Capitolul 1- Importanta i rolul structure organizatorice

1.1. Structura organizatoric caracteristici

Termenul de structur provine din latinescul structura a construi, a cldi, a

alctui (termen managerial), de unde rezult c structura reprezint scheletul, osatura
pe care se fondeaz firma respectiv, indiferent de specific.
Din definiiile frecvent citate n literatura de specialitate, se consider c cea mai
potrivit este urmtoarea: Structura organizatoric este sistemul sau reeaua
sarcinilor care evideniaz relaiile ce se stabilesc ntre munca indivizilor i cea a
grupurilor; orice structur organizatoric aloc munca prin diviziunea acesteia i
susine coordonarea rezultatelor astfel nct obiectivele organizaionale s fie ct mai
bine ndeplinite.
Structura organizatoric reprezint un sistem unitar i coerent de elemente
materiale i imateriale, alctuite din elemente omogene i semiomogene bazate pe
departamente, subordonri, nivele ierarhice, relaii de comunicare, toate aceste
elemente fiind subordonate aceluiai scop.
Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectielor previzionate.
n cadrul structurilor organizatorice deosebim dou componente principale:
structura managerial i cea de producie.
Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel
superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur
condiiile managerial, economice, tehnice i de personal necesare desfurrii
activitii compartimentelor de producie.
Structura managerial este deci alctuit n principal din organismele de
management participative, managerul general i adjuncii si, compartimentele
funcionale i de concepie constructive i tehnologica.
Structura de producie, este alctuit din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n
principal de producie.
Specifica firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii
materiale concomitent cu amplificarea integrrii i structurii de producie n structura
organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice, informationale, economice
. a.
Structura organizatoric a firmei este o expresie att a resurselor umane,
materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n
care aceasta i desfoar activitile. Analitic, elementele endogene i exogene
firmei, care-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii structural, pot fi
individualizate sub forma variabilelor organizaionale.
n concepia noastr, variabila reprezint un factor intern sau extern firmei,care-i
condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii astfel nct

1
modificarea unora din parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a
unitii respective. ntre principalele variabile organizaionale privind societatea
comercial sau regia de stat mentionm: statutul juridic al firmei: natura proprietii
firmei, dimensiunea, complexitatea produciei; caracteristicile procesului tehnologic;
nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n producie; dispersia
teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile procesului de aprovizionare;
caracteristice vnzrii produselor i serviciilor, parametrii organizrii informale din
cadrul firmei; gradul de mecanizare i automatizare a nregistrrii; transmiterii i
prelucrrii informaiilor; potenialul uman, conceptia managerilor asupra organizrii
legislaiei care reglementeaz organizarea structural a societii comerciale i regiilor
de stat, situaia economic a rii etc.
Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de raionalitatea
sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de
obiective, configuratura i funcionalitatea sistemului informaional i decizional, gama
metodelor i tehnicilor de management utilizate etc.

1.2. Elemente structural organizatorice

Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:

a) Postul;
b) Funcia;
c) Compartimentul;
d) Relaiile organizatorice;
e) Nivelul (treapta) ierarhic.

Postul: reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric.Fiecare post se

caracterizeaz printr-un ansamblu de obiective i sarcinicare pun n eviden utilitatea
lui (concretizate n descrierea postului) i printr-o serie de cerine privind studiile,
experiena i calitile personale necesare ocupantului pentru a ndeplini n condiii
optime sarcinile. Titularii postului, n vederea realizrii obiectivelor individuale,
dispun de competena sau autoritatea formal asociat postului, prin care se stabilete
setul de mijloace ce pot fi utilizate n efectuarea corect i la timp a sarcinilor. n
acelai timp ei sunt investii i cu rspunderea necesar pentru activitatea depus, i cu
responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor.
Funcia: reprezint ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie ndeplinite,
n mod regulat i organizat, de un salariat al unitii. n cadrul funciei sunt incluse i
componentele i responsabilitile ce revin angajailor organizaiei. Ea constitue
factorul de generalizare a unor posture asemntoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere, a autoritii si responsabilitii. n funcie de toate acestea, n cadrul
organizaiei se deosebesc dou tipuri principale de funcii: de conducere si de execuie.
Funcia de conducere, care deine o pondere nsemnat datorit importanei i
dificultii obiectivelor ce stau n faa aparatului de conducere al organizaiei i datorit
complexitii activitilor sale, se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de
competene, responsabiliti i autoritate n legtur cu obiectivele organizaiei sau a
colectivelor conduse. Funciei de conducere i sunt specific atribuii de coordonare a

2
activitii unui numr de executani, de organizare, dispoziie, control. Stabilirea unei
funcii de conducere trebuie s se fac din necesitatea de a se lua decizii coordinate
ntr-un anumit domeniu de activitate.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, printr-
o sfer restrns a competenei titularului, printr-o cretere a autoresponsabilitii fa
de activitatea proprie. Sarcinile specifice funciei de execuie sunt cele de producer
nemijlocit a bunurilor, de executare de lucrri sau prestare de servicii, sarcini care nu
implic luarea de decizii privind munca altor personae, ci concentrarea eforturilor celor
ce ndeplinesc aceste funcii asupra propriei activiti.
ntre funciile de conducere i cele de execuie exist o interdependen
reciproc, determinat de textura relaiilor care exist ntre centrele de decizie ale
organizaiei i centrele operaionale ale acesteia. Prin adaptarea elementelor care
definesc funcia la particularitile fiecrui loc de munc i la Caracteristicile
titularului, se obine, de fapt, postul de munc.
Compartimentele reprezint elementele constructive ale structurii
organizatorice, formate dintr-un grup de personae reunite sub o singura autoritate.
Persoanele reunite ntr-un compartiment efectueaz munci omogene sau
complementare care se execut permanent i au character stabil. Compartimentele i
organismele de munc ale organizaiei, mbrcnd forma concret de birouri, servicii,
secii, ateliere, ferme etc. Fiecare compartiment are o serie de obiective de realizat,
derivate din obiectivul general al organizaiei, respective sarcini specific de ndeplinit,
fapt pentru care dispune de competene i responsabiliti bine precizate, de relatii bine
determinate cu alte compartimente.
Compartimentele sunt concepute astfel nct s asigure o ct mai mare economie
de personal prin realizarea unui grad raional de ncrcare a acestuia cu sarcini. n
acelai timp, se are n vedere o asemenea compunere a acestor organism nct sa
reflecte diviziunea muncii existent n interiorul organizaiei, iar activitile desfurate
s se situeze la un nalt nivel de eficien.
Dup modul de exercitare a autoritii n cadrul grupului direct sau indirect
compartimentele sunt de dou tipuri: de baz sau elementare, respective de ansamblu
sau complexe.
Relaiile organizaionale. n funcie de caracteristicile lor ca i de natura i
modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice
sunt de trei feluri:
1. Relaii de autoritate
2. Relaii de cooperare
3. Relaii de control

1. Relaiile de autoritate sunt acele instituite de conducerea organizaiei prin

diferite acte i norme emise de acestea (regulamente de funcionare, decizii, dispoziii
etc). Dup specialitii n domeniu, n cadrul organizaiilor, relaiile de autoritate sunt la
rndul lor de trei tipuri:
a)Relaii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii
posturilor de conducere i titularii posturilor de execuie sau de conducere situai la
nivel ierarhic inferior. Acest tip de legturi stratific personalul organizaiei pe niveluri

3
ierarhice i permit dispunerea organismelor sub form piramidal piramida ierarhic
n vrful creia se afla organul superior de management, iar la baz posturile de
execuie.
b)Relaiile functionale, care se stabilesc ntre dou compartimente sau mai
multe, din care unul este asupra celuilalt o autoritate funcional delegat ce se
concretizeaz n transmiterea unor reglementri, indicaii, procedure, prescripii etc.
din domeniul de specialitate al activitii sale. Prin intermediul relaiilor funcionale,
serviciile, birourile funcionale ale organizaiei, influeneaz activitatea altor
compartimente unde se desfoar activiti funcionale (de exemplu serviciul financiar
contabil i contabilii din secii).
c)Relaii de stat major, care se stabilesc ntre personae sau colective de munc
ce primesc o delegare provizorie sau de durat din partea conducerii pentru rezolvarea
anumitor problem i celelalte compartimente ale unitii. Aceste personae sau
collective nu intervin n numele lor propriu sau n virtutea unei competene
specializate, ci n calitate de reprezentai ai conducerii, care din diferite motive
apeleaz la ele.
2. Relaiile de cooperare sunt acelea care se stabilesc ntre organism situate, de
regul, pe aceai treapt ierarhic, dar din punct de vedere ierarhic au conducere
diferit. Aceste relaii constitue legturi directe ntre compartimente, prin evitarea
folosirii liniei ierarhice i contribuie la soluionarea operativ a unor problem de
interes comun. La baza lor stau de multe ori legturile personale ce se stabilesc ntre
titularii posturilor de conducere a compartimentelor situate pe aceai linie ierarhic (de
exemplu secii, ateliere).
3.Relaiile de control apar i se stabilesc ntre persoanele sau organismele cu
atribuii de control i celelalte personae sau compartimente de munc supuse
controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunostin managerului de
compartimentului respective care dispune de competena de a lua decizii de corecie.
Specificul firmelor modern l constitue mbinarea organic a relaiilor ierarhice cu
cele funcionale, de stat major i cele de cooperare.

1.3.Tipuri de structuri organizatorice

Prile componente ale unei structuri organizatorice

Forma structural a unei organizaii este compus din urmtoarele elemente de
baz: vrful strategic, centrul operaional, linia ierarhic, tehnostructura, suportul
logistic i ideologia organizaional (figura 1.3.1.)

