Dossier Do Estudante

I.
Introduo
O presente trabalho enquadra-se no mbito da elaborao do Dossier do estudante na cadeira de

Estratgia Empresarial.
A metodologia empregue na realizao do presente trabalho, consistiu na pesquisa bibliogrfica;
A importncia de presente trabalho reside no facto de que vai permitir me aferir as etapas de
processos da estratgia empresarial e dos diferentes intervenientes da da estratgia empresarial.
A Estratgia um sistema e um processo fundamental no processo de gesto, pois de acordo

com ARTHUR A. THOMPSON JR. A estratgia consiste do conjunto de mudanas competitivas
e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da
empresa.
O trabalho constitudo por quatro partes fundamentais, a primeira onde abordo os conceitos
fundamentais, a segunda onde fao a anlise estratgica, a terceira onde falarei da formulao da
estratgia e por ultimo na quarta parte falo da organizao, implementao, e avaliao da
estratgia empresarial.
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Estratgia Empresarial
Dossier/Portfolio do Estudante
Conceito e Definies de Estratgia e politica global da empresa

1.1 Os conceitos e as teorias relacionadas com a estratgia empresarial tm a sua origem na
estratgia militar. A palavra <<estratgia>> deriva do vocbulo grego strategos, que
significa a arte de guerra ou a funo de general das foras armadas, e nessa acepo foi
usada desde pelo menos cerca de 500 anos a.C., data do tratado mais antigo do mundo
sobres estratgia militar <<A Arte da Guerra>> escrito pelo sbio chins Sun Tzu.
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem

batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer
tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as
batalhas, Sun Tzu
Para kenneth Andrews (1980), a estratgia o padro de objectivos, propsitos ou metas,

politicas e planos fundamentais para alcanar estas metas, formulados de tal forma que permitam
definir qual o negcio em que a empresa est ou estar e que tipo de empresa ou ser.
1.1.1 As 10 Escolas de Formao da Estratgia Empresarial
Mintzberg, considera que as diversas abordagens da estratgia podem ser agrupadas em dez
escolas de acordo com suas caractersticas:
Desenho: a estratgia resulta de um processo de concepo. vista como

um ajustamento entre as qualificaes da empresa e as oportunidades do
ambiente.
Planeamento: assenta praticamente nos mesmos pressupostos do modelo
anterior (desenho), mas a sua execuo prescrita para ser altamente
formal, no limite quase mecanicamente programada.
Posicionamento: a estratgia vista como um processo analtico
enfatizando as tcnicas e clculos na sua formulao.
Empreendedorismo: a estratgia um processo visionrio, sendo as
orientaes estratgicas originadas na mente do gestor-lider, que centraliza
tambm as decises estratgicas.
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Cognitiva: a estratgia encarada como um processo mental. Importa
descobrir como que se forma o pensamento estratgico na mente dos
gestores estrategas.
Aprendizagem: a estratgia vista como um processo emergente, isto , a
estratgia emerge medida que as pessoas umas vezes actuando
individualmente, outras vezes (com mais frequncia) actuando
colectivamente, aprendem sobre uma situao bem como sobre as
capacidades da organizao para lidar com ela.
Poder: a estratega resulta de um processo de negociao, ou seja, um
processo de influncia, enfatizando o uso do poder e da habilidade poltica
para negociar estratgias.
Cultural: a estratgia um processo colectivo trazendo superfcie o
conjunto de atributos especficos de cada organizao, cujo conhecimento
permite definir as vantagens competitivas sustentveis.
Ambiental: a estratgia vista como um processo reactivo, colocando o
ambiente como um das principais foras no processo estratgico (sendo as
outras a organizao e a liderana.
Configurao: a estratgia traduz um processo de transformao.
Considera que a configurao e a transformao so as duas faces de uma
moeda, tal como a estabilidade e a mudana so caractersticas de uma
estratgia.
1.1.2. Os 5 Ps da Estratgia
Mintzberg, considera cinco definies de Estratgia, os cinco P's da estratgia ( em ingls cada
definio comea pela letra P): plano, estratagema, padro, posio e perspectiva.
Plano: traduz a ideia de <<um curso de aco conscienciosamente intencionada, um guia
de orientao para lidar com uma situao>>. Deste modo so definidas antecipadamente
em relao s aces que a realizam e so desenvolvidas consciente e proposita Freeman
(1977)damente.
Estratagema: (ploy) traduz a <<manobra>> conduzida com a inteno de afastar um
concorrente ou opositor. Um exemplo da empresa que ameaa abrir uma nova
fbrica para desencorajar a concorrncia de investir naquele negcio.
Padro: quando, por exemplo, o gestor se refere estratgia que vem sendo adoptada por
um concorrente.
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Posio: uma forma de situar a empresa no seu ambiente.
Perspectiva: isto , uma perspectiva partilhada pelos membros de uma organizao
atravs das suas intenes ou das suas aces.
Figura1. Os 5 Ps da Estratgia
Plano
Estratagema
Estratgia
Posioexistem sempre algumas palavras-chave,

Qualquer que seja a definio da estratgia, tais
Perspectiva
Padro
como:
Mudanas;
Competitividade;
Desempenho;
Posicionamento;
Misso;
Objectivos;
Resultados;
Integrao;
Adequao organizacional.
Minha definio:
Estratgia o caminho ou plano de aces fundamentais para alcanar os objectivos traados
para o sucesso da organizao de uma forma sustentvel.
1.1.3 Poltica Global da Empresa
Definio
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A estratgia, a estrutura, deciso, e identidade correspondem a principais domnios da politica
global da Empresa.
Falar da Politica o mesmo dizer o que fazer enquanto a Estratgia o como fazer.
Funes
Buskirk(1971) lista cinco funes bsicas das politicas empresariais no processo decisrio, a
saber:
Uniformidade do comportamento na organizao,

Continuidade das decises,
Sistema de comunicao,
Facilitador na tomada de deciso e
Proteco contra presses imediatas.
Encontramos as polticas tanto no nvel estratgico e no operacional.
Tem como funo levar o executivo, a passar do estratgico ao operacional. Elas fazem a
intermediao entre o planeamento e execuo.
1.2 . Estratgia Empresarial e Gesto de Recursos Humanos
caracterizada pela conjugao produto mercado, isto , a especificao dos produtos com os
quais a empresa pretende atingir seus objectivos e dos mercados onde ela pretende operar para
coloca-los ou vender.
As empresas procuram desenvolver estratgias de competitividade, de inovao e de adaptao.

As empresas procuram adoptar uma estratgia de desenvolvimento dos sistemas de gesto de Rh,
orientados para a formao e para o desenvolvimento das pessoas que simultaneamente,
facilitem a implementao de estratgias favorveis ao aumento da competitividade.
1.2.1. Estratgia Empresarial
Refere-se direco geral e a politica de longo prazo da empresa, distinguindo-se das tcticas de
curto prazo e das operaes do dia a dia.
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Assim, a estratgia empresarial pode ser definida como sendo constituda pelos seus objectivos
de longo prazo e pelos meios gerais com que se pretende atingir.
1.2.2. Recursos Humanos
Conjunto de habilidades e metodologias, politicas, tcnicas e praticas definidas com objectivos

de administrar os comportamentos internos e potencial o capital humano dentro da organizao.
Tem como finalidade seleccionar, gerir e nortear os colaboradores na direco dos objectivos e
metas da organizao.
Gesto Participativa associada ao estilo organizacional que permite participao

significativa dos funcionrios trabalhadores no planeamento, execuo e controle de suas
tarefas.
.
Administrao da Compensao actividade da empresa que lida com a recompensa
recebida pelos funcionrios como retorno pela execuo de tarefas organizacionais,
podendo
ser directas (salrios, bnus, comisses, etc) e indirectas (planos de sade, frias, etc.)
Treinamento e Desenvolvimento iniciativas para a capacitao e aperfeioamento dos

funcionrios, visando a agregar-lhes valor e a torn-los cada vez mais habilitados para a
execuo das actividades da empresa.
cursos, seminrios e palestras; Investir permanentemente em mo-de-obra, com
programas de desenvolvimento de frentes e de capacitao para tomada de decises.
Motivao Aces que visam a estimular, incentivar e levar funcionrios a agir de
determinada forma ou a levar a um comportamento especfico de comprometimento com
a empresa.
EXEMPLOS: Aces como a motivao dos funcionrios para que pensem, proponham e
ajudem a colocar em execuo, alternativas para conter custos; Os funcionrios receberam,
folhetos recomendando um esforo permanente para reduzir custos, melhorar o atendimento e
criar dispositivos para aumentar a lucratividade dos associados.
Avaliao de Desempenho procedimentos de apreciao sistemtica do desempenho

de cada funcionrio no cargo e o seu potencial de desenvolvimento na empresa.
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EXEMPLOS: Mensalmente, gerentes e lderes preenchem formulrios de avaliao de seus
subordinados para garantir a qualidade no trabalho; Os funcionrios so avaliados
periodicamente, baseados na comparao com outros colegas do mesmo cargo.
Clulas de Negcios Formao de equipes auto-geridas com maiores responsabilidades

e poder de deciso.
EXEMPLOS: Adoptou o sistema clulas de negcios tornando as equipes de venda
especializadas.
Contratao Admisso de novos funcionrios para compor seu quadro.

EXEMPLOS: Contratao de funcionrios.
Aumento do quadro de funcionrios;
Abertura de 1500 novas vagas no quadro de pessoal;
Admitiu mais de 1900 empregados;
Devido ao crescimento, o quadro de pessoal aumentou.

Incentivo Aposentadoria iniciativas objectivando a aposentadoria de funcionrios
com benefcios extra, como forma de reduzir o quadro sem o impacto da demisso
directa.
EXEMPLO: Adoptou programa de incentivos aposentadoria.
Recrutamento Interno preferncia a funcionrios internos para preenchimento de

cargos, normalmente com promoo.
EXEMPLO: Executivos criados na casa assumiram o comando das seis novas directorias, os
antigos directores viraram consultores dos novatos.
Reduo do Quadro de Funcionrios demisso directa e/ou incentivos demisso

voluntria.
EXEMPLOS: O enxugamento atingiu os cargos de alto e mdio escalo; Reduziu em 25% o
nmero de funcionrios; Reduziu o quadro de pessoal de cerca de 1400 para 800 funcionrios;
De cinco membros do escalo executivo superior passaram a ser apenas trs.
Responsabilidade Social aces visando actuao socialmente responsvel dos
funcionrios.
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EXEMPLO: Ateno a reas sociais com parcerias com a Fundao Abrinq e o Instituto Ethos
de Responsabilidade Social com participao dos funcionrios nas actividades.
1.3. Elementos Fundamentais da Gesto
1.3.1. Sucesso Empresarial

Para formular uma estratgia ganhadora significa escolher as estrategias-chave correctas, que
sero fundamentais para o sucesso.
No meio empresarial a estratgia usualmente vista como a formulao de um plano que reune,
os objectivos e aces da organizao com vista a alcanar o sucesso.
Formular uma estratgia ganhadora significa escolher as estratgias-chave correctas, que sero
fundamentais para o sucesso.
Considera-se Sucesso empresarial se a empresa apresenta:
- Os critrios de sucesso:
Sobrevivncia a longo prazo,
Crescimento sustentado,
Rentabilidade adequada
Capacidade de inovao.
1.3.2. Fundamentos da Estratgia Empresarial
Visam acompanhar a evoluo das necessidades dos clientes e fazer face actuao dos
competidores e proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrncia.
Clientes
Figura 2 Fundamentos da Estratgia Empresarial
Valor Valor
Concorrncia
Empresa
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1.3.3. Os "comos" da Estratgia
As estratgias da empresa devem estar associadas com a palavra como:
Como satisfazer os clientes?

