CASO 5:

Campofro, Grupo familiar lder en su sector

Jos Emilio Navas Lpez

Universidad Complutense de Madrid

Luis ngel Guerras Martn

Universidad Rey Juan Carlos

5.1 INTRODUCCION: ORIGEN DE LA EMPRESA

La empresa Campofro tiene sus orgenes en un pequeo matadero ubicado en Burgos y adquirido
al Grupo Loaste por Jos Luis Ballv y otros socios, en 1944, y dedicada nicamente, durante sus
primeros aos a la explotacin de mataderos. En los aos de la dcada de los cincuenta, Jos Luis
Ballv se dio cuenta de que no era negocio vender la carne, y que el futuro estaba ms en la
elaboracin de productos propios. Siguiendo esta lnea, fue en 1955 cuando comienzan las primeras
operaciones de transformacin y se ofrecen los primeros productos curados.
En la dcada de los aos sesenta, Campofro tiene su mayor desarrollo, al igual que ocurre con todo
el sector. No obstante, Campofro consigue mayor crecimiento que sus competidores, situndose en
los lugares de cabeza con la oferta de las primeras salchichas cocidas en el mercado. Desde su
creacin, la empresa ha seguido un alto ritmo de crecimiento, que la ha llevado a ocupar, en la
actualidad, una posicin de liderazgo en el mercado.
Desde su fundacin, la empresa ha mantenido un carcter familiar, estando la mayora del capital
en manos de la familia Ballv, y en la que coinciden la propiedad y el control, ya que en su gestin
siempre ha destacado la figura de algn miembro de la familia. El actual presidente, Pedro Ballv,
es hijo de uno de los fundadores de la empresa.
En 1979 se produce un hecho significativo en la vida de la empresa, ya que, con aspiraciones de
ganar una mayor dimensin, vende el de su capital a la multinacional de la alimentacin
norteamericana Beatrice Food, con una valoracin de la empresa de 30 millones de euros. En 1987,
dificultades en la empresa estadounidense hacen que la participacin espaola recompre de nuevo
el del capital de Campofro por 90 millones de dlares. Al ao siguiente, en 1988. Campofro sale a
Bolsa con un de su capital, mientras que, por otro lado, el Banco Central adquiere el 24% de la
empresa burgalesa.
En 1996 sucede otro cambio significativo en la propiedad de la entidad al adquirir la empresa
norteamericana Hormel Foods Corporation el 21% del capital que estaba en manos del Banco
Centrad Hispano. por un valor de 50 millones de euros. Hormel Foods, con sede social en Minnesota.
tuvo una facturacin en 1996 de 3.000 millones de dlares y desarrollaba actividades en unos 30
pases. Con esta asociacin se pretenda tener un mejor acceso al mercado americano, as como
penetrar conjuntamente en nuevos mercados internacionales.
Tras la integracin de Navidul en junio de 2000, que ms adelante se analizar, los socios de
referencia principales que quedaban en el accionariado de Campofro eran la Familia Ballv (45%),
Hormel Foods (17,9%) y los antiguos propietarios de Navidul, la familia Daz Ruiz (16%).
 CASOS DE DIRECCIN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
5.2 ESTRUCTURA DEL SECTOR
El sector de los productos crnicos en Espaa es extraordinariamente competitivo, ya que actan
unas 4.000 empresas, lo que provoca que la cuota de mercado correspondiente a cada una de ellas
sea muy reducida. Esta estructura atomizada, con escasa capacidad de competitividad en la mayor
parte de las instalaciones, hace predecir que, a medio y largo plazo. slo las empresas
correctamente estructuradas potenciarn su presencia en los mercados, mientras que una gran
mayora tendrn dificultades para seguir en el sector.
Tras las integraciones de Hijos de Andrs Molina, scar Mayer y Navidul, Campofro adquiri una
destacada posicin en el mercado espaol, seguida a considerable distancia por el resto de los
principales competidores, cuyas cuotas de mercado se pueden observar en la figura 5. l. Adems.
existe un exceso de capacidad productiva instalada, con lo que el nivel de utilizacin real de la misma
es bajo, lo cual contribuye a forzar el nivel de competitividad en el sector al intentar las empresas
aumentar dicho nivel para cubrir sus costes fijos.
Por otro lado, aparecen las dificultades derivadas de la escasa homologacin de las empresas
espaolas a la normativa comunitaria, requisito sin el cual es imposible operar en el mercado nico
establecido en 1993. Como ejemplo baste decir que cuando en 1992 termin el plazo para la
homologacin de las industrias crnicas espaolas a las condiciones fijadas por la Unin Europea
(UE), de los 6.450 establecimientos existentes en esa fecha, solamente 272 (4%) estaban
homologados para el trfico intracomunitario, frente a una media del en el resto de la UE, aunque
Otros pases como Alemania, Holanda, Francia y Blgica tenan porcentajes superiores al 60%.
Figura 5.1.- Cuotas de mercado de las principales empresas del sector en 2000