4
Figura 1.3.1. Elementele de baz ale unei structuri organizatorice

Vrful strategic este o component esenial a structurii organizatorice ce

cuprinde managerii de la nivelul ierarhic superior: preedintele, directorul general
consiliul de administraie i comitetul de direcie.
Vrful strategic are o dubl funcie: s fac astfel nct organizaia s
funcioneze ca un tot unitar i integrat, s-i ndeplineasc misiunea n mod eficient, s
realizeze obiectivele care i-au fost stabilite i s satisfac nevoile celor care l
controleaz sau care au putere asupra lui (acionarii, administratorii, grupurile de
presiune etc.).
Avnd sarcini strategice, membri vrfului strategic se confrunt direct cu
evoluiile care au loc n mediul nconjurtor. Pentru a face fa incertitudinii i
complexitii mediului nconjurtor, membrii vrfului strategic folosesc ca organism
de coordonare principal, ajustarea mutual.
Centrul operaional este compus din membrii organizaiei operatorii a
cror munc este direct legat de producerea i comercializarea bunurilor i serviciilor.
n funcie de natura activitii organizaiei, membrii centrului operaional
(muncitorii i funcionarii) au dou funciuni fundamentale: s produc i s vnd. Ei
asigur, n aceeai msur, aprovizionarea tehnico-material i mentenana mainilor i
utilajelor de producie.
Potrivit lui H. Mintzberg, centrul operaional este, n general, aceea parte a
organizaiei unde standardizarea procedeelor de munc este mecanismul de baz al
coordonrii. ndeplinind funciile principale ale organizaiei, membrii centrului
operaional nu sunt n msur s gestioneze incertitudinile schimbrilor aleatoare care
au loc n mediul nconjurtor, motiv pentru care comportamentul lor este formalizat.
Linia ierarhic este format din cadre situate ntre vrful strategic i centrul
operaionali care asigur legtura dintre acetia. Acetia au o autoritate formal
direct asupra centrului operaional i rspund de funciile de baz, precum: producia
i distribuia.
Sarcinile liniei ierarhice constau n transmiterea informaiilor, n scopul
operaionalizrii deciziilor importante, asigurarea responsabilitii deciziilor
operaionale sau administrative, alocarea resurselor i susinerea salariaiilor
ntreprinderii n formarea i perfecionarea lor profesional. Unele din aceste cadre
intermediare pot avea i roluri de manageri, n cadrul unei divizii.
Complexitatea problemelor pe care trebuie s le rezolve organizaia necesit
adesea analiza unor soluii alternative posibile. n aceste condiii, principalele
mecanisme de coordonare sunt ajustarea mutual i standardizarea rezultatelor.
Tehnostructura cuprinde compartimente specializate i specialiti care
acioneaz asupra muncii altora fr, ns, a interveni direct pe fluxul de producie.
Sarcina principal a acestor analiti este de a concepe procedee de lucru, de a
planifica i coordona operaiile, de a stabili profesiile i calificrile necesare i de a
previziona necesarul de personal n pregtire.
Tehnostructura cuprinde, ca verigi organizatorice, ordonanarea produciei,
informatica, contabilitatea, controlul de gestiune etc.

5
 Coordonarea activitilor se asigur, n principal, folosind ajustarea mutual i
standardizarea calificrilor.
Suportul logistic cuprinde persoanele care fac parte din compartimente
specializate ce au sarcina de a furniza servicii indirecte activitilor de baz.
Compartimentele care exercit funciile de suport logistic sunt foarte diferite:
relaiile publice, serviciile juridice etc. Acestea sunt servicii care se externalizeaz,
frecvent, cnd nu au legtur direct cu fluxul de producie.
Compartimentele care ndeplinesc funciile de suport logistic sunt situate la
niveluri diferite ale ierarhiei, n funcie de obiectele lor de activitate. De exemplu,
compartimentul relaii cu publicul este situat, de regul, la nivelul vrfului strategic.
Ideologia organizaiei sau cultura organizaiei cuprinde ansamblul credinelor
mprtite de purttorii de interese interni. Ea insufl o anumit certitudine existenei
structurii organizatorice i determin celelalte cinci pri s se orienteze n acelai sens.
Principalele tipuri de structuri organizatorice
Principalele tipuri de structuri organizatorice ntlnite, n practic, sunt:
funcionale, divizionale i matriciale
Structura organizatoric funcional
Structura organizatoric funcional reflect gruparea funciilor n
compartimente pe baza similitudinii tipurilor de activiti, a competenelor i a
modului de folosire a resurselor. Acest tip de structur organizatoric reflect
departamentalizarea n conformitate cu resursele organizaionale, deoarece fiecare tip
de activitate funcional (managementul resurselor umane, cercetarea dezvoltarea,
producia etc.) folosete resurse specifice n scopul ndeplinirii sarcinilor organizaiei.
n acest caz, personalul i mijloacele de producie sunt considerate ca resurs
organizaional general a firmei i sunt grupate n compartimente unitare.
Reprezentarea grafic a structurii organizatorice funcionale este reflectat n
figura 1.3.2.

Figura 1.3.2. Structura organizatoric funcional

Experiena a artat c utilizarea structurii organizatorice funcionale este
oportun n firmele care produc o nomenclatur de produse relativ restrns,
acioneaz n condiii de mediu exterior stabil i pentru funcionarea crora este
necesar rezolvarea unor sarcini manageriale standardizate. (ex. industria siderurgic,
industria fabricaiei de anvelope etc.)
Structura organizatoric funcional are att avantaje ct i dezavantaje (tabelul
1.3.1.):

6
 Tabelul 1.3.1. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice funcionale
Avantaje: Dezavantaje:
-folosirea eficient a resurselor; -legturi slabe ntre compartimentele
funcionale;
-adncirea specializrii; -reaciile ncetinite la schimbarile din
mediul exterior;
-dezvoltarea carierei n interiorul -centralizarea foarte accentuat care
compartimentelor funcionale; determin ncetinirea procesului
decizional datorit faptului c deciziile
se iau la nivelurile superioare ale
ierarhiei;
-faciliteaz controlul realizat de top -dificultile privind repatizarea
management; responsabilitilor;
-nivelul nalt de coordonare al - perceperea limitat a sarcinilor
activitilor in interiorul funciilor; organizatorice de ctre salariai; acetia
se identific mai curnd cu sarcinile lor
i uit interesele organizaiei;
-nivelul ridicat de fundamentare - dificultaiileprivind managementul
tiinific a deciziilor; pregtirii generale a salariaiilor;
-simplitatea organizrii - managementul general se confrunt cu
numeroase situaii conflictuale.
Structura organizatoric divizional
Structura organizatoric divizional este adoptat de ctre firmele care au un
nomenclator diversificat de produse i servicii destinate unor piee diferite i care
necesit o gam larg de tehnologii.
n acest tip de structur organizatoric, gruparea salariailor n compartimente se
face pe baza nivelului de asemnare a tipurilor de activiti desfurate de acetia i n
funcie de resurselor folosite, pentru fiecare divizie specializat pe linii de produse sau
servicii.
Grafic , acest tip de structur este prezentat n figura 1.3.3.

7
 Figura 1.3.3. Structura organizatoric divizional

Deosebirea principal dintre structura divizional i cea funcional const n

faptul c lanurile de dispoziie ale fiecreia din funcii revin nivelurilor ierarhice
situate spre baza piramidei manageriale.
n structura organizatoric divizional, contradiciile care apar ntre diferitele
compartimente cercetare-dezvoltare i marketing, producie i finane etc. se
rezolv nu de ctre directorul general ca n cazul structurii organizatorice funcionale
ci la nivelul subdiviziunilor organizatorice. Rezult, aadar, c structura
organizatoric divizional sprijin descentralizarea. Luarea deciziilor este deleagat cel
puin la un nivel imediat inferior n ierarhie, iar managerul general i ali manageri
superiori au posibilitatea s se concentreze asupra problemelor strategice.
Structura organizatoric divizional poate fi: pe produs, pe clieni-consumatori
i pe zone geografice.
Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice divizionale sunt
prezentate n tabelul 1.3.2.

8
 Tabelul 1.3.2. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice divizionale
Avantaje: Dezavantaje:
-flexibilitatea mare manifestat prin -dublarea resurselor umane n
reactii rapide la schimbrile din mediul subdiviziunile organizatorice;
exterior;
-atenia sporit acordat nevoilor -multiplic rolurile i competenele;
consumatorilor;
-nivelul ridicat de coordonare al -nivelul relative sczut al dezvoltrii
activitilor compartimentelor tehnice i al specializrii n
funcionale; subdiviziunile organizatorice;
-repartizarea clar, precis a -coordonarea slab a activitilor
responsabilitii n cadrul subdiviziunilor organizatorice;
subdiviziunilor organizatorice;
-responsabilitile managerilor sunt n -controlul limitat din partea top
funcie de rezultatele ce trebuie managerului asupra activitii
obinute; subdiviziunilor organizatorice;
-accentul se pune pe produs ca un tot -concurena ridicat pentru obinerea
unitar i pe obiectivele subdiviziunilor resurselor firmei;
organizatorice;
-stimuleaz dezvoltarea aptitudinilor de -sunt costisitoare.
management general;
-elibereaz top managerii de problemele
operative.

Structura organizatoric matricial

n structura organizatoric matricial sunt folosite, n acelai timp, lanuri
funcionale i lanuri divizionale de comand ntr-una din prile componente ale
organizaiei.
Liniile duble de putere formeaz matricea. n figura 1.3.4., ierarhia funcional a
puterii este direcionat vertical, n timp ce, ierarhia divizional este direcionat
orizontal. Lanul orizontal de dispoziie formalizeaz relaiile i asigur coordonarea
activitilor compartimentelor funcionale, n timp ce, structura vertical asigur
managementul tradiional n interiorul acestor compartimente.
Aadar, abordarea matricial a structurii organizatorice permite stabilirea lanului de
dispoziie oficial att pentru relaiile funcionale ct i pentru activitile dintre
compartimente.

9
 Figura 1.3.4. Structura organizatoric matricial

ntr-o structur organizatoric matricial exist o dubl subordonare. De

exemplu, eful unei secii de producie este subordonat nemijlocit att managerului
matricial privind produsul respectiv ct i managerului funcional.
Managerul matricial rspunde de o latur a matricei, n timp ce, managerul
general al organizaiei rspunde de matrice n ntregimea ei, de meninerea echilibrului
de putere ntre cele dou pri ale matricei i de rezolvarea conflictelor posibile.
Deoarece executantul este dublu subordonat trebuie s existe o colaborare
permanent ntre managerul matricial i cel funcional pentru stabilirea sarcinilor
executanilor. S-ar putea spune c subordonatul este sluga la doi stpni.
Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice matriciale sunt prezentate n
tabelul 1.3.3.

10
 Tabelul 1.3.3. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice matriciale

Avantaje:
- o mai eficient folosire a resurselor
comparativ cu structura funcional;
- flexibilitatea structural ridicat dat de
adaptabilitatea la schimbrile din mediul
nconjurtor;
- stimuleaz att pregtirea managerial
general ct i cea de specialitate;
- cooperarea ntre funciile conexe: toate
subdiviziunile organizatorice capt o
experien suplimentar;
- mbuntirea coninutului sarcinilor
de munc;
- valorific avantajele structurilor
organizatorice funcionale i divizionale.
Dezavantaje:
- ncurcturi i frustrri generate de
lanul dublu al comenzilor;
- dubla subordonare a salariailor (de
eful de produs i de eful funcional);
- posibilitatea unor contradicii aprinse
ntre laturile matricei;
- numrul ridicat de edine (cuvinte
prevaleaz asupra faptelor);
- genereaz stres;
- nsuirea de ctre salariai a artei
stabilirii unor relaii umane anormale;
- posibilitatea mare de folosire a forei
de presiune de ctre una din prile
matricei.

