Sunteți pe pagina 1din 54

UNIVERSITATEA.

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR


Specializare: Marketing

CULTURA ORGANIZAIONAL I
IMPORTANA SA PENTRU FIRM

COORDONATOR TIINIFIC:
LECT. UNIV. DR. ANCA VCAR

ABSOLVENT: PASCU CAMELIA

SIBIU
2017

1
CUPRINS

2
INTRODUCERE

Prezenta lucrare are ca obiectiv sublinierea rolului foarte important pe care cultura
organizaioanal l are n cadrul unei afaceri, deoarece oamenii se nasc ntr-o cultur, se
formeaz i se stabilizeaz ntr-un orizont cultural i devin receptori de cultur i creatori.
Formarea cultural a unui individ pornete n mediul n care a crescut, se continu la coal i
prinde un adevrat contur la locul de munc. Comportamentul salariailor este o prelungire a
celui dobndit n familie i la coal. Specificul cultural este marcat i de ceteni sau
societate n general, de religie, apartenena la o minoritate, de tiin sau ideologie. Totodat,
formare cultural este diferit de la un grup la altul innd cont de clasa social, sex, anul
naterii sau organizaia din care face parte. Cultura este esena ntregii reele organizaionale,
ea marcnd strategia, structura, sistemul, personalul i deprinderile. Trebuie inut cont c toate
organizaiile au propria lor cultur individual.
Cultura este definit ca un fenomen colectiv, fiind acceptat parial sau total de
oamenii care triesc n acelai mediu socio-profesional, fiind de fapt i o preprogramare
colectiv a gndirii, ce distinge membrii unui grup fa de altul. Fenomenul culturii respective
se nva, el nu este motenit, provine dintr-un mediu social al indivizilor si i nu din
materialul genetic transmis de la o generaie la alta.
Cultura organizaional se definete ca modul n care se efectueaz munca i modul
cum sunt tratai oamenii ntr-o organizaie. Companiile au culturi proprii, aa cum oamenii au
personaliti individuale i foarte complexe. Cultura reprezint o colecie de convingeri,
reacii instinctive, dispoziii, interdicii, personaje pozitive sau negative i nu n ultimul rand
realizri. Unele din acestea se pierd n originile companiei, altele sunt vizibile i se modific
constant ntr-un sens sau n altul. Un aspect important privind cultura unei organizaii este
faptul c oamenii se familiarizeaz mai bine cu organizaia, i anticipeze modul de reacie
atunci cnd ei neleg alctuirea i modul de funcionare al culturii organizaionale.

3
Capitolul 1

CULTURA ORGANIZAIONAL

1.1. Definiie i concepte

Cultura organizaional poate fi definit la modul general prin ansamblul de definiii


pe care oamenii le dein la un anumit moment despre tot ceea ce exist i se petrece n jurul
lor reprezentarea acestora despre lume.
Cultura organizaional este un complex specific de valori, credine, reprezentri,
nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii, care determin modurile n
care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei respective i care sunt
transmise noilor membri drept corecte.
Alte definiii:
personalitatea organizaiei;
ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz
contextul a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei;
expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel pattern al valorilor i
normelor care disting o organizaie de cealalt, desemnnd ceea ce este
important pentru organizaia respectiv;
codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n parte scris i n parte
nescris, dar obligatoriu.
un pattern al prezumiilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit i
dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente
adaptrii externe i integrrii interne, prezumii care au funcionat suficient de
bine pentru a fi considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi
nvate de ctre noii membri ca modaliti corecte de a percepe, gndi i simi;

4
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei
organizaii.
Cultura organizaional poate fi exprimat prin simboluri de profunzime i simboluri
de suprafa:
simbolurile de suprafa sunt acele instrumente concepute special pentru a crea
organizaiei o anumit imagine;
simbolurile de profunzime ofer un indiciu cu privire la felul n care se
lucreaz n organizaia respectiv.

Dimensiunea unei culturi este un aspect al unei culturi care se poate msura n
raport cu alte culturi.
Geert Hofstede a definit cinci dimensiuni:
distana fa de putere (de la mic la mare);
colectivism fa de individualism;
feminitate contra masculinitate;
evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);
orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via.

Deal i Kennedy au constatat c o clasificare a culturilor se poate face n funcie de


dou dimensiuni: promptitudinea feedback-ului i gradul de risc. Astfel autorii au determinat
patru tipuri de cultur organizaional :
cultura macho a tipului dur;
cultura munc i certitudine;
cultura pariaz pe companie;
cultura procedurilor.

La nivelul organizaiei din care fac parte, cultura organizaional se caracterizeaz prin :
subordonaii se ateapt s li se spun ce s fac distan mare fa de putere;

5
individualism, cu tendine de colectivism la cadrele didactice care au participat
la activiti n comun (demonstraii, activiti extracuriculare desfurate cu
mai multe clase concomitent);
feminitate pstrarea unor relaii de nelegere la locul de munc, aprecierea
persoanelor comunicative i sociabile;
grad mediu de evitare a incertitudinii curiozitate dar i teama de nou.

Tab. 1.1. Definiii ale culturii organizaionale

Definiii ale culturii organizaionale Autori


Cultura nseamn concepiile managerilor la
vrf ai unei companii despre cum trebuie s
acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar J. Lorsch
i cum ar trebui condus afacerea.
Cultura este ceea ce definete
comportamentul corespunztor, care unete i
motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde Hampden-Turner
exist confuzie.
Cultura reprezint setul de valori aparinnd
organizaiei care-i ajut pe membrii acesteia s
neleag scopul pe care i-l propune,
modalitatea de aciune i ceea ce se consider a R. Griffin
fi important.
Cultura organizaional este o colecie de
convingeri i reacii organice aproape
instinctive, de eroi i personaje negative, de F. Nancy
realizri, interdicii i de porunci.
Cultura reprezint ansamblul de valori i
credine mprtite de personalul unei
organizaii, avnd anumite semnificaii i Stanley Davis
oferindu-le reguli pentru un comportament
acceptat.
Cultura organizaional este un set de credine
mprtite de cea mai mare parte a
personalului unei organizaii, referitoare la N. Oliver i J. Lowe
felul n care trebuie s se comporte angajaii n
procesul muncii i la cele mai importante
scopuri i sarcini pe care le au de realizat.

Operaional, cultura este definit ca totalitatea


principiilor de baz care reunesc membrii unei R. Kilman
comuniti. Toate acestea, legate de calitile
psihice, arat nelegerea i acordul unui grup,
modul n care se iau deciziile i se abordeaz
problemele.
Cultura organizaional este contituit din
forma principiilor sau postulatelor de baz care
au fost create, descoperite sau dezvoltate de un
6
anumit grup, nvnd s-i rezolve problemele
de adaptare la mediul extern i de integrare
intern, care s-au dovedit suficient de eficiente R. Tessier, Y. Tellier
pentru a fi considerate valabile i care, n
consecin, pot fi predate noilor membri ca
fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi
i de a simi n legtur cu aceste probleme.

Am vzut c definiiile culturii organizaionale consemneaz generic totalitatea


normelor, valorilor i ipotezelor crora li se conformeaz i pe care le mprtesc membrii
unei organizaii. Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn
standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist
ntr-o organizaie.
Cultura organizaional poate fi analizat la dou niveluri: de suprafa i de
adncime. Nivelul de la suprafa conine elemente observabile, vizibile: modul de a se
mbrca, simboluri fizice , ntmplri, sloganuri, eroi, ceremonii. Nivelul de adncime
cuprinde elementele neobservabile n mod direct: valori, norme comportamentale, ntmplri,
limbaj, simboluri. O cultur organizaional puternic ar fi aceea n care exist un aliniament
puternic la valorile i principiile organizaiei. Oamenii ce compun o cultur puternic nu au
nevoie de ndemnuri suplimentare, accept deja necondiionat regulile jocului iar
organizaia reuete s formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt
puini managerii care nteleg importana managementului culturii organizaionale, dar aceasta
fiind puin tangibil i dificil de msurat devine o piatra de ncercare care se las prea puin
influenat de diversele programe de modelare a culturii.
Definiiile culturii organizaionale pot fi grupate n dou mari categorii: abordarea
funcional i abordarea interpretativ . Abordarea funcional consider culturile ca existnd
n fapt i ca fiind pri integrante ale organizaiilor. Abordarea interpretativ stabilete ca
exist cultur organizaional, dar ca o construcie mental.
Cultura organizaional are urmtoarele caracteristici:
cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei.
Cultura organizaional devine evident doar atunci cnd ea este comparat cu
cea din alte organizaii sau cnd este supus schimbrii;
cultura tinde sa fie stabil n timp deoarece ea implic ipoteze, valori i
credine de baz;
cultura organizaional caracterizeaz toti membrii unei organizaii sau cea
mai mare parte a lor;
7
cultura organizaional are un rol important n integrarea salariailor i n
adaptarea organizaiei la mediul extern;
cultura organizaional ia n calcul i rezultatele materiale ale organizaiei i
se exprim i prin produsele i serviciile pe care firma le ofer.