Productos crnicos Jamn curado

Grupo Campofro 22,0 14,1
El Pozo 6,0 3,8
Argal 4,1 1,2
Tarradellas 2,8 -
Casademont 2,3 2,3
La Piara 1,7 -
Marcas blancas 12,8 8,5
Resto 47,7 70,1
Total 100,0 100,0

El proceso de homologacin puede provocar la desaparicin de muchas empresas pequeas,

inadaptadas a la normativa v producir un proceso de reordenacin del sector, que tender a
parecerse al de los pases de la UE donde la concentracin es mucho mayor.
Una caracterstica especfica del sector crnico espaol es la proximidad al continente africano que
ha originado en muchos casos dificultades a la exportacin de los productos espaoles al exterior
debido a las epidemias procedentes de aquel continente. Slo desde 1995 se declar todo el
territorio nacional exento de peste porcina africana v se levantaron las restricciones para la
exportacin a la UE y Estados Unidos.
A pesar de ello, por ejemplo, en la primavera de 1997 se declar una nueva epidemia en la comarca
de Lrida, en este caso de peste porcina clsica, al parecer procedente de Holanda, que oblig al
sacrificio de miles de ejemplares y elev considerablemente los precios en origen de la carne de
cerdo, lo que provoc inflacin de costes y recorte de los mrgenes de los fabricantes.
 CASO 5: CAMPOFRO, GRUPO FAMILIAR LDER EN EL SECTOR
Tambin, la famosa crisis de las vacas locas en el Reino Unido, hizo encarecer los precios en
origen de las carnes alternativas al vacuno, principalmente avcola y porcina. Igualmente, en la
primavera de 1999 se desata la crisis de los pollos belgas que tambin influye negativamente en
el sector.
Por todo ello, estamos ante un sector altamente competitivo. donde las claves del xito parecen
radicar no slo en una amplia oferta, sino en la continua evolucin de los productos, para ofrecer un
buen servicio al cliente, servicio que se basa en la mejor relacin calidad-precio. Esta poltica debe
venir acompaada adems de unas adecuadas actuaciones en el rea productiva, comercial,
financiera, de personal y directiva, como analizaremos a continuacin en el caso de Campofro.

