ORGANIZACIONES INTELIGENTES: CASO PRCTICO DE

ESTRUCTURA ESPAGUETI. EMPRESA OTICON

ING. DANIEL SUCHAR ZOMER. MBA
Desarrollo Organizacional y Gestin de Conocimiento. Doctorado en Ciencias Empresariales.

Universidad Fidelitas, San Jos, Costa Rica.

11 de Diciembre de 2015

Abstract
La globalizacin de las economas y las revoluciones cientficas tcnicas, la competitividad e incertidumbre se han convertido
en factores que se observan cotidianamente en todas las esferas sociales y polticas. Este escenario, llevado al mbito de las
organizaciones, ha provocado tambin ciertos cambios y evoluciones en cuanto a las formas de gestin que se ponen en
accin, con el fin de aprovechar cualquier conocimiento que una empresa pueda poseer para incrementar su potencial y
brindarle un valor agregado a la hora de competir en el mercado. Este documento analiza el caso prctico ocurrido en la
empresa danesa de aparatos audio prtesis OTICON, cuando para inicio de la dcada de los 1990s, su director ejecutivo Lars
Kolind decide replantear su organizacin con miras a poder lograr incrementar la eficiencia y productividad de la compaa
que lideraba. Como resultado de esta investigacin se logra entender el cambio de paradigma organizacional realizado por
Kolind y comprender que la actualidad de los empresarios en el campo del conocimiento y de la administracin del recurso
humano se basa es el aprendizaje continuo e integral de los colaboradores.

Palabras clave: Estructura organizacional, estructura espagueti, Empresa, liderazgo, gestin del conocimiento, organizaciones
inteligentes, estrategias empresariales, ventajas competitivas, modelos de gestin.

INTRODUCCIN los individuos y la proteccin contra amenazas, han

Toda empresa consta necesariamente de una estructura
organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a
sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por
medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los
procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Para Melinkoff (1969) es importante conocer qu clase
de estructuras organizacionales utilizan las diferentes
empresas, saber por qu y cmo funcionan, que ventajas
y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de
ellas y si se acomodan a las necesidades de las
organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos
desarrollado abarca los aspectos ms importantes de
cada una de las estructuras de organizacin empresarial,
su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las
caractersticas de cada una de ellas para poder ser
aplicadas a las necesidades de las empresas en la
actualidad.
El secreto del xito en cualquier campo est en la
organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo
deseado. (Riccardi, 1965)
La organizacin ha penetrado en muchas de las formas
de la actividad humana, porque la mutua dependencia de
fomentado una intensa actividad organizativa en la
humanidad a travs del tiempo. Para Melinkoff (1969) los
gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado
la organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla
mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas
sus aportaciones en el rea administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de
organizar de cmo resultado una estructura de la
organizacin, que pueda considerarse como el marco de
trabajo que retiene unidas las diversas funciones de
acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones
armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia
de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de
personalidades distintas.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario
comprender que cada empresa es diferente, y puede
adoptar la estructura organizacional que ms se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la
estructura deber acoplarse y responder a la planeacin),
adems, menciona Terry (1961): Debe reflejar la
situacin de la organizacin por ejemplo, su edad,
tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que
su entorno es complejo y dinmico, etc.

1
La competencia existente, para la produccin de ms y
mejores bienes y servicios, ha provocado que las
organizaciones se preocupen cada vez ms, por hacer
ms eficientes los procedimientos administrativos, los
procesos productivos y en general las estructuras
organizacionales. (Robbins, 2007)
Las empresas, a lo largo de los aos se han visto forzadas
a cambiar sus paradigmticos sistemas estructurales
organizativos para poder moldear sus modelos de
gestin y as ser, mucho ms competitivos en un
mercado cambiante.
La compaa Oticon al principio tom decisiones
inadecuadas, la cual la llevo a ser incapaz de renovarse
as misma, debido a que fallaba en iniciar de manera
proactiva corrientes de innovacin basadas en
tecnologas existentes, de manera que no impuls
aquellas tecnologas que daban paso al siguiente avance.
Se necesit de una crisis financiera, un nuevo equipo
gerencial, y una transformacin organizacional profunda
para liberarse de su pasado, de esta manera pudo
mejorar su calidad y desempeo, regresando a la
prosperidad a comienzos de los aos noventas.
En el presente trabajo de investigacin, se analiza el
desempeo realizado por la empresa danesa Oticon, a
principios de los aos 1990s. Todos sus inicios, sus
estrategias antes y despus de aplicar las
restructuraciones debidas, como tambin la migracin
hacia una organizacin inteligente y todo lo que conlleva
en su modelo de gestin y liderazgo.