Como crescer no negcio?
Como vencer a concorrncia?
Como fazer face as condies variveis do mercado?
Como gerir cada segmento funcional do negocio?
Como alcanar os objectivos estratgicos e financeiros?
1.3.4 Principais Actividades da gesto Estratgica
As actividades da gesto estratgica so:
Analise estratgica,
Formulao Estratgica,
Organizao e Implantao.
2. Anlise Estratgica
2.1. Pensamento Estratgico
O pensamento estratgico caracteriza-se pela intuio e criatividade, constri-se com

pensamento divergente e snteses tende a ser mais informal do formal. Orientando-se na viso,
refora inteno estratgica. Preo
Perfomance
Rapidez
Caractersticas do Pensamento Estratgico:
Servio
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focalizada,
Baseia-se na perspetiva sistmica da empresa,
oportunista,
Desenvolve-se numa orientao de longo prazo,
Tem em conta passado, presente e o futuro,
Orienta-se por hipteses.
2.1.1. Diferena entre Pensamento Estratgico e Planeamento Estratgico
Enquanto o planeamento estratgico tende a ser mais rgido e menos imaginativo, o pensamento
estratgico propicia o aparecimento de novas ideias e a descoberta de solues criativas.
2.1.2. Capacidades Requeridas para Estrategos
Figura 3
Capacidades conceptuais
A
LT
O
Capacidades humanas
Nivel
Hierarqui
co
Capacidades tecnicas
Baixo
10
Capacidades conceptuais ,
Capacidades humanas,
Capacidades tecnicas.

2.1.3. Estilos de Estrategos
A empresa deve identificar com flexibilidade o estilo do estratego mais adequado ao seu
desenvolvimento em circunstncias diferentes, por exemplo se o meio envolvente
relativamente estvel e previsvel ento o estilo mais aconselhvel o planificador, uma vez que
suportado por anlise detalhada da evoluo do mercado e da concorrncia e quando as
decises estratgicas a tomar pela empresa envolvem dispndio de recursos avultados para
minimizar os riscos de perdas futuras. Contrariamente ao que acontece se o meio envolvente
muito instvel e imprevisvel ento o estilo mais apropriado o estilo empreendedor pois este
no tem possibilidade de efectuar anlises rigorosas de tendncias pouco claras ou
acontecimentos incertos, este estilo tambm aconselhado se as decises estratgicas envolvem
projectos de mdia dimenso com menor necessidade de curso porque este estilo de estratego
revela maior rapidez de interveno. Em contrapartida os estilos burocrtico e reactivo so
sempre desaconselhados para a formulao da estratgia de qualquer organizao, devido sua
ausncia conservadora.
2.1.4. Evoluo do Pensamento Estratgico
O pensamento estratgico tem evoludo em sintonia com as tendncias do meio envolvente e

com a prpria natureza das organizaes . Esse acompanhamento das tendncias do meio
envolvente deu origem a novos negcios, novas oportunidades comerciais e novas formas de
competio.
Quadro 1 Evoluo do Pensamento Estratgico
Anos Tema dominante

50 Oramento
60 Planeamento empresarial
70 Estratgia corporativa
75/85 Anlise da indstria e competio
85/90 Vantagem competitiva
11
90
Valor da empresa
Actualidade Renovao dinmica da Empresa

Inovao
Alianas estrangeiras
Criao de redes empresariais
A estratgia efectivamente realizada resulta da combinao de elementos da estratgia

intencionada com elementos resultantes do pensamento estratgico. Assim, no futuro a mdio
prazo, previsvel que as tendncias de especializao em poucas reas de negcios e de criao
da aliana de rede se venham a acentuar.
2.1.5. Tendencias do Pensamento Estrategico
2.2. Analise do Meio Envolvente
A sobrevivncia das empresas depende da sua capacidade de interaco com o meio envolvente
Figura 4
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2.2.1. Meio Envolvente Contextual
Quadro 2 Meio Envolvente Contextual
CONTEXTO IMPLICAES VARIVEIS

Econmico determina as trocas de bens Produto interno bruto, Taxa
e servios, dinheiro e de inflao, Taxa de juros
informao na sociedade. Taxa de cmbio, Taxa de
desemprego Balana
comercial, Custos
energticos Taxa de
poupana
Scio-Cultural reflecte os valores, costumes Estilos de vida Valores
e tradies da sociedade. sociais, Taxa de natalidade,
Estrutura etria Taxa de
analfabetismo, Distribuio
geogrfica, Nvel
educacional Composio
tnica
Poltico-Legal condiciona a alocao de Estabilidade poltica Poltica
poder e providencia o econmica, Enquadramento
enquadramento legal da legal Legislao laboral
sociedade Restries ao comrcio, Leis
anti-monoplio Lobbying
Tecnolgico traduz o progresso tcnico Inovaes tecnolgicas,
da sociedade. Inovaes de processo,
Proteco de patentes
Incentivos do governo,
Normas de qualidade
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2.2.2. Meio Envolvente Transaccional
O meio envolvente transaccional refere-se a um conjunto de elementos externos

organizao mas que tm influncia sobre a sua actividade e o seu desempenho devendo, por
isso, ser tidas em considerao aquando da fixao de objectivos organizacionais e aquando da
adopo de estratgias e polticas de actuao. Os principais elementos que compem o meio
envolvente transaccional de qualquer organizao so:
Clientes: representam os consumidores actuais e potenciais dos bens e servios oferecidos pelo
sector; podem ser clientes particulares ou outras organizaes; em conjunto constituem o
mercado ou a procura.
Concorrentes: correspondem aos competidores actuais ou potenciais, bem como produtores de

produtos ou servios substitutos (que satisfazem as mesmas necessidades do mercado); em
conjunto, constituem a indstria ou a oferta.
Fornecedores: representam os agentes econmicos que prestam servios ou vendem produtos

ou servios ao sector; incluem-se os fornecedores de matrias-primas, de energia, de mquinas e
equipamentos, de servios de outsourcing, entre outros.
Comunidade: so organizaes, indivduos e factores que partilham recursos e tm interesses

directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indstria, ou cuja actuao interfere
com o desempenho daorganizao; incluem-se neste grupo os sindicatos, a comunicao social,
as organizaes financeiras, entre outras.
Estrutura da Indstria
Podemos distinguir quatro fases distintas no ciclo de vida da indstria sendo que, as suas
principais caractersticas so: Introduo: poucas empresas operam no mercado, a generalidade
dos consumidores ainda desconhece as caractersticas e benficios dos produtos e as vendas
crescem lentamente (Adriano Freire; 1997; p. 89).
Crescimento: o nmero de concorrentes e de consumidores aumenta bastante, existem

desequilbrios crnicos entre a oferta e a procura e, por isso, as vendas crescem rpida mas
instavelmente
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Maturidade: o ritmo de crescimento das vendas abranda, a intensidade competitiva aumenta e
os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado
Declnio: as vendas globais do sector diminuem, existe excesso de capacidade e vrios

competidores comeam a abandonar a indstria.
Existem quatro tipos de indstrias ao longo do ciclo de vida sendo elas: indstria emergente,
indstria fragmentada, indstria concentrada e indstria em declnio.
Indstria emergente: o sector comea a desenvolver-se e a atrair novas empresas (Adriano

Freire; 1997; p.90).
Indstria fragmentada: o sector est estabelecido, poucas empresas detm uma quota de
mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evoluo da indstria.
Indstria concentrada: o sector est estabelecido, um reduzido nmero de empresas detm uma
quota significativa do mercado e pode influenciar a evoluo da indstria.
Indstria em declnio: o sector encontra-se em recesso e muitas empresas decidem abandon-

lo.
2.3. Analise da Empresa: Recursos, Dinamica dos Custos, Competencias Centrais
Para fazermos uma anlise correcta no nos podemos ficar s pela anlise do meio envolvente.
Isto porque a influncia do meio envolvente idntica para empresas do mesmo sector e os
factores que realmente nos diferenciam so as nossas influncias internas. Os nossos recursos, a
sua quantidade e qualidade so o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como
nos diz Adriano Freire diferenas estruturais de volumes de vendas, taxas de crescimento e
rentabilidade operacional entre os vrios competidores de um dado sector resultam geralmente de
nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de mais e/ou melhores
recursos. Assim, a qualidade e quantidade dos recursos da empresa determinante para o seu
desempenho competitivo (Freire; 1997; 119).
As empresas utilizam uma variedade de recursos nas actividades que realizam. Estes recursos
podem ser agrupados em trs categorias diferentes, segundo o mesmo autor, so elas: Recursos
Humanos: engloba o nmero de trabalhadores, qualificao dos empregos, grau de motivao e
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empenho, etc. Recursos Financeiros: engloba a capitalizao, o nvel de endividamento, grau de
liquidez, etc. Devido natureza do trabalho e ao facto de ser uma rea sensvel para as empresas
no vamos abordar esta rea. Recursos Organizacionais: engloba os sistemas de gesto,
processos funcionais, controlo de gesto.
Recursos Humanos
A anlise dos recursos humanos serve para percebermos melhor quem so os nossos
colaboradores, o que fazem, se cumprem os objectivos, entre muitos outros aspectos pertinentes
e extremamente necessrios para o bom funcionamento da empresa.
Recursos Organizacionais
Os recursos organizacionais dizem respeito notoriedade que a empresa conquistou e sua