5.3 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

La empresa se dedica actualmente a la produccin de derivados del cerdo, vacuno y aves, en las
variantes de fresco, semielaborado y elaborado. Ms de la mitad de la produccin corresponde a
carne de porcino, aunque recientemente est tomando gran relevancia la carne de ave. En los
ltimos aos, ha habido un cambio de estrategia sobre su cartera de productos, pues se han ido
sustituyendo los productos semielaborados por elaborados. con el fin de buscar productos con
mayor valor aadido. De esta forma. Los productos frescos quedan como divisin complementaria.
Esta estrategia se ver reforzada en el futuro cuando se desarrolle la cartera hacia los congelados
y conservas de pescado.
5.3.1 Estructura productiva
La empresa cuenta con distintas fbricas distribuidas por distintos puntos del territorio espaol. La
ms importante. situada en Burgos, fue inaugurada en 1990 con una inversin de casi 36 millones
de euros, est totalmente robotizada y cuenta con un alto nivel tecnolgico. La nueva ampliacin
llevada a cabo en 1996 la convirti en uno de los complejos crnicos industriales ms grandes y
modernos de Europa. Esta fbrica sustituy a la original de 1952, enclavada en el centro de Burgos,
donde iniciara sus actividades comerciales Jos Luis Ballv, que fue demolida en octubre de 1996.
La empresa tiene tambin una red de mataderos, ubicados en Burgos, Madrid, Lrida, Lorca
(Murcia), Jan, Valencia, Albacete y Zaragoza, dedicados a la compra de cerdos para su sacrificio.
industrializacin y venta, y la realizacin de operaciones complementarias. para la poltica de
produccin de animales propios, segn las necesidades y exigencias de la empresa. Campofro
cuenta con participaciones en sociedades como Degesa, Castilen y Degaporsa. situadas en
Burgos, Palencia y Valladolid. respectivamente, que alcanzan una produccin anual de ms de
700.000 animales para sacrificio.
La capacidad productiva instalada a finales de los aos noventa era de unas 300.000 Tm./ao de
productos crnicos y su ndice de ocupacin es muy superior a la media del sector. Ello le permite
trabajar a unos costes medios inferiores a los de la competencia, debido al alto nivel tecnolgico
alcanzado. Se fabrican aproximadamente unas 400 variedades de productos diferentes. Todo el
proceso productivo est imbuido de la filosofa lean production lo que le permite alcanzar una gran
variedad de productos, con altos niveles de calidad y homogeneidad. a la vez que se consiguen
reducciones significativas en los costes. pero, adems, a partir de 1999, la empresa empez un
importante proceso de crecimiento externo mediante la compra de importantes competidores
directos en Espaa que le hicieron incrementar notablemente sus instalaciones productivas, as
como la gama de productos ofrecida.
 CASOS DE DIRECCIN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
As, durante 1998 se desat una importante crisis en la empresa jiennense hijos de Andrs Molina
(Hamsa), una de las principales crnicas andaluzas, que la llev a intervenida por la Junta de
Andaluca v posteriormente declarada en proceso de liquidacin. Ante esta situacin. la Junta de
Andaluca llego a un acuerdo. en el verano de 1999. para que Campofro comprar los activos
productivos de Hamsa. por unos 12 millones de euros, tras disolver la empresa. Con esta
adquisicin, Campofro, a travs de su filial Campocarne. intent relanzar la antigua Hamsa, tratando
de conservar los mercados que tena Hamsa tanto nacional, especialmente el andaluz, como
internacional. Para ello, prevea una inversin de unos 24 millones de euros en los aos siguientes
a la compra.
La siguiente operacin destacable en la lnea de incrementar su capacidad productiva es la Oferta
Pblica de Compra de Acciones (OPA) que la empresa lanz sobre otra de sus ms importantes
competidoras: scar Mayer (Omsa). En efecto. en marzo de 2000, Campofro propuso una OPA
sobre el 100% de Omsa. a 7,06 euros por accin (un 9% inferior a la cotizacin del da anterior al
anuncio, aunque superior a la media de los ltimos meses), lo cual supona una valoracin de Omsa
de unos 90 millones de euros. Omsa haba facturado unos 240 millones de euros en 1999. Esta
operacin fue bien recibida por el mercado, con subidas de las Cotizaciones de Campofro y Omsa,
el da de su anuncio, del 7,9% y 11,8%, respectivamente.
La OPA fue aceptada por los accionistas y directivos de Omsa. ante el posible temor de otra oferta