Petit Robert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de forme de comportament
nsuite de comunitile umane. Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta presupune
o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de
obiceiuri diverse. Elementele culturii sunt forme de comportament. Aceasta nseamn c
elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Formele de comportament sunt nsuite de
ctre indivizi. Spre deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu este
suportat, definit, explicitat prin organigrame i proceduri.

1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale


Cultura unei organizaii este indiscutabil i indisolubil legat de organizare i
conducere n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei.
Aadar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen, dinamic,
interactiv.
Mihaela Vlsceanu (2003) sintetizeaz dou tipuri de abordri ale culturii
organizaionale: individualist i holist. Abordarea individualist trimite la analiza culturii
din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul
organizaional. Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri,
paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i
ritualuri comune ce domin ntr-o organizaie.

1.3. Elementele culturii organizaionale


Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. La
nivel spiritual cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme;
nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea.
Principalele elemente ale culturii organizaionale sunt : sistemul de valori, normele,
simbolurile, ntmplrile, eroii, sloganurile i ceremoniile.
8
Alexandru Puiu, n lucrarea Management analize si studii comparative, definete
cultura organizaional ca fiind un ansamblu structurat al rezultatelor materiale i spirituale
ale organizaiei, integrnd un sistem de valori i convingeri care este cultivat i transmis
sistematic n rndul membrilor si i n afara unitii respective.
Cultura ntreprinderii este apreciat adesea c ar fi format din:
a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat
Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii. Personalitatea
puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici
specifice care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista.
b) Istoria
Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern.
Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la:
o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere
o list a tehnologiilor cercetate
structurile interne
structurile externe
conductori i portretele lor
c) Ocupaia (profesia)
Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie
ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical.
d) Valorile
Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Valorile
permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze.
Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o
reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n
maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui
impuls individual i unuia colectiv.
Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind
identice ntotdeauna.
Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt
politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii.
Valorile operaionale, care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de
funcionare efective.

9
De exemplu directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a
ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se
pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare operaional este, n acest caz,
volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare declarat.
Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c: unele apar scrise sub forma unor
reguli i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de
cineva din afara organizaiei; poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori
dintre care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al regulilor.
e) Semne, credine i simboluri, ipoteze
Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate
include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi,
mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc.
Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege
regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. Din categoria
principalelor simboluri fac parte: discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare,
legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile,
mituri, eroi, obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular.
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea ignorate,
ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite
semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele.

1.4. Tipuri de culturi organizaionale

Exist mai multe clasificri ale culturii organizaionale:


A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de
culturi):
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care
ofer motivarea pozitiv.
Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin
concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv.
B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbackului (clasificarea T.
Deal i A. Kennedy):

10
Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare
imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. ntlnim astfel de
culturi: n departamente de poliie, chirurgii, firme de consultan n management, industria
divertismentului.
Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Dau natere
unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. n aceast
categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau
companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor
putea simi doar mult mai trziu.
Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar
reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este
cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare,
bunuri de larg consum (McDonalds).
Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i
proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. Cei care
se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi.
C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie (Clasificarea
Quinn & McGrath), conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de
lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate.
Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt
eficiena i productivitatea.
Cultura ideologic - birocraia are drept criterii de performan: creterea, suportul
exterior i achiziionarea resurselor.
Cultura consensului - clanul este specific firmelor japoneze. Performana este
evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine
membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile
sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe
sprijin i interes.
Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un
climat de stabilitate i de control. n aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este
exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie
conservatori i precaui.
D. Dup configuraia organizaiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru
tipuri:

11
Cultura putere (tip pnz de pianjen) are urmtoarele caracteristici: este specific
organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere;
deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul,
rezistena fizic i psihic, concepie.
Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organizaiilor mari, cu
mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i
coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului,
sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare, disciplin, respectul
procedurilor, regulamente de ordine interioar.
Cultura sarcin (tip reea) are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se
face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; personalul beneficiaz de
autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea,
lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale.
Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de avocai,
firmelor de consultan, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de
publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n
slujba intereselor individului.
E. In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale
(Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmtoarele
particulariti:
Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut de personaje ce
simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un caracter puternic i sunt apropiate de colectiv; modul
de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etape succesive; indivizii sunt
considerai membri ai familiei.
Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse;
autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte
puternice.
Racheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat
pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i
la punerea lui n practic.
Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv
de creaie; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s
avanseze.
F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie

12
Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman regsim patru tipuri de culturi
organizaionale:
Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu
spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pltii
pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense
financiare.
Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare are vrst i experien. Aceste
organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tip
club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast
organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea
rapid fiind rar ntlnit.
Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de
timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. n cadrul lor se pune accent pe
pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cultura de academie
exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de
larg consum.
Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce
privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa performanele
angajailor. De obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a
activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri.

1.5. Funciile culturii organizaionale


Cultura condiioneaz adesea aciunea avnd prin funciile sale efecte pe termen lung
i scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaional este un cod care permite membrilor
organizaiei s neleag lumea care i nconjoar i s acioneze corect, iar pe termen lung
cultura realizeaz o adaptare i o integrare dinamic, care regleaz raporturile organizaiei cu
mediul su i relaiile interne dintre membri, asigurnd coerena intern i extern a
organizaiei.
n principal, cultura n cadrul unei organizaii prezint importan din patru aspecte
mai relevante :
a) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii- necesitatea
schimbrii modului de gndire al personalului.
b) Cultura este un element cheie n conducerea strategic - cultura ntreprinderii este
ncorporat n dezvoltarea strategiei.

13
c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management-
ntreprinderile ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze personal entuziast i motivat.
d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru- persoanele care muncesc
ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei; existena normelor
culturale este baza identificrii i angajamentului personal.
Analiznd rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de baz n
lungul crora valorile legate de munc, variau n cadrul diferitelor culturi:
Distana Impus prin Exercitarea Puterii, distana fa de putere - gradul n care
membrii societii accept o distribuie inegal a puterii:
distana mare (Mexic, Filipine) n cadrul creia: inegalitatea este acceptat ca
fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, diferenele fa de putere sunt
subliniate;
distana mic (Danemarca, Israel, Austria) n cadrul creia: inegalitatea este
minimizat, superiorii sunt accesibili, diferenelor de putere nu li se acord
mare importan.
Individualism versus colectivism:
societile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniaz:
independena, iniiativa individual, intimitatea;
societile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care:
favorizeaz interdependena, loialitatea fa de familie sau clan.
Masculinitate versus feminitate:
culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: difereniaz clar
rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor, subliniaz performana
economic;
culturi feminine (rile Scandinave) sunt culturi ce: accept diferite roluri
sexelor, subliniaz egalitatea sexelor, accentueaz calitatea vieii.

Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, msura n care oamenii se simt


inconfortabil n situaii nesigure i ambigue):
evitarea puternic (Japonia, Grecia, Portugalia) n cadrul creia sunt
accentuate: regulile, reglementrile, munca din greu, conformitatea, sigurana;
evitarea slab (Singapore, Danemarca, Suedia) n cadrul creia persoanele sunt
puin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e
privit ca o virtute.

