Modelo

EL

Heifer
de Desarrollo basado
en Valores y Fundamentos
por Jerry Aaker
 e l M odelo H eIfeR

Modelo Heifer

EL
de Desarrollo basado en Valores y Fundamentos
 e l M odelo H eIfeR

tabla De conteniDos
Agradecimiento .................................................................................................................................................................. II
Prefacio...............................................................................................................................................................................III
Un desafo para la prxima generacin .......................................................................................................................... IV
Definicin de los trminos .................................................................................................................................................V
Captulo Uno: El Desarrollo basado en Valores y Fundamentos: Lecciones del Campo ......................................................... 1
Captulo Dos: Desarrollo: Distinguir un enfoque ........................................................................................................... 9
Captulo Tres: Una Mirada Holstica al Desarrollo ......................................................................................................19
Captulo Cuatro: El Modelo Programtico de Heifer Internacional ................................................................................ 27
Captulo Cinco: El Proceso de la Planificacin y Gestin basado en Valores .....................................................................41
Captulo Seis: Los Fundamentos para el Desarrollo de Proyectos .....................................................................................51
Captulo Siete: Definir la Situacin: Un Buen Comienzo ya es la Mitad del Trabajo! .......................................................57
Captulo Ocho: Visualizar el futuro ...........................................................................................................................67
Captulo Nueve: Planificando el Programa/Proyecto .....................................................................................................75
Captulo Diez: El Modelo Heifer de Planificacin Estratgica ........................................................................................ 89
Captulo Once: Gestin ........................................................................................................................................... 99
Captulo Doce: Monitoreo y Evaluacin ................................................................................................................... 111
Captulo Trece: Revisin y Resumen ........................................................................................................................125
Registrados los derechos de propiedad intelectual 1996 por Heifer Internacional. Todos los derechos quedan reservados.
Los anexos de este libro podrn reproducirse sin previo permiso escrito de la editorial. Anexos
Manuales que pueden adaptarse a los mtodos participativos ............................................................................... 130
Primera edicin: octubre de 1996.
Misin y Visin de Heifer ........................................................................................................................................... 131
Segunda edicin (revisada): enero de 2000
Fundamentos de Heifer ............................................................................................................................................. 132
Tercera edicin (revisada): julio de 2007
Ejemplos de Indicadores para los Fundamentos...................................................................................................... 134
Hoja de trabajo Definiendo Valores o Fundamentos............................................................................................ 137
ISBN 10: 0-9798439-7-9
Herramientas para Diagnosticar la Situacin .......................................................................................................... 139
ISBN 13: 978-0-9798439-7-6
Hoja de Trabajo para Identificar a los/las Actores .................................................................................................. 143
Herramientas y Ejercicios para Visualizar ................................................................................................................ 145
Impreso en los Estados Unidos de Amrica Herramientas de Planificacin .................................................................................................................................. 152
Heifer Internacional Uso del Ranking/Clasificacin de los Fundamentos para el Monitoreo y la Evaluacin ..................................... 157
1 World Avenue
Little Rock, AR 72202, EEUU Anlisis de Tipos de Indicadores ............................................................................................................................... 159
(800) 422-0474 Ejemplos de Indicadores para un Objetivo de Impacto .......................................................................................... 160
Dar y Recibir Comentarios (Retroalimentacin) ..................................................................................................... 161
Destrezas de Facilitacin ............................................................................................................................................ 163
Referencias .................................................................................................................................................................. 164

(I

agraDeciMiento
Este libro representa ms de doce aos de trabajo y aplicacin en la prctica del
equipo global de Heifer Internacional, en nuestros continuos esfuerzos por definir y
afinar el Modelo de Heifer.
ste ha sido un proceso de aprendizaje, con la participacin de muchos/as
funcionarios y contrapartes, as como de muchas organizaciones comunitarias.
Jim DeVries, Vicepresidente General de Programas, vio la necesidad de revisar y
actualizar el primer libro de Heifer sobre este tema, publicado en el ao 1996, y
brind la direccin y gua iniciales para este esfuerzo. Mi agradecimiento por este
liderazgo.
Varios miembros del personal de Heifer, quienes revisaron los borradores de estos
captulos y ofrecieron aportes valiosos, merecen ser mencionados: Erwin Kinsey,
Jan Henderson, Rienzzie Kern, Tererai Trent, Rebecca Alderfer, Hilary Smith,
Tom Dierolf y Oscar Castaeda. Gracias a todos los Directores/as Nacionales y
representantes de rea dentro de Heifer Internacional que aplican el Modelo Heifer
en forma cotidiana. De especial importancia en este proceso de aprendizaje fue el
trabajo del personal de los tres pases donde este modelo fue probado por primera
vez: Bolivia, Indonesia y Zimbabwe. Muchos agradecimientos por su trabajo, sus
aportes y reflexiones de incalculable valor.
Muchos de los miembros del personal de Heifer participaron en las encuestas
y reuniones para analizar el enfoque de la planificacin basada en valores y sus
experiencias con este enfoque en sus trabajos cotidianos. Un sincero agradecimiento
para cada una de estas personas. Valoro su pensamiento crtico y su trabajo diario
dedicado en innumerables lugares del mundo.
Y finalmente, una palabra especial de agradecimiento a cuatro personas por su
arduo trabajo y perseverancia a John Houser por su creatividad y diseo; a Barbara
Carter por las maravillosas ilustraciones que aparecen a lo largo de todo el libro; a
Louise Montgomery por su valiosa investigacin; y a Rebecca Hill por su excelente
trabajo de coordinar todo el proceso.
Jerry Aaker
II )
e l M odelo H eIfeR
Prefacio
Cuando Heifer Internacional me pidi recopilar y escribir una edicin actualizada de El Modelo
de los Fundamentos: Planeamiento y Administracin Basados en Valores (1996), fue un honor para m
enfrentar este desafo. Aquel libro fue nuestro primer intento de describir cmo Heifer planifica,
gestiona y evala su programa de desarrollo. Desde su publicacin, el libro ha sido utilizado
por el personal de Heifer en el campo en ms de 35 pases alrededor del mundo, como manual
prctico para guiar su trabajo. El personal de Heifer experiment y aprendi muchsimo durante
estos aos sobre cmo facilitar y apoyar el desarrollo basado en valores. Mediante este libro, el
modelo se comparti tambin con muchas otras personas interesadas en un enfoque integral
y basado en valores para la planificacin y gestin. Para muchas personas este recurso result
til y, con la ayuda del recurso, varias organizaciones no gubernamentales (ONGs) y muchas
organizaciones comunitarias aprendieron a tomar a su cargo el desarrollo comunitario sostenible
basado en los valores definidos por ellas mismas.
Ahora es el momento de actualizar este libro e incorporar algunas de las innovaciones y
herramientas que Heifer ha desarrollado en los ltimos aos. Esperamos que contine siendo un
recurso general y til para profesionales del desarrollo, dirigentes comunitarios/as y tcnicos/
as que trabajan en los programas de desarrollo en todo el mundo. Nuestra intencin tambin
es usar este libro como una manera de orientar a otros colegas interesados/as, a donantes y
miembros sobre el enfoque de Heifer.
Heifer ha encontrado que el Modelo Heifer tiene aplicaciones amplias para los/las facilitadores/
as y funcionarios/as que trabajan con grupos pequeos y grandes, y con comunidades en toda
una gama de situaciones. Los programas de empoderamiento comunitario, as como las oficinas
de los programas nacionales y las ONGs locales, encuentran beneficios en este enfoque. El
proceso y los principios delineados en este libro se basan en aos de experiencia en el campo
con produccin pecuaria, desarrollo comunitario sostenible y programas de capacitacin con las
comunidades rurales y urbanas en todas las regiones del mundo.
La publicacin de Heifer Internacional, Livestock for a Small Earth: The Role of Animals in a Just
and Sustainable World (1994 Ganadera para un Planeta Tierra Pequeo El Rol de los Animales en
un Mundo Justo y Sostenible) sigue siendo una buena presentacin general del enfoque de Heifer
Internacional del rol de la ganadera en el desarrollo sostenible. Adems, desde mediados de
los aos 1990, Heifer ha puesto nfasis adicional en los temas de gnero, agroecologa, micro-
finanzas y desarrollo empresarial. Heifer se ha comprometido an ms con el fortalecimiento
de las capacidades, con la capacitacin y con la planificacin estratgica. Este libro trata sobre el
proceso y el marco de la planificacin y gestin de este enfoque holstico a todo nivel desde los
grupos comunitarios hasta la planificacin estratgica de toda la organizacin.
En este libro se describen detalladamente cada una de las cuarto partes del Modelo Heifer
Desarrollo Basado en Valores y Fundamentos. Adems, incluimos varias herramientas y estrategias
para elaborar cada parte de este proceso. Las herramientas y mtodos podrn utilizarse para
ayudar con la planificacin, ejecucin y monitoreo de los proyectos y planes de trabajo. Algunos
son tiles para profesionales y tcnicos/as en materia de desarrollo, y otros estn diseados para
dirigentes comunitarios/as. Una caja de herramientas con formularios tiles puede obtenerse de
Heifer Internacional. Algunos se han incluido tambin en el CD que acompaa este libro.
( III

un Desafo Para la PrXiMa generacin
En la medida en que me he acercado a la jubilacin, luego de casi 40 aos dedicados a la asistencia
humanitaria y desarrollo internacionales, he tenido que animarme a observar a la siguiente generacin
de jvenes que emprenden el desafo de poner fin a la pobreza y trabajar en direccin hacia un futuro
sostenible. Se requieren el compromiso y la perseverancia ante la injusticia, degradacin ambiental y
militarismo. En la actualidad existen numerosos programas universitarios y otras opciones de estudio
en el tema de gestin del desarrollo internacional, estudios ambientales, gnero y agricultura sostenible.
Miles de personas se unen a los viajes de estudio y equipos de apoyo para adquirir experiencia directa
con las personas que viven en condiciones de pobreza. El nmero de ONGs que trabajan en desarrollo y
programas sociales ha crecido exponencialmente en las ltimas dcadas. El mundo se rene en grandes
encuentros internacionales para declarar la intencin de las naciones de poner fin al hambre y revertir los
daos ambientales.
Existen el discurso, los conocimientos y las destrezas as como los recursos para hacer realidad las
comunidades y vidas saludables y sostenibles. Sin embargo, el mayor desafo que enfrentamos es lograr ese
vnculo entre el discurso y la accin hacer que los valores sean reales en trminos del comportamiento.
Durante los ltimos 35 aos, los pases miembros de las Naciones Unidas han comprometido el 0,7 por
ciento de su producto interno bruto (PIB) para el apoyo oficial para el desarrollo. Sin embargo, ao tras
ao, las naciones ricas, especialmente los Estados Unidos, distan mucho de alcanzar este ideal. De hecho,
los Estados Unidos gastan 30 veces ms en el ejrcito que en la cooperacin internacional US$450 mil
millones en comparacin con US$15 mil millones en el ao 2004.
Al final, esto nos viene de regreso como individuos y ciudadanos/as de nuestros respectivos pases y
comunidades. Estoy de acuerdo con Jeffrey Sachs en que poner fin a la pobreza es la mayor oportunidad
de nuestros tiempos, compromiso que no slo aliviara el sufrimiento a escala masiva y difundira el
bienestar econmico, sino tambin promovera otros objetivos de democracia, seguridad global y el avance
de la ciencia (Sachs 2005). Con toda seguridad, se requiere del compromiso de la colaboracin conjunta
de los individuos. En la dcada de los aos 60, Robert Kennedy se dirigi a mi generacin con un consejo
cuya validez se mantiene para la generacin actual:
Que nadie se desanime creyendo que no hay nada que una sola mujer u hombre puedan hacer contra la
enorme gama de males del mundo contra la miseria e ignorancia, la injusticia y violencia. Pocas personas
tendrn la grandeza para doblegar la historia misma, pero cada uno/a de nosotros/as puede contribuir al
cambio de una pequea porcin de los eventos, y la historia de esta generacin se escribir en la totalidad
de esos actos...
Los incontables y diversos actos de valenta y creencia moldean la historia humana. Cada vez que una
persona se levanta contra la injusticia, enva una pequea ola de esperanza y esas olas, al cruzarse entre
s desde un milln de diferentes centros de energa y atrevimiento, forman una corriente que puede
derrumbar los muros ms poderosos de opresin y resistencia.
IV )
e l M odelo
tItle H eIfeR
Definicin De trMinos
La Situacin se determina en trminos de la historia del grupo y su realidad actual. Se
describen las personas, el lugar y los recursos productivos humanos, naturales y materiales
que estn disponibles.
La Misin es una formulacin del propsito de la organizacin. Puede ser un solo prrafo
corto o simplemente una frase que describe por qu la Organizacin existe y a qu se
dedica. Como alternativa, las comunidades y grupos informales podran elaborar una
Declaracin de Identidad que explica quines son como grupo o comunidad.
Los Valores son principios o cualidades que guan nuestras vidas individuales y corporativas
por lo general son de carcter social y espiritual. Algunos valores comunes que han
identificado las comunidades son la honradez, integridad, compartir y respetar. Estos
valores deben ser definibles como comportamientos y deben incorporarse en la visin.
Los Fundamentos son valores y principios importantes utilizados como criterios para
diagnosticar, planificar, seleccionar propuestas y realizar el monitoreo de los proyectos. Si
bien Heifer ha identificado 12 fundamentos, otras organizaciones cuentan con sus propias
listas y el nmero de principios vara.
La Visin es un retrato del futuro cuya creacin est buscando el grupo. Qu haremos y
cmo seremos en algn momento futuro? Esta formulacin describe en trminos generales
cmo seran las cosas si estuvieran bien. Describe un futuro deseado en el cual todos los/
las participantes en una organizacin o comunidad creen y respaldan.
Los Objetivos son descripciones medibles de lo que un proyecto pretende lograr en trminos
de los resultados. Los objetivos son CREMA Con tiempo preciso, describen Resultados,
son Especficos, Medibles, Alcanzables, y se relacionan.
Las Estrategias describen el medio por el cual la organizacin pretende lograr sus objetivos
y trabajar hacia su visin. Estos son enfoques para trabajar en prioridades consensuadas (es
decir, mediante la cooperacin, capacitacin, uso de la conservacin de suelos, tecnologas
alternativas, organizacin, etc.).
Los Planes Operativos especifican las actividades a realizar, cundo y por quines. Un plan
prioriza lo que debe hacerse para lograr los objetivos.
La Planificacin y Auto-Revisin del Proyecto (PARP) es un mtodo utilizado por los/las
participantes del proyecto para tener injerencia en la revisin del avance en materia de
valores, objetivos o fundamentos auto-definidos y volver a planificar para el futuro.
Los Indicadores son medidas especficas del cambio o avance hacia los objetivos. Son los
medios para determinar los resultados de los proyectos, programas o planes de trabajo.
La Consulta Apreciativa (CA) es una teora y prctica para abordar el cambio desde un
marco de anlisis basado en los recursos. La CA pone nfasis en las imgenes positivas y
generativas valores, visiones y logros como la fuerza que motiva el cambio y desarrollo.
(V
 Captulo 1

e l M odelo H eIfeR -f undAMentos

N IR la Situa L IZ A R el f
ut
FI c UA Valores

i
DE

ur
Lugar

VI
n

o


Medios
Personas


Imagen del
Produccin Futuro Deseado

LINEAMIENTOS LINEAMIENTOS
Promover la Plena Participacin Crea una Visin que es Socialmente Justa,

el Desarrollo basaDo en Valores y

Identicar las Fortalezas y Recursos Econmicamente Alcanzable,
Documentar la Informacin Bsica y Ecolgicamente Sana.
Facilitar que el Grupo Relate su Historia Lograr Consenso sobre los Valores del Grupo. funDaMentos: lecciones Del caMPo
IN y Monito R el Program
E n un primer momento, Heifer Internacional desarroll su libro, El Modelo
S T A a de los Fundamentos como una herramienta para ayudar a las organizaciones
de comunidades rurales en el diagnstico, planificacin, gestin y monitoreo
IC
re
GE

/P
Evaluar Prioridades
o

de proyectos pecuarios campesinos (Aaker y Shumaker 1996). A partir de 1997,

PL A N I F

roye
el modelo se aplic como programas piloto en tres pases: Indonesia, Bolivia
Monitorear Objetivos y Zimbabwe. Estos programas sirvieron como incubadoras que produjeron un
cto

efecto multiplicador cuando se capacit a personal en otros pases de Asia, frica

Ejecutar recursos
LINEAMIENTOS LINEAMIENTOS
Tomar las Decisiones Acertadas Alentar el Anlisis Crtico
Monitorear los Objetivos y Valores Planicar el Programa Lgicamente
Documentar el Impacto Desarrollar el Plan del Proyecto
Considerar los Fundamentos
y Amrica Latina durante un perodo de tres aos. Pronto se hizo evidente
que el modelo era apropiado y til, no slo para proyectos comunitarios, sino
que tambin poda aplicarse en las organizaciones de base y organizaciones
no gubernamentales (ONGs) contrapartes. Finalmente, el modelo nos fue de
mucha utilidad para la planificacin estratgica en las oficinas de los programas
nacionales y en toda la Organizacin.
El desarrollo basado en valores y fundamentos comparado con el
modelo de los fundamentos
El personal de Heifer a travs de su experiencia se dio cuenta de que exista una
contradiccin inherente en denominar Modelo de los Fundamentos al enfoque.
Como se explicar en este libro, los doce fundamentos de Heifer son componentes
que haban sido identificados como elementos de proyectos exitosos. Pero si hemos
de ser fieles a nuestros propios valores de participacin y autodeterminacin,
entonces es importante que cada comunidad y organizacin tenga la oportunidad
de determinar sus propios valores, en cierto modo, sus propios fundamentos. El

