CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

Acest material abordeaza:

1. Pregatirea discursului.
2. Interviul pentru angajare.
3. Comunicarea prin scris Scrisoarea oficiala.
4. Comportamentul managerial - Stiluri de conducere Stiluri de
comunicare.

PREGATIREA DISCURSULUI

Structura discursului

1. Exordiu tema despre care vei vorbi si importanta ei

2. Dezvoltarea vorbirii care sunt punctele forte ale unui vorbitor profesionist?

3. Peroratia = concluzia

Etapele pregatirii unui discurs:

Un discurs bun este un discurs bine pregatit. In etapa de pregatire a discursului este
necesar sa raspunzi la cateva intrebari care te vor ajuta sa-ti structurezi materialul:
cine?, cand?, unde?, cum?, de ce?, despre ce?

CUI TE ADRESEZI?

Publicul este foarte important in determinarea succesului unui discurs, de aceea el

trebuie analizat cu grija.

1. Cine este publicul tau? (sex, varsta, educatie, ocupatie, daca detin sau nu
informatii despre tema pe care urmeza sa o sustii)
2. Care sunt nevoile si asteptarile publicului tau?
3. Ce cred cei care te asculta despre tine?
4. Daca tu reprezinti o organizatie, o institutie, un partid, ce crede publicul
respectiv despre cei pe care-i reprezinti?

Page 1 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

5. Ai mai vorbit vreodata in fata acestui public? Daca da, ce ai invatat din
experienta precedenta despre nevoile si asteptarile lor?
6. Daca este un grup nou, cum iti vei stabili relatia cu ei?

CAND VORBESTI?

Vei fi primul dintr-o lunga lista de vorbitori? Daca nu, este important sa cunosti
identitatea si tema pe care antevorbitorul tau o va sustine deoarece poti folosi tema
respectiva ca introducere la prezentarea ta sau ca punct de plecare in construirea
unei relatii cu audienta.

Daca esti al zecelea dintr-o lista de douazeci de vorbitori, iti imaginezi oboseala
publicului! In acest caz va trebui sa te concentrezi de 2 ori mai mult pentru a le
atrage atentia si transmite mesajul.

Vei fi vorbitorul principal? Daca da, te poti astepta sa fii prezentat inainte de gazda.
Aceasta se presupune ca va incalzi publicul si va clarifica scopul pentru care tu
te afli acolo. In acelasi timp te va ajuta sa-ti construiesti credibilitatea.

Un alt aspect important este cat de mult vorbesti. O strategie buna este sa-ti inchei
discursul inaintea timpului care ti-a fost acordat. Putini oameni se vor plange ca ai
vorbit mai putin, insa mai multi se vor plange daca ai vorbit prea mult.

UNDE VORBESTI?

Mediul in care vorbesti este important. Ia in considerare temperatura, intrarile,

iesirile, configuratia camerei (scaune, lumina naturala sau articiala). De obicei, este
bine sa faci o vizita inainte, la locul unde vei tine discursul.

DE CE VORBESTI?

Inainte de a construi discursul trebuie sa ii definesti scopul. Cand ti se cere sa

vorbesti, trebuie sa iei in considerare trei scopuri principale: Vorbesti ca sa
informezi Vorbesti ca sa bine dispui Vorbesti ca sa convingi

Pentru un discurs informativ, scopul tau este sa prezinti informatii noi, ca sa

luminezi publicul. Discursurile informative pot include aspecte legate de cum
functioneaza ceva sau cum se face ceva. Se asteapta ca aceste discursuri sa fie
echilibrate si obiective.
Page 2 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

Scopul discursului persuasiv este sa ofere publicului motive suficient de bune

pentru a schimba atitudini, credinte, valori sau comportamente. Discursurile din
campania electorala sunt exemple de discursuri persuasive. Declaratiile avocatilor
de la inceputul si sfarsitul procesului sunt alte exemple.

Discursurile de buna-dispozitie au ca scop sa impresioneze prin creativitate si prin

umorul vorbitorului. Vrei sa provoci, ca raspuns, cresterea bunei dispozitii a
publicului. Astfel de discursuri sunt, de regula, cele de dupa cina.

Gandeste-te de asemenea ce te astepti de la public sa creada, sa faca, sa sustina la

sfarsitul discursului tau.

DESPRE CE VORBESTI?

Care este subiectul tau de prezentare? Adesea, oamenii se asteapta sa vorbesti ca

un expert intr-un anumit domeniu. Cateodata, poti fi invitat sa vorbesti despre orice
in aria ta de expertiza.

Odata ce ai ales tema, este necesar sa stabilesti obiectivul principal al discursului si

alte cateva obiective secundare. Considera trei optiuni pentru a formula obiectivele.
Obiectivul 1 (principal):... Obiectivul 2 (secundar):... Obiectivul 3 (secundar):...

Pasul 2: Pentru care dintre aceste obiective ai cele mai multe informatii? Care
dintre ele te intereseaza, iti place cel mai mult si este mai de interes pentru publicul
tau tinta?