reputao. Importa ento sabermos o lugar que ocupamos no mercado, aquilo que os outros
pensam de ns, entre outros aspectos. Os prmios que as empresas recebem so, tambm, nesta
fase muito importantes.
Dinmica dos custos
A dinmica de custos de uma empresa de vital importncia porque uma forma de vantagem
em relao s concorrentes. No basta dispor de recursos abundantes e de boa qualidade para
garantir uma superioridade sustentada sobre a concorrncia, tambm preciso verificar se esto a
ser utilizados de uma forma produtiva. Com iguais nveis de recursos, a empresa mais eficiente
incorre em menos custos e tem por isso uma vantagem que pode vir a ser decisiva no mercado
(Freire; 1997; p.125).
Existem duas perguntas essenciais que as empresas devem ser capazes de responder eficazmente.
So elas:
Como possvel utilizar menos recursos?
Como possvel utilizar melhor os actuais recursos?
A resposta a estas perguntas vai permitir perceber as alteraes que devem ser feitas para uma
melhor gesto de custos e como melhorar esse aspecto de modo a ser mais competitivos.
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Competncias Centrais
Importa agora neste ponto perceber quais as competncias centrais da empresa, ou seja, quais os
seus pontos fortes. Um ponto forte um recurso ou actividade da empresa que contribui para
satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrncia (Freire; 1997; p. 133).
Para sabermos se as nossas competncias centrais se adequam aos nossos clientes temos tambm
de conhecer os factores crticos de sucesso do negcio. S assim poderemos trabalhar de maneira
a que os nossos pontos fortes sejam equivalentes aos desejos dos clientes.
Na empresa estudada foi-nos dito os aspectos mais valorizados nestes pontos. Podemos ver que
existem alguns que coincidem, o que muito bom j que isso significa que a empresa consegue
satisfazer os seus clientes.
Competncias centrais: boa relao qualidade/preo, design dos produtos e embalagens,

inovao (vemos presente nos novos lenis desenvolvidos j mencionados anteriormente), alm
destes, so tambm pontos fortes a confiana que conquistaram nos seus produtos e cumprimento
dos prazos de entrega. Estes so os principais pontos favorveis da empresa.
Factores crticos de sucesso do negcio: confiana nos produtos e nas empresas, cumprimento
dos prazos de entrega e uma boa relao qualidade preo so os aspectos mais valorizados pelos
clientes.
2.4. Factores Criticos de Sucesso

O que so?
Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so reas de atividades nas quais o alcance de resultados
favorveis absolutamente necessrios para o xito na implantao da viso da organizao. Os
FCS devem ser definidos no nvel estratgico da organizao. Deve-se escolher um nmero
limitado de reas cujos resultados satisfatrios asseguraro um desempenho adequado para a
organizao.
A identificao dos FCS uma forma de sinalizar para os colaboradores da organizao as

reas de atividadesonde o xito fundamental para o cumprimento da misso e atingimento da
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viso de futuro. Os FCS podem ser usados como meios de mobilizao dos colaboradores em
prol dos objetivos da organizao pblica.
Exemplos de fatores crticos de sucesso:

Rapidez no atendimento
Desenvolvimento de habilidades na rea de servios
Melhoria da imagem junto comunidade
Desenvolvimento de alianas estratgicas
Aumentar a produtividade.
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2.5. Anlise SWOT
A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da

empresa no ambiente em questo. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e
um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaas (Threats).
2.5.1. Objetivos
Efetuar uma sntese das anlises internas e externas;
Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer

prioridades de atuao;
Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver.
ele quem faz o diagnstico da empresa. Fortalece os pontos positivos, indica quais os
pontos devem melhorar, mostra as chances de crescimento, aumentando as oportunidades
e deixa em alerta diante de riscos.
2.5.2. Vantagens/Oportunidades
Realizar previso de vendas em articulao com as condies de mercado e capacidades da

empresa no geral.
2.5.3. Aplicao prtica
Estas anlises de cenrio se dividem em:
Ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Integrao dos Processos, Padronizao dos Processos,
Eliminao de redundncia, Foco na atividade principal
Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) - Confiabilidade e Confiana nos dados,

Informao imediata de apoio Gesto e Deciso estratgica, Reduo de erros.
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As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e relacionam-se, quase
sempre, a fatores internos. Estas so particularmente importantes para que a empresa rentabilize
o que tem de positivo e reduza, atravs da aplicao de um plano de melhoria, os seus pontos
fracos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores
externos, que permitem a identificao de aspectos que podem constituir constrangimentos
(ameaas) implementao de determinadas estratgias, e de outros que podem constituir-se
como apoios (oportunidades) para alcanar os objetivos delineados para a organizao.
Ambiente Interno
Strengths - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Ambiente Externo
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a
vantagem competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem
competitiva da empresa.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa que no so muito dificil
de ser entendido, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios
membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte,
ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve
agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no

poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no
entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos.
A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e
Fraquezas; Oportunidades e Ameaas, ir facilitar a anlise e a procura para tomada de
decises na definio das estratgias de negcios da empresa.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao
mximo as oportunidades detectadas.
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Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos
das ameaas detectadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos
negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os
pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de
poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e
minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas.
Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual
o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual
a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no negcio.
A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente
dita.
A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para
a mudana cultural da organizao.
3. Formulao da Estratgia
3.1. Fundamentao da Estratgia
A formulao da estratgia representa a primeira etapa do processo considerado e envolve,

entre outros aspectos, alto nvel de criatividade por parte dos executivos das empresas.
Para que a estratgia seja fundamentada que ter em conta os seguintes aspectos:
Os 4 princpios fundamentais da formulao da estratgia,

Viso,
Misso,
Valores
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3.1.1. Os 4 princpios fundamentais da formulao da estratgia
Princpio da escolha do local de batalha, a empresa escolhe onde poder actuar depois
de serem verificadas condies de competitividade.
Princpio da concentrao das foras, a empresa estuda os pontos fortes e fracos dos
concorrentes para poder criar vantagem competitiva a seu favor.
Princpio do ataque, a empresa posiciona-se para actuar e confrontar a concorrncia.
Principio das foras directas e indirectas, os recursos usados devem ser adequados as
condies do mercado.
3.1.2. Misso, Viso, e Valores
Estes conceitos so fundamentais para nortear os rumos do negcio, constituem elementos do

propsito da organizao.
Misso (o que somos hoje)
Uma declarao de misso define o negocio da empresa sucintamente, fornecendo uma viso
clara do ela esta fazendo fazer para os seus clientes. Os gerentes tambm devem pensar
estrategicamente sobre para onde eles esto tentando levar a empresa.
Exemplo da misso empresarial:
Avis Rent-a-Car
Nosso negocio alugar automveis. Nossa misso a satisfao total do cliente.
Viso ( o que queremos ser no futuro)
A viso da gerncia sobre o tipo de empresa que se esta tentando criar e o tipo de posio no
negocio que est tentando atingir representa uma viso estratgica para a empresa.
Exemplo de Viso empresarial:
Compaq Computer
Liderar o fornecimento de PCs e servidores de PC em todos os segmentos dos clientes.

22
Segundo Arthur A. Thompson Jr. (2002), as empresas sem viso no conhecem a posio que
esto tentando manter no negocio.
Valores
Conjunto de sentimentos ou crenas que norteiam todas as aces da organizao em busca dos
seus objectivos.
Os valores facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da misso e da viso e

resultam no comprometimento entre a equipe, o mercado, a comunidade e a sociedade.
Exemplo de valores:
Empresa frutas de Maputo ( empresa fictcia)
Tradio, transparncia, honestidade, cumprir o que prega, sustentabilidade econmica, social e

ambiental.
Objectivos
Definida a misso, a empresa necessita de estabelecer um conjunto de objectivos que lhe permita
orientar as suas decises, mo sentido de garantir que caminha na direco estabelecida pela
misso.
Definir os objectivos estratgicos uma tarefa a ser conduzida pelos principais gestores de uma
organizao. Esta definio no tarefa fcil pois, toda organizao possui diferentes grupos
com diferentes expectativas.
Estes grupos, os stakeholders, compreendem os funcionrios, os clientes, os fornecedores, a

direco, o conselho administrativo, os financiadores, os parceiros, as agncias governamentais e
outras organizaes que possuam uma relao directa ou indirecta com a organizao. Cada um
desses grupos de interesse tem critrios diferentes a respeito do que esperam da organizao.
A periodicidade da definio e da reviso dos objectivos estratgicos de uma organizao
funo da velocidade de mudanas nos sectores no qual ela actua.
23
3.1.3. reas para sua definio
Posio no mercado como est a organizao em relao aos seus concorrentes

(preos, tecnologias, custos, distribuio, produo, etc).
Inovao quais so as mudanas possveis para melhorar os processos administrativos
e produtivos.
Produtividade como est o nvel da produo de bens e / ou servios comparados com
os recursos destinados ao processo produtivo.
Nveis de recursos como so e esto os nveis de recursos explorados e mantidos
(estoques, equipamentos, capital de giro, etc.)
Lucratividade qual a capacidade de gerar riquezas e como melhor-la.
Desempenho administrativo qual a taxa de desenvolvimento dos administradores,
em termos pessoais;
Desempenho e atitudes da equipe qual o desenvolvimento e o sentimento do pessoal
relacionado com a funo.
Responsabilidade social o que existe de poltica social capaz de ajudar a melhorar o
bem-estar da sociedade e preservar o meio-ambiente.
3.1.4. Tipos
Econmicos: sobrevivncia, proveitos e crescimento,

Servio: criao de benefcios para a sociedade, responsabilidade social.
Pessoal: objectivos dos indivduos ou grupos dentro da organizao.
3.1.5. Caractersticas:
Hierarquia,
Consistncia,
Mensurabilidade,
Calendarizao,
Desafios atingveis.
24
3.1.6. Funes dos Objetivos
Indicam uma orientao a ser seguida e estabelecem linhas mestras para suas actividades;
Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as actividades e a existncia da
organizao;
Servem como padres por meio dos quais pode-se comparar e avaliar sua eficincia e
eficcia;
Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da
organizao.
3.1.7. Exemplo de Definio de Objectivos:

A seguir se apresentam exemplos de definio de objectivos, tendo em conta:
Cada uma das reas:
Posio no Mercado,
Inovao,
Produtividade,
Lucratividade,
Desempenho Administrativo,
Nveis de Recursos,
Responsabilidade Social.
3.2. Estratgias Genricas de Porter
Para Porter a estratgia consiste em uma srie coerente de aces ofensivas ou defensivas,
formuladas com o intuito de proporcionar organizao uma posio slida no mercado em que
atua e de superar a concorrncia. Tal posio alcanada por meio do domnio das cinco foras
competitivas que delimitam a concorrncia em uma indstria:
Ameaa de novos entradas,

