Guia prtico de

Gesto de Processos

Bruno Palvarini & Cludia Quezado

especialistas em Gesto de Processos e criadores do blog "BPM Super"

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Antes de comear a ler este guia
uma questo importante:

s vezes os servidores de e-mail enviam as mensagens

para caixas de correio diferentes da Principal" (para
Social, Promoes" ou Spam, por exemplo). Para
garantir que nossas futuras conversas sejam recebidas e
lidas, verifique se nosso endereo est em sua caixa de
correio correta. Seno - ou seja, se nossas mensagens
estiverem chegando em caixas diferentes da sua principal
-, basta mover uma delas para a caixa correta e responder
sim" pergunta se voc deseja que toda nova mensagem
daquele remetente seja enviada para essa caixa.

Pronto!

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O que so processos?

Pode parecer uma questo absurda ou retrica - mas, na verdade, nem

todas as abordagens de processos conduzem ao mesmo resultado. Quando
comeamos a atuar com gesto de processos em 1998, o conceito dominante de
um processo se referia a um conjunto ordenado de atividades que gerava valor.
A ideia-chave que havia por trs daquele conceito era a noo de atividade.

Nos ltimos anos, no entanto, abordagens centradas nas pessoas

comearam a dominar o mundo da gesto e a lgica das atividades regendo os
seres humanos foi perdendo fora. Por exemplo, comeamos a ter conhecimento
de modelos de instituiess como sistemas orgnicos, com comportamentos
tpicos de seres vivos - o que faz todo o sentido, uma vez que elas so formadas
de gente.

Dois grandes mobilizadores aceleraram tal mudana na lgica dominante

de processos:

a evoluo tecnolgica (que permitiu uma participao maior e mais

efetiva das pessoas nas decises e nos resultados de seu trabalho e de suas
interaes como um todo); e

o maior conhecimento de novas teorias e explicaes, como aquelas

associadas aos comportamentos dos sistemas complexos - arranjos que
possuem um nmero alto de conexes, esto sempre se modificando, que so
muitas vezes resistentes a solues de um problema e que dependem do
compartilhamento entre seus participantes.

Hoje em dia, processos tm mais a ver com as sincronias entre as

contribuies de muitas pessoas que resultam em um ou mais valores que so
percebidos e apreciados por outras pessoas, claro :). Atividades continuam
fazendo parte dos processos, mas itens como criatividade, intuio, improviso,
tomada de deciso, recursos e referncias integram o amplo cardpio do que
um processo.

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Um canvas para Processos

Canvas o termo em ingls usado para designar a tela que o artista usa
para pintar seu quadro, sua obra-de-arte. No mundo da gesto, diversos canvas
comearam a ser produzidos em anos recentes, como diagramas que do uma
ideia geral de quais so os elementos fundamentais para se abordar determinado
assunto - como se ns, ao modelarmos um tema, estivssemos preenchendo
alguns requisitos que a tela nos indica.

Canvas para registro de modelos de negcios e de modelos de projetos

tm sido usados por muitas pessoas e organizaes, mas no to comum assim
um voc encontrar um canvas para gesto de processos que lhe ajude a
modelar e a gerir o seu trabalho. Pensamos, ento, em propor um canvas
simples como o que voc v na figura a seguir:

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As pessoas

O sculo XX viveu grandes transformaes decorrentes, em grande parte,

do movimento de industrializao que gerou novos nveis de bem-estar e uma
sociedade bem diferente da que havia no passado. A vida ficou mais corrida, as
cidades incharam e passamos a conviver com tecnologias e equipamentos
simplesmente impensveis h no muito tempo.

O impacto de tal pensamento industrial no mundo dos processos foi

considerar o trabalho (e as pessoas) como uma imitao do funcionamento das
mquinas. Dessa forma, processos eram fluxos de atividades e as pessoas, peas
que compunham as engrenagens.

Explicar processos industriais usando aquela lgica, ainda v l mas tente

voc explicar um processo de andar de bicicleta ou de abotoar uma camisa,
apenas em termos das atividades, sem considerar emoes, crenas, insights
criativos e outros aspectos humanos

Alm disso, os grandes beneficirios dos processos so as pessoas, elas

que conferem valor aos produtos ou servios que os processos entregam. Uma
abordagem moderna de processos se inicia por identificar quem so as pessoas
envolvidas e por ouvi-las. o momento de conversarmos com os clientes dos
processos e com as demais partes interessadas (colaboradores, gestores,
fornecedores), tentando identificar quais as necessidades de cada um e que

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contribuies podem trazer ao processo. As pessoas tecem o contexto em que o
processo est inserido, sendo o grande pano de fundo de sua existncia.

Exemplo: vamos dizer que voc responsvel por um processo de vender

aparelhos de celular populao. Antes de mais nada, importante identificar
quem so os atores que interagiro com seu processo. Clientes finais, certamente,
so os primeiros da lista - e podem at possuir variaes, caso voc sinta que
segmentos diferentes tero necessidades prprias (como adolescentes,
profissionais de empresas, consumidores finais). Para dizer a verdade, a situao
tima conhecer e tratar cada pessoa individualmente. Alm dos clientes,
importante identificar reguladores (responsveis pelas leis e regras que voc
dever seguir), fornecedores, colaboradores e outros que tenham importncia
para voc. Lembre-se que, uma vez que os processos so dinmicos, no h
qualquer problema em atualizar continuamente sua lista.

Valores

Se as pessoas so o centro da abordagem moderna de processos, valores

so os elementos que satisfazem as necessidades humanas. Qualquer teoria de
processos afirma que a gerao de valor o objetivo final - e nada mais natural
ento que iniciarmos a construo de um modelo de processo pela identificao
e pela caracterizao dos valores finais que ele entregar aos clientes. A melhor
forma de fazer isso , certamente, perguntar aos clientes (e s demais partes
interessadas):

Quais os valores que ela espera receber do processo?

Para cada valor, qual seria a sua descrio?

Quais as motivaes para aqueles valores serem gerados?

Quais os impactos que tais valores tero quando forem gerados pelo
processo?

Quais so as caractersticas que tornam aquele valor vlido para o

processo?

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 Veja que, ao fazermos isso, teremos diversas vises referentes ao mesmo
processo - e de sua anlise comearemos a construir um conhecimento mais
profundo da qualidade que nosso processo deve apresentar. Junto consulta s
partes interessadas, devemos olhar tambm outras fontes que o processo deve
respeitar como, por exemplo, leis, normas internas da organizao e planos
estratgicos.

Uma ltima dica: as caractersticas de validade vo se apresentar sob a

forma de declaraes como prazo de validade mximo de 15 dias, ter a
concordncia da unidade jurdica e ter um valor mximo de venda de R$ 45,00.
Fique atento que os indicadores que voc ir usar para gerenciar seu processo j
estaro bem identificados a partir das caractersticas de validade.

Exemplo: o processo de venda de celulares, aps a discusso feita com as

partes interessadas, chegou a um valor denominado Celular com acesso efetivo.
Como tal ttulo bastante amplo, foram identificados os seguintes requisitos
associados:

Descrio: a possibilidade do cliente final se comunicar com pessoas

em qualquer local do mundo, via aparelho de celular, de forma ampla e a
preo justo.

Motivao: o mercado nacional apresenta uma demanda expressiva

pela utilizao de aparelhos celulares como forma de liberdade e mobilidade
dos usurios, substituindo diversos equipamentos de valor mais elevado e
permitindo a realizao de trabalho distncia, alm de diverso e
entretenimento.

Caractersticas de validade:

Preo mximo do aparelho igual a 90% do valor mdio dos

seus concorrentes

Acesso a redes Wi-fi, 3G e 4G

Planos diferenciados conforme os segmentos-alvo mapeados

(adolescentes, profissionais de empresas, consumidores finais)

Tela multi-touch de 5,44 pol x 2,64 pol

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 Ativao do plano em, no mximo, 2 horas aps a assinatura do
contrato

Impactos:

Reduo dos custos operacionais em 20%

Conquista de 10% do mercado nacional em at 3 anos

Reforo da marca do fornecedor e da empresa prestadora de

servios

Da mesma forma que no item anterior, a lista dinmica - voc

sempre deve atualizar, incluir ou mesmo remover informaes que no mais se
mostrem necessrias.

Insumos

J dissemos que os valores so fundamentais para um processo e

mostramos uma proposta de canvas para processos - mas ainda no contamos a
voc que, no arranjo de um processo, os valores podem assumir quatro papis
principais. O primeiro deles , justamente, o que discutimos no item anterior - ou
seja, quando um valor gerado pelo processo, ele considerado um valor final
(em outras palavras, a sada do processo).

Porm, para gerar os valores finais, nosso processo necessita transformar

insumos nos resultados. Imagine que voc est fazendo um bolo de aniversrio:
os ingredientes do bolo so os insumos do processo de cozinhar o bolo.

Insumos, assim, so valores de entrada em um processo que so

transformados nos resultados desejados (valores finais).

Exemplo: Alguns possveis insumos que seu processo de venda de

aparelhos celulares poderia apresentar, seriam os prprios aparelhos (antes de
qualquer customizao), os chips das operadoras disponveis para os planos,

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folhetos explicativos e embalagens personalizadas que conteriam os produtos
finais.

Referncias

O segundo papel que os valores de um processo podem assumir o de

referncias. Referncias so valores que orientam a transformao de insumos nos
valores finais. No exemplo que demos de cozinhar um bolo, a receita que voc
escolheu (dentre as infinitas possibilidades existentes) a referncia do seu
processo. Observe que as referncias escolhidas determinam diretamente os
resultados a serem obtidos - no d para pensar em comer um bolo de chocolate
se seguirmos uma receita de bolo de limo, certo?

No dia-a-dia das organizaes, boas referncias que orientam os processos

so legislaes, normas, planos, conhecimentos existentes e at mesmo ameaas
e oportunidades que observamos no contexto que envolve os processos (lembre-
se que, uma vez que ameaas e oportunidades no esto sob nosso controle,
devem ser referenciais para nossa ao).

Exemplo: algumas referncias do processo que estamos comentando,

seriam a legislao de telefonia celular de nosso pas e as orientaes dos
fabricantes dos modelos vendidos.

Recursos

O ltimo papel que os valores assumem em um processo o de recursos

(tambm chamados de infraestruturas). Se transformamos insumos em valores
finais seguindo referncias, precisamos consumir recursos em tal transformao -
como competncias e tempo de trabalho das pessoas, gua, luz eltrica, aluguel
de equipamentos e acesso Internet, dentre outros. No exemplo que demos de
cozinhar um bolo de aniversrio, o cozinheiro (sua competncia e sua dedicao
ao processo), o forno, o gs, os utenslios - todos so recursos consumidos para a
gerao do resultado.

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 Exemplo: so recursos includos no processo de venda de aparelhos
celulares, os vendedores, as lojas fsicas, o acesso Internet, os mveis de
trabalhos dos colaboradores e os computadores usados para atendimento.

Uma ltima informao importante: os papis assumidos pelos recursos

so locais (ou seja, um mesmo valor pode ser um resultado final para uma parte
do processo - por exemplo, a receita o valor final para o seu autor - ao passo
que uma referncia para outra parte - para o cozinheiro do bolo).

Sincronias

Pessoas geram valores e recebem valores em um processo - e o que

garante essa cadeia de valores so as sincronias. Sincronias so o elemento que
junta os valores e que mostra o que preciso ocorrer simultaneamente para
termos resultado. Voltando ao exemplo do bolo, podemos ter os insumos
disponveis (ovos, farinha, acar), a referncia escolhida (a receita) e vrios dos
recursos (o forno, a bancada da cozinha, a batedeira), mas se o cozinheiro tiver
perdido o horrio, no teremos o bolo preparado. A sincronia de preparo do
bolo deve ser includa em nosso modelo e uma boa descrio deste elemento
deve considerar:

os critrios que a pessoa responsvel pela sincronia considera

indispensveis que cada insumo, referncia ou recursos apresente;

as condies que podem ocorrer durante a execuo do processo,

seguida das aes que devem ser tomadas; e

a lista de atividades associadas quela sincronia.

Devido ao seu carter, sincronias tambm so conhecidas por outros

nomes, tais como transformaes, decises ou transies - mas, quando usarmos
tais termos, estaremos falando da mesma coisa.

Exemplo: em um primeiro modelo desenhado, podemos ter apenas uma

sincronia integrando todo o processo. Digamos que sua identificao seja Venda

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de celulares. O responsvel pela venda descreveria, ento, as seguintes
informaes:

Critrios:

Todo aparelho recebido dos fornecedores deve apresentar

aprovao pela ANATEL

Os aparelhos devem apresentar manual de funcionamento e

especificaes escritos em Portugus

As normas e leis usadas devem ser acessadas, em suas ltimas

verses, por meio eletrnico (via sites)

Os vendedores alocados ao processo devero apresentar

contrato de trabalho vlido e experincia mnima de 2 anos em
vendas

Os vendedores devero falar, no mnimo, o idioma Ingls

fluentemente, alm do Portugus

Condies e aes:

Caso falte uma semana para o prazo de entrega dos aparelhos

pelos fornecedores, enviar mensagem eletrnica relembrando os
termos

Caso um novo modelo de aparelho torne-se disponvel, avaliar

a possibilidade de substituio dos existentes, com manuteno das
regras dos contratos firmados

Caso seja verificado crescimento de 10% dos nveis atuais de

clientes no mercado sul-americano, exigir fluncia no idioma Espanhol
dos novos colaboradores

Atividades:

Receber pedidos

Conferir aparelhos entregues pelos fornecedores

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 Montar as embalagens de acordo com os planos escolhidos

Efetuar a entrega dos aparelhos, mediante pagamento

Prestar servios de ps-venda

Um ponto importante antes de voc aplicar o

canvas de processos

Quando vamos trabalhar com processos geralmente estamos ansiosos para

comear a registrar nossa realidade, ou, em outras palavras, a modelar o processo.
Devemos construir o modelo tendo como base o canvas aqui descrito, isto
verdade, mas devemos tambm ter em mente que um modelo torna-se mais forte
quando validamos recorrentemente o que vamos registrando com a realidade - e,
principalmente, com as pessoas envolvdas. Uma forma de termos essa
conformidade administrada, simularmos nosso modelo (usando dados
estimados de seu possvel comportamento) e o emularmos (misturando dados
reais com dados estimados), antes de sua implantao. Alm disso, no devemos
esperar ter o modelo completo para fazermos tais simulaes e emulaes, pois
isso poderia gerar um esforo e um consumo de tempo grandes sob algumas
premissas que no seriam confirmadas ao testarmos tais hipteses, levando a um
grande retrabalho e a frustraes. A simulao, a emulao - e a eventual
introduo de ajustes no modelo - devem ocorrer sempre que necessrio, mesmo
que tenhamos apenas valores finais identificados e caracterizados (por exemplo,
podemos rodar uma pesquisa junto aos usurios de um processo e ver qual sua
percepo ao receberem um valor final com determinadas caractersticas que
ainda no foram implantadas - mas, de acordo com as respostas, podemos
prosseguir naquele caminho ou fazermos melhorias. O mesmo pode se dar com a
emulao de uma embalagem de um produto - um prottipo, por exemplo -,
antes dele ser construdo de forma definitiva).

Exemplo: Para simular o processo de venda de aparelhos celulares, inclua

no seu aplicativo preferido uma estimativa do nmero de demandas pelos
produtos no intervalo de um ms, distribuindo como se dar tal fluxo ao longo
dos dias (digamos que a cada 10 minutos voc receba uma nova demanda,
sendo ento seis demandas por hora x oito horas por dia x 30 dias por ms).

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Estime uma quantidade de vendedores, o tempo necessrio para ele fazer um
atendimento e seu custo de trabalho horrio. Veja agora se voc ter gargalos ou
sobras no processo e faa ajustes porventura necessrios. Depois, emule a
interface automatizada de comunicao entre o vendedor e o cliente e pea para
seus vendedores (reais) atenderem pessoas que se comportam como
consumidores, para testar a interface. Novamente, promova os ajustes requeridos.

Vamos, agora, passar a prtica, e construir seu primeiro processo usando o

canvas.

Gerando o seu processo

Estou trabalhando no processo:

Pessoas

Identifique as seguintes pessoas (ou perfis, cargos) como participantes do

processo em estudo:

Clientes / usurios:

Gestores:

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 Fornecedores de insumos:

Colaboradores e demais partes interessadas:

Valores

Uma vez identificadas as pessoas responsveis pelos processos, chegou a

hora de identificarmos quais os valores gerados por cada uma delas no processo.

Pea para que cada uma fornea as seguintes informaes, para os valores
por ela gerados - no caso dos clientes / usurios finais do processo, em vez dos
valores gerados pelos entrevistados, teremos os resultados a serem alcanados
pelo processo (outras partes interessadas tambm podero responder ao
questionamento quanto aos valores finais).

Qual o valor gerado por sua contribuio ao processo (ou o valor que voc
espera receber do processo, no caso de clientes / usurios finais)?

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Nome do valor:

Breve descrio do valor (o que ele ):

Quais as caractersticas que tornam o valor vlido para o processo?

Qual a motivao para a existncia de tal valor (por que ele deve existir)?

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 Qual o impacto que tal valor ir gerar uma vez que esteja presente no
processo (para que ele serve)?

Quando voc receber de volta a informao dos valores existentes

no processo, procure selecionar aqueles que so resultados finais. Faa uma
discusso com as partes interessadas, procurando tambm simular qual seria o
sentimento e o impacto causados pelos resultados. Se precisar, reformate os
valores e os submeta novamente consulta. Se for o caso de um servio ou
produto a ser ofertado, aps simul-lo, emule sua existncia, tornando-o algo mais
prximo do real, como construindo um prottipo ou emulando uma interface de
relacionamento com o usurio. De novo, colete as contribuies das pessoas e
ajuste o que for necessrio.

Insumos

Com uma primeira verso dos valores envolvidos em um processo, procure

identificar quais deles sero transformados para que os resultados finais possam
ser alcanados. Este so os insumos.

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 Posicione-os esquerda de seu canvas, conforme a figura original sugere.

Referncias

De maneira anloga ao que foi feito com os insumos, identifique os valores

registrados que representam orientaes a serem seguidas na transformao que
ir gerar os valores finais. Posicione as referncias no alto do seu canvas, na seo
especfica.

Recursos

Por fim, faa o mesmo para aqueles valores que voc localizar que sero
consumidos na transformao que dar origem aos resultados. Posicione os
recursos na parte inferior do canvas, na seo apropriada.

Sincronias

hora ento de falar das sincronias que garantiro a gerao dos

resultados. A forma mais eficaz de registr-las conversas com os responsveis
por elas e solicitar-lhes que descrevam trs informaes bsicas:

Quais os critrios que so exigidos das entradas do processo (insumos,

referncias e recursos)?

Quais as aes que podem ocorrer na execuo do processo e quais as

respectivas aes a serem tomadas?

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 Quais as atividades envolvidas no processo em questo?

Procedendo assim, no caso de uma primeira aproximao do processo,

teremos uma representao no canvas similar quela original.

Alm disso, teremos um conjunto bem representativo de informaes

relacionadas qualidade do processo.

Para fazermos as conexes entre os elementos do processo, devemos

agora comparar os critrios exigidos na sincronia com as caractersticas de
validade dos diversos valores representados. Cada vez que no houver
concordncia, novas rodadas de conversa entre os participantes sero
necessrias, at que possamos ter uma representao como a seguinte (na
imagem superior temos o canvas e, logo abaixo, uma clula-base de um processo
genrico):

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Pgina 20
 Devemos agora simular e emular o processo contendo valores e transies,
imaginando o que iria ocorrer quando tivssemos quantidades de uma
determinada chegando para serem transformadas, em sincronias que consumam
determinado tempo, gastem determinados recursos e usem referncias pr-
identificadas. A partir da verificao desses cenrios, saberemos se h maior ou
menor chance de gerao dos resultados pretendidos (de novo, caso seja
necessrio algum ajustes, hora de faz-lo, pois bem melhor resolver
inconsistncias nesse momento que deixarmos que elas ocorram quando da
implantao real do processo). O mesmo vale para emulaes e prottipos.

Agora, s comear a gesto - se voc quiser ter uma viso mais detalhada
que apenas uma sincronia, basta expandir seu processo na forma de uma cadeia
de valores, repetindo os passos vistos at agora, andando na direo das entradas
do processo. Por termos comeado nossa representao a partir dos resultados,
costumamos dizer que o sentido da modelagem ideal de um processo se d do
fim para o comeo.

Criatividade e complexidade

Um dos aspectos mais interessantes quando adotamos uma abordagem de

processos centrada nas pessoas a valorizao de aspectos criativos e inovadores
para alcanar os resultados. Gostamos muito do ator e comediante ingls John
Cleese e de seus diversos vdeos falando de criatividade que voc pode acessar
no YouTube. Na conversa que ele teve com Jason Sanders, do Google (https://
youtu.be/2-p44-9S4O0), podemos ver como fundamental termos perfis e
competncias absolutamente distintos em um processo para que os resultados
tenham uma qualidade intensa. Cleese tambm alerta para o fato de que
cientistas vm demonstrando que vrios experimentos do sculo XX no tm
alcanados os resultados originais quando refeitos, ainda que aparentemente sob
as mesmas condies fsicas - indicando que h algo mais que um arranjo simples
de peas em uma mquina (a discusso que ele induz quanto ao papel de uma
inteligncia, uma conscincia que envolveria nosso mundo observado). No
querendo ir to profundo em nosso trabalho com processos, parece inegvel que
temos de considerar a todo instante as contribuies e as caractersticas humanas

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em um processo, abandonando de vez aquela ideia de um mapa impresso e
emoldurado atrs da mesa do diretor da empresa.

Em relao complexidade, um dos principais tericos do assunto, Edgar

Morin, afirma que o todo ao mesmo tempo maior e menor que a soma de
todas as suas partes. Um tapete, por exemplo, adquire caractersticas distintas e
prprias em relao a cada um dos fios que o compem - e, ao mesmo tempo, ao
assumir a identidade de um tapete h a natural inibio de todas as
potencialidades que cada fio possui isoladamente.

Dicas de design thinking

Muita gente boa tem usado conceitos e tcnicas de design (talvez o melhor
fosse chamar de design thinking) com sucesso em iniciativas de gesto de
processos. Veja se voc acha familiar a descrio das fases mais comuns de um
projeto usando o design thinking, segundo a d.school da Universidade de
Stanford:

Gerar empatia - a parte mais importante de projetar algo para algum

gerar empatia. Pergunte qual foi a ltima vez em que ele presenteou algum.
Pea para tomar notas de coisas interessantes e surpreendentes. Depois, pea
para detalhar os motivos.

Definir- procure sintetizar o que voc aprendeu das necessidades das

partes interessadas que foram entrevistadas e os insights que voc achou
interessante. Conhecidas tais caractersticas, defina a questo que voc est
trabalhando de fato. A ideia reenquadrar a questo.

Idear - o objetivo desta fase gerar alternativas para serem testadas

posteriormente. Pea as pessoas para criarem solues para o desafio
identificado. Em um primeiro momento, gere volume. No avalie as ideias. Seja
bastante visual, usando palavras apenas quando necessrio. Compartilhe as
ideias e teste sua aceitao. Oua a reao das pessoas s ideias - voc no
est tentando emplac-las, mas aprendendo mais a respeito dos seus
parceiros e de seus sentimentos e pontos de vista. Gere uma nova ideia a partir
das consideraes ouvidas.

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 Prototipar - construa um prottipo fsico da soluo, criando uma
experincia que o usurio poder desfrutar ao interagir. Crie cenrios de
experimentao da inovao.

Testar - lembre-se que o prottipo no valioso em si - mas sim os

feedbacks recebidos e os novos insights que surgirem. No defenda seu
prottipo - ao contrrio, assista como fazem uso dele (ainda que de forma no
projetada).

10 pontos comparativos entre processos voltados s

pessoas e s atividades

Como ainda h muita gente que usa uma abordagem de processos voltada
s atividades, elaboramos um rpido comparativo entre tal situao e nossa
abordagem centrada nas pessoas:

Item Orientao s pessoas Orientao s atividades

Foco Resultados Atividades

Ciclo Mais curto e evolutivo Mais longo (processo atual,

(modelagem, simulao, disfunes, processo proposto,
emulao, encenao) planejamento da implantao,
implementao)

Anlise A partir das solues A partir dos problemas, do

(medicina da sade) legado (medicina da doena)

Detalhamento dos modelos Mais amplo, maior nmero de Mais restrito, fluxos de
informaes atividades

Papis que os valores podem Valor final, insumo, referncia, No uma abordagem
assumir recurso orientada a valor

Incio da modelagem Dos resultados (do fim para o Das questes internas
comeo, outside-in)

Participantes dos projetos Quanto mais, melhor (no Em geral, restrio a uma
limite, todos os agentes do equipe de projeto
processo)

Representao em paralelo Estimulada (maiores No estimulada - falta de

velocidade, comprometimento habilidade de tratar questes
e conformidade) complexas

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Atualizao dos modelos Dinmica, a partir das Em momentos definidos,
atualizaes individuais quando da disponibilidade
dos modeladores

Integrao com outras Natural - processo um Pequena - processo mais

linguagens metamodelo uma linguagem organizacional

Voc j escolheu qual delas usar?

Redes e o aprendizado do futuro

Muitos falam de redes de processos, como se as diversas atividades

existentes dentro de uma organizao, por exemplo, pudessem ser vistas de
forma integrada para a gerao de um resultado. Isso legal - mas ns aqui
estamos tratando de processos centrados em seres humanos (e no de meros
fluxos de atividades). Por outro lado, as teorias de redes avanaram absurdamente
nos ltimos anos, dando-nos pistas valiosas de como os seres vivos se organizam
para assumir comportamentos de grupo, para resolver desafios e para garantir
sua sustentabilidade. Em especial, o crescimento recente da Internet permitiu-nos
conhecer e confirmar propriedades tais como crescimento preferencial de ns, o
papel fundamental que os concentradores (ns com muitas conexes) exercem e
a inteligncia viva da rede. Pensadores como os fsicos Albert-Lzl Barabsi e
Duncan J. Watts foram fundamentais para dispormos de novas ferramentas para
olharmos nossos processos.

Um outro fsico, o indiano Sugata Mitra, desenvolve h

mais de uma dcada um espantoso trabalho de
aprendizagem de crianas ao coloc-las em rede,
compartilhando computadores, e demonstrando que o
modelo tradicional de escola (e de ensino / aprendizagem)
est falido. Se na poca do Imprio Britnico - e no mundo
das atividades que decorreu da Revoluo Industrial - fazia
sentido um computador humano em que as pessoas eram
Sugata Mitra,
componentes padronizados prontas para apenas repetir
vencedor do TED Prize
funes bsicas, hoje em dia novas competncias como
2013 de U$ 1 milho
criatividade e comunicao so valorizadas. Claro que no
faz o menor sentido continuarmos a mapear processos como
se fossem meras atividades, certo?

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O que o BPM Super?

BPM Super um site voltado para compartilhamento de contedos

associados gesto de processos e criatividade. Trabalhamos com os temas h
mais de quinze anos e nossa ideia aproveitar as novas tecnologias disponveis
para aprendermos e compartilharmos ideias, questes, solues, tendncias ou,
simplesmente, para batermos papo. O site do BPM Super o
www.bpmsuper.com.

Conhea o Bruno Palvarini e a Cludia Quezado

Especialistas em gesto de processos, participaram da redao da ltima

verso do CBOK em portugus, no tocante transformao de processos.

Cludia Quezado formada em

Bruno Palvarini mestre
em Engenharia Eltrica
pela Universidade de Braslia e foi
consultor de processos, gerente de
padres e gerente nacional do
escritrio central de processos e
p ro j e t o s e s t rat g i c o s d a Ca i x a
Econmica Federal. Foi diretor do
Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao - GesPblica - e
do escritrio de projetos para
modernizao da gesto do Governo
Federal. autor de livros como BPM
em crnicas, Sem tempo a perder e
Gesto de processos voltada para
resultados - este, em parceria com a
Cludia.
Odontologia pela Universidade de
Braslia, com especializao em
Endodontia e Radiologia pela
Faculdade de Odontologia de Bauru.
Funcionria da Caixa Econmica
Federal, atuou em unidades de
at e n d i m e n t o a o p b l i c o e a o s
funcionrios, em funes gerenciais e
de coordenao de projetos. Tem
grande experincia e intuio para a
criao de solues e para a
introduo de inovaes. Sempre
positiva, v as situaes e os processos
a partir dos resultados a serem
alcanados, favorecendo todas as
possveis sincronias para
sua ocorrncia

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