OTICON
La empresa Oticon fue fundada en el ao 1904, a las
afueras de la ciudad de Copenhague, capital del pas
nrdico de Dinamarca. Fue instituida por el Dr. Hans
Demant cuando su esposa padeca problemas de sordera
y no lograba conseguir cura alguna para su conyugue.
(http://www.oticon.es/)
Hoy en da, la empresa Oticon A/S es el fabricante
nmero tres del mundo de aparatos para la sordera y
cuenta con ms de tres mil empleados a nivel mundial y
su principal planta de produccin, se ubica en Polonia.
(http://www.oticon.es/)
La estrategia corporativa de marca de Oticon se basa en
un fuerte grado de compromiso con los audioprotesistas
de todo el mundo. Oticon proporciona a los profesionales
el apoyo que necesitan para ayudar a las personas con
prdida auditiva a llevar vidas ms activas. Dicha
estrategia est diseada para que, tanto Oticon como los
audioprotesistas, puedan responder a las expectativas de
la actual generacin de personas que estn entrando en
la edad madura.
En Oticon, toda la actividad se fundamenta en un
compromiso a largo plazo, en el que las personas son lo
primero (People First). Aunque esta filosofa se mantiene
esencialmente inalterada, en el futuro Oticon la adaptar
a los nuevos hbitos de los usuarios de audfonos y a sus
repercusiones en la industria de la audiologa.
(http://www.oticon.es/)
La visin de esta empresa est centrada en ser la
empresa nmero a nivel mundial en aparatos para la
sordera, cuyos pilares fundamentales estn basados en
proveer soluciones auditivas y las herramientas de
soporte que desarrolla Oticon estn diseadas para
ayudar a las personas a tener vidas ms activas.
Este nuevo planteamiento de Oticon complementar su
liderazgo tecnolgico con nuevos servicios y nuevas
iniciativas de respaldo de negocio, siempre basadas en su
conocimiento del usuario final.
Su misin a lo largo de los aos, est fundamentada en
ayudar a las personas una vida que ellos desean. Por lo
tanto, describen como su nueva estrategia corporativa de
Oticon en un modelo de marca construido sobre un
slido compromiso: las personas son nuestro punto de
partida, nuestro medio es la innovacin.
(http://www.oticon.es/)
A su vez, la empresa ha definido cuatro reas prioritarias
en las que la pasin, los conocimientos y el compromiso
se fusionan para ofrecer una asistencia mejorada a los
audioprotesistas.
Oticon considera que la autntica innovacin se produce
cuando las personas colaboran de manera
multidisciplinar y encuentran la manera de que los
avances tecnolgicos resuelvan necesidades de los
usuarios finales.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LOS INICIOS DE
OTICON
Para el caso de la empresa Oticon, en el ao 1987, de
acuerdo con el director administrativo de la empresa
danesa, Lars Kolind, tambin era una de las compaas
ms conservadoras y aristcratas en el mundo. Segn
Foss (2000), propias palabras de Kolind mencionaba lo
siguiente: Tenamos las paredes forradas con paneles
2
de madera dura, Jaguares en el garaje y la ms
pronunciada y alta de las estructuras jerrquicas.
Pero este conservadurismo y rigidez estructural estaban
contribuyendo a la desaparicin de la compaa. Slo en
1987, Oticon perdi 40 millones de coronas danesas.
Las diferentes unidades de negocios, que conforman la
empresa Oticon para ese entonces, no poseen un
mecanismo de comunicacin entre los distintos
departamentos. Tanto es as, que un descubrimiento que
haba sido realizado por el departamento de
investigacin y desarrollo nunca fue comunicado al resto
de los departamentos, de forma rpida y eficiente.
A su vez, algo importante en este extinto modelo de
Oticon era estar orientado hacia un mismo objetivo, y
que lejos de ser excluyentes, son complementarios y se
enriquecen unos a otros.
La empresa Oticon utiliza el modelo jerrquico, vertical o
piramidal, definido por Santa Cruz (2013): Donde manda
capitn no manda marinero mencionado en primer
lugar, exista hasta el ao 1987. Es all cuando la
compaa decide contratar los servicios de Lars Kolind
para subsanar los problemas con los que estaban
conviviendo.
La empresa no muestra buen funcionamiento porque se
han quedado estancadas en lo que eran y no realizan los
cambios necesarios para su mejorar su desempeo. No
existe la implementacin de una cultura organizacional,
y da tras da Oticon se haba convertido en una
empresa desorganizada.
