosa de pasarse a estos
microprocesadores ms potentes. A lo largo de la dcada de los noventa, Intel trabaj de manera muy
activa para proporcionar a los creadores de aplicaciones de software un acceso temprano a las nuevas
tecnologas. Adems, cuando lanzaba sus nuevos productos, Intel intentaba promover al mismo tiempo
la existencia de un gran nmero de aplicaciones disponibles en el mercado27. A medida que ms y ms
vendedores de software independientes se interesaban por los ordenadores personales con
microprocesadores de Intel, la empresa se convirti en el centro de un ecosistema de vendedores de software
independientes que creaban nuevas aplicaciones para nuevos procesadores cada vez ms potentes28. Sin
embargo, el rendimiento del software de las nuevas aplicaciones segua dependiendo de manera
fundamental de la funcionalidad del sistema operativo.
Con el fin de seguir desarrollando este ecosistema complementario, Intel promovi foros de
programadores en los que participaban miles de vendedores independientes de software (ISV) y
de hardware (IHV). La finalidad de estos eventos era impulsar la innovacin en el sector para el
estndar que Intel trataba de promover, que, con frecuencia, se alineaba con el objetivo de IAL. En 1989,
el objetivo principal fue la mejora del rendimiento y de la capacidad de aumentar la potencia de los
microprocesadores; en 1991, la cuestin ms importante fue el desarrollo del nuevo bus PCI; y el tercer
foro, en diciembre de 1992, se centr en el crecimiento continuado del sector de los ordenadores
personales. En este ltimo foro participaron representantes de otras empresas lderes del sector, como
Microsoft29.
A principios de la dcada de los noventa, no haba ninguna duda sobre cul era la relacin de
complementariedad ms importante para Intel: Microsoft. La capacidad de Intel de vender un nuevo
5
microprocesador dependa fundamentalmente de la capacidad de Microsoft de optimizar su sistema

operativo y sus aplicaciones para sus nuevos productos. Intel y Microsoft compartan un mismo y muy
importante inters: el crecimiento de la industria de los ordenadores personales; pero para coordinar sus
estrategias tenan que hacer frente a retos muy importantes, ya que el negocio de los sistemas operativos
y las aplicaciones segua un modelo econmico muy distinto al del desarrollo de microprocesadores.
Microsoft 1975-1995 30
En 1975, Bill Gates, un alumno muy competitivo que haba dejado sus estudios sin acabar en
Harvard, fund Microsoft en Redmond, Washington, junto con Paul Allen, un antiguo compaero del
instituto. Los dos amigos haban estado trabajando juntos programando ordenadores desde los 14 aos,
y juntos planearon tambin el ambicioso objetivo de su empresa: Poner un PC en cada mesa y en cada
hogar, que funcionara con software de Microsoft31. Ms tarde, Microsoft suministr el MITS Altair 8080,
el primer microordenador con BASIC (cdigo de instrucciones simblicas de uso universal para
principiantes), uno de los primeros y ms sencillos lenguajes de programacin de alto nivel. En los aos
siguientes, Microsoft sigui creciendo gracias a BASIC, pero su primera gran oportunidad no se
present hasta 1980, cuando IBM empez a desarrollar su propio ordenador personal y necesit un
sistema operativo. Gates saba perfectamente que casi con toda probabilidad el sistema operativo de
IBM se convertira en el estndar del sector de los microordenadores.
IBM consider tres sistemas operativos alternativos. La opcin presentada por Microsoft era MS-
DOS, un sistema operativo que Gates haba adquirido y remodelado para que funcionara
exclusivamente con microprocesadores de Intel. El equipo de Microsoft tena una visin muy prctica de
la naturaleza de su negocio: el valor del sistema operativo era slo igual de importante que las
aplicaciones de software que facilitaba. Por ello, Gates trabaj de manera intensiva con el fin de reunir
un nmero suficiente de empresas independientes de software para desarrollar una familia de
productos que funcionara con MS-DOS, con la esperanza de inclinar as la decisin de IBM32. El esfuerzo
vali la pena, ya que MS-DOS se convirti en el pilar del ordenador personal de IBM. En 1984, MS-DOS
haba conseguido un 85% de cuota de mercado, con unas ventas de ms de 100 millones de dlares33. En
1986, Gates sac la empresa a bolsa, y en un ao consigui triplicar su valor burstil, convirtindose en
multimillonario a los 31 aos (vanse los Anexos 7 y 8).
Tras el xito del lanzamiento de DOS, Microsoft intent crecer ms all de los sistemas operativos,
con productos de interconexin, entre los que se incluan varias aplicaciones para DOS; sin embargo, la
mayora de estos esfuerzos fracasaron. En el mercado de servidores para ordenadores, por ejemplo,
Microsoft perdi ante Novell. En el mercado de ordenadores de sobremesa surgieron miles de
vendedores independientes de software, ansiosos por vender aplicaciones. La primera killer apps, o
aplicacin rompedora para PC (aplicaciones que todo el mundo quiere), no fue de Microsoft, sino el
Word Perfect de Lotus. La competencia era muy dura y la empresa se gan una desafortunada fama de
tener productos de imitacin de peor calidad. Los expertos del sector decan que nunca haba que
comprar un producto de Microsoft si se llamaba 1.034. Durante esa poca, Microsoft invirti en el
desarrollo de un sistema operativo totalmente nuevo en colaboracin con IBM, llamado sistema
operativo OS/2. Adems, la empresa decidi crear aplicaciones para Apple, que en los primeros aos
estaba marginada por los otros vendedores de software independientes. Esta decisin estratgica
convirti a Microsoft en el proveedor dominante del procesador de texto y la hoja de clculo de
Macintosh.
El negocio de los sistemas operativos. Aprovechando la experiencia lograda mientras trabajaba

con la interfaz de usuario grfica de Apple, Microsoft present ya en 1984 su primera versin de
Windows, un entorno operativo basado en grficos que funcionaba sobre MS-DOS35. Esta primera
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versin era lenta y grficamente pobre, pero en los aos siguientes salieron nuevas versiones de este
sistema operativo que demostraron unas prestaciones y eficacia mejores. En 1990, Windows 3.0 tuvo un
xito enorme en el mercado de ordenadores personales, y se convirti en la interfaz preferida de los PC
compatibles de IBM36. Junto con su sucesora, la versin 3.1, ambas interfaces proporcionaban a los
usuarios una compatibilidad retroactiva casi perfecta con la base instalada de programas DOS.
Inicialmente se vendi en comercios minoristas como una actualizacin de DOS, a un precio
recomendado de 100 dlares37. Windows 3.1 funcionaba exclusivamente con arquitectura Intel, y lleg a
tener ms del 85% de cuota en el mercado mundial de ordenadores personales38.
A medida que las ventas de ordenadores personales fueron creciendo, los fabricantes de equipos
originales empezaron a preinstalar tanto DOS como Windows en los ordenadores, duplicando de esta
manera los ingresos obtenidos por Microsoft con los sistemas operativos por cada PC vendido. El precio
obtenido por Microsoft por ambos sistemas era de unos 30 dlares de media39. Este proceso de venta en
paquete de los sistemas proporcion a Microsoft unos mrgenes mucho mayores, ya que le permita
aprovecharse de la infraestructura de ventas y marketing de los fabricantes de equipos originales. Adems,
al proporcionar una nica copia maestra del software a dichos fabricantes, para que stos la reprodujeran,
prcticamente se eliminaban los costes de distribucin y fabricacin. Esta situacin econmica era muy
favorable para Microsoft, siempre que pudiera hacer frente a grandes volmenes. La mayora de los
grandes costes de Microsoft eran fijos. A mediados de la dcada de los noventa, Microsoft necesitaba casi
cuatro aos y cerca de 500 millones de dlares para desarrollar cada nuevo sistema operativo40. Adems,
Microsoft confiaba en las actualizaciones para impulsar los beneficios: entre 1989 y 1994, aproximadamente
el 32% de los clientes de Microsoft adquirieron actualizaciones provisionales (por ejemplo, de 2.0 a 2.1),
mientras que casi el 75% compraron las actualizaciones importantes (por ejemplo, de 2.0 a 3.0)41.
Para que la estrategia de Microsoft funcionara, tena que mantener la compatibilidad retroactiva con
toda la base instalada de aplicaciones y seguir vendiendo actualizaciones. Esto significaba que la
evolucin y la innovacin se daban muchas veces por incrementos42. A principios de los aos noventa,
la inversin ms importante de Microsoft era Windows 95, que funcionaba slo con microprocesadores
con arquitectura de Intel y que se dise como sustituto de DOS y Windows 3.143. Este sistema cre un
estndar para el plug and play (enchufar y usar), que permita que varias aplicaciones interactuaran
simultneamente sin chocar entre ellas44. Adems, en este sistema operativo se incluy un paquete de
programas diversos que hasta entonces se haban mantenido por separado, como el software
de interconexin y Microsoft Mail, as como diversos servicios en lnea.
Por otra parte, la poltica de fijacin de precios de la empresa era muy polmica. Antes de que el
Departamento de Justicia de Estados Unidos prohibiera la prctica en 1994, los fabricantes de equipos
originales se beneficiaban de grandes descuentos si pagaban un canon por cada PC despachado con un
microprocesador de Intel, tanto si contena software de Microsoft como si no. Sin embargo, Microsoft
sigui aplicando distintos precios a los fabricantes de equipos originales, en funcin de la relacin
existente entre ambas empresas. Por ejemplo, los grandes clientes como Dell, Compaq y Gateway
pagaban slo 34-45 dlares por cada copia de Windows 95, mientras que los fabricantes de ordenadores
personales ms pequeos sin nombre se quejaban de que les llegaban a cargar hasta 70-80 dlares por
copia45. Adems, algunos grandes fabricantes, como IBM, pensaban que Microsoft les cobraba ms slo
por el hecho de que competan con ella en otros negocios.
Los competidores de Microsoft en el mercado de sistemas operativos. En el segmento de