hostil sobre la compaa, con el compromiso de mantener a Omsa como entidad mercantil
independiente, organizativa y estructuralmente, al menos por los tres aos siguientes, lo cual supuso
tambin mantener su equipo directivo. Pasado este perodo, en 2003, se decidi la integracin total
de Omsa en Campofro, mediante un canje de acciones en proporcin de una por una.
En junio de 2000 se anunci por sorpresa la compra por parte de Campofro de otro de sus grandes
rivales anteriores: Navidul. La operacin, valorada en su conjunto en unos 300 millones de euros,
se haca en dos partes: por un lado, se compraba directamente el 49,5% de Navidul por 85 millones
de euros. y por otro, el restante se absorba mediante una ampliacin de capital, que era suscrita
por los antiguos propietarios de Navidul, la familia Daz Ruiz. La nueva integracin fue recibida con
euforia por la Bolsa de Madrid, con una subida en un slo da de las acciones de Campofro del 15%.
Navidul haba facturado en 1999 unos 270 millones de euros.
Sin embargo, la operacin result un poco ms cara ya que se trat de una emisin de acciones
rescatables vinculadas a la cotizacin de los ttulos de Campofro con referencia al 31 de diciembre
de 2001. La mala evolucin burstil de Campofro a finales de ese ao Oblig a un desembolso
adicional de 19 millones de euros como diferencia entre el precio del ttulo el da del acuerdo y el del
da de referencia.
Con todas estas operaciones, Campofro se converta no slo en el lder destacado del mercado de
productos crnicos en Espaa (ver figura 5.1), sino tambin, a la vista de las operaciones
internacionales, ms adelante analizadas, en un importante competidor en el mbito europeo. Las
compras supusieron un alto nivel de endeudamiento para la empresa (ver figura 5.4) que merm su
rentabilidad en los primeros aos de 2000. Sin embargo, estas compras se justificaron desde la
empresa como un intento de frenar el crecimiento en el mercado nacional de la multinacional crnica
Sara Lee. presente en Espaa con la marca Argal y lder en la Unin Europea, que haba mostrado
tambin inters en hacerse con Omsa y Navidul.
 CASO 5: CAMPOFRO, GRUPO FAMILIAR LDER EN EL SECTOR
5.3.2 Desarrollo tecnolgico
Una preocupacin permanente de la compaa ha sido su desarrollo tecnolgico y la poltica de
calidad. El esfuerzo en I+D, sobre todo en los ltimos aos. ha sido muy importante, destinando una
gran cantidad de recursos econmicos al desarrollo de nuevos productos. Como resultado de este
esfuerzo aparecen especialmente las lneas de precocinado, pats, productos light y alimentos
para animales.
Como ejemplo se puede destacar la lnea de productos Sanissimo lanzada en 1995, un concepto
crnico innovador que combina los sabores tradicionales de los embutidos con un bajo contenido en
grasa, colesterol y sal. En alimentos para animales comercializa las marcas Perrynat y Gatynat.
lderes entre los fabricantes nacionales.
Esta poltica en I+D le ha llevado a no tener que depender del exterior y, por tanto. no realizar ningn
pago por transferencia de tecnologa. Las actividades en I+D quedan protegidas adecuadamente
con patentes para evitar confusiones e imitaciones. De los nuevos productos, se han registrado un
amplio nmero de patentes. Un ejemplo de esta apuesta por la innovacin, a principios de la
presente dcada, es la incorporacin al proceso de curacin de los jamones de un chip, formado por
tarjetas identificativas por radiofrecuencia. que controla automticamente y de forma individualizada
los ms variados parmetros de dicho proceso.
Asimismo, el desarrollo tecnolgico le permite disponer de unas instalaciones ampliamente
robotizadas, lo que facilita el control de tiempos, temperaturas, movimientos, etc., y una higiene que
supera fcilmente los controles de calidad ms exigentes a escala internacional. El diseo de la
nueva fbrica de Burgos se realiz bajo los auspicios del Programa Eureka.
Ello le permite cumplir las normas de homologacin de la UE para su actuacin internacional, as
como la certificacin de calidad segn la norma ISO 9002, que garantiza la calidad de sus productos
e instalaciones. En especial. para la Carne de vacuno, Campofro fue la primera empresa en 2000
que obtuvo la certificacin recin creada por las empresas nacionales del sector, denominada
Certicar. que garantizaba que todo el proceso que sigue la carne desde la granja hasta Su consumo
se desarrollaba con plena garanta para el cliente.