Pasul 3: Reformuleaza obiectivul ca pe o argumentatie. Aceasta trebuie sa fie sub

forma unei fraze declarative scurte, care reflecta ideea principala a discursului tau.

CONSTRUIREA DISCURSULUI

Dupa ce ai identificat subiectul, poti incepe sa-i trasezi limitele si directia pe care
doresti sa o abordezi. Mai departe este nevoie de o mica activitate de cercetare.

Page 3 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

Cum incepi discursul?

FERITI -VA DE ITNRODUCEREA CARE CURPINDE O ASA ZISA POVESTE
AMUZANTA.
In universul dificil al discursurilor, nimic nu este mai greu decat sa faci publicul
sa rada. Umorul e o chiestiune complicata. Tine mai cu seama de personalitate.
Nu uitati: rareori o poveste este cu adevarat amuzanta.Conteaza insa felul in care
este spusa pentru a deveni o reusita.
NU INCEPETI CU SCUZE
O alta gafa pe care o fac incepatorii este ca incep prin a se scuza. "Nu sant un
mare vorbitor Nu sant pregatit sa vorbesc Nu am nimic de spus"
STARNITI CURIOZITATEA.
-povestiti ceva din experienta voastra legata de subiectul pe care urmeaza s ail
abordati
INCEPETI CU UN EXEMPLU TIPIC
FOLOSITI UN OBIECT
PUNETI O INTREBARE
DE CE N -ATI PARAFRAZA O INTREBARE PUSA DE O PERSOANA CELEBRA?
LEGATI SUBIECTUL VOSTRU DE INTERESELE VITALE ALE PUBLICULUI.
INCEPETI PRIN A POVESTI INTAMPLARI SOCANTE

INTERVIUL PENTRU ANGAJARE

CUM SA RASPUNZI LA 10 INTREBARI DIFICILE PENTRU ANGAJARE

Cea mai buna modalitate de a preveni aceasta incurcatura este ducandu-te pregatit la interviu.
Familiarizeaza-te cu cateva intrebari frecvente, dar mai dificile, si inarmeaza-te cu raspunsuri
pregatite din timp, sfatuieste CNN.com.

Iata cateva intrebari de interviu mai dificile si cateva sugestii de raspunsuri, pentru a te ajuta sa
eviti un potential dezastru:

Intrebarea dificila Nr. 1: "Spune-mi despre tine."

Page 4 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

De obicei, aceasta este intrebarea din deschiderea unui interviu. Nu trebuie sa spui povestea vietii
tale. Raspunsurile ar trebui sa fie succinte si sa prezinte calificarile tale si experienta ta
profesionala.

Vorbeste despre educatie, despre trecutul profesional, experientele recente si obiectivele viitoare.

Sugestie de raspuns: Am absolvit Universitatea X si, de atunci, am lucrat in domeniul relatiilor

cu publicul, alaturi de o agentie careia i-am adus sute de clienti. Desi mi-a facut o deosebita
placere sa lucrez cu agentia respectiva, caut sa-mi largesc orizonturile si sa incep sa fac PR
pentru firme mai mari, precum compania dumneavoastra.

Intrebarea dificila Nr. 2: "De ce ai plecat de la ultimul loc de munca?"

Acum este momentul sa vorbesti despre experienta si obiectivele tale profesionale, nu sa iti
vorbesti de rau fostul angajator sau sa oferi o lista de motive pentru care ai plecat. In schimb,
concentreaza-te pe ceea ce ai invatat cu ajutorul ultimului tau job si cum poti profita de acele
abilitati pentru a face o treaba excelenta la un nou loc de munca.

Sugestie de raspuns: Compania respectiva nu era potrivita pentru personalitatea mea creativa,
insa am invatat ca organizatiile au personalitati diferite, la fel ca oamenii. Acum stiu exact unde
m-as incadra cel mai bine.

Intrebarea dificila Nr. 3: "Unde te vezi in 5 ani?"

Ai grija ca angajatorul sa stie ca esti un om stabil si ca vrei sa ramai in companie pe termen lung.
Pastreaza-ti aspiratiile de a conduce firma pentru care dai interviul, nu te apuca sa mentionezi ca-
ti doresti propria afacere, ca vrei sa te pensionezi la 40 de ani sau ca vei fi casatorit, cu 5 copii.

Sugestie de raspuns: Vreau sa am o pozitie asigurata, intr-o firma ca cea pe care o conduceti
duneavoastra, concentrata pe dezvoltarea retail-ului. Ar fi ideal sa lucrez pentru o asemenea
companie tanara, astfel incat sa pot profita de toate oportunitatile pe care le are de oferit o firma
in plina dezvoltare.

Intrebarea dificila Nr. 4: "Care sunt slabiciunile tale?"