sistemas operativos para ordenadores de sobremesa, Microsoft tena dos grandes competidores en 1995:
Apple, con un 8,5% del mercado, y el OS/2 de IBM, con aproximadamente el 5%46.
El sistema de Apple. En general, los analistas estn de acuerdo en que lo irnico de la slida posicin
de Microsoft en el mercado de sistemas operativos es que se consigui a pesar de tener un producto
tcnicamente inferior47. No obstante, si bien el sistema operativo de Apple era posiblemente superior en
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cuanto a estabilidad y nmero de prestaciones, la grave falta de amplitud y profundidad de aplicaciones

hizo que comparativamente fuera ms pobre. Por otra parte, Microsoft era el mayor vendedor
independiente de software para Macintosh. Adems, como era muy costoso desarrollar aplicaciones que
funcionaran tanto con el sistema operativo de Mac como con Windows, Microsoft adopt un proceso de
fusin de bases de cdigos de los productos de Windows y Macintosh desde mediados de los aos
noventa, que a menudo provocaba que las aplicaciones de Macintosh fueran ms lentas48.
El sistema OS/2 de IBM. Originalmente, IBM y Microsoft haban desarrollado de manera conjunta
el sistema operativo OS/2, pero tras la introduccin de Windows 3.0, Microsoft decidi seguir una
estrategia independiente. Sin embargo, a principios de la dcada de 1990, la tensin entre IBM y
Microsoft lleg a su punto ms alto cuando las dos empresas se dieron cuenta de que cada una de ellas
apoyaba pblicamente un sistema diferente. Microsoft quera que IBM apoyara el sistema Windows
para lograr que un mayor nmero de vendedores de software desarrollara aplicaciones basadas en este
sistema; en cambio, IBM quera recuperar el control sobre el futuro de su PC, poniendo de nuevo el
sistema operativo en sus manos. Al final, a pesar de que los vendedores independientes de software
animaban a IBM a desafiar el dominio de Microsoft en el sector, Windows venci de manera rotunda al
OS/2. A finales de 1995, Windows estaba instalado en casi el 90% de los ordenadores personales de todo
el mundo49.
El negocio de las aplicaciones. El mercado de las aplicaciones era muy distinto al de los sistemas
operativos. El desarrollo de un sistema operativo costaba 500 millones de dlares; en cambio, el coste de
producir una aplicacin de software importante era de slo 10 o 20 millones de dlares a principios
de los noventa. Hasta que Windows se populariz en la dcada de 1990, el software de las aplicaciones
era un negocio muy rentable para muchos vendedores independientes de software, que llegaban
a obtener unos beneficios del 15-20% sobre las ventas. Adems, como los costes de cambiarse a otra
aplicacin eran altos, la mayora de los consumidores seguan fieles a una determinada aplicacin. As,
por ejemplo, el coste de formar a los trabajadores para que supieran usar un nuevo programa, como un
procesador de texto, era cinco veces mayor que el del propio programa50.
El xito de Microsoft con las aplicaciones empez a finales de los aos ochenta. Al principio, muchos
vendedores independientes de software eran reticentes a desarrollar aplicaciones para Windows, ya que
la mayora prefera invertir en sus propios negocios de MS-DOS, mientras que otros haban optado por
apoyar el sistema OS/2 de IBM. As que Microsoft se convirti en el proveedor principal de aplicaciones
para Windows, lo que dio a la empresa una gran ventaja gracias a entrar pronto y de manera firme en el
mercado. Adems, a medida que los usuarios abandonaban el sistema DOS, tambin dejaban atrs sus
programas favoritos: a mediados de los aos noventa, Excel para Windows de Microsoft se venda el
doble que Lotus 1-2-3, y Word super muy pronto a WordPerfect51.
Por otra parte, para animar a los usuarios a cambiar sus aplicaciones favoritas, como por ejemplo Word
Perfect, Microsoft fue la primera empresa en ofrecer un paquete de aplicaciones, llamado Suite, por un
precio rebajado. Adems, se animaba a los clientes de Lotus 1-2-3 y de WordPerfect a que se cambiaran
mediante un programa de incentivos denominado actualizacin competitiva, que recompensaba el
cambio a las aplicaciones de Microsoft con importantes descuentos52. Otro factor que explica el xito de
Microsoft con las aplicaciones para Windows es su decisin de crecer ms all de sus productos originales,
desarrollando nuevas aplicaciones como PowerPoint y Microsoft Mail (vase el Anexo 9). Para ms
informacin sobre los mercados de hardware y software para PC, vanse los Anexos 10 y 11.
La relacin con las empresas complementarias

El papel de los vendedores independientes de hardware. Si bien la mayor parte del negocio de
Microsoft dependa de la venta a la base instalada de usuarios, la compaa tambin tena una relacin
8
de gran complementariedad con las empresas fabricantes de hardware para ordenadores. Un hardware
nuevo y ms rpido haca que la gente se pasara a un software ms potente, y al revs. Windows 95 era
mucho ms valioso con un PC que funcionara con Pentium que con una mquina que tuviera el
microprocesador 48653. Adems, Microsoft se esforzaba mucho por mejorar su sistema operativo, y para
ello comparta la mayor parte de las especificaciones de su interfaz con empresas complementarias,
como fabricantes de hardware informtico y perifricos, pero manteniendo sus derechos de propiedad.
Esto cre una especie de interfaz de plataforma abierta, pero no abierta que permiti que Microsoft
tuviera una influencia determinante en el diseo y la evolucin futura de sus productos54. En concreto, el
control por parte de Microsoft de sus API fue la clave de su liderazgo sobre la plataforma, ya que le
permita no desvelar informacin tcnica a sus competidores, como por ejemplo a Netscape e IBM, y en
cambio, en otras ocasiones aportaba herramientas y tecnologas instrumentales a los fabricantes
independientes de hardware para facilitar la coordinacin de sus productos.
Microsoft gestion los conflictos de intereses con los fabricantes independientes de hardware con
mano de hierro. Cuando IBM intent promover el sistema OS/2 como un sistema operativo alternativo a
Windows, Microsoft contraatac aumentando el precio que aplicaba al departamento de PC de IBM,
concediendo tarde la licencia para Windows 95 y negando su apoyo en cuestiones tcnicas y de
marketing55.
El papel de los fabricantes independientes de software. Microsoft comprendi enseguida que el

sistema operativo era slo igual de valioso que las aplicaciones que funcionaban con l. As que se gast
ms de 100 millones de dlares al ao apoyando a los fabricantes independientes de software y
ayudndoles a crear aplicaciones para Windows, siempre que se tratara de productos complementarios
que no compitieran directamente con el software ya existente de Microsoft. Al mismo tiempo, Microsoft
competa muchas veces con los fabricantes independientes de software en segmentos seleccionados del
mercado. Microsoft tena una actitud muy agresiva y entraba en los mercados horizontales con un gran
potencial, incluso a riesgo de debilitar la cooperacin con sus empresas complementarias56. Por otra
parte, mientras que la mayora de fabricantes independientes de software competan en prestaciones,
servicio, precio y espacio en los estantes de las tiendas minoristas, los productos de Microsoft se
beneficiaban de la ventaja aadida de ser distribuidos directamente por los fabricantes de equipos
originales. Adems, Microsoft tena una estrecha relacin con las tiendas minoristas de software, lo que
garantizaba que las aplicaciones de Windows ocuparan un espacio ms destacado en los estantes de las
tiendas57.
La relacin entre Intel y Microsoft