5.3.3 Poltica comercial

Como se ha expuesto anteriormente. Campofro es el lder del sector de productos crnicos en
Espaa. con considerable ventaja respecto a sus seguidores. como se Observa en la figura 5.1.
Antes de las ltimas integraciones. su volumen de facturacin en el mercado nacional haba ido
creciendo paulatinamente. algo por encima de la media del mercado estimada en un 3%,
aproximadamente (figura 5.2). En 2000 y 2001 aparecen grandes aumentos en el mercado nacional
debido a las adquisiciones de empresas antes estudiadas. Mayores niveles de crecimiento
sistemtico se observan en el conjunto del grupo, principalmente derivados de su actuacin
internacional, que analizaremos ms adelante.
 CASOS DE DIRECCIN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
Figura 5.2.- Volumen de ventas de Campofro Alimentacin y del grupo consolidado (millones de
euros)

Ventas de la Ventas
% crecimiento % crecimiento
matriz consolidadas
1991 253,7 291,2
1993 277,7 4,7 341,4 8,6
1995 322,5 8,1 489,5 21,7
1997 370,5 7,4 680,8 19,5
1999 337,0 -4,5 819,8 10,2
2000 423,3 25,6 1.271,0 55,0
2001 586,2 38,5 1.512,7 19,0
2002 639,3 9,1 1.426,1 -5,7

La inversin en publicidad es muy fuerte. Campofro empez hace tiempo con campaas de
publicidad masivas, que en la actualidad implicaran un considerable coste, y a travs de las cuales
ha conseguido crear una slida imagen de marca. Los gastos de publicidad de Campofro han
llegado a representar en el pasado el 25% del total sectorial, siendo cuatro veces superiores a la
media del sector. Adems, la marca Campofro est asociada a una imagen de calidad, lo que
permite a la empresa fijar precios de venta incluso superiores a la media del mercado.
Para la distribucin de los productos, Campofro contaba en los primeros aos noventa con un
equipo de transporte propio, adecuado a los requerimientos de fro y conservacin, de casi 200
camiones de diferente tonelaje. Ello le permita llegar a ms de 45.000 clientes (de un total de 70.000
posibles) eliminando muchos intermediarios y aadiendo, consecuentemente, el margen del
transportista al industrial. Sin embargo, esta red de distribucin, que en el pasado haba constituido
uno de los puntos fuertes de la empresa, posteriormente se haba convertido en una de las reas
ms ineficientes de la empresa. Los camiones iban cargados hacia el destino y volvan vacos a la
fbrica.
Para rentabilizar esta actividad, en 1995 firm un acuerdo con el grupo britnico Exel Logistics, uno
de los lderes europeos de logstica, para la creacin de la empresa conjunta Campofro Distribucin,
a la que se traspasaban todos los activos de Campofro en esta rea. Exel se encargaba de gestionar
optimizar la red logstica. Un acuerdo similar se realiz en el campo informtico con Coritel, filial de
Andersen Consulting, que se hizo cargo de los activos y la gestin de la informtica de Campofro.
Con este acuerdo, la empresa slo paga la cantidad de producto informtico que utiliza.
Tambin cabe destacar los cambios en el logotipo y el lema de la empresa llevados a cabo en 1 995,
que trataban de dar una nueva imagen de empresa innovadora. basada en la idea de higiene y
calidad de sus instalaciones y procesos. La figura 5.3 compara los distintos logotipos utilizados por
la empresa. Asimismo, el nuevo lema Por una vida sana, que sustituye al anterior Mejor da a
da, persigue el mismo propsito.
 CASO 5: CAMPOFRO, GRUPO FAMILIAR LDER EN EL SECTOR
Figura 5.3.- Logotipos de Campofro