14
Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist) :
culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia)
subliniaz: struina, perseverena, chibzuina, atenie fa de diferenele de
poziie;
culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie,
Zimbabwe, Nigeria) accentueaz: feminitatea, stabilitatea personal, o bun
reputaie, fineea social.

1.6. Cultura i motivarea angajailor


n opinia lui Geert Hofstede, pot exista organizaii cu o cultur puternic, ct i
organizaii cu o cultur labil, slab. n cadrul culturii puternice, toi membrii organizaiei
agreeaz i i asum un set specific de comportamente dezirabile, n timp ce ntr-o cultur
labil exist un set neclar de norme comportamentale.
Teoriile motivrii i practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amndou de
dimensiunea Individualism-Colectivism. n S.U.A. motivaiile cele mai eficace sunt
considerate cele care provin din necesitatea individului de a-i ndeplini obligaiile fa de
sine. Termeni ca ,,automplinire" sau "respect de sine" se gsesc pe primele poziii ale listei de
factori motivaionali.
n 1974 antropologul Ruth Benedict identific dou tipuri distincte de culturi: cultur
de tip "ruine" i cultur de tip "vinovie", distincie similar cu "impresie asupra celorlali",
respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motivaie sunt: Evitarea
incertitudinii i Masculinitate-Feminitate. Tema dominant a culturii americane din ultimii 20
de ani este: oamenii sunt motivai fundamental de dorina de a se realiza.
De aceea, ei trebuie provocai i trebuie s li se diversifice munca, n cazul n care
aceasta nu-i incit cu nimic.
Se pot distinge patru tipuri de motivaii pe patru grupuri de ri:

15
rile scandinave, rile de Jos i rile din Africa neagr - msoar
performanele ca succese colective care respect calitatea relaiilor umane i a
cadrului de via.
S.U.A., Marea Britanie i fostele sale principale colonii au o cultur masculin
- motivarea se face prin performane individuale, sub forma obinerii de bunuri
materiale i a unei realizri personale.
Japonia, rile germanofone, Grecia, cteva ri latine i rile arabe- motivarea
se bazeaz pe sigurana personal, care poate fi gsit prin obinerea bogiei
i prin munc intens.
Frana, Spania, Portugalia, Iugoslavia i alte ri latine i asiatice au o cultur
feminin- iar motivaiile se realizeaz prin securitate i apartenen

1.7. Cultura organizaiei n sectorul comerului n Romnia


n cadrul companiilor internaionale, cultura naional, prin dimensiunile ei, poate
influena puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salariaii pot fi motivai
ntr-o ar de lucrul n echip, iar n alt ar dimpotriv, de lucrul pe cont propriu
(dimensiunea Individualism / Colectivism).
n Romnia, studierea culturii organizaiei se afl la nceputuri; n 1997 s-a fcut
primul studiu, pe baza unei cercetri la nivelul ntreprinderilor din ara noastr. Rezultatele
sunt caracteristice strii de tranziie, care i-a pus amprenta pe mentaliti, valori, atitudini, dar
sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaional de specialitate.
Conceptul de cultur organizaional este foarte complex, parial invizibil i de aceea,
foarte greu de observat. n cadrul culturii organizaionale, cultura managerial are un rol
primordial, direcionnd promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc
obiectivelor companiei.
n comer, avnd n vedere i faptul c doar un mic procent dintre meserii impun o
pregtire superioar, culturile au unele trsturi specifice:
Valorile sunt direcionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor
clientului;
Promovarea unui comportament etic;
Comportamentul lucrtorului din comer trebuie s fie conform poziiei sale de
om de contact cu clientul;

16
Respectul pentru ceilali
Munca n echip;
Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;
Controlul direct al angajailor de ctre efi
Comunicarea interpersonal este foarte important: comunicarea client-angajat,
angajat- angajat, angajat-ef ;
Departamentele trebuie organizate n aa fel nct s permit o comunicare
uoar, rapid i eficient ntre ele;
Salariile sunt mici, deci trebuie s acioneze foarte puternic ali factori motivaionali,
ca: atmosfera de lucru, condiiile de munc oferite, premieri i evidenieri pentru stimulare.De
reinut ar fi faptul c istoricul societilor din Romnia nu se leag n mod deosebit de
fondatorul sau conductorii, ci mai degrab cu rezultatele acesteia. Personalul i ndeosebi
managementul asigur personalizarea fiecrei societi n parte.
Nu putem conduce o organizaie fr s-i cunoatem valorile, organizaia fiind o mic
naiune care are credinele i valorile sale. Numai cunoscnd cultura unei organizaii putem
aciona n concordan cu ea i numai innd cont de ea o putem schimba.
Culturi ideale nu exist, dar putem afirma cu convingere c pentru viitor culturile
ideale sunt cele flexibile. Pentru a schimba ns o ntreprindere romneasc birocratic,
protejat i izolat de clienii si ntr-o ntreprindere flexibil, disponibil i deschis trebuie
s fim contieni c avem nevoie de timp, ncredere i perseveren.
Se poate afirma faptul c nu exist un management al culturii, dar exist un
management contient de noiunea de cultur. Cultura ntreprinderii este un sprijin n
orientare, esenial pentru conducere i angajai, ea este sursa de identificare i creaz un
sentiment de securitate i refugiu.
Cultura este cheia excelenei organizaionale, iar leadership-ul este unul din factorii
care contribuie la crearea culturii.
Cultura nu poate fi cumprat, nu poate fi imitat, ci ea se dezvolt treptat i este
unic.

17
Capitolul 2
Cercetare privind evaluarea culturii organizaionale

2.1. Obiectivul, ipotezele i scopul cercetrii


Lucrarea de fa are drept obiectiv sublinierea rolului covritor a culturii
organizaioanale n cadrul unei ntreprinderi, deoarece cu toii ne natem ntr-o cultur, ne
formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de
cultur.
De asemenea, am urmrit prin cercetarea efectuat s identificm:
existena i evaluarea culturii organizaionale a firmei SC G&D ACTIVE
TRADING SRL;
observarea faptului dac cultura organizaional este privit n interiorul acestei
ntreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta
unitatea i toi oamenii ei ctre eluri comune, pentru a mobiliza iniiativa
salariailor, a asigura loialitatea i a uura comunicarea ntre acetia;
cultura organizaional este neleas de ctre toi angajaii i dac acetia ader
n totalitate la ea;

18
realizarea unei ierarhizri a valorilor specifice acestei organizaii, a modului n
care sunt tratai oamenii, a msurii n care personalul ader la politicile i
obiectivele ntreprinderii.

Avnd n vedere obiectivele anterior enunate, studiul are ca punct de plecare


urmtoarele ipoteze:
1. Cultura organizaional i valorile morale au impact asupra performanei
organizaiei i asupra angajailor acesteia;
2. Exist diferene ntre cultura organizaional, valorile promovate n cadrul
companiei i cele n care angajaii se regsesc;
3. Sunt promovate n cadrul organizaiei valori i norme comportamentale etice;
4. Cultura organizaional promovat n cadrul firmei este cunoscut i neleas
de ctre salariaii acesteia;
5. Valorile angajailor se potrivesc cerinelor culturii organizaionale promovate
n cadrul firmei.

Cercetarea realizat de mine are ca scop evaluarea culturii organizaionale n cadrul


firmei SC G &D ACTIVE TRADING SRL, observarea faptului dac cultura
organizaional este privit n interiorul acestei ntreprinderi ca un puternic instrument
strategic, folosit pentru a orienta unitatea i toi oamenii ei ctre eluri comune, pentru a
mobiliza iniiativa salariailor, a asigura loialitatea i a uura comunicarea ntre acetia. Scopul
este acela de a vedea dac cultura organizaional este neleas de ctre toi angajaii i dac
acetia ader n totalitate la ea.

2.2. Locul cercetrii


Cercetarea s-a desfurat la sediul firmei: n Iai, strada Frumoasa, nr. 4 .
Brutria VIOMAG este amplasat la periferia oraului, n cartierul Nicolina, structura
vnzrilor fiind ntr-o proporie de 65 % produse de brutrie, 20 % produse de cofetrie i
15 % produse de patiserie.