Cuando IBM dej de reinar sobre la plataforma del PC, y el sector comenz a moverse progresivamente
hacia una estructura horizontal, Intel y Microsoft empezaron a ejercer una mayor influencia sobre los
estndares que definan el PC58. Durante las dcadas de los ochenta y los noventa, Microsoft e
Intel encontraron grandes oportunidades para cooperar, y tambin para competir59. Microsoft haca
progresos en el desarrollo del software e Intel creaba microprocesadores ms rpidos, y las dos empresas
impulsaban de manera conjunta la demanda de PCs, influyendo al mismo tiempo en la trayectoria
tecnolgica de la plataforma60.
El componente humano. Bill Gates y Andy Grove, a los que la prensa describa a veces como los
reyes de Wintel, eran sin duda los dos lderes que determinaban la fascinante relacin existente entre
Microsoft e Intel61. Grove y Gates compartan algunos rasgos: ambos eran unos competidores duros,
combativos y muy agresivos. Los inevitables conflictos que surgan debido a estos dos lderes se
describan cariosamente en la prensa popular como peleas de un viejo matrimonio62. La relacin era
cclica por lo que respecta a la confianza entre ambos, y pasaba de estable a mala, y luego a peor, y en
sus momentos ms crticos, segn un ejecutivo de Intel, parecan dos puerco espines tratando de
9
aparearse63. Sin embargo, a pesar de que las dos empresas tenan dos estilos de trabajo muy distintos, lo
que haca que los esfuerzos por colaborar fueran todo un reto, su capacidad para dejar a un lado las
diferencias en los momentos de crisis era fundamental para que ambas continuaran teniendo xito como
las dos fuerzas dominantes que modelaban la plataforma del PC.
Las primeras relaciones. A pesar de todo el despliegue publicitario que con el tiempo se gener en
torno a Wintel, hasta el desarrollo del PC 286 de IBM a mediados de los aos ochenta, hubo muy poca
relacin entre ambas empresas64. Con la excepcin de las discusiones ocasionales sobre software y del
intercambio de informacin sobre DOS y la arquitectura de los microprocesadores de Intel entre los
ingenieros, las dos empresas hicieron muy poco por coordinar sus respectivos negocios.
No obstante, a mediados de la dcada de 1980, ambas empresas tenan cada vez ms claro que una
mayor coordinacin entre ambas no slo era deseable, sino fundamental para sus estrategias de negocio
a largo plazo. Una legendaria cena de Grove y Gates que tuvo lugar en 1987 describe a la perfeccin el
tipo de relacin existente entre ambos. Motorola, una empresa competidora de Intel, acababa de
desarrollar el microprocesador de 68k para los servidores que funcionaban con UNIX. Intel tena el
procesador 286 con el que funcionaba DOS y las primeras versiones de Windows, pero le faltaba un
producto para UNIX. As que Intel decidi trabajar con Microsoft para optimizar XENIX, un sistema
operativo basado en UNIX65. Sin embargo, surgi un problema cuando Microsoft decidi retirarse y
reclamar la propiedad intelectual de lo que haba aportado al proyecto66. En una de las primeras
reuniones, Gates fue a casa de Grove para cenar y hablar sobre cmo resolver el punto muerto en el que
se encontraba la cuestin. De inmediato, la conversacin empez a ser tan explosiva que incluso los
empleados de la empresa encargada de la comida tuvieron que acudir para asegurarse de que todos
estaban bien. Segn Grove: Fui el nico que me acab el salmn, y Gates ni siquiera prob su plato67.
Tras el incidente, no se hablaron durante varios aos. El acercamiento no empez hasta la

introduccin de Windows 3.0 en 1990. Sin embargo, a pesar de que no haba ninguna relacin personal
entre los dos reyes de Wintel, ambas empresas siguieron estableciendo importantes vnculos entre los
ingenieros de nivel intermedio. Con el tiempo, las relaciones entre ambas compaas fueron creciendo,
por lo que muchos pensaron que era insostenible que sus dos presidentes no se hablaran68. As que se
organiz otra cena, y aunque todo fue muy prudente y se puso de manifiesto cierta hostilidad contenida,
se logr restablecer la comunicacin69. Posteriormente, y con el fin de evitar que en el futuro se repitieran
hechos tan graves, las dos empresas establecieron un sistema informal de organizacin de reuniones
regulares entre Grove y Gates, a celebrar cada trimestre, alternativamente en Santa Clara y Redmond, y
cuyos detalles se negociaran de antemano70.
Estructura de la relacin. En 1995, la forma y el fondo de la interaccin entre las dos empresas
haba evolucionado, pasando de una estructura ad hoc a un modelo ms formalizado y centralizado.
La frecuencia de los contactos haba pasado de una o dos cenas al ao a tener un pequeo nmero de
ingenieros de Intel a tiempo completo en el campus de Microsoft, para compartir conocimientos ms
fcilmente y mantener la confianza en el mbito tcnico71. Microsoft, por su parte, no tena a ninguno de
sus empleados en el campus de Intel72. Adems, cada empresa design a uno de sus empleados para que
actuara como persona de contacto con la otra. Sin embargo, se trataba de un trabajo difcil, y los enlaces
se cambiaban peridicamente, sobre todo cuando aumentaban los recelos entre ambas empresas73.
Grandes trenes. Uno de los mayores retos para ambas compaas era coordinar el lanzamiento de
nuevos productos. Microsoft comparaba cada gran lanzamiento de su sistema operativo con una
estacin de tren74. El nuevo sistema operativo de Microsoft era como un tren que entraba en una estacin
para quedarse un tiempo limitado. Durante este pequeo intervalo, Intel y los dems vendedores
independientes de hardware, es decir, los pasajeros, podan subir al tren (por ejemplo, recomendando o
suministrando componentes de software y haciendo otras mejoras). Sin embargo, una vez que el tren
10
dejaba la estacin, la oportunidad de hacer ms mejoras desapareca y los pasajeros tenan que esperar
al prximo tren el siguiente sistema operativo, que normalmente tardaba de tres a cinco aos en
llegar. Por su parte, Intel gestionaba su negocio de acuerdo con la ley de Moore, segn la cual las nuevas
tecnologas importantes tenan que llegar al mercado cada 18-24 meses. Gates quera que Intel estuviera
enganchada al tren al igual que cualquier otro vendedor independiente de hardware, mientras que
Intel quera que Microsoft acelerara los lanzamientos de los sistemas operativos y las mejoras para
ajustarse a la ley de Moore75.
La dinmica de la cooperacin
A pesar de las evidentes tensiones, las dos empresas consiguieron colaborar en una amplia gama de
actividades mutuamente beneficiosas. Cuando a finales de los aos ochenta Microsoft trabajaba con IBM
para crear el sistema OS/2 con el fin de que funcionara con el procesador 286 de Intel, al mismo tiempo
apoyaba la ofensiva de esta ltima con el 386. Microsoft reconoca claramente el valor aadido de una
mayor potencia de procesamiento76. Adems, Microsoft tambin alent la introduccin por parte de Intel
del procesador 486, que era ms potente, ya que permita que Windows 3.0 funcionara mucho mejor que
con el 38677. Tal como Gates dijo en una ocasin a los directivos de Intel: Nosotros llenaremos los
buques que vosotros construs con ms software...78.
La iniciativa del bus PCI. Las dos empresas trabajaban conjuntamente sin problemas en
iniciativas especficas que beneficiaban a todo el sector de los ordenadores personales. Por ejemplo, a
principios de la dcada de 1990, el bus ISA se haba convertido en un cuello de botella que impeda el
desarrollo de los componentes de hardware de los ordenadores personales79. El IAL haba estado
trabajando en un nuevo bus (el bus PCI), que prometa impulsar de manera significativa el rendimiento
de los PC, al tiempo que mantena una especificacin abierta disponible para todos80. Entonces Intel se
dio cuenta de que tanto a los fabricantes de equipos originales como a las empresas complementarias les
interesaba poder conectar sus productos de una manera uniforme para hacer que el desarrollo de los
complementos fuera ms fcil y barato81; pero lo difcil era convencer a las empresas complementarias de
que el nuevo bus se iba a convertir en el nuevo estndar. En este caso, el fuerte apoyo de Microsoft al
PCI fue fundamental para que el sector adoptara este nuevo estndar.
Indeo. En 1993, Microsoft introdujo Microsoft Video para su Windows 3.1 y para NT. Se trataba de
un producto que pona el vdeo digital al alcance de millones de usuarios de ordenadores personales,
permitindoles crear, reproducir y editar vdeos digitales. Microsoft Video funcionaba con Indeo de
Intel, un estndar para la compresin de vdeo digital, similar a MPEG, que ofreca imgenes de vdeo
en movimiento a pantalla completa, as como la captura y compresin de vdeo digital en un solo paso82.
Las dos empresas salieron juntas a escena para mostrar que haban colaborado con xito en el desarrollo
in situ del producto. Adems, esta tecnologa contribuy a aumentar la necesidad de ms potencia de
procesamiento, lo que era un factor clave para impulsar la rentabilidad de Intel83.
La dinmica del conflicto