Para ampliar la gama de productos ofrecidos, en febrero de 1999. Campofro anunci la compra por
seis millones de euros al Grupo Banco Bilbao-Vizcaya de la empresa Delicass, dedicada a la
fabricacin y venta de productos selectos, principalmente derivados del pato, pats y platos
preparados. Delicass haba facturado unos ocho millones de euros en 1997. Las principales marcas
que el grupo comercializaba en los primeros aos de la dcada 2000 eran Campofro. Oscar Mayer.
Navidul. Primayor, Lampio, Revilla. Samandy, Delicass y Sanissimo.
Por ltimo, cabe sealar que, para mejorar su poltica de compras a travs la utilizacin de Internet.
la empresa constituy en mayo de 2000 la filial Network Tecnologies para participar en la empresa
Consumalia Compras, plataforma virtual para estructurar los procesos de compra a travs de
Internet, en la que participa junto a otras empresas como Pescanova, Tele-pizza, Coren, La Casera
y Calvo.
5.3.4 Estructura financiera
Desde el punto de vista financiero. la empresa matriz Campofro Alimentacin cuenta con la
siguiente situacin que se puede resumir en la figura 5.4. Destaca el alto nivel de endeudamiento,
en comparacin con la etapa anterior, que aparece a partir de 2000, ocasionado por la acelerada
poltica de compra de empresas realizada en esos aos.
Figura 5.4.- Datos financieros de Campofro Alimentacin
(millones de euros)
Recur. Acreed. Acreed.
Inmovilizado Existencias Deudores
Prop. LP CP
1991 98,6 24,9 35,2 107,4 7,0 45,3
1993 127,7 30,1 42,7 129,4 15,9 56,8
1995 118,4 34,8 60,7 150,2 23,0 72,9
1997 164,5 50,2 79,5 168,5 13,4 105,1
1999 529,2 48,9 99,3 201,4 69,0 119,8
2000 489,1 170,2 154,7 259,9 331,8 228,8
2001 448,2 174,9 193,2 228,9 279,6 283,1
2002 442,0 166,1 109,5 331,3 329,4 204,0
 CASOS DE DIRECCIN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
Con respecto a los resultados y niveles de rentabilidad sobre ventas obtenidos tanto por la matriz
como por el conjunto del grupo, los datos aparecen en la figura 5.5. Estos datos parecen ser un poco
exiguos, especialmente en los ltimos aos considerados, y sobre todo los que hacen referencia al
conjunto del grupo.
Figura 5.5.- Resultados y rentabilidad sobre ventas de Campofro
Alimentacin y del grupo consolidado
(millones de euros)
Resultados de Rentabilidad Resultados Rentabilidad
la matriz sobre ventas consolidados sobre ventas
1991 19,0 7,5 19,5 6,7
1993 10,9 3,9 9,3 2,7
1995 18,4 5,7 30,6 6,2
1997 21,6 5,8 28,1 4,1
1999 28,2 8,4 23,4 2,9
2000 28,1 6,6 30,7 2,4
2001 22,0 3,7 25,7 1,7
2002 13,2 2,1 22,5 1,6