19
BRUTRIA VIOMAG
Fig. nr. 3.1. Brutria Viomag

2.3. Metodologia de cercetare


Demersul raional utilizat pentru a ajunge la ndeplinirea obiectivului propus, l
constituie folosirea drept metode ale cercetrii cantitative observarea elementelor vizibile ce
aparin culturii organizaionale, ct i ancheta pe baz de chestionar .
Probleme metodologice ale cercetrii prin sondaj:
- definirea populaiei
- definirea bazei de sondaj
- alegerea metodei de sondaj
- definirea eantionului
- stabilirea gradului de precizie a rezultatului
- stabilirea metodei de culegere i prelucrare a datelor
- stabilirea tipurilor de erori ce apar datorit eantionrii

La metoda de cercetare aplicat au contribuit urmtoarele criterii : precizia


rezultatelor, costul, timpul de realizare, natura populaiei de referin, volumul eantionului,
informaia disponibil.
n urma analizei s-a ales ca metod de cercetare, ancheta bazat pe chestionar.
Avantajele care susin eficiena metodei alese sunt: facilitarea extragerii indivizilor
supui studiului, un cost i un timp sczut de determinare a eantionului, posibilitatea unui
control riguros al procesului de culegere a datelor.
Ca instrument metodologic n realizarea anchetei a fost folosit chestionarul. Acesta a
fost aplicat n cadrul firmei n perioada 11-17 mai 2009. Chestionarul realizat cuprinde 30 de
20
ntrebri. Acesta ajutladeterminareaculturiiorganizaionaleilaevaluareaacesteiaprin
prismacomportamentelorangajailoriamoduluincareacetiapercepcsepotrivesccu
organizaiadincarefacparteiindeplinescateptrile.
Pentru a evita efectul de halo (tendina angajailor de a rspunde asemntor la mai
multe ntrebri ) s-a ales o prezentare lejer a chestionarului fr a delimita prin titluri
categoria sau dimensiunile urmrite de ntrebare.
Alegerea scalelor pentru ntrebrile de acest tip (cu scal) s-a fcut n funcie de
variabila studiat astfel nct s se evite generarea erorilor de apreciere (tendina de a da
rspunsuri neutre sau contradictorii).
Realizarea unui program de cercetare n ceea ce privete desfurarea anchetei este
necesar pentru a estima timpul i costul necesare, etapele de parcurs pentru a asigura
eficiena studiului efectuat.

Pentru a asigura confidenialitatea informaiilor cu privire la respondeni n vederea


creterii acurateei datelor obinute nu se vor specifica numele acestora, ci doar poziia n
cadrul organizaiei, sexul i vrsta respondentului, la care se adaug vechimea n cadrul fimei.
Chestionarul a fost distribuit prin contactare direct, la toi cei 50 de angajai ai
societii. Toate cele 50 de chestionare au fost completate corect, acestea constituind obiectul
analizei statistice. Pentru prelucrarea datelor a fost utilizat programul Statistical Package for
the Social Sciences SPSS, unul dintre cele mai utilizate n analiza statistic a datelor. Acest
program a fost preferat att datorit disponibilitilor dar i datorit faptului c ofer o mai
mare flexibilitate n cazul n care informaiile dorite a fi obinute sunt preponderent de natur
calitativ, ceea ce a facilitat vizibil nregistrarea i analiza datelor.

21
FORMULAR

Bun ziua! Numele meu este ....................................... i doresc s mi acordai cteva


minute din timpul dumneavoastr pentru completarea unui formular. Aceste informaii au un
regim confidenial i vor fi utilizate exclusiv n scopul cercetrii tiinifice.

Partea I Date de identificare

1. Care e poziia dumneavoastr n cadrul companiei ?

Funcie: ..................................................................
Vrst: ..................................................................
Sex: .....................................................................
Educaie: ................................................
Vechime: .......................................

2. Ct de mulumii suntei de beneficiile oferite de companie ?

a) foarte satisfacut
b) satisfcut
c) destul de satisfcut
d) nesatisfcut

3. V considerai apreciat de conducerea societii?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu

22
d) parial dezacord
e) dezacord total

4. Exist anumite lucruri care v-ar face munca mai plcut?

a) da
b) nu

5. Exist modaliti pentru a putea comunica cu colegii n mod corespunztor ?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

6. n cadrul companiei, v simii parte dintr-o echip ?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

7. n compania dumneavoastr exist regulament de ordine interioar ?

a) da
b) nu

8. Normele acestui regulament de ordine sunt respectate ?

a) da
b) nu

9. tii care sunt valorile companiei n care activai ?


23
a) da
b) nu
Partea II Date de evaluare a valorilor din companie

10. Care din urmtoarele valori sunt ntlnite n cadrul organizaiei dumneavoastr :

a) susinerea salariailor n a adopta un comportament etic


b) tratarea personalului cu demnitate i respect
c) responsabilitatea fa de angajai
d) moraliatea n desfurarea competiiei
e) meninerea onestitii n afaceri
f) toate rspunsurile menionate mai sus

11. Indicai prin sgei importana pe care o acordai urmtoarelor valori


oraganizaionale:

a) cel mai puin important Cinste


b) puin important Corectitudine
c) important Integritate
d) cel mai important Transparen

12. Care din urmtoarele valori sunt mai relevante personal ?

a) abilitatea de comunicare
b) transparena deciziilor
c) executarea ntocmai a dispoziiilor ierarhice
d) responsabilitatea pentru consecinele deciziilor personale
e) sigurana individual

13. Etica i valorile organizaiei sunt n concordan cu valorile, etica i prerile


dumneavoastr ?

a) mult
24
b) n mare parte
c) mediu
d) n mic parte
e) deloc

14. Dac considerai c o decizie sau o aciune a organizaiei este n dezacord cu


ideile dumneavoastr, putei s exprimai acest fapt ?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

15. Suntei mulumit de posibilitatea de a v exprima ideile n faa conducerii ?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

16. Ct de satisfcut suntei de calitatea comunicrii din cadrul organizaiei ?

a) foarte nesatisfcut
b) nesatisfcut
c) indecis
d) satisfcut
e) foarte satisfcut

17. Considerai c opinia dumneavoastr este luat n considerare?

a) mult
b) n mare parte
c) mediu
25
d) n mic parte
e) deloc

18. Exist o experine a mprtirii culturii n organizaia dumneavoastr ?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

19. De cnd suntei angajat, v-ai mbuntit capacit ile n beneficiul


dumneavoastr ?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

20. Suntei de acord cu urmtoarele afirmaii :

Acord Acord Neutru Dezacord Dezacord


total parial parial total

Angajaii sunt tratai


n mod corect

Conducerea are
ncredere n angajai

Angajaii sunt
apreciai n mod just
Nemulumirile sunt
tratate n mod corect

26
21. Indicai prin sgei principalii factori de motivare al angajailor n cadrul
organizaiei dumneavoastr :

a) cel mai puin important Sigurana la locului de munc


b) puin important Salariul
c) important Condiiile de munc
d) cel mai important Cultur organizaional

22. Suntei de acord cu ierarhizarea urmtoarelor valori :

Acord Acord Neutru Dezacord Dezacord


total parial parial total
Etic i integritate

Lucrul n echip

Comunicare direct

Respectul fa de
opiniile altora

23. Care credei c sunt principalele cauze ce duc la nclcarea valorilor n cadrul
companiei?

a) ctigul imediat
b) salariu
c) conflictul de interes
d) nerespectarea regulilor

24. n cadrul companiei au loc ntlniri ntre angajai pentru discu ia problemele
specifice firmei ?

a) da
b) nu

27
25. Credei c angajaii sunt implicai n procesele decizionale care au loc n
organizaie?

a) de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

26. Conducerea companiei are o relaie bun cu angajaii?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

27. n cadrul companiei, femeile sunt tratate egal cu brbaii?

a) femeile sunt mai protejate


b) tot personalul e tratat n mod egal

28. Menionai nivelul de mulumire privind urmtoarele faciliti :

foarte destul de nici mulumit, destul de foarte


mulumit mulumit nici nemulumit nemulumit
nemulumit
Zile libere

Ore
suplimentare

28
Prime

Prima de
concediu

29. Menionai nivelul de mulumire privind rspunsurile pe care le-ai primit ori de
cte ori ai ntrebat despre beneficii.

nici
foarte destul de mulumit, destul de foarte
mulumit mulumit nici nemulumit nemulumit
nemulumit
Informaiile din
rspuns

Timpul n care s-a


rspuns

Disponibilitatea
pentru detalii

30. Dac avei posibilitatea, ce valori ai schimba n companie ?

a) relaiile personalului
b) atitudinea fa de personal
c) sistemul de remunerare
d) modul de motivare al personalului
e) procedurile de siguran

V mulumim pentru timpul acordat ! Prerea dumneavoastr este foarte important pentru
studiul realizat de mine.