La relacin de simbiosis entre Microsoft e Intel no siempre era beneficiosa para ambas empresas; en
ocasiones surgan problemas, cuando una de las dos no se esforzaba tanto como la otra hubiera deseado.
Por ejemplo, histricamente los sistemas operativos haban ido a la zaga del diseo del hardware. El
microprocesador de 32 bits de Intel (el 386) tuvo que esperar diez aos a que Microsoft produjera un
sistema operativo de 32 bits (Windows 95)84. Por otra parte, el crecimiento de Intel dependa de la
demanda existente para sus microprocesadores ms nuevos. As, mientras la empresa se esforzaba para
ir por delante de sus competidores en trminos de rendimiento de los microprocesadores, la direccin
empez a depender del software complementario para estimular la demanda de los nuevos productos.
11
En cuanto a Microsoft, su motivacin no slo era satisfacer la demanda de nuevos ordenadores, sino
tambin las necesidades de la base instalada de ordenadores.
ACE. En 1991, Intel se enfrent al consorcio ACE (Advanced Computing Environment), cuyo objetivo
principal era desarrollar y promover la arquitectura RISC en los PC, en lugar de la arquitectura del
procesador CISC de Intel85. El grupo estaba formado por 21 empresas diferentes, entre las que se
encontraba MIPS, que era la empresa independiente que proporcionaba los procesadores RISC para los PC
de la estacin de trabajo, as como Compaq, Microsoft y Dell. Por lo que respecta a Microsoft, era una de
las voces ms potentes a la hora de promover este cambio de arquitectura; adems, para intentar
convencer de la necesidad de dicho cambio, anunci el desarrollo de Windows NT, con el fin de
aprovechar el potencial de mayor velocidad de la arquitectura reducida del conjunto de instrucciones86. Al
final, el consorcio ACE acab fracasando, pero puso de relieve la divergencia entre los intereses de Intel y
de Microsoft, ya que el objetivo directo del consorcio no era otro que intentar crear una arquitectura ajena a
Intel, como centro de la prxima generacin de CPU.
Windows Inside. Despus de que en julio de 1994 los tribunales, previo acuerdo de las partes,
pusieran fin a la prctica de licencias por procesador, segn la cual los fabricantes de equipos
originales pagaban un canon por cada PC que despachaban con un procesador de Intel, Microsoft puso
en prctica un nuevo programa de marketing llamado Programa de licencias del logotipo de Windows
9587. El nuevo programa basado en el logotipo usaba la imagen de una ventana ondeante llena de
colores, a la que se aada el texto Designed for Microsoft Windows 95. La empresa esperaba que esta
campaa ayudase a crear una imagen de marca entre los usuarios finales y que les ayudase a identificar
qu productos de hardware y software estaban diseados para aprovechar las caractersticas del nuevo
sistema operativo88.
La campaa pretenda ser similar a la de Intel Inside, pero los trminos del acuerdo de Microsoft eran
mucho ms estrictos. Muchos vendedores independientes de hardware y de software tuvieron la
sensacin de que no tenan otra opcin que aceptar el programa, ya que las consecuencias de no adoptar
este programa de marketing suponan una gran desventaja competitiva89. La gran ventaja del acuerdo
era que si los fabricantes de ordenadores personales aceptaban todos los trminos de la licencia de
Windows 95, se reduca de manera considerable el canon que deban pagar por ella90. Por ejemplo, los
fabricantes de equipos originales podan obtener un descuento de 3 dlares si instalaban Win95 en al
menos el 50% de sus PC en un plazo de 30 das desde su aparicin en el mercado; otros 2 dlares si
firmaban un acuerdo de licencia antes del 1 de marzo; otros 3 dlares si completaban un programa de
certificacin con el que obtenan el logotipo de Windows 95 el 1 de abril siguiente; ms otros 2 dlares
de descuento si colocaban el nuevo logotipo en las carcasas de los ordenadores y en los teclados91.
El inconveniente es que Microsoft exiga la aceptacin de numerosas restricciones tecnolgicas: el

hardware tena que soportar el sistema plug and play y el software tena que ser una aplicacin de
Windows de 32 bits, que tambin pudiera funcionar en Windows NT, y usar la interfaz de usuario
de Windows 95, adems de cumplir muchos otros requisitos92. Microsoft tambin anunci que de manera
rutinaria recogera software y hardware de los estantes de las tiendas para asegurarse de que cumplan los
requisitos tecnolgicos93. Adems, los fabricantes de equipos originales tendran que hacerse cargo del
coste de asegurar las especificaciones correctas necesarias para obtener el logotipo Win95, y adems se
supona que tenan que participar en las campaas publicitarias y de promocin de Windows 95 sin recibir
ningn tipo de compensacin monetaria por parte de Microsoft94.
Intel se opuso a muchas de estas prcticas. Por ejemplo, el contrato de Intel con los fabricantes de
equipos originales referido a Intel Inside exiga que los fabricantes slo pusieran un logotipo en la
publicidad referida a las empresas con las que colaboraban; por lo que, si aadan el logotipo de
Microsoft, Intel poda negarse a pagar dichos costes publicitarios. Adems, al especificar la plataforma
de hardware y exigir su certificado, Microsoft se adentraba en un terreno que histricamente haba
12
pertenecido a Intel. Si los fabricantes de equipos originales tenan que cumplir los requisitos de
Microsoft, Intel poda ver limitada su capacidad de innovacin en la plataforma del PC.
NSP. En 1995, las relaciones entre Intel y Microsoft llegaron a un punto muy bajo. Las aplicaciones
multimedia eran tareas que conllevaban mucho consumo del ordenador y que eran llevadas a cabo por
complementos del procesador de sonido y vdeo. Intel quera promover las aplicaciones multimedia
porque si se mejoraban el sonido, los grficos y el vdeo, mejorara la experiencia del usuario final, con lo
que en ltima instancia se ampliara el mercado de ordenadores personales, aumentando as las ventas
de hardware y de CPU de mayor frecuencia95. Desde 1991, el IAL haba estado trabajando en el
desarrollo del NSP (procesamiento de seal nativa), una tecnologa de software especializada y unas
interfaces de programa de aplicacin que ayudaran a los programadores a crear aplicaciones con unas
prestaciones grficas y de vdeo avanzadas, sin necesidad de usar chips especiales de procesamiento de
seal96. El NSP era una solucin de software multimedia que no estaba ligada al sistema operativo
Windows, ya que los programadores de software podan saltarse simplemente Windows y dar
directamente las instrucciones de manejo de los grficos al microprocesador97 (vase el Anexo 12).
Adems, como las interfaces de NSP eran neutrales en cuanto a la plataforma, los programadores
podan enchufar ms fcilmente sus aplicaciones a otros sistemas operativos98.
Intel pensaba que el NSP proporcionara una interfaz slida que reducira los problemas de
compatibilidad, que en el pasado haban dificultado la creacin de software para aplicaciones
multimedia99. Los directivos de Intel crean que el NSP era favorable a los intereses de las dos empresas:
por un lado, hara que Intel absorbiera ms valor aadido de cada ordenador con su microprocesador100, y
adems, como el NSP permita que el software realizara ms funciones, animara a los compradores de
ordenadores personales a comprar microprocesadores ms rpidos101. Por otro lado, el NSP actuaba como
un sistema operativo que facilitaba que se desarrollaran con ms rapidez mejores aplicaciones multimedia,
lo que segn los directivos de Intel, gracias a los nuevos estndares multimedia, podra contribuir al
crecimiento del mercado de productos de Microsoft. A principios de 1995, Intel haba apostado a fondo por
el NSP, y Andy Grove declar pblicamente que el NSP era el futuro del multimedia.
Sin embargo, en realidad, haba enormes conflictos soterrados en torno al NSP102. Los directivos de
Microsoft estaban furiosos con Intel: el NSP no slo sustitua componentes de hardware como chips y
placas de circuitos complementarios, sino tambin el propio software, entrando con ello en el territorio
de Microsoft103 (vase el Anexo 13). Adems, para hurgar ms en la herida, Intel haba desarrollado el
NSP como una extensin de Windows 3.1, justo cuando Microsoft estaba a punto de lanzar Windows 95.
Esto significaba que la proliferacin de funciones de NSP creara incompatibilidades con el nuevo
sistema operativo. Por otro lado, Intel tendra que disearlo de nuevo por completo para Windows 95.
Por ltimo, Intel dise el NSP para los fabricantes de sistemas, sin ninguna colaboracin o cooperacin
con Microsoft, posicionndolo como un software de la competencia.
Intel limitaba a menudo la informacin que comparta con Microsoft, porque sus ingenieros de
software pensaban que sta lanzara iniciativas que entraran en competencia en el mismo mbito104.
Incluso en los casos en los que Microsoft no dispona de una tecnologa competidora, los ingenieros de
Intel acusaban a Microsoft de preanunciar un software futuro para enfriar el mercado y evitar que las
soluciones de Intel se convirtieran en el estndar105. Adems, en un documento interno titulado
Sympathy for the Devil, el vicepresidente de Intel, Steve McGeady, escribi que su empresa estaba
cansada de que Microsoft retocara las interfaces estndar de Intel para crear ventajas para su propio
software, en vez de mantener un acceso justo y sencillo para todos los programadores de software106.
Bill Gates se fue enfadando cada vez ms con Intel por sus esfuerzos con el NSP. En junio de 1995,
Gates inici una batalla personal de tres meses para convencer a Grove de que parara los esfuerzos de
Intel con el NSP. En un mensaje de correo electrnico, Gates contaba as su conversacin con Grove: El
principal problema que ahora mismo hay entre nosotros es el NSP. Estamos intentando convencerles [a
13
Intel] fundamentalmente de que no lo lancen107. Microsoft no poda entender por qu Intel continuaba
con el NSP cuando era tan evidente que afectaba al negocio de Microsoft: Parece que en Intel son duros
de mollera. En la reunin del 9 de mayo les dijimos con total claridad que tenamos serias objeciones con
el NSP y que recomendaramos a nuestra gente [los fabricantes de equipos originales] que no lo
instalaran108. Microsoft lleg un poco ms lejos y advirti pblicamente a los fabricantes de equipos
originales de que no tena la menor intencin de apoyar el NSP, ni ahora ni en ningn lanzamiento
futuro de Windows, forzando as un enfriamiento del NSP entre los fabricantes de ordenadores
personales. Tal como un alto directivo de Microsoft escribi en un correo electrnico: Deberamos
seguir haciendo lo que hemos hecho hasta ahora, decir a los fabricantes de equipos originales y a los
vendedores independientes de software que no aprobaremos que usen o instalen el NSP. Gracias a
Internet, ya hemos lanzado este mensaje y ningn fabricante importante va a instalarlo. En este sentido,
ya est muerto. Deberamos seguir vigilando, pero no haremos mritos si nos ponemos a bailar sobre su
tumba109.
Gates tambin expres su descontento con la continua inversin de Intel en el IAL. Gates no entenda
por qu Intel financia un grupo que va contra Windows 95, y quera que Grove recortara el nmero de
personas que Intel tena trabajando en software110. Microsoft amenaz con no apoyar en el futuro la
siguiente generacin de microprocesadores de Intel si sta segua inmiscuyndose en el desarrollo del
software. Ese mismo da, Microsoft anunci un importante programa de apoyo a un competidor de
Intel, el microprocesador Alpha de Digital Equipment111.
La hora de las decisiones

