Ing. Solange Pimentel Fundamentos de Gerencia 25 de Nov.

2014
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Cap. 15 : Conflicto y Negociaciones en las Organizaciones

Naturaleza del Conflicto
El conflicto es el resultado de desacuerdo entre las partes, dgase, individuos, grupos y/u
organizaciones. Es un proceso ya que evoluciona con el tiempo y esta influido por eventos. Para que
este exista, debe ser percibido por las partes.
El hecho de que haya muy pocos o demasiados conflictos puede ser disfuncional para una organizacin
ya que el desempeo puede ser bajo. Sin embargo, un nivel optimo de conflicto que da lugar a
motivaciones, creatividad, innovacin e iniciativa puede dar como resultado niveles mas altos de
desempeo.

Formas Comunes del Conflicto

Conflicto de tareas: relacionado con las metas y el contenido de trabajo.
Conflicto de procesos: existe un acuerdo en cuanto a las metas y el contenido de trabajo, pero
no sobre cmo lograrlas.
Conflicto de relaciones: ocurre cuando las partes tienen problemas interpersonales.
Conflicto legal: surge cuando hay diferencias en las percepciones entre organizaciones.

Tipos de conflictos segn su causa : Causas del Conflicto

La gran variedad de percepciones, metas , actitudes, entre otras cosas, son las que aseguran la
existencia de un conflicto entre dos o mas individuos en una organizacin.
Conflicto interpersonal: Choque de personalidades. Dos o mas personas desconfan de los motivos de
cada una, no se agradan, tienen distintas creencias acerca de algo, o simplemente no se llevan bien.
Puede resultar de una competencia excesiva entre individuos.
Conflicto intergrupal: Entre dos o mas grupos organizacionales. Causado por diferencias y/o
incompatibilidad de metas de los distintos departamentos.La competencia por recursos escasos lleva a
este tipo de conflicto.
Conflicto entre organizacin y entorno: Surge entre una organizacin y otra o una organizacin y su
entorno. Resulta de una competencia extrema entre empresas o grupos del entorno. Forman parte del
entorno los consumidores, los suplidores, organismos gubernamentales.
La interdependencia de tareas causa conflictos en todos los niveles. Mientras mayor sea la
interdependencia entre los departamentos, mayor ser la probabilidad de que ocurra un conflicto. Hay
3 formas de interdependencia:
1. Combinada: Los departamentos interactan poco entre si y el producto de ellos es combinado.
Esta forma tiene el potencial de conflicto bajo.
2. Secuencial: El producto de un departamento/unidad es el insumo de otra en forma de secuencia.
Esta forma tiene el potencial de conflicto moderado.
3. Reciproca: Las actividades fluyen en ambos sentidos entre unidades. Esta forma tiene el
potencial de conflicto alto.

Reacciones Ante el Conflicto

Las reacciones ante un conflicto se pueden diferenciar fundamentndonos en el grado de
compatibilidad de las metas de los grupos y la importancia de la interaccin para alcanzar estas. Si las
metas de las partes son muy compatibles, quiz participen en interacciones de apoyo mutuo
(colaboracin y adaptacin). Si las metas son muy incompatibles, tal vez cada una trate de
fomentar su propio xito a costa de la otra (evasin o competicin).
Evasin: Las partes en conflicto no se esfuerzan por alcanzar metas compatibles, entonces los
problemas en cuestin parecen poco importantes. Las partes simplemente tratan de evitar interactuar
entre si.