El Desarrollo basado en Valores y Fundamentos: Lecciones del Campo ( 1


personal programtico de Heifer aprendi que no deba imponer valores externos
sobre una organizacin que desea colaborar como contraparte de Heifer. De esta
manera se aclar que se deba alentar a los grupos y organizaciones a identificar y
aplicar sus propios valores centrales.
Estrictamente hablando, nos dimos cuenta de que los fundamentos de Heifer no
son aplicables en la planificacin estratgica de las organizaciones de desarrollo
o de las oficinas de programas nacionales. Por ejemplo, Manejo Pecuario no es
pertinente en el caso de organizaciones y oficinas pero s es muy adecuado cuando
se aplica a los proyectos agropecuarios. No obstante, seguramente el proceso de
la planificacin y gestin basada en valores s es til y adecuado para cualquier
organizacin.
{
Un hallazgo y consenso fundamentales fue que, por encima de todo,
el modelo es una herramienta para fortalecer las capacidades de las
organizaciones y los grupos de base.
Por lo tanto, cuando se trata de diagnstico y planificacin de proyectos, los 12
fundamentos de Heifer siguen siendo de mucha utilidad. De hecho, Heifer suele
descubrir que estos fundamentos coinciden con los valores identificados como
propios por las comunidades. Es importante la distincin que existe entre los
fundamentos utilizados en el trabajo de proyectos y los valores que son parte de
la formulacin de la visin y la planificacin estratgica. Esto se explicar ms valores. Para el ao 2004, 18 ONGs contrapartes estaban utilizando el modelo
detenidamente en los captulos posteriores.
Un diagnstico despus de los primeros tres aos
Despus de trabajar con el modelo de planificacin y gestin basada en valores
(El Modelo Heifer) durante tres aos, se hizo necesario analizar y discutir los
resultados con representantes de programas en Bolivia, Indonesia y Zimbabwe.
En una reunin en Bolivia (junio del ao 2000), el personal de campo comparti
sus experiencias con el modelo y lleg a algunas conclusiones y recomendaciones
tentativas.
Un hallazgo y consenso fundamentales fue que, por encima de todo, el modelo
es una herramienta para fortalecer las capacidades de las organizaciones y los
grupos de base. Entonces, la interrogante es: cmo lograr que este modelo y sus
mtodos se conviertan en las herramientas para la organizacin o comunidad?
Si la comunidad u organizacin no se apropian de este modelo es decir, si
continan dependiendo de facilitadores/as externos/as entonces el modelo no
ser viable ni sostenible a largo plazo. As, el enfoque bsico debe ser siempre el
fortalecimiento de la capacidad dentro de las organizaciones para que puedan
facilitar este proceso por s mismas. Nuestra finalidad es disminuir el rol de
capacitadores y facilitadores externos/as, aunque un acompaamiento de
simpatizantes externos/as que brinden su apoyo objetivo puede seguir siendo
adecuado
2) El Modelo Heifer
Captulo 1
Desde el momento en que por primera vez se introdujo la planificacin basada
en valores, el modelo adquiri cada vez ms importancia como marco para la
planificacin estratgica. Finalmente, Heifer Internacional lo adopt como
marco para la planificacin estratgica en todos sus departamentos y programas
nacionales de hecho, para toda la organizacin.
Fueron necesarios varios aos para que algunas personas comprendieran que el
Modelo de los Fundamentos tena que ver menos con los propios fundamentos Todos/as
y ms con un proceso de pensamiento, planificacin y monitoreo. En las mentes
de algunas personas, esto represent un cambio de paradigmas de un simple necesitamos
listado de fundamentos hasta un proceso participativo continuo. Profesionales
competentes del desarrollo y personal de campo experimentaron constantemente, el desarrollo.
aprendiendo de esta experiencia. El personal encontr que hay muchas
herramientas y prcticas disponibles para el trabajo creativo y participativo con las Necesitamos una
comunidades y que deben utilizar lo que mejor funcione en sus propios contextos.
De hecho, siempre se deben alentar la innovacin y creatividad y se deben creciente conciencia
compartir las mejores prcticas con los/las dems.
de cmo es el
Experiencia con el Modelo Heifer en Indonesia resto del mundo.
Tom Dierolf, codirector nacional en Indonesia en la poca en que se introdujo
el Desarrollo Basado en Valores y Fundamentos, escribi que el modelo fue Necesitamos un
adaptado y revisado para ajustarse al contexto local facilitamos el aprendizaje
con comunidades locales y ONGs. Heifer Indonesia conform una comunidad sentido de historia.
de aprendizaje que inclua a numerosas ONGs locales en combinacin con la
oficina nacional de Heifer para aplicar y experimentar con el enfoque basado en Necesitamos un
para su planificacin estratgica y de igual manera ms de 80 organizaciones sentido del destino.
comunitarias. De hecho, nueve de las ONGs han adoptado el Modelo Heifer para
su propia planificacin estratgica aunque en algunos casos no reciben recursos Thurl Metzger 1
de Heifer.
Posteriormente, Tom reflexion sobre el proceso que siguiera el equipo de
Indonesia despus del primer taller:
Aunque [desde un principio] tenamos incentivos fuertes para utilizar el
modelo, nuestro entendimiento del mismo despus de leer el libro y asistir al
taller introductorio en noviembre del 1997 todava era bastante superficial. Para
tratar de decidir cules mtodos de planificacin debamos usar, volvimos a
leer el libro y pensamos ms profundamente sobre cun apropiado era para la
planificacin estratgica. Aunque necesitbamos urgentemente el plan estratgico,
lo pospusimos hasta que nuestro cuadro de colaboradores/as estuvo completo.
Entonces, comenzamos a utilizar el modelo para la planificacin estratgica y el
fortalecimiento del equipo del programa nacional [Heifer Indonesia] en marzo de
1998. Continuamos con dos talleres de planificacin estratgica anuales, de dos a
tres das de duracin, durante varios aos.
La experiencia en Zimbabwe
El personal en Zimbabwe dice: Estamos utilizando el modelo... en toda nuestra
El Desarrollo basado en Valores y Fundamentos: Lecciones del Campo ( 3

planificacin. A nivel organizacional, Heifer Zimbabwe utiliza el Modelo de
los Fundamentos en su planificacin estratgica. Nos ha resultado muy til y
completo. El uso de los valores en la planificacin asegura que la institucin
se apropie del plan y su ejecucin se facilita ya que el plan se basa en valores
compartidos. El Modelo de los Fundamentos tambin ofrece cabida para
desarrollar el plan de monitoreo desde el principio.
Trabajo a nivel de los proyectos
Antes de implementar los proyectos, nosotros/as [Heifer Zimbabwe] utilizamos
este modelo para su planificacin. Como lo revel una evaluacin del ao 2001,
el personal no contaba con el financiamiento para que el desarrollo de proyectos
iniciara este proceso de planificacin en la etapa de formulacin de la propuesta,
pero s lo utilizaban inmediatamente despus de la aprobacin del proyecto. Esto
implicaba que nos encontrbamos planificando un proyecto ya aprobado, con la
consecuente restriccin de solamente poder planificar un proyecto pecuario. Si
observamos el modelo, ste ofrece cabida para identificar todos los posibles frentes
de desarrollo en cualquier comunidad. Ms recientemente, con la introduccin
de nuevos formatos para elaboracin de propuestas en Heifer, creemos que habr
financiamiento para el desarrollo de los proyectos (es decir, para diagnosticar y
elaborar las propuestas) y el modelo ser utilizado plenamente.
El uso del modelo en la planificacin de proyectos pecuarios ha sido muy
exitoso. Incorpora los 12 fundamentos de Heifer. Generalmente la mayora de
las contrapartes de proyecto adoptan estos fundamentos como valores. En el
plan, cada fundamento tiene actividades especficas a ms de indicadores para el
seguimiento por los comits de proyecto y oficiales de campo.
4) El Modelo Heifer
Captulo 1
Otras organizaciones tambin han apreciado el Modelo de los Fundamentos. Sin
embargo, estas contrapartes reciben mltiples requisitos de sus diferentes donantes
y terminan escogiendo unos pocos aspectos de varios modelos de planificacin,
incluyendo el Modelo Heifer. No obstante, quienes han usado el Modelo Heifer
han visto que es muy prctico y fcil de usar.
Ya logramos traducir la mayora de los trminos del Modelo Heifer a los idiomas
vernculos. Esto facilita la capacitacin y nuestras contrapartes se sienten a gusto
cuando lo utilizan. La capacitacin tambin se ha hecho ms sencilla que cuando
fue introducida inicialmente. El personal de Heifer Zimbabwe se siente ahora
ms cmodo cuando capacita a otras personas en el uso del modelo; tiene una
comprensin total del mismo a diferencia de cmo era en un inicio.
Heifer, al igual que todas las organizaciones de desarrollo
internacionales, debe definir su modelo y sus limitaciones no
podremos solucionar todas las situaciones de todas las personas.
Aprender sobre los fundamentos
{
El desarrollo basado en valores en Tanzania
Erwin Kinsey, con muchos aos de experiencia como parte del personal de campo
de Heifer, escribi lo siguiente sobre la experiencia de Heifer con el modelo en
Tanzania:
Habiendo trabajado muchos aos en apoyo al programa de Heifer en Tanzania
con un programa ya establecido en gran medida cuando sali el libro [en 1996],
tuve alguna dificultad para relacionar mi propia experiencia con el modelo
descrito en el libro. De hecho, sent una cierta vergenza porque algunos decan
que lo que hacamos en Tanzania tena un enfoque de desarrollo de talla nica.
Estbamos acaso creando de forma repetitiva el mismo tipo de proyectos en cada
una de las comunidades, con mucha similitud y poca flexibilidad en cuestin de
reglas o enfoques con nuestras contrapartes locales, y ni siquiera con diversidad en
las especies de animales?
Esta sensacin de duda se equilibraba con el agradecimiento de los/las
participantes de las comunidades, quienes valoraban lo que estbamos haciendo y
con una demanda creciente y continua de los servicios que estbamos prestando.
Algo estbamos haciendo bien!
Cuando comenzamos a introducir nuevos temas en los grupos de los proyectos
existentes como capacitar a promotores/as comunitarios en salud animal,
conservacin del suelo y desarrollo agroforestal, dilogos para sensibilizacin de
gnero, biogs en algunas de las mismas comunidades en donde ya tenamos
proyectos pecuarios bien establecidos, el enfoque dej de ser de talla nica.
Comenzamos a escuchar a las comunidades que evaluaban lo que haban logrado y
los pasos siguientes que necesitaban dar. A partir de Looking Back, Looking Forward
El Desarrollo basado en Valores y Fundamentos: Lecciones del Campo ( 5
 Captulo 1

[Mirar hacia atrs, mirar hacia delante] el libro de auto-evaluacin participativa
que evolucion hasta ser lo que ahora llamamos auto-revisin y planificacin de
proyectos, descubrimos que finalmente estbamos aplicando los principios y el
modelo definidos en este libro.
Erwin seala que el Modelo de los Fundamentos descrito en el primer libro es
parecido y aprovecha los modelos de aprendizaje y accin participativos (AAP),
consulta apreciativa (CA) y gestin holstica. Segn Erwin, Encontramos que
todos los mtodos que ponen nfasis en participacin podrn generar inters y
expectativas por parte de las comunidades en una gama tan amplia de temas para
TT Acompaamiento: asegurar un seguimiento y monitoreo que brinden apoyo
permanente.
TT Ciclo de Accin-Aprendizaje: reflexionar sobre la experiencia y aprender de la
misma. Repetir el proceso una y otra vez. Con la repeticin el proceso se vuelve
cada vez ms claro.
Diferentes contextos generan diferentes aplicaciones del mismo modelo. Mientras
que algunos equipos programticos utilizan los fundamentos de Heifer casi
religiosamente, otros ponen ms nfasis en generar valores centrales con las

{
el desarrollo rural que van ms all del alcance de Heifer. organizaciones y comunidades contrapartes. Creemos que es importante estar de
acuerdo con respecto a la importancia de los principios claves incluidos en la lista
de arriba.

Diferentes contextos generan diferentes aplicaciones del mismo modelo.

Mientras que algunos equipos programticos utilizan los fundamentos de
Heifer casi religiosamente, otros ponen ms nfasis en generar valores
centrales con las organizaciones y comunidades contrapartes.

Heifer, al igual que todas las organizaciones de desarrollo internacionales, debe

definir su modelo y sus limitaciones no podremos solucionar todas las situaciones
de todas las personas. Por ejemplo, el AAP despierta muchas expectativas que
Heifer no est en capacidad de satisfacer. Sin embargo, una vez que se ha realizado
un diagnstico rural participativo, si se requieren inversiones pecuarias y afines,
Heifer tiene un rol clave. De lo contrario, es importante considerar formas de
apoyo a las comunidades para que tengan acceso a insumos de desarrollo ms
amplios a travs de otras agencias.

Algunas recomendaciones
El aprendizaje mediante la experiencia y los dilogos (como en la reunin de
Bolivia) seala algunas sugerencias sobre cmo ejecutar el proceso. La mayora
de estas sugerencias se incluirn en captulos posteriores sobre la metodologa,
pero vale la pena anotar aqu algunas recomendaciones generales. No est de ms
mencionar que la plena participacin es la metodologa fundamental para aplicar
el Modelo.

TT Participacin: emplear preguntas especficas pero tambin abiertas para

estimular amplia participacin y pensamiento.

TT Diversidad: promover la participacin de todas las edades y niveles educativos

o sociales. Subrayar la importancia de la participacin de varones, mujeres y
jvenes.
TT Comunicacin: mantener a todos/as bien informados y proporcionar ideas/
comentarios/sugerencias a los/las participantes resmenes de informes,
herramientas y conceptos para que puedan continuar su aprendizaje.
1
Thurl Metzger fue el primer director ejecutivo de Proyecto Heifer Internacional y labor incansablemente
durante ms de tres dcadas para llevar el programa de Heifer a muchos pases cuando los recursos eran
sumamente escasos. Reconocemos su trabajo pionero y citamos su libro, The Road to Development
[El Camino hacia el Desarrollo], varias veces en el presente documento.

6) El Modelo Heifer El Desarrollo basado en Valores y Fundamentos: Lecciones del Campo ( 7

 A S I A / S U R P A C I F I C O

Captulo 2

Desarrollo: Distinguir un enfoque

El contexto global
La crisis ecolgica mundial, el continuo crecimiento de las poblaciones, y la
prevalencia del hambre, la pobreza y las enfermedades han hecho que muchas
personas dejen de creer en soluciones tecnolgicas y materiales para los grandes
problemas que enfrenta la humanidad. Al final del siglo pasado, David Korten
seal que el mundo haba logrado quintuplicar su PIB global desde 1950. No
obstante, el desempleo, la pobreza y desigualdad continuaron en aumento. El
tejido social de las familias y comunidades est desintegrndose y la capacidad
del ecosistema para mantener la vida humana est siendo destruida, todo a ritmo
acelerado.

El economista Jeffrey Sachs divide la pobreza mundial en tres niveles: pobreza

extrema, pobreza moderada y pobreza relativa. Hay aproximadamente mil
millones de personas extremadamente pobres demasiado enfermas, desnutridas
o indigentes como para poner un pie sobre el primer peldao de la escalera del
desarrollo. Otros mil quinientos millones de personas viven apenas por encima
de la simple subsistencia, pero an as luchan en las ciudades y el campo para
cubrir sus necesidades mnimas. La muerte no es una amenaza inminente, pero las
privaciones econmicas crnicas y la falta de servicios bsicos como agua potable
son parte de sus vidas cotidianas. La abrumadora mayora de las personas
extremadamente pobres del mundo el 93 por ciento en el ao 2001 vive en tres
regiones: Asia oriental, Asia meridional, y frica subsahariana. La mayor tragedia
de nuestro tiempo es que la sexta parte de la humanidad ni siquiera se encuentra
en la escalera del desarrollo. Un gran nmero de las personas extremadamente
pobres se encuentran atrapadas en una trampa de pobreza, sin poder escapar de la
privacin material extrema por sus propios medios.
(Sachs 2005, 19).