La lucha era cada vez ms intensa y Grove y Gates tenan que decidir el futuro del NSP y de su
relacin. Lo fundamental de la estrategia de Intel era impulsar el crecimiento de los nuevos procesadores y
generalizar las aplicaciones multimedia, mientras que para Microsoft lo ms importante era que
Windows 95 tuviera xito. Las opciones de Grove y Gates eran evidentes, pero no as las respuestas:
podan intentar llegar a un compromiso, pero tcnicamente no era posible hacerlo antes del lanzamiento
de Windows 95; tambin podan seguir adelante y hacer la guerra con los fabricantes de equipos originales
y los vendedores independientes de software; o uno de ellos tendra que volverse atrs.
14
Anexo 1 Resultados financieros de Intel (empleados, en miles; el resto, en millones de dlares)
Ingresos Coste Beneficio Incrementos Activos Capitalizacin

Ao netos de las ventas Empleados I+D neto de capital totales burstil
1974 135 68 3,1 11 20 13 75 -
1975 137 67 4,6 15 16 11 103 -
1976 226 117 7,3 21 25 32 157 -
1977 283 144 8,1 28 32 45 221 -
1978 399 196 10,9 41 44 104 357 663
1979 661 313 14,3 67 78 97 500 1.449
1980 855 399 15,9 96 97 156 767 1.763
1981 789 458 16,8 117 27 157 872 1.012
1982 900 542 19,4 131 30 138 1.056 1.755
1983 1.122 624 21,5 142 116 145 1.680 4.592
1984 1.629 883 25,4 180 198 388 2.029 3.192
1985 1.365 943 21,3 195 2 236 2.153 3.364
1986 1.265 861 18,2 228 -173 155 1.977 2.478
1987 1.907 1.044 19,2 260 248 302 2.499 4.536
1988 2.875 1.506 20,8 318 453 477 3.550 4.344
1989 3.127 1.721 21,7 365 391 422 3.994 6.290
1990 3.921 1.930 23,9 517 650 680 5.376 7.400
1991 4.779 2.316 24,5 618 819 948 6.292 9.996
1992 5.844 2.557 25,8 780 1.067 1.228 8.089 18.392
1993 8.782 3.252 29,5 970 2.295 1.933 11.344 26.334
1994 11.521 5.576 32,6 1.111 2.288 2.441 13.816 26.432
1995 16.202 7.811 41,6 1.296 3.566 3.550 17.504 48.439
Fuente: informacin recopilada por los autores del caso a partir de informes de analistas y de la empresa.
15
16
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3
4
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Anexo 2
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Evolucin de la cotizacin de Intel
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!"#$"%&'()"#$"*!!3
!"#$"$-$.)"#$"*!!4
Fuente: creado por los autores del caso a partir de los datos de la SEC (Comisin de vigilancia del mercado de valores
Anexo 3 Coste de inversin por instalacin de fabricacin de semiconductores
*5000
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+00
,00
300
100
0
*!+0
*!+4
*!!0
*!!4
*!/4
Fuente: actualizacin realizada por los autores del caso a partir de los datos de la tesis DBA de Jonathan West, Harvard Business
School, titulada Institutional Diversity and Modes of Organization for Advanced Technology Development: Evidence
from Semiconductor Industry.
Anexo 4 Ley de Moore: el nmero de transistores de los chips de los ordenadores se duplica cada 18 meses
*050005000
*50005000
3+, 6$-7(&8
*005000
2+,
1+,
3-".#+#$%-(#
*05000 +50+,
35003
+50+0
*5000 +500+
*00
*0
*
*!/0 *!/4 *!+0 *!+4 *!!0 *!!4
Fuente: adaptado de http://www.intel.com/research/silicon/mooreslaw.htm?iid=sr+moore.
17
Anexo 5 Ciclos de vida de los productos de las sucesivas generaciones de microprocesadores
*90
3+,
09!
4(.($-")+/.&(.&(,&1(-)"'%
6$-7(&8
09+
2+,
09/
09, 1+,
094
093
+50+0:+,
092
091
09*
090
0 * 1 2 3 4 , / + ! *0 ** *1
56-")+/.&0"7%#2
Fuentes: Dan Steere, Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads, Graduate School of Business, Stanford
University, caso BP-256D, 1994, anexo 8, pg. 27. Estimaciones del IDC y de los autores del caso.
Anexo 6 Lanzamiento de los microprocesadores de Intel
Nmero
Fecha de transistores
Procesador de lanzamiento Velocidad (en miles) Usos habituales
4044 Noviembre de 1971 0,108 2 Calculadora Busicom
8008 Abril de 1972 0,2 3 Terminales pasivos, mquinas embotelladoras
8080 Abril de 1974 2,0 5 Controladores de semforos, PC Altair
8085 Marzo de 1976 5,0 7 Bscula Toledo
8086 Junio de 1978 5,0-10,0 29 Ordenadores porttiles
8088 Junio de 1979 5,0-8,0 29 PC de ICM y clnicos
80286 Febrero de 1982 6,0-12,0 120 PC
386 DX Octubre de 1985 16-33 275 Ordenadores de sobremesa
386 SX Junio de 1988 16-33 275 PC porttiles y ordenadores de sobremesa bsicos
386 SL Octubre de 1990 20-25 855 PC porttiles
486 DX Abril de 1989 25-50 1.180 Ordenadores de sobremesa y servidores
486 SX Abril de 1991 16-33 1.180 Ordenadores de sobremesa bsicos
486 SL Noviembre de 1992 20-33 1.400 Ordenadores porttiles
Pentium Marzo de 1993 60-200 3.100 Ordenadores de sobremesa, porttiles y servidores
Estaciones de trabajo, servidores y ordenadores
Pentium Pro Noviembre de 1995 150-200 5.500 de sobremesa de gama alta
Fuente: recopilado por los autores del caso a partir de la obra de Robert Burgelman, Strategy Is Destiny: How Strategy-Making
Shapes a Companys Future, 1 edicin, Simon & Schuster, 15 de diciembre de 2001, y la pgina web de Intel:
<www.intel.com, www.cpuscorecard.com/cpuprices/feature_comp.htm>, y <www.berghell.com/whitepapers>.
18
706-S45 -19-
Anexo 7 Resultados financieros de Microsoft Corporation
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Cuenta de resultados
Ingresos netos 198 346 591 804 1.183 1.843 2.759 3.753 4.649 5.937
Coste de los ingresos 41 74 148 204 253 362 467 633 763 877
Investigacin y desarrollo 21 38 70 110 181 235 352 470 610 860
Ventas y marketing 58 85 162 219 318 534 854 1.205 1.384 1.895
Gastos generales y administrativos 18 22 24 28 39 62 90 119 166 267
Beneficios de explotacin 61 127 187 242 393 650 996 1.326 1.726 2.038
Beneficio neto 39 72 124 171 279 463 708 953 1.146 1.453
Balance
Caja e inversiones a corto plazo 103 132 183 301 449 686 1.345 2.290 3.614 4.750
Activos circulantes 148 213 345 469 720 1.029 1.770 2.850 4.312 5.620
Activos totales 171 288 493 721 1.105 1.644 2.640 3.805 5.363 7.210
Pasivo circulante 30 47 118 159 187 293 447 563 913 1.347
Fondos propios 139 239 376 562 919 1.351 2.193 3.242 4.450 5.333
Plantilla 1.153 1.816 2.793 4.037 5.635 8.226 11.542 14.430 15.017 17.801
Ingresos por grupo de productos (en porcentaje)