Poder de barganha dos fornecedores,
Poder de barganha dos compradores,
Ameaa de produtos ou servios substitutos e
Rivalidade entre concorrentes.
25
Cabe ressaltar que quando Porter se refere s indstrias, ele utiliza este termo de forma genrica,
pois tanto se refere s indstrias de bens (automobilstica, qumica. metalrgica, dentre outras)
como as indstrias de servio (hotelaria, entretenimento, turismo, dentre outras).
O conjunto destas 5 foras determina o potencial de lucro final numa determinada indstria, que
medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido, pois nem todas as
indstrias tm o mesmo potencial.
Elas diferem, fundamentalmente, em seu potencial de lucro final, medida que o conjunto das
foras difere no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido em relao taxa
competitiva bsica de retorno, que aproximadamente igual ao rendimento sobre ttulos do
governo a longo prazo, ajustados para mais pelo risco do negcio. (Porter, 1980).
Em qualquer indstria, seja ela domstica ou internacional, que produza um produto ou um
servio, as regras da concorrncia esto englobadas nestas cinco foras competitivas. Seu vigor
colectivo provm das habilidades das empresas em uma indstria (Porter, 1980).
Figura 5. Modelo das 5 foras de Porter
26
3.2.1. Estratgia de produtos e Mercados
A formulacao da estratgia empresarisal deve ter sempre inicio numa viso comercial, sendo
escolhidos os segmentos de mercado em que ira actuar com esses mesmos produtos e servios.
A estratgia de produtos e mercados tem inicio na concepo da matriz de produtos-mercados,

onde so indicados os produtos a vender nos respectivos segmentos de mercado alvo.
Quadro 2. Modelo de ANSOFF:
Produto/servio
Actual Novo
Mercado Actual Penetrao no mercado Extenso do produto
Aumentar utilizao Aumentar gama
Conquistar cotas Criar novos produtos
27
Novo Extenso do mercado Diversificao
Cobrir mais segmentos Sinergias comerciais
Conquistar cotas Sinergias tecnolgicas
De acordo com este moidelo, o desenvolvimento estratgico da matriz de produtos-mercados

pode ocorrer de quatro maneiras distintas:
Penetraao no mercado;
Extenso/desenvolvimento do produto;
Extenso/desenvolvimento do mercado;
Diversificao.
Uma vez definida a matriz de produto mercado-mercado da empresa, torna-se necessrio analisar
as matrizes equivalentes da concorrncia para ento identificar as reas de superioridade ou
inferioridade relativa.
A evoluo da matriz de produtos-mercados, isto , as opes da empresa relativamente

estratgia de desenvolvimento de produto e mercados, pode assumir dois padres distintos:
Expanso vs. Reduo: a organizao pode aumentar ou reduzir o numero de produtos

comercializadios ou segmentos servidos, de acordo com a sua avaliao da respectiva
atractividade.
Generalizao vs. Especializao: a empresapode alargar a sua matriz de produtos-
mercados para novas reas ou manter a especializao nos produtos ou segmentos
originais.
3.2.2. Produtos e Mercados Complementares
Com frequncia, a competio no mercado ocorre no entre produtos ou servios isolados, mas
entre conjuntos de produtos e servios que se complementam na satisfao das necessidades dos
consumidores.
Assim, importante analisar com rigor o potencial comercial de diferentes combinaes de

produtos complementares para decidir quais devem ser adoptados.
3.2.3. Evoluo da linha de produtos e os efeitos de complementaridade

28
Figura 6. os efeitos de complementaridade
Efeito de
agrupmento
Linha de produtos
complementares
Efeito de
subsidiaao
Produto base cruzada
Linha de produtos
nao
complementares
3.2.4. Agrupmento e subsidiaao cruzada

Efeito de agrupamento, consiste na comercializao conjunta de um grupo de produtos
complementares.
O agrupamento de diversos produtos complementares aconselhvel sempre que for possvel

a uma empresa:
Alcanar maiores economias de escala;

Retomar a diferenciao;
Aumentar os preos;
Aumentar as barreiras a entrada;
Diminuir o impacto da rivalidade.
Efeito de subsidiao cruzada, consiste na venda de um produto com uma margem

relativamente baixa com vista a comercializar outro produto complementar com um
retorno superior.
A subsidiaao cruzada so vivel se:
29
Houver uma forte relao entre o produto base e os seus complementos;
A sensibilidade ao preo for elevada no produto base mas reduzida no produto
complementar;
No for possvel a concorrncia atacar apenas o produto gerador de margem.
3.2.5. benefcios
Os benefcios dos produtos complementares so por vezes contrabalanados pelos seus

inconvenientes. Consoante os produtos complementares sejam comercializados aos actuais ou a
novos clientes, as suas vantagens e desvantagens tendem a ser diferentes.
Quadro 3
Actuais clientes Novos clientes

vantagens Refora a lealdade dos Atrai novos clientes
clientes empresa para empresa;
Beneficia da imagem Permite diversificar a
de marca do produto carteira de clientes
base
Desvantagens Aumenta o grau de Aumenta
dependncia da acomplexidade de
organizao nos seus gesto da linha de
clientes produtos.
3.3. A estratgia de integrao vertical
A deciso de integrar verticalmente incide essencialmente sobre o grau de internalizao e de

esterilizao das diferentes funes ao longo da cadeia operacional.
Assim, comum falar-se de Integrao e Desintegrao Vertical.

A Integrao Vertical consiste no cumprimento de vrias operaes da cadeia operacional (ou
cadeia de valores), levadas a cabo por uma s empresa.
A desintegrao vertical ocorre quando diferentes empresas so responsveis pela execuo de
actividades distintas na cadeia operacional de uma mesma empresa.
30
A integrao vertical sempre foi utilizada na Hering. Em toda a sua histria, a empresa sempre
buscou reduzir custos de transaco, ou problemas de falta de suprimento atravs da integrao
vertical. Com a abertura econmica e a necessidade de se adequar ao novo padro de
concorrncia, acabou por determinar uso em menor escala dessa estratgia e maior utilizao da
terciarizao.
Durante os primeiros anos da empresa, os irmos fundadores Hermann e Bruno Hering,
buscaram sempre investir no crescimento da empresa, encontrando diversos empecilhos para este
objectivo. Entre os principais empecilhos estavam a dependncia de matria-prima e de
mquinas e equipamentos.
Antes da 1 Guerra Mundial, a empresa j investia em fiao, evitando a dependncia de matria-
prima. Com o incio da 2 Guerra Mundial, alm do fornecimento de fios, ocorreram dificuldades
para a importao de mquinas e equipamentos, forando a empresa a investir em novas fiaes
e tecnologia prpria.
O processo de verticalizao da empresa continuou e se acentuou nas dcadas de 1970 e 1980.
Como exemplo dessa verticalizao de produo, temos a unidade no Nordeste do Brasil
inaugurada em 1980, que compreendia a tinturaria, corte, costura, estamparia, embalagem e
distribuio de produtos. Esta unidade localiza-se prximo TECANOR SA, unidade
responsvel pelos fios.
Actualmente, a integrao vertical foi parcialmente substituda pelas subcontrataes, que
facilitam o trabalho das grandes empresas. Entre os problemas que podem acarretar desvantagens
na competitividade das empresas integradas, temos a perda da flexibilidade, o aumento dos
custos de controle, vinculao a um tipo de matria prima, e o novo padro competitivo da
indstria txtil, principalmente aps a abertura econmica.
Por fim, a empresa passou a promover a interaco entre as duas estratgias, tanto a terciarizao
como a produo prpria. O modelo de negcio da Hering combina eficazmente os trs
processos da cadeia de valor do sector de vesturio. Este padro alcanado por poucas
empresas, no Brasil e no mundo, e permite resposta rpida s tendncias do mercado.
3.3.1. Natureza de Integrao Vertical
31
A JUSANTE, A empresa passa a executar, internamente, uma actividade que antes era
realizada por umCliente.
A MONTANTE, A empresa passa a executar, internamente, uma actividade que antes era
realizada por um Fornecedor.
Ambas as opes no so mutuamente exclusivas. Uma empresa pode integrar operaes, quer a
montante, que a jusante das actividades centrais da sua cadeia operacional.
3.3.2. Tipos de Integrao Vertical
Integrao Vertical Parcial

Quando uma empresa realiza internamente a maior parte das actividades da cadeia
operacional ate a disponibilizao para o consumo de um produto ou servio, est a efectuar
uma integrao vertical parcial.
Por exemplo, o grupo da indstria de cimento Cimpor integrou parcialmente a jusante atravs da
produo interna de beto preparado e pre-fabricado, passando pois a competir directamente com
alguns dos seus clientes tradicionais de cimento.
Quase-IntegraoVertical
A Quase-IntegraoVertical, que consiste na celebrao de contratos de fornecimento de longo
prazoentre duas empresas independentes que operam em fases distintas na mesma cadeia
operacional.
Por exemplo, a empresa de consolos e jogos de vdeo Nintedo limita-se a conceber o cdigo
base do software requerido pelos seus jogos e a gerir o marketing dos seus produtos. Todas as
consolas e jogos so produzidos por entidades externas, que mantm com a Nintendo uma
relao contratual de longo prazo.
3.3.3. Benefcios, Custos e Potenciais Riscos da Integrao Vertical

Todas as modalidades de integrao vertical apresentam benefcios, custos e riscospotencias,
pelo que convm ter uma percepo clara das vantagens e desvantagens relativas de cada
alternativa.
32
Em qualquer das opes, a integrao vertical tanto mais proveitosa quanto menor for a
diferena entre a escala ptima de eficincia da actividade internalizada e a escala de operao da
empresa. Ou seja, devem-se evitar estrangulamentos de produo.
Benefcios da Integrao Vertical
Melhoria na produo e na distribuio, quer de produto acabado, quer de produto

intermdio,
Evoluo e expanso tecnolgica,
Estabilidade de fornecimentos,
Garantia de estabilidade da procura e da oferta,
Capacidade de diferenciao de servios e de produtos,
Aumento de barreiras entrada no mercado, de novos concorrentes,
Proteco contra o declineo,
Maior atractividade e relevncia competitiva.
Quadro 4 :Os benefcios da Integrao Vertical Montante e Jusante

Montante Jusante
Manutenao do sigilo sobre Obter informao directa do
tecnologias prprias, mercado,
Garantia de regularidade de Aumentando o preo da venda,
fornecimentos, atribuindo valor ao produto,
Maior diferenciao de Melhor acesso a canais de
produto distribuio,
Completar a sua oferta ao cliente,
Maior diferenciao do produuto.
Custos da Integrao Vertical
Sobre produo da actividade integrada >>> falha de escalas de produo.