Structurile organizatorice mecaniciste i organice

n funcie de modul n care sunt capabile s se adapteze la schimbrile care au
loc n mediul nconjurtor, structurile organizatorice sunt de dou feluri: mecaniciste i
organice.
Structurile organizatorice mecaniciste sau birocratice, sunt rezultatul natural
al principalelor elemente structurale. Supunndu-se principiului lanului ierarhic,
nasemenea structuri organizatorice este asigurat existena unei linii formale de
autoritate, fiecare membru al organizaiei fiind controlat de un superior. Dac se
limiteaz extinderea controlului pn la vrful piramidei ierarhice se tinde s se obin
mari structuri impersonale. tiind c distana care separ baza piramidei de vrf crete,
managerii superiori impun tot mai mult regulile i reglementrile lor.
Structura organizatoric organic este evolutiv i tot att de supl precum
este rigid i stabil structura mecanicist. Ea permite valorificarea schimbrilor rapide
care se impun ca urmare a mutaiilor care au loc n mediul exterior. Munca este precis
divizat, dar sarcinile nu sunt standardizate sau normalizate; datorit formrii lor,
salariaii au puternice cunotine de specialitate i norme de conduit profesional,
ceea ce face ca nevoia unui control direct i a unor reguli oficiale s fie minim.
Principalele caracteristici ale celor dou tipuri de structuri organizatorice sunt
prezentate n tabelul 1.3.4.:

11
Tabelul 1.3.4. Principalele caracteristici ale structurilor organizatorice mecaniciste i
organice
Avantaje: Dezavantaje:
- relaii ierarhice stricte; - colaborare vertical i orizontal i
structur de timp reea;
- sarcini stabile i explicite; - sarcini flexibile, redefinite constant;
- reguli multe; - reguli puine;
- comunicarea este formalizat i - comunicare informal i lateral;
vertical;
- autoritate centralizat de decizie; - autoritate de decizie descentralizat;
- structuri mai nalte. - structuri plate.

Noi forme de structuri organizatorice

Structura organizatoric pe echipe multifuncionale

Una din cele mai rspndite abordri n departamentalizare este crearea
echipelor multifuncionale. Lanul vertical al dispoziiilor este unul din cele mai
eficiente instrumente de control, ns, atunci cnd toate deciziile importante se iau
la nivelurile superioare ale ierarhiei se produce o ncetinire substanial a procesului de
realizare a alegerii i concentrrii responsabilitii la vrful piramidei ierarhiei. n
ultimii ani, tot mai multe firme au pus accentul pe delegarea mputernicirilor, pe
transmiterea responsabilitilor la nivelurile de jos ale piramidei ierarhice i pe
formarea unor echipe de lucru participante la management. O astfel de abordare
inovatoare are ca urmare o flexibilitate i adaptabilitate ridicat a organizaiei la
schimbrile care au loc n mediul nconjurtor. Echipele multifuncionale cuprind
salariaii din diferite compartimente funcionale care i asum rspunderea pentru
activitatea grupei
sau echipei i care lucreaz mpreun la rezolvarea sarcinilor stabilite. De regul,
membrii echipei raporteaz compartimentelor lor funcionale, dar n acelai timp,
raporteaz i managerului echipei.
Acest tip de structur este prezentat n figura 1.3.5.

Figura 1.3.5. Structura organizatoric pe echipe multifuncionale

Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice pe echipe sunt prezentate n
tabelul 1.3.5:

12
 Tabelul 1.3.5. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice pe echipe
Avantaje: Dezavantaje:
-permite folosirea unora din avantajele -conflictele generate de dubla
structurii organizatorice funcionale; subordonare;
-elimin barierele dintre compartimente - creterea numrului de edine ce duc
ceea ce contribuie la realizarea unor la reducerea eficienei folosirii
compromisuri; resurselor;
-accelerarea reaciilor la nevoile - nivelul ridicat de descentralizare.
consumatorilor i ale procesului
decizional;
-mbuntirea climatului moral prin
creterea gradului de antrenare a
salariailor n procesul muncii;
-reducerea numrului nivelurilor
administrative.

Structura organizatoric n reea

Cea mai nou abordare n departamentalizare este aa-zisa structur
organizatoric n reea. n cadrul acestui tip de structur organizatoric, organizaia
partajeaz principalele sale funcii (producie, financiar-contabil etc.) ntre diferite
firme care lucreaz pe baz de contract i firme n calitate de brockeri (intermediari)
care de regul sunt organizaii de dimensiuni mici. Acest tip de structur organizatoric
este considerat de mare eficien deoarece pune ntr-un mod cu totul nou problemele
funcionrii organizaiei i rspunde la ntrebarea Ce este o organizaie? ceea ce nu
era posibil n abordrile clasice.
ntr-o organizaie cu structura n reea se renun la exercitarea, cu fore proprii,
a unor funcii de servire costisitoare precum pregtirea cadrelor, asistena
juridic, prelucrarea datelor; aceasta ncheie contracte cu alte firme specializate n
desfurarea activitilor ce decurg din aceste funcii.
Un exemplu de asemenea structur organizatoric este cel din figura 1.3.6. Din
figur rezult c echipamentul necesar hokeiului pe ghea se produce n firme din
Asia, iar distribuirea n Europa a acestui echipament o asigur firme comerciale
japoneze. Proiectarea, producia i realizarea pe baz contractual se asigur prin
comanda unei firme de dimensiuni mai mici a crei sarcin const n coordonarea
activitii prilor interesate. Un asemenea tip de structur organizatoric este cel mai
adecvat operaiilor internaionale.

13
 Figura 1.3.6. Structura organizatoric n reea
Acest tip de structur organizatoric prezint urmtoarele avantaje si
dezavantaje (Tabelul 1.3.6.):
Tabelul 1.3.6. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice n reea
Avantaje: Dezavantaje:
-capacitate concurenial ridicat la - imposibilitatea unui control nemijlocit;
nivel mondial;
-flexibilitatea i nivelul ridicat de - loialitatea sczut salariailor;
satisfacie din munc;
- reducerea necesarului de personal - posibilitatea pierderii nedorite a unor
managerial. pri organizatorice.

14
 Capitolul 2: Societile transnaionale

2.1.Prezentarea societilor transnaionale

Cei mai puternici i mai dinamici ageni economici de pe glob sunt societile
transnaionale, fora acestora fiind determinat de volumul uria de bunuri i servicii
derulate de companiile grupate sub aceast denumire generic. Fie c sunt denumite
corporaii transnaionale, companii multinaionale sau firme internaionale, n sensul
cel larg, ele definesc acele firme ce i desfoar activitatea dincolo de graniele unei
ri, considerat ar de origine, prin uniti de producie, controlate ntr-o msur
mai mare sau mai mic de compania mam.
O companie multinaional sau transnaional mai poate fi definit i ca acea
companie care combin obinerea de economii de scarcu o reacie prompt la
elementele mediului n care filialele i desfoar activitatea. Din perspective
oamenilor de afaceri, o companie transnaional este rezultatul fuziunii dintre dou sau
mai multe firme, de dimensiuni comparabile, cu sediul n ri diferite. Japonezii
definesc o companie transnaional printr-un termen mprumutat din agricultur,
dochakuka, care nseamn localizare global i care semnific adaptarea metodelor i
tehnicilor de operare la condiiile locale.
Richard Robinson consider c exist distincii importante ntre diverse niveluri
atinse de o companie n evoluia sa. El identific patru tipuri de firme care opereaz pe
piaa mondial, i anume: companii internaionale, companii multinaionale, companii
transnaionale i companii supranaionale.
ntreprinderea internaional este o societate ale crei operaiuni internaionale
sunt conduse de un grup, denumit leader, care ia n considerare toate strategiile
posibile pentru a intra pe noi piee, inclusiv calea investiiilor directe. Acesta este
stadiul primar al transformrii unei firme ntr-o societate transnaional.
ntreprinderea multinaional este o firm n cadrul creia fie datorit structurii
organizatorice, fie politicilor adoptate , operaiunilor cu exteriorul sunt considerate a
avea aceeai importan ca cele naionale. n consecin, pentru atingerea obiectivelor
stabilite, resursele sunt distribuite fr a ine cont de granie. Deciziile strategice sunt
influenate de naionalitatea proprietarilor capitalurilor, iar centrul de decizie aparine
unei singure naionaliti. Este situaia n care piaa extern ocup un rol important n
activitatea firmei, cifra de afaceri realizat peste grani deine o pondere la fel de
important ca cea realizat n interiorul granielor.
ntreprinderea transnaional este o ntreprindere multinaional, condus i
controlat de ctre personae sau de ctre alte ntreprinderi, de o alt naionalitate. n
acest caz, deciziile sunt libere de influenele naionale.
ntreprinderea supranaional este o ntreprindere transnaional, legal
denaionalizat, cu scop de a se sustrage cadrului juridic i al sistemului fiscal dintr-o
ar. Noiunea de societate supranaional mai este asimilat i organizaiilor
internaionale, ca Fondul Monetar Internaional sau Banca Internaional pentru
Reconstrucie i Dezvoltare.

15
 Cel de-al doilea stadiu este al firmei internaionale. O companie internaional
are caracteristici distincte. Dei ea se apropie foarte mult de firma domestic, cel mai
adesea o firm internaional i creeaz un compartiment care se ocup de afacerile pe
care le deruleaz cu strintatea. O firm internaional nu are filiale n afara rii de
origine, iar afacerile internaionale pe care le deruleaz sunt fie un rspuns la un
semnal al pieei externe, fie o urmare a unei situaii conjuncturale de pe piaa intern.
Dezvoltarea produciei are n vedere exigenele i tendinele pieei interne i nu ale
pieei internaionale, iar produsele ce urmeaz a fi valorificate n strintate sunt
similar celor destinate pieei domestice.
Cel de-al treilea stadiu n evoluia unei corporaii este cel al companiei
multinaionale. O firm multinaional se concentreaz pe valorificarea diferenelor
dintre pieele internaionale. Dezvoltarea produciei are n vedere satisfacerea
exigenelor pieelor pe care activeaz, adaptnd produsele specificului fiecreia dintre
ele.
Filialele, cel mai adesea sub forma societilor mixte, sunt responsabile pentru
crearea necesitilor de finanare n vederea dezvoltrii activitii pe piaa respectiv.
Tipul specific de management al companiilor multinaionale este managementul
descentralizat, acordndu-se o larg autonomie filialelor.
Cel mai nalt grad de dezvoltare al unei companii este cel al companiilor
globale. Acestea au ca obiectiv descoperirea similaritilor existente pe piaa mondial
i atenuarea diferenelor existente pe aceasta. Firmele globale folosesc ca strategie de
marketing att n extinderea, ct i adaptarea, crearea sau standardizarea gamei de
produse. Managementul caracteristic este cel integrat i interactive, corespunztor
orientrii geocentric a acestor firme, bazat pe transmiterea deciziilor de jos n sus sau
de sus n jos i schimburilor laterale de informaii, rapoarte i experien ntre diferite
filiale. ntre companiile globale se practic aliane strategice, respectiv nelegeri pe
termen lung ce vizeaz anumite aspecte, cum ar fi cercetarea comun sau dezvoltarea
de parteneriate n ceea ce privete comercializarea produselor. Resursele financiare ale
unei companii globale sunt orientate acolo unde este nevoie, fr a mai ine cont de
proveniena lor, ca n cazul unei firme multinaionale.