Sistemas/lenguajes 53 49 47 44 39 36 49 34 33 35
Aplicaciones 37 38 40 42 48 51 49 58 63 61
Hardware, libros y otros 10 13 13 14 13 13 11 8 4 4
Ingresos por canal y regin

Ventas minoristas domsticas 32 35 32 29 39 31 34 31 34 32
Ventas minoristas internacionales 19 28 34 37 42 49 47 47 41 41
Fabricantes de equipos originales domsticos 25 21 17 14 13 n.d. n.d. nd. n.d. nd.
Fabricantes de equipos originales internacionales 21 14 14 18 13 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
Fabricantes de equipos originales en todo el mundo 46 35 31 32 26 18 17 19 25 28
Otros 3 2 3 2 2 2 2 3 n.d. n.d.
Precio de la accin 1,71 5,67 7,44 5,89 16,89 22,71 35,00 44,00 51,63 90,38
S&P 500 205,84 304,00 273,50 317,98 358,02 371,16 408,14 450,53 444,27 544,75
Fuente: Tarun Khanna y David Yoffie, Microsoft 1995 (Abridged), Harvard Business School, caso n 799-003; e informes anuales de Microsoft, varias ediciones.
Nota: la informacin financiera es en millones de dlares y corresponde a los ejercicios fiscales finalizados a 30 de junio. La cotizacin corresponde al precio de cierre del ejercicio fiscal finalizado a 30 de
junio. El precio S&P 500 es el precio de cierre a 30 de junio.
20
706-S45
0
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2
3
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estadounidense), ajustados a los perodos.

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Evolucin de la cotizacin de Microsoft
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Fuente: creado por los autores del caso a partir de los datos de la SEC (Comisin de vigilancia del mercado de valores
Anexo 9 Cuota de mercado de las empresas informticas en 1993 por categora de software
Categora Microsoft Lotus
Software de sistemaa
Sistemas operativos 86%
Lenguajes 30%
Software de interconexin 9%
Groupware/E-mail 29% 56%
Aplicaciones
Mercado de DOS
Procesadores de texto 27%
Hojas de clculo 66%
Bases de datos 28%
Software de presentacin 37%
Mercado de Windows
Procesadores de texto 43% 10%
Hojas de clculo 65% 19%
Bases de datosb 68%
Software de presentacinc 63% 29%
Paquetes 75% 22%
Mercado de Mac
Procesadores de texto 53%
Hojas de clculo 92% 3%
Bases de datos 52%
Software de presentacin 91%
Cuota de mercado anuald 57% 37%
Cuota de mercado en 1987 28% 32%
Ganancia (o prdida) desde 1987e 29% 5%
Fuente: caso 799-003 de Harvard Business School, Microsoft 1995 (Abridged), Tarun Khanna y David Yoffie; estimaciones
de IDC, SPA y Paine Webber, Lotus Development Corporation in 1994, caso 794-114 de Harvard Business School,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1994.
Nota: las ventas corresponden a las ventas al por mayor e incluyen slo las unidades nuevas. Las cifras incluyen las ventas
correspondientes a los paquetes de software, adecuadamente distribuidas, as como las actualizaciones competitivas,
pero no regulares. Las cifras de la base de datos de Microsoft no incluyen Multiplan.
a Cifras de 1992.
bAccess de Microsoft tena mayor cuota de mercado a principios de 1993, pero Paradox fue recortando esta ventaja.
c Harvard Graphics ocupa el primer lugar si se tienen en cuenta las ventas individuales, pero pasa al tercer puesto cuando se
incluyen las ventas de los paquetes de software.
d Clculo medio basado en el mercado en el que cada empresa tiene un producto competitivo.
eLa ganancia (o prdida) media de Microsoft se calcula usando slo los productos de las aplicaciones.
21
Anexo 10 Informacin del mercado de software
Estimaciones
1993 1994 1995 1996 1997 1998
Mercado total/todas las aplicaciones:a

Base instalada (miles de unidades) 115.994 133.774 151.640 169.173 186.472 203.097
Nuevas compras:
Total unidades compradas 23.731 25.186 28.116 30.270 32.744 34.964
Unidades compradas legalesb 14.284 15.186 16.304 17.463 18.800 20.031
Actualizaciones:
Total unidades actualizadas 7.861 10.379 13.312 16.748 20.699 25.244
Unidades actualizadas legales 4.729 6.239 7.966 9.961 12.243 14.854
Fuente: Microsoft Corporation (con autorizacin).

aIncluye cuatro categoras de productos: procesadores de texto, hojas de clculo, software de presentacin y bases de datos.
bLas compras legales son las que generan un ingreso.
Anexo 11 Remesas y base instalada (en millones de unidades)
Remesas totales de tecnologa de Intel a

Estimaciones
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Unidades despachadas 18,3 20,2 30,6 41,4 47,8 60 70
Base instalada 71,4 91,6 122,2 163,6 211,4 271,5 b
Remesas totales de tecnologa de Motorola y Power PC