Barreiras entrada no mercado (so necessrios maiores investimentos na produo).
Maiores Barreiras sada.
33
Necessidades acrescidas de recursos financeiros, humanos e tecnolgicos.
Necessidade de balanceamento e acerto da cadeia operacional .
Vantagens e Desvantagens da Integrao Vertical Parcial
Vantagens:
Requer menores investimentos financeiros e envolve um menor risco operacional,
uma vez que parte do fornecimento ou do escoamento dos produtos assegurado por
entidades independentes.
Quando as escalas ptimas de eficincia de diferentes actividades divergem muito,
tambm prefervel optar pela integrao vertical parcial com vista a minimizar as
dificuldades de balanceamento da cadeia operacional.
Tem ainda o mrito de possibilitar o aumento do poder negocial da empresa sobre os
seus fornecedores ou clientes, graas ao acrscimo de informao sobre os custos e
condies das actividades a montante ou jusante.
Desvantagens:
De aumentar a complexidade do planeamento, coordenao e controlo, uma vez que e

necessrio gerir as mltiplas fontes de abastecimento e de distribuio dos produtos
Vantagens e Desvantagens da Quase-Integrao
Vantagens:
Uma empresa obtm muitos dos proveitos da integrao vertical sem incorrer nos
custos a ela associados.
Requer menores encargos financeiros.
Desvantagens:
No permite grande diferenciao de produto, nem a implementao de barreiras
entrada de novos concorrentes no mercado.
34
3.3.4. Evoluo da Estratgia de Integrao Vertical
Deve evoluir em sintonia com o meio envolvente e em simultneo com a estratgia de produtos e
mercados, ou seja, no pode ser esttica.
O grau de integrao vertical deve ser ajustado aos ciclos econmicos de forma a preservar a
estabilidade a longo prazo da empresa.
Quando o volume do negcio abranda, a produo interna pode aumentar em detrimento da

contratao do mercado.
Se o volume do negcio expandir, a subcontratao pode aumentar inicialmente e se o nvel

adicional de vendas o justificar, o grau de integrao vertical pode ser depois alterado
A Mdio e a Longo Prazo as decises de integrao vertical devem potenciar:

Gesto de benefcios,
Custos e riscos de internalizao de actividades,
importante que a formulao da estratgia de integrao vertical seja flexvel, enquadrando
as opes de internalizao e externalizao no contexto da estratgia de produtos-mercadose
da evoluo do meio envolvente.
S assim se poder contribuir para fortalecer as vantagens competitivas da empresa e para

o xito dos seus produtos no mercado.
3.3.5. Outsourcing Estratgico
Outsourcing consiste na criao de relaes de parceria e cumplicidade entre uma empresa lder
e um ou mais fornecedores da sua cadeia produtiva.
Vantagens do Outsourcing:
A libertao de recursos de forma a ser focado o negcio central da organizao;
35
O acesso a competncias de organizaes altamente especializadas; o que permite, por um
lado, a introduo de melhorias significativas nos processos sobre os quais efectuado
Outsourcing e, por outro, a reduo dos custos operacionais.
No contexto de integrao vertical devem ser analisadas todas as potencialidades do
Outsourcing estratgico.
Utilizao
Quando a actividade da empresa pode ser efectuada de uma forma mais eficiente por firmas
especializadas.
Quando a actividade no crucial para a vantagem competitiva;

Quando o risco de exposio mudana tecnolgica e evoluo do cliente reduzido;
Quando a empresa pode concentrar recursos e capacidades nas actividades chave;
Quando as operaes podem ser melhoradas pelo:
Aumento da rapidez de deciso,
Reduo do ciclo de produo,
Reduo de custos de coordenao.
3.4. A estratgia de Internacionalizao

A Cia. Hering iniciou seu processo de internacionalizao ainda na dcada de 1960, com o
incio das exportaes de seus produtos. A princpio, os esforos concentravamse em criar novos
mercados consumidores e melhorar o acesso a novas tecnologias que conferissem aumentos de
produtividade e vendas.
A internacionalizao da marca Hering, se iniciou em 1985 com a assinatura da franquia para a
venda da marca na Argentina. Nesse primeiro estgio, a empresa franqueada deveria distribuir os
produtos da marca Hering em todo o territrio argentino. At o ano de 1989, os produtos
exportados para a Argentina eram os mesmos vendidos no mercado interno. Tendo-se em vista as
diferenas nos costumes culturais de consumo do pas vizinho, neste ano, a Cia. Hering lanou
36
uma coleco exclusiva para o mercado argentino, e com isso averiguou-se uma elevao nas
exportaes.
Os desafios impostos pela abertura econmica do incio dos anos 1990 impuseram modificaes
no comrcio internacional Hering. A empresa buscou firmar sua presena em pases da
Amrica Latina, como Chile, Paraguai, Uruguai e Venezuela, alm das operaes j existentes na
Argentina, implementando novas operaes de franquias. Alm disso, foi assinado o contrato de
licena para a marca Disney, agora para os mercados Europeus, Oriente Mdio e norte da frica.
O processo de internacionalizao da marca chegou ao pice com a inaugurao de uma unidade
fabril na Espanha em 1992. Esta unidade tinha por objectivo atender a demanda de produtos
licenciados da Disney, que passou a crescer na Europa aps a abertura da Eurodisney. Essa
unidade foi vendida com o incio do processo de reestruturao, assim como ocorreu a queda nas
exportaes com o Plano Real.
Dessa forma, entre os anos de 1979 a 2001, os principais destinos da exportaes da Cia. Hering
foram Europa com 45%, Amrica Latina com 32% e Amrica do Norte, com 22%. Por meio de
mudanas promovidas no incio da dcada de 1990, quando observamos as exportaes entre os
anos 1992 a 2001, a empresa passou a destinar 43% das suas exportaes Amrica Latina, 31%
Europa e 25% para a Amrica do Norte (LUCKTENBERG, 2004).
Em 2009, a empresa definiu o foco das marcas Hering, PUC e Dzarm no mercado da Amrica
Latina, encerrando actividades das franquias que se encontravam fora dessa rea geogrfica,
como as da Arbia Saudita e Espanha. Em 2009, a empresa encerrou o ano com 1215 franquias
fora do pas, sendo cinco no Uruguai, quatro na Venezuela, trs no Paraguai, duas na Bolvia e
uma nas Antilhas Holandesas, alm dos clientes de varejo multimarca presentes nos diversos
pases da Amrica Latina.
Na ltima dcada, as exportaes vm reduzindo a sua participao na receita da Hering. No ano
de 2009, o mercado externo respondeu por menos de 2% da receita total da empresa, sendo R$
15,4 milhes de R$ 877 milhes no total. Essa queda advm principalmente da descontinuidade
na produo de private label (produtos com marcas dos clientes) a partir de 2008. Desta forma, a
empresa passou a alinhar a estratgia internacional com a estratgia de fortalecimento no
mercado interno, e concentrando a comercializao no mercado externo das marcas prprias para
as franquias e varejos multimarcas.
37
3.5 A estratgia de diversificao
Durante seus primeiros 80 anos de histria, a Cia. Hering esteve focada em actividades do sector
no qual nasceu. A partir da dcada de 1970, com a criao da CEVAL a empresa passa a investir
em outros sectores. Inicialmente planejada para actuar no sector de processamento e
comercializao de soja, a CEVAL iniciou suas actividades em 1972. Essa diversificao pode
ser classificada, seguindo os tipos apresentados por OLIVEIRA (2001), como uma diversificao
conglomerada, onde a empresa passa a actuar em sectores diferentes, aumentando a sua defesa
contra os riscos do seu sector principal.
A prpria CEVAL apresentou sua estratgia de diversificao, exposta por CARVALHO
JUNIOR (1997)
No ano de 1976, inicia a produo de leo de soja refinado e a produo de raes. Em 1980,
ocorre a entrada da Ceval no sector de abate, industrializao e comercializao de carnes de
aves e sunos. O ano de 1988 marca a entrada no sector de industrializao e comercializao de
milho e seus sub-produtos, e o incio da produo de margarinas. No ano seguinte, ocorre a
entrada da Ceval no abate de bovinos Em 1994, so lanados os leos refinados de milho,
girassol e canola.
A Hering ainda adentrou nos sectores de comunicao e equipamentos e comerciais. A
diversificao da empresa chegou ao seu ponto mximo quando esta passa a ser formada por um
grupo de mais de 30 empresas, em cinco grandes complexos: agroindustrial, materiais elctricos,
txtil, comercial e produo de alimentos.
Na actualidade a empresa abandonou alguns sectores e busca se consolidar como uma das
maiores empresas do varejo e design de vesturio do Brasil. Actua com o modelo de negcio em
trs fases: cadeia de suprimento, gesto de marcas e produtos e vendas ou estrutura de varejo.
3.6. Desenvolvimento empresarial
Uma vez formuladas as orientaes estratgicas da organizao, necessrio definir as vias de
desenvolvimento empresarial mais adequadas para as pr em prtica.
4. Organizao, Implementaro e avaliao da Estratgia
4.1. Estruturas Organizacionais
38
Deve ser delineado de acordo com os objectivos e estratgias estabelecidos pela empresa. 9
uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Conceito de estrutura
organizacional:
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de actividades e recursos, visando ao

alcance de objectivos e resultados estabelecidos.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as actividades de uma organizao so divididas,

organizadas e coordenadas.
Funes dos executivos: O executivo tem a funo de organizar toda a empresa para o seu
perfeito funcionamento, alm disso, trs outras funes bsicas fazem parte da sua vida. So
elas:
Planeamento da empresa objectivos esperados.

Direco da empresa orientao, coordenao, motivao, liderana das actividades.
Controle da empresa acompanhamento, controle, avaliao dos resultados.
Organizao ordem nas coisas.
4.1.1. Benefcios de uma estrutura adequada.
Identificao das tarefas necessrias;

Organizao das funes e responsabilidades;
Informaes, recursos, e feedback aos empregados;
Medidas de desempenho compatveis com os objetivos;
Condies motivadoras.
4.1.2 Estrutura:
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
Formal: Deliberadamente planeada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo

seu organograma.
nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.
estvel.
39
Est sujeita a controle.
Est na estrutura.
Lder formal.
representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos,
Reconhecida juridicamente de fato e de direito,
estruturada e organizada
Informal: Surge da inteirao social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no
aparecem no organograma. So relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos
oficialmente entre os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em
decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Est nas pessoas.
Sempre existiro,
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal,
instvel,
No est sujeita a controle,
Est sujeita aos sentimentos,
Lder informal,
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.
Vantagens da estrutura informal.

Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens:
Desconhecimento das chefias,
Dificuldade de controlo,
Possibilidade de atritos entre pessoas.
4.1.3. Factores que condicionam o aparecimento da estrutura informal.
Interesses comuns .
Interao provocada pela prpria estrutura formal.
Defeitos na estrutura formal.
Flutuao do pessoal dentro da empresa.
Perodos de lazer.
40
Disputa do poder.
A estrutura informal ser bem utilizada quando:

Os objectivos da empresa forem idnticos aos objectivos dos indivduos,
Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
O executivo inteligente e esperto o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.
4.1.4. Elaborao da estrutura organizacional
o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades

organizacionais de uma empresa.
No esttica.
representada graficamente pelo organograma.
dinmica.
Deve ser delineada de forma a alcanar os objectivos institucionais. (Delinear = Criar,
aprimorar).
Deve ser planejada. O Planeamento deve estar voltado para os seguintes objectivos:
Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos.
Proporcionar aos empregados de todos os nveis:
Informao.
Recursos para o trabalho.
Medidas de desempenho compatveis com objetivos e metas.
Motivao.
4.1.5. Tipos de estrutura organizacional
Funcional
41
A lgica de agrupamento de recursos baseada em seu propsito funcional como marketing,
finanas, produo.
As estruturas de comunicao e coordenao so predominantemente chefe-subordinado e com

pouca comunicao entre departamentos.
Recomendada para empresas pequenas que no enfrentariam esses problemas de comunicao

devido ao seu porte.
Dificulta a abordagem por processos, interaes cliente - fornecedor dentro da empresa.
Clientes.
Produtos.
Territorial.
Por projectos
Carter temporrio. Quanto maior o nmero de projetos maior ser o tamanho da organizao.
Sua departamentalizao interna funcional.
Objetivos e prazos bem definidos.
Aplicvel a construtoras, empresas de consultoria, empresas que atuam por projetos.
42
Matricial
uma alternativa hbrida que envolve estruturao funcional pura e a estruturao divisional.
Estrutura Celular
43
Todos esto no mesmo nvel hierrquico, alis hierarquia neste modelo no uma palavra muito
utilizada.
4.1.6. Componentes da estrutura organizacional
Sistema de responsabilidade, constitudo por:
- Departamentalizao;
- Linha e assessoria;
- Especializao do trabalho.
Sistema de autoridade, constitudo por:
- Amplitude administrativa ou de controlo;
- Nveis hierrquicos;
- Delegao;
- Centralizao/descentralizao.
44
Sistema de comunicaes (Resultado da interaco das unidades organizacionais),
constituda por:
- O que,
- Como,
- Quando,
- De quem,
- Para quem.
Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O sistema de

deciso o resultado da aco sobre as informaes. Segundo Drucker so necessrios trs
anlises para determinar a estrutura organizacional necessria:
1. Anlise das actividades.
2. Anlise das decises
3. Anlise das relaes.
4.1.7. Condicionantes da estrutura organizacional
So Quatro:
Objetivos e estratgias,
Ambiente,
Tecnologia,
Recursos humanos.
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficincia depende da qualidade intrnseca e do valor
e da integrao dos homens que ela organiza.
45
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em considerao o comportamento e
o conhecimento das pessoas que iro desempenhar funes.
No podemos esquecer da MOTIVAO.
Fator ambiente externo
Avaliao das mudanas e suas influncias.
Fator sistema de objetivos e estratgias
Quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar. Sabe-se o
que se espera de cada um.
Factor tecnologia
Conhecimentos
Equipamentos
4.1.8. Nveis de influencia da estrutura organizacional
So trs:
Nvel estratgico,
Nvel ttico,
Nvel operacional.
4.1.9. Nveis de abrangncia da estrutura organizacional
Trs nveis podem ser considerados quando do desenvolvimento e implantao da estrutura

organizacional:
Nvel da empresa,
Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio
Nvel da Corporao.
Consideraes bsicas dos componentes da estrutura organizacional.
46
Sistema de Comunicaes
Deve-se verificar at que ponto a forma estrutural atende s necessidades de comunicao da

empresa. O sistema de comunicao a rede por meio da qual as informaes que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Deve ser considerado: O que deve ser
comunicado Como deve ser comunicado Quando De quem deve vir a comunicao Para quem
deve ir a comunicao Por que deve ser comunicado Quando deve ser comunicado
4.1.9. Implementaao da estrutura organizacional
Trs aspectos devem ser considerados:
1. A mudana na estrutura organizacional.
2. O processo de implantao; e
3. As resistncias que podem ocorrer.
4.1.10. Avaliao da estrutura organizacional
Levantamento
Anlise
Avaliao
Polticas de avaliao de estruturas
4.2. Politica de Gesto
4.2.1. Politica de Rh
A politica de gesto fundamenta se na:
A diversidade da fora de trabalho, na defesa da igualdade entre gneros e na paridade de

tratamento, independentemente das caractersticas/necessidades de cada colaborador;
A globalizao, que possibilita trabalhar com e para pessoas de diferentes culturas;
Os ganhos decorrentes do empowerment dos colaboradores e a promoo de equipas
auto-reguladas;
47
A inovao e a mudana, geradas a partir das estreitas conexes com o ambiente exterior;
- a temporalidade das iniciativas e de estratgias, num mundo em permanente mudana,
que exige respostas flexveis, espontneas e criativas;
A motivao permanente dos colaboradores e das equipas de trabalho, desafiadas a
manter a competitividade dos servios;
A criao de equilbrio entre as imposies do mundo laboral e as regulaes pessoais ou
familiares dos colaboradores, potenciando mecanismos alternativos de produo e de
flexibilidade; - um clima organizacional eticamente saudvel para os colaboradores e
clientes, no qual se possa realizar o trabalho com produtividade e com o mnimo de
ambiguidade, em relao ao que constitui comportamentos certos ou errados.
Assim, partindo destas consideraes, afirma-se atravs do presente documento, que o quadro de
pessoal um dos componentes fundamentais para que a organizao atinja os seus objectivos de
maneira eficiente e integrada. A poltica de gesto de RH da APPC tem vindo a correlacionar-se
intimamente com os valores da organizao e a ocupar posio estratgica no plano de
desenvolvimento organizacional. A poltica de gesto de RH expressa-se nas seguintes
dimenses:
4.2.2. Recrutar
Planear o trabalho desenvolvido para regular os recursos humanos a afectar ao recrutamento,
implica avaliar a tipologia do mesmo, considerando as tarefas propostas, e as habilidades e
competncias requeridas. Neste sentido, o recrutamento implica a referenciao da necessidade
da tarefa ou conjunto de tarefas, assim como a ateno de um jri especialmente constitudo para
o efeito, com a exacta e objectiva definio do perfil profissional requerido, pelas direces
tcnicas locais.
4.2.3. Desenvolver e formar

Procura direccionar a sua interveno para a inovao de servios de reabilitao e de apoio
social nas situaes de vulnerabilidade ou deficincia. Sendo assim, defende a adopo de
princpios fundamentais em relao aos parmetros de educao/formao contnua para a
capacitao, desenvolvimento e qualificao dos seus colaboradores. A actualizao dos seus
48
profissionais, preocupao essencial para os objectivos de melhoria contnua dos processos de
trabalho .
4.2.4. Acompanhar e apoiar

Numa organizao que presta servios para pessoas em diferentes situaes de vulnerabilidade,
exige-se muitas vezes aos colaboradores que exeram a defesa de direitos e deveres, mas
mantenham a necessria equidistncia relacional que lhes permite uma avaliao e interveno
eficaz e objectiva. Assim, a gesto de RH neste ambiente, pressupe analisar tambm as relaes
de trabalho, os espaos e os equipamentos, os processos e as rotinas de trabalho, para criar
condies de suporte aos colaboradores. A considerao de flexibilizao das condies de
execuo do trabalho, a concesso de dispensas de tempo laboral, a promoo de programas de
sade e higiene ocupacional para os colaboradores, a ateno a situaes particulares e/ou
circunstncias especiais com medidas/solues individualizadas, regulam a nossa actuao na
gesto dos colaboradores.
4.2.5. Rater
Exigncias de especializao, quer da interveno quer do apoio directo a pessoas com
deficincia (e que constitui parte maioritria do quadro de pessoal desta organizao), implica
um investimento temporal e financeiro na formao contnua e no desenvolvimento de novas
competncias, que no as exclusivamente tcnicas ou acadmicas. Assim, e para que seja
potenciado ao mximo este investimento, so estratgicas todas as iniciativas que concorram
para garantir a continuidade temporal do quadro de pessoal qualificado. Neste intento,
enquadram-se as aces que promovem o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores
no planeamento anual da organizao.
4.2.6. Avaliar
O processo de avaliao de desempenho recentemente implementado, tem por objectivo analisar
desempenho para rever rotinas, transformar prticas quotidianas e fornecer dados para a
implementao de programas de correco de falhas, formaes ou reciclagens no sentido do
desenvolvimento funcional e pessoal de maneira especfica. Assim, este processo consubstancia-
49
se na definio anual de objectivos de trabalho individuais e de equipa, definidos pelo superior
hierrquico em consonncia com as metas estabelecidas no plano anual estratgico, mas tambm
na avaliao de competncias de perfil profissional. A auto e hetero avaliao contnua e
presencial, concretizada em trs momentos formais entre avaliador e avaliado. Dos resultados da
avaliao anual pblica e genericamente publicitados, resultam medidas de reconhecimento dos
resultados de bom e excelente anualmente estabelecidas pela Direco.
4.2.7. Sade e segurana

Providenciar um ambiente seguro e saudvel aos dos colaboradores, atravs de servios de
preveno da sade laboral, reduzindo a incidncia de acidentes de trabalho ou de doenas em
resultado da aco laboral. Para tanto, apoia-se nos servios de consultoria de entidades
especializadas e no cumprimento na ntegra dos requisitos legais e normativos relativos ao
regime jurdico da promoo da segurana e sade no trabalho.
4.3. Gesto de Mudana
4.3.1. Mudana Organizacional:
A mudana sempre esteve presente nas diversas pocas da histria dos homens, pois a prpria
natureza humana muda a cada instante. A natureza no muda simplesmente substituindo o velho
pelo novo, como sugere a lgica mecanicista. Peter Senge, inspirado nas ideias do importante
bilogo chileno Humberto Maturana, tem escrito muito sobre o tema. Ao examinar o processo de
evoluo da natureza, ele diz que se trata de um processo que mescla transformao e
preservao. Quando a natureza evolui, ela transforma algumas coisas, mas preserva outras.
Neste processo de reestruturao interna, muitas organizaes utilizaram-se, e ainda utilizam-se,

de programas como a qualidade total, a reengenharia de processos e negcios, a eliminao de
fronteiras, as alianas estratgicas, 5 S, ou o planeamento por cenrios. O importante que as
aspiraes em comum dos organismos vivos da empresa que orientam os esforos da mudana.
So as pessoas, que comprometidas com a gesto da mudana nas organizaes, vislumbram e
constroem o futuro.
50
Para que as empresas e seus componentes possam ter respostas adequadas ao processo de
mudana, necessrio um conjunto crtico de habilidades gerncias, que so descritas como a
capacidade da gesto da mudana: orientar a organizao em direco a um futuro melhor,
mediante a ateno ao processo de implementao, e as pessoas afectadas mudana;
receptividade e ao aprendizado dos agentes de mudana.
4.3.2. Resistncias e Barreiras Mudana
As mudanas geram tenses e provocam temor, ansiedade e ressentimento em muitas pessoas.