Cheia raspunsului la aceasta intrebarea este sa nu o interpretezi ad literam. Viitorul tau angajator
nu va fi interesat, cel mai probabil, de faptul ca punctul tau slab este ca nu stii sa gatesti, dar nici
nu ar vrea sa auda raspunsuri standard, precum ca esti prea orientat pe detalii sau ca muncesti
prea mult.

Raspunde la aceasta intrebare identificand zone ale muncii tale care ar putea fi imbunatatite si
afla cum ar putea sa fie acestea de valoare pentru viitorul tau angajator. Daca nu ai avut ocazia
sa-ti dezvolti anumite abilitati in cadrul jobului precedent, explica-i cat esti de nerabdator sa o
faci cu ajutorul urmatorului job.
Page 5 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

Sugestie de raspuns: La ultimul meu loc de munca, nu am avut posibilitatea de a-mi dezvolta
prea bine capacitatea de a vorbi in public. Mi-ar placea sa am ocazia de a lucra intr-un loc care sa
ma ajute sa invat acest lucru.

Intrebarea dificila Nr. 5: "De ce ai fost disponibilizat/concediat?"

Aceasta intrebare va deveni din ce in ce mai frecventa pe masura ce economia va deveni din ce
in ce mai instabila. Totusi, este o intrebare problematica, deoarece multi angajati nu afla motivul
exact pentru care au fost dati afara. Cel mai bun mod de a da un raspuns la aceasta intrebare este
sa fii cat poti de sincer.

Sugestie de raspuns: Precum stiti deja, economia nu este deloc intr-o stare buna, iar compania
la care am lucrat a resimtit efectele crizei. Am avut nesansa de a face parte dintr-un val mare de
disponibilizari si asta este ca tot ce stiu sa va spun. Totusi, sunt sigur ca nu a avut nicio legatura
cu performantele mele profesionale, lucru ce poate fi usor confirmat de realizarile mele. De
exemplu

Intrebarea dificila Nr. 6: "Spune-mi despre cel mai groaznic sef pe care l-ai avut
vreodata."

Niciodata, sub nicio forma, sa nu-ti vorbesti de rau fostii sefi. Un potential sef va anticipa faptul
ca vei vorbi la fel si despre el, mai devreme sau mai tarziu.

Sugestie de raspuns: Desi nici unul dintre sefii pe care i-am avut pana acum nu a fost groaznic,
exista unii care m-au invatat mai multe decat altii. Cu siguranta am invatat cu ce stiluri de
management lucrezi cel mai bine.

Intrebarea dificila Nr. 7: "Cum te-ar descrie cei din jur?"

Intotdeauna ar trebui sa ceri feedback din partea colegilor si sefilor tai, pentru a invata sa te
apreciezi la adevarata ta valoare; in acest fel, poti raspunde sincer la aceasta intrebare, bazandu-
te pe comentariile acestora. Astfel, iti poti identifica atat calitatile, cat si defectele.

Sugestie de raspuns: Fostii mei colegi au spus ca se poate lucra usor cu mine si ca reusesc
mereu sa pun pe picioare noile proiecte.

Intrebarea dificila Nr. 8: "Ce poti tu sa-mi oferi si alti candidati nu?"

Acum este momentul sa vorbesti despre recordurile personale. Intra in detaliile specifice din CV-
ul si istoricul tau profesional; arata-i angajatorului care iti este valoarea si cum ii poti fi de folos.

Sugestie de raspuns: Sunt cel mai potrivit om pentru acest job. Stiu ca sunt si alti candidati
care ar putea ocupa acest post, insa pasiunea mea pentru excelenta ma diferentiaza de restul. Sunt

Page 6 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

extrem de devotat muncii mele si fac mereu tot ce-mi sta in puteri pentru a produce cele mai
bune rezultate. De exemplu

Intrebarea dificila Nr. 9: "Daca ai putea alege orice companie pentru care sa lucrezi, unde
ai merge?"

Sa nu spui niciodata ca ai alege orice alta companie in afara de cea pentru care sustii interviul de
angajare. Vorbeste despre jobul si compania pentru care te-ai prezentat la interviu.

Sugestie de raspuns: Nu as fi aplicat pentru acest job daca nu mi-as fi dorit cu adevarat sa
lucrez in compania dumneavoastra. Apoi explica exact de ce respecti compania respectiva si de
ce ai fi cea mai potrivita persoana pentru acel job.

Intrebarea dificila Nr. 10: "Ai fi dispus sa accepti o reducere a salariului?"

Salariul este un subiect delicat. Totusi, in economia zilelor noastre, cat de mult este dispusa sa te
plateasca o companie poate sa fie factorul decisiv in privinta angajarii. Daca ceri mai mult decat
doreste compania sa-ti ofere, ai sanse sa fii eliminat din cursa.

Sugestie de raspuns: Acum beneficiez de un salariul de 1000 RON. Precum multi altii, as dori
sa avansez si din punct de vedere financiar, insa sunt mult mai interesat de job in sine decat de
bani. As fi dispus sa discutam despre un salariu de inceput mai mic, dar sper ca pute deschide din
noi discutia peste cateva luni, dupa ce voi avea ocazia sa va demonstrez cat valorez.