29
Informaii generale despre firm

1. Numele firmei : .......................................................................................


2. Anul nfiinrii: ......................................................................................
3. Domeniul de activitate principal: ...........................................................
4. Mrimea firmei dup numrul de salariai: ............................................

2.4. Populaia i eantionul observat

Observarea s-a desfurat asupra elementelor culturii organizaionale la nivel de


suprafa. S-a incercat pe ct posibil antrenarea n chestionar a unui numr egal de barbai i
femei.

30
FI DE OBSERVARE

ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE DESCRIEREA ELEMENTELOR CULTURII ORGANIZAIONALE


Istoricul denumirii companiei
DENUMIREA

Codul CAEN i descrierea acestuia


OBIECTUL DE ACTIVITATE

Misiunea este de a oferi produse i servicii de cea mai bun calitate, printr-un
MISIUNEA FIRMEI
sistem eficient i profesional de producie i distribuie.

MOTTO .........................................................

SLOGAN ..

31
SIGL ..................................................

Schema de organizare a companiei, personalul pe fiecare departament i


PERSONAL
subdepartament, rolul fiecruia n cadrul organizaiei

Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: lucru n


echip, asumarea responsabilitii i a consecinelor pentru faptele svrite,
NORME
comportament etic i integritate, executarea imediat a dispoziiilor efilor i
respectare disciplinii i a ordinii.
1. Drepturile salariailor sunt foarte importante i trebuie s fie respectate
de fiecare membru al organizaiei
2. Recompensarea muncii va fi echitabil, n funcie de competenele i
CODUL ETIC AL ORGANIZAIEI
performanele salariatului.
3. Reclamaiile primite de la clieni vor fi soluionate cu promptitudine.
4. Clienii companiei vor fi tratai corect de ctre fiecare angajat.
5. Responsabilitatea angajailor companiei este de a avea n permanen
clieni mulumii de serviciile pe care le presteaz.
6. Este recomandat promovarea unei atmosfere destinse i deschise att
ntre salariai ct i ntre conducere i angajai.

32
7. Fiecare angajat are dreptul la o continu perfecionare

8. Pentru a avea n permanen clieni mulumii, angajaii vor fi preocupai


de factorul calitate.
9. Angajaii au dreptul la sigurana muncii.
10. Promovarea n cadrul organizaiei se face numai pe criteriul
performanelor avute la locul de munc.
11. Fiecare angajat este o individualiatate care are nevoie de a i se
recunoate meritele, de a-i se garanta locul de munc.
12. Compania este total mpotriva ineficienei n munc i a discriminrii n
relaiile profesionale.
13. Angajaii vor sprijini colegii n rezolvarea problemelor profesionale n
primul rnd i personale dac este cazul.
14. Recrutarea personalului se va realiza numai pe baza studiilor i
competenelor profesionale, fr aplicarea unor criterii discriminatorii.

33
2.5. Analiz i interpretare

Datele privind ancheta pe baz de chestionar efectuate se notez n funcie de perioada


n care au fost culese, analizate, prelucrate i interpretate.

2.6. Limitele cercetrii

Nu este exclus ca rezultatele unei cercetri s conin posibile erori cauzate fie de
datele culese eronat, fie de raspunsurile inexacte ale color interievai.

2.7. Rezultatele cercetrii

Rezultatele cercetrii ce se realizate vor fi prezentate n cele ce urmeaz:

Din datele centralizate n fia de observare rezult faptul numele, caracterul i


principala form de organizare al firmei ce este studiat.
Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediat a
dispoziiilor efilor, respectarea disciplinii i a ordinii, comportament etic i integritate,
asumarea responsabilitii i a consecinelor pentru faptele svrite, lucru n echip.
Personalul ader la obiectivele i politicile organizaiei, manifestnd fa de aceast loialitate.
Sursele de informaii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedine i instructaje
periodice cu salariaii, regulamentul ntreprinderii.
Pe de alt parte, se poate afirma faptul c SC G&D ACTIVE TRADING SRL se
ncadreaz n categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor i prin
perspective care ofer motivarea pozitiv. Este o cultur de tipWord hard Play hard
(Cuvinte grele - Joc dur) specific bunurilor de larg consum .
De asemenea, se poate conchide faptul c societatea aparine tipului de cultur
raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i
productivitatea. Fiind un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit
ntreprinztor, cu mult imaginaie SC G&D ACTIVE TRADING SRL se poate ncadra
n tipul de cultur: echip de baseball.

Este o societate colectivist, deoarece favorizeaz interdependena, loialitatea fa de


familie sau clan i o cultur feminin pentru c accept diferite roluri sexelor, subliniaz
egalitatea sexelor. SC G&D ACTIVE TRADING SRL se ncadreaz n tipul organizaiilor
caracterizate printr-o distana mic fa de putere, o cultur cu o puternic evitare a
incertitudinii, fiind n acelai timp o cultur orientat pe termen lung .
ANALIZA SWOT SC G&D ACTIVE TRADING SRL:
Analiza OATS este un acronim derivate din cuvintele: oportuniti, ameninri,
puncte tari, puncte slabe.

PUNCTE FORTE:
produse i servicii de calitate foarte bun
calitatea personalului
dorina i capacitatea de inovare
dorina de a menine standardul etic al serviciilor
tratamentul echitabil al angajailor
loialitatea i integritatea angajailor

PUNCTE SLABE:
insuficienta promovare a ofertei de produse propuse de brutria Viomag
dificulti n distribuie desfacere produselor se realizeaz pe scar mic
inexistena unor filiale naionale ale brutriei
lipsa unor sisteme de gestiune computerizat

OPORTUNITI :

posibilitatea nfiinrii de filiale la nivel naional


posibilitatea colaborrii cu firme strine
apariia de noi clieni care au nevoie de produsele sau serviciile firmei
apariia de noi tehnologii perfecionate i de nalt productivitate

AMENINRI:

pierderea de personal specializat


dereglri n funcionarea pieii
evoluia nefavorabil a economiei

1
Cea de-a doua metod de cercetare utilizat a fost ancheta pe baz de chestionar.
Chestionarul format din 30 de ntrebri deschise, nchise i chiar cu rspunsuri multiple
s-a aplicat tuturor celor 50 de salariai ai firmei SC G &D ACTIVE TRADING SRL.
Chestionarul conine la nceput o scurt prezentare a obiectului chestionarului i apoi
este structurat n dou pri : partea I poart denumirea generic de Date de identificare i
partea a II- a se numete Date de evaluare a valorilor din firm.
Partea I a chestionarului intitulat generic Date de identificare este format dintr-un
set de nou ntrebri de ordin general cu scopul de a uura intrarea n subiect.
Partea a II-a denumit Date de evaluare a valorilor din firm conine un set de 21
ntrebri introduse cu scopul de a determina care sunt valorile, normele, principiile etice ale
organizaiei i msura n care personalul ader la valorile, obiectivele, politicile firmei.
Cele mai frecvente tipuri de scale utilizate de mine n chestionar sunt : scalele
nominale i anume cele dihotomice cu rspuns de tip da, nu , cu variant neutr, cu un
rspuns posibil dintr-o list dat. n cadrul chestionarului am folosit i ntrebri cu scal
ordinal: cu ierarhizarea preferinelor ( cel mai important, cel mai putin important), Likert
( de la acord total pn la dezacord total), ntrebri cu scale cu difereniere dup
importan ( foarte mult, deloc).
Rspunsurile angajailor la chestionar pot fi observate n fia centralizatoare nr 1
din anexe. Din rspunsurile salariailor la chestionar pot fi deprinse urmtoarele valori
specifice ale SC G &D ACTIVE TRADING SRL.
Brutria Viomag beneficiaz de o gam variat de produse de o calitate superioar,
deoarece firma dorete s menin standardul etic al serviciilor, manifestnd o puternic
tendin spre iniiativ. Angajailor le sunt respectate drepturile individuale , beneficiind de un
tratament echitabil. Femeile sunt tratate asemenea brbailor fr favoritisme, sau
discriminri, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al brbailor. Salariaii sunt
informai cu privire la norme sau regulamentul ntreprinderii. Aadar, informaiile le sunt
disponibile.
Sursele de informaii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: edine i
instructaje periodice cu salariaii, regulamentul ntreprinderii. n organizaie se manifest
preferina pentru comunicarea oral, dei este prezent n firm i comunicarea scris
evideniat prin regulamentul organizaiei, normele acesteia.

2
De asemenea, se manifest n ntreprindere dorina de a se evita conflictele prin
ajungerea la un compromis. ntr-o proporie de 70 % personalul se identific cu valorile
oraganizaiei i ader la obiectivele i politicile firmei.
Cele mai importante valori promovate de SC G&D ACTIVE TRADING SRL
sunt: satisfacia clienilor, promovarea unui comportament etic, promovarea unor
comunicaii deschise i directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilali, cinstea,
integritatea.

3
Capitolul 3.
Prezentarea SC G&D Active Trading SRL

3.1. Scurt istoric al SC G&D ACTIVE TRADING SRL, IAI


Denumirea societii este SC G&D ACTIVE TRADING SRL i reprezint o
societate cu rspundere limitat, cu sediul n Iai, strada Frumoasa, nr.4.
Domeniul principal de activitate conform CAEN este 1581 fabricarea pinii,
fabricarea produselor proaspete de patiserie.
Aceasta clasa include:
fabricarea pinii i specialitilor de panificaie;
fabricarea produselor proaspete de patiserie, plcintelor, checurilor, tartelor etc
Aceasta clasa exclude:
fabricarea produselor din paste finoase
Firma SC G&D ACTIVE TRADING SRL posed din data de 27.06.1994, un
CIF de RO7015302, numrul de ordine n Registrul Comerului fiind de J22/1985/1994,
avnd un capital social de 2.994,00 RON.
SC G&D ACTIVE TRADING SRL posed brutria VIOMAG, ce reprezint o
construcie cu un nivel cu o suprafa de 500 mp, cu sediul n Iai, strada Frumoasa, nr. 4 .
Brutria VIOMAG este amplasat la periferia oraului, n cartierul Nicolina, structura
vnzrilor fiind ntr-o proporie de 65 % produse de brutrie, 20 % produse de cofetrie i 15
% produse de patiserie.

4
Fig. 2.1. Fig. 2.2
BRUTRIA VIOMAG

Brutria Viomag i preuiete clienii i pune ntotdeauna calitatea produselor i


respectul pentru oameni pe primul plan. Calitatea, siguran alimentar, diversitatea
sortimental, adaptarea produselor la cerinele consumatorilor, seriozitatea serviciilor,
modernitatea sunt caracteristici eseniale de care brutria d dovad n fiecare zi..

Legend :

1- sal
2- casa scrii
3- brutrie / patiserie
4- central termic
5- magazie
6- hol
7- grup sanitar F
8- grup sanitar B
9- scri
10- cofetrie
11-laborator
cofetrie
12- birouri

Fig. nr. 2.3. PLAN DE EVACUARE A BRUTRIEI VIOMAG

5
2.2. ORGANIGRAM
SC G&D ACTIVE TRADING SRL

1 EF TUR 1 EF TUR

COFETRIE

2 VNZTOARE
COFETRIE

1 GESTIONAR

1 VNZTOARE
4 OFERI MAGAZIN
-aceiai pe ambele ture- 1 FEMEIE DE SERVICIU

6
SC G&D ACTIVE TRADING SRL dispune de un personal format din 50 angajai
dup cum se observ i n organigrama de mai sus. Dintre care 8 dintre acetia sunt brutari.
Pe parcursul zilei brutarii sunt n numr de 4 indiferent de tur, iar timpul nopii lucreaz
permanent ali 2 brutari. Aadar pe orice tur, brutria Viomag beneficiaz de:

ZIUA : 4 BRUTARI - 1 frmnttor


- 1 coctor
- 2 modelatori
NOAPTEA : 2 BRUTARI - 1 coctor modelator
- 1 frmnttor

2 BRUTARI LIBERI

PATISERIE:

ZIUA : 4 FEMEI SIMIGIU - 1 frmnttoare


- 3 modelatoare
NOAPTEA : 2 FEMEI SIMIGIU - 1 coctoare modelatoare
- 1 frmnttoare
2 FEMEI SIMIGIU LIBERE

3.3. Oferta produselor de panificaie a firmei SC G&D ACTIVE


TRADING SRL

Produsul este conceput cu un set de funcii, acionnd asupra consumatorului n dou


ipostaze: o dat ca produs fizic i nc o dat ca produs psihologic. Produsele societii se
mpart n trei mari categorii n :
1. Pine i produse de panificaie
2. Produse de patiserie
3. Produse de cofetrie

7
Brutria Viomag pune la dispoziia clienilor o gam variat de sortimente de
panificaie proaspat din cele mai bune ngrediente - fina alb de gru, fin special
(graham ), fin neagr .

Tab. 2.1. Produse de panificaie

PRODUSE DE PANIFICAIE PRE (RON)


Franzel alb 400 gr. 1,20
Franzel alb 350 gr. 1,00
Franzel feliat 400 gr. 1,30
Pine rneasc cu praf de cartofi 500 gr. 2,00
Pine neagr 400 gr. 1,20
Pine graham 350 gr. 1,40

Secia de producie pine are n dotare dou linii de fabricaie continue, compuse din
malaxoare intensive cu funcionare automat, dospitoare, main de feliat i cuptoare pe gaz.
Franzel alb ofer organismului vitamine i minerale necesare bunei lui funcionri.
Pinea neagr, pe lng rezultatele benefice n lupta cu dereglrile de nutriie, are
efecte pozitive n afeciuni cardiovasculare, detoxifierea organismului, rol preventiv i de
ameliorare n cazul diabetului zaharat.
Pinea graham este recomandat bolnavilor de diabet i persoanelor cu dereglri de
nutriie. Alternat cu alte produse de panificaie proaspt (pine graham fr sare), acest tip de
pine integral este ideal. Nivelurile de fosfor, magneziu i mangan sunt mari. Are mai multe
vitamine B complex dect pinea alb i cea neagr i conine vitamina E. Grahamul, ce
conine fina de mal i boabe de gru adugate, are nivelurile majoritii nutrienilor mai
ridicate dect pinea neagr obinuit.

Fig. 2.4. Franzel alb Fig. 2.5. Pinea neagr Fig. 2.6. Pinea graham

Patiseria Viomag
8
Tab. 2.2. Produse de patisserie

PRODUSE DE PATISERIE PRE (RON)


Colcei 50 gr. 0,60
Japoneze 50 gr. /100 gr./ 150 gr 0,60 / 0,80 / 1,00
Bebelui 50 gr. 0,50
Dieta din pine graham 300 gr. 1,80
Covrigi braov 50 gr. 0,50
Colcei cunun 90 gr. 0,90
Pomene 1 kg. 6,00
Brnzoaice 100 gr. 1,50
Pine tav 500 gr. 2,00
Pine mpletit 500 gr. 2,00
Chifle 100 gr. 0,50

Secia patiserie este dotat cu: malaxoare intensive, robot pentru omogenizarea i
amestecarea ngredientelor, dospitoare cu atmosfer controlat (temperatura i umiditatea),
cuptor rotativ, cuptor pe gaz.

