Sunteți pe pagina 1din 9

POLITICA DE RESURSE UMANE A COMPANIEI ABC SRL

GHID DE ELABORARE

1
CONINUT

1. CONTEXTUL GENERAL
2. SCOPUL POLITICII DE RESURSE UMANE
3. POLITICA DE RESURSE UMANE GENERAL A ABC SRL
4. POLITICILE SPECIFICE DE RESURSE UMANE
4.1. RECRUTARE I SELECIE
4.2. FORMARE I DEZVOLTARE
4.3.MANAGEMENTUL PERFORMANEI
4.4. DEZVOLTAREA CARIEREI
4.5. COMUNICARE INTERN
4.6. EGALITATEA DE ANSE
4.7. SATISFACIA N MUNC
4.8. ORIENTARE SPRE CLIENTI
5. PLANUL DE COMUNICARE
6. CONDIIILE DE ACTUALIZARE A POLITICII DE RESURSE UMANE
7. MONITORIZAREA I EVALUAREA IMPLEMENTRII POLITICII DE RESURSE
UMANE

2
1. CONTEXTUL GENERAL
Resursele umane ale ABC SRL sunt elementul de baz care asigur ndeplinirea acestui
rol la un nivel calitativ ridicat. Dezvoltarea i consolidarea activitii de management a
resurselor umane n cadrul ABC SRL poate avea dublu efect asupra eficienei activitii
companiei i asupra ndeplinirii rolurilor i obiectivelor ce i revin fiecrui angajat.

Creterea nivelului de competene, respectiv a eficienei i calitii activitii


propriilor resurse umane;
Promovarea calitii nalte n managementul resurselor umane.

2. SCOPUL POLITICII DE RESURSE UMANE


Politica de resurse umane stabilete principiile i liniile directoare n activitatea de
management a resurselor umane n cadrul companiei, n vederea crerii, meninerii i
dezvoltrii unui corp de profesioniti, stabili i impariali, cu nivel ridicat de competene
care poate asigura atingerea obiectivelor. Realizarea celor dou obiective este strns
legat de resursele umane i necesit un management modern al resurselor umane.

Concretizarea scopului politicii de resurse umane se poate face rspunznd la urmtoarele


ntrebri:

Ce dorete s comunice conducerea X angajatilor i mediului extern prin politica


sa de resurse umane?
Ce rezultate se ateapt ca urmare a implementrii politicii de resurse umane?

3. POLITICA DE RESURSE UMANE GENERAL A ABC SRL


Valorile pe care le promoveaz X SRL n activitatea sa i care trebuie s se reflecte n
mod direct sau indirect i n managementul resurselor umane proprii, sunt urmtoarele :

Transparen
Onestitate i integritate
Respect fa de clieni
Profesionalism i inovaie
Promovarea unor standarde nalte a serviciilor prestate;
Respectarea normelor eticii i deontologiei profesionale;
Comunicare eficient inter- i intra-corporativ.

Activitatea de management a resurselor umane trebuie s se bazeze pe principiile care


guverneaz activitatea companiei. Aceste principii sunt:

Promovarea resursei umane ca factor strategic n activitatea curent a


organizaiei.
Integrarea unor valori, practici i standarde de calitate n organizaie, n spiritul
unei funcionri moderne i profesioniste.
Implementarea unui sistem de management al calitii n activitatea companiei.
Utilizarea judicioas i transparent a resurselor n scopul asigurrii eficienei i
eficacitii activitii.

Aceste valori i principii vizeaz n mare parte i resursele umane ale organizaiei i
trebuie s fie respectate. Ele trebuie s se reflecte n mod direct (cele care se refer
explicit la resurse umane) sau n mod indirect (cele care se refer la alte aspecte ale
activiii) n politica de resurse umane. ntrebrile urmtoare ajut la formularea politicii
generale de resurse umane:

3
Cum sunt privite resursele umane din punct de vedere al contribuiei la realizarea
obiectivelor strategice ale companiei?
Care sunt principiile ce guverneaz managementul resurselor umane?
Cine particip n managementul resurselor umane i ce roluri revin fiecrui
participant?