Estimaciones
1990 1991 1992 1993 1994 1995
Unidades despachadas 2,9 3,3 3,9 4,5 4,7 5,0
Base instalada 9,3 12,6 16,5 21,0 25,9 30,9
Fuente: adaptado de Dataquest, Info Corp., y estimaciones de los autores del caso.
a X86 (8086, 8088, 80286, 80386, 80486) y Pentium.
bAproximadamente el 30% de la base instalada de Macintosh y de los ordenadores que funcionaban con Intel corresponda a
tecnologas antiguas (primera generacin del X86 y primeras series del 68000) que probablemente ya no se usaban.
22
Anexo 12 El NSP en relacin con la plataforma PC
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Fuente: creado por los autores del caso.
23
Anexo 13 Extractos de los mensajes de correo electrnico de las empresas en los que se describe la
relacin entre MS e Intel
Mensaje de correo electrnico interno de Intel, del 13 de abril de 1995 Mensaje de correo electrnico interno de Microsoft, del 12 de mayo de 1995
Resumen: basndose en la experiencia con W95, MS piensa que todos los Lo fundamental de este ltimo punto es que existen unos prejuicios muy complejos
controladores tienen que ser suyos. No hay que esperar verdadera que aconsejan no colaborar... por un lado, estoy totalmente de acuerdo contigo en que
colaboracin de MS en lo referente al NSP o al multimedia; por supuesto, sera mejor para MS, para Intel y para el sector, que colaborramos para crear nuevo
cualquier aportacin/formacin ser bienvenida... Uno de los temas que hardware; pero por otro lado, creo que no es posible hacerlo con el NSP Intel ha
repiten es que slo MS est cualificada para hacer un buen software de invertido y se ha comprometido demasiado en el desarrollo de algo que no podemos
control. Segn ellos, W95 se retras 9 meses debido a la dependencia del aceptar. Lo que tenemos que hacer es sentar las bases de una mayor cooperacin en el
controlador de terceros. Para el asunto del SDK (kit de desarrollo futuro, y creo que la manera de hacerlo es centrndonos en iniciativas de futuro, como
del software), esto quiere decir que se estn centrando slo en la cuestin el USB, en las que estemos estrictamente alineados, ser realmente sinceros sobre lo que
de los vendedores independientes de software (API), pero que ignoran la estamos haciendo, para demostrar que permitiremos el hardware con independencia
cuestin de los vendedores independientes de hardware (HAL/DDI). del lanzamiento del sistema operativo, y que cumpliremos nuestros compromisos
Pretenden suministrar TODOS los controladores de todo el hardware previstos. Si podemos lograr unos cuantos xitos, es de esperar que podamos aumentar
interesante lo que es imposible teniendo en cuenta el carcter horizontal nuestra cooperacin y superar los prejuicios.
del sector del PC. De todas maneras, lo dicen en serio. (Si siguen adelante
con esto, la innovacin en el mbito del hardware se parar en seco, ya
que los vendedores de productos de silicio dependern de MS para
conseguir el apoyo del controlador para sus nuevos productos. La buena
noticia es que los vendedores independientes de software tendrn que
pasarse a las DDI [interfaces de controlador de dispositivo] del NSP
abierto que apoya Intel, ya que es la nica manera de innovar sin
depender del apoyo del controlador de MS para sus aparatos)... NO hay
que colaborar!... MS ha perdido su oportunidad al desarrollar un
subsistema multimedia obligatorio para Windows 95.
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno n 924. MS98
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno n 563. 0168651. Confidencial. Mensaje de correo electrnico de bradsi, del martes 12 de mayo de
Negocio de Intel. Informacin muy confidencial 477MSCID00235 1995.
Mensaje de correo electrnico de Bill Gates a Andy Grove (25 de Mensaje de correo electrnico interno de Microsoft del 6 de junio de 1995
mayo de 1995) NO deberamos aprobar en ningn caso un documento que diga que las empresas
S unas cuantas cosas ms sobre esto [el NSP]. No voy a involucrarme estn de acuerdo con los objetivos del NSP. El departamento de ventas de Intel ya ha
emocionalmente en este debate, pero tenemos un problema muy engaado a los consumidores respecto a la posicin de Microsoft sobre el NSP y
importante que va camino de empeorar an ms. El NSP significa respecto a la compatibilidad del NSP con Windows 95. Un documento que deje
muchas cosas distintas. Que el hardware y el procesador sean capaces de entrever que estamos trabajando juntos ser malinterpretado por los consumidores y
asumir ms y ms funciones no nos supone ningn problema. Lo que s usado indebidamente por Intel para promover que los fabricantes de equipos
que es un problema es la incompatibilidad y el solapamiento del software originales preinstalen el software del NSP.
del sistema que se est haciendo bajo la etiqueta del NSP... Los Slo debemos dar nuestro acuerdo a un documento aprobatorio si Intel acepta no
vendedores independientes de software estn ms desconcertados por el poner el software del NSP a disposicin de los usuarios finales hasta 90 das despus
ataque de Intel a nuestros planes de Windows que por el de Apple... del lanzamiento de Windows 95 ya que en ese momento ya no podr interrumpir
Estructuralmente es muy duro tener a nuestra gente trabajando al dicho lanzamiento o empaar la reputacin de Windows 95... Intel est intentando que
mximo para hacer avanzar los estndares del software de la plataforma adoptemos una actitud neutral para poder implantar el NSP de facto, pero nosotros no
PC, con un grupo de 200 personas totalmente subvencionado para hacer podemos parecer neutrales con el NSP ante los consumidores tenemos que estar
bsicamente lo mismo, en paralelo y sin ninguna indicacin de ningn claramente en contra. (A)
tipo para que se coordinen con nosotros... No entiendo por qu Intel
financia a un grupo que est en contra de Windows95.
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno n 924. MS98
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno n 277.
0171573. Confidencial. Mensaje de correo electrnico de bradsi, del martes 6 de junio de 1995.
MS98 0169352. Confidencial. Mensaje de correo electrnico de billg, del jueves 25
de mayo de 1995.
Fuente: <http://www.usdoj.gov/atr/cases/ms_exhibits.htm>.
24
Glosario
Interfaz del programa de aplicacin (API). Una API identifica las interfaces y los mtodos
especficos de comunicacin entre dos componentes de software. La mayora de API se encuentran
en los sistemas operativos y proporcionan detalles sobre cmo debe escribir una aplicacin un
programador para que funcione con un sistema operativo. Las API tambin pueden encontrarse en
los programas de aplicaciones, permitiendo en este caso que dos aplicaciones trabajen conjuntamente.
Arquitectura. Se refiere al diseo del hardware o del software, o a un diseo que combina ambos.
La arquitectura de un sistema define siempre su estructura general, y en ocasiones tambin puede
definir mecanismos concretos. Una arquitectura abierta significa que el sistema puede conectarse
fcilmente a dispositivos y programas hechos por otros fabricantes, al ser conforme a unos estndares
aprobados. Una arquitectura cerrada se refiere a un sistema con un diseo registrado.
Bus. Es el camino de los datos en la placa madre del ordenador que interconecta el microprocesador
con los dispositivos conectados a la placa madre en las ranuras de expansin (como por ejemplo
unidades de disco duro, unidades de CD-ROM y adaptadores grficos).
Vendedor independiente de hardware (IHV). Empresa que fabrica hardware relacionado con
los ordenadores, como accesorios y componentes, pero no sistemas completos.
Vendedor independiente de software (ISV). Empresa especializada en el desarrollo y