Sus empleados ya no se comunican entre ellos el cual es
un medio que favorece la toma de decisiones, obligando
a que el personal solo se limite a cumplir sus funciones,
sin poder dar algn tipo de aporte o participacin
integral en el desarrollo de proyectos debido a que se
trabajaba basado en un nivel jerrquico limitando a solo
cumplir reglas.
Su estructura no es muy adecuada lo cual no facilita el
acercamiento de los trabajadores, haban dejado de
innovar por lo tanto sus competidores estaban tomando
una ventaja competitiva.
Los competidores de Oticon eran grandes y agresivos,
justificando su problema es la dificultad de desarrollar
mejores chips para el procesamiento digital de sonidos
que Sony, pero tenias que tratar de hacer algo mejor.
La administracin decidi que algo mejor seria el
desarrollo de estructura organizacional singular que le
diera a Oticon la flexibilidad de la que carecan sus
competidores. (Foss, 2000)
ESTRUCTURA ESPAGUETI DE LARS KOLIND
Denominada as por su creador Lars Kolind en 1991,
debido a que intentaba otorgarle mayor importancia al
hecho de que su nueva organizacin deba ser capaz de
cambiar rpidamente sin perder nunca su coherencia, y
por otro lado convertirse en una base de conocimientos
conectado por la multitud no jerrquica.
Una consecuencia ms de la relacin de su singular
nombre con la nueva operacin interna y externa que
sufrira la empresa radicando en el hecho en que para las
modificaciones surgieran efectos, era necesario un
cambio en la disposicin interna de la organizacin.
Segn Foss (2000) hace adquirir nuevas instalaciones,
esto influye a que poco a poco se manejara la empresa
convirtindose en una oficina ms gil y dinmica.
Esto de paso lleva a que la empresa redujera el nmero
de personal no necesario no por una oleada de cortes
sino por una nueva estrategia.
Este tipo de estructura permite el trabajo mediante una
serie de prcticas administrativas no tradicionales que
poco a poco se van incorporando en la filosofa
corporativa de la empresa. Esta va enmarcada por un
mayor enfoque en el mercado, un trabajo basado en los
proyectos ms que en las funciones ms hincapi en el
trabajo en equipo y una mayor delegacin de facultades
de decisin en los empleados.
El cambio en Oticon se caracteriza por ser muy rpido y
abarcar a toda la organizacin, lo que obliga a todos los
ncleos de decisin a alinear sus estrategias y formas de
comunicacin. As mismo a alinear su empresa con base
en lneas de proyectos consecuentes con las decisiones
del mercado.
Segn lo investigado, hoy en da, las personas que
trabajan en Oticon ya no tienen un solo puesto.
Tienen un conjunto constantemente cambiante de
puestos que ellos mismos escogen. Por ejemplo, un
ingeniero puede tener un trabajo cuya funcin primordial
sea el diseo de nuevos circuitos integrados, pero
tambin podra participar en la realizacin de un estudio
de mercado o en la preparacin del boletn de la
empresa. (Ballart & Rami, 1993)
3
En la actualidad, la compaa se beneficia del uso a
tiempo parcial de muchas habilidades que no estaban
disponibles con la estructura anterior.
La administracin de Oticon elimina todos los
departamentos funcionales en la oficina matriz de la
organizacin. Tambin eliminan todos los ttulos y
crearon una estructura sin jefes ni administradores. En
lugar de departamentos y jefes formales, ahora se tienen
equipos que trabajan para una causa comn. (Foss,
2000).
Como se puede apreciar en la figura No 1, los cambios
ejercidos desde una estructura burocrtica a una
colaborativa, como la definida por Lars Kolind para el
caso de la estructura espagueti.
Figura 2.Ventajas y Desventajas de las organizaciones espagueti
Fuente: Elaboracin Propia con base en Kolind (2007)
Para mantener el todo el ambiente bajo control, la
administracin se asegura de que todo el mundo conozca
los planes y estrategias de la empresa. Con todo el
personal unido detrs de una sola visin, la
administracin afirma que se han incrementado
significativamente las probabilidades de que las acciones
que se desarrollen de manera independiente, se ajusten
y apoyen unas con otras.
El esquema fsico de las oficinas de Oticon ha sido
remodelado casi en su totalidad. Ahora todos tienen la
misma cantidad exacta de espacio y nadie tiene un
escritorio fijo. Tambin se menciona la importancia de
que todos tienen una estacin porttil de trabajo
conocido como un gabinete bajo de archivo con un cajn
de escritorio sobre ruedas. (Foss, 2000)
Para trabajos conjuntos, un equipo de proyectos escoge
varias mesas adyacentes y cada miembro del equipo
rueda su estacin de trabajo hasta una de las mesas, que
entonces se convierte en el escritorio de esa persona.
