1.

Clasificacin de los Sistemas Administrativos:

1. Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.
2. Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.
3. Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin comn.
4. Sistemas hombre-mquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces se quiere
lograr la autosuficiencia.
5. Sistemas abiertos: Intercambian materia y energa con el ambiente continuamente.
6. Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, son hermticos
a cualquier influencia ambiental.
7. Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen.
8. Sistemas permanentes: Duran mucho ms que las operaciones que en ellos realiza el ser
humano, es decir, el factor tiempo es ms constante.
9. Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varan o lo hacen solo en ciclos
repetitivos.
10. Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los
recursos.
11. Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro y
supervivencia.
12. Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integracin, de tal modo que pueden ser
eliminados o bien fracasar.
13. Sistemas determinsticos: Interactan en forma predecible.
14. Sistemas probabilsticos: Presentan incertidumbre.
15. Subsistemas: Sistemas ms pequeos incorporados al sistema original.
16. Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden referirse a una
parte del sistema original

2. La Organizacin Como Sistema:

Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan
conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen
de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus elementos estn
dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relacin
reciproca entre ellos.
Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas
cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado, que
opera con un muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Los sistemas
 abiertos son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y
salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente, adaptndose a este como medio
para sobrevivir.

3. Sistema Administrativo:

El conjunto de componentes que interactan entre s y se encuentran interrelacionados recibe

el nombre de sistema. Administrativo, por su parte, es aquello vinculado a la administracin (el acto
de administrar: organizar o gestionar recursos).

En su acepcin ms amplia, un sistema administrativo es una red o un esquema de

procesos cuya finalidad es favorecer el cumplimiento de los objetivos de una organizacin. El
sistema apunta a que los recursos de la organizacin en cuestin sean administrados de forma
eficiente

4. Fases de los Sistemas Administrativos:

1. Planeacin
Esta etapa abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de una
estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes
para integrar y coordinar las actividades; establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo
que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin en las cosas ms
importantes.
La planeacin se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del
comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero tambin puede estar orientada
hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reaccin adecuada ante los cambios
frecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto. Incluso, puede estar orientada hacia las
contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las acciones
apropiadas para cuando eventualmente ocurran. Sin embargo, la planeacin se subordina a una
filosofa de accin.
Existen 3 tipos de planeacin:
Planeacin conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la situacin
existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente
son las mejores, pues difcilmente la planeacin buscar cambios radicales en la
organizacin. La planeacin conservadora se preocupa ms por identificar y subsanar
deficiencias y resolver problemas internos que por explorar oportunidades ambientales
 futuras. Su base es predominantemente retrospectiva, por cuanto aprovecha la experiencia
pasada y la proyecta hacia el futuro.
Planeacin optimizante. Orientada hacia la adaptabilidad e innovacin en la organizacin.
Las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, sea
minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, sea maximizando el
desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Este tipo de planeacin generalmente
se basa en la preocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la organizacin. Su base es
predominante incremental porque mejora continuamente y convierte las operaciones en cada
da mejor.
Planeacin adaptable. Orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Las
decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto
capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la empresa, ajustndola a las
contingencias que surjan durante el camino. Este tipo de planeacin procura reducir la
planeacin retrospectiva orientada hacia la eliminacin de deficiencias localizadas en el
pasado de la organizacin. Su base es predominantemente adherente porque se ajusta a las
demandas ambientales y se prepara para las contingencias futuras.
En todos los casos, la planeacin es la toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir
ahora qu hacer, antes que ocurra la accin necesaria. No se trata simplemente de prever las
decisiones que se deben tomar en el futuro, sino de tomar decisiones que produzcan efectos y
consecuencias futuras.

La planeacin se puede considerar un proceso de 6 pasos:

Definir los objetivos: el primer paso de la planeacin es establecer los objetivos que se pretende
alcanzar. Los objetivos de la organizacin deben orientar los principales planes y servir de base a los
objetivos departamentales y a todos los objetivos de las reas subordinadas. Los objetivos deben
especificar los resultados deseados y los puntos a los que se desea llegar, para conocer cules son
los pasos intermedios que se deben dar para llegar all.
Verificar la situacin actual frente a los objetivos: simultneamente a la definicin de los objetivos,
se debe evaluar la situacin actual en contraposicin a los objetivos deseados, verificar dnde se
est y qu se debe hacer.
Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen los ambientes
esperados de los planes en operacin. Como la organizacin opera en ambientes complejos,
cuantas ms personas acten en la elaboracin y comprensin de la planeacin y cuanto ms
involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, ms coordinada ser la planeacin. Se
trata de generar escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que
puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el
desarrollo de premisas y est relacionado con supuestos acerca del futuro.
 Analizar las alternativas de accin: se trata de relacionar y evaluar las acciones que se deben
emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o ms objetivos y elaborar un plan para
alcanzarlos.
Elegir un curso de accin entre las alternativas: hay que seleccionar el curso de accin adecuado
para conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma de decisin en que se elige una
alternativa y se abandonan las dems. La alternativa seleccionada se transforma en un plan para
alcanzar los objetivos.
Implementar el plan y evaluar los resultados: el ltimo paso es hacer lo que el plan determina y
evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecucin de los objetivos, seguir lo que fue
planeado y emprender las acciones correctivas a medida que sean necesarias.
Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeacin debe ser
continua y permanente y, si es posible, abarcar el mayor nmero de personas en la elaboracin e
implementacin. En otros trminos, la planeacin debe ser constante y participativa. Para elaborar la
planeacin es de vital importancia conocer su microambiente, su misin, los objetivos bsicos y,
sobre todo, los factores claves para su xito.

2. Organizacin
Esta etapa incluye determinar que tareas se llevarn a cabo, cmo sern realizadas, quin las
ejecutara, como estarn agrupadas, quin depende de quin, y dnde sern tomadas las decisiones.
La organizacin es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales para alcanzar
objetivos estratgicos. Esa distribucin se refleja en la divisin del trabajo en unidades
organizacionales, definicin de lneas formales de autoridad y adopcin de mecanismos para
coordinar las diversas tareas organizacionales.
Toda organizacin debe funcionar con un sistema integrado y cohesionado en que las partes
se interrelacionan estrechamente para actuar como una totalidad que alcance determinado objetivo
con xito. Sin embargo, organizar no es una tarea de una sola vez. La estructura organizacional no
es permanente ni definitiva, pues se debe ajustar y adaptar de continuo, siempre que la situacin y el
contexto ambiental experimenten cambios. As, a medida que enfrenta nuevos y diferentes desafos
generados por cambios externos, la organizacin requiere responder de manera adecuada para ser
exitosa. Los cambios externos que ocurren en el ambiente traen nuevas oportunidades, generan
nuevas amenazas, proporcionan nuevas tecnologas y nuevos recursos, incentivan la competencia,
condicionan nuevas regulaciones legales y gubernamentales, y todas estas influencias afectan
directa o indirectamente los negocios de la organizacin. Es ah donde se encuentra la clave: la
organizacin debe ser suficientemente maleable y adaptable para ajustarse a las demandas
ambientales, no slo para sobrevivir en el contexto variable, sino, en especial, para acompaar la
realidad externa y asegurar el xito del negocio.
 La reorganizacin siempre es necesaria para ajustarse a los cambios. Reorganizacin es la
accin de modificar la estructura organizacional para ajustarla a las nuevas condiciones ambientales.
Muchas organizaciones se reestructuran continuamente para volverse ms giles, sencillas,
eficientes, eficaces y competitivas, en un ambiente global de fuerte y acrrima competencia.
La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base a la estrategia
organizacional. La planeacin define qu hacer, mientras que la organizacin determina como
hacerlo. La estructura organizacional es una herramienta que el administrador debe utilizar para
armonizar los recursos, de manera que las tareas se ejecuten siguiendo la estrategia establecida.
La organizacin es una funcin administrativa que se distribuye entre todos los niveles
organizacionales, en consecuencia, cuando se habla de organizacin, se quiere decir que el nivel
institucional establece el diseo organizacional de toda la organizacin, el nivel intermedio define el
diseo departamental para cada una de las unidades organizacionales y el nivel operacional
determina el diseo de los cargos y tareas de cada actividad, dentro de su rea de competencia. Sin
embargo el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que
conducen a conseguir los objetivos de la organizacin. Cada administrador, en su nivel
organizacional, coordina el trabajo de varias personas y estructura equipos para procesar la
produccin del trabajo.

3. Direccin
Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el
canal ms eficaz de comunicacin, y resolver los conflictos entre los empleados.
Esta es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador
con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben
complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo y
motivacin adecuados. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y
motivar. Mientras las otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la direccin
constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos.
La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin, por lo
que constituye una de las ms complejas funciones de la administracin.
La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la
organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina
gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera lnea.
An cuando se habla de estos tres niveles de direccin, en todos los niveles lo que se dirige
son personas, y aunque cada rea de competencia sea distinta, el proceso es igual para todos: tratar
con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. (De momento aqu
concluye lo que se refiere a conceptuar la direccin, ms adelante en el rea de Recursos Humanos
se profundiza sobre los estilos de direccin ms reconocidos y de mayor aplicacin en la actualidad).
4. Control
Una vez que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el
orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al personal, an falta algo: un
administrador que se encargue de que las cosas marchen como es debido y que vigile el desempeo
de la organizacin. Se ve comprometido a comparar el desempeo real con las metas establecidas
con anterioridad, y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones significativas, ser el
administrador el responsable de volver a encaminar a la organizacin por el camino correcto, a
grandes rasgos, cuando se habla de la etapa de control, se hace referencia al mtodo de vigilar,
comparar y corregir.
La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y
ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del
control est en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados
esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada
hacia un fin previamente determinado.
El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:
Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo
Evaluacin o medicin del desempeo actual
Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos
Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades

5. Filosofa de la Simplificacin del Trabajo:

La simplificacin del trabajo es el uso organizado del sentido comn para encontrar formas
ms fciles y mejores de realizar una tarea. Posibilita la racionalizacin de las tareas, lo que permite
el abatimiento de costos, menor inversin de capital y el mejoramiento de la rentabilidad de nuestros
recursos y de los interesados en la empresa. Presupone el mejor mtodo de trabajo" el ms fcil;
proporciona tambin un enfoque organizado que no slo hace que la supe- racin personal sea ms
fcil, sino que adems se ajusta como una modalidad conveniente y continua.
En cuanto a la Filosofa de la Simplificacin del Trabajo. Segn el autor: Haroldo Herrera:
Desde los inicios de la humanidad el hombre a travs de la utilizacin de su propia iniciativa y
creatividad ha buscado la forma de simplificar todas las actividades que realiza dentro de su labor
productiva, independientemente a cul sea su objetivo.
A nivel empresarial el concepto de la Simplificacin del Trabajo, no es ms que la labor que se
realiza constantemente a travs de la utilizacin de planes organizados, que sirven para la aplicacin
de mejores tcnicas que faciliten la ejecucin de las tareas.

6. Introduccin a la Simplificacin del Trabajo Administrativo:

 Desde un punto de vista administrativo, la Simplificacin del Trabajo es cualquier mtodo,
artificio o recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar
una labor determinada y es concebida fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto
de minimizar las tareas ordinarias propias de toda organizacin. Dentro de algunos de los objetivos
de la Simplificacin del trabajo a nivel organizacional se encuentran los siguientes:
- Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea, ya sea mental o
fsica.
- Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la redistribucin de
funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases de una actividad o labor y la nivelacin o
tabulacin del trabajo.
- Optimizacin y aprovechamiento de los recursos disponibles.
- Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las reas que la integran.
- Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas, mediante la disminucin de
trmites y la combinacin, unin o eliminacin de formas impresas.
- Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios.
- Satisfaccin del personal con su trabajo y mayor disposicin del mismo al encomendarle una labor
o tarea.
- Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.
- Mejor atencin al pblico, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de trmite de
documentos y trabajo rutinario.
- Renovacin del inters del empleado por su trabajo, resultado de una comprensin ms clara del
objetivo de su tarea y de su relacin con otros trabajos dentro de la oficina.
La Simplificacin del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lgica y sentido
comn, tambin debe ser apoyada por tcnicas administrativas que puedan ayudar a la comprensin
y faciliten su aplicacin.

7. Resistencia al cambio administrativo:

La resistencia al cambio presenta la siguiente pirmide donde explica 3 bases:

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen
lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:
 La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de
cambio si no se conoce en qu consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos
personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de
trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es
percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de
realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos,
el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren
cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de
comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las
premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus
juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy
arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera
temor por falta de confianza en sus resultados;
la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En
este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente
dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
 En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida
los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de
los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.

8. Instrumento y tcnicas de cambio administrativos:

Las ciencias administrativas se asocian con aquellas que facilitan la administracin de la
"rutina" de operacin de sus unidades. O, en el mejor de los casos, con tcnicas especficas para
mejorar la programacin de actividades o del presupuesto de su unidad de informacin.
Independientemente de la validez de esta perspectiva de la administracin, existe otra importante
faceta de esta disciplina que puede suministrar instrumentos metodolgicos, para abordar
problemticas de carcter ms global, que pueden estar afectando el desarrollo de las unidades de
informacin. Se quiere llamar la atencin sobre una dimensin importante de las tcnicas
administrativas: como un instrumento para administrar la accin de cambio en una organizacin.
El concepto de cambio engloba las modificaciones -incluyendo creaciones, eliminaciones- en
la configuracin actual de cualquier sistema o estructura organizacional que es necesario efectuar,
como consecuencia de las acciones tendientes a absorber una situacin problema. Esta situacin
problema puede ser:
a) superar algn obstculo que impide el desarrollo normal de una actividad -por ejemplo la
obtencin oportuna de documentos, la reduccin de los costos de duplicacin de los documentos, o
reducir los tiempos de revisin del producto del anlisis de la documentacin., etc. Estas situaciones
problemas pueden englobarse en la idea de problemas "operativos".
b) mejorar las comunicaciones con las autoridades o supervisores de la unidad de informacin, de
modo de obtener un mayor apoyo o respaldo a los programas de trabajo de la unidad. En este caso
podramos hablar de problemas poltico/institucionales de la unidad de informacin.
c) aumentar las consultas y ampliar las comunidades de usuarios de los servicios de la unidad de
informacin. En este caso estaramos apuntando a problemas de rendimiento global de la unidad de
informacin.
En resumen, la idea de situacin de cambio comprende por una parte, una situacin actual
-con determinados procesos, estilos de gestin, productos finales y destinatarios-, una situacin
futura a la que se aspira o es necesario alcanzar -que supone cambios en los procesos, en los
estilos de gestin, productos o destinatarios- y en las acciones que es necesario efectuar para
transitar de una situacin a otra. Los cambios que ser necesario efectuar variarn igualmente entre
una y otra situacin: en algunos casos se concentrarn en aspectos operacionales, en otros en
cuestiones poltico-institucionales y otros de mayor envergadura, apuntarn a modificar la
"performance" global del sistema. Asimismo, el esfuerzo o envergadura de la accin de cambio ser
igualmente variable: desde acciones leves de correccin de la actual situacin hasta acciones
profundas sobre la estructura total del sistema.
Un ltimo aspecto que es necesario destacar de la accin de cambio, se refiere al mbito
donde sta se genera: en algunos casos, la accin de cambio responde a la necesidad de absorber
una situacin problema generada en el mbito interno de la unidad de informacin -por ejemplo en la
cadena de procesamiento- y en otros casos, son situaciones problema surgidas en el entorno de
sta, como sera por ejemplo, una reduccin presupuestaria o un cambio en la localizacin dentro del
organigrama institucional.
La ciencia administrativa, suministra los instrumentos tcnicos y tericos, para efectuar este
proceso de racionalizacin de las acciones de cambio. La racionalizacin se puede entender como el
esfuerzo de anticipacin y control de la situacin de cambio, a travs de la identificacin de los
mejores medios alternativos para alcanzar los objetivos de la organizacin. Por oposicin, se podra
entender la accin no racionalizada, como aquella que est a merced de los cambios o que efecta
las acciones de adecuacin a stos, en forma no coherente, a travs de reacciones no articuladas.

9. Diagramas, distribucin del trabajo y Flujo del Proceso:

Estas son herramientas necesarias para llevar a cabo en una organizacin racional; son
disponibles durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada
grupo social.
Diagramas de procedimientos o de flujo del proceso: Es la representacin grafica que muestran
las sucesiones de los pasos de que consta un procedimiento. Las siguientes son acciones previas a
la realizacin del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo.
Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso
anterior y posterior de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los lmites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el
final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la
entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividad incluidos en el proceso a describir y su orden
cronolgico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.
Identificar y listar los puntos de decisin.
 Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes
smbolos y Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud
el proceso elegido.

Diagramas de Distribucin del trabajo:

Se analizan los puestos que integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de
funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas
de cinco, hasta quince personas.

10. Clasificacin de la Administracin: Tambin dentro de ste mbito, existen diversidad de

clasificaciones, pero entre ellas podemos mencionar:
a) Administracin activa.- depende directamente del poder ejecutivo. Ej. Centralizacin.
b) Administracin contenciosa.- supone la existencia de Tribunales administrativos,
encargados de la imparticin de justicia para resolver conflictos entre administradores y
administrados.
c) Administracin directa.- tiene relacin estrecha con el poder ejecutivo.
d) Administracin indirecta.- aunque tambin presenta una relacin estrecha con el poder
ejecutivo, sta no es tan directa.
e) Administracin pblica, federal, estatal, municipal o local;
f) Administracin centralizada
g) Administracin descentralizada
Bibliografa
http://karina84.webnode.es/news/tecnicas-de-organizacion-manuales-descripcion-de-puestos-
diagramas-de-flujo-etc/

http://karina84.webnode.es/news/tecnicas-de-organizacion-manuales-descripcion-de-puestos-
diagramas-de-flujo-etc/

http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#RESIST#ixzz4a7uY9z6K

https://www.clubensayos.com/Negocios/Simplificacion-Del-Trabajo/2439055.html

http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/06/fases-del-proceso-administrativo.html

http://definicion.de/sistema-administrativo/
http://www.gestiopolis.com/teoria-de-sistemas/

http://laorganizacioncomosistemaunesr2010-2.blogspot.com/

http://www.cepal.org/publicaciones/xml/0/4430/plaest5.html