Exemplu: Angajaii ABC SRL sunt principala resurs strategic a organizaiei, factorul
cheie care asigur realizarea obiectivelor companiei i al promovrii unui management
modern al resurselor umane. Ca factor strategic, ABC SRL asigur resurselor umane din
organizaie un tratament echitabil i corect, posibiliti de dezvoltare profesional i de
carier n funcie de cunotinele, competenele dobndite i performana demonstrat.
Orientarea spre clieni trebuie s guverneze ntreaga activitate a companiei, nsoit de
respect, integritate i onestitate, profesionalism i inovaie.

Managementul resurselor umane are menirea de a asigura cu oameni care dispun de


aceste caliti i competene. Managementul operativ al resurselor umane se realizeaz
de ctre angajaii din conducere prin aplicarea procedurilor de MRU, naintarea
propunerilor i luarea deciziilor legate de angajaii din subordine conform procedurilor de
management a resurselor umane, respectnd principiile echitii i transparenei.
Angajaii din conducere sunt sprijinii n activitatea de MRU de ctre specialitii de resurse
umane.

4. POLITICILE SPECIFICE DE RESURSE UMANE

Domeniile la care se refer politicile de resurse umane specifice se aleg n funcie de


prioritile prezentei perioade. Cteva exemple de domenii sunt prezentate mai jos. Se
aleg 4-6 domenii prioritare pentru care se elaboreaz politicile de resurse umane
specifice. Domeniile politicilor specifice trebuie alese n aa fel, nct s nu existe
suprapuneri. De exemplu, dac se alege ca domeniu de politic specific dezvoltarea
carierei, care include mobilitatea i promovarea, aceste domenii nu mai apar ca domenii
separate. ns dac promovarea este un domeniu prioritar, se recomand ca aceasta s
fie tratat separat i nu n cadrul dezvoltrii carierei.

Exemple de domenii pentru politicile de resurse umane specifice:


Egalitatea de anse
Recrutare i selecie
Formare i dezvoltare
Orientarea spre beneficiar
Stagiu
Salarii i recompense
Managementul performanei
Managementul carierei
Relaii de serviciu
Comunicare intern
Satisfacie, motivaie i angajament

Ghid pentru elaborarea politicilor de resurse umane specifice

n continuare sunt prezentate cteva domenii mai des utilizate pentru elaborarea
politicilor specifice de resurse umane cu ntrebri care ajut la formularea politicilor de
personal specifice i exemple de politici specifice.

4.1. Recrutare i selecie

Se refer la procesul de asigurare a necesarului de personal din afara organizaiei.


Urmatoarele ntrebri ajut la formularea politicii de personal pentru acest domeniu:

4
Care sunt principiile de respectat n procesul de recrutare i selecie? De ex.:
egalitate de anse, transparen n proceduri, cunotine i competene
corespunztoare funciei vacante, obiectivitate n evaluarea rezultatelor
concursului
Pe baza cror principii se stabilete tematica i bibliografia de concurs?
Exist prioritatea recrutrii de debutani de exemplu pentru asigurarea echilibrului
ntre grupele de vrst din organizaie?

Exemplu: n procesul de recrutare i selecie trebuie s se respecte principiile egalitii


de anse, a transparenei n procedur i n deciziile adoptate. Singurul criteriu care st la
baza seleciei este cel al competenei pentru realizarea atribuiilor postulul la nivelul
calitativ necesar ndeplinirii obiectivelor compartimentului i organizaiei. Competena se
msoar prin satisfacerea condiiilor de participare la concurs, respectiv cunotinele i
abilitile dovedite prin proba scris i interviu. Membrii comisiei de concurs primesc
formarea necesar pentru a-i ndeplini atribuiile n acest domeniu, cu accent pe
abilitile de realizare a interviului.

4.2. Formare i dezvoltare

Se refer la dezvoltarea competenelor angajailor prin diferite metode. Urmtoarele


ntrebri ajut la elaborarea politicii de resurse umane n acest domeniu:

Ce competene trebuie s se dezvolte n perioada la care se refer politica de


resurse umane?
Ce metode de dezvoltare sunt preferate?
Cine rspunde de dezvoltarea resurselor umane? Care este rolul efului ierarhic n
dezvoltarea subordonailor? Cum sprijin specialistul de resurse umane activitatea
de formare i dezvoltare a resurselor umane?
Ce atitudine ateapt organizaia de la angajai n ceea ce privete dezvoltarea
competenelor profesionale?
Ce sprijin primesc angajaii din conducere de la specialitii de resurse umane?
Cine evalueaz rezultatele formrii i cu ce metode?

Exemplu: Instruirea i perfecionarea continu este o parte component a culturii


organizaionale. Fiecare angajat trebuie s fie contient de necesitatea actualizrii
cunotinelor i competenelor proprii. Formarea se face prin instruire n cadrul cursurilor
organizate de instituii specializate i prin specializare la locul de munc. Acestea trebuie
completate prin studiu individual. Dezvoltarea competenelor este rezultatul unei
colaborri active i continue ntre angajai i efii ierarhici. Angajaii din conducere au
responsabilitatea ndrumrii i sprijinirii subalternilor oferindu-le oportuniti de nvaare,
feedback i coaching. n acest scop organizaia pune la dispoziia angajailor din
conducere programe i resurse care sprijin angajaii s urmeze cursuri de perfecionare
i s-i mbunteasc abilitile. Angajaii din conducere sunt sprijinii n aceasta
activitate de departamentul de resurse umane care ofer sprijin i suport prin
interpretarea i explicarea procedurilor, prin punerea n eviden a metodelor de formare
i dezvoltare cele mai adecvate, prin organizarea de evenimente de formare.

4.3. Managementul performanei

Se refer la ntregul proces de cretere a performei de la stabilirea obiectivelor pentru


anul urmtor pn la evaluarea realizrii lor la sfritul perioadei. Urmtoarele ntrebri
ajut la formularea politicii specifice pentru acest domeniu:

Care sunt principiile de baz? De exemplu: abordare procesual, fundamentarea


necesarului de formare i dezvoltare, dialog sincer ntre eful ierarhic i
subordonat n vederea mbuntirii rezultatelor
Cine sunt participanii la proces i ce roluri i responsabilliti au?

5
Care sunt consecinele posibile ale evalurii performanelor? De ex: dezvoltarea
competenelor, promovare, recompense financiare
Care sunt principiile de baz ale feedback-ului n managementul performanei?
Cum se stabilesc obiectivele de atins?

Exemplu: Managementul performanei are ca scop motivarea angajailor s contribuie la


atingerea obiectivelor companiei, mbuntirea performanelor i dezvoltarea
competenelor. Este un proces complex care demareaz cu stabilirea obiectivelor pentru
anul urmtor, continu cu feedback, sprijin i coaching din partea efului ierarhic n cursul
ndeplinirii obiectivelor, participarea angajatului la programele de formare, i se termin
cu evaluarea performanelor. Trebuie s se bazeze pe dialog sincer ntre eful ierarhic i
angajatul subordonat. Feedback-ul s fie fundamentat cu fapte i date obiective i s fie
ndreptat spre viitor, spre mbuntirea rezultatelor i dezvoltarea competenelor. S
abordeze cu sinceritate i obiectivitate att rezultatele pozitive, ct i cele negative.
Obiectivele de atins trebuie stabilite de comun acord pe baza obiectivelor atribuite
compartimentului din care face parte angajatul, domeniilor de competen ale
angajatului, respectiv scopul i atribuiile funciei . Consecinele posibile ale evalurii
performanelor pot fi: includerea n planul de formare, propunerea pentru promovare
rapid, acordarea de premii etc.

4.4. Dezvoltarea carierei

Se refer la procesul de avansare al angajatului n cadrul organizaiei prin dobndirea de


noi competene i promovare. Urmtoarele ntrebri ajut la formularea politicii specifice
privind dezvoltarea carierei:

Prin ce instrumente se realizeaz dezvoltarea carierei?


Cine ce responsabiliti i atribuii are n dezvoltarea carierei angajatului
(angajatul, eful ierarhic, specialistul de resurse umane)?
Ce suport ofer compania pentru dezvoltarea carierei?

Exemplu: Dezvoltarea carierei are dublu scop n organizaie: s asigure satisfacerea


nevoilor de personal, att la nivelul funciilor de execuie, ct i la nivelul celor de
conducere i s ofere angajailor cu potenial de dezvoltare posibilitatea de avansare n
carier. Principiile pe care se bazeaz dezvoltarea carierei sunt: competena, competiia,
egalitatea de anse, profesionalismul, motivarea, transparena. Prin posibilitile de
dezvoltare a carierei compania urmrete motivarea i reinea n cadrul organizaiei a
angajailor competeni, cu performane superioare. eful ierarhic al angajatului are un rol
cheie n dezvoltarea carierei acestuia. Este sprijinit n aceast activitate de ctre
specialistul de resurse umane. Angalatul trebuie s fie motivat i interesat s i dezvolte
cunotinele i competenele, s aib atitudine activ n procesul de dezvoltare i de
descoperire de posibiliti de avansare n carier. Principalul instrument prin care se
realizeaz dezvoltarea carierei este promovarea.

4.5. Comunicare intern

Cuprinde toate procesele de transmitere a informaiei n cadrul organizaiei. Urmtoarele


ntrebri ajut la formularea politicii de personal pentru acest domeniu:

Care sunt principiile de baz ale comunicrii interne?


n ce direcii se realizeaz comunicarea intern? De exemplu: de sus n jos pentru
informare, de jos n sus pentru transmiterea de opinii i sugestii, orizontal pentru
transfer de cunotine
Ce tipuri de comunicare au prioritate (de ex.: verbal, scris, electronic)?
Ce metode se prefer pentru consultarea angajailor i pe ce teme/ n ce situaii se
face consultarea?

6
Exemplu: Transparena i onestitatea sunt cerine de baz n comunicarea intern
eficient i deschis cu scopul de a transmite i a schimba informaii i cunotine.
Comunicarea nseamn mai mult dect transmiterea de informaii i informare. Presupune
flux de informaii n ambele direcii, consultarea angajailor n cadrul unor evenimente
organizate n acest scop sau prin anchet bazat pe chestionar, ce se realizeaza n mod
regulat odat pe an. Angajaii sunt consultai n legtur cu satisfacia, condiiile de
munc, relaiile interpersonale n cadrul organizaiei, comunicarea intern, teme
profesionale, etc.

4.6. Egalitatea de anse

Acesta este un domeniu transversal care poate viza toate domeniile i procesele de
management a resurselor umane. Din aceast cauz se poate introduce ca un element n
celelalte politici specifice. Se pstreaz ca domeniu separat al politicii de resurse umane
n cazul n care e nevoie s se sublinieze aplicarea principiului, sau e necesar pentru
formarea imaginii companiei.

Care este atitudinea companiei fa de discriminarea direct i indirect?


n ce domenii ale MRU poate s apar mai frecvent discriminarea?

Exemplu: Organizaia nu permite nici un fel de discriminare bazat pe naionalitate,


vrsta, sex, orientare sexual, handicap, stare civil, religie n aplicarea procedurilor de
management a resurselor umane.

4.7. Satisfacia n munc

Se refer la monitorizarea i evaluarea gradului n care angajaii sunt mulumii cu


condiiile n care i desfoar activitatea, de climatul social la locul de munc, de
implementarea procedurilor de management a resurselor umane etc., respectiv
adoptarea unor msuri de cretere a satisfaciei n munc n funcie de rezultatele
anchetei. Urmtoarele ntrebri pot ajuta la elaborarea politicii specifice n acest domeniu:

Care sunt elementele pe care le consider importante n apariia i creterea


satisfaciei n munc?
Cum se procedeaz n cazul n care sunt semne de insatisfacie? Cine rspunde?
Cine ia msuri?
Cum monitorizeaz i msoar organizaia satisfacia n munc?
Care sunt activitile prioritare pentru creterea satisfaciei n munc n perioada
urmtoare?

Exemplu: Creterea i meninerea la un nivel nalt a satisfaciei n munc a angajailor


din cadrul organizaiei este o preocupare permanent fiind un factor de baz al
angajamentului, implicrii, motivaiei i calittii muncii prestate. Compania ABC SRL se
preocup s ofere angajailor condiii de munc bune i dotarea necesar ndeplinirii
atribuiilor. Comunicarea intern deschis, n ambele direcii ale ierarhiei, permite
exprimarea opiniilor angajailor. Angajaii sunt ntrebai n mod formal n legtur cu
factorii legai de satisfacia n munc o dat pe an printr-o anchet de satisfacie n
munc. Informaiile se dau cu respectarea anonimatului, iar rezultatele se folosesc pentru
elaborarea i/sau actualizarea politicii de resurse umane, stabilirea prioritilor n
domeniul formrii i dezvoltrii, etc.

4.8. Orientare spre client

Orientarea spre clieni este un domeniu transversal care se refer la ntreaga activitate a
organizaiei i definete atitudinea pe care o au angajaii, indiferent de funcia ocupat,
fa de clienii organizaiei. Poate avea dublu sens:

7
- orientarea spre clienii serviciilor prestate de companie;
- aplicarea principiului clientului intern n procesele de munc interne i
dezvoltarea acestei abordri la toi angajaii.

Urmtoarele ntebri ajut la formularea politicii pentru acest domeniu:

E nevoie de dezvoltarea atitudinii de orientare spre clieni n ntreaga activitate a


organizaiei?
Cine sunt clienii companiei?
Care sunt nevoile i ateptrile clienilor? Ce face comapnia pentru a le cunoate?
Cine este n contact direct cu clienii?
Cum i n ce msur contribuie celelalte compartimente la calitatea relaiilor cu
clienii?
Va duce abordarea client intern n cadrul proceselor de munc din organizaie la
mbuntirea calitii serviciilor?
Cum sprijin conducerea implementarea acestei abordri i formarea atitudinii
necesare funcionrii ei?
Ce rol revine angajailor de conducere i specialitilor de resurse umane n acest
proces?
Cu ce instrumente se sprijin implementarea acestei abordri n organizaie?

Exemplu: Clienii companiei ABC SRL sunt n primul rind . . Pentru a le oferii servicii de
calitate corespunztoare toate procesele de munc din organizaie sunt orientate spre
deservirea corespunztoare a clienilor. MRU asigur implementarea acestui concept i
dezvoltarea competenelor necesare prin formare, dezvoltarea comunicrii interne i a
unei culturi organizaionale de orientare spre clieni. Rolul principal n aceast activitate
le revine angajailor din conducere, ei fiind sprijinii de specialitii de resurse umane.

5. PLANUL DE COMUNICARE
Avnd n vedere c politica de resurse umane a ABC SRL nu s-a elaborat prin implicarea
angajailor de execuie i de conducere n formularea ei, propunem urmtoarele etape:

1. Difuzarea politicii de resurse umane n jos pe ierarhie cu ajutorul angajailor din


conducere. Acetia sunt informai n detaliu de coninutul politicii de resurse
umane n cadrul unei ntlniri cu conducerea companiei. Ei primesc i documentul
cu politica de resurse umane. La rndul lor vor informa angajaii din subordine de
coninutul politicii de resurse umane.
2. Politica de resurse umane se difuzeaz n interiorul organizaiei n scris sau n
format electronic ctre toi angajaii.
3. Angajaii din conducere i de execuie pot face comentarii i propuneri la adresa
politicii de resurse umane n termen de 2-4 sptmni. Se numete o persoan
responsabil cu colectarea comentariilor i propunerilor i se d o adres e-mail
pentru trasmiterea lor.
4. Se analizeaz comentariile i propunerile primite i se fac modificrile necesare i
oportune. Aceste modificri se pot face de ctre conducerea superioar sau de un
specialist de resurse umane numit de conducere.
5. Se aprob politica de resurse umane.
6. Se difuzeaz politica de resurse umane prin afiare pe pagina de internet, prin e-
mail, prin newsletter, etc.

6. CONDIIILE DE ACTUALIZARE A POLITICII DE RESURSE


UMANE

8
Actualizarea politicii de resurse umane se face ori de cte ori sunt schimbri n structura
organizatoric, n domeniul de activitate, n obiectivele strategice, sau n legislaia care
afecteaz activitatea companiei sau managementul resurselor umane.

7. MONITORIZAREA I EVALUAREA IMPLEMENTRII


POLITICII DE RESURSE UMANE
Monitorizarea implementrii se poate realiza prin:

- ancheta anual de satisfacie n munc a angajailor


- anchet anual de ateptri i satisfacie printre clieni
- analiza n dinamic a rezultatelor i cheltuielilor activitii de management
a resurselor umane (fluctuaia n rndul angajailor pe categorii, fluctuaia
n cadrul stagiarilor, cheltuieli de recrutare pentru funcii de execuie,
respectiv de conducere, ore nelucrate, cheltuieli pentru ore suplimentare,
cheltuieli de formare pe categorii de posturi i pe tipuri de formare,
structura cheltuielilor cu comunicarea intern, etc.)