2.2. Managementul societiilor transnaionale

Din momentul n care o ntreprindere depete graniele naionale, ea se gsete

n faa necesitii de a se reorganiza. Acest proces trebuie s aib loc la dou niveluri
diferite: cel al societii-mam i cel al filialelor. n ceea ce privete societatea mam,
nu este vorba despre reforma serviciilor existente, ci nainte de toate despre crearea
unei structuri noi. La nceput, cnd ntreprinderea a decis s treac la investiii n
stintate nu exista dect un serviciu de export, adesea integrate n serviciul de vnzri.
n aceste condiii activitatea internaional a firmei ocup o poziie secundar,
subordonat mijloacelor financiare insuficiente. Etapa urmtoare de reorganizare a fost
aceea a integrrii activitilor internaionale n celelalte activiti ale societii.
Tehnostructura a devenit i mai complex n momentul n care au fost angajai
specialiti n probleme economice, fiscale, juridice, de legislaie social etc., specifice
rilor n care societatea n cauz are filiale. Aceeai specialiti analizeaz cu atenie

16
posibilitile de implementare a filialelor. Se cerceteaz n permanen statisticile
financiare internaionale pentru a se depista rile unde rata inflaei este mai ridicat;
situaia din rile candidate la devalorizare impune msuri de prevenire a consecinelor.
Centralizarea este unul din principiile de organizare adoptat de societile
transnaionale.
Relaiile dintre societatea-mam i filialele sale sunt, de multe ori, relaii de
inegalitate. Opiunile cele mai importante, rezultnd din confruntarea capacitilor
firmei cu mediul nconjurtor internaional, acelea care angajeaz viitorul i echilibrul
de ansamblu, sunt fcute de responsabilii "sediul social" al firmei i impuse filialelor -
tipul etnocentric de organizare.
Caracterul centralizat al organizrii puterii este rezultatul dificultilor pe care le
ridic extrateritorialitatea operaiunilor. Filialele societilor transnaionale sunt situate
n ri care au caracteristici economice i social-politice diferite. Funcionarea unei
societi transnaionale are loc, aadar, ntr-un cadru internaional extrem de variat. Ca
urmare, desfurarea operaiunilor cere existena unui centru de decizie dotat cu o
autoritate mult mai accentuat dect este necesar n cazul ntreprinderilor care
activeaz ntr-un mediu omogen. ncercnd s atenueze gradul ridicat de incertitudine,
societatea-mam recurge la tehnica planului imperativ, prin care distribuie unitilor
componente obiectivele ce trebuie atinse.
n cadrul unei ntreprinderi de acest tip, funcia unitilor transnaionale este de
a contribui la maximizarea rezultatelor economice ale ansamblului transnaional.
Fiecare filial beneficiaz de avantaje prin intrarea sa ntr-o organizaie plurinaional
care-i furnizeaz capital, personal calificat, o informaie foarte detaliat asupra
pieelor, procedee tehnice moderne i maniere de a le utiliza (know-how), un
management modern. Dar aceast serie de avantaje nu este utilizat ntr-o perspectiv
ngust, centrat pe gestiunea filialei, ci pe aceea a planului firmei.
Centrul coordonator rmne stlpul deciziilor. O filial cronic deficitar poate fi
exclus din grup sau, dimpotriv, meninut, dac locul pe care-l ocup pe pia, dac
natura produciei ei, sau dac interesul firmei transnaionale, le cer. Excedentele
realizate de alte filiale vor fi utilizate pentru acoperirea deficitului acesteia. Filialele nu
au, deci, libertatea utilizrii veniturilor lor. Acestea "hrnesc" masa de capitaluri pe
care societatea-mam o aloc filiallor sale n funcie de strategia sa.
n ceea ce privete managementul descentralizat, el atribuie o larg
independen filialelor - tipul policentric de organizare. Royal-Dutch Shell, cea mai
puternic societate european, reprezint un exemplu n acest sens. Ea a adoptat, nc
de la nceput, o structur "bicefal"de organizare, avnd n frunte nu una, ci dou
societi-mam, de naionaliti diferite.
Grupul Royal-Dutch Shell este condus de dou firme total distincte: una
olandez (N.V.Koninklije Nederlandsche Petroleum Maatschappij sau "Royal-Dutch
Company") i alta englez ("Shell Transport and Trading Company"). Aceasta
controleaz indirect societile care compun grupul (societi operaionale specializate
i societi de servicii) prin intermediul a dou societi holding: Shell Petroleum N.
V., cu sediul la Haga, i The Shell Petroleum Company Limited, cu sediul la Londra.
Rolul holdingurilor const n mobilizarea capitalului i n analiza rezultatelor
financiare obinute de ctre "operating companies". Rolul acestora din urm este de

17
exploatare, de producie, de transport i de vnzare. Companiile operaionale sunt
autonome, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n raport direct cu talia lor. Oricum
ns, fiecare companie este responsabil de elaborarea unui plan care s se refere la
toate activitile pe care le desfoar ntr-o anumit ar; n legtur cu acest aspect, n
faa grupului se pune o problem esenial: aceea a corelrii strategiei i politicii
societi operaionale cu cele globale ale grupului.
O variant mai evoluat a tipului policentric de organizare i conducere a
societilor transnaionale este cea geocentric, n care descentralizarea este impus la
maximum. Societatea elveian "nestle", de exemplu, acord filialelor din strintate
dreptul de a aciona ca uniti pur naionale, de a adopta hotrri majore n mod
independent ("stand - alone strategies"). Principala legatur este controlul prin
proprietate.
Multe ntreprinderi pornite pe calea descentralizrii au savrit excese. Ca
urmare, de la un anumit moment, are loc un recul fa de aceastform de organizare.
Dup un studiu al lui American Management Association, dou cincimi din marile
ntreprinderi din SUA au revenit la o conducere centralizat. Acest fenomen este
valabil i pentru Europa occidental. Un exemplu l poate constitui societatea anglo-
saxon Unilever. Cu toate c pn la un moment dat principiul dup care se ghida era
"a descentraliza sau a exploda", a nceput s fac "marche-arriere", reconcentrndu-i,
ntr-o anumit msur structurile. ntreaga activitate a fost pus sub ndrumarea direct
a membrilor comitetului de conducere, fiecruia revenindu-i un anumit sector, n
domeniul alimentar, de pild, au fost create trei compartimente: Food I (margarin,
uleiuri, produse grase), Food II ( produse congelate, buturi rcoritoare, supe
concentrate), Food III (carne i produse din carne).Prerogativele directorilor regionali
au fost limitate la problemele financiare, relaiile publice, angajarea personalului.
Printre principalele critici adresate "descentralizrii", cele mai frecvente sunt
urmatoarele:
- problemele serviciilor generale, constituirea diviziilor operaionale n uniti
autonome determin necesitatea intrrilor mijloacelor de control i ndrumare, ceea ce
conduce la extinderea rapid a serviciilor generale i la o cretere considerabil a
cheltuielilor generale;
- dublarea funciilor, logica descentralizrii integrale conduce la crearea unui lan de
specialiti, la fiecare nivel de decizie, ceea ce determin paralelismul ntre servicii
generale i responsabilii diviziilor operaionale.
Aceste metode de organizare nu asigur, prin simpla lor aplicare, succesul n
afaceri. Exist nenumrate exeple de decizii insuficient fundamentale, de lips de
prevedere, de adaptare lent la cerinele peei.
Cele dou principii de organizare amintite nu sunt aplicate n practic n forma
lor pur. Sunt cazuri n care pe un fond de descentralizare se grefeaz elemente ale
centralismului i invers.

18
 2.3.Tipologia i modelele corporaiilor transnaionale.

Exist diferite modele de organizare a sistemelor interne ale corporaiilor

transnaionale, ncepnd de la cel mai simplu, pn la cele considerate mai complexe,
fiecare avnd avantajele i dezavantajele sale, cu condiii diferite de apariie a
structurilor date.
Se consider c n funcie de modelul de organizare a sistemului intern se pot
distinge urmtoarele tipuri de structuri de organizare a corporaiilor transnaionale:
a. Structura bazat pe filiale naionale;
b. Structura diviziei internaionale;
c. Structura funcional;
d. Structura regional;
e. Structura diviziilor de produse;
f. Structuri combinate i structuri paralele.

a. Structura bazat pe filiale naionale

Corporaiile transnaionale cu o asemenea structur dein filiale aflate n diferite

ri, fiecare filial fiind coordonat direct i rspunznd preedintelui companiei sau
consiliului de conducere al corporaiei-mam. Nu exist nici un nivel ierarhic
intermediar ntre top-managementul corporaiei i directorii filialelor naionale. Acest
model de organizare confer un grad de autonomie ridicat filialelor. Rspunderea
pentru funciile i diviziile de produse revine n ntregime managerului filialei, care
trebuie ns s se conformeze unor recomandri generale venite de la cartierul general.
Principalul avantaj al acestui tip de structur organizatoric este faptul c filiala,
deinnd o larg autonomie, se poate integra foarte bine n mediul naional. Astfel,
filialele pot lua decizii importante ajustate la piaa local. Problema cu care se
confrunt filialele sunt cunoscute la cel mai nalt nivel, i este mai puin probabil ca
fluxul informaional provenind de la filiale s se blocheze la nivele intermediare.
Avantajele participrii conducerii superioare la deciziile privitoare la pieele
naionale constau n faptul c, n timp, fiecare membru al conducerii va ajunge s
cunoasc foarte bine anumite piee naionale, aducnd o perspectiv multipl n
consiliul de conducere.
Dezavantajul ns const n implicarea top-managerilor n deciziile privind
filialele naionale ce poate duce la o utilizare ineficient a timpului conducerii, sau la
trecerea cu vederea a unor probleme importante; probleme ce pot fi emise prin
introducerea unui nivel regional de luare a deciziilor. Un alt dezavantaj al acestui tip de
organizaie l constituie faptul c filialele iau decizii, avnd n vedere doar orizontul
naional i interesul lor, ceea ce micoreaz posibilitatea folosirii avantajelor specifice
ale transnaionalelor.

b. Structura diviziei internaionale

Modelul respectiv este folosit de companiile ale cror pia se afl n mare parte
n ara de origine i se caracterizeaz prin crearea de ctre compania-mam a unei