Fig. 2.7. Colcei Fig. 2.8. Brnzoaice Fig. 2.9. Japoneze Fig. 2.10. Chifle

Cofetrie Viomag
Tab. 2.3. Produse de cofetrie

PRODUSE DE COFETRIE PRE (RON / BUC.)


Savarine 2,50
Eclere 3,00
Prjitur Bucureti 3,50
Nuferi 3,00
Choux a la creme 2,50
Negres 2,50
Tiramisu 3,00
Prjitur Alina 2,50
Tort ( mozaic, diplomat, tiramisu) 30,00 kg.
Emilian 2,50
Palmieri 2,50

9
Chec 10,00
Mini chec 2,50
Cozonac 29,00 kg.
Covrigi franuzeti 1,50
Pateuri 18,00 kg.
Saleuri 16,00 kg.
Fursecuri 21,00 kg.

Fig. 2.11. Fig. 2.12. Fig. 2.13 Fig. 2.14.


Felie tort diplomat Fursecuri Cozonac Minipateuri cu vanilie

Fig. 2.15. Fig. 2.16. Fig. 2.17. Fig. 2.18.


Choux a la crme Negres Savarin Tiramisu

Tab. 2.4. Rcoritoare Buturi alcoolice

RCORITOARE / CAFEA PRE (RON) BUTURI ALCOOLICE PRE (RON)


Coca Cola 0,25 ml 3,00 Stella 0,5 l 4,50
Pepsi 0,25 ml 3,50 Stella N.A. 0,5 l 5,00
Evervest 0,25 ml 3,50 Becks 0,5 l 4,00
Nestea 0,25 ml 3,00 Becks green lemon 0,5 l 4,00
Lipton Ice Tea 0,25 ml 3,50 Bergenbier 0,5 l 3,50
Fanta 0,25 ml 3,00 Bergenbier N.A. 0,5 l 4,00
Sprite 0,25 ml 3,00 Corona 0,5 l 10,00
Seven Up 0,25 ml 3,50 Leffe blond 0,5 l 7,00
Mountain Dew 0,25 ml 3,50 Leffe brun 0,5 l 7,00
Fresh portocale 250 ml 8,00 Feteasc alb 700 ml 24,00
Fresh mixt 250 ml 8,00 Feteasc neagr 700 ml 24,00
Cappucino 100 ml 4,00 Pinot Noir 700 ml 24,00
Espresso deco mare 100 ml 7,00 Grasa de Cotnari 700 ml 20,00
Espresso deco mare 100 ml 3,50 Muscat Ottonel 700 ml 28,00
Espresso lung 100 ml 3,50 Baileys 50 ml 8,00

10
Espresso mare 100 ml 7,00 Cinzano 50 ml 4,50
Espresso mic 100 ml 3,50 Martini 50 ml 7,00
Ceai cald 0,50 ml 3,00 Metaxa 5 * 50 ml 7,00
Red Bull 250 ml 9,00 Metaxa 7 * 50 ml 10,00

Capacitatea de producie pine n medie n cadrul brutriei Viomag este de :

ZI: 20 cuptoare X 192 buc. pine (400 gr.) = 3840 franzele albe
NOAPTE: 3 cuptoare X 192 buc. pine (400 gr.) = 576 1152 franzele
albe
3 cuptoare X 192 buc. pine (350 gr.) = 576

3.4. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Tab. 2.5. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Cifr
Cheltuieli Numr
An bilan de afaceri Venituri (RON) Profit net / pierdere
(RON) angajai
(RON) net (RON)
2000 897.279,70 1.172.225,10 1.085.290,70 70.314,60 50

2001 1.229.051,60 1.770.252,00 1.678.746,50 66.731,60 45

2002 1.435.864,70 2.021.183,90 1.955.350,00 58.145,80 50

2003 1.168.132,30 1.787.010,20 1.753.769,50 24.717,40 50

2004 2.676.217,60 3.309.460,20 3.206.467,10 76.419,70 50

2005 2.633.198,80 3.352.998,50 2.998.060,90 265.892,20 57

2006 2.511.745,00 3.375.510,00 3.098.817,00 230.691,00 55

2007 2.437.827,00 3.516.284,00 3.320.133,00 158.871,00 43

2008 2.504.460,00 4.068.617,00 4.015.096,00 41.990,00 50

11
Fig. 2. 18. Evoluia profitabilitii n RON

Tab. 2.6. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

An Cas i Conturi Creane Total capitaluri Capital social


Stocuri (RON)
bilan la bnci (RON) (RON) (RON) (RON)

2000 70.452,60 27.226,50 3.715,90 138.498,70 260,00


2001 26.811,10 20.082,90 1.793,60 153.520,90 1.000,00
2002 34.729,30 59.119,50 7.859,60 199.825,90 2.994,00
2003 79.908,10 49.033,00 105.627,80 202.453,50 2.994,00
2004 290.005,50 42.618,90 27.762,30 278.873,20 2.994,00
2005 57.808,40 30.284,70 24.782,90 468.345,70 2.994,00
2006 87.715,00 60.705,00 54.165,00 433.144,00 2.994,00
2007 85.180,00 13.350,00 42.033,00 361.325,00 2.994,00
2008 74.207,00 7.494,00 46.751,00 244.444,00 2.994,00

12
3.5. Promovarea, distribuia produselor i concurena firmei SC
G&D ACTIVE TRADING SRL

Obiectivele publicitare nu se confund cu un segment al clientelei comerciale


identificate ntr-un studiu de pia. Segmentul de pia caruia i se adreseaz produsele
ntreprinderii este ncadrat n media de vrst 20-80 ani.
Mijloacele de informare se aleg n funcie de caracteristicile pe care le are obiectivul
vizat precum densitatea apariiilor, selectivitatea, rapiditatea difuzrii, accesibilitatea.
Promovarea vnzrilor este realizat prin anumite tehnici, deoarece creativitatea de
stimularea vnzrilor ctre consumatorul final nu are limite. Firma pune accent pe tehnica de
promovare a vnzrilor orientate ctre clieni folosindu-se strategia push-up.
Publicitatea firmei se realizeaz prin distribuirea direct a unor informaii legate de
organizaie prin pot, dar i prin intermediul fluturailor distribuii n locuri publice.
Principalele tehnici de promovare a vnzrilor sunt: reducerile de pre pentru
produsele de panificaie achiziionate n regim en-gros de ctre comerciani, sau disscount-
urile la produsele de cofetrie pentru anumite mese festive.
Pentru distribuia pinii i a produselor de patiserie, SC G&D ACTIVE
TRADING SRL are n dotare urmtoarele autovehicule:
2 Fiat Dublo
1 Fiat Cargo
1 Dacia Pickup

Brutria Viomag rspunde prompt comenzilor primite de la clieni precum cei din :
Zona CUG: - supermarchetul El-Roxi
- supermarchetul Albatros
- Agroalimentar

- Mary Lux
-Economic

Zona Nicolina: - Lady Dio

- Arcom
Zona Miroslava: - Nicam
- Tamaro
Zona Bucium: - Mariaky

13
- Algab

Zona Mircea: - Aditrans


- Lidalex

Ct i clienilor din afara oraului precum magazinele situate pe :


TRASEU 1: Iai -Miroslava-Valea Ursului- Bogdneti- Voineti- Slobozia- Iai
TRASEU 2: Iai- Horpaz- Lunca Cetuii- Ciurea- Dumbrava- Mogoeti- Hadmbu-
Iai

Chiar dac, concurena n domeniul panificaiei n Iai e acerb: Regato,Velpitar,


Belvedere, Europa, Panifcom, Afer etc., brutria Viomag dorete s-i mreasc numrul
clienilor si oferind n continuare produse de morrit i panificaie de cea mai bun
calitate, printr-un sistem eficient i profesional de producie i distribuie.