Sem uma razo convincente para mudar, as pessoas resistem s mudanas porque temem que
tero que adoptar rotinas com as que no estavam familiarizados, algumas pessoas no se
dispem a assumir um nvel maior de responsabilidades, temem relocao de pessoal, outras no
esto satisfeitas com as condies actuais de trabalho e, como protesto, resistem s mudanas.
4.3.3. Desafios da Mudana:
Vivemos numa poca em que ganha cada vez maior relevo a necessidade de reinventar a
empresa, conjugam-se neste sentido os novos valores emergentes e a necessidade econmica.
Estamos vivenciando um perodo dinmico em que o imperativo econmico de uma fora de
trabalho mais competitiva e mais produtiva nos faz voltar aos valores humanistas, tais como a
confiana, a liberdade e o respeito pelo indivduo. Neste contexto, a Gesto de Recursos
Humanos assume-se como uma preocupao estratgica prioritria. O avano tecnolgico e o
desenvolvimento do conhecimento humano, por si s, no produziro efeitos se a qualidade da
administrao efectuada sobre os grupos organizados de pessoas no permitir uma aplicao
efectiva desses recursos. No entanto, importante reter que uma organizao acolhe e
desenvolve no seu seio mltiplas variveis (tarefas, estruturas, pessoas, tecnologia e
ambiente) cujo comportamento sistemtico e complexo, de tal forma que a sua adequao
resulta para o gestor numa tarefa difcil, exigindo dele um desempenho com crescente
autonomia, capacidade de confiar em si mesmo, no referencial interno; capacidade de trocar e
interagir com a assertividade para lidar, simultaneamente, com questes diversas como os
problemas humanos, tecnolgicos e polticos.
51
Numa poca de complexidade, mudanas e incertezas, a gesto tornou-se uma das mais
importantes reas de actividade humana. No sem algum exagero, eventualmente, Peter Druker
afirma que no existem pases desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem
administrar a tecnologia existente e os seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda
no o sabem. As empresas devem elaborar projectos com solues concretas, definir critrios de
prioridades, promover aces e iniciativas de desenvolvimento socioeconmico mediante uma
Gesto da Mudana Organizacional 20 formao interdisciplinar e multifacetada, em vista a uma
interveno prtica/funcional e positiva na sociedade.
4.3.4. Comunicao Organizacional
A comunicao eficiente um dos principais elementos do sucesso empresarial. Uma das tarefas
mais importantes do administrador a comunicao com os indivduos que compem a
organizao e com os clientes que utilizam seus servios. Um dos grandes problemas em todas as
empresas a falta de uma comunicao adequada a sua realidade.
4.3.5. Estratgias de Mudana
Estratgia: em busca de uma definio
Apesar de amplamente utilizada, a palavra estratgia assume diferentes enfoques entre os

diversos autores. Percebe -se, facilmente, que no existe qualquer uniformidade no uso da
palavra, podendo o mesmo termo referir-se a situaes muito diversas. Buscar uma definio que
melhor exprima a necessidade de adequao ambiental, ou seja, a futuridade das decises
tomadas de fato o primeiro passo para operacion-la com sucesso. Segundo Hambrick (1983), a
estratgia um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma definio de
consenso. Entretanto, alguns aspectos so comuns s diversas definies, como a relao
inseparvel entre a organizao e o ambiente que a envolve, representando simultaneamente
ameaas e oportunidades. Outro aspecto de convergncia entre os autores a importncia das
decises estratgicas em relao ao futuro da organizao. Para Mintzberg, a estratgia uma
fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de tomada
52
de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente. Sendo uma fonte no processo de
aprendizagem. Segundo Steiner, apud. Gaj (1986; 1990) a estratgia corresponde:
A futuridade das decises correntes - aqui estratgia vista como sendo a

identificao das ameaas e oportunidades que se acham no futuro para a
organizao e que, combinadas com outras informaes importantes para ela,
permitem que a organizao tome melhores decises no presente a fim de
desenhar o futuro desejado;
O processo - nesse caso, a estratgia vista como um processo contnuo de
formulao estratgica, uma vez que os negcios e o ambiente encontram-se
num processo de rpidas e contnuas mudanas;
A filosofia - quando a estratgia , antes de qualquer coisa, um processo de
pensar e um exerccio intelectual;
A estrutura - a estratgia concebida como uma estrutura para tentar evitar
esforos desestruturados e descontnuos em direces diferentes quelas que
deveriam ser as correctas.
4.3.5. A Formulao da Estratgia
A constante mutao do ambiente exige que as organizaes desenvolvam formas de adaptao

que permitam sua sobrevivncia. Quanto maior conhecimento da realidade, mais rpida ser a
resposta dada ao meio, a ponto de conseguir se antecipar aos eventos, prevendo possveis
alteraes que possam ocorrer no futuro. Entretanto, a implementao das Gesto da Mudana
Organizacional 27 estratgias varia em cada organizao
4.3.6. Estratgia na Administrao Pblica
A necessidade de implantar padres de eficcia na administrao pblica se constitui o maior

desafio aos gestores pblicos. Superar a ineficincia estatal depende de uma mudana de
mentalidade nas organizaes, viciadas em baixos ndices de produtividade, consequentes da
pouca, ou nula motivao de pessoal, alm de limitao de recursos. Para transformar essa
realidade, primordial uma postura responsvel dos dirigentes, conhecendo a realidade a ser
53
transformada, para, assim, redireccionar rumos, fixar objectivos e conduzir o desenvolvimento,
adoptando nas organizaes um modelo de desempenho eficaz.
4.4. Liderana estratgica e cultura organizacional
4.4.1. Liderana Estratgica
A liderana constitui um dos temas mais comuns no estudo das organizaes em geral, ainda que
esta prevalncia no tenha atingido o mesmo protagonismo no caso das organizaes educativas,
de modo particular em alguns contextos geogrficos. No obstante assumirmos neste artigo que
as escolas manifestam especificidades relativamente a outras organizaes, tambm
reconhecemos que os estudos situados no domnio educacional no podem ficar imunes s
contribuies de outras reas. neste sentido que invocamos aqui o modelo da Direco por
Valores enquanto proposta que, rompendo como as vertentes mais tcnico-instrumentais das
teorias tradicionais da gesto, poder contribuir para uma reflexo compartilhada com a
liderana das organizaes educativas, de modo especial tendo em conta a conceptualizao da
liderana como dilogo sobre valores
4.4.2. Cultura organizacional
A descrio dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles
funcionam e, ainda, as mudanas que eles provocam no comportamento so maneiras de dar ao
assunto um tratamento mais concreto e de mais fcil identificao. Nesse sentido, bastante
comum encontrarmos a cultura sendo conceituada a partir dos seus prprios elementos.
Verificamos que, no todo ou em parte, esses elementos fornecem uma interpretao para os
membros da organizao, onde a passagem dos significados se d como uma coisa aceita. A
linguagem funcionalizada, restando a aceitao do que oferecido como oferecido. De certa
forma, isso sugere a presena de um componente hipntico, atravs do qual as mensagens e
comportamentos convenientes so objecto de aplauso e adeso, levando naturalizao do seu
contedo e transmisso espontnea aos demais membros. Tanto a adeso como a reproduo
54
demonstram no a Uberdade dos indivduos de os aceitar ou no, mas a eficincia do controle
embutido.
Os elementos mais frequentemente citados so:
4.4.3. Valores:
Definies a respeito do que importante para se atingir o sucesso. Observa-se que, em geral, as
empresas definem alguns poucos valores, que resistem ao teste do tempo, os quais so
constantemente enfatizados. Ainda que elas tendam a personalizar os seus valores, podemos
verificar que eles guardam algumas caractersticas comuns: importncia do consumidor, padro
de desempenho excelente, qualidade e inovao, importncia da motivao intrnseca etc.
4.4.4. Crenas e pressupostos:
Geralmente usados como sinnimos para expressar aquilo que tido como verdade na
organizao. Quando um grupo ou organizao resolve seus problemas colectivos, esse processo
inclui alguma viso de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipteses sobre a realidade e a
natureza humana. Se o sucesso ocorre, aquela viso de mundo passa a ser considerada vlida. Os
pressupostos tendem a tornar-se inconscientes e inquestionveis.
4.4.5. Ritos, rituais e cerimnias:
So exemplos de actividades planejadas que tm consequncias prticas e expressivas, tornando

a cultura mais tangvel e coesa. Exemplos dessas actividades constituem grande parte do que
desenvolvido pelos Departamentos de Recursos Humanos, como nos casos de admisso,
promoo, integrao, demisso etc.
4.4.6. Estrias e mitos:
Enquanto as estrias so narrativas de eventos ocorridos que informam sobre a organizao, os

mitos referem-se a estrias consistentes com os valores organizacionais, porm sem sustentao
nos fatos. Ambos elementos preenchem funes especficas, tais como: mapas,
smbolos, scriptsetc.
55
4.4.7. Tabus:
Demarcam as reas de proibies, orientando o comportamento com nfase no no-permitido. A

literatura consultada no d maior ateno ao assunto, preferindo deter-se em casos de tragdias
organizacionais e sugerindo formas de se lidar com elas.
4.4.8. Heris:
Personagens que incorporam os valores e condensam a fora da organizao. Fala-se dos heris
natos e dos criados. E comum as organizaes chamadas culturas fortes exibirem os seus heris
natos, como: Tom Watson, da IBM; John Rockefeller, da Standard Oil; Henry Ford, da Ford,
entre outros.
4.4.9. Normas:
As regras que defendem o comportamento que esperado, aceito e sancionado pelo grupo,
podendo estar escritas ou no.
4.4.10. Processo de comunicao:
Inclui uma rede de relaes e papis informais que comportam padres, fofoqueiros,
conspiradores, contadores de estrias etc. Ele desenvolve funes importantes como a de
transformar o corriqueiro em algo brilhante, podendo ser usado na administrao da cultura.
4.4. Responsabilidade social empresarial
A Responsabilidade social empresarial o grau em que os gestores de uma organizao levam a

cabo actividades que protegem e desenvolvem a sociedade para alem do estritamente necessrio
para servir os interesses econmicos e tcnicos da organizaro e o bem-estar dos stakeholders e
da sociedade em geral.
a forma de gesto que se define para a relao tica e transparente da empresa com todos os
pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatvel
56
com o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
promovendo a reduo das desigualdades sociais.
A Responsabilidade social empresarial participa do conceito de desenvolvimento sustentvel,

compreendendo:
Direitos humanos,
Direitos dos empregados,
Direitos dos consumidores,
Envolvimento comunitrio,
Relao com os fornecedores,
Monitoramento e avaliao do desempenho,
Direito dos grupos de interesse.
4.5.1. Objectivos
Apresentar os principais conceitos relacionados a participao social das organizaes na