19
divizii separate, care se ocup cu activitatea internaional a companiei, respectiv
divizia internaional. Aceasta este condus, de obicei, de un preedinte subordonat
direct preedintelui corporaiei. Unele companii creeaz o firm separat, condus de
un preedinte, firm care joac acelai rol ca i divizia internaional. n cadrul acestei
structuri organizatorice, activitatea pe piaa intern este complet separat de activitatea
pe piaa internaional. Divizia internaional este responsabil de toate activitile de
export i liceniere internaional ale corporaiei-mam i, de asemenea, conduce toate
unitile de producie i vnzri din strintate. n majoritatea cazurilor, divizia
internaional este responsabil pentru politica i strategia global a firmei pentru
operaiile internaionale. n practicile administrative ale corporaiilor care au asemenea
structur, tipurile de legturi ntre activitatea intern i cea internaional variaz.
Sarcina diviziei internaionale este de a coordona toate activitile internaionale, astfel
nct rezultatele firmei s se ridice peste acelea ce s-ar obine n cazul n care filialele
ar opera autonom. Principalele avantaje pe care le aduce divizia internaional
corporaiei sunt:
- poate evita fiscalitatea mpovrtoare prin politica preurilor de transfer;
- poate opera transferuri de know-how i experien ntre filiale;
- poate reduce costul capitalului de mprumut pentru o filial, mprumutnd pentru
aceasta din alt ar.
Structura organizatoric respectiv se dovedete eficient pentru corporaiile n
expansiune, deoarece permite concentrarea tuturor operaiilor internaionale, a know-
how i a aptitudinilor ntr-o unitate separat de responsabilitile pieei interne, fcnd
astfel posibil o expansiune centrat pe piaa internaional1. Aceasta nseamn c
personalul care lucreaz n divizia internaional poate acumula experien i o
cunoatere detaliat a diferitelor piee naionale, astfel nct produsele corporaiei
destinate acestor piee s fie concepute i realizate, innd cont att de cerinele i
condiiile locale, ct i de necesitatea realizrii unor economii de scal la nivel global.
Un alt avantaj pe care divizia internaional l genereaz corporaiei-mam este
reprezentat de experiena n pieele internaionale deinut de specialitii si, precum i
de un mod de gndire multicultural i multinaional. Aceti specialiti pot mpiedica
diviziile specializate de produse s-i conceap strategia, bazndu-se pe piaa intern
din ara de origine, lucru care se ntmpl destul de des n cadrul corporaiilor ce
realizeaz majoritatea vnzrilor pe piaa intern.
Legat de acest lucru este de fapt i marea problem pe care o ridic acest tip de
structur organizatoric: divizia internaional este dependent complet de divizia care
concepe produse pentru piaa intern. Din aceast cauz, produsele fabricate i/sau
vndute n strintate sunt concepute n ara de origine, cel mai adesea pentru piaa
intern, ceea ce poate fi un mare handicap pentru corporaia transnaional respectiv.
Deoarece diviziile care acioneaz pe piaa naional (a rii de origine) nu
primesc nici un venit de pe urma activitii internaionale, apare un alt conflict privitor
la politica preurilor de transfer, conflict ce nu poate fi rezolvat dect de preedintele
corporaiei. Atunci cnd divizia internaional crete mai repede dect diviziile interne
sunt realocate resurse de la diviziile interne ctre divizia internaional. ntr-o astfel de
1
Sumantra G., Bartlett Christopher A., The Individualized Corporation, 1999

20
situaie, diviziile interne se pot coaliza mpotriva diviziei internaionale cu scopul de a
obine mai multe resurse.
Un alt dezavantaj al diviziei internaionale vizeaz lipsa de resurse, la dispoziia
sa, n unele cazuri de resurse necesare pentru a controla i sprijini filialele din
strintate. Datorit lipsei de resurse necesare pentru a-i sprijini filialele n
dezvoltarea lor, divizia internaional este nevoit, uneori, s acorde acestora o
autonomie foarte larg, limitnd astfel economiile de scal pe care le-ar fi putut obine
de pe urma aplicrii unei politici globale integrate. Resursele necesare diviziei
internaionale sunt reprezentate de capacitile de cercetare-dezvoltare, precum i de
fondurile necesare punerii la punct a unor programe de cercetare a pieelor strine,
pentru a se putea astfel elabora o politic global, bazat pe o strategie de integrare a
resurselor generale cu cele specifice, cu scopul de a rspunde cerinelor naionale i
condiiilor specifice de pe fiecare pia.

c. Structura funcional

Acest tip de organizare se caracterizeaz prin mprirea pe funcii coordonate de

un cartier general. Astfel, fiecare divizie a corporaiei transnaionale ndeplinete o
funcie precis (funciile de producie, marketing i finane, dar pot fi i altele), iar
aceast divizie funcional are responsabilitatea exercitrii acestei funcii oriunde n
lume este implantat corporaia. Astfel, divizia marketing are controlul direct asupra
marketingului i vnzrilor ntregii corporaii, precum i responsabilitatea coordonrii
activitii de marketing cu cea de producie. Divizia producie controleaz unitile
interne de producie, precum i cele din strintate. De asemenea, are responsabilitatea
conceperii i realizrii produselor, standardizrii acestora. n unele cazuri, activitatea
de cercetare-dezvoltare este subordonat diviziei de producie, n alte cazuri ea
formeaz o divizie separat.
Principalul avantaj al acestei structuri organizatorice este concentrarea ateniei
managementului asupra funciilor interne ale corporaiei, ceea ce duce la o
standardizare n efectuarea operaiilor caracteristice ale acestor funcii. Astfel, se pot
obine economii de scal la nivel global, deoarece exercitarea funciilor companiei
devine cu timpul tot mai ieftin. Datorit acestei standardizri, compania cu o
asemenea structur promoveaz un produs standardizat, adesea o linie ngust de
produse care nu este supus atacurilor concurenei. Aceast structur organizatoric
permite unui numr mic de manageri s controleze ntreaga organizaie. Un alt avantaj
este lipsa redundanei poziiilor de conducere i, implicit, lipsa echivocului n stabilirea
responsabilitii managerilor, dou fenomene cu care se confrunt foarte des alte tipuri
de structuri organizatorice.
Aceast structur organizatoric este folosit de corporaiile transnaionale care
se ocup cu mineritul sau extracia petrolului, n special corporaii americane.
Existena unei linii de demarcaie stricte ntre responsabilitile managerilor - fapt ce
reprezint marele avantaj al structurii funcionale - poate fi, ns, i marea problem a
acestei structuri. Coordonarea ntre diviziile funcionale este o cerin strategic, iar
aceast coordonare trebuie s se fac la toate nivelurile ierarhice. Datorit separrii

21
funcionale, diviziile de vnzri i producie au, de regul, obiective diferite, ceea ce
duce la conflicte ce nu pot fi rezolvate dect de conducerea superioar.
Un alt mare dezavantaj al acestei structuri este faptul c fiecare divizie
implantat ntr-o anumit ar are nevoie de specialiti n acel mediu naional; astfel, n
cadrul unei filiale pot apare mai muli oameni care fac acelai lucru - ceea ce duce la
cheltuieli inutile. n cazul n care managerului regional i se d autoritate asupra
diviziilor funcionale din filiala sa, acesta va trebui s rspund mai multor superiori.
Toate problemele pe care le poate avea aceast structur se datoreaz lipsei de
coordonare ntre diviziile funcionale. Chiar dac aceast coordonare este iniiat la
vrf, este nevoie de puternice linii de comunicaii orizontale ntre nivelele ierarhice ale
unor funcii diferite.

d. Structura regional

Corporaiile transnaionale cu aceast structur divide organizaia n funcie de

cele mai importante piee regionale pe care corporaia le acoper. n acest tip de
organizaie, principala responsabilitate operaional o au managerii regionali, care
controleaz operaiile corporaiei ntr-o anumit regiune. Cartierul general al
corporaiei este responsabil de planificarea strategic global i controlul asupra
diviziilor regionale, crora ns, de obicei, le las o autonomie considerabil. Fiecare
divizie regional coordoneaz i controleaz toate funciile interne (finane, marketing-
vnzri, producie, cercetare-dezvoltare).
Cel mai important argument n favoarea acestui tip de organizaie este accentul
pe care l pune pe pieele naionale (ca i componente ale pieei regionale) i pe
filialele naionale, care sunt transformate n centre de profit. Deoarece diferenele ntre
preferinele consumatorilor rilor aceleiai regiuni sunt mici, produsele sunt concepute
i realizate la nivelul regional, fiind destinate ntregii regiuni. Modificrile aduse
produselor destinate rilor aceleiai regiuni constau n modificri ale ambalajului, ale
tacticilor de marketing i, n special, ale mijloacelor i canalelor publicitare.
Fa de celelalte structuri organizaionale, structura regional are avantajul ce
decurge din faptul c sarcina top-managementului este mult simplificat. Datorit
autonomiei relativ ridicate a diviziilor regionale, acestea i procur singure resursele
n majoritatea cazurilor. Astfel, nu exist conflicte privind alocarea resurselor n cadrul
corporaiei i nici n privina coordonrii diviziilor, deoarece politica stabilit de
conducerea de la vrf este general i nu intr n conflict cu obiectivele diviziilor.
Totui, aceast autonomie creeaz probleme, atunci cnd este vorba de a
optimiza fluxul de produse dintr-o regiune n celelalte, de a transfera idei, tehnici i
produse noi de la o ar la alta sau de a coordona variaiile n arhitectura strategiei
produselor n diferite regiuni. O alt problem a acestui tip de structur este nevoia
ridicat de a angaja manageri internaionali cu experien, nevoie ce nu poate fi
acoperit ntotdeauna. Deoarece fiecare divizie are nevoie de specialitii si
(specializai n anumite funcii i produse), corporaia va avea nevoie de un numr de
astfel de specialiti de cteva ori mai mare dect corporaiile structurate altfel dect
regional. Mai exist i o alt problem costisitoare pentru o corporaie destul de mare
pentru a-i permite divizii regionale i care se afl ntr-o competiie global, competiie

22
creia trebuie s-i fac fa printr-o politic global. Este vorba despre dificultile ce
apar, atunci cnd conducerea general va ncerca s implementeze aceast politic la
nivel regional i se va lovi de mpotrivirea managerilor regionali, a cror principal
obiectiv este s-i regionalizeze i s localizeze politica lor.
Dei acest tip de organizaie este eficient, mai ales n sectoarele unde
modificarea produsului n funcie de pia nu cere capaciti tehnologice dezvoltate, ea
a fost folosit i de doi gigani americani productori de automobile - General
Motors i Ford. Compania Ford, dei avea filiale productive implantate n Europa
nc din perioada interbelic, s-a organizat pe baze regionale n anii '50, iar n prezent
ncearc s implementeze o politic global, limitnd autonomia filialelor sale.