TIPURI DE INTERVIU

Interviul de selecie

Acest tip de interviu, cunoscut i sub numele de interviu de angajare, este utilizat
pentru a completa datele deja cunoscute din curriculum vitae i din recomandrile
puse la dispoziie de ctre candidat. Cu ct poziia ierarhic este mai nalt, cu att
devine mai important interviul.

Pentru funcii de conducere se organizeaz adesea dou sau mai multe interviuri:

Interviul de informare

Interviul de informare servete pentru culegerea datelor n scopul rezolvrii unei

probleme anume sau pentru documentare. Este folosit de manageri pentru a

Page 7 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

investiga cauzele unor deficiene, de experi pentru a studia anumite atitudini ale
angajailor, de reporteri pentru a scrie un material etc.

Interviul de evaluare

La interviul de evaluare particip un manager i un subordonat, dup ce managerul

i, eventual, subordonatul au completat o fi de evaluare. Obiectivul interviului
este acela de a constata realizri, dar i de a depista eventuale neconcordane ntre
cerinele i rezultatele reale. Acest tip de interviu se folosete i n vederea
colaborrii pentru ntocmirea unor planuri care s aib ca rezultat mbuntirea
activitii subordonatului.

Interviul de admonestare

Acest tip de interviu se organizeaz atunci cnd, prin comportamentul su, un

angajat a nclcat politica firmei att de grav, nct acest lucru face necesar o
ntlnire oficial, documentat. Spre deosebire de interviul de evaluare, n cadrul
cruia este necesar exprimarea punctului de vedere al angajatului, n cursul
interviului de admonestare comunicarea se face ntr-un singur sens. Angajatului i
se spune ce ar trebui s fac pentru a-i mbunti comportamentul i ce
consecine are nerespectarea acestor recomandri.

Interviul de consiliere

Acest tip de interviu se practic pentru a veni n sprijinul unui angajat, ale crui
probleme personale i afecteaz activitatea. Interviul de consiliere nu nseamn
numai oferirea unor sfaturi. Dac cel care conduce interviul este o persoan cu
experien, va ti c majoritatea oamenilor au rspunsurile la problemele care i
frmnt ascunse undeva ntr-un col al contiinei lor, i ceea ce le lipsete este,
mai ales, ansa de a vorbi deschis despre problemele lor.

Interviul de prsire a instituiei

Acesta este o categorie special de interviu de informare, care ar trebui s se

regseasc n sistemul de resurse umane al oricrei instituii. Angajailor care i
anun intenia de a prsi instituia li se cere s aib o ntrevedere cu un specialist
n domeniul resurselor umane, care, prin intermediul unor ntrebri bine gndite, le
Page 8 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

solicit opinia referitoare la condiiile de lucru din cadrul respectivei instituii.

Angajaii care prsesc o instituie din proprie iniiativ sunt, n general, sinceri n
comentariile pe care le fac i dispui s dezvluie informaii care ar putea
mbunti situaia colegilor lor.

Interviul structural

- folosete ntrebri standard: \"Cine suntei dumneavoastr?\", \"Care v sunt

punctele forte?\" etc.;
- ntrebrile pot fi stabilite anticipat;
- se aseamn cu un chestionar oral;
- este utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de solicitani;
- ntrebrile nu sunt rigide;
- se pot pune ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit;
- este mai exact i mai valid dect alte interviuri;
- permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat;
- obiectivul interviului este acela de a constata realizri, dar i de a depista
eventuale neconcordane ntre cerinele i rezultatele reale.

Interviul nestructural

- are o mare tent subiectiv;

- este folosit pentru evidenierea unor trsturi de personalitate;
- se pun ntrebri generale care s-l determine pe solicitant s vorbeasc despre
sine;
- ntrebrile adresate nu au strict legtur cu serviciul;
- ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o
anumit ordine.

Interviul sub presiune

- are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei presiuni psihice;
- cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv pentru a urmri
reacia candidatului;
- se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stres;
- poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul.