14
CONCLUZII

Orice organizaie poate fi privit ca o structur social, format dintr-un grup de


oameni care acioneaz mpreun pentru realizarea scopurilor organizaiei respective.
Succesul unei organizaii este condiionat de msura n care personalul acioneaz unitar
pentru atingerea scopurilor acesteia. Un factor major al influenrii unitii de aciune a
personalului l reprezint aa numit "cultur organizaional".
Cultura organizaional a devenit un subiect la mod n ultimii ani, un subiect abordat
frecvent att n spaiul academic ct i n mediul economic. Importana acesteia se relev
ndeosebi prin impactul pe care l are asupra rezultatelor unei organizaii. Astfel, indiferent
dac vorbim de o instituie public, de o societate comercial sau de o fundaie, cultura
organizaional reprezint unul din principalii factori care poate determina succesul sau
insuccesul acelei organizaii.
O cultur organizaional orientat spre calitate reprezint pentru orice organizaie o
garanie a supravieuirii i dezvoltrii continue, indiferent dac activeaz pe o pia intens
concurenial sau ntr-un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece
cultura organizaional, prin componentele sale, dicteaz anumite norme de comportament ale
angajailor, orienteaz modul cum angajaii percep i i reprezint realitatea, modul cum este
bine s reacioneze la schimbrile de mediu.
Organizaiile au tendina de a conduce numai pe termen scurt, fr a se gndi n
perspectiv, punnd presiune enorm pe angajai i lund n considerare numai obinerea
profitului. Acest lucru duce la crearea mediilor de lucru impermeabile la schimbare, unde pot
avea loc foarte uor derapaje etice.
Existena unei culturi organizaionale presupune transmiterea i nvarea unui tip de
comportament care trebuie s devin o obinuin pentru angajai. Prin modul n care se
comport zilnic, managerii ncurajeaz angajaii s adopte un comportament identic n
relaiile cu ceilali. Dac organizaia impune prin cultura proprie comportamente neetice nu
doar conducerea se va purta n acest mod, ci i angajaii lundu-i ca exemplu pe manageri.
ntr-o organizaie cu un management autoritar, o cultur organizaional lipsit de valori i
principii morale, angajaii vor adopta la rndul lor un comportament imoral.

15
Societatea G&D ACTIVE TRADING SRL este o organizaie orientat spre
respectarea principiilor etice, a valorilor, promovnd o atitudine orientat ctre client.
Misiunea este de a oferi produse de morrit i panificaie de cea mai bun calitate, printr-un
sistem eficient i profesional de producie i distribuie.
Calitatea, numrul 1 constituie motto-ul firmei. Sloganul organizaiei fiind: VIOMAG,
pinea ta de toate zilele ! Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt:
executarea imediat a dispoziiilor efilor, respectarea disciplinii i a ordinii, comportament
etic i integritate, asumarea responsabilitii i a consecinelor pentru faptele svrite, lucru
n echip.
Personalul ader la obiectivele i politicile organizaiei, manifestnd fa de aceast
loialitate.
Sursele de informaii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedine i
instructaje periodice cu salariaii, regulamentul ntreprinderii.
Pe de alt parte, se poate afirma faptul c SC G&D ACTIVE TRADING SRL se
ncadreaz n categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor i prin
perspective care ofer motivarea pozitiv. Este o cultur de tipWord hard Play hard
(Cuvinte grele - Joc dur) specific bunurilor de larg consum .
De asemenea, se poate conchide faptul c societatea aparine tipului de cultur
raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i
productivitatea. Fiind un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit
ntreprinztor, cu mult imaginaie SC G&D ACTIVE TRADING SRL se poate ncadra n
tipul de cultur: echip de baseball.
Este o societate colectivist, deoarece favorizeaz interdependena, loialitatea fa de
familie sau clan i o cultur feminin pentru c accept diferite roluri sexelor, subliniaz
egalitatea sexelor. SC G&D ACTIVE TRADING SRL se ncadreaz n tipul organizaiilor
caracterizate printr-o distana mic fa de putere, o cultur cu o puternic evitare a
incertitudinii, fiind n acelai timp o cultur orientat pe termen lung .
Brutria Viomag beneficiaz de o gam variat de produse de o calitate superioar,
deoarece firma dorete s menin standardul etic al serviciilor, manifestnd o puternic
tendin spre iniiativ. Angajailor le sunt respectate drepturile individuale , beneficiind de un
tratament echitabil. Femeile sunt tratate asemenea brbailor fra favoritisme, sau
discriminri, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al brbailor. Salariaii sunt
informai cu privire la norme sau regulamentul ntreprinderii. Aadar, informaiile le sunt
disponibile. Sursele de informaii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedine i
instructaje periodice cu salariaii, regulamentul ntreprinderii.

16
n organizaie se manifest preferina pentru comunicarea oral, dei este prezent n
firm i comunicarea scris evideniat prin regulamentul organizaiei, normele acesteia.
De asemenea, se manifest n ntreprindere dorina de a se evita conflictele prin
ajungerea la un compromis. ntr-o proporie de 70 % personalul se identific cu valorile
oraganizaiei i ader la obiectivele i politicile firmei.
Cele mai importante valori promovate de SC G&D ACTIVE TRADING SRL sunt:
satisfacia clienilor, promovarea unui comportament etic, promovarea unor comunicaii
deschise i directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilali, cinstea, integritatea.
Aadar, se poate concluziona faptul c ipotezele prezentei cercetri asupra culturii
organizaionale a SC G&D ACTIVE TRADING SRL sunt valide deoarece valorile morale
au impact asupra performanei organizaiei i asupra angajailor acesteia. Exist diferene ntre
cultura organizaional, valorile promovate n cadrul companiei i cele n care angajaii se
regsesc. Sunt promovate n cadrul organizaiei valori i norme comportamentale etice.
Cultura organizaional promovat n cadrul firmei este cunoscut i neleas de ctre
salariaii organizaiei. Valorile angajailor se potrivesc cerinelor culturii organizaionale
promovate n cadrul ntreprinderii.
Cteva propuneri n ceea ce privete cultura organizaional ar putea fi :
mrirea gamei de produse proprii de calitate superioar;
atragerea consumatorilor prin oferte variate, carduri, disscounturi, concursuri de
fidelitate;
criterii de alocare a recompenselor pentru angajaii cei mai merituoi;
crearea unor filiale firmei ;
distribuie i pe plan naional, nu numai pe plan local;
promovarea produselor prin intermediul reclamei TV, radio, mass-mediei;

Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i incontiente,


raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i care au impact
major asupra funcionalitii i performanelor sistemului.Cultura ntreprinderii este un sprijin
n orientare, esenial pentru conducere i angajai, ea este sursa de identificare i creaz un
sentiment de securitate i refugiu.
Cultura nu poate fi cumprat, nu poate fi imitat, ci ea se dezvolt treptat i este
unic.
17
18
BIBLIOGRAFIE

1. Bartoli A., Comunication et organisation, Les Editions dorganisation, Paris, 1990.

2. Boboc Ion, Comportament organizaional i mangerial. Fundamente psihologice i


politologice, vol.2, Comportament mangerial, Editura Economic, Bucureti, 2003.

3. C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991.

4. Hellriegel D., Slocum J.W. , Woodman R.W., Organizational Behavior, West


Publishing Company, 1992.

5. Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill,


London, 1997.

6. Hofstede G., Managementul structurii multiculturale, Editura Economic, Bucureti ,


1996.

7. Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale mangementului, Editura Economic,


Bucureti, 1996.

8. Mathis R., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.

9. Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, erban Iosifescu


(coordonator de volum) , Management educaional pentru instituiile din
nvmnt, Bucureti, 2001.

10. Nica Panaite, Management-concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2005

11. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor


profesionale, Editura All, Bucureti, 2008.

19
12. Puiu Al., Management analize si studii comparative, editia a II-a, Editura
Independena Economic, Piteti, 2003.

13. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey- Bass, San Francisco,
1985.

14. Trompenaars F. adaptare, Lentreprise multiculturelle, Editura Laurent du Mesnil,


1994.

15. Zorlenan T., Cprrescu Ghe, Managementul organizaiilor, Editura Holding


Reporter, Bucureti, 1996.

20