e. Structura diviziilor de produse

Corporaia structurat pe divizii de produse se caracterizeaz prin investirea

fiecrei divizii de produs cu competena de concepere, producere, promovare i
vnzare a unui produs oriunde n lume. Astfel, corporaia va avea attea divizii cte
tipuri de produse.
Dei divizia de produs este responsabil de planificarea i conceperea
produsului, planurile trebuie revizuite de ctre cartierul general al corporaiei. Tot
acesta stabilete i obiectivele generale i strategiile corporaiei. Acest tip de structur
organizatoric a aprut ca o necesitate pentru corporaiile cu o gam foarte larg de
produse diferite, adresate unor piee i consumatori diferii, produse care cer uniti de
producie cu tehnologie avansat.
Principalul avantaj al acestei structuri este accentul pe care l pune pe produs, pe
piaa produsului i pe tehnologia necesar fabricrii acestuia. n cazul structurii
diviziilor de produse nu pot exista conflicte ntre activitile interne i cele din
strintate. Caracteristic acestei structuri este conceptul de performan global de
pia, care definete performana unei divizii de produse sau a ntregii companii pe
piaa global.
Problema corporaiilor care au adoptat structura diviziilor de produse nu provine
din modul de organizare, ci este o problem de resurse umane. De cele mai multe ori,
managerii unei divizii de produse sunt specialiti foarte buni n produsul respectiv, dar
ntreaga lor experien este legat de ara de origine a corporaiei, nu cunosc prea bine
piaa internaional i nu reacioneaz potrivit la stimulii acesteia. Alt problem pe
care aceast structur o comport, de altfel o problem comun mai multor tipuri de
structuri, este cea a coordonrii diferitelor divizii de produse ntr-o anumit zon. Dac
nu exist un manager local sau regional care s coordoneze activitatea diviziilor de
produse pe o anumit pia, acestea nu vor fi contiente de necesitile i resursele
fiecreia, de posibilele complementariti. O posibil surs de conflicte ntre divizii
este legat de fabrica ce produce mai multe produse i care se afl sub controlul comun
al mai multor divizii. Aceast situaie este comun tuturor corporaiilor cu structur
divizionar de produse. Problemele apar la alocarea capacitilor de producie i
mprirea costurilor, deoarece este greu de stabilit o politic de alocare menit s
mulumeasc pe toat lumea, avnd n vedere fluctuaia cererii pentru anumite produse.

23
 f. Structuri combinate i structuri paralele

Principala problem care apare n cazul tuturor structurilor menionate este lipsa
de coordonare ntre divizii, indiferent dac acestea sunt divizii regionale, funcionale
sau de produs.
Pentru a rezolva problema coordonrii, precum i pentru a evita predominana
unui singur punct de vedere n cadrul organizaiei (fie el regional, funcional sau al
politicii de produs), managerii unei corporaii s-au gndit s creeze o structur care s
combine dou sau mai multe tipuri de structuri. Astfel, a aprut structura matriceal, n
care fiecare subordonat are doi superiori, iar o divizie are, de regul, doi manageri. De
obicei, structura matriceal combin structura regional cu cea de produse.
O organizaie structurat matriceal se caracterizeaz prin intersectarea
responsabilitilor. ntr-o astfel de organizaie, nu mai exist un singur lan de
comand, ci dou, iar anumii manageri au doi efi n acelai timp. De altfel, ntr-o
organizaie matriceal exist trei tipuri de manageri:
- managerii care raporteaz la doi manageri matriceali n acelai timp;
- managerii matriceali care mpart rspunderea pentru mai muli subordonai;
- managerul general care conduce organizaia matriceal i a crui principal sarcin
este de a echilibra responsabilitile i de a aplana conflictele.
Ideea de organizaie matriceal nu este nou, ea a aprut cu peste 50 de ani n
urm, dar, n prezent, aceast form de organizare a devenit deosebit de complex.
Astfel, s-au ajuns la structurarea unei corporaii nu doar n raport de dou dimensiuni,
ci de trei: produsul, regiunea i funciunea. Astfel, pot aprea situaii n care
responsabilitatea pentru o divizie s fie mprit de trei manageri.
Structura matriceal s-a dovedit eficient n cazul corporaiilor pentru care mai
mult dect o singur dimensiune (regional, funcional sau de produs) s-a dovedit a fi
foarte important. Astfel, acest mod de organizare a fost adoptat de companiile pentru
care acordarea prioritii unei dimensiuni i neglijarea alteia s-au dovedit a fi
periculoase. Scopul structurii matriceale nu este de a realiza un compromis ntre dou
sau mai multe structuri clasice, ci de a scoate n eviden puncte de vedere conflictuale
i de a le analiza obiectiv. Se pune astfel mare accent pe pia, competiie i mediu.
ntr-o astfel de structur, se evalueaz repede problemele aprute pe o anumit
dimensiune (regional, funcional, pe produs) i se face ajustarea ntre dimensiuni.
n cazul unei organizaii matriceale se construiesc canale de comunicaie
orizontale ntre managerii de pe acelai nivel ierarhic. Datorit faptului c fiecare
subordonat are mai muli efi, autoritatea acestora este considerat mai mult
funcional dect ierarhic, iar n cazul unei probleme complexe deciziile importante
sunt luate la nivelele inferioare ale organizaiei. Aceast localizare a deciziilor ctre
baza organizaiei face ca acest tip de organizaie s fie considerat mai puin o
piramid ierarhic i mai mult o reea.

Structurile paralele sunt ntlnite n cazuri destul de rare, atunci cnd o

corporaie transnaional are dou tipuri de activiti, diferite una de cealalt, astfel
nct pentru una din activiti s foloseasc un anumit tip de structur organizaional,
iar pentru cealalt, un alt tip. Spre exemplu, pentru o anumit activitate a

24
transnaionalei s-ar putea folosi structura regional, iar pentru o alt activitate structura
funcional. Desigur, putem aprecia c reunirea a dou activiti diferite n cadrul
aceleiai companii este, n bun msur, artificial, nereprezentativ, fiind motivat de
condiii cu totul particulare.
Concluzionnd, putem spune c ceea ce au n comun toate aceste structuri este
faptul c predomin relaiile ierarhice, iar canalele de comunicaie sunt aproape n
exclusivitate verticale.
Structura oricrei corporaii transnaionale, n calitate de sistem complex de
activiti, este constituit prin suprapunerea a trei structuri: ierarhic, funcional i
participativ.
Relaia ierarhic ntre dou uniti le situeaz n termenii puterii lor relative, a
gradului de dependen i control una fa de cealalt ierarhizarea unitilor nefiind
ns independent de poziia funcional a acestora.
Relaia funcional permite situarea a dou uniti n termenii specializrii lor
relative, precum identificarea tipurilor de procese n care unitile sunt implicate.
Iar, relaia participativ ntre dou uniti indic capacitatea mai mare sau mai
mic a acestora de a se implica n realizarea obiectivelor eseniale ale organizaiei.
Spre deosebire de relaiile ierarhice i funcionale, relaiile participative sunt
rareori explicite, ceea ce nu mpiedic contientizarea lor de ctre organizaie. Se poate
realiza o clasificare participativ a proceselor din cadrul organizaiei, clasificare care
denot atitudinea specific a ntreprinderii, politica acesteia, care creeaz distane
psihologice ntre uniti. Reeaua participativ este de fapt bazat pe percepia
indivizilor i, n mod special, a managerilor asupra importanei i rolului diferitelor
uniti.
Se observ o oarecare similaritate ntre structura ierarhic i cea participativ,
dat fiind faptul c ambele se refer la importana i influena unitilor, cu o mare
deosebire ns: distana participativ ntre dou uniti este determinat de aprecierea
asupra eficacitii relative a acestora. Aceste trei structuri, aa cum am mai afirmat,
sunt determinate de tipurile de legturi care apar la anumite momente ntre procese.
Predominana unui tip de legturi caracterizeaz structura general. Astfel, dac
ntr-o ntreprindere predomin legturile ierarhice, structura firmei va fi ierarhic; dac
predomin legturile funcionale, structura va fi funcional. Predominana unui anumit
tip de legturi n cadrul corporaiei se face n detrimentul celorlalte tipuri, ceea ce nu
nseamn ns i lipsa total a acestora. Astfel, indiferent de predominana structural,
n cadrul oricrei firme exist trei tipuri de sisteme de comunicaie i de coordonare,
care se bazeaz tocmai pe aceste trei tipuri de legturi.

Sistemul de comunicaii ierarhic asigur transmisia coerent a instruciunilor

prin punctele de decizie strategice pn la nivelul de execuie, precum i a
informaiilor de control de la nivelul de execuie ctre punctele de decizie. n orice
ntreprindere exist fluxuri - input-uri i output-uri - materiale, energetice i simbolice
(informaionale). Subsistemele din cadrul sistemului firmei care prelucreaz aceste
fluxuri sunt sisteme fizice, energetice i administrative.
Structura ierarhic tinde s creeze o dependen general i absolut a sistemelor
fizice i energetice de sistemul administrativ (de informaie i decizie). Structura

25
ierarhic este suficient att timp ct mediul economic este stabil, cu un grad redus de
incertitudine, iar gradul de complexitate este sczut - ceea ce nseamn, de obicei, un
grad sczut de specializare a pieelor pe care le acoper firma. Organizarea ierarhic
ncearc s-i formalizeze ct mai mult posibil activitatea, standardiznd toate sarcinile
i minimiznd rolul relaiilor participative (i, totodat, informale) ntre diferite
subsisteme, astfel nct s se acorde o importan egal tuturor unitilor. Reducnd la
minim numrul componentelor, sistemul ierarhic devine programabil, ntruct
activitile sale pot fi planificate cu mult timp nainte i se cunoate cu exactitate
rspunsul sistemului la o situaie dat. Drept urmare, principalele avantaje ale
sistemului ierarhic sunt fiabilitatea sa ntr-un mediu stabil i puin complex, rapiditatea
de reacie i capacitatea lui de a prelucra informaii standardizate.
Problema acestui sistem este rigiditatea: pentru a-i menine eficiena, principalul
scop al unui sistem ierarhic este de a asigura corespondenta adecvat ntre statutul unei
uniti oarecare (gradul pe scara ierarhic) i autoritatea sa efectiv (puterea real). n
msura n care exercitarea puterii n cadrul organizaiei este legat direct de informaia
de care dispun managerii, problema dat se traduce n msura n care punctele de
decizie coincid cu punctele de concentrare a informaiei.

Sistemul de comunicaii funcional asigur transmiterea de informaii

specializate, fie n interiorul aceleiai funcii, fie ntre funcii diferite. Atunci cnd
mediul economic devine mai complex, este necesar ca i firma s se adapteze acestui
mediu, crend organisme specializate. O specializare accentuat n cadrul unei
structuri ierarhice duce la nlocuirea autoritii ierarhice cu una funcional i, n cele
din urm, la transformarea organizaiei ntr-o structur funcional.
Spre deosebire de structura ierarhic, care favorizeaz o specializare vertical,
structura funcional favorizeaz o specializare orizontal a muncii. n cadrul unui
sistem funcional sunt ntrite relaiile funcionale n detrimentul celor ierarhice i
participative. n cadrul acestei structuri, autoritatea este delegat de la vrful
organizaiei ctre specialitii departamentali. Aceast dispersie a puterii duce i la un
feedback extrem de variat din partea acestor specialiti, ceea ce necesit un efort de
sintez uria din partea top-managementului. De asemenea, divizarea puterii face
foarte dificil urmrirea coerent a unui obiectiv general de ctre organizaie.
Complexitatea sistemului funcional face greoaie circulaia general a informaiei, ceea
ce duce la un cost informaional ridicat i la un cost nalt de coordonare.
Organizaia funcional este complex i programabil, adecvat s acioneze
ntr-un mediu complex i stabil. Folosirea unei organizaii funcionale ntr-un mediu de
complexitate redus, face ca organizaia s nu i poat acoperi costurile de operare din
veniturile realizate.