En cada mesa ya est una computadora que le permite a
cualquier persona que se haya comprometido a
participar, tener acceso a los archivos personales, correo
electrnico y bases de datos de la compaa. (Foss, 2000)
Y puesto que todo el mundo tiene telfono porttil, se
puede localizar a las personas independientemente del
sitio en que se encuentren. Hay barras para caf en toda
la matriz de Oticon, con mostradores para reuniones de
pie, porque, de acuerdo con un alto ejecutivo, la gente
piensa y trabaja mejor, con mayor rapidez y ms
flexibilidad cuando est de pie.
La nueva estructura proporciona una enorme flexibilidad
a Oticon. Por ejemplo, ha significado reducir el tiempo a
la mitad de lo que antes se requera para llevar un nuevo
producto al mercado.
Para los aos siguientes despus del cambio, las ventas
crecieron 13% en 1992 y otro 23% en 1993; mientras
tanto, las utilidades implantaron nuevos rcords para la
industria en 1993 y 1994.
Y a los empleados les gusta la nueva estructura. A pesar
de una reduccin de 15% en el personal, las encuestas
sobre actitudes indican que la satisfaccin de los
empleados ha implantado un nuevo rcord de
complacencia.
Figura 2.Ventajas y Desventajas de las organizaciones espagueti
Fuente: Elaboracin Propia con base en Foss (2000)
Las ventajas y las desventajas de esta estructura
plasmada por Kolind se pueden observar en la figura No
2, donde existen varias de ellas.
4
Distintos autores han chocado en las necesidades de
resaltar ambas caractersticas, pues si bien es cierto, que
la empresa Oticon fue una pionera en tomar la iniciativa
de esta estructura organizativa, aos despus tuvo que
adaptarse a los cambios y reformularla.
MODELOS Y ENFOQUES DE GESTION DENTRO DE
OTICON
Como bien se conoce, la gestin del conocimiento segn
Weig (1999) es la disciplina que se ocupa de la
identificacin, captura, recuperacin, compartimiento y
evaluacin del conocimiento organizacional. Ha sido
identificada como un nuevo enfoque gerencial que
reconoce y utiliza el valor ms importante de las
organizaciones: el hombre y el conocimiento que este
posee y aporta.
Para el caso preciso de Oticon, uno de sus valores
principales es la completa coherencia que tiene con
tcnicas tales como la gestin de recursos humanos, la
reingeniera, el benchmarking, la planeacin estratgica,
entre otras. Segn Franco (2000) todas son partes de la
estrategia de la organizacin moderna e integrada, y muy
bien aplicada por Kolind casi una dcada atras.
Hoy en da, como menciona Plaz & Gonzlez (2008) se
estn creando numerosas empresas que definen
cuidadosamente las capacidades y las competencias que
sern necesarias para adaptarse a estos cambios
continuos. Y fue exactamente lo que Lars Kolind aplic en
Oticon al sustituir el modelo tradicional con el de
espagueti.
Al eliminar las fronteras verticales, la administracin
aplana la jerarqua. Se reducen al mnimo el estatus y el
rango. Y la organizacin se parece ms a un silo que a
una pirmide, donde el grano de la cima no se diferencia
del grano del fondo.
Los equipos tras-jerrquicos (que incluyen ejecutivos
superiores, administradores de nivel medio, supervisores
y empleados operativos), las prcticas participativas en la
toma de decisiones y el uso de evaluaciones de
desempeo de 360 grados (donde los compaeros y
otras personas por arriba y por abajo del empleado
evalan su desempeo).
Los departamentos funcionales en Oticon creaban
fronteras horizontales. La forma de reducir estas barreras
es reemplazar los departamentos funcionales con
equipos tras-funcionales y organizar las actividades en
torno a los procesos.
Por ejemplo, Oticon desarrolla ahora nuevos productos
por medio de equipos multidisciplinarios que trabajan en
un solo proceso, en lugar de hacerlo en torno a tareas
funcionales limitadas. Y en el rea de finanzas estn
haciendo ahora presupuestos anuales basados no en las
funciones o departamentos, sino en procesos.
Otra forma como la administracin puede atravesar las
barreras horizontales es mediante transferencias
laterales y rotando a las personas dentro y fuera de
diferentes reas funcionales. Esto convierte a los
especialistas de Oticon en generalistas.