8) El Modelo Heifer Desarrollo: Distinguir un enfoque (9

 Existe un fuerte debate sobre cules son las principales limitaciones y por qu
cientos de millones de personas continan viviendo en la pobreza absoluta o a
nivel de subsistencia pese a muchos aos de programas de desarrollo y esfuerzos
de ajuste estructural. En el anlisis de los fracasos del desarrollo se mencionan
trminos como corrupcin, avaricia y malversacin, y los trminos como cultura de tradicionales y creyramos que todo el mundo tiene derecho a suficientes
trabajo, rendicin de cuentas y tecnologa se suelen asociar con xito en materia
del desarrollo y avance econmico y el. No podremos analizar todos estos factores
complejos en este libro, pero quienes tienen inters en erradicar la pobreza y el
hambre deben esforzarse por comprender las causas de estos inmensos desafos
y los anlisis ms acertados al respecto. Lo que parece estar claro es que las
personas pobres, independientemente de sus antecedentes culturales, religiosos o
tnicos, cuentan con capacidades para avanzar hacia el bienestar material y social,
siempre y cuando se proporcione la ayuda adecuada y se eliminen algunos de los
impedimentos internos y externos al desarrollo.
{
Aquellas organizaciones que trabajan con programas de desarrollo y para
aliviar el hambre, como Heifer Internacional, necesitan seguir apoyando
a los millones de personas que permanecen por debajo de los niveles
mnimos para la vida y sustento humanos.
En 1996 la Cumbre Mundial de la Alimentacin en Roma peda reducir a la mitad
el nmero de personas con hambre para el ao 2015. La incorporacin de esta
meta en el primer Objetivo de Desarrollo del Milenio es alentadora as como la
orientacin general de algunas organizaciones de cooperacin bilaterales y multi-
laterales que se esfuerzan por lograr esta meta. Sin embargo, se puede argumentar
que los enfoques tradicionales han fallado en abordar adecuadamente los prob-
lemas del hambre y la pobreza. La poblacin mundial, as como la pobreza estn
creciendo, pero tambin crece la incapacidad de los pueblos y comunidades de
asegurar una vida digna para s mismos y sus familias.
La indiferencia por parte de algunas de las poblaciones ms ricas de la Tierra es
un factor crtico tal y como lo evidencia el limitado apoyo brindado al esfuerzo
mundial de reducir a la mitad el nmero de personas que padecen hambre para
el ao 2015. Aquellas organizaciones que trabajan con programas de desarrollo y
para aliviar el hambre, como Heifer Internacional, necesitan seguir apoyando a los
millones de personas que permanecen por debajo de los niveles mnimos para la
vida y sustento humanos.
Siendo justos, s se han logrado avances en muchas reas de la cooperacin
internacional y ayuda al desarrollo. India y China se encuentran en la escalera del
desarrollo; Vietnam y Mxico se han convertido en exportadores de alimentos;
la viruela y la poliomielitis han sido prcticamente erradicadas; y se han logrado
resultados asombrosos en la reduccin de la pobreza en Asia oriental. Sin
embargo, todava hay mil millones de personas que viven con menos de un
dlar americano al da y 20 000 personas mueren cada da por los efectos de la
pobreza extrema. Los desafos son inmensos. Necesitamos preguntarnos cmo
10 ) El Modelo Heifer
sera el mundo si los lderes de gobiernos y las instituciones sociales as como las Captulo 2
organizaciones que encuentran motivacin y fortaleza en sus tradiciones de fe
buscaran seriamente la equidad, justicia y dignidad para todos/as. Qu pasara
si viviramos y trabajramos sobre la base de los valores sociales y espirituales
alimentos, refugio e ingresos? Como lo expresa Jeffrey Sachs, la batalla contra la
pobreza y el hambre deberan ser la lucha trascendental de nuestra poca.
La globalizacin y la economa neoliberal
El contexto econmico y poltico mundial tiene un impacto importante, tanto en
la creacin de la pobreza como de la riqueza. Por esta razn, quienes tienen una
misin de poner fin al hambre y la pobreza y cuidar de la Tierra (declaracin de
misin de Heifer Internacional) deben entender la globalizacin de la economa y
la economa neoliberal.
El mundo no se est volviendo ms equitativo. En la mayora de los pases con
ingresos bajos, el gasto privado se han reducido en aproximadamente 1% anual
durante los ltimos 15 aos, mientras que el promedio mundial ha subido en 3%.
Y la brecha de ingresos entre la quinta parte ms rica de la poblacin mundial y la
quinta ms pobre era 30-a-1 en 1960, 60-a-1 en 1990, y 74-a-1 en 1997
(Crotty 2000).
Crotty afirma que las promesas de la economa neoliberal no se han cumplido.
Dice que esta teora e ideologa econmica dominante aboga por retirar el poder
regulador del Estado, sustituyendo el control social consciente con la mano
invisible de los mercados desregulados. Aunque los gobiernos todava juegan
un papel importante en la mayora de las economas, han cedido una enorme
proporcin de su podero econmico a los mercados mundiales e intereses
privados. La ideologa utilizada para guiar y justificar esta transformacin se
conoce como neoliberalismo.
Los entusiastas de la teora neoliberal prometieron que esta nueva era de mercados
libres mejorara dramticamente el desempeo econmico tanto en los pases
desarrollados como en los en vas de desarrollo. Desafortunadamente, estas
promesas no se han cumplido.1
Quienes trabajan a nivel de las comunidades y familias campesinas pobres han
observado de cerca los resultados de estas polticas. En muchos de los pases
donde trabaja Heifer, hemos visto servicios sociales y de extensin en descenso y
en muchos casos totalmente abandonados. Con frecuencia las ONGs intervienen
para ayudar, aunque rara vez hay suficientes recursos para responder a la enorme
demanda, sea de asistencia tcnica, crdito o insumos agropecuarios.
VIH/SIDA
Al examinar el contexto mundial debemos considerar la terrible devastacin
que la pandemia del VIH/SIDA est provocando en comunidades y familias.
El VIH/SIDA no es solamente una enfermedad contagiosa y un problema de
salud pblica. Afecta todo el tejido social de una comunidad. Las personas que
Desarrollo: Distinguir un enfoque ( 11
 viven con el VIH/SIDA no son slo pacientes; son madres y padres, hijos e hijas,
productores/as y consumidores/as. Por lo tanto, el impacto del VIH/SIDA en las
vidas de las personas, va ms all de su cuerpo fsico y afecta a toda la comunidad
de varias maneras. El VIH/SIDA no solamente impacta las muchas facetas de una
comunidad, sino se propaga y cataliza a travs de las estructuras y condiciones
inherentes a la comunidad. La pobreza, injusticia, desigualdad y estigmatizacin
El SIDA se ha social contribuyen al ambiente que rodea al VIH/SIDA. Estas cuestiones requieren
atencin adecuada para reducir la difusin de esta enfermedad.
convertido en una
El lugar ms azotado por esta enfermedad es frica. Del total estimado de 36
grave crisis para el millones de personas actualmente infectadas con el VIH, ms de 25,2 millones
(70%) viven en frica; de cada 10 mujeres que viven con el VIH, ocho se
desarrollo. Fractura encuentran en frica; de todos los nios/as que nacieron con el VIH, ms del 90%
viven en frica.2
y empobrece a las
El VIH/SIDA y otras enfermedades oportunistas, como tuberculosis y malaria,
familias, debilita las tienen un efecto devastador en la seguridad alimentaria y la calidad de vida de las
familias. Los resultados inmediatos son creciente desnutricin, disminucin en
fuerzas laborales, la productividad agrcola, e ingresos que tienen que destinarse a medicamentos y
funerales. El nmero de hurfanos/as y hogares con nios como jefes de familia
convierte a millones han aumentado vertiginosamente. Cuando los/las menores se ven forzados
a cuidar de sus hermanos/as y padres enfermos, no les queda tiempo para la
de nios/as en escuela. Con poca o ninguna educacin, su futuro es sombro.
hurfanos/as, y Las comunidades poseen el mejor entendimiento de sus cuestiones y condiciones
locales. Las organizaciones de desarrollo como Heifer Internacional estn en
amenaza al tejido una buena posicin para trabajar con programas comunitarios que apoyan a
las familias afectadas por la enfermedad. El programa de Heifer en frica ha
social y econmico propuesto una respuesta a nivel continental con programas para abordar las varias
facetas de la pandemia del VIH/SIDA. Mientras que muchas organizaciones han
de las comunidades y concentrado sus esfuerzos en suministrar medicamentos, las organizaciones con
mucha experiencia en el desarrollo comunitario rural saben perfectamente que
la estabilidad poltica hace falta mucho ms. La produccin de alimentos, buena nutricin, apoyo social
y especialmente una renovada esperanza son aportes importantes para retrasar las
de las naciones. manifestaciones de la enfermedad y mitigar sus efectos devastadores.
KOFI ANNAN, Secretario
General Naciones Unidas
Seleccin de un modelo de desarrollo a partir de varias opciones
Con el enfoque del mercado libre y la globalizacin as como con otras
intervenciones de desarrollo son posibles cambios positivos como negativos.
La historia muestra que de los esfuerzos en la gestin de recursos humanos y
naturales pueden surgir cambios positivos y negativos. Sin embargo, la falta
de planificacin y visin tambin generan un desarrollo econmico y poltico
impulsado por la avaricia, el egosmo y la inequidad.
La cosmovisin y teora del cambio son insumos para cada enfoque de desarrollo.
Algunas personas prefieren un enfoque proactivo e intervencionista, mientras
que otras personas adoptan una actitud liberal, dejando que las cosas sucedan
en forma natural. Varias perspectivas sobre desarrollo han evolucionado en las
ltimas dcadas:
12 ) El Modelo Heifer
Modernizacin: Inmediatamente despus de la Segunda Guerra Mundial, se Captulo 2
dio nfasis a la transferencia de tecnologa e ideas cientficas desde los pases
desarrollados hacia los subdesarrollados. La teora era que las personas ms
pobres superaran su condicin pre- y pos-colonial y aumentaran sus niveles
de vida y bienestar material. Mucho dinero se gast en los grandes proyectos
de infraestructura como represas, sistemas de riego y carreteras. Aunque
estas obras s aumentaron la productividad para algunos, este enfoque sola
ignorar a los pequeos/as productores/as y sectores ms pobres que no
tenan acceso a crdito, asistencia tcnica, ni poder poltico y para quienes la
tecnologa moderna no era apropiada.
El Enfoque de Desarrollo Comunitario
basado en Necesidades Sentidas:
Tradicionalmente los profesionales del desarrollo iniciaban su trabajo
identificando todas las necesidades y problemas de una comunidad,
conjuntamente con datos demogrficos y econmicos. En Amrica Latina
un trmino popular para este enfoque es diagnstico. Est claro que el
trmino tiene su origen en un modelo mdico, segn el cual el mdico
examina y solicita anlisis hasta poder identificar la enfermedad y prescribir
su tratamiento. Inclusive cuando se utiliza un proceso participativo para
priorizar los problemas o necesidades que la comunidad desea abordar en
primer, segundo y tercer lugar, la implicacin es que el punto de partida es
identificar lo que hace falta o no funciona y luego remediar este problema.
Este enfoque tiene algn valor y ha sido aplicado ampliamente, pero oculta
la importancia de considerar los elementos positivos y las fortalezas dentro
de las personas (lo que funciona y le brinda vida y energa a las personas). De
hecho, existen muchas limitantes externas e internas al progreso y muchas
causas fundamentales de la pobreza. Pero no se debe caer en la trampa de
dirigir el anlisis a la solucin correcta desde la perspectiva del profesional
del desarrollo. La tendencia ha sido examinar los dficits y analizar los
problemas en trminos de las necesidades materiales y fsicas, haciendo caso
omiso de los aspectos espirituales, culturales y sicolgicos.
Desarrollo Rural Integral: El desarrollo rural integral implica ejecutar
estrategias para mejorar los medios de vida de las personas que viven
en zonas rurales mediante la colaboracin entre sectores y la gestin
coordinada. En este caso, la justificacin es que una mejor coordinacin de
los esfuerzos entre diversos sectores generar mayor impacto, mientras
que, los esfuerzos aislados, sin coordinacin, generalmente han fracasado.
Los organismos multilaterales, creyendo que se deben abordar mltiples
limitaciones para poder lograr un adelanto significativo, han promovido
fuertemente este enfoque. Sin embargo, ste ha perdido apoyo al hacerse
evidente que depende fuertemente de una comunicacin constante entre
los varios actores/as, lo que hace que el enfoque sea engorroso, costoso e
incluso competitivo. A veces la colaboracin es ms difcil de lo que debera
ser y mucho dinero se gasta en reuniones y administracin, dejando pocos
recursos para los proyectos en el campo. El alto costo de las intervenciones
multisectoriales ha demostrado ser un obstculo importante.
Desarrollo: Distinguir un enfoque ( 13
 El Enfoque de Necesidades Bsicas: Un enfoque de necesidades bsicas de
desarrollo rural se centra en la redistribucin de los ingresos y la riqueza de
quienes tienen hacia quienes no tienen a fin de satisfacer sus necesidades
materiales bsicas, como por ejemplo el acceso a la atencin mdica,
educacin, alimentos y agua, as como a las necesidades no materiales
como poder poltico y organizacin. Las consideraciones econmicas no
son suficientes para lograr esto. Este enfoque evolucion en respuesta
a la imposibilidad de lograr una reduccin de la pobreza simplemente
promoviendo el crecimiento econmico. La pobreza se exacerbaba, an
ms, especialmente en los pases menos desarrollados, en donde la riqueza
y las decisiones tendan a permanecer en manos de la minora que posea el
poder poltico y econmico. Este enfoque tiene problemas para determinar
cules necesidades son bsicas, pero s tiene relevancia en la actualidad,
cuando las naciones de alto consumo se absuelven de toda responsabilidad
ante los pobres y ante una Tierra que no puede sostener los deseos bsicos
de la poblacin pudiente. Algunas organizaciones de desarrollo y ayuda han
realizado un anlisis fro y desapasionado de la posibilidad de que su enfoque
particular funcione con las personas ms pobres o si se requiere de algn
nivel mnimo de recursos para poder dar inicio al proceso de desarrollo.
plazo, con las comunidades empobrecidas que sus homlogos de desarrollo s Captulo 2
poseen. Por lo tanto, a veces se les acusa de atribuirse la funcin de hablar en
nombre de los pobres sin haber hablado primero con ellos (LWR 2003).
Meintras que a menudo las organizaciones de desarrollo se han enfocado en
las necesidades sociales y econmicas de la gente pobre, las organizaciones de
derechos humanos se han concentrado primordialmente en los derechos civiles
y polticos.
El Enfoque de Incidencia: Este enfoque est estrechamente relacionado con
el enfoque basado en derechos. La defensa de los derechos de la gente pobre
est arraigada en nuestras tradiciones de fe, as como en las leyes y polticas
internacionales. La Declaracin Universal de los Derechos Humanos se bas en estas
tradiciones para afirmar la importancia fundamental de la libertad de expresin
(derechos civiles y polticos) al igual que la libertad de privaciones (derechos
econmicos y sociales). La incidencia se relaciona con varias prioridades del
programa de Heifer Internacional: nfasis en la justicia para todas las personas,
especialmente las ms vulnerables; preocupacin por la Creacin, y por cuidar
a la Tierra; y apoyo a la equidad de gnero.

El Enfoque Basado en Derechos: Durante los ltimos aos, cada vez ms
organizaciones internacionales de desarrollo y asistencia han adoptado
un enfoque basado en derechos (Harris-Curtis 2002). Sin embargo, hasta
la fecha, son pocas las que han podido definir completamente lo que
esto significa en trminos programticos y operativos. Muchas de estas
organizaciones han tenido ms xito al incorporar una perspectiva de
derechos en el trabajo humanitario que en el trabajo de desarrollo sostenible.
Las ONGs que adoptan un enfoque basado en derechos deben modificar
el nfasis de sus programas, de abordar las necesidades de los pobres, a
empoderar a las comunidades empobrecidas para que reivindiquen sus
derechos. Todava hay desacuerdos y confusin sobre cmo utilizar este enfoque
y qu significa, pese al consenso de que el enfoque basado en derechos es un
paso lgico en los esfuerzos por reducir la pobreza y abordar las cuestiones de
justicia social. Ayuda Mundial Luterana (Lutheran World Relief, LWR) es una
agencia con nexos con la iglesia luterana que opt por un enfoque basado en
los derechos, pero tom la decisin de emprender un proceso largo y detenido
de consulta con sus contrapartes para definir las consecuencias programticas
y operativas de esta opcin.
LWR seala que un problema es la divisin tradicional del trabajo entre la
comunidad de desarrollo y la comunidad de derechos humanos, lo cual ha
dado como resultado muy poca comunicacin y colaboracin entre ambas.
Mientras que las organizaciones de desarrollo con frecuencia se han enfocado
en las necesidades sociales y econmicas de la gente pobre, las organizaciones
de derechos humanos se han concentrado primordialmente en los derechos
civiles y polticos. Y, aunque un nmero creciente de organizaciones
de derechos humanos han ampliado su enfoque para incluir derechos
econmicos y sociales, muy pocas de estas organizaciones con enfoque
ampliado cuentan con las relaciones imprescindibles de confianza, a largo
La Junta de Directores de Heifer Internacional ha resuelto que un resultado
de nuestro trabajo debe ser se han adoptado polticas pblicas y privadas y los
sistemas para apoyar la seguridad econmica y alimentaria se han modificado.
Est claro que esto requiere de iniciativas explcitas de incidencia. Un enfoque
de incidencia acta para garantizar que las polticas, leyes y convenios
nacionales e internacionales favorezcan y respeten al ambiente, promuevan
sistemas alimentarios seguros para las personas de bajos ingresos, y apoyen la
agricultura sostenible y sistemas justos de mercado. Una manera en que Heifer
promueve este trabajo es mediante su iniciativa de agroecologa.
La incidencia de Heifer en cuestiones de gnero busca alentar la participacin
activa y equitativa de mujeres y varones en la toma de decisiones y en el
momento de compartir los beneficios de los proyectos. Adems de adoptar
la equidad de gnero como tema transversal y prioridad dentro de la propia
organizacin, Heifer aboga por una mayor sensibilidad a la equidad de gnero
en las polticas gubernamentales, as como en las de instituciones multilaterales,
la comunidad empresarial y la sociedad civil.
Desarrollo Sostenible: El principio de sostenibilidad exige que las generaciones
futuras sean tomadas en cuenta en las decisiones tomadas por la generacin
actual y para su beneficio. Actualmente este modelo es muy popular. Se
resume en la definicin formulada por la Comisin Mundial sobre Ambiente
y Desarrollo en Nuestro Futuro Comn (1987): Un desarrollo que satisface las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras de satisfacer sus propias necesidades. El desarrollo sostenible implica
estrategias que aseguren la estabilidad ecolgica, econmica y social a largo
plazo. stas podran incluir nuevas tecnologas y estructuras sociales, pero
tambin apuntan a un retorno hacia los mtodos ancestrales, autctonos, ms
naturales y basados en la cultura. En muchos casos hay que combinar ambas
corrientes lo nuevo con lo ancestral.