Sistemul de comunicaii participativ asigur transmiterea percepiilor,

atitudinilor i motivaiilor legate de participarea indivizilor sau grupurilor la diferite
proiecte ale organizaiei.
Atunci cnd mediul este lipsit de complexitate, dar instabil, cu grad ridicat de
incertitudine, se impune folosirea unei formule organizaionale cu aceleai
caracteristici. Aceasta este structura participativ, sau divizionar. n aceast structur,

26
puterea este descentralizat, ca i specializarea, de altfel, localizndu-se la marginile
inferioare ale structurii. Este acordat o mare autonomie unitilor i sunt ntrite
legturile participative n detrimentul celor ierarhice i funcionale.
Fiecare unitate care are un obiectiv definit este asociat fie unui produs (structur
de produs), fie unei clientele (structur divizionar de pia), fie unei zone geografice
(structur regional). Spre deosebire de structura funcional, unde autoritatea este
doar delegat, n structura participativ autoritatea este definitiv transferat mana-
gerilor unitilor cu grad ridicat de participare la realizarea obiectivelor companiei. Pe
de alt parte, pentru a evita costuri informaionale ridicate prin duplicarea unor organe
informaionale, serviciile informaional-administrative sunt plasate n vrful structurii
(de obicei ele sunt chiar vrful structurii, dar nu au putere de decizie). Caracterul
neformalizat al informaiilor ce circul n sistemul de comunicaii participativ duce la
costuri de informare nalte. Principala sarcin a sistemului de coordonare participativ
este de a asigura un echilibru ntre aspiraiile personalului (i, prin aceasta, atitudinea
lor) i realizrile acestuia. n momentul n care aceast adecvare dispare, sistemul i
pierde eficacitatea.
Datorit autonomiei care este acordat unitilor i indivizilor n cadrul sistemului
participativ, este absolut necesar o politic de personal capabil s gseasc resursele
specializate, s acioneze simultan asupra calificrii, motivaiilor i stilului de
conducere. Aceast autonomie a unitilor face acest tip de structur foarte potrivit
pentru operarea ntr-un mediu cu grad de incertitudine ridicat, dar de o complexitate
sczut.
Modelele reflectate dezvluie existena un mecanism" foarte interesant al
interaciunii ntre schimbrile organizaionale i comportamentul transnaionalei, prin
mediul economic de implantare, respectiv: atunci cnd mediul economic este instabil,
managementul de vrf al corporaiei este nevoit s construiasc o reea participativ n
interiorul firmei, reea care este iniiat prin constituirea unor grupuri informale, ca
noduri ale viitoarei reele participative. n situaia n care transnaionala acioneaz pe
o pia nu foarte specializat, dar are posibilitatea s influeneze piaa, atunci
corporaia respectiv va adopta o structur funcional complex, cu scopul de a oferi
produse specializate, fornd astfel concurenii s fac acelai lucru. n acest fel,
transnaionala va fie cea care va influena mediul, i nu invers.
ns mediul economic nu este tot timpul incert, perioadele de stabilitate alterneaz
cu cele de incertitudine. Atunci cnd incertitudinile devin cunoscute, corporaiile
dezvolt mijloace de protecie mpotriva acestora. Iar cnd corporaiile reuesc s
elimine riscurile i s standardizeze complexitatea - ele tind s revin de la reelele
participative sau funcionale la structurile ierarhice, deoarece acestea sunt cel mai puin
costisitoare. De aici, se poate deduce faptul c transformrile organizaionale nu sunt
doar o evoluie linear de la ierarhii la reele; ele ar putea fi ciclice, ciclicitatea acestora
depinznd de conjunctura economic. Dac mediul economic se schimb ntr-un ritm
mai mic dect pot corporaiile s elaboreze mecanisme de eliminare a riscurilor i
complexitii, atunci ele revin la structura ierarhic anterioar. Este foarte posibil ca
viitorul transnaionalelor s necesite o structur sofisticat neinventat nc, dar, din
faptele prezentate, rezult c transnaionalele se pot adapta foarte bine oricrui mediu,
folosind aceste transformri organizaionale ciclice.

27
 2.4.Gradul de transnaionalizare a ntreprinderilor multinationale.

n prezent tot mai pronunat a devenit trecerea de la multinaional la

transnaional. Corporaia multinaional tradiional era o ntreprindere naional avnd
filiale n strintate, aproape clone ale firmei mam. Astfel, o filial american a
unei ntreprinderi germane reprezenta o unitate de producie relativ autonom, care
vinde n SUA aproape tot ceea ce fabrica, cumprnd de la faa locului furniturile
necesare i utiliznd, practic exclusiv, personal american.
Astzi ns serviciile i produsele oferite de acest tip de ntreprindere pot fi
aceleai, dar structura firmei respective i orizontul ei de activitate sunt total diferite,
devenind tot mai transnaionalizat. Unitatea de referin a devenit ntreaga lume.
Vnzrile, ntreinerile, relaiile publice i serviciile sunt asigurate local, dar
fabricarea pieselor, tehnologiile, mainile, previziunile, cercetarea, finanele,
marketingul, stabilirea preurilor, toate acestea sunt proiectate, elaborate i finalizate n
funcie de piaa mondial. n aceast ntreprindere se poate fabrica o singur pies i
nimic altceva, pentru toate uzinele trustului respectiv rspndite n lume. Frontierele
naionale au devenit practic fr o anume importan primordial pentru acest tip de
ntreprindere2.
Pentru dobndirea statutului de corporaie transnaional este necesar prezena
unor caracteristici minime ale operatorului n cauz iar, pe de alt parte, odat dobndit
acest statut, se poate vorbi despre un anume grad de transnaionalitate al operatorului
respectiv. Aceste criterii minime sunt3:
(a) gradul de implicare a firmei pe pieele internaionale de produse, de factori de
producie i pe pieele financiare;
(b) gradul de coordonare la scal global a operaiunilor i funciilor firmei;
(c) gradul de flexibilitate a deciziilor operaionale i strategice ale firmei fa de
considerentele de natur financiar.
Gradul de implicare a firmei pe pieele internaionale ale produselor, ale
factorilor de producie i pe pieele financiare. Dintre cele cinci elemente componente
ale acestui criteriu (pieele de produse; pieele factorilor de producie; existena
filialelor n strintate; piaa capitalului de mprumut; piaa capitalului propriu),
ultimele dou (care, de fapt, formeaz piaa financiar) sunt cele mai relevante pentru
gradul de transnaionalitate dobndit de o firm anume.
Gradul de coordonare la scal global a operaiunilor i funciilor firmei. Exist
dou nivele pe care coordonarea poate fi urmrit, respectiv:
- la nivelul gradului de integrare global a deciziilor privind operaiunile
internaionale ale firmei. n acest sens, firma ce poate realiza integrarea operaiunilor
sale internaionale n sfera produciei i a marketingului este o firm ce deine o
capabilitate global distinct, comparativ cu o firm ce nu i coordoneaz operaiunile
i funciile la scal internaional;
- la nivelul gradului de integrare global a deciziilor financiare ale firmei. Legat
de acest aspect, este de menionat c firmele ce i pot coordona operaiunile financiare

2
Popescu Dan, Economia ca spaiu deschis: n ochiul ciclonului, Sibiu: Editura Continent, 2002, p. 419
3
Horobe a., Mazilu A., Munteanu C., Marketing investiional internaional, Ed. Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 2002, p. 60

28
ale filialelor lor din strintate fac dovada faptului c, dein o capacitate i abilitate
deosebite de a valorifica n interesul lor acele piee financiare, caliti ce nu sunt,
altminteri, accesibile firmelor ce acord departamentelor financiare ale filialelor lor un
grad ridicat de autonomie.
Gradul de flexibilitate (ajustabilitate) a deciziilor operaionale i strategice fa
de considerentele de natur financiar. O prim idee este aceea c preeminena
considerentelor de natur financiar - implicat de acest criteriu de transnaionalitate -
este, de fapt, expresia transformrilor de amploare ce au avut loc n modul de
administrare i gestiune a corporaiei moderne, toate acestea sub presiunea unor
factori, precum progresul tehnologic, globalizarea dezvoltrii economice, tendina de
diminuare a rolului firmei parteneriale (stakeholders value firm) n favoarea firmei
acionariale (shareholders value firm), noua ideologie mondial a guvernrii
corporative (corporate governance), precum i resuscitarea importanei maximizrii
averii acionarilor, ca obiectiv primordial al unei corporaii moderne.
Grade ridicate de control global i de ajustabilitate financiar ale unei
transnaionale sunt de natur s i lrgeasc considerabil scala global la care ea
opereaz i, totodat, s o deosebeasc de alte transnaionale mai puin coordonate i
flexibile. Adic, s o fac mai transnaional dect altele.
Pentru c transnaionalitatea unei corporaii moderne este mai curnd o problem
de intensitate a unei stri specifice (expansiunea internaional), dect una de
delimitare secvenial ntre etapele devenirii evolutive a unei corporaii. Altfel spus,
transnaionalitatea este un atribut al intensitii expansiunii internaionale, i nu o stare
evolutiv diferit fa de nite etape de devenire anterioare (cum ar fi, spre exemplu,
starea de firm naional, urmat de starea de firm internaional, apoi cea de firm
multinaional) sau viitoare (starea de firm global).
n sensul imposibilitii obinerii unor ncadrri i clasificri riguroase a firmelor,
dup nite criterii rigide, n cadrul unor categorii bine delimitate de transnaionalitate,
una i aceeai firm poate glisa n activitatea ei ntre diferite nivele de intensitate a
transnaionalitii sale, fiind regula jocului n acest fel. Pornind de la ideea intensitii
expansiunii internaionale pot fi menionate trei stri de existen posibile ale firmei, i
anume:
- firma naional ce const dintr-o aglomerare de criterii cu valori mici, cu
parametrii sczui pentru toate criteriile de transnaionalitate. Astfel, firma naional
poate fi definit ca fiind firma cu grad zero de transnaionalitate;
- firma multinaional prezint valori sczute pentru coordonarea global i
flexibilitate (ajustabilitate) financiar, dar nregistreaz scoruri ridicate pentru numrul
de filiale n strintate sau comerul trans-frontalier. Multinaionala reprezint, deci, o
combinare de criterii de transnaionalitate cu valori ridicate i de criterii cu valori
sczute;
- firma multinaional matur (transnaional) - prezint valori ridicate pentru
toate criteriile de coordonare, flexibilitate i numr de filiale n strintate. Iar faptul c
firma are valori ridicate pentru toate criteriile date este de natur s antreneze valori
ridicate pentru criteriile ce in de volumul comerului trans-frontalier intra-firm i
inter-firm, denominat ntr-un mare numr de valute strine; numrul de mari proiecte
investiionale realizate n strintate, cu componente majore, denominate n valut