Llama la atencin, es que en el futuro posterior al
cambio realizado por Kolind, dentro de la compaa
obtendrn una mayor importancia las competencias
crticas, aquellas que informan realmente las claves del
xito de las personas en el desempeo de determinadas
funciones y diferentes situaciones.
Lo explicitado anteriormente muestra que gestionar el
"Factor Humano" en Oticon, y sus competencias
contribuye a la realizacin de una gestin del
conocimiento eficiente y orientado a la toma de
decisiones y objetivos de la organizacin.
Para Kolind, la gestin del conocimiento dentro de la
empresa Oticon, era el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer
necesidades presentes y futuras, para identificar y
explotar recursos de conocimiento tanto existentes como
adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.
La manera ms fcil que consigue Kolind para gestionar
el conocimiento y utilizar un modelo de gestin, fue a
travs de la creacin de especies de comits para poder
aprobar o rechazar los proyectos.
Estos comits estn conformados por los altos directivos
de la empresa, quienes deciden qu proyectos se deben
realizar y cuales desecharse. A estos, Lars Kolind les
denomina Comit de Productos y Proyectos.
La ventaja que existe sobre estos grupos de liderazgo, es
que la responsabilidad recae sobre el dicho grupo, y no,
sobre una sola en especfico. Tambin existe la
posibilidad de dialogar y debatir cada uno de los
proyectos entre las personas que conforman el comit,
de manera tal, que las decisiones sean previamente
analizadas por un grupo organizado de forma horizontal
(sin diferenciacin jerrquica entre ellos).
Este modelo basado inicialmente en principios
econmicos bsicos de una organizacin, hacen que la
organizacin no se olvide de eso principios para poder
5
estructurar su organizacin, con miras a levantar los
resultados financieros de la empresa.
Por lo que tambin realiz Kolind fue dividir los comits
para que pudieran tener un mejor enfoque. El primero de
ellos, se enfoca en las tomas de decisiones gerenciales,
los llamados the project teams, mientras que los que
llevan el control del proyecto per se, son los llamados
originalmente el Comit de productos y proyectos.
Con esto, Kolind pudo poner en prctica el modelo de
gestin de produccin enfocado prcticamente en dos
enfoques. El primero de ellos, basados en la comparacin
que tena su empresa frente a las otras, quienes aos
atrs, le ganaban en su participacin de mercado.
Lo ideal de este modelo, fue el enfoque de
benchmarking, desarrollando productos innovadores,
conociendo a ciencia cierta que estaba pasando en el
entorno especifico del distrito industrial donde obraba
Oticon. Con esto, pudo desplegar bienes mucho ms
innovadores y apetecibles para sus clientes, y apalancado
en el modelo de entregas rpidas y en su debido
momento (Modelo del Justo a tiempo); la empresa pudo
colocar rpidamente los productos en el mercado y
empezar a capitalizar su participacin dentro del mismo.
Los enfoques utilizados, son ramificaciones que
convergen en el modelo universal de produccin
adoptado por Oticon a partir de los cambios realizados
por Lars Kolind.
Aunque la empresa, con un carcter meramente
capitalista, pues sus bases se fundamentan en una
empresa meramente privada, sus fortalezas a partir de
los cambios de Kolind, pareceran que se fundamentasen
en un modelo socialista.
Aunque ambos modelos pueden distanciarse entre ellos,
el socialismo dentro de una empresa conlleva a que los
empleados de Oticon se sientan todos iguales y no exista
jerarqua que afecte el desempeo de los colaboradores.
Por otro lado, como bien se menciona por parte de Foss
(2000); los empleados son remunerados dependiendo
del trabajo y proyecto que estn participando. Lo que
quiere decir, que el trabajo en equipo tambin pareciera
equitativo a la hora de percibir sus ingresos salariales. Lo
que traduce este modelo hibrido entre capitalismo con
socialismo incluido.
Para el caso del modelo de liderazgo y motivacin que
Kolind llevo a cabo dentro de Oticon, se puede encontrar
dos vertientes que coinciden en lo realizado por el
director ejecutivo.
El primero de ellos basado en el modelo de lder-
participacin de Vroom & Jago (2008), donde relaciona el
comportamiento y la participacin del liderazgo en la
toma de decisiones, basados en los Comits de Proyectos
y Productos. A su vez, se puede reconocer que la
estructura de Oticon tiene exigencias variadas para
actividades habituales y no habituales. Es por eso que los
lderes debes ser precisos a la hora de la toma de
decisiones.
Por otro lado, el modelo transformacional aplicado en
Oticon, demuestra dentro de la empresa un liderazgo
carismtico, visionario, transformativo, ms flexible e
inclusivo, comunitario, participativo y democrtico.