Fuente: Comportamiento Organizacional - Griffin & 1

Moorhead 9na Ed.
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Adaptacin: Las metas son compatibles, pero las interacciones se consideran importantes para el logro
de las metas en general.Este tipo de interaccin suele ser muy amigable.
Competicin: Ocurre si todas las partes buscan alcanzar una meta pero solo una la alcanza. Si una
situacin competitiva sale de control, y no hay reglas y procedimientos que seguir, la competicin
puede llevar a un conflicto. El conflicto tambin puede volverse competicin si las partes acuerdan
reglas que guen la interaccin, y las partes en conflicto acuerdan no ser hostiles entre si.
Colaboracin: Las metas pueden diferir pero ser compatibles. Las relaciones de colaboracin pueden
dar lugar a ideas innovadoras y soluciones para las diferencias entre las partes.
Situacin Comprometida: Ocurre cuando la importancia de interaccin es moderada y el grado de
compatibilidad es medio. Con frecuencia cada una e las partes cede algo pero no se arrepienten de
hacerlo. Ambos lados aflojan y estiran mediante ofertas y contraofertas. Las negociaciones entre la
gerencia y la fuerza de trabajo dan como resultado un acuerdo contractual entre ellos.

Manejo del Conflicto

Existen herramientas y tcnicas para aprovechar con efectividad o resolver los conflictos.
Cuando la organizacin se encuentra estancada y los empleados estn cmodos con el status quo y/o
poco motivados, es necesaria la estimulacin de conflicto. Su propsito es crear situaciones en las
que las diferencias de opinin se expresan para que todos los analicen mediante la creacin
constructiva del conflicto.El conflicto sirve de catalizador para la creatividad y el cambio.
Cuando el conflicto crea interrupciones, se enfoca en las metas individuales y no de la organizacin,
requiere de mucho esfuerzo y tiempo que pueden ser invertidos para producir; es necesaria la
solucin de conflictos. Para reducir o eliminar un conflicto daino, el primer paso es determinar la
fuente de este.
Otras formas de manejo de conflicto
Mediante el uso de la estructura: Los gerentes pueden recurrir a elementos de la estructura
organizacional como lo son: la jerarqua administrativa, uso de reglas y procedimientos,
implementacin de roles de enlace y fuerzas de tareas especiales.
Mediante el uso de tcnicas interpersonales: Tcnicas que se enfocan en los procesos interpersonales
como lo son la formacin de equipos para incrementar la efectividad y la satisfaccin de los individuos
de los grupos de trabajo, el estudio de retroalimentacin, y la conciliacin de terceros.
Mediante la Negociacin: El conflicto se evita estableciendo previamente la forma en que se manejara.
Negociacin
Es el proceso en el cual dos o mas partes llegan a un acuerdo sobre un asunto, aun cuando tienen
distintas preferencias en cuanto a este. Existen cuatro enfoques principales para estudiar la
negociacin:
1. Diferencias individuales: la clave para un negociacin era seleccionar a la persona correcta para
realizarla. Las variables situacionales negaban los efectos de estas.
2. Caractersticas situacionales: Son el contexto en el que la negociacin tienen lugar. Debido a
que muchas de estas situaciones son externas a los negociadores y estn fuera de su control.
3. Teora de Juegos: Se analiza cada alternativa y resultado, y las probabilidades y resultados
numricos reflejan las preferencias de cada resultado. El resultado de este enfoque es un
modelo predictivo. Sus desventajas es que se requiere de la capacidad para descubrir todas las
opciones y que se supone que los negociadores son racionales siempre.
4. Enfoque cognitivos: Reconoce que, a menudo, los negociadores se alejan de la racionalidad
perfecta. Trata de predecir como y cuando los negociadores se alejaran de esta durante la
negociacin. Los negociadores pueden involucrarse de forma tan personal que su objetividad se
ve afectada.
Negociacin Ganar - Ganar

Fuente: Comportamiento Organizacional - Griffin & 2

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Este enfoque no considera la negociacin como un juego donde hay perdedores y ganadores, sino que
la ve como una oportunidad de que ambas partes logren lo que desean y sean ganadoras. Los dos
lados quieren satisfacer sus necesidades. Este enfoque se describe en un modelo de 4 pasos llamado
Modelo PRAM. Este propone que la planeacin apropiada, el establecimiento de relaciones, el logro de
acuerdos y el mantenimiento de las relaciones son clave para una negociacin exitosa.

Fuente: Comportamiento Organizacional - Griffin & 3

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