Page 9 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

Reguli de baz pentru un interviu

Atunci cnd participai la interviul pentru o slujb, nu concurai cu ceilali
candidai.
Nu conteaz dac exist i alii interesai de acelai post, cine sunt, ci sunt
sau care este pregtirea lor.
Putei fi singurul care s participai la un interviu i s pierdei; putei fi unul
din cei treizeci de participani la interviu i s ctigai.
Exist un singur adversar i acela este reprezentantul companiei. El este
persoana care la nceputul procesului are putere deplin, putnd decide dac
vei fi acceptat sau refuzat. De aceea, aceasta este singura persoana care
conteaz.
nchipuii-v interviul ca pe un joc de strategie ntre doi adversari:
reprezentantul companiei i dumneavoastr, candidatul.
Candidatul nvingtor combin capacitatea de a-i cunoate potenialul cu
abilitatea de a-l prezenta ntr-o manier care s rspund exigenelor
companiei. Oferta de angajare o va primi persoana care i d
reprezentantului firmei cel mai puternic sentiment de confort. Persoana care
exceleaz la interviu este cea care are ansa de a arta dac poate excela i n
munc.
Experiena, pregtirea i deprinderile sunt probleme colaterale. Ele exist
sau nu exist. Putem presupune, ntr-o prim faz, c pregtirea
dumneavoastr este adecvat, altfel compania nu ar fi acceptat s v
ntlneasc. Decizia de a v oferi slujba se situeaz ntr-o zon gri, fiind
luat la nivelul instinctului. Ea nu are la baz strict personalitatea
dumneavoastr, ci percepia reprezentantului companiei. Candidatul care
primete oferta este cel care se apropie cel mai mult de rspunsul la
problemele companiei. Pentru a ajunge n aceast situaie trebuie s utilizai
trei prghii importante - informaiile de ansamblu, informaiile de
specialitate i o bun nelegere a adversarului dumneavoastr. Cu ajutorul
acestor prghii putei controla aspectul interviului, transformndu-l dintr-un
monolog ntr-un dialog, n care ntrebrile, rspunsurile i informaiile sunt
transferate n ambele direcii. Descoperind ceea ce dorete cel din faa
dumneavoastr s tie de fapt, vei putea da un rspuns strategic. Pentru a
realiza acest lucru trebuie s nelegei compania i necesitile sale.
Orice joc are un set de reguli. Ele pot diferi de la un joc la altul, dar printre
ele exist o regul universal, care se aplic tuturor activitilor competitive.
Aceasta este regula fair-play-ului. Triorii sunt descalificai, sunt eliminai

Page 10 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

din joc. Pentru a nvinge trebuie s fii un juctor onest, care concureaz, se
pregtete, i dezvolt tehnici i strategii care s v fac mai bun dect
adversarul dumneavoastr. Nu vei nvinge prin fraud, fals i nelciune,
lucru valabil pentru ambele pri implicate: candidat i companie.
Candidaii au responsabilitatea de a fi oneti n prezentarea informaiilor, de
a nu denatura faptele, de a nu exagera salariile, de a spune adevrul.
Este singura cale de a nvinge. Nici un candidat nu este perfect i aproape
toat lumea a avut cte o experien nefericit. Abilitatea de a desfura un
interviu bun poate duce la depirea obstacolelor, transformnd ce este
negativ n ceva pozitiv sau neutraliznd negativul.
Candidaii care, prin nelciune, reuesc s ctige oferta de angajare vor fi
curnd pui n situaia de a-i cuta un nou loc de munc, imediat ce
compania va descoperi minciuna, fiindu-le n viitor din ce n ce mai greu s-
i gseasc de lucru
Reprezentanii companiei au responsabilitatea de a fi sinceri n discuiile
referitoare la post, perspective i problemele existente n cadrul companiei.
Nu trebuie s denatureze faptele i nici nu trebuie s fac promisiuni dearte.
Nu exist slujb perfect i nici candidat perfect. Cei care angajeaz
candidai denaturnd informaiile privind postul, avantajele i situaia
companiei i vor pierde de ndat ce acetia vor afla adevrul. In continuare
compania va trebui s respecte procesul de recrutare de personal i, n unele
cazuri, va fi nevoit s rspund n faa justiiei.
Cei care analizeaz candidaii au datoria s lase deoparte preferinele lor
personale i s ofere candidailor anse egale n competiia pentru postul
propus.
Toat lumea trebuie s cunoasc regulile, chiar dac exist anumite persoane
care nu le vor respecta. Nu trim ntr-o lume perfect, cu oameni perfeci.
Dar att reprezentantul companiei, ct i candidatul au obligaia de a juca
cinstit i de a se proteja pentru a nu cdea prad unui joc contra
regulamentului.

Page 11 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

CE TREBUIE SA EVITI LA UN INTERVIU?

Mai jos sunt cateva greseli de vorbire intalnite cel mai des de recruiteri:

1. Non-cuvinte
Cuvinte de umplutura cum ar fi umm, aah, stii, OK ii spun
angajatorului ca inca nu esti pregatit pentru un job atat timp cat vorbesti ca
un copil. Cel mai bine este sa te gandesti inainte sa dai un raspuns, sa iei
pauze intre propozitii, sa faci exercitii de respiratie cand iti pierzi ideile.
Oricine mai scapa un umm accidental, dar asta nu inseamna ca trebuie sa
fie la inceputul fiecarei propozitii
2. Vorbitul pe o voce subtire
O voce cantata sau subtierea vocii la sfarsitul fiecarei propozitii te face sa
pari ca tu pui intrebarile in loc sa raspunzi la ele. Trebuie sa vorbesti cu
convingere cand te vinzi la un interviu si incearca sa vorbesti mai rar spre
sfarsitul propozitiei pentru a evita subtierea vocii.
3. Erori gramaticale
Angajatorul se va indoi serios de nivelul educatiei tale daca in timpul
interviului folosesti expresii slang sau folosesti un limbaj incorect
gramatical. Asigura-te ca folosesti cuvintele corect si evita sa faci erori
gramaticale, interviul nu este o intalnire cu prietenii..
4. Vorbitul rapid
Cu totii suntem un pic entuziasti in timpul unui interviu, dar nu vrei ca
informatia pe care o transmiti sa treaca ca o masina in viteza pe langa
angajator. Vorbitul rapid este greu de urmarit si da impresia de o stare de
nervozitate din partea ta. Pentru a scadea ritmul ridicat al batailor inimii fa
cateva exercitii de respiratie inaintea interviului pentru a avea o stare cat mai
calma. Asculta intrebarea si ia o scurta pauza inainte sa raspunzi. Nu trebuie
sa iti fie frica de acest moment de liniste, pauza este o tenhnica eficienta de
comunicare. Si angajatorul are nevoie de cateva momente sa iti analizeze
raspunsul la randul lui.
5. Vorbitul pe un ton scazut
Vorbitul pe un ton molesit, lipsit de viata, te fac foarte neconvingator. Cand
mai adaugi in propozitii si cuvinte de genul poate, cred, cumva,
sper dai o impresie clara de lipsa de incredere in tine. Foloseste cuvinte
puternice cum ar fi stiu, sunt sigur, scopul meu este, recomand si
angajatorul va vedea ca ai incredere in tine si stii sa convingi.

Page 12 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

Concluzii
Nu trebuie sa faci studii de specialitate pentru ca sa vorbesti corect, trebuie
doar sa te gandesti inainte sa dau raspusul la orice intrebare, sa vorbesti pe
un ton relaxat si increzator si sa nu folosesti expresii slang. Angajatorii isi
doresc angajati care vorbesc corect si articulat, iar companiile de recrutare
nu vor reprezenta un candidat care are astfel defecte.

Prezentarea ta la un interviu
- Imbraca-te in stil conservator.
- Mergi mai devreme.
- Ia la tine un CV in plus, mapa de scris, stilou.
- Fii sigur ca stii exact numele pe care le pronunti acolo.
- Fii politicos cu oricine. Toata lumea de acolo conteaza.
- Fii destins dar pastreaza aerul profesional.
- Nu mesteca guma, nu fuma.
- Fii atent la tot ce faci, cum te misti, cum vorbesti, cum reactionezi. Tine
totul sub control.
- Considera ca toate intrebarile sunt puse cu buna credinta si raspunde in
consecinta.
- Nu te baza pe faptul ca cel din fata va stii sa scoata in evidenta calitatile
tale si sa afle informatiile pe care le doreste.
- Nu ezita sa ceri clarificari inainte de a raspunde la o intrebare.
- Acorda-ti o pauza scurta inainte de a raspunde pentru a-ti aranja ideile.

Dupa interviul de angajare:

- Ia niste notite despre interviu chiar inainte de a pleca.
- Trimite o scrisoare de multumire cat de curand posibil celui care a luat
interviul.
- Asigura-te de corectitudinea numelor, titlurilor.

Page 13 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

COMUNICAREA PRIN SCRIS

Comunicarea prin scris se realizeaza cu ajutorul corespondentei care este un

schimb de mesaje scrise intre doua sau mai multe persoane in scopul tansmiterii de
informatii
Functiile coespondentei
- Mijloceste comunicarea intre oameni sub alta forma decat comunicarea prin viu
grai
- Atesta desfasurarea diferitelor activitati
- Este o dovada istorica a contextului economici-social
- Creeaza drepturi si obligatii

Corespondenta oficiala intre organizatii si institutii da si intre individ si institutii

Clasificare
1. Dupa emitent : oficiala, neoficiala
2. Dupa sefra de cuprindere si forma de prezentare: propriu zise (se aseamana
intre ele ca forma si continut si elemente corespondente) si scrisori cu
caracter general (au o forma diversa, elemente cu continut diferit si o sfera
larga de cuprindere)
3. Dupa fluxul informational si scopul urmarit: scrisori initiale (cerere, scrisori
de revenire, scrisori de urgentare, de reclamatie, scrisoarea de oferat) si de
raspuns (scrisoarea de oferta, de confirmare, de aprobare, de refuz, de
revenie, de raspuns la reclamatie)
4. Dupa functia scrisorilor: acte de atestare a statului unei
persoane/firme(adeverinta, acte de nastere, acte de inmatriculare, de
casatorie), acte de imputernicire, acte de dispozitie (includ decizii, dispozitii,
hotarari), acte de completare suplimenteaza cu informatii alte acte cu
caracter general, acte de constatare (in cae s econsemneaza acte, evenimente,
discutii care au avut loc, proces verbal de sedinta in acre se consemneaza
discutii si decizii, proces verbal de contraventie), acte cu caracter informativ
general, acte cu caracter publicitar

Limbajul corespondentei: Corespondenta oficiala foloseste o terminologie speciala,

anumite formule de redactare. De ex: Bruion- ciorna in termeni oficiali,

Page 14 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

Conosament- document de transport de marfuri cu vaporul, Fraht- doc de transport

marfuri pe calea ferata

SCRISOAREA OFICIALA

Acest tip de corespondenta este destinat stabilirii, consolidarii si schimbului de

informatii dintre institutii, asociatii nonguvernamentale, agenti comerciali,
economici, administrative etc.