14 ) El Modelo Heifer Desarrollo: Distinguir un enfoque ( 15

 El desarrollo sostenible exige el fomento de tecnologas y valores apropiados,
as como el empoderamiento individual y colectivo. A medida que fue
surgiendo una perspectiva ecolgica, se hizo imperativa la movilizacin de las
comunidades para evitar la explotacin destructiva de los recursos naturales y
Sin embargo, trabajar por modos de vida ms justos, equitativos y sostenibles para todos/as.
hay una leccin Soberana Alimentaria 3: El concepto de la soberana alimentaria comenz
a utilizarse a mediados de la dcada de los aos noventas como trmino
importante que paraguas para incluir mltiples enfoques hacia los problemas del hambre y la
desnutricin. El enfoque promueve el desarrollo rural de base, la integridad
debe aprenderse: ambiental y los medios de vida sostenibles. Es una contrapropuesta que se
opone a las polticas agropecuarias liberalizadas, a la agricultura y produccin
concretamente alimentaria industriales, y al comercio internacional que favorece a los/
las productores/as grandes y mega-empresas comercializadoras de materias
que el enfoque de primas.
nuestra preocupacin La soberana alimentaria surge desde la perspectiva de las personas pobres,
desnutridas y marginadas. Todos sus componentes tienen su origen en una
e inversin deben visin de agricultura sostenible que produce alimentos por el pueblo y para
el pueblo. Promueve un control democrtico sobre los sistemas locales de
ser las personas. produccin de alimentos.
la soberana alimentaria es esencialmente un concepto poltico. Sin abordar Captulo 2
las causas estructurales de la pobreza, hambre y desnutricin, no puede
entablarse una conversacin fructfera ni completa de cmo reducir la
pobreza. Para enfrentar estos desafos, ser necesario abordar estas causas.
Para la mayora de las personas pobres rurales, se requieren cambios a fin
de incrementar la capacidad de los pases y las comunidades para definir
sus propias polticas y prioridades agropecuarias, pastorales, de pesca y
alimentarias.
Un Enfoque de Desarrollo basado en Valores: Un modelo de desarrollo
basado en valores proporciona el marco para el desarrollo comunitario
integral. Este enfoque aprovecha las fortalezas y los valores que son inherentes
a toda cultura y sociedad; de hecho, a todos los seres humanos. El modelo
asegura que el punto de partida para el proceso de desarrollo est en la
propia cultura de los/las participantes y que la planificacin se fundamente
en sus esperanzas para el futuro. Un proyecto debe originarse en sus propios
valores y guiarse por su visin; visin que describe la calidad de vida que los
participantes desean para s mismos y para sus familias. Esto contrasta con la
teora de las necesidades percibidas del desarrollo comunitario en la cual, el
punto de partida es la falta de bienes materiales o de capacidad humana. Tal
modelo ser el enfoque de la deficiencia.

Independiente a las Un Comit Internacional de ONGs / OSCs para la Planificacin define la En un enfoque basado en valores, primero y antes que nada se alienta a las
soberana alimentaria como: personas para que se vean a s mismas con capacidad, fortalezas y valores, ms
fronteras nacionales, que en una situacin de pobreza sin esperanza. Si solamente observamos las
El derecho de los individuos, las comunidades, los pueblos y pases de definir sus necesidades e injusticias, es posible que concluyamos que las soluciones llegan
todas las personas propias polticas agropecuarias, laborales, de pesca, alimentarias y de tierras, que
sean apropiadas ecolgica, social, econmica y culturalmente para sus especiales
deben tener la circunstancias. Incluye el verdadero derecho a la alimentacin y a producir alimentos, lo
que significa que todas las personas tienen el derecho a alimentos inocuos, nutritivos y
oportunidad de vivir culturalmente apropiados y a los recursos para producir sus alimentos y a la capacidad
de sostenerse a s mismos y a sus sociedades. (Winfuhr y Jonsen)
debajo su propia via
Las siguientes cuatro reas prioritarias para la accin son aceptadas en
y debajo de propio trminos generales por todos los/las proponentes de la soberana alimentaria
y suelen conocerse como los cuatro pilares o principios de la soberana
rbol de higos (con alimentaria.

sus propios animales) 1. El Derecho a la Alimentacin

2. Acceso a los Recursos Productivos
y nadie debe
3. Produccin Ecolgicamente Sana
provocarles temor. 4. Mercados y Comercio Locales

Thurl Metzger
Implementacin de la Soberana Alimentaria
Existen diferentes maneras de interpretar las medidas requeridas para
implementar o llevar a cabo estos principios y lograr los objetivos de la
soberana alimentaria. Mientras que la seguridad alimentaria es un concepto
ms tcnico, y el derecho a la alimentacin es un concepto ms bien jurdico,

16 ) El Modelo Heifer Desarrollo: Distinguir un enfoque ( 17

 desde fuera, acompaadas de un inmenso sacrificio por parte de los mismos
pobres. Bien puede ser as, pero el modelo basado en valores agrega una
apreciacin por lo que las personas ya tienen disponible, conjuntamente con
su visin y valores. Los valores son lo que creen las personas y la base de su
compromiso de vida; la visin es lo que les da esperanza para un futuro mejor.
En Resumen: Podemos encontrar muchos elementos valiosos en las diferentes
teoras y modelos descritos en este captulo. Los enfoques que ponen nfasis
en la sostenibilidad, la equidad, los derechos y las bases, coinciden con la
cosmovisin de Heifer y su modelo de desarrollo. Los varios enfoques tienen
muchos elementos clave, conceptos y estrategias generales que son tiles
e importantes para el trabajo de Heifer Internacional. Lo ms importante
para nuestro anlisis institucional es que el concepto proviene de las mismas
personas pobres y marginadas.
1
Una buena fuente de informacin e investigacin profundas sobre la globalizacin y la economa
neoliberal puede encontrarse en: http://www.populareconomics.org/globalization Este sitio es parte de
un proyecto de mltiples aspectos sobre la globalizacin en colaboracin con el Instituto de Investigacin
de Economa Poltica de la Universidad de Massachussets en Amherst. La intencin global del proyecto
es apoyar a la investigacin y educacin sobre los temas de la globalizacin en general y las finanzas, el
comercio y la produccin internacionales en particular.
2
Esta informacin sobre el VIH/SIDA se tom de un documento de Heifer Internacional, HIV Africa
Initiative, y de una publicacin de Lutheran World Relief, Responding to HIV/AIDS, 2004.
3
Basado en el documento Food Sovereignty Towards Democracy in Localized Food Systems, por Michael
Windfuhr y Jennie Jonsn. FIAN-International. Publicado por ITDG Publishing. Centro Schumacher para la
Tecnologa y el Desarrollo, Bourton Hall. Bourton-on-Dunsmore, Rugby, Warwickshire, CV23 9QZ, Reino
Unido. www.itdgpublishing.org.uk
18 ) El Modelo Heifer
Captulo 3
La palabra salud
en idioma ingls,
health, se deriva
de la misma raz
Una Mirada Holstica al Desarrollo
indoeuropea heal,
J im DeVries, Vicepresidente Ejecutivo de Programas de Heifer, seala que los
problemas de una tercera parte del Mundo (las naciones ricas) y el fracaso de
muchos programas de desarrollo en dos terceras partes del Mundo (las personas
whole y holy que
significan curar,
que viven en la pobreza) han llevado a reexaminar las suposiciones bsicas sobre
qu cambios son deseables. Una conclusin generalizada, especialmente en los estar entero
crculos religiosos, es que la mirada dualista de la naturaleza humana es errnea
y perjudicial. Las cuestiones que enfrentamos en el campo del desarrollo no son y ser sagrado
fsicas o espirituales; sino ms bien son tanto fsicas como espirituales. No hay que
ver a las personas como entes separados de la Creacin, sino como parte integral respectivamente.
de la misma. Lo espiritual y lo fsico son parte de una misma realidad, un mismo
conjunto integral e interactan constantemente entre s (DeVries 1992). Estar sano es
Una mirada holstica del desarrollo humano sugiere que existen cinco maneras de literalmente estar
contemplar a los individuos, grupos y comunidades; cinco aspectos de la integridad:
fsico, mental, espiritual, social y ecolgico. entero; curar es
Fsico: El bienestar fsico de la persona o comunidad incluye el cuerpo y el integrar.
ambiente local, como su vivienda, insumos para la produccin, alimentos y
riqueza. Esto se relaciona con el nivel de vida y el ndice Fsico de Calidad Wendell Berry
de Vida (IFCV) que ha sido el enfoque de mucha actividad de desarrollo.
Un ejemplo de un valor relacionado con el aspecto fsico es la seguridad.
La mayora de las personas quisieran tener seguridad alimentaria, ingresos
adecuados, proteccin de la violencia y un ambiente seguro para sus hijos/as.
Mental: Este aspecto se enfoca en los conocimientos, destrezas, educacin,
identidad y actitudes de la persona. El conocimiento y comprensin de s mismo
Una Mirada Holstica al Desarrollo ( 19
 estn intrincadamente relacionados con la posibilidad de cambio, tanto a nivel
individua como de la comunidad. Una esperanza casi universal que mencionan
Un Proceso de Desarrollo Holstico los padres de familia es el sueo de una buena educacin para sus hijos/as.

Espiritual: ste se refiere a las creencias, la fe, los valores y la tica. Para muchas
personas, la esencia de lo espiritual es la relacin que tiene la persona con Dios Captulo 3
y lo divino, como quiera que sea su definicin. En la mayora de las religiones,

TUAL ECO
lo espiritual es una realidad tanto personal como comunal. La espiritualidad
IR I es uno de los fundamentos de Heifer, conjuntamente con compartir y cuidar;

ESP L
GI que claramente es un valor espiritual. Habiendo trabajado en numerosas
CO culturas y tradiciones de fe, encontramos que este valor es profundo y
L perdurable para muchas personas. Se sintetiza en el gran mandamiento: Ama a
IA VISU
tu prjimo como a ti mismo/a.
C

IR A
Social: Las relaciones armoniosas son imprescindibles para una vida
SO

ME
comunitaria y familiar tranquila y ordenada. Muchas de las maneras cmo se
N hacen las cosas en cualquier comunidad estn cifradas en las normas de la
LO

NTA
cultura local. En las familias saludables, experimentamos los valores del apoyo

LI
FI

y amor mutuos. A nivel comunitario, se necesitan apoyo y cooperacin mutuos

ZA
DESARROL

DE

para poder generar cambio significativo.

L - FSICO
PERSONAS Ecolgico: ste ubica a la persona, grupo o actividad dentro del contexto del

R
ecosistema mayor, del cual no pueden separarse. El sistema local interacta con

LUGAR un sistema ms grande. La supervivencia humana depende del uso regenerativo

de los recursos naturales, incluyendo el suelo, agua, aire, plantas y animales.
Las personas de reas rurales y los/las pequeos/as productores/as valoran y
PRODUCCIN GES respetan al mundo natural (un valor profundo).
R

El cambio no es un proceso rectilneo, como lo sugieren la mayora los modelos de desarrollo;

A

ms bien, est interconectado y no es lineal. Son posibles tanto los resultados negativos como
los positivos y, de hecho, son probables, aunque no se pueden predecir todos los desenlaces, ni
C

atribuir todos los cambios a las intervenciones realizadas.

I

ON
I
F

I
N AR Transformacin holstica
PLA Una visin holstica de la sociedad conduce a un entendimiento holstico del
desarrollo. Se ha sugerido el trmino transformacin como una forma de
describir el cambio holstico. La idea de la transformacin incorpora lo mejor
de varios modelos de desarrollo en un todo exhaustivo. Hace casi dos dcadas,
Wayne Bragg propuso el uso de este trmino como una manera de considerar el
desarrollo (trmino que surge de la tradicin bblica judeocristiana (Bragg 1983)).
Aunque no constituye en s una teora sobre el desarrollo, podemos observar que las
caractersticas propuestas por Bragg engloban muchos componentes de los modelos
de desarrollo mencionados en el ltimo captulo:

T Sustento de la vida, o la satisfaccin de las necesidades humanas bsicas.

T Equidad en la distribucin de los bienes y las oportunidades materiales.

T Justicia dentro de todas las relaciones sociales.

20 ) El Modelo Heifer Una Mirada Holstica al Desarrollo ( 21

 TT Dignidad y autoestima.
TT Libertad de control u opresin externos.
TT Participacin en nuestra propia transformacin.
TT Reciprocidad entre las personas pobres y quienes no lo son.
TT Adaptacin cultural que respeta lo mejor de las culturas locales y las trata como
creativas.
TT Solidez ecolgica y prcticas sanas que sostienen a la Tierra.
Existen algunas debilidades en toda teora, incluida la de la transformacin.
Cualquier modelo necesita ser aplicado a la realidad de la naturaleza humana. En
todo el mundo existe una abrumadora evidencia de que los humanos tienen la
capacidad de buenas intenciones y buena conducta, as como tambin la capacidad
de corrupcin y malos comportamientos (anti valores). Por consiguiente, no
debemos idealizar a la gente pobre y creer que la opresin, las rivalidades y la Captulo 3
avaricia existen slo entre la gente rica. Quienes hemos trabajado en desarrollo
comunitario durante muchos aos reconocemos que una constante en las
comunidades y organizaciones humanas es la tendencia hacia la desunin y el
conflicto. Encontramos que es necesario permanecer alertas en la construccin
de trabajo en equipo, cohesin comunitaria y relaciones interpersonales. Por
esta razn, debemos prepararnos para lograr relaciones justas y sosegadas en las
comunidades, conjuntamente con todas las mejoras materiales que se alcancen.
Sobre todo, cualquier persona que trabaje en desarrollo debe adquirir destrezas
para interactuar con las personas.

Nunca hay que

dudar que un
pequeo grupo
de ciudadanos/
as considerados
y comprometidos
pueden cambiar el
mundo. De hecho, es
lo nico que alguna
vez lo ha logrado.
- MARGARET MEAD

22 ) El Modelo Heifer Una Mirada Holstica al Desarrollo ( 23

 Curacin e Integridad
En su libro, Walking with the Poor: Principles and Practices of Transformational
Development1, Bryant L. Myers escribe: Curar la divisin entre pobres y no pobres
es decisivo para lograr un cambio significativo a largo plazo. Esto quiere decir
que las personas pobres necesitan ayuda para recuperar su verdadera identidad
y vocacin, mientras que las personas no pobres necesitan ayuda para manejar
los complejos de creerse Dios que l/ella han aceptado para justificar su posicin
privilegiada con relacin a los pobres (2000, 119). El desarrollo requiere mucho
ms que aumentar la tecnologa o incrementar los ingresos y el bienestar material.
Un modelo integrado de desarrollo requiere una vinculacin entre todas las varias
partes del conjunto entero. El conjunto es ms que slo la suma de sus partes.
A medida que las personas formen grupos y comunidades para trabajar por los
objetivos que ellas mismas han determinado, podrn cambiarse y transformarse
en conjunto, cuando las varias partes crean sinergia al reforzarse.
La finalidad del desarrollo holstico o transformacin es la restauracin de toda
la Creacin, incluidos los seres humanos, a un estado de bienestar en todas sus
dimensiones. El proceso de transformacin comienza con los valores de los/las
participantes. sta es la base para una visin deseada del futuro. Los valores, como
compartir y cuidar, proporcionan una base slida para la construccin de una
visin compartida y comn del futuro.
Valores, la visin holstica y el pase de cadena
Las personas campesinas e indgenas suelen valorar grandemente la cooperacin
o apoyo mutuo. En muchas culturas encontramos prcticas de compartir y cuidar,
valores sociales y espirituales que con frecuencia son parte integral de una
definicin que las personas tienen de comunidad. La mayora de las personas
incluiran estos valores en una lista de las cosas ms importantes en la vida y los
manifestaran de maneras muy prcticas.
Creemos que la importancia dada a compartir y cuidar es una parte substancial
de la razn por la que el principio de Heifer Internacional del Pase de Cadena
ha resonado tan bien y de forma natural en muy diversos contextos culturales
y religiosos. Este principio ha sido aplicado y comprobado durante ms de 60
aos en los proyectos apoyados por Heifer. El pase de cadena es parte central
en el enfoque programtico de Heifer Internacional. Quienes reciben un animal
domstico se convierten a su vez en donantes cuando comparten una cra de
ese animal con otra familia. Cuando y en los lugares donde estos valores se
sustituyen por otros puramente materialistas y egostas, las familias y comunidades
comienzan a desintegrarse. Cuando las personas ya no se consideran a s mismas
como parte integral del ecosistema, cuidando al conjunto (suelo, agua, plantas y
animales de la Tierra) no hay una base lo suficientemente fuerte para motivar un
cambio de comportamiento.
Una visin holstica sugiere que las cinco partes de la vida humana estn
interrelacionadas. Los objetivos de una comunidad, grupo o familia en materia de
calidad de vida fsica deseada se logran ms fcilmente cuando compartir y cuidar,
conjuntamente con otros valores sociales y espirituales, son la base de sus vidas y
los unifica en una causa comn.
24 ) El Modelo Heifer
Participacin: principio fundamental
La experiencia demuestra que el cambio comunitario se encuentra relacionado
con la presencia de vnculos sociales que unen a las personas. La participacin
fomenta el desarrollo de este lazo y fomenta el desarrollo de estructuras
democrticas.
Captulo 3
La participacin se ha convertido en el principio ms ampliamente aceptado entre
quienes trabajan en desarrollo, aunque, en la prctica, la aplicacin del mismo
vara grandemente. Heifer identifica la plena participacin, valor que se extiende
por toda la Organizacin de arriba abajo, como uno de sus 12 fundamentos. Esto
tiene sentido desde un punto de vista de toma de decisiones en la organizacin y
tambin es la mejor manera de facilitar y apoyar a los proyectos de desarrollo en
las comunidades pobres.
Un profesional del desarrollo propuso el siguiente conjunto de lineamientos para
la participacin eficaz (Voorhies 1996).
La participacin comienza con la historia y anlisis de la comunidad.
TT Comenzar con algo modesto, de tal manera de que la comunidad pueda
gestionarlo en gran medida por su propia cuenta.
TT Usar un enfoque de proceso o aprendizaje, no un modelo diseado de
antemano. Ayudarlos a que aprendan la forma de cmo aprender.
TT Alentar a la comunidad para que movilice sus propios recursos. Lograr que los
miembros de la comunidad realicen inversiones.
TT Animar a los miembros de la comunidad para que ejecuten el programa y
experimenten la alegra de sus xitos y aprendan de sus errores.
TT Fortalecer capacidades. La participacin que empodera tiene que aprenderse.
TT Invertir en organizacin. Ayudarlos a encontrar nuevas maneras de trabajar
juntos.
TT Favorecer la tendencia hacia la paz. Vigilar el uso del poder y ser incluyente.
TT Comunicacin, comunicacin, comunicacin.
1
[N.d.T.:Caminando con los pobres: principios y prcticas del desarrollo transformativo]
Una Mirada Holstica al Desarrollo ( 25
 M O D E L O P R O G R A M T I C O D E H E I F E R I N T E R N A C I O N A L

El Modelo Programtico de Heifer

SEGURIDAD ALIMENTARIA Y ECONMICA

EQUIDAD DE GNERO / JUSTICIA Captulo 4

IMPACTOS

AMBIENTE SALUDABLE

COMUNIDADES FUERTES

el MoDelo PrograMtico
AGROECOLOGA MANEJO PECUARIO De Heifer internacional
ESTrATEgIAS CAMBIO EN POLTICAS
PASE DE CADENA/COMPARTIR LOS RECURSOS El rbol: una alegora del programa de Heifer
La imagen de un rbol es til para ilustrar las mltiples facetas del trabajo dinmico
DESARROLLO EMPRESARIAL de Heifer que evoluciona por todo el mundo e implica una vasta red de personal,
contrapartes y participantes en los proyectos.
DESARROLLO COMUNITARIO PARTICIPATIVO
El poeta Henry Abbey hace la siguiente pregunta, Qu sembramos al plantar un
HOLSTICO APRECIATIVO
rbol? Contina escribiendo que plantamos un barco cuando sembramos un rbol,
PrOCESOS FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES plantamos la casa cuando sembramos un rbol y mil cosas ms que vemos a diario.1
APRENDIZAJE
Cuando sembramos una semilla diminuta, a menudo subestimamos el espacio
FORTALECIMIENTO DE ORGANIZACIONES que requerir un rbol maduro cuando crezca; no podremos imaginarnos cun
grande y magnfico ser cuando llegue a su madurez. A medida que el rbol crece,
toma nutrimentos del suelo, utiliza el agua, aire y luz solar de su ambiente y, con el
COMPARTIR Y CUIDAR FLEXIBILIDAD tiempo, llega a ser un elemento fuerte y vibrante de su entorno. El robusto tronco y
las fuertes ramas que se extienden hacia fuera le dan su forma tpica. Finalmente,
VALOrES el rbol genera muchos productos tiles para los seres humanos y otras criaturas:
NECESIDAD GENUINA Y JUSTICIA CONFIANZA Y ADMINISTRACIN RESPONSABLE
madera, lea, oxgeno, frutas, forraje e incluso nitrgeno. Abbey tambin menciona
en su poesa que, al sembrar un rbol, plantamos la sombra que nos libera del
SOSTENIBILIDAD ardiente sol. Y, por supuesto, existe la asombrosa belleza de un solo rbol o de todo
un bosque.

rECUrSOS El rbol es una parte viviente, cambiante y creciente del mundo natural.
DONANTES, CONTRAPARTES, CAPACIDAD DEL PERSONAL, DINERO
Influye y recibe influencias del ambiente en el cual existe. Puede vivir solo,
pero es ms sostenible en un bosque e interacta de maneras importantes con todo
el ecosistema.

Vase la pgina 29 para una descripcin detallada del Modelo Heifer.

26 ) El Modelo Heifer El Modelo Programtico de Heifer Internacional ( 27
 De igual manera, Heifer Internacional comenz con una semilla (la idea de que
una familia fuera propietaria de un animal en combinacin con la donacin de
sus cras a otras familias necesitadas, sera una forma novedosa de ayudar a liberar
a las personas de la pobreza y ayudar a las familias a avanzar hacia la autonoma.
Podramos preguntarnos si Dan West, el visionario original, poda siquiera
imaginarse que este pequeo comienzo crecera hasta llegar a ser un programa
tan extenso que producira tantos beneficios para tantas personas durante tantos
aos. Lo que s es cierto es que, desde su inicio [de Heifer], este movimiento estuvo
basado en valores profundamente arraigados en las tradiciones humanitarias y
espirituales de los fundadores/as. El programa de Heifer se sembr, en primer
lugar, en buen suelo que contena los elementos bsicos que le permitieron crecer
y prosperar. Sin el apoyo de sus incontables donantes, directores/as y voluntarios/
as que han compartido y sostenido estos valores durante ms de 60 aos, este rbol
joven se habra marchitado, quedando en el olvido.
Tambin fue evidente desde los inicios de Heifer Internacional, cuando se
enviaron los primeros animales a personas necesitadas despus de la Segunda
Guerra Mundial, que las personas con pocos recursos y limitado acceso a los
servicios bsicos necesitaban ayuda adicional. As, la capacitacin y asistencia
tcnica pronto se hicieron parte del programa. Esto llev al entendimiento de que
el fortalecimiento de las organizaciones y comunidades contrapartes tiene que ser
una pieza central del programa de Heifer, as como el tronco es el fuerte ncleo
central del rbol.
Un enfoque basado en valores
Con el tiempo, el modelo programtico evolucion para considerar ms que la
produccin, la reproduccin y capacitacin pecuarias. Durante la dcada de los
noventa y los primeros aos de este siglo, Heifer estudi detenidamente el proceso
e impacto de sus proyectos mediante la evaluacin, planificacin estratgica y
el desarrollo de un enfoque holstico de desarrollo humano. Comenzamos a
formular y ejecutar una metodologa innovadora denominada planificacin y
gestin basada en valores. Este modelo afirma que los valores y la visin definidos
por las comunidades contrapartes son la mejor base para planificar y gestionar
proyectos y desarrollar la capacidad organizativa. As, un fuerte componente
educativo se hizo importante en todos los proyectos apoyados por Heifer.
Mediante este proceso, el personal y lderes de Heifer escucharon a muchas
voces, incluyendo a las que expresaron dudas y desafos. Casi sin excepcin, las
contrapartes y participantes de los proyectos aceptan cumplir con su parte y
llevan a cabo el pase de cadena. Pero muchas veces perciben la necesidad de
una capacitacin adicional, ms insumos, destrezas para la comercializacin y
conocimientos sobre mejores prcticas agrcolas. Tanto los elementos tangibles
como los intangibles (materiales, sociales, ecolgicos y espirituales) son
importantes.
Lo que es cierto es que, desde su inicio [de Heifer], este movimiento estuvo
basado en valores profundamente arraigados en las tradiciones humanitarias y
espirituales de sus fundadores/as.
28 ) El Modelo Heifer
El personal de Heifer analiz estas ideas y los contextos econmicos y polticos
en los cuales Heifer trabaja y viven los miembros de las comunidades. Como
resultado, se le ha dado nfasis a nuevos elementos en los programas y proyectos
apoyados por Heifer. Estos elementos adicionales incluyen, entre otros, bienestar
animal, agroecologa, cambio de polticas, equidad de gnero y desarrollo
empresarial.
As como un rbol es ms fuerte y fructfero dentro de la ecologa del bosque,
tambin Heifer se ha comprometido para colaborar con organizaciones
contrapartes y cientos de grupos en cuatro grandes regiones del mundo: Asia /
Pacfico Sur, frica, las Amricas y Europa Central y Oriental. Captulo 4
El siguiente modelo del rbol muestra el modelo programtico de Heifer de forma
ms completa.
Modelo programtico de Heifer Internacional
Un rbol ilustra el modelo de desarrollo comunitario holstico de Heifer:
Las races del rbol son los valores culturales y organizacionales de Heifer
Internacional y de nuestras contrapartes. Creencias comunes y compartidas
constituyen la base y ancla de nuestro trabajo de colaboracin para terminar
con la pobreza, el hambre y la degradacin ambiental.
El suelo y los nutrimentos representan los esfuerzos de donantes,
contrapartes, voluntarios/as, personal de apoyo y otras personas cuyos
recursos nos ayudan a crecer y llegar a los lugares donde habitan las familias y
comunidades.
El tronco simboliza el enfoque participativo y apreciativo de Heifer (la
orientacin de nuestro trabajo que brinda apoyo a las familias mediante
empresas campesinas sostenibles y el desarrollo comunitario integral.
Las ramas indican cmo realizamos nuestro trabajo como organizacin (las
estrategias holsticas que se centran en las personas y la diversidad de mtodos
que utilizamos para lograr nuestros objetivos).
Los frutos son los resultados e impactos de nuestros esfuerzos de colaboracin
(las diferencias tangibles e intangibles que logramos en las vidas de familias y
comunidades). Dentro de los frutos estn las semillas para replicar los cambios
en muchas sociedades.
Implementacin del modelo programtico
de Heifer en el trabajo de campo
El diagrama del rbol ayuda al personal de campo y a las organizaciones
contrapartes a ver el modelo de programa como un proceso integral y continuo y
los ayuda en su trabajo con los grupos y comunidades.
El Modelo Programtico de Heifer Internacional ( 29
 Las Races
En primer lugar, debe notarse que varios de los fundamentos de Heifer
son parte integral del modelo y pueden verse claramente en las races,
especialmente la Sostenibilidad, Necesidad Genuina y Justicia y Compartir
y Cuidar. Adems, se destaca la Administracin Responsable como un
requisito esencial en todos los proyectos y organizaciones con los que trabaja
Heifer. Estos valores sirven de fundamento y ancla para nuestro trabajo de
colaboracin con contrapartes y participantes de los proyectos. Los valores
centrales se reflejan en la declaracin de visin de Heifer (un mundo de
comunidades conviviendo en paz y compartiendo equitativamente los recursos
de un planeta saludable). Captulo 4

Suelo y Nutrimentos
Todos los miembros de la familia Heifer tienen la responsabilidad particular
de cuidar responsablemente los recursos humanos y financieros confiados a
su gestin. Estos suelos y nutrimentos representan los esfuerzos de donantes,
contrapartes, voluntarios/as, personal de apoyo y otras personas para
llegar y servir a las familias y comunidades en todo el mundo. Una de las
cualidades y actitudes fundamentales de todo el personal es la vocacin de
servicio. El personal y los voluntarios/as tienen la responsabilidad de mejorar
continuamente mediante desarrollo profesional continuo, lectura auto-
dirigida y reflexiones sobre su trabajo.

El Tronco
La fortaleza del tronco es la filosofa de desarrollo comunitario holstico de
Heifer. Buena parte del aprendizaje y accin participativos en el proceso de
desarrollo tiene lugar dentro de la organizacin y por medio de ella. Heifer
alienta la creacin de organizaciones comunitarias y facilita su fortalecimiento
as como el desarrollo de liderazgo. Una amplia variedad de grupos y
organizaciones se convierten en contrapartes y encargados de proyectos,
incluyendo grupos de mujeres, cooperativas, asociaciones de agricultores/as,
pequeas y medianas empresas, ONGs y organizaciones de apoyo comunitario.

La Plena Participacin es otro fundamento de Heifer (que se extiende al

enfoque y filosofa del trabajo con las comunidades, familias y organizaciones).
La plena participacin se simboliza por el tronco (una orientacin que brinda
un apoyo slido para las familias y grupos de proyecto mediante relaciones
respetuosas y una actitud de mutualidad. Mutualidad implica un aprendizaje
mutuo, de doble va (lo contrario de paternalismo). Heifer promueve la
participacin equitativa de varones, mujeres y jvenes mediante la educacin,
participacin en la planificacin, anlisis crtico y auto-monitoreo de valores,
visin y planes. La plena participacin incluye el aprendizaje de destrezas
espirituales, sociales, mentales y tcnicas para ayudar a las personas a que
trabajen por alcanzar sus propios objetivos y sueos.

Desarrollo Comunitario Holstico

Reconocemos que todo ser humano tiene el derecho fundamental de
desarrollar su potencial (fsica, mental y espiritualmente). Se hace hincapi en
asegurar la equidad de gnero y el acceso a las oportunidades para aprender
destrezas, conocimientos y actitudes que producirn una transformacin en

30 ) El Modelo Heifer El Modelo Programtico de Heifer Internacional ( 31

 sus vidas. Un modelo holstico de desarrollo subraya la importancia de cada
persona y su contribucin dentro de la familia, comunidad y sociedad. La
mayora de las personas desean vivir en una cultura de valores y principios
positivos y vivificantes que orienten sus comportamientos y actitudes. Dentro
de este componente, Heifer busca incluir a todo miembro de un grupo de
proyecto (varones, mujeres, jvenes y nios/as).
{
Heifer se esfuerza en apoyar a las comunidades mediante un proceso
de planificacin y gestin basado en valores para asegurar que
existen mecanismos establecidos en beneficio de las personas ms
vulnerables dentro de la comunidad.
Heifer se esfuerza en apoyar a las comunidades en su transformacin
mediante un proceso de planificacin y gestin basado en valores para
asegurar que existen mecanismos establecidos en beneficio de las personas
ms vulnerables dentro de la comunidad. Esto corresponde al fundamento
de la Justicia y Necesidad Genuina. As, las prioridades para el desarrollo
de programas suelen surgir de un contexto social y poltico especfico. Un
ejemplo de una prioridad que surgi de las necesidades crticas dentro de un
contexto histrico fue la urgencia de desarrollar un programa para enfrentar
las necesidades de las personas que viven con VIH/SIDA, especialmente en
frica. Otro ejemplo es la situacin crtica de nios/as y jvenes en riesgo
producida por los trastornos econmicos, polticos y sociales en pases o
regiones enteras, tales como la antigua Unin Sovitica.
El Rol de Heifer en el Desarrollo Comunitario Holstico:
TT Facilitar las oportunidades de aprendizaje para empoderar a dirigentes
y miembros de las comunidades a fin de que crezcan como seres
humanos, aumenten sus conocimientos y destrezas, y cultiven los
valores necesarios para el desarrollo autnomo.
TT Recolectar informacin pertinente sobre necesidades humanas vitales,
reflexionar sobre el contexto externo, y utilizar datos socioeconmicos
y fortalezas de la organizacin para desarrollar estrategias que
satisfagan las necesidades de las personas socialmente vulnerables.
TT Proporcionar cursos y talleres de capacitacin, materiales didcticos
y programas curriculares, y realizar trabajo de cooperacin con otras
organizaciones que proporcionan oportunidades de aprendizaje en
valores y visin, salud y crianza de los animales, anlisis y equidad de
gnero, liderazgo y gestin, resolucin de conflictos, planificacin
lgica de proyectos, planificacin y auto-revisin participativa,
administracin responsable y evaluacin, tecnologas apropiadas,
destrezas para el fortalecimiento de equipos y comunidades, y
reflexin para el crecimiento personal y espiritual.
32 ) El Modelo Heifer
Organizacin Comunitaria
Heifer aspira dotar a las comunidades y organizaciones populares con las
herramientas necesarias para facilitar la sostenibilidad, mediante el uso
de los principios de participacin, justicia y administracin responsable.
La organizacin comunitaria es un factor importante para promover la
sostenibilidad y transparencia. Heifer reconoce que el fortalecimiento
de capacidades es importante para facilitar la planificacin y monitoreo
participativos del trabajo en las comunidades.
Las comunidades que construyen proyectos e iniciativas sobre los valores y
la visin identificados por ellas mismas, se apropiarn de esos proyectos e Captulo 4
iniciativas y ayudarn a garantizar la sostenibilidad de los mismos.
El Rol de Heifer en la Organizacin Comunitaria:
TT Orientar al grupo o comunidad sobre Heifer, nuestros fundamentos y
nuestro enfoque con respecto al desarrollo holstico.
TT Facilitar que el grupo realice un autodiagnstico de su situacin actual,
incluyendo el historial de las personas, el lugar y sus fortalezas y recursos.
TT Concientizar y proporcionar capacitacin y asistencia tcnica para
fortalecer la capacidad del personal, contrapartes y comunidades en
materia del gnero.
TT Fortalecer comunidades y organizaciones mediante capacitacin
adecuada para su situacin, incluyendo la formacin de lderes,
administracin responsable y autorevisin.
TT Apoyar proyectos con aportes animales y financieros a travs de
organizaciones autogestionadas, para permitirles alcanzar su visin y
objetivos de forma eficaz.
TT Apoyar a lderes y miembros mediante un proceso de planificacin y
gestin basadas en valores para asegurar que los mecanismos estn
establecidos a fin de beneficiar a las personas ms vulnerables dentro de
la comunidad.
TT Desarrollar trabajo de red y de cooperacin con organizaciones y grupos
afines en torno a equidad de gnero y en pro de cambios en polticas que
favorecen la equidad y justicia.
Las ramas
Las ramas son de particular inters para el personal de campo ya que significan cmo
realizan ellos su trabajo (los componentes de los proyectos holsticos, centrados en
las personas, con una diversidad de mtodos que utilizamos para alcanzar nuestros
objetivos. En resumen, existen cinco ramas: manejo pecuario, desarrollo empresarial,
pase de cadena/compartir los recursos, agroecologa e incidencia.
El Modelo Programtico de Heifer Internacional ( 33
 Manejo y Produccin Pecuaria
Heifer proporciona animales y oportunidades de aprendizaje apropiados para
las familias que tienen el inters y la capacidad de cuidar animales como recurso
productivo para nutricin e ingresos.
La entrega de animales y su consiguiente manejo y cuidado adecuados es la
idea original del fundador de Heifer, Dan West. La cualidad nica de este
recurso (su capacidad de reproducirse) dio lugar a un segundo ideal: el pase
de cadena. Dentro del componente de manejo animal, Heifer aspira a facilitar
la obtencin de animales para que las familias y otras personas incluidas
en los proyectos puedan desarrollar destrezas en la produccin pecuaria.
Las personas aumentan su sentido de orgullo y propiedad de los animales
mediante un cuidado y manejo correctos. Adquieren un sentido de dignidad y
responsabilidad cumpliendo con la promesa que han hecho de entregar las cras
a otras personas.
Heifer se especializa en la produccin de animales de granja como parte de
pequeas fincas familiares integradas para el autodesarrollo de familias y
comunidades de bajos recursos.
El Rol de Heifer en el Manejo y Produccin Pecuaria:
TT Proporcionar gua y asistencia tcnica en la seleccin de animales y
sistemas de manejo adecuados.
TT Proporcionar capacitacin y servicios tcnicos (produccin,
reproduccin, salud, nutricin, establos, y otras necesidades de
produccin pecuaria, antes de la entrega de los animales y despus de la
misma, segn sea necesario.
TT Asegurar que exista un sistema justo y equitativo de seleccin para la
entrega inicial de animales y para los de pase de cadena.
TT Educar a los/las productores/as en las tcnicas correctas de produccin
y gestin de la salud, y monitorear el bienestar animal. (Ver los
Lineamientos de Heifer Internacional sobre Bienestar Animal).
TT Ayudar a los/las productores/as a que aprendan a elaborar y utilizar el
abono orgnico (compost y estircol) para aumentar la productividad de
toda la finca.
TT Asegurar la calidad de los animales entregados a las familias, tanto de la
donacin inicial como las cras que pasan a otros.
Pase de Cadena/Compartir los Recursos
El pase de cadena/compartir los recursos (PdC) representa la filosofa de
Heifer Internacional de compartir y cuidar en trminos prcticos. Cada familia
que recibe un animal firma un contrato donde se compromete a entregar una
cra a otra familia necesitada y adems acepta compartir con los dems los
34 ) El Modelo Heifer
conocimientos y destrezas que han adquirido mediante la capacitacin. Algunos
grupos tambin optan por entregar un animal adicional, o una parte de los
ingresos de su venta para apoyar a su grupo.
Heifer pone nfasis en compartir recursos mediante el principio innovador
y flexible del pase de cadena. El principio del PdC permite que los/las
beneficiarios/as de un proyecto puedan compartir sus cras con familias en el
mismo proyecto o en otro proyecto o comunidad. Los animales compartidos
mediante el PdC amplan los beneficios a familias adicionales.
El Rol de Heifer en el Pase de Cadena/Compartir los Recursos: Captulo 4
TT Alentar y promover el espritu del pase de cadena con todas las
organizaciones y productores/as de los proyectos de tal forma que
compartir los recursos, conocimientos y destrezas pecuarios se haga parte
de la forma de operacin y la visin del grupo.
TT Explicar claramente y en trminos prcticos el significado del pase de
cadena (PdC) a los grupos que pretenden iniciar un proyecto y analizar
cmo funcionar en su proyecto.
TT Incluir un plan de PdC en la propuesta del proyecto y desarrollar un
contrato y convenio de PdC que sea claramente entendible y con el cual
todos los/las participantes estn de acuerdo.
TT Explicarle a los participantes que al momento de concluir el ciclo
acordado de PdC, el convenio podra estipular que el ltimo beneficiario/a
de un animal de PdC entregar una cra al programa nacional de Heifer
para apoyar al mismo proyecto u otro proyecto diferente.
TT Discutir con los participantes del proyecto la posibilidad de compartir un
animal/animales adicionales o de realizar un pago en dinero para apoyar
a su propio grupo de proyecto. Compartir un animal/animales adicionales
es una opcin en los proyectos de Heifer nicamente cuando existe un
convenio claro y si ste ha sido aceptado por la organizacin contraparte y
las familias participantes.
Desarrollo Empresarial
Heifer proporciona o facilita insumos, crdito y capacitacin con el objetivo de
que familias y comunidades puedan crear un crecimiento econmico sostenible
para empresarias/os, grupos organizados y empresas familiares y comerciales.
El desarrollo sostenible de la economa rural ayuda a asegurar que las familias
puedan alcanzar la seguridad alimentaria y autosuficiencia econmica. Para que
una familia logre alcanzar sus objetivos nutricionales y econmicos, se necesita
ms que una produccin individual en pequea escala.
Con frecuencia se requiere de empresas rentables a nivel familiar o de pequeos
negocios, en combinacin con comercializacin, a fin de poder avanzar ms all
de la subsistencia. Un aspecto importante de la sostenibilidad es el traslado, a las
generaciones futuras, de los valores, capacidades y recursos productivos que les
El Modelo Programtico de Heifer Internacional ( 35
 permitirn prosperar. Un aspecto importante de la sostenibilidad es el traslado, a
las generaciones futuras, de los valores, capacidades y recursos productivos que les
permitan prosperar.
Los proyectos estn diseados para capacitar a los participantes, hombres,
mujeres y jvenes, a fin de que alcancen un alto nivel de productividad y puedan
comercializar sus bienes y servicios de una manera justa y aceptable. Una
planificacin adecuada de su negocio ayuda a agregar valor a sus productos y a
generar empleos para las familias en las comunidades y regiones de proyecto. Los/
las participantes de los proyectos necesitan saber cmo responder a las demandas
de un mercado cambiante. Los microsegmentos de mercado (nichos) pueden
ser la mejor opcin para los/las pequeos/as productores/as ya que pretenden
constituir fuentes confiables y oportunas de bienes y servicios para sus clientes.
El Rol de Heifer en el Desarrollo Empresarial:
TT Proporcionar apoyo tcnico e insumos a los/las agricultores/as para la
produccin y comercializacin agropecuarias sostenibles.
TT Facilitar la capacitacin en mercadeo, gestin de crdito, desarrollo
de empresas familiares, microempresas y pequeos negocios, y
procesamiento para valor agregado.
TT Financiar y facilitar crdito para los/las participantes a travs de
organizaciones contrapartes para la obtencin de insumos, equipos
productivos, mercadeo y gerencia.
TT Promover proyectos productivos que aspiren a lograr desarrollo local y
regional mediante alianzas y cooperacin.
Agroecologa
Heifer promueve y alienta la gestin sostenible de los recursos naturales a fin
de ayudar a familias y comunidades a lograr autonoma econmica y medios de
vida saludables combinando ecologa con agricultura sostenible, para satisfacer
las necesidades de las personas y de la Tierra. Agroecologa significa producir
de tal forma que se renuevan y restauran los recursos naturales en el ambiente.
Este concepto es implcito en la misin de Heifer Internacional trabajar con
las comunidades para poner fin al hambre y la pobreza y cuidar la Tierra.
Obviamente, cuidar la Tierra debe ser una prioridad para todo programa de
desarrollo.
Conjuntamente con los animales entregados, Heifer ayuda a las comunidades a
desarrollar una agricultura sostenible, mejorando el ambiente y fortaleciendo a las
propias comunidades.
Algunos proyectos promueven la gestin comunitaria de los recursos naturales.
Esto podra implicar el apoyo activo al acceso equitativo a los recursos naturales y
la inversin de recursos pblicos para el uso sostenible de dichos recursos.
36 ) El Modelo Heifer
El Rol de Heifer en la Agroecologa
TT Proporcionar informacin y capacitacin sobre tcnicas de agricultura
sostenible como fertilizantes orgnicos, terrazas y cosecha de agua.
TT Financiar proyectos en los cuales plantas y animales incrementan la
biodiversidad y se complementan de forma sinrgica para mejorar y
aumentar la productividad de ambos.
TT Proporcionar informacin y apoyo sobre tecnologa apropiada como el
biogs como una alternativa a la lea, la traccin y equipos que aumentan Captulo 4
la produccin sin hacer uso de combustibles fsiles
TT Ser una voz de apoyo activo para los/las pequeos/as productores/as, las
personas desamparadas y los/las productores/as familiares con respecto
a polticas y tratados comerciales que afectan directamente su ambiente y
sus medios de vida.
Cambio en Polticas
Heifer se esfuerza por alcanzar cambios positivos en las comunidades y lograr un
impacto en polticas pblicas y privadas. Una forma de impactar en los sistemas y
lograr cambios es mostrando programas y modelos de desarrollo eficaces.
El objetivo del trabajo de Heifer en materia de cambio de polticas es que se
adoptarn programas y polticas y se modificarn sistemas a fin de apoyar la
seguridad econmica y alimentaria de productores/as y sus familias en contextos
rurales o urbanos. Estos cambios incluyen polticas que apoyan a los/las
productores/as familiares, la agricultura sostenible y proteccin del ambiente.
En los pases y regiones donde Heifer apoya proyectos, con frecuencia los
miembros de los grupos contrapartes logran influir en polticas y prcticas locales
y gubernamentales. Entre los ejemplos se incluyen la demostracin de enfoques
eficaces de desarrollo pecuario mediante proyectos piloto implementados por
Heifer y sus contrapartes, los cuales los gobiernos estn dispuestos a replicar en sus
propios programas.
Estos esfuerzos han generado grandes cambios en las polticas en Nepal,
Tanzania y Uganda y en otras partes. Otro ejemplo es la educacin de grupos
marginados en la parte sur de los Estados Unidos para que puedan acceder a
programas gubernamentales y as obtener beneficios a los cuales tienen derecho
las familias rurales, como subsidios para la conservacin de suelos. En Kenya los/
las productores/as se acercaron al gobierno para mejorar una carretera que les
permitiera acopiar leche y otros productos y entregarlos para su procesamiento
y comercializacin. En el Ecuador, el cambio en las polticas implica ayudar a
los grupos populares a confederarse en organizaciones ms grandes a fin de
que puedan alzar la voz a favor de los/las pequeos/as productores/as sobre
cuestiones como precios, polticas comerciales y asuntos de tierras. As, el trabajo
y la incidencia en polticas, que se realiza en las altas esferas de gobierno, tambin
es un importante resultado intermedio para los lugares donde viven y trabajan
cotidianamente.los/las productores/as y comunidades.
El Modelo Programtico de Heifer Internacional ( 37
 Adems, el acompaamiento y la capacitacin que brinda Heifer a las ONGs
contrapartes ha logrado cambios en la forma en que estas organizaciones
abordan su trabajo con las comunidades. Existe una serie de casos interesantes en
Indonesia y Bolivia donde ONGs nacionales y asociaciones de productores/as han
adoptado el Modelo Heifer en su trabajo con las comunidades as como para la
planificacin estratgica dentro de sus propias organizaciones.
El Rol de Heifer en el Cambio en las Polticas:
TT Documentar el impacto de los proyectos y demostrar cmo pueden
replicarse y extenderse estos impactos en nuevas reas.
TT Difundir informacin sobre los resultados del trabajo en los proyectos
y del enfoque basado en valores, y compartir experiencias con
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales en las regiones y
los pases donde trabaja Heifer.
TT Promover y practicar la equidad de gnero y justicia en Heifer
Internacional, sus contrapartes, comunidades de proyectos y
especialmente dentro de todas las familias participantes.
El Modelo Programtico Apoya la Visin y Misin de Heifer
La misin de Heifer Internacional es trabajar con las comunidades para poner fin
al hambre y la pobreza y cuidar la Tierra. La visin es un mundo de comunidades
conviviendo en paz y compartiendo equitativamente los recursos de un planeta
saludable.
Aunque el rbol es un sistema complejo y completo en s, es ms sostenible como Captulo 4
parte de un ecosistema mayor. El programa holstico de Heifer pretende actuar
como un conjunto integral que pueda funcionar dentro de muchos ambientes y
circunstancias. No obstante, comprendemos que la cooperacin y alianzas con
otros actores/as aumentarn el efecto acumulativo del trabajo conjunto para lograr
ms plenamente la gran visin de Heifer.

TT Trabajar en redes con profesionales y organizaciones de desarrollo, y Todas las partes del modelo programtico deben funcionar en conjunto para crear
plantear cuestiones de justicia, sostenibilidad ambiental, equidad de un todo sinrgico e integrado que cumpla la misin de Heifer.
gnero y las necesidades de jvenes y nios/as en foros pblicos.

TT Proporcionar capacitacin y oportunidades de intercambio para

contrapartes, ONGs y funcionarios/as gubernamentales sobre cmo
implementar el enfoque de desarrollo basado en valores.

Los frutos
Los frutos representan los impactos finales del trabajo de Heifer (los resultados de
nuestros esfuerzos de colaboracin). Planificamos y esperamos cambios tangibles
e intangibles en las vidas de familias y comunidades. Dentro de los frutos se
encuentran las semillas que replican los cambios en las sociedades y naciones.
Todos los esfuerzos de Heifer estn orientados hacia el logro de estos resultados
globales de seguridad econmica y alimentaria, ambiente sano, comunidades
fuertes, y equidad y justicia de gnero.

El Rol de Heifer:

TT Apoyar a proyectos bien planificados y gestionados, que logran y

mantienen seguridad alimentaria y econmica para las familias y
comunidades.

TT Promover un enfoque agroecolgico de gestin de recursos naturales

de tal forma que se practique la agricultura sostenible y se mantengan 1
What do we plant when we plant the tree?
entornos naturales saludables en las comunidades y regiones donde We plant the ship which will cross the sea.
trabaja Heifer. We plant the mast to carry the sails;
We plant the planks to withstand the gales -
TT Capacitar a los participantes en los proyectos de formas que favorezcan The keel, the keelson, the beam, the knee.
su empoderamiento en la creacin de comunidades fuertes, basadas en We plant the ship when we plant the tree.
medios de vida justos, econmicamente viables y sostenibles. - Henry Abbey, from Favorite Poems, Doubleday, 1957.

38 ) El Modelo Heifer El Modelo Programtico de Heifer Internacional ( 39

 L A S A M E R I C A S

El Proceso de la Planificacin y Gestin Captulo 5

basado en Valores
Entendimiento del proceso
El Modelo Heifer incorpora muchos de los elementos que se usan comnmente en
otros sistemas de planificacin y gestin. Sin embargo, varios aspectos distinguen
este enfoque de los dems. En primer lugar, se lleva a cabo un diagnstico de la
situacin teniendo en mente un todo integral previamente definido, situando ese
concepto dentro del contexto de las perspectivas fsica, mental, espiritual, social y
ecolgica, pasadas y presentes. En segundo lugar, los valores centrales se incorporan
en la visin y proporcionan una manera de monitorear la calidad de vida de la
organizacin, comunidad o grupo. En tercer lugar, cuando la situacin, los valores y
la visin estn claros, un grupo avanza hacia la planificacin del proyecto especfico
con base en sus propias prioridades. Los proyectos estn basados en el diagnstico
de la situacin, los valores y la visin ms que en las necesidades y problemas. En esta
etapa del desarrollo del proyecto, los fundamentos de Heifer pueden proporcionar
una base consistente para las decisiones y el monitoreo en la planificacin
participativa del proyecto. Despus, cuando un proyecto o iniciativa se implementa,
el plan del proyecto que ha incorporado los valores y la visin, proporciona todos
los elementos esenciales para el monitoreo y la evaluacin, utilizando los valores, las
prioridades y los objetivos definidos por el propio grupo.

El Modelo de Planificacin y Gestin Basado en Valores est dividido en

cuatro partes:

TT Definir la Situacin

TT Visualizar el futuro

TT Planificar el Programa o Proyecto

TT Gestin y Monitoreo del Proceso

El modelo presenta un nfasis doble en la construccin de una base slida con

valores consensuados y visualizacin del futuro. La parte del modelo donde

40 ) El Modelo Heifer El Proceso de la Planificacin y Gestin basado en Valores ( 41

 se incluye la visualizacin pone nfasis en fijar objetivos basados en los valores
compartidos y una imagen de cmo el lugar (organizacin, comunidad o extensin
PRoceso de lA PlAnIfIcAcIn Y GestIn bAsAdo en VAloRes de terreno) podra verse en el futuro. El Modelo Heifer se desarroll a partir de
la experiencia de campo de Heifer con grupos y comunidades, principalmente
campesinos/as, en ms de 30 pases, y tambin deriva su inspiracin y herramientas
del Aprendizaje y Accin Participativos (PLA) y de la Consulta Apreciativa.

N IR la Situa L IZ A R el f Consulta Apreciativa

FI c UA u La Consulta Apreciativa (CA), basada en el trabajo de David Cooperrider de la
Valores

tu
i
DE

Case Western Reserve University, es un mtodo positivo y til para trabajar con el

VI
Lugar
n

ro
Modelo Heifer. El trmino apreciativa proviene de la idea de que cuando algo
aumenta en valor, se aprecia. Por ende, la Consulta Apreciativa se enfoca en las
Medios
Personas fuerzas generativas y vivificantes del sistema (las cosas que queremos aumentar).
Por consulta se entiende el proceso de buscar entendimiento a travs del

Imagen del planteamiento de preguntas (Watkins y Mohr 2001). Captulo 5
Produccin Futuro Deseado
Cooperrider escribe, En la Consulta Apreciativa la ardua tarea de la intervencin
cede ante la velocidad de la imaginacin e innovacin. En lugar de negacin,
PRINCIPIOS PRINCIPIOS crticas y diagnsticos en espiral, existen descubrimiento, sueos y diseos. La
Inclusin Justicia Social Consulta Apreciativa busca fundamentalmente fortalecer una unin constructiva
entre todo un pueblo y la totalidad de lo que las personas denominan capacidades
Credibilidad Ecolgicamente Sano
pasadas y presentes. [Entre stas se incluyen] logros, recursos, potenciales sin
Diversidad Trato Humano explorar, innovaciones, fortalezas, pensamientos sublimes, oportunidades, puntos
Perspectivas Pasadas y Presentes Ecolgicamente Viable de referencia, momentos de xito, valores vividos, tradiciones, competencias
estratgicas, historias, expresiones de sabidura, percepciones en la profundidad T ves las cosas
del espritu y el alma corporativos (y visiones de futuros valorados y posibles)
(Cooperrider 2000, citado en Watkins y Mohr 2003, 14). tal como estn y
ONA R y Moni R el Program
I t A a Bryant Myers (1999, 176) opina que La CA contrasta con el marco de resolucin de preguntas por qu?
T

IC
or

/P

Evaluar problemas de la mayora de las metodologas de investigacin y planificacin para el

S

Prioridades
Yo sueo las cosas
ear

PL A N I F
GE

desarrollo. En vez de buscar las cosas que estn mal o deficientes y luego desarrollar
roye

respuestas para resolver esos problemas, ms bien busca lo que s funciona,

Monitorear Objetivos tiene xito y brinda vida, y pretende ver posibilidades adicionales. Se cree que el que nunca fueron y
cto

compromiso firme de una organizacin con una visin de resolucin de problemas

del mundo acta como la limitacin principal sobre su imaginacin y su capacidad pregunto por
Implementar recursos de contribuir a los conocimientos.
qu no?
Cuando se aplica la planificacin participativa, es lgico y motivador para los/las
PRINCIPIOS PRINCIPIOS
participantes del proyecto, avanzar desde la visualizacin hasta la planificacin y - gEOrgE BErNArD SHAW
Cooperacin Apropiacin ejecucin de sus propios proyectos y luego evaluar los resultados en forma autnoma.
Colaboracin Compromiso El proyecto se convierte en el vehculo para una mejor vida y una herramienta de
aprendizaje mediante la experiencia. Nuevamente, el enfoque de la CA proporciona
Priorizar
una serie de preguntas que complementan las preguntas de planificacin y ayudan
a generar soluciones desarrolladas por la propia gente para abordar las situaciones
que los mantienen en la pobreza. Algunas de estas preguntas y herramientas
se describirn ms adelante en los captulos 8, 9 y 12 sobre los mtodos para
diagnstico, visualizacin y planificacin.

42 ) El Modelo Heifer El Proceso de la Planificacin y gestin basado en Valores ( 43

 El Modelo de las cuatro Ds
Profesionales del desarrollo e investigadores/as que trabajan con la iniciativa de
Excelencia Mundial en Gestin (GEM por sus siglas en ingls) desarrollaron un
modelo de Consulta Apreciativa conocido como el Modelo de las Cuatro Ds (en
idioma ingls). Esto fue parte de un programa conjunto con Save the Children en
Zimbabwe para desarrollar alianzas entre ONGs del Norte y del Sur. Este modelo se
utiliza ampliamente y contiene los procesos fundamentales de la CA. Es interesante
que tambin coincide muy bien con el modelo de Planificacin y Gestin basado en
Valores empleado por Heifer Internacional.
Las cuatro Ds en idioma ingls son Discover (Descubrir), Dream (Soar), Design
(Disear) y Deliver (Dar) (Watkins y Mohr 2003).
Descubrir
Apreciar aquello que proporciona vida. En esta fase, las personas comparten
historias de logros excepcionales, discuten los factores fundamentales que dan vida
a su organizacin y deliberan sobre los aspectos de la historia de su organizacin que
ms valoran y quieren llevar hacia el futuro. Descubrir corresponde al cuadrante de
Definir la Situacin en el Modelo Heifer.
Soar
Visualizar el impacto. La fase de delirar desafa la situacin presente, visualizando
un futuro preferido y describiendo ese futuro en propuestas provocativas tipo
macro. Delirar corresponde a la visualizacin en el Modelo Heifer.
Disear
Construir el futuro en cooperacin. Cul es la estrategia de la organizacin y cmo Descripcin general del Modelo Heifer
se lleva a cabo? Cules son los comportamientos que le permiten a cada parte de la
organizacin funcionar de tal manera que avanza hacia las visiones superiores que
ellos mismos han expresado? La fase de diseo es similar a la fase de planificacin en
el Modelo Heifer.
Dar (cumplir)
Mantener el cambio. Esta fase es continua. Est llena de dilogo continuo,
discusiones recurrentes y actualizadas as como propuestas provocativas y un alto nivel
de innovacin y aprendizaje continuo. Cumplir es comparable con la parte de gestin,
monitoreo y evaluacin en el Modelo Heifer.
El Christian Reformed World Relief Committee (CRWRC) emple el Modelo de las
Cuatro Ds en muchos pases. Report buenos resultados tanto en situaciones normales
como en las de crisis. En Sierra Leona, los/las participantes utilizaron la Consulta
Apreciativa despus de una poca de crisis extraordinaria. Este proceso proporcion
un foro para conversar juntos sobre la crisis y explorar su experiencia como
organizacin durante la misma a fin de descubrir fortalezas sobre la cuales podran
comenzar a construir esperanza renovada y visin para el futuro (CRWRC 1997).1
Qu significa basado en valores?
Comenzamos con la premisa de que cualquier organizacin o programa debe
fundamentarse en un conjunto de principios, valores e ideales (elementos
44 ) El Modelo Heifer
constitutivos del programa). Para descubrir o expresar ms claramente los principios
del grupo, se pueden plantear las siguientes preguntas:
En qu creemos realmente y cmo se reflejan esas creencias en lo que hacemos?
Sobre qu base construimos nuestra vida conjunta?
Cules son los principales componentes del xito?
Qu le proporciona vida y significado a nuestra organizacin o comunidad?
Estos fundamentos bsicos podran llamarse principios o ideales; nosotros las
llamamos valores. Es muy valioso el esfuerzo de trabajar por lograr un consenso
con respecto a lo que deben ser estos valores para una organizacin o grupo en
particular, y una vez consensuados, estos valores deben definirse ms concretamente.
Es importante trabajar para priorizar un nmero limitado de valores centrales. Captulo 5
Se podra plantear la siguiente pregunta: Dnde se ubica la identificacin de
valores en el proceso de cuatro partes? A partir de la experiencia hemos descubierto
que trabajar a lo largo del proceso no siempre ocurre paso a paso, de forma lineal.
De hecho, a medida que el grupo comienza a definir su situacin y contar su
historia, los valores, afloran gradualmente. Un grupo est consciente de los valores
centrales y se llega a un consenso mediante el proceso de definir la situacin y
visualizar un futuro comn.
El siguiente marco puede adaptarse a necesidades y situaciones especficas,
dependiendo de la disponibilidad del tiempo, la complejidad y los resultados
deseados.
El tiempo requerido para este proceso puede variar. La primera parte, definir la
situacin y visualizacin preliminar podran llevarse a cabo en una sola reunin,
aunque es ms probable que requiera varias reuniones a lo largo de semanas
o meses. Hemos obtenido buenos resultados con talleres de dos o tres das de
duracin en los cuales, los/las participantes aprenden el mtodo trabajando a lo
largo del proceso y utilizando su propia organizacin o comunidad como el modelo
de estudio.
El diagrama muestra el anlisis de la situacin y la visualizacin como las dos
primeras partes del modelo. Estas dos se distinguen en el siguiente esquema a fin de
mostrar las diferencias entre examinar la situacin pasada y presente, y visualizar el
futuro. Sin embargo, a veces en la prctica se pasa de la una parte a otra hasta que
cada una queda definida y documentada. De cualquier modo, la situacin de trabajo
(las personas, el lugar y los recursos productivos), es la misma.
I. Definir la situacin
El proceso de definir la situacin puede abarcar varias reuniones o podra
hacerse en un solo taller. Las fuentes de informacin y cualquier persona que
tenga conocimiento sobre la historia y la realidad actual de la comunidad o
El Proceso de la Planificacin y Gestin basado en Valores ( 45
 grupo deben participar. El objetivo es ayudar al grupo a que reflexione sobre
las respuestas a las siguientes preguntas y las documente. Quines somos? De
dnde venimos? Qu tenemos para poder trabajar?
Nuestra Situacin.
TT Las Personas: los miembros y otros/as actores y sus historias.
TT El Lugar: descripcin fsica de la organizacin o espacio geogrfico.
TT Los Recursos Productivos: recursos humanos, materiales o naturales, as
como destrezas y conocimientos intrnsecos de la organizacin.
Nuestra Identidad.
Es til formular una misin o declaracin de identidad propia. sta expresa quines
somos y el propsito para el cual existe el grupo u organizacin.
Nuestro Contexto.
Los factores sociales, econmicos y culturales que influyen en nuestra situacin
actual. Plantear el siguiente tipo de preguntas:
TT De qu forma los han ayudado las relaciones internas y externas a lograr
xitos? Qu factores externos nos afectan de maneras importantes?
TT Qu prcticas religiosas y culturales los ayudan como comunidad o grupo?
TT Qu aspectos de su rea geogrfica o de sus sistemas polticos y econmicos
locales los han ayudado a hacer cosas de las cuales estn orgullosos? Tienen
frustraciones?
II. Visualizar el futuro
Visualizar el futuro es un ejercicio motivador para un grupo o comunidad. Se debe
llegar a un consenso sobre la perspectiva global y una declaracin de visin temporal
sin preocuparse de que stas sean perfectas en el primer intento. Una vez logrado
un consenso amplio, se pueden revisar las ideas sobre cules tipos de proyectos son
ms convenientes para esta situacin teniendo en cuenta esta visin. Se busca una
respuesta a la pregunta, qu queremos hacer y ser en el futuro (despus de tres,
cinco o diez aos)?
La visin debe incluir valores, medios y una imagen del futuro deseado.
TT Identificar y acordar los valores centrales.
TT Identificar los medios requeridos para avanzar hacia la visin.
TT Qu haremos?
TT Describir el futuro deseado. Escribir o dibujar una descripcin de cmo ser
el lugar o la organizacin.
46 ) El Modelo Heifer
III. Planificar un proyecto
A medida que se avanza desde la visualizacin hasta la planificacin del proyecto, se
atraviesa por varios puntos crticos. Aqu es donde se prueba la realidad, se estudia
la factibilidad y se deciden las prioridades. La planificacin requiere la concertacin
de objetivos especficos, planes operativos con plazos y presupuestos, y su anotacin
respectiva, Pero no se puede hacer todo al mismo tiempo. Por esta razn, subrayamos
la importancia de fijar prioridades. A veces este trabajo es difcil y frustrante.
Sin embargo, la experiencia muestra que los proyectos sin objetivos claramente
formulados, en algn momento tendrn que regresar a este paso y refinarlo
o repetirlo. El objetivo es elaborar un plan que logre el avance hacia la visin.
Nuevamente, se debe tener en cuenta que si este proceso se hace sin manipulacin ni
expectativas previas, posiblemente las prioridades no coincidan con la especialidad o
inters particular de la organizacin donante. As, por ejemplo, en el caso de Heifer
Internacional, la primera prioridad podra ser un proyecto pecuario o quizs no.
Captulo 5
Los tres componentes de la fase de planificacin son:
Prioridades Las cosas ms importantes en las que el grupo acuerda trabajar y
quiere lograr.
Un Plan Escrito - Los objetivos, insumos, actividades y productos, conjuntamente
con un plan operativo. (Esto se describe detalladamente en el Captulo 9.)
Recursos El presupuesto y plan de ingresos, plan de recursos humanos y
materiales y todo lo dems que se necesitar para ejecutar el plan.
Es importante definir cmo se medirn concretamente los objetivos. Para esto
se usan indicadores (medidas especficas de cambio o avance hacia los objetivos).
Los indicadores son los medios para determinar los resultados de los proyectos,
programas o planes de trabajo. Por lo tanto, dentro del plan deben identificarse para
cada objetivo.
Los siguientes son ejemplos de indicadores para un componente clave de un proyecto
pecuario apoyado por Heifer (pase de cadena: el nmero de animales compartidos
con otra familia, la calidad de los animales compartidos y el nmero y tipo de
beneficiarios en el proceso).
IV. Gestin y monitoreo
La gestin est relacionada con la forma en que se toman decisiones, se coordinan los
recursos humanos y materiales, y se motiva a las personas a colaborar como equipo. El
monitoreo recoge y diagnostica informacin para no desviarse de los objetivos. Para
este trabajo se deben tener indicadores que ayuden a medir el progreso e impacto.
Si desde un principio no se especificaron los indicadores en el plan, es necesario
acordarlos en este punto.
La mayora de los organismos financieros tienen sus propios requisitos sobre la
frecuencia de entrega de informes, informacin a incluir y la necesidad de ancdotas
de inters humano.
El Proceso de la Planificacin y Gestin basado en Valores ( 47
 T Informes son indispensables.

cuAtRo PReGuntAs de PlAnIfIcAcIn en el Modelo de PlAnIfIcAcIn Y GestIn bAsAdo en VAloRes T El monitoreo es importante. Para determinar el avance son necesarios un
cronograma y herramientas, definir qu mejoras son necesarias y examinar
las nuevas realidades, todo esto de manera participativa.

T Evaluacin. Se necesita un sistema que defina por qu, cundo, cmo se

llevarn a cabo las evaluaciones y por quines. Las opciones incluyen las
DESCUBRIR Y DEFINIR autorevisiones participativas, evaluaciones externas y equipos mixtos de
la Situacin evaluacin. Tambin podemos utilizar estudios de caso, grupos focales e
(Dnde estamos?) investigacin para lograr el propsito de la evaluacin.
Historia del Proyecto o Grupo T Volver a Planificar. Identificar las reas que necesitan fortalecimiento y mejor
Contexto Actual planificacin para el siguiente perodo.
Participantes (Recursos y Necesidades) VISUALIZAR
Factores que Proporcionan Vida y Energa el futuro Captulo 5
repaso
Declaracin de Misin del Grupo (Adnde queremos llegar?) Las siete preguntas clsicas para la planificacin pueden servirnos de esquema para
revisar el proceso de planificacin y gestin basado en valores: Quin(es)? Dnde?
Esperanzas y Sueos
Cundo? Por qu? Qu? Para qu? y Cmo?
Declaracin de Visin y Valores
Oportunidades y Obstculos
QUIN(es) y DNDE se determinan en la definicin de la situacin.
reas Prioritarias
POR QU se relaciona con la misin y visin (donde incorporamos los valores).

QU se refiere a las reas prioritarias que decidimos abordar en nuestro plan.

PARA QU son los objetivos orientados a resultados.

CMO describe las estrategias y recursos necesarios.

IMPLEMENTAR,
MONITOREAR CUNDO ayuda a definir el plan operativo.
Y EVALUAR
Realmente necesitamos varias preguntas ms para completar la parte del modelo de
el Proyecto gestin y monitoreo. Podemos utilizar variantes de las preguntas ya enumeradas a
(Cmo estamos avanzando?) fin de generar cuatro preguntas bsicas para la planificacin:

Monitoreo de Actividades
DISEAR 1. Dnde estamos?
Evaluacin de Actividades
el Proyecto
(Cmo haremos para llegar?) 2. Adnde queremos llegar?

Justicacin 3. Cmo haremos para llegar?

Objetivos
4. Cmo estamos avanzando?
Actividades Claves
Indicadores
Plan de Accin 1
El libro del CRWRC, Partnering to Build and Measure Organizational Capacity [Cooperacin para construir
y medir la capacidad de la organizacin], investiga las mejores prcticas del desarrollo organizacional
entre muchas ONGs locales que colaboran con el CRWRC. Contiene varias herramientas excelentes para el
diagnstico participativo de la capacidad organizacional.

48 ) El Modelo Heifer El Proceso de la Planificacin y gestin basado en Valores ( 49

 Fundamentos de Heifer Internacional
Pase de Cadena/Compartir los Recursos

Administracin Responsable

Compartir y Cuidar/Amar al Prjimo

Sostenibilidad y Autonoma/Autosuficiencia

Manejo Pecuario
los funDaMentos Para el Captulo 6

Nutricin e Ingresos Desarrollo De Proyectos

Necesidad Genuina y Justicia

H asta aqu se ha puesto nfasis en la planificacin y gestin basada en valores
para grupos, comunidades y organizaciones. Se ha subrayado la importancia
de los valores como parte esencial de la visin de la organizacin y se ha
demostrado cmo deben incorporarse los valores en la calidad de vida presente de
una organizacin. ste es el momento de pasar a la idea de los fundamentos como
en el herramienta para la planificacin y el monitoreo de los proyectos.

Un laberinto de trminos de planificacin

Enfoque de Gnero y Participacin Familiar En la literatura sobre planificacin y gestin existen muchos trminos como
misin, visin, valores, principios, metas, objetivos, estrategias, tcticas, medida
del desempeo, herramientas, indicadores, monitoreo, insumos, productos,
Mejorar el Ambiente evaluacin y presupuestos. A medida que se tratar de asimilar y diferenciar entre
estos trminos, puede surgir algo de confusin. Una de las peores cosas que
pueden hacer los profesionales de la planificacin (y los autores) es combinar
tantos trminos y tanta jerga que la persona promedio se frustra y deja de utilizar
Participacin Plena el modelo.

Ahora se agregan los fundamentos! Dentro de esta combinacin, dnde encajan

Capacitacin y Educacin los fundamentos?, se preguntar el/la lector(a).

Espiritualidad Qu son los fundamentos?

Heifer Internacional ha identificado 12 fundamentos para el Desarrollo Justo y
Sostenible. Los fundamentos pueden ser muy tiles para la planificacin y gestin
de los proyectos.