29
strin; ponderea operaiunilor de trezorerie efectuate n marile centre financiare ale
lumii. n cazul multinaionalei mature, valorile criteriilor axiale (utilizarea extensiv
a modalitilor de implantare n strintate prin licenieri/franciz, contracte de
management i dobndirea de drepturi de proprietate; accesul extensiv la numeroase
piee bancare i de capital naionale i internaionale) sunt sensibil mai ridicate dect n
cazul multinaionalei simple.
Abordarea calitativ a naturii transnaionalei dup gradul ei de transnaionalitate
nu este ns singura abordare ntlnit n literatura de specialitate i nici cea mai
reprezentativ. Ilustrativ, n acest sens, este recenta analiz realizat de unul dintre
cercettorii de incontestabil autoritate ai domeniului Alan M. Rugman.
Pornind de la interpretarea corporaiilor ce funcioneaz ca operatori transnaionali
(denumite de el, ntreprinderi multinaionale) drept vehicule incontestabile ale
interdependenei globale n cretere, Rugman consider c aceste firme rmn ferm
nrdcinate n regiunile lor de origine, n mod particular n zonele - pol ale Triadei4
(America de Nord, Uniunea European i Japonia). Astfel, un numr de 443 de
multinaionale dintre primele 500 cele mai mari din lume provin din aceste trei zone.
Pe temeiul acestei constatri, Rugman definete transnaionalitatea corporaiilor
moderne n cadrul unor coordonate regionale, i nu globale. Cu alte cuvinte, o prim
dimensiune a transnaionalitii pe care o aduce el n discuie este cea locaional
(transnaionalitatea ca localizare). Motorul identificat de el pentru caracterul
regional al transnaionalitii celor mai mari dintre corporaiile lumii l reprezint
prezena barierelor de natur netarifar pe care aceste regiuni ca poli ai Triadei le
ridic n calea fluxurilor comerciale i investiionale. Aceste obstacole sunt menite s
limiteze accesul pe pieele interne ale fiecrei regiuni sau s acorde un acces
preferenial anumitor parteneri n schimbul unor avantaje reciproce. Astfel de
obstacole includ regulile de origine, coduri discriminatorii privind normele de sntate
i siguran, exceptri de la prevederile acordurilor comerciale internaionale aplicate
pentru anumite sectoare (precum cultura, educaia, sntatea), proasta administrare a
legilor privind anti-dumping-ul i taxele compensatorii etc. n acest sens, multe dintre
restriciile practicate de Statele Unite vizeaz concurena din partea Japoniei i a rilor
Uniunii Europene, i vice-versa. Acest lucru explic, n opinia lui Rugman, de ce a
avut loc acest proces de afirmare n prim-plan a celor trei puternice blocuri comerciale
i investiionale.
Pe de alt parte, dac evoluia n profil regional a transnaionalitii marilor
corporaii este benefic pentru multinaionalele ce i au originea n unul din cei trei
poli triadici, nu acelai lucru se poate spune ns i despre corporaiile din rile non-
triadice. Acestea sunt sunt confruntate cu problema dificil a obinerii accesului pe
pieele blocurilor triadice, atunci cnd ele urmresc aplicarea unei strategii globale de
dezvoltare a afacerilor lor.
Cel de-al doilea element adus n discuie de analizele lui Rugman - dincolo de
dimensiunea locaional regional - triadic a transnaionalizrii - se refer la ceea ce el

4
Rugman Alan M., New Theories of the Multinational Entreprise: An Assesment of Internalization Theory, Bulletin of Economic
Research, Vol. 38 No. 2, Hull, England 1986

30
numete ntreprinderile multinaionale transnaionalizate, adic acele multinaionale n
cazul crora peste 2/3 din activitate se realizeaz n afara rii de origine. Se observ cu
uurin abordarea pur cantitativ a transnaionalitii, Rugman folosind i un indice
al transnaionalitii, ca medie aritmetic simpl ntre ponderile activitilor n
strintate n totalul activitilor unei mari corporaii cu privire la trei indicatori:
vnzri, active deinute i numr de angajai. ntr-o anumit msur, situaia
transnaionalitii privit din perspectiva dimensiunii cantitative apare a fi
contradictorie cu cea evideniat de dimensiunea locaional.
Marile corporaii moderne sunt nu numai entitile-cheie ale activitilor
economice i ale funcionrii pieelor, dar i agenii creatori de valoare, cei care aloc
la scar global o mare parte din resursele necesare susinerii proceselor de cretere
economic n lumea contemporan. Aceast alocare de resurse la scar global prin
intermediul marilor corporaii are loc n prezent prin utilizarea unor strategii de
internaionalizare sau de mondializare a afacerilor, precum5:
1. Strategia internaional;
2. Strategia multinaional;
3. Strategia global.

1. Strategia internaional

Este cazul unei strategii bazate pe exporturi i/sau ncheierea de contracte de

licen, caracteristicile i avantajele creia sunt relativ cunoscute:
- Produsele comercializate n strintate sunt aceleai cu cele tranzacionate pe
piaa de origine, ceea ce permite firmei, plecnd de la acelai proces de fabricaie, s
cucereasc noi cote de pia n strintate, prelungind durata de via a unui produs.
- Pieele geografice pe care are loc expansiunea sunt selectate n funcie de
relativa lor similitudine cu piaa rii de origine, din punct de vedere al caracteristicilor
cererii, al nivelului i structurii veniturilor etc. i n funcie de potenialul lor de
cretere n viitor.
- Relativa standardizare a produsului, ca i caracteristicile pieelor selecionate
de firm explic marketingul uniform aplicat la nivel mondial.
Localizarea geografic este concentrat n ara de origine, dar viziunea pe care
firma o are asupra pieei este una mondial, cci ea tinde s unifice gama de produse
oferit pe diferite piee naionale. n consecin, concurena are i ea loc la scar
mondial, ceea ce explic, la un moment dat, reaciile protecioniste ce vor determina
firma s creeze filiale n rile gazd, supuse legislaiei locale.
Avantajele unei astfel de strategii sunt cunoscute: pe de o parte, gsirea de piee
de desfacere pentru produsele fabricate la centru, fr a fi necesar adaptarea lor i, pe
de alt parte, obinerea de economii de scar, ca urmare a utilizrii intensive a unuia i
acelai proces de producie.

5
A. Horobe, A. Mazilu, C. Munteanu, Marketing investiional internaional, Editura Fundaiei de Mine,Bucureti, 2002 p. 183

31
 2. Strategia multinaional

Aceast strategie const n aceea c, pentru a cuceri piee strine, firma investeste
direct in producie, prin crearea sau achiziionarea de noi initi:
- Viziunea asupra economiei mondiale este multinaional, n sensul c
diferitele filiale ale grupului realizeaz, pentru fiecare pia naional, produse adaptate
caracteristicilor acelei piee.
- Cum filialele fabric toat gama de produse a firmei mam i realizeaz toate
stadiile productive, comerul n nteriorul grupului este foarte redus sau inexistent.
- Volumul produciei realizate de filialele din strintate este limitat la
dimensiunea pieei naionale pe care o deservesc, iar acest volum poate fi inferior celui
care ar permite reducerea la maximum a costurilor unitare de fabricaie.
n timp ce n cadrul strategiei internaionale tot lanul activitilor creatoare de
valoare (cercetare, producie, marketing, servicii post-vnzare) se afl ntr-o singur
ar sau regiune central, strategia multinaional const n reproducerea lanului
creator de valoare n fiecare din rile n care are loc implantarea. Cu toate acestea,
exist funcii care nu pot fi duplicate: o parte a activitii de cercetare-dezvoltare,
producia anumitor bunuri sau anumite stadii cheie ale procesului de producie.
Acest tip de strategie s-a dezvoltat, mai ales n cadrul unui model al produciei
denumit de diversitate, care se bazeaz pe avantajele diferenierii geografice a
bunurilor oferite la nivelul fiecrei piee (gama de produse i produse specifice). Din
acest motiv, marketingul este adaptat fiecrei ri, iar concurena se duce pe plan local.

3. Strategia global (transnaional)

n timp ce strategia multinaional aplic ntr-o anumit msur, strategii distincte

pentru fiecare din pieele strine pe care firma se afl, strategia global promovat de
corporaiile transnaionale reprezint, nainte de orice, o recunoatere a
interdependenei ntre regiunile productive i pieele de desfacere.
La nivelul produciei, aceast interdependen implic:
- pe de o parte, o specializare a unitilor productive pe tip de produs sau pe stadiu
din procesul de producie n zonele geografice n care condiiile de desfurare ale
produciei sunt cele mai favorabile i,
- pe de alt parte, o integrare a produciei la un nivel geografic supranaional,
contrar strategiei multinaionale, n cadrul creia realizarea coerenei ntre procesele
productive segmentate i dispersate n spaiu are loc la nivelul fiecrei economii
naionale.
Pot fi identificate dou tipuri de strategii globale dezvoltate de firme:
integrarea transnaional pe orizontal: const n specializarea filialelor pe
produse, n sensul c filialele naionale import de la alte filiale, de cele mai multe ori
din aceeai zon geografic, produse ale grupului nefabricate de ele i i export
producia spre ri n care aceste produse nu sunt fabricate;
integrarea transnaional pe vertical: este cazul specializrii filialelor localizate
n ri diferite pe stadii ale procesului productiv n situaia n care acest lucru este
posibil.

32
 Raionalizarea general care rezult ca urmare a aplicrii acestei strategii permite
reducerea costurilor, graie economiilor de scar obinute n producie i amortizarea
cheltuielilor ridicate, pe care le implic activitatea de cercetare-dezvoltare. Unitile
productive sunt n aa fel dimensionate, nct s poat deservi o zon de pia mai mare
dect cea a pieei locale, de exemplu, continentale sau chiar globale. n realitate,
aceast strategie, care antreneaz, n mod esenial, dezvoltarea comerului intra-grup,
conduce la o intensificare a schimburilor de produse finite i semifabricate ntre
unitile productive aflate n diferite ri ale triadei. Cu alte cuvinte, asistm la o
triadizare a lumii, nsoit de o accentuare a marginalizrii rilor n dezvoltare.
n acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pieei mondiale i
a concurenei. Aceasta se traduce printr-o abordare uniform a marketingului la nivel
mondial, chiar dac nu toate elementele strategiei de marketing sunt identice de la o
ar la alta, iar luptele concureniale sunt integrate tot la nivel mondial.

33