venta de software informtico112.
Microprocesador. Componente semiconductor que acta como una unidad central de procesamiento
(CPU) del ordenador. Es el encargado de realizar las funciones lgicas, basndose en las instrucciones
programadas de la memoria del ordenador.
Ley de Moore.La ley de Moore establece que el nmero de transistores de un chip de ordenador (es
decir, la potencia de procesamiento) se dobla cada 18 meses. Por tanto, como consecuencia de la ley
de Moore, el coste del ordenador se reduce a la mitad cada 18 meses.
Sistema operativo (SO). Es el programa que gestiona el resto de programas del ordenador. Los
programas de aplicacin usan el sistema operativo hacindole peticiones de servicios a travs de una
interfaz de programa de aplicacin (API). Los usuarios interactan directamente con el sistema
operativo a travs de una interfaz de usuario como la interfaz de usuario grfica (GUI).
Plug and play (enchufar y usar). Se trata de un mecanismo para la instalacin, configuracin y
activacin automtica del hardware113.
Fuente: autores del caso, salvo indicacin en contrario.
25
Notas finales
1
Captulo 16 de Brief History of Microprocessors, <www-scm.tees.ac.uk/users/a.clements/History/
History.htm>, pgina visitada el 25 de septiembre de 2002. Intel Corporation: 1968:2000, caso n 701-073 de
Harvard Business School.
2
Yoffie, David, Ralinda Laurie y Ben Huston, Intel Corporation: 1988, caso n 389-063 de Harvard Business
School.
3
Ibdem.
4
Jackson, Tim, Inside Intel. Andy Grove and the Rise of the Worlds Most Powerful Chip Company, Penguin
Group, Nueva York, 1997.
5
Ibdem.
6
Ibdem.
7
Estudio sectorial sobre semiconductores de Standard & Poors, 17 de mayo de 2001.
8
Entrevista de los autores del caso con Tom Dunlap, del departamento jurdico de Intel Corporation, del
11 de septiembre de 2002.
9
Intel Corporation: 1968:2000, obra cit.
10
Jackson, Tim, obra cit.
11
Iansiti, Marco, Intel Systems Group, caso n 691-040, Harvard Business School.
12
Yoffie, David, Ralinda Laurie y Ben Huston, obra cit.
13
Iansiti, Marco, obra cit.
14
Steere, Dan, Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads, Graduate School of Business,
Stanford University, caso BP-256D (1994), pg. 5.
15
Entrevista de los autores del caso con Dennis Carter, de Intel Corporation, del 12 de septiembre de 2002.
16
Ibdem.
17
Burgelman, Robert A., Strategy is Destiny The Free Press, Nueva York, 2002, pg. 222.
18
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, Platform Leadership: How Intel, Microsoft and Cisco Drive
Industry Innovation Harvard Business School Press, Boston, MA, 2002, pg. 21.
19
Ibdem, pg. 22.
20
Ibdem, pg. 23.
21
Documento probatorio del gobierno de los Estados Unidos n 280. Intel Confidencial 8055DOC0054, caja
8055, memorndum Sympathy for the Devil, de S. McGeady.
22
Ibdem.
23
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit., pg. 25.
24
Ibdem, pgs. 97-105.
25
Entrevista de los autores del caso con Les Vadasz, presidente de Intel Capital, Intel Corporation, 10 de
septiembre de 2002.
26
Ibdem.
27
Burgelman, Robert A., obra cit., pg. 222
28
Ibdem.
29
Yu, Albert, Creating the Digital Future, The Free Press, Nueva York, 1998, pg. 77.
30
En el apartado dedicado a Microsoft, los autores del caso se han basado en gran parte en Khanna, Tarun y
David Yoffie, Microsoft 1995 (Abridged), Harvard Business School, caso n 799-003; y en Rukstad, Michael
y David Yoffie, Microsoft in 2002, Harvard Business School, caso n 702-411.
31
Rukstad, Michael y David Yoffie, obra cit.
26
32
Rosenzweig, Philip M., Bill Gates and the Management of Microsoft, caso n 392-019, Harvard Business
School, 8 de julio de 1993.
33
34
Ibdem.
35
Khanna, Tarun y David Yoffie, obra cit.
36
Ibdem.
37
Ibdem.
38
Burgelman, Robert A., obra cit.
39
40
41
Kurian, Thomas y Robert Burgelman, Note on the Operating System Industry in 1996, Graduate School of
Business, Stanford University, S-BP-268, 1996, pg. 6.
42
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit.
43
44
Ibdem.
45
Dvorak, John C., Inside Track, PC Magazine, 2 de noviembre de 1999.
46
47
Ibdem.
48
49
Carroll, Paul, Microsoft: An Inside Look, Caso SM-32, Graduate School of Business, Stanford University.
50
51
52
53
Yu, Albert, obra cit., pg. 73.
54
55
Ibdem, pg. 154.
56
Ibdem, pg. 133.
57
Ibdem, pg. 149.
58
59
Burgelman, Robert A., obra cit., pg. 211.
60
61
Conversations with the Lords of Wintel..., Fortune, 134 (1), 8 de julio de 1996.
62
Ibdem.
63
Notas de los autores del caso sobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003, pg. 7.
64
Conversations with the Lords of Wintel... , obra cit.
65
66
Ibdem.
67
Entrevista con Andy Grove, primavera de 2003.
68
69
Ibdem, pg. 9.
70
Jackson, Tim, obra cit., pg. 373.
71
Notas de los autores del caso sobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003.
72
Ibdem.
27
73
Jackson, Tim, obra cit., pg. 303-304
74
Notas de los autores del caso sobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003, pg. 2, 10.
75
Ibdem.
76
77
Ibdem.
78
Cita de Frank Ehrig, antiguo responsable de relaciones con Intel de Microsoft.
79
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit., pg. 25; Yu, Albert, obra cit., pg. 76.
80
81
82
Microsoft enables Video for Windows, actualizacin del videotexto mundial, vol. 12 (1), 1 de enero de 1993.
83
84
Casadesus-Masanell, Ramn, David Yoffie y Sasha Mattu, Intel Corporation: 1968-2003, caso n 703-427,
Harvard Business School.
85
86
87
Microsofts Marketing Sparks Complaints PC Makers Say Tactics Raise Barrier to IBM, The Wall Street
Journal Europe (4), 13 de diciembre de 1994.
88
Microsoft Names Its New Baby and Sets its Sights on Billions, The Age, 13 de septiembre de 1994, pg. 33.
89
Microsofts Marketing Sparks Complaints PC Makers Say Tactics Raise Barrier to IBM, obra cit.
90
Win 95 OEMs grin and bear it..., PC Week, vol. 11 (47), 28 de noviembre de 1994, pg. 1.
91
Microsofts Marketing Sparks Complaints PC Makers Say Tactics Raise Barrier to IBM, obra cit.
92
Logo to Go, Windows Magazine (602), 1 de febrero de 1995, pg. 248.
93
Logo no-go (Microsofts Windows 95 logo licensing program), Dr. Dobbs Journal, vol. 20 (3), pg. 6.
94
Win 95 OEMs grin and bear it..., obra cit., pg. 1.
95
Blakanski, Alexander, NSP Friend or Foe?, The Red Herring, 1 de septiembre de 1995, pg. 23.
96
Intel puts Multimedia Inside..., Electronic Buyers News (941), 6 de febrero de 1995, pg. 12. Platform
Leadership, pg. 153.
97
98
Ibdem, pg. 153.
99
Blakanski, Alexander, obra cit., pg. 23.
100
101
Slater, Michael, Signal Processing Native and Otherwise..., Computer Shopper, vol. 15 (11), 1 de noviembre
de 1995, pg. 61.
102
103
104
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno n 921, MS98 0168650 Confidencial.
Mensaje de correo electrnico de Paulo, del lunes 15 de mayo de 1995.
105
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno n 280, Intel Confidencial
8055DOC0054, caja 8055. Memorndum Sympathy for the Devil, de S. McGeady.
106
Ibdem.
107
Mensaje de correo electrnico de billg, del viernes 7 de julio de 1995.
108
Mensaje de correo electrnico de carls, del 31 de mayo de 1995.
28
109
Mensaje de correo electrnico de bradsi, del martes 6 de junio de 1995.
110
Mensaje de correo electrnico de billg, del jueves 25 de mayo de 1995.
111
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno n 280, Intel Confidencial
8055DOC0054. caja 8055. Memorndum Sympathy for the Devil, de S. McGeady.
112
<www.computeruser.com>
113
Logo to Go, obra cit., pg. 248.
29

Caso Wintel

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706-S45

REV: 16 DE MARZO, 2004

Wintel (A): Cooperacin o conflicto?

El negocio de Intel Corporation

En 1985, despus de cuatro aos y aproximadamente 200 millones de dlares invertidos en el

El mayor competidor de Intel: AMD. El negocio bsico de microprocesadores de Intel estaba

La relacin con las empresas complementarias

ProShare. Una de las mayores inversiones de Intel en tecnologas complementarias, a mediados de

El papel de los vendedores independientes de software (ISV) y de hardware (IHV). Intel

microprocesador dependa fundamentalmente de la capacidad de Microsoft de optimizar su sistema

El negocio de los sistemas operativos. Aprovechando la experiencia lograda mientras trabajaba

Los competidores de Microsoft en el mercado de sistemas operativos. En el segmento de

cuanto a estabilidad y nmero de prestaciones, la grave falta de amplitud y profundidad de aplicaciones

La relacin con las empresas complementarias

El papel de los fabricantes independientes de software. Microsoft comprendi enseguida que el

La relacin entre Intel y Microsoft

Tras el incidente, no se hablaron durante varios aos. El acercamiento no empez hasta la

La dinmica del conflicto

El inconveniente es que Microsoft exiga la aceptacin de numerosas restricciones tecnolgicas: el

La hora de las decisiones

Anexo 1 Resultados financieros de Intel (empleados, en miles; el resto, en millones de dlares)

Ingresos Coste Beneficio Incrementos Activos Capitalizacin

estadounidense), ajustados a los perodos.

Anexo 3 Coste de inversin por instalacin de fabricacin de semiconductores

Fuente: adaptado de http://www.intel.com/research/silicon/mooreslaw.htm?iid=sr+moore.

Anexo 5 Ciclos de vida de los productos de las sucesivas generaciones de microprocesadores

Anexo 6 Lanzamiento de los microprocesadores de Intel

Anexo 7 Resultados financieros de Microsoft Corporation

Ingresos por grupo de productos (en porcentaje)

Ingresos por canal y regin

estadounidense), ajustados a los perodos.

Categora Microsoft Lotus

Cuota de mercado anuald 57% 37%

Cuota de mercado en 1987 28% 32%

Ganancia (o prdida) desde 1987e 29% 5%

Anexo 10 Informacin del mercado de software

1993 1994 1995 1996 1997 1998

Mercado total/todas las aplicaciones:a

Fuente: Microsoft Corporation (con autorizacin).

bLas compras legales son las que generan un ingreso.

Anexo 11 Remesas y base instalada (en millones de unidades)

Remesas totales de tecnologa de Intel a

Remesas totales de tecnologa de Motorola y Power PC

a X86 (8086, 8088, 80286, 80386, 80486) y Pentium.

Anexo 12 El NSP en relacin con la plataforma PC

B(=7$8;")>$.;7(C) D)-7.)';#).$= 6$.(HI.(A)=

Fuente: creado por los autores del caso.

Vendedor independiente de software (ISV). Empresa especializada en el desarrollo y

Fuente: autores del caso, salvo indicacin en contrario.

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