Scrisoarea oficiala poate constitui proba in justitie sau o sursa documentara oficiala
pentru cunoasterea si evaluarea activitatii institutiei careia ii apartine. De aceea
trebuie sa fie scurta, obiectiva, sa se redacteze intr-un stil neutru, sa contina date
exacte si sa marcheze expres data de intrare a documentului caruia i se raspunde si,
desigur, data de expediere a informatiei solicitate.

Structura scrisorii oficiale

Antetul institutiei eminente in stanga sus: denumirea si adresa unitatii,

denumirea forului ierarhic superior si, uneori, a departamentului din cadrul
institutiei.
Elementele de identificare ale sctisorii: numarul si data iesirii din institutie,
aplicata la serviciul registratura sau la secretariat.
Formule de adresare:

Catre Liceul Teoretic Avram Iancu Baia Mare; Catre Domnul Contabil-Sef al
Intreprinderii Sanex S.R.L., Str. Pacientei, Nr.5, Baia Mare, urmata de denumirea
institutiei adresante, completata cu numele localitatii, strada, numarul, comuna,
judetul, codul postal.

Continutul debuteaza cu formule ca: Referitor la, Prin prezenta va

facem cunoscut ca, Ne permitem sa va informam ca, Avem
placerea sa va aducem la cunostinta ca. Acestea se selecteaza in functie
de cele doua variante ale scrisorii: de informare sau de raspuns.

Page 15 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

Structura textului in scrisoarea oficiala

o Introducerea contine o scurta formulare: Avem placerea sa va aducem la

cunostinta ca in liceul nostrum va avea loc un simpozionin datala ora, Ca
urmare a solicitarilor dumneavoastra, va informam ca.

o Tratarea cuprinde informatii, argumente si variante necesare rezolvarii problemei

sau formulari privind necesitatea/onoarea prezentei unei personalitati la o
manifestare publica.
o Concluzia contine nucleul scrisorii, obiectul/scopul clar al acesteia: In
concluzie, va solicitam sa, Am fi onorati sa, Speram sa puteti
participa.
o Incheierea contine formule de multumire sau de salut: Multumindu-va anticipat
pentru prezenta dumneavoastra, ramanem ai dumneavoastra fideli colaboratori,
Asteptam cu interes raspunsul dumneavoastra.

Urmeaza semnaturile conducatorului unitatii si a celui implicat direct in

probleme si stampila aplicata peste semnatura conducatorului unitatii.

COMPORTAMENTUL MANAGERIAL
STILURI DE CONDUCERE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o baterie de criterii,

care se refer la urmtoarele:
1) atitudinea fa de RESPONSABILITATE;
2) autoritatea exercitat de conductor;
3) iniierea de structur i de consideraie;
4) preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni;
5) preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru
eficien;
6) tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul
de adoptare a deciziilor.

Page 16 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri

manageriale:
a) stiluri unidimensionale;
b) stiluri bidimensionale;
c) stiluri pluridimensionale;

1. ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE
Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel:
a) stil REPULSIV;
b) stil DOMINANT;
c) stil INDIFERENT;

1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea

n funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de
independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i
puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de
inferioritate, deci o redus ncredere n propriile fore. Dorina lor de a evita
responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de conducere precum i
adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe
posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul
gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc
tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei stri
antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un

comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt
dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile,
conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre ei
nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de
conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n
mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de
a-i menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec

Page 17 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor.
Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri,
plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codecidenilor.
Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc ansele
conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a
identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare.
Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze
activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu
accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica
aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea
ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate
chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor
propuse.
3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie
n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de
conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie
manageri eficieni. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din
orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de
conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri.
Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine
realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre
evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i
considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se
selecteaz cei mai muli conductori.
Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i
nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent)
poate fi eficient sau nu n funcie de specificul situaiei.
Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni
managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i
datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de
panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s
se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au
predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund
exigenelor impuse de situaii critice.

Page 18 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

2. AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER

n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare:
a) dup categoriile de stil managerial;
b) dup tipurile de zone;
Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de
LIPPIT i WHITE.