5.3.5 Poltica de personal

La plantilla de la empresa matriz estaba estabilizada en los ltimos aos. debido fundamentalmente
a que las nuevas plantas que se iban poniendo en funcionamiento estaban muy robotizadas. por lo
que requeran pocas necesidades de personal. Las integraciones de las empresas compradas en
los ltimos aos han hecho aumentar considerablemente la plantilla que en los primeros aos de la
dcada se poda cifrar en unos 9.000 trabajadores. Por otra parte. la empresa ha pretendido
incrementar los conocimientos y aptitudes de la plantilla impartiendo de forma peridica cursos de
formacin.
Asimismo, la empresa est dedicada a actividades sociales. a travs de la Fundacin Sonsoles
Ballv, creada en 1974, que abarca diferentes actividades: asistencia, educacin, cultura y recreo.
En 1994, se cre la Ctedra Campofro en la Universidad de Burgos para el fomento de la
investigacin y la docencia en el rea de ciencias y tecnologas de los alimentos.
5.3.6 Estilo de direccin
La direccin de la empresa se basa en el modelo de direccin por Objetivos, en el que stos son
fijados de forma clara y participativa, a travs de la metodologa KVP (mejora continua), que trata
de optimizar los mtodos de trabajo buscando la fuente de mejora en los trabajadores. La empresa
disea peridicamente distintos Planes Estratgicos que recogen la orientacin bsica de Campofro
y que sirven para llevar a la prctica importantes actuaciones en materia de calidad. productividad y
competitividad. El sistema de remuneraciones aplicado con incentivos variables es ms participativo
y potenciador del trabajo en equipo.
La alta direccin, que a Su vez es la propiedad mayoritaria, ha sabido conjugar el binomio cultura
organizativa-liderazgo personal, a travs de unas ideas directivas que su presidente Pedro Ballv
resume en tres virtudes: honestidad. dedicacin y sentido comn.
 CASO 5: CAMPOFRO, GRUPO FAMILIAR LDER EN EL SECTOR
5.4 EXPANSIN INTERNACIONAL
Campofro se decidi. a finales de la dcada de los ochenta, por su expansin internacional, siendo
su consolidacin exterior una realidad en 2003, adems de contar con importantes proyectos de
futuro. Esto significaba una apuesta arriesgada por parte de la empresa ya que supona adaptarse
a los diferentes gustos y preferencias alimenticios de los clientes en los mercados de destino.
En su expansin internacional. Campofro ha seguido generalmente la estrategia de establecer
alianzas (empresas conjuntas) Con socios locales, buscando oportunidades en pases con alto
potencial de crecimiento. Adems de participar financieramente, aporta toda la asistencia
tecnolgica, el soporte de marketing, as como su marca.
Con esta poltica ha pretendido minimizar el riesgo de entrada al pas de destino, al tiempo que,
apoyndose en las estructuras ya existentes del socio local, conseguir un desarrollo ms rpido de
sus proyectos. Una vez que se ha consolidado el proyecto inicial y ha quedado demostrada su
rentabilidad, se plantea la ampliacin de la capacidad inicial y la constitucin de estructuras
productivas verticales. La actuacin internacional se concentra en distintas reas geogrficas que
estudiamos a continuacin.
5.4.1 Europa occidental
Para sus actuaciones internacionales en los mercados centroeuropeos y anglosajones, cre
inicialmente, a finales de los ochenta, la firma Nuevo Grupo, al 50% junto con Navidul. la ms
importante empresa entonces dentro del sector del jamn serrano, para la distribucin de este
producto en dichos pases. Esta relacin se rompi ms adelante, crendose en 1990 Nuevo Grupo
Comercial (Francia), empresa dedicada a la fabricacin y distribucin del jamn curado tipo espaol,
esperando ofrecer un producto de mayor calidad y menor precio que el tipo medio francs.
Asimismo, constituy, junto con el Grupo Perrier, Campoquesos, de la que Campofro mantiene una
participacin del 51%, dedicada a la importacin y comercializacin de quesos, tanto en Francia
como en Espaa. Posteriormente, para la consolidacin del mercado francs, Campofro compr en
1999, por 17 millones de euros, el 80% de Gayraud Montagne, empresa especializada en productos
curados de gama alta y con fuerte presencia en el mercado galo, con una facturacin de unos 60
millones de euros.
En 1991 constituy en Portugal. tambin en asociacin con empresas locales, la sociedad
Conservera Campofro Portuguesa. Productos de Alimentao, de la que en 2003 ya posee el 100%
del capital. En Holanda. cre otra empresa conjunta al 50% con la firma holandesa Stork. lder
mundial en fabricacin de maquinaria para elaborados crnicos, para producir y comercializar en el
mercado mundial el colgeno requerido para la produccin de salchichas y similares.
5.4.2 Pases del este europeo
El antiguo mercado sovitico y, en general, los pases del este europeo han constituido la ms
importante apuesta de la empresa en el campo internacional debido a su enorme potencial de
crecimiento. As, en 1990, constituye Campomos en asociacin con una empresa rusa, para
dedicarse a la produccin y comercializacin de productos alimenticios v con una produccin de
5.000 toneladas en los primeros aos. Tras el xito inicial alcanzado, en abril de 1994 se inaugur
una segunda fbrica. Sin embargo, en los ltimos aos de los noventa. sufri algunos reveses.
debido a la crisis de la economa rusa, que disminuyeron considerablemente sus mrgenes, lo que