Para Kolind, en lugar de hacer nfasis en su dimensin de
influencia en los seguidores o en la gestin, se orienta en
la lnea de ejercer el liderazgo mediante significados
(visin, cultura, compromiso, etc.) de un modo
compartido con los miembros, inspirndolos en un
sentido ms alto a los propsitos inmediatos.
Liderazgo que es el ms idneo para las organizaciones
que aprenden, ya que favorece las metas comunes y
compartidas. Adems, promueve el compromiso
colectivo hacia una renovacin regular de las metas y
valores de la organizacin e impulsa modos y
procedimientos ms efectivos y eficientes para llevar a
cabo los procesos.
OTICON COMO ORGANIZACIN INTELIGENTE
Para Senge (1990) la era del conocimiento requiere la
necesidad de ampliar y mejorar el capital intelectual que
permita potenciar las ventajas competitivas de las
organizaciones de nuestro tiempo. Y para el caso de
Oticon, esta empresa se acopla perfectamente a lo
descrito por Senge (1990).
Como mencionan los autores Len, Tejada & Yataca
(2003) las Organizaciones Inteligentes son aquellas
capaces de aprender permitiendo as expandir sus
posibilidades de crecimiento. Y as mismo lo entendi
Kolind desde el primer da que realizo los cambios para
migrar su estructura organizacional espagueti.
Aun as, no basta con adaptarse y sobrevivir sino sobre
todo desarrollar la capacidad de crear dentro de la
empresa Oticon. Es perfectamente aplicable a esta
compaa porque menciona sobre la construccin de una
organizacin con autntica capacidad de aprendizaje y
creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas:
6
dominio personal, trabajo en equipo, visin compartida,
modelos mentales y pensamiento sistmico.
Nuevamente para Oticon, coincide plenamente lo
descrito por Senge (1990) sobre que el Pensamiento
Sistmico suele demostrar que las soluciones obvias no
suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la
palanca" sugiere cmo pequeos cambios bien
localizados pueden producir mejoras significativas y
duraderas si se realizan en el sitio apropiado. (Senge,
1990).
Cabe recordar que las organizaciones inteligentes
tambin estn basadas en la conformacin de equipos de
alto desempeo. (Wei Choo, 1999). Y es exactamente
uno de los fundamentos con los cuales Kolind se basa en
su restructuracin del modelo de organizacin espagueti.
Este constituyen un sistema organizacional dentro del
cual, todos los empleados de Servicios Integrados se
unen para contribuir en la realizacin conjunta del
trabajo, con el propsito de impulsar la calidad de los
resultados de su negocio y transformarlos en servicios de
clase mundial.
Las caractersticas ms importantes de Oticon, se basan
en valorar la formacin continua de habilidades de sus
colaboradores; la gente es altamente responsable y auto
disciplinada en sus responsabilidades.
Se puede apreciar en la Figura No 3, como tuvo Oticon
que acoplarse a su entorno competitivo en el cual estaba
desarrollando.
Figura 3.Exigencias del mercado frente a las organizaciones espagueti
Fuente: Elaboracin Propia con base en Foss (2000)
Tambin dentro de la empresa se afincan en saber que la
voz del cliente que los sustenta, es penetrante y esencial,
por lo cual debe ser siempre escuchada; y por ltimo, se
promueve el trabajo en equipo convirtindose en
organizaciones muy flexibles y planas. (Bravo, 2010).
Oticon para el ao 1991, estn conformada por un
equipo interdisciplinario: un conglomerado
interrelacionando miembros experimentados en la
actividad nuclear de la organizacin, con los que adems
se hallen consustanciados con el trabajo cotidiano de la
misma.
La eliminacin de puestos formales piramidales dentro
de Oticon, producto de la organizacin en equipos
participativos, excluye la transmisin formal de rdenes
cuestionadas o no, segn los intereses y/o respuestas
emocionales del receptor evitando errores consecuentes.
(Len et al., 2003).
Tambin es importante recordar que Wei Choo (1999)
menciona que las organizaciones inteligentes se
construyen bajo ciertos factores crticos de xitos, los
cuales sern las mtricas evaluables de dicha empresa. Y
para el caso de Oticon, se adaptan perfectamente a lo
impulsado por Kolind a principios de los aos 1990s.