GRUPELE DE STIL MANAGERIAL

Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
a) stilul AUTORITAR
b) stilul DEMOCRATIC
c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte

participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind
obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de
realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile
repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor
organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor
produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale
subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la
excludere a subordonailor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate,
stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea
atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al
subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea
executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control.
Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s

Page 19 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil

autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei.
Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt:
deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la
respectarea normelor (regulilor);
crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui
Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin
consecinele sale.
STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea
subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la
colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea
sarcinilor.
Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere
a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare.
Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea
managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc
inovatoare.
STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei
intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea
i conducerea spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul
randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea
moralului. n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece
conductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai
sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii.
n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare.
Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd
acelai distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown
subdivide manageri cu stil democratic n democrai autentici i n
pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori,
autoritari incompeteni.

Page 20 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON

Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura
raportului de autoritate manifestat:
a) zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm;
b) zona de libertate a colaboratorilor
Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4
trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a
fost elaborat de Tannen- baumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup
modul de adoptare a deciziei.

INIEREA DE STRUCTUR I CONSIDERAIE

Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin
INIIEREA DE STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz orientarea
managerilor spre organizare:
- distribuie de sarcini;
- stabilirea componentei grupului;
- stabilirea modului de realizare a sarcinilor.
Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia resimit
de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de control
al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie.
CONSIDERAIA se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea
subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil
managerial vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i
reciprocitate.
Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea
subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie
vor insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc
tensiunile i se impune controlul.
Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui activiti
manageriale.

W.I. REDDIN a identificat 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt

apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.
Page 21 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

Stiluri EFICIENTE:
a) Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la
tiin, tehnologie i inovare);
b) Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz
eficiena);
c) Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier
fundamental cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme
tehnice; subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor
adoptate);
d) Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor,
colabornd cu subalternii).
Stiluri INEFICIENTE:
e) Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni,
fa de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului
oamenilor pentru producie;
f) Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru
oameni, asemntor celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil
reduce interesul participativ al subordonailor i i
desresponsabilizeaz);
g) Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de
subordonai fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera
tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a subalternilor fa
de solicitrile exagerate);
h) Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre
cele dou categorii de interese producie i oameni; manifest
pruden exagerat; lips de fermitate n decizie).
Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de
comportament managerial.

TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I COOPERARE

Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile
comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a
construit un sistem de clasificare n stilul este mprit n 4 categorii:
- stil foarte autoritar;
- stil autoritar binevoitor;
- stil participativ consultativ;
Page 22 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

- stil extrem de participativ.

Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare
dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).
1. STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz
unilateral obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat;
practicarea unui astfel de stil determin manifestarea rezistenei
neexprimate a subordonailor reduce productivitatea, scade satisfacia
oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfurat.
2. STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conductorii care
fixeaz unilateral obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu
subordonaii a ordinelor date, ceea ce asigur utilizarea parial a
experienei subordonailor. Rezistena tacit este cea mai redus, dar nc
prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor, subordonaii vor resimi
sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu
reflect dect accidental aspiraiile lor.
3. STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendina
conductorilor de a discuta cu subalternii problemele munc i producie.
n urma acestei consultri se definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine
necesare. Obiectivele importante sunt fixate ns n mod unipersonal.
Consultarea predecizional a subordonailor le ofer posibilitatea
participrii la decizie i conducere. Rezistena neexprimat a
subordonailor este posibil i n acest caz.
4. STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o
ampl participare a subordonailor la procesul de producie. Discuiile i
sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execuie, ci
i deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin
consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci
stimuleaz motivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite n
fiecare moment al procesului de producie printr-o echilibrare a
interesului ntreprinderii cu interesele salariailor. Numai n situaii
speciale, de urgen, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici
practicarea acestui stil nu exclude rezistena neexprimat a subalternilor ,
dar ea are un caracter sporadic i accidental.
n general, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat, stilul de
conducere (sau managerial) poate fi mprtit n dou mari categorii (cu
nuanele i variantele lor ):

Page 23 of 24
CURS Comunicare si Relatii Publice / Anul II- IEA - 2016

a) STIL AUTORITAR
b) STIL PARTICIPATIV
Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza
activitii conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a
caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de firm
natura i intensitatea conflictelor. Likert evideniaz capacitatea stilului
AUTORITAR de a asigura obinerea unor rezultate BUNE i FOARTE BUNE
pe perioade scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a acestui stil este
deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii subalternilor la procesul
de producie.
n cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse
comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv, devenind
performante. O asemenea evoluie favorabil a performanelor este determinat de
a influen pozitiv pe care o exercit asupra unui set de variabile. Astfel,
managerii cu stil participativ sunt apreciai de subalterni; loialitatea i comunicarea
sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad.
Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele stilului
participativ (ca valoare i deficiene) este necesar un interval mai mare de timp
(minimum 2 ani).
Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp.
Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv, stilul autoritar
nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate performante.
Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a responsabilitii
acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclam modificri de comportament att
al conductorilor ct i al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un
proces de durat care se poate desfura numai n condiiile unei anumite flexibiliti i
tolerane fa de eecuri (asumarea riscului pe termen scurt i mediu). Dar costul iniial
al implementrii modelului participativ poate fi recuperat n viitor prin performane mai
mari.

Page 24 of 24