no hizo disminuir el inters de la empresa por este mercado.
 CASOS DE DIRECCIN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
Otras actividades emprendidas por Campofro en el mercado ruso son en alianza con Cepsa y Leche
Pascual. respectivamente. La primera, a finales de los noventa, consisti en el establecimiento de
tiendas de alimentacin en distintas gasolineras instaladas en Mosc y Leningrado, por la
multinacional espaola del petrleo. La segunda, en 2001, fue la constitucin de una empresa
conjunta (50% Campomos. 50% Leche Pascual) para la distribucin de productos lcteos.
Tambin acta con instalaciones propias en otros pases del este europeo como Rumana y Polonia.
En Rumania, en 1997, compr el 56% de la crnica Tabeo, empresa que tena dos mataderos v una
fbrica de enlatados y envasados y que en 1996 haba facturado unos 6 millones de euros. Con ella
pretenda, adems de cubrir el mercado rumano, llegar a pases cercanos como Bulgaria, Moldavia
y norte de Yugoslavia.
La entrada en el mercado polaco se realiz en 1998 con la compra del Grupo Morliny, empresa lder
de productos crnicos en Polonia, por unos 12 millones de euros. Morliny haba facturado en 1997
unos 108 millones de euros. Es de destacar que Polonia es el cuarto productor mundial de porcino
y ha sido tradicionalmente uno de los grandes consumidores de crnicos, con una tasa per cpita
que dobla la espaola. Adems de todas las operaciones anteriores, Campofro ha intentado entrar
mediante actividades de exportacin en los mercados de Croacia, Bosnia, Ucrania y Khazastn.
5.4.3 Latinoamrica
La actuacin en pases latinoamericanos se inici en la Repblica Dominicana cuando en Santo
Domingo, en 1988, se crea Agrocarne. participada en un por Campofro. con instalaciones propias
que suponan una capacidad de produccin de 8.000 toneladas de embutidos y conservas crnicas.
Esta actuacin estaba pensada sobre todo como una forma de penetracin en el mercado
estadounidense. Como continuacin de esta operacin, en 1996, se adquiri, en New Jersey
(Estados Unidos), la empresa Abuin Packaging para introducirse directamente en el mercado
americano. Esta empresa facilitaba la comercializacin de productos provenientes de la planta de la
Repblica Dominicana. adaptados al gusto de los consumidores hispanos en los Estados Unidos.
En 1991 se constituy como filial propia Campofro Mxico, dedicada inicialmente a la importacin,
distribucin y comercializacin de productos alimenticios en ese pas, pero que en 1992 construye
una factora productiva propia. La inestabilidad del pas y la falta de perspectivas obligan a su cierre
en 1996.
En Argentina se cre. en 1994, la sociedad Campo Austral para la distribucin en todo el Cono Sur
americano de los productos. importados desde Mxico, Repblica Dominicana y Espaa. A partir de
1 996 empieza la produccin propia en ese pas. Sin embargo, la inestabilidad de algunos pases
latinoamericanos, especialmente de Argentina, y la posibilidad de acceder al mercado
estadounidense directamente desde Espaa mediante la exportacin al haberse abierto las barreras
sanitarias, han hecho perder inters para la empresa su presencia en esos pases, en los ltimos
aos.
5.4.4 Sudeste asitico
La actuacin en Asia se limita a Filipinas donde, en 1991, se firm con la empresa local San Miguel,
la empresa conjunta San Miguel Campofro Corporation, al 50% cada socio, para la construccin de
una gran fbrica con una capacidad de ms de 12.000 toneladas al ao, que abasteciera el mercado
filipino y el Sudeste asitico. Sin embargo, esta aventura conjunta, aunque funcion adecuadamente
en sus inicios. no prosper satisfactoriamente con posterioridad. debido a diferencias contractuales
entre las partes, por lo que se liquid la alianza en 2001.
 CASO 5: CAMPOFRO, GRUPO FAMILIAR LDER EN EL SECTOR
Para finalizar, se puede concluir que el tipo de mercados elegidos para su expansin internacional
ha sido principalmente el de pases en desarrollo, bsicamente latinoamericanos y de los antiguos
pases del este europeo. Estos mercados ofrecen grandes posibilidades de crecimiento, aunque
presentan un mayor nivel de riesgo como consecuencia de la inestabilidad poltica y social de
algunos de ellos. Sin embargo. los esfuerzos en los prximos aos parecen centrarse ms en
consolidar su liderazgo en Espaa y lograr una posicin dominante en el mercado europeo.

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. Identificar los principales factores de amenaza y de oportunidad que ofrece el sector.
2. Elaborar el perfil estratgico de la empresa e identificar, a partir de l, sus principales
debilidades y fortalezas.
3. Describir los principales recursos y capacidades que tiene la empresa.
4. Analizar las distintas polticas de la empresa, especialmente respecto de su actuacin
internacional.

FUENTES DE INFORMACIN COMPLEMENTARIA

NAVAS LPEZ, J. E.: GUERRAS MARTN, L. A. (2002): La Direccin Estratgica de la Empresa.
Teora y Aplicaciones, Civitas, Madrid, 3a edicin, captulos 6 y 19.
GARCIA, M. T.: MARTN, N. (2001): La Industria Alimentaria Espaola en G. JOHNSON y K.
SCHOLES: Direccin Estratgica, Prentice Hall, Madrid. 5a edicin, pp. 493-513.
LLANES, L. (1998): Un Magro con mucho Mundo, Emprendedores, n 14. noviembre, pp. 28-32.

Pgina web de Campofro

www.campofrio.es.