RESULTADOS POSTERIORES AL CAMBIO
ORGANIZACIONAL DENTRO DE OTICON
Como toda empresa que sufre cambios organizacionales,
Oticon tambin tuvo que lidiar con ellos. Los manejos de
persona, nuevas estructuras mentales y por supuesto, el
liderazgo que tuvo que llevar a cabo Lars Kolind, no
fueron tan fciles ni tuvieron alta aceptacin en corto
plazo.
Los resultados de estos cambios estuvieron apalancados
en la innovacin de ms de una decena de nuevos
productos, con soluciones de integracin de dispositivos
para el mejoramiento de la sordera y para el tratamiento
de los problemas en odo interno, tambin conocido
como zumbidos en los odos. .
Y es que la nueva manera de trabajar parece funcionar. A
principios de los 90, la industria de Oticon experiment
algunas de las condiciones comerciales ms difciles de su
historia. Su competencia era muy fuerte pero sus
resultados no se hicieron esperar.
Para el primer ao del cambio realizado por Kolind,
indican que las ventas de nuevos productos (1991)
alcanzaban el 20% de la venta total. Ya para este ao,
Kolind haba conseguido aumentar el 100% de sus ventas
frente al ao de los cambios estructurales o la puesta en
marcha de su la estructura espagueti.
Mientras que para el ao 1993, los productos ms
innovadores pasaron a ser el 50% del portafolio de
Oticon, manifestando una importante reduccin de
7
costos y aumento en las ventas y utilidades de US$125
millones (Si se compara con los US$27 millones
conseguidos en 1990).
Ya para el ao 1995 inform ingresos de US$ 160
millones y un beneficio operativo de US$ 20 millones.
Kolind haba desarrollado una ventaja competitiva muy
fuerte para Oticon en las empresas, debindose a
combinar los talentos de su gente, la calidad de la
informacin que posee esa gente, los espacios y procesos
existentes para compartir y crear sinergias con esta
informacin.
Las estrategias aplicadas por Oticon en su momento,
fueron las ms exitosas, convirtindose en aquellas que a
partir de distintos procesos, incluyen y aprovechan la
sabidura, experiencia y creatividad de sus colaboradores.
No obstante, Kolind percibi que algo no andaba bien. La
compaa desorganizada se estaba volviendo
peligrosamente organizada.
En teora y en la prctica, dicho cambio result ser todo
un xito en Oticon, demostrado y avalado por los
resultados que se tradujeron en un mejor desempeo de
la empresa. Sin embargo, es necesario hacer notar que,
en 1996, comenz un nuevo cambio de estructura en la
empresa, pasando de la Organizacin espagueti a un
diseo conocido como Organizacin matricial.
Este cambio obedeci a que la Organizacin espagueti,
que pareca estar preparada para adaptarse a las
necesidades del mercado, no lo estaba para adaptarse a
los cambios tecnolgicos que afectaron a la empresa.
De ninguna manera esto significa que el arreglo
organizacional de Oticon haya fracasado, o que su xito
temporal fue meramente coyuntural. Oticon es, con
mucho, una prueba fehaciente de que el entorno de
negocios obliga a una mayor permeabilidad y a emplear
otra ptica para focalizarlos.
Su solucin fue hacer explotar a Oticon en una nueva
direccin. Los proyectos fueron reacomodados por
geografa, con el resultado buscado: el caos total,
segn definicin del propio director ejecutivo.
Cuando Kolind dej Oticon, en 1998, la empresa estaba
bien posicionada. A pesar de los cambios inevitables y del
traslado a un nuevo edificio, se mantuvo leal a los valores
y principios establecidos por Kolind, y hoy sigue
liderando el mercado de los audfonos, con un
crecimiento de dos dgitos y rendimientos sobresalientes.
MOTIVACIN DEL PERSONAL EN OTICON
Para el caso de Oticon, se puede mencionar una serie de
pasos que deban seguir los buenos lderes para
transformar la cultura organizacional dentro de la
empresa, justamente luego de los cambios realizados por
Lars Kolind a partir de 1991.
Entre ellos se encuentra la capacidad para crear un clima
de comunicacin, dando seguridad a sus colaboradores
de que el cambio traer consigo muchas ventajas para
cada uno de los colaboradores y para el entorno general.
Adems de saber manejar el nimo, ya que las
transformaciones pueden ser acontecimientos
deprimentes especialmente cuando implican
reestructuracin y reducciones de personal. Por ello los
lderes de Oticon, empezando por Lars Kolind, deban
prestar mucha atencin a las emociones de los
empleados y esforzarse por preservar un clima receptivo
al cambio.
Y por ltimo, dentro de Oticon deban evitar caer en
rutinas disfuncionales, motivando a que se mantengan
las nuevas conductas, especialmente cuando las viejas
formas de trabajar son destructivas y estn
profundamente arraigadas.