sociedade e a responsabilidade social empresarial.
Possibilitar a compreenso da funo da responsabilidade social empresarial para o ambiente

corporativo e para a sociedade.
Capacitar os alunos para a analise e a critica aos instrumentos, mtricas e directrizes aplicadas as
questes relativas sustentabilidade empresarial.
4.5.2. Motivos para as empresas incorporarem a responsabilidade social empresarial.
Figura 4 responsabilidade social empresarial
1.Crescente
57
conscientizacao e
Dossier/Portfolio do Estudante actuao da
sociedade civil
2. Aumento das
iniciativas de RSE
6. Aumento das na comunidade
exigncias dos internacional
rgos
governamentais
EMPRESA
3. Crescente
4. Crescente preferencia dos
5. Aumento da presso da consumidores por
exigencia, por parte
mdia, atendendo produtos ou servios
das grandes
expectativas do publico, elaborados por
companhias, para que
com denuncias sobre empresas
seus fornecedores
empresas socialmente socialmente
adoptem prticas de
responsveis responsaveis
4.6 Avaliao e controlo da estratgia
A gesto tem andado tradicionalmente muito ligada ao planeamento, tornando-se este uma das
principais funes do gestor, se no a principal. A natureza do planeamento entretanto evoluiu,
passando de uma viso inicial que a restringia s preocupaes oramentais, com motivaes
claras de controlo financeiro a curto prazo, para a acentuao de perspectivas mais sofisticadas
que lhe ampliaram os horizontes e realaram a capacidade de previso.
Ser sobretudo a partir dos anos 50 que o planeamento ir adquirir a dimenso de longo prazo,
desdobrandose depois, nos anos 60, em planeamento estratgico e planeamento operacional,
referindo-se aquele integrao da anlise dos factores ambientais na definio da estratgia
organizacional. O planeamento estratgico passa, a partir de ento, a ser entendido sobretudo
como assentando [...] num processo de recolha e tratamento da informao sobre o
ambiente e a empresa tendo em vista a tomada de deciso atravs das quais a empresa se
adapte, modifique e actue sobre o contexto em que est inserida (Cardoso, 1992: 23/24).
58
na sequncia desta funo que a gesto comea (nos anos 70) a assumir-se como estratgica
tambm, como um processo de formulao e implantao de planos que orientam a
organizao, englobando quer o planeamento estratgico quer as decises operacionais e o
funcionamento da organizao. Ainda nos anos 70 verificar-se-, por razes vrias, a crise da
noo de planeamento, acusada de veicular uma viso de estabilidade, de se ter transformado
num processo administrativista, que no privilegia o desenvolvimento de novas operaes ou
actividades, que limita o diagnstico do contexto aos factores econmicos, reduzindo, por
conseguinte, a criatividade e a utilizao de mtodos modernos de anlise estratgica. neste
sentido que Mintzberg (1994) vir profetizar, mais tarde, a queda do planeamento e a
ascenso da estratgia, propondo congruentemente a separao do planeamento da estratgia,
uma vez que o planeamento se apresenta como um processo baseado na anlise que deve
acompanhar a estratgia (e no anteced-la), tendo sobretudo a ver com a funo de controlo e de
coordenao de actividades para a consecuo dos objectivos, ao passo que a estratgia se baseia
na sntese e deve reflectir sobre o que est na base da vantagem competitiva de uma organizao.
4.6.1 Estratgia na tomada de decises
A noo de estratgia est ligada a qualquer processo de tomada de decises que afecte toda a
organizao por um prazo temporal dilatado; constitui, assim, um conjunto de decises e de
aces que tm por finalidade assegurar a coerncia interna e externa da organizao,
mobilizando todos os seus recursos. 3 A estratgia sobretudo um posicionamento das foras
antes das aces comearem (Rowe, et al. 1986: 95), que pressupe um compromisso com a
produo de um futuro com que a organizao deve lidar; tem a ver com os valores que se
pretendem para a organizao, especificando o que fazer (e no como fazer, que prprio do
planeamento estratgico).
Tal como o planeamento, tambm a noo de estratgia evoluiu, sobretudo a partir dos finais da
Segunda Grande Guerra Mundial. No entanto, antes de 60, o termo estratgia aparece muito
pouco na literatura gerencial, em contraste com o discurso da gesto cientfica que propunha um
mtodo de gesto supostamente ptimo. com Ansoff (1965) e os professores de Harvard
Business School que a noo de anlise estratgica ganha um impulso decisivo, contribuindo
estes autores para destacarem, entre outros aspectos, a noo de competncia distintiva e
59
posicionarem o factor-chave do sucesso das organizaes na considerao do meio, entendido
como uma conjugao de oportunidades e de ameaas.
A partir dos anos 70, a reflexo estratgica orienta-se para a anlise sobretudo do contexto
concorrencial e da tipologia dos sistemas concorrenciais (ver o trabalho de Boston Consulting
Group, de 1971), falando-se agora menos de mercado e mais de organizao compreendida como
um actor capaz de desenvolver uma estratgia.
Nos anos 80, aparece uma segunda gerao de modelos de anlise estratgica, sobressaindo aqui
o de Porter (1993) que cruza o alvo estratgico das organizaes com as vantagens estratgicas.
No obstante a importncia que estas meta-anlises alcanaram, elas acabaram tambm por ser
alvo de dvidas e de crticas por poderem revelar-se demasiado estticas face a um mundo
dinmico e imprevisvel, onde, por vezes, o xito pode emergir de decises de gestores
intermdios ou no obedecer at a qualquer estratgia escrita ou intencionalmente planeada. Da
que outro grupo de investigadores tivesse preferido, nessa mesma altura, abordar a estratgia de
um modo menos formalizado, destacando-se a o trabalho de Peters & Waterman (1987) que,
numa abordagem psicossociolgica, sublinha a funo da cultura no xito das organizaes. No
obstante esta nova proposta, estes autores no ficaram tambm imunes a crticas, uma vez que as
suas receitas para a obteno da excelncia das organizaes pareciam obedecer a um processo
de nivelamento cujos efeitos reverteriam a favor da consolidao da posio no mercado das
organizaes lderes, ao mesmo tempo que reduziriam as iniciativas estratgicas.
A tendncia actual no que concerne estratgia parece ir no sentido de a relacionar no com os

custos mas com a diferenciao, ou seja, com a capacidade de a organizao pr disposio
do consumidor uma oferta cujo carcter nico reconhecido e valorizado por este ltimo
(Strategor, 1993: 82). Por outras palavras, a estratgia definida atravs de respostas s
perguntas:
Qual vai ser a nossa vantagem concorrencial sustentvel?

Qual ser a nossa competncia distintiva?
Quais as finalidades estratgicas da nossa organizao?
60
3. Concluso
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64

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I.

O presente trabalho enquadra-se no mbito da elaborao do Dossier do estudante na cadeira de

A metodologia empregue na realizao do presente trabalho, consistiu na pesquisa bibliogrfica;

A Estratgia um sistema e um processo fundamental no processo de gesto, pois de acordo

Conceito e Definies de Estratgia e politica global da empresa

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem

Para kenneth Andrews (1980), a estratgia o padro de objectivos, propsitos ou metas,

1.1.1 As 10 Escolas de Formao da Estratgia Empresarial

Desenho: a estratgia resulta de um processo de concepo. vista como

Posioexistem sempre algumas palavras-chave,

Uniformidade do comportamento na organizao,

Encontramos as polticas tanto no nvel estratgico e no operacional.

1.2 . Estratgia Empresarial e Gesto de Recursos Humanos

As empresas procuram desenvolver estratgias de competitividade, de inovao e de adaptao.

1.2.1. Estratgia Empresarial

1.2.2. Recursos Humanos

Conjunto de habilidades e metodologias, politicas, tcnicas e praticas definidas com objectivos

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Treinamento e Desenvolvimento iniciativas para a capacitao e aperfeioamento dos

Avaliao de Desempenho procedimentos de apreciao sistemtica do desempenho

Clulas de Negcios Formao de equipes auto-geridas com maiores responsabilidades

Contratao Admisso de novos funcionrios para compor seu quadro.

Recrutamento Interno preferncia a funcionrios internos para preenchimento de

Reduo do Quadro de Funcionrios demisso directa e/ou incentivos demisso

1.3. Elementos Fundamentais da Gesto

1.3.1. Sucesso Empresarial

Figura 2 Fundamentos da Estratgia Empresarial

As estratgias da empresa devem estar associadas com a palavra como:

Como satisfazer os clientes?

1.3.4 Principais Actividades da gesto Estratgica

As actividades da gesto estratgica so:

O pensamento estratgico caracteriza-se pela intuio e criatividade, constri-se com

2.1.1. Diferena entre Pensamento Estratgico e Planeamento Estratgico

2.1.2. Capacidades Requeridas para Estrategos

2.1.4. Evoluo do Pensamento Estratgico

O pensamento estratgico tem evoludo em sintonia com as tendncias do meio envolvente e

Quadro 1 Evoluo do Pensamento Estratgico

Anos Tema dominante

Actualidade Renovao dinmica da Empresa

A estratgia efectivamente realizada resulta da combinao de elementos da estratgia

2.1.5. Tendencias do Pensamento Estrategico

2.2. Analise do Meio Envolvente

Quadro 2 Meio Envolvente Contextual

CONTEXTO IMPLICAES VARIVEIS

O meio envolvente transaccional refere-se a um conjunto de elementos externos

Concorrentes: correspondem aos competidores actuais ou potenciais, bem como produtores de

Fornecedores: representam os agentes econmicos que prestam servios ou vendem produtos

Comunidade: so organizaes, indivduos e factores que partilham recursos e tm interesses

Crescimento: o nmero de concorrentes e de consumidores aumenta bastante, existem

Declnio: as vendas globais do sector diminuem, existe excesso de capacidade e vrios

Indstria emergente: o sector comea a desenvolver-se e a atrair novas empresas (Adriano

Indstria em declnio: o sector encontra-se em recesso e muitas empresas decidem abandon-

2.3. Analise da Empresa: Recursos, Dinamica dos Custos, Competencias Centrais

Os recursos organizacionais dizem respeito notoriedade que a empresa conquistou e sua

Dinmica dos custos

Como possvel utilizar menos recursos?

Como possvel utilizar melhor os actuais recursos?

Competncias centrais: boa relao qualidade/preo, design dos produtos e embalagens,

2.4. Factores Criticos de Sucesso

A identificao dos FCS uma forma de sinalizar para os colaboradores da organizao as

Exemplos de fatores crticos de sucesso:

A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da

Efetuar uma sntese das anlises internas e externas;

Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer