Tema 2.

Evoluia managementului ca tiin

Dezvoltarea managementului se poate structura n 2 etape principale:
Conducerea empiric utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n
coordonarea i controlul activitilor. n aceast etap funcia de conducere revenea proprietarilor
organizaiei, neexistnd diferena dintre proprietar i conductor. Creterea dimensiunilor
organizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PT,
interesul obinerii unui profit ridicat au provocat modificri asupra relaiilor de munc. Iat de ce
sarcina conducerii a fost ncredinat unor specialiti n principalele domenii de activitate a
organizaiei. Astfel apare i, ncepnd cu sec. XX, devine important caracterul mediator al
managementului ntre interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. Separarea
proprietii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului,
participnd la adoptarea celor mai importante decizii.
Ideile referitoare la actul de conducere nu au aprut pe un teren gol, ea are rdcini
milenare. Primele sugestii i gnduri au fost expuse nc n perioada dezvoltrii Egiptului i
Babilonului, cnd apar primele formaiuni statale.
Platon 424-342 .e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul, spune el,
nu poate lucra i cu lemnul, i cu ferul, i cu piatra deoarece el nu poate reui n toate.
Socrate analiznd munca unui bun comerciant, militar, industria spune c n fond ele sunt
asemntoare, principalul const n faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar i a obine ca
acesta s ndeplineasc ntocmai indicaiile primite.
Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existena planului scris pentru un an.
Astfel proprietarul examinnd terenurile agricole trebuie s observe ce sa fcut i ce a rmas de
fcut. Ulterior el trebuie s cear de la supraveghetorul terenului darea de seam despre lucrul
efectuat, s compare rezultatele cu cele preconizate i s obin explicaii dac ceva nu este
executat.
T.Gobs demonstreaz c motivul de baz al activitii umane este dorina de putere.
R. Oyen 1800-1828 face primele experiene cu caracter social pentru a demonstra eficiena
msurilor de protecie social a lucrtorilor. (grdinie de copii, coli, magazine, locuine, durata
zilei de munc, munca copiilor) (experiena cu remunerarea moral - lenta la strung)
Inventatorul mainii de calcul Babbage expune concepia diviziunii muncii fizice i
intelectuale.
n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturat conducerea tiinific cu
urmtoarele trsturi:
- se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine furnizate de alte
discipline;
- ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele;
- abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv;
- recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice.
Grupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se difereniaz colile sau
curentele de gndire principale:
1. coala clasic sau universal
Aceast coal are trei componente.
1. Managementul tiinific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant .a
2. Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.
3. Managementul birocratic. M. Veber

Managementul tiinific pune accentul pe creterea productivitii muncii prin

intermediul organizrii raionale a muncii . Aceasta presupune nlocuirea metodelor tradiionale
de munc cu o serie de reguli formulate n mod tiinific. Astfel Taylor a naintat teoria
gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, a locului su n organizaie,
1
 esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea productivitii muncii, soluionarea prin
raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii tiinifice a activitilor efectuate de
muncitori. Iniial n raionalizarea muncii are loc studiul sarcinii a oferi informaii pentru
elaborarea setului raional de operaiuni la soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c
raionalizarea, ce va duce la creterea beneficiului va fi acceptat de muncitor numai n cazul
cnd venitul lui tot va crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n
care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz. Mg. tiinific pune accentul pe gestiunea
producerii , adic se preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de conducere
general.
Taylor cu experiena de cretere a productiv. muncii n baza raionalizrii lopeii pentru
mineri. Precum i datorit majorrii salariului.
1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode tiinifice . Analiza
proceselor de munc prin descompunerea n elemente componente. Evidena strict a timpului
de munc i normarea muncii.
2. Selectarea salariailor n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor.
3. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funciilor de conducere de cele de
execuie. Divizarea procesului de planificare a lucrrilor de cel de executare.
4. Aplicarea salarizrii n acord. Salariul depinde de volumul de producie, iar prima de nivelul
de suprandeplinire a planului.
Gant propune renumitul su grafic utilizat n procesul de planificare.
Gilberth despre perfecionarea muncii pietrarilor i chirurgilor prin nlturarea micrilor de
prisos.(experiene de a gsi cel mai bun mod de a ndeplini un lucru oarecare;)
Meritele solii
- fost demonstrat ipoteza despre importana salariului
- au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrri
i sarcini
- sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului.
Neajunsuri
- nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor
-nu se recunotea diferena dintre indivizi
- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrtorilor i ignorau ideile i propunerile
lor

Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n ntregime.

Adepii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile i
legitile organizaiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea
crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca la main, apoi
managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care trebuie bine reglat.
Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii,( de producere,
comercial, financiar, contabil, securitate.) delimitnd-o pe cea administrativ cu principalele
operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control.
Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol administrativ.
n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o manier ideal de organizare a muncii.
Organizaia main ghidat de legi universale. Conform teoriei lucrtorii trebuie specializai
adnc. Coordonarea i planificarea n organizaie se efectueaz strict i riguros. Concomitent,
responsabilitatea poart un singur manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor.
Autorul nainteaz principiile conducerii tiinifice, care trebuie utilizate n orce organizaie
indiferent de structura intern.
1. Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se concentreaz
asupra unei lucrri cu atit mai bine se dezvolt aptitudinile lor i drept consecin
crete productivitatea muncii.
2
 2. Autoritatea i responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii i responsabilitatea pe
care a au cadrele da conducere reiese din mputernicirile formale.
3. Disciplina n munc. E4sena disciplinei const n respectarea strict a normelor i
instruciunilor.
4. Unitatea de comand - la executarea oricrei activiti muncitorul trebuie s
primeasc dispoziii de la un singur conductor.
5. Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare i un singur plan de activitate
pentru un grup de muncitori.
6. Subordonarea intereselor personale intereselor organizaiei.
7. Recompensarea personalului trebuie s fie ct mai echitabil pentru a satisface att
firma ct i muncitorii.
8. Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare i
decentralizare pentru organizaie. Acest raport este n dependen de situaia concret.
9. Verigii scalare (ierarhie). Trebuie s existe o verig clar a ierarhiei.
10. Ordinea- fiecare obiect trebuie s aib locul su ceia ce va duce n final la
economisirea timpului.
11. Echitatea- atitudinea managerilor fa de muncitori trebuie sa fie cu respect i
prietenoas.
12. Stabilitatea locurilor de munc a personalului conduce la creterea eficienei.
13. Iniiativ trebuie s fie ncurajat i susinut iniiativa din partea subalternilor ce
poate servi ca surs de noi idei i mijloc de recompens pentru subalterni.
14. Spirit de echip- nelegerea i armonia din colectiv este o for uria.
Dup Fayol gestiunea nu este un talent nnscut dar o art ce poate fi nvat .

Managementul birocratic- acor atenia principal conducerii raionale, impersonale n

baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor
formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.
Concepia birocraiei raionale dup M Weber
1. separarea conductorilor de proprietari
2. diviziunea muncii dup principiul funcional
3. existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant,
unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune
4. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de
conducere n funcie de numrul lucrtorilor
5. responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor
6. loialitatea angajailor fa de organizaie
7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin drepturile i
obligaiile angajailor
8. corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de
competen
9. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a
posturilor dar nu a personalitilor
10. angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i ascensiunea n
funcie de rezultatele atinse i stagiu.
Avantajele birocraiei dup Weber:
- luarea rapid a deciziei
- competena
- stabilitatea
- conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie

2. coala relaiilor umane / relaionitilor Mayo, McGregor, M.P.Follet

3
 Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei
materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supui e
mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun favorizarea colaborrii
ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a funciona pe baza unor
relaii informale.
Idei generale:
- factorul uman este n prim plan n orice form de organizare;
- metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri, ct
i ntre acetia i executani;
- activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de satisfacerea
unor anumite cerine de ordin moral;
- recunoaterea influenei structurilor informale.

Mayo cu experiena de la Hotorn. Maslow cu teoria necesitilor. McGregor cu teoria X i Y

coala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala
matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice, concentreaz
atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de decizie, coninutul i
fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principal. Limitele colii date
constau n faptul c aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social
care apar n cadrul organizaiei
coala sistemic nu este un set de principii i indicaii referitor la procesul de conducere,
dar mai degrab un mod de gndire referitor la organizaie. Astfel ea este privit ca un sistem
deschis care este caracterizat prin entropie, sinergism i interdependena subsistemelor.
Org. este un sistem deschis care are intrri i ieiri, iar n interior se desfoar un proces de
transformare a resurselor n bunuri prin intermediul unei tehnologii. Entropia este o caracteristic
a tuturor sistemelor ce reflect tendina lor de epuizare treptat i apoi de dispariie. Lipsa
resurselor i a energiei din exterior va duce inevitabil la moartea org. dac nu va fi un monitoring
adecvat asupra mediului. Sinergismul presupune c sistemul ca ceva integru genereaz ieiri mai
mari dect fiecare element al ei n parte. Deci subdiviziunile firmei lucrnd mpreun au rezultate
mai mari dect n cazul cnd ar face aceasta sine stttor.
O concepie sistemic popular n anii 80 este teoria 7S. Potrivit acestei teorii o organizaie
este efectiva se formeaz n baza a apte componente interdependente. Modificarea unei
componente impune i modificarea celorlalte componente. Aceste componente sunt:
1. strategia-planurile i direciile de activitate
2. structura - compoziia intern a organizaiei ce reflect subdiviziunile i relaiile
3. sistema procedurile i procesele
4. statele grupele de personal
5. stilul maniera n care este gestionat organizaia
6. calificarea nivelul de aptitudini a personalului
7. valorile