Partiendo de esto ltimo, se llega al anlisis que dentro
de la empresa Oticon, para que el cambio resultara
exitoso, tena que existir una integracin slida de todos
los elementos que intervienen en ella.
Son muchos factores los que inciden en una
transformacin y dependa de cada departamento de
Oticon el cmo saberlos manejar. Slo es preciso que las
diversas jefaturas conozcan la direccin en la cual se
dirigen, as como tener el deseo total para crecer y
evolucionar en las actividades en que se desarrollan.
Cabe recordar que Oticon debi hacer un recorte de
personal de un 15% de su planilla, aunque las encuestas
sobre actitudes indican que la satisfaccin de los
empleados ha implantado un nuevo rcord de agrado.
CONCLUSIN DE LA INVESTIGACIN
La empresa Oticon Holding A/S, el fabricante de prtesis
auditivas danesa fundada en 1904, una vez fue una
organizacin ultra tradicional, jerrquica, conservadora y
que haca todo conforme a las reglas.
De pronto, un da, los ejecutivos de la compaa se
dieron cuenta de que el mercado haba cambiado, que la
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tecnologa haba cambiado y que ahora competan con
gigantes como Sony, Siemens y Phillips, enormes
corporaciones globales de xito.
Lars Kolind, su director ejecutivo para el ao 1991, saba
que para que su compaa sobreviviera y pudiera tenerla
oportunidad de convertirse en un competidor viable,
tendra que tomar medidas espectaculares. Y eso fue
exactamente lo que hizo.
Kolind transform Oticon en lo que l llama lo ltimo en
organizacin flexible, una organizacin con una
estructura espagueti. En el ao 1991, la desorganizacin
revolucionara de la compaa cobr vida.
La transformacin se dio cuando los departamentos y los
ttulos desaparecieron. Todas las actividades de trabajo
se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos
en prctica por grupos informales de individuos
interesados.
Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones
nicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las
capacidades y necesidades especficas de cada empleado.
Todas las barreras fsicas y las paredes de las oficinas se
eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con
estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que
contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los
individuos seleccionan los escritorios al azar y los renen
para formar equipos de trabajo.
La comunicacin informal entre empleados reemplaz
los memos como la forma de comunicacin aceptada.
En todo el edificio existen mesas para el caf con
mostradores para reuniones informales de pie.
Cuartos de "dialogo" grandes y pequeos que tienen
sofs circulares y una mesa diminuta, tambin estn
dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformacin
radical de la organizacin encontr al principio la
resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de
sobreponerla al hacer participar a los empleados en el
proceso.
Kolind reclut pequeos grupos para que se lucieran
cargo de tareas como el diseo de la impresionante
infraestructura electrnica que reemplazara la
dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a
otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las
oficinas y a trabajar con un arquitecto.
Entonces, el desempeo se vio a corto plazo en una
nueva Oticon. Un resultado inmediato fue el
descubrimiento de que la compaa ya haba inventado
el primer aparato para el odo totalmente automtico a
mediados de la dcada de los ochenta, pero nunca lo
introdujo en el mercado por la falta de comunicacin
entre departamentos. Los grupos de la compaa
comprendieron de inmediato el potencial de este
adelanto tecnolgico y actuaron rpidamente para
introducir un nuevo aparato auditivo en 1991.
Kolind tambin estima que en cualquier momento se
estn desarrollando aproximadamente 100 proyectos de
diversa magnitud al mismo tiempo.
Cree firmemente que la compaa puede responder con
rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier
parte del mundo.
De hecho Oticon ha desarrollado alrededor de cinco a
diez innovaciones de producto que resultaron totalmente
nuevos para la industria desde el renacimiento de la
compaa el 8 de agosto de 1991.
Lo ltimo en estructura espagueti que Lars Kolind ha
diseado est bien preparado para adaptarse a cualquier
reto del entorno y competitivo que se cruce en su
camino.
La empresa tuvo sus cambios posteriores pues para
1996, comenz un nuevo cambio de estructura en la
empresa, pasando de la Organizacin espagueti a un
diseo conocido como Organizacin matricial.
Este cambio obedeci a que la Organizacin espagueti,
que pareca estar preparada para adaptarse a las
necesidades del mercado, no lo estaba para adaptarse a
los cambios tecnolgicos que afectaron a la empresa.
Como reza un dicho en una de las columnas de estilo
griego en las afueras del edificio de Oticon: piensa en
lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho
esta compaa para volver a quedar en el pedestal del
liderazgo en su industria.
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