50 ) El Modelo Heifer Los Fundamentos para el Desarrollo de Proyectos ( 51

 Pero antes de continuar, tenga la certeza de que los valores definidos por el propio grupo o
comunidad tienen prioridad sobre estos fundamentos! Cuando el Modelo Heifer se aplica
a otras organizaciones, grupos comunitarios, familias e incluso individuos, uno
de los pasos iniciales fundamentales es acordar los valores fundamentales de la
organizacin o programa.
Los fundamentos de Heifer son tiles como gua, para interpretar los principios
y valores de Heifer e incluso para la evaluacin y el monitoreo. Algunos de los
fundamentos pueden coincidir con los elegidos por el grupo o comunidad. Pero se
debe dar prioridad a los valores elegidos por la comunidad. los fundamentos en 1950, posiblemente la lista no habra incluido Enfoque de
Los fundamentos proporcionan criterios para el desarrollo e implementacin de
los proyectos. A continuacin se presenta una lista de los fundamentos de Heifer,
pero otras organizaciones pueden identificar un conjunto diferente de principios y
prioridades que quieran incluir en sus programas. Una organizacin los denomina
los fundamentos para proyectos de desarrollo eficaces y sostenibles.
En idioma ingls, los 12 fundamentos se han ordenado para formar un acrstico
que traducido significa pase de cadena (passing on the gift), lo cual permite
que el personal de campo y los grupos de proyectos puedan memorizarlos con ms
facilidad. Heifer tambin encuentra que sus voluntarios/as, donantes e incluso
miembros del Directorio estn familiarizados con los fundamentos.
(En el Anexo II se incluyen los 12 fundamentos de Heifer acompaados de breves
descripciones de cada uno).
Cmo se llev a cabo la identificacin
de los fundamentos de Heifer?
Para identificar estos fundamentos se plantearon una serie de preguntas: Cules
son algunos de los componentes ms importantes de los proyectos exitosos? Qu
debemos tratar de incluir siempre, o al menos considerar, en la planificacin
del proyecto para maximizar la probabilidad de lograr buenos resultados?
Considerando la misin de la organizacin y su especializacin (nicho), cules
son los elementos que siempre deberan incluirse?
Para Heifer no fue difcil identificar los primeros fundamentos; stos fueron
los principios y mtodos fundamentales que haban sido parte del programa de
la organizacin desde su inicio. Dan West, fundador de Heifer Internacional,
desarroll el concepto de compartir una donacin de animales, especficamente
novillas/vaquillas, cuando serva como voluntario entre las familias azotadas por el
hambre durante la guerra en Espaa en la dcada de los aos 30. Posteriormente
concibi la idea de compartir una cra de ese animal con otra familia, creando as
la faceta distintiva del trabajo de Heifer, el pase de cadena.
Otros principios y valores centrales surgen de las races religiosas de Heifer: los
principios de justicia, compartir con las personas ms vulnerables y cuidar al
prjimo estn profundamente arraigados en las tradiciones y sistemas de creencias
de los individuos e iglesias fundadores.
52 ) El Modelo Heifer
Cuando se complet la lista definitiva de fundamentos, Heifer haba acumulado
una gran cantidad de experiencia en el campo y su personal haba adquirido
conocimientos y entendimiento sobre la teora y la prctica del desarrollo holstico.
El trabajo directo con pequeos/as productores/as y organizaciones contrapartes
en todo el mundo aport insumos al emergente enfoque de desarrollo de Heifer.
Es importante recordar que los fundamentos no son estticos. Las prioridades
son dinmicas en situaciones de un mundo cambiante y evolucionan a medida
que la organizacin alcanza la madurez. Por ejemplo, si Heifer hubiera adoptado
Gnero, Mejorar el Ambiente o Participacin Plena.
Otra leccin aprendida durante el proceso de descripcin de los fundamentos es
que cada parte de la organizacin tendr diferentes fundamentos que agregar a
partir de sus propias perspectivas. A menos que todos participen, el conjunto de
fundamentos no estar completo. El personal de las oficinas centrales redact
el borrador inicial de los fundamentos, pero el personal de campo agreg
Participacin Plena y Compartir y Cuidar.
La expresin de los fundamentos probablemente surgir simultneamente
con el trabajo de Definir la Situacin (Quin(es) somos y Dnde estamos) y Captulo 6
Visualizar el Futuro (Adnde queremos llegar). Si usted fuera un profesional de
la construccin, le gustara asegurarse de que los cimientos son adecuados antes
de construir el resto de la casa. De igual manera, una organizacin debe trabajar
estas bases al inicio para asegurar su estabilidad y xito futuros.
El propsito y uso de los fundamentos
Los fundamentos brindan orientacin al personal de campo de Heifer
Internacional para que a su vez orienten a las contrapartes potenciales y grupos del
proyecto en cuanto a los elementos que son importantes para Heifer. Los planes
de proyecto que han sido elaborados por los grupos con ayuda del personal de
campo, consideran estos factores durante los procesos de planificacin, gestin y
monitoreo.
Durante el trabajo con las organizaciones y grupos campesinos, los fundamentos
pueden utilizarse para revisar, planificar, monitorear y evaluar sus fortalezas y
debilidades relativas dentro de un contexto determinado.
Los fundamentos individuales funcionan en conjunto para contribuir a resultados
sostenibles (la finalidad del desarrollo holstico). Con frecuencia los proyectos no
son igualmente fuertes en todas las 12 reas. Algunos proyectos ponen nfasis en
el ambiente mientras que otros se concentran en Capacitacin y Educacin. Todos
los proyectos deberan poner algo de atencin a todos los factores durante la fase
de diagnstico y planificacin. Despus, los grupos participantes podrn hacer su
propio monitoreo del avance utilizando estos factores.
Valores espirituales
Cuando este libro se encontraba en la fase de preparacin, se solicit el aporte del
Los Fundamentos para el Desarrollo de Proyectos ( 53
 personal de campo con respecto a los usos de los fundamentos con los grupos de surgen hroes personales como una abuela o un maestro. Estas personas que viven
los proyectos. La mayora respondi con entusiasmo sobre la variedad de formas sus creencias nos permiten vislumbrar la integridad y el carcter integral.

}
en que los fundamentos son tiles. Pero algunos/as manifestaron sus dificultades
con los fundamentos ms abstractos: Necesidad Genuina y Justicia y Espiritualidad.
No saban exactamente cmo definir estos fundamentos y posteriormente los
grupos de productores/as tambin evitaban esta tarea. Entonces, se procedi a
En talleres sobre los fundamentos y valores, a veces se pide a los/las
indagar entre el personal de las oficinas centrales y de campo sobre la posibilidad participantes que identifiquen a su hroe espiritual (alguna persona,
de eliminar la Espiritualidad de la lista de los fundamentos. Esta pregunta provoc
reacciones tales como: sta es una de las razones que me atrajo a trabajar con esta
viva o muerta, que ejemplifique, por su forma de vivir, los valores y
organizacin y Mi fe me motiva a realizar este trabajo. cualidades profundos y duraderos que valen la pena imitar.
En talleres sobre los Fundamentos y valores, a veces se pide a los/las participantes
que identifiquen a su hroe espiritual (alguna persona, viva o muerta, que
ejemplifique, por su forma de vivir, los valores y cualidades, profundos y Algunos lineamientos en la utilizacin de los fundamentos
duraderos, dignos de imitar. Muchas veces se mencionan personas famosas como 1. Los fundamentos ayudan a interpretar los valores y principios
Gandhi, Nelson Mandela, la Madre Teresa y Martin Luther King, pero tambin internos de Heifer para el desarrollo.

Los Fundamentos le brindan al grupo potencial del proyecto, a los donantes

u otras contrapartes interesadas una idea completa de las prioridades de la
organizacin. Esto le permite decidir al grupo o contraparte potencial si sus
propias prioridades estn en concordancia y si se sienten cmodos de que se les Captulo 6
responsabilice en trminos de estas prioridades. Por ejemplo, los fundamentos
de Heifer Internacional incluyen un nfasis en familia y gnero y en mejorar el
ambiente. Concuerda esto con los valores del grupo interesado?

2. Los fundamentos proporcionan lineamientos para un diagnstico inicial.

La situacin actual de la comunidad o grupo puede determinarse con respecto a

estos criterios antes de decidirse por un proyecto especfico. Heifer Internacional
utiliza los fundamentos para guiar la seleccin inicial y determinar el potencial de
trabajo con una comunidad u organizacin en particular.

3. Los fundamentos pueden utilizarse para orientacin y capacitacin.(Ver

Definicin de los Fundamentos en el Anexo IV.)

A partir de la experiencia se ha encontrado que los/las participantes en un

proyecto estn en capacidad de describir cmo se vera un fundamento especfico
en su situacin y contexto particular. Por tanto, simplemente se procede a
preguntar qu significa compartir y cuidar para ustedes? y ellos lo describen en
trminos muy concretos. Se buscan los comportamientos que ejemplifiquen el
fundamento. Por lo general, las personas analfabetas o quienes cuentan con menos
escolaridad, piensan en trminos ms concretos y menos abstractos. Esto puede
ser muy ventajoso cuando se definen los indicadores, ya que las descripciones
concretas son ms valiosas que la terminologa abstracta e hipottica.

4. Los fundamentos proporcionan orientacin para la planificacin de los

proyectos (Ver Formulacin de Estrategias utilizando los Fundamentos,
Herramienta #5, Anexo VII).

Los Fundamentos proporcionan una buena lista de verificacin al formular un

54 ) El Modelo Heifer Los Fundamentos para el Desarrollo de Proyectos ( 55

 plan de proyecto y para incluir lo que se har en el proyecto en cada uno de estos
componentes importantes del plan.

Por ejemplo, una pregunta como, cuntas mujeres y cuntos varones estn en
puestos de liderazgo? se relaciona con el Fundamento de Enfoque de Gnero y
Participacin Familiar. La pregunta qu criterio se usar para seleccionar a los/
las beneficiarios de los animales? se relaciona con el Fundamento de la Necesidad

{
Genuina y Justicia.

Es recomendable revisar el desempeo del grupo va con respecto a

sus propios valores y objetivos, antes de aplicar estrictamente los
fundamentos de Heifer.
5. Los Fundamentos ayudan a focalizar el monitoreo (Ver Anexo VIII Ranking/
Clasificacin de los Fundamentos para el Monitoreo y Evaluacin).

Durante la autorevisin y planificacin de un proyecto, sus participantes podrn

utilizar los fundamentos para determinar cules reas del proyecto avanzan bien Primera Parte:

Definir la Situacin:
y cules necesitan reajustes y revisin de los planes. Sin embargo, como se explica
ms adelante, las preferencias del grupo del proyecto siempre tienen prioridad

Un Buen Comienzo ya es la Mitad

sobre el uso de los fundamentos. Es recomendable revisar el desempeo del grupo
con respecto a sus propios valores y objetivos antes de aplicar estrictamente los

del Trabajo!
Fundamentos de Heifer. Captulo 7
Es recomendable revisar el desempeo del grupo va con respecto a sus propios
valores y objetivos, antes de aplicar estrictamente los fundamentos de Heifer.

L a planificacin y gestin basada en valores es un proceso continuo. Aunque este

proceso nunca llegue a un final, s tiene un punto de partida. La primera fase
es conocer y comprender lo ms posible sobre las personas, el lugar y los recursos
productivos de la comunidad o grupo interesados en cooperar en un proyecto.

Antes de que la planificacin pueda llevarse a cabo, es necesario que exista un

consenso inicial sobre un trabajo conjunto entre varias de las personas interesadas.
La idea original puede ser de una persona, pero para que cualquier plan o
proyecto sea ms que una empresa individual o aislada, el grupo debe conformarse
alrededor de la idea. Destrezas en comunicacin interpersonal, liderazgo, y
facilitacin de grupos forman los cimientos del desarrollo grupal y comunitario.
Toda persona que ha intentado trabajar con comunidades o incluso un grupo
familiar, sabe que es necesario superar las diferencias y llegar a consensos.
Mnimamente, el grupo deber llegar a un acuerdo y compromiso bsico de
colaboracin sobre la base de necesidades y valores compartidos.

Utilizando el Modelo Heifer con organizaciones comunitarias

Teniendo presente que ste no es un enfoque tradicional de resolucin de
problemas o de diagnstico de necesidades, se inicia con una revisin positiva
y celebracin de las fortalezas y logros del grupo (su gente, lugar y recursos
productivos).

56 ) El Modelo Heifer Definir la Situacin: Un Buen Comienzo ya es la Mitad del Trabajo! ( 57

 Con identidad propia como la base esencial de consulta, se inicia el proceso con
la siguiente pregunta: Quines somos? Desarrollar preguntas y herramientas
apropiadas para ayudar al grupo a definir quines son en la actualidad basados en
sus orgenes y recursos actuales.
La perspectiva de la Consulta Apreciativa utiliza un conjunto muy diferente
de preguntas y actitudes de aquellas empleadas en la metodologa tradicional
de diagnosticar las necesidades. A continuacin se presenta una serie de
caractersticas clave de la entrevista de Consulta Apreciativa:
TT Supuesto de salud y vitalidad.
TT Un deseo de conectar mediante la empata.
TT Un sentimiento de entusiasmo, compromiso y preocupacin personales.
TT Un enfoque intenso para escuchar con el lbulo derecho del cerebro.
TT Preguntas generativas.
TT Confianza en la comunidad y sus historias.
TT Tolerancia ante la ambigedad, las generalizaciones y los sueos.
TT Una pasin por el dilogo y aversin al monlogo.
(Cooperrider, et al. 1995).
Qu estamos definiendo?
Como paso inicial, esta combinacin de personas, lugar y recursos productivos
necesita definirse. Examinemos esta combinacin de partes, ms especficamente
en trminos de lo que probablemente se encontrar en el trabajo con
comunidades u organizaciones.
58 ) El Modelo Heifer
Quizs estamos ms familiarizado/a con esta parte de la situacin en nuestro
trabajo de desarrollo grupal y comunitario participativo. Con frecuencia
escuchamos referencias a la idea del desarrollo centrado en las personas.
Comenzar con las personas es uno de los principios bsicos del desarrollo
comunitario. Debemos hacer preguntas tales como: quines se han visto
ms afectados/as por lo que ocurre en el campo y la comunidad? y, quines
estn suficientemente motivados/as para participar y, ojal, beneficiarse del
trabajo conjunto? Uno de los mayores desafos para crear un plan es construir Captulo 7
entendimiento y compromiso entre una base de individuos interesados que sea lo
ms amplia posible. Adems de aquellos que se encuentran directamente afectados
por vivir en el campo, existen otras personas externas que deben participar, tal
es el caso de extensionistas y funcionarios/as del gobierno local. En la medida
de lo posible se deber incluir a estas personas en el proceso desde el inicio de la
discusin.
A menudo los varones inician las organizaciones comunitarias, pero es importante
que las mujeres participen. Las perspectivas de las mujeres son de importancia
crucial. En algunos contextos culturales es posible que las mujeres requieran de
estmulo o permiso para hablar en pblico.
Lugar
El lugar significa los permetros fsicos de una comunidad, bosque, cuenca
hidrogrfica, escuela u organizacin. Cuando se discute el potencial de un
proyecto con un grupo, es muy probable que se trate de dos tipos de lugares.
Primero est la finca u hogar de cada participante y en segundo lugar est la
comunidad o zona geogrfica donde viven las personas. Cuando se facilita un
proceso para conformar un grupo de personas, tenemos que pedirles que definan
los lmites de su espacio fsico.
Para muchas personas, especialmente personas del rea rural, el lugar es donde se
ganan la vida, la tierra que les proporciona sustento. En el pasado, la finca era el
hogar de la mayora de las personas. Exista continuidad y conexin con la vida,
Definir la Situacin: Un Buen Comienzo ya es la Mitad del Trabajo! ( 59
 entre el lugar de sustento y el lugar de residencia. Cuando disminuye este vnculo,
existe el riesgo de la falta de un sentimiento de propiedad del lugar y, por lo tanto,
de su proteccin.
Recursos productivos
La produccin no solamente se refiere a lo generado por la tierra y los recursos
naturales, sino tambin abarca las destrezas y conocimientos que poseen las
el camino al personas en el lugar. No importan solamente la riqueza monetaria, la produccin
pecuaria o agrcola, sino tambin las cosas que las personas pueden hacer y
desarrollo es muy producir, ya sea para consumo propio o para el mercado. Los recursos productivos
pueden incluir la riqueza de las personas en el lugar en trminos de dinero,
largo, est lleno de equipo, edificios, agua, suelos, animales y plantas (incluyendo los rboles). Los
frustraciones y, de
recursos productivos tambin incluyen las destrezas, los conocimientos, y la
experiencia de todos los miembros. Al discutir con las personas sobre su base de
recursos, es especialmente importante estimularlos a pensar sobre los recursos
hecho, es ms un renovables. Qu recursos ofrece el lugar que pueden continuar utilizndose de
manera sostenible?
peregrinaje que un
plan. Y todos somos Integrando el lugar, las personas y los recursos productivos
(produccin) en un solo conjunto
peregrinos/as. Al trabajar con un grupo para ayudarlos a definir su situacin, se debe sealar
el principio ecolgico de que todas las cosas estn interrelacionadas y que, como
Thurl Metzger humanos, no debemos olvidar que somos parte del ecosistema. Lo que afecta a
una parte, terminar repercutiendo en las dems partes y en el todo. Si una parte
del sistema natural se erosiona o se daa, nuestro propio nicho en el mundo
comenzar tambin a deteriorarse. La manera en que las personas utilizan sus
recursos productivos y materiales afecta su lugar dentro del ecosistema. Por otro
lado, la salud ecolgica del lugar influye en las personas fsica, social, espiritual y
mentalmente.
Crear relaciones de confianza
Una reunin inicial con una comunidad tiene la finalidad de conocerse,
intercambiar informacin y construir relaciones.
La recopilacin de informacin y la creacin de relaciones de confianza entre
los/las representantes de la agencia de desarrollo y del grupo son los primeros
pasos simultneos. El/la facilitador de este proceso necesita ser flexible y pensar
creativamente sobre cmo trabajar con los datos recolectados.
Se pueden utilizar varios ejercicios y tcnicas para ayudar al grupo a definir
su situacin. En muchos casos esto sucede cuando un grupo se comunica con
un organismo externo para indagar sobre las posibilidades de un apoyo para
ayudarlos a satisfacer una necesidad especfica. Ms de una reunin puede ser
necesaria a fin de recopilar la informacin y construir una relacin inicial de
confianza entre la agencia y el grupo.
Esta fase de construccin de relaciones es decisiva para ganar respeto y
60 ) El Modelo Heifer
comprensin mutuos y no solamente como una forma para que el/la facilitador/a
externo/a solicite informacin o informe al grupo sobre los requisitos para recibir
apoyo. Un dilogo de doble va y aprender a conocerse y desarrollar confianza
mutua tienen un valor equivalente ya que aumenta la autoestima y dignidad de los
miembros del grupo. Establece la base para una relacin continua de trabajo.
En contra de nuestras mejores intenciones y deseos, no es raro que surjan conflictos
}
dentro de los grupos y entre las personas. La investigacin muestra que el libre flujo
Un dilogo de doble va y aprender a conocerse y desarrollar confianza
mutua tienen un valor equivalente ya que aumentan la auto-estima y
dignidad de los miembros del grupo.
de ideas opuestas puede ser decisivo para el pensamiento creativo. En los grandes
equipos (deportivos), el conflicto se vuelve productivo (Senge 1994). Un/a buen/a
facilitador/a debe crear las condiciones para escuchar y dialogar.
Herramientas y tcnicas
Los primeros contactos e interacciones entre contrapartes potenciales (por ejemplo,
entre una ONG de desarrollo y un grupo comunitario) deben iniciar el proceso de
definir la situacin. A continuacin se mencionan algunos mtodos posibles:
Captulo 7
Compartir Informacin sobre la organizacin y cmo trabajan (condiciones, posibles
reas de colaboracin y comentarios iniciales). sta podra ser un momento
oportuno para hablar sobre los valores y fundamentos de la organizacin.
Observar las interacciones para ver el grado de participacin que practica el
grupo. Realizar una determinacin preliminar sobre la motivacin e inters de los
miembros de trabajar juntos.
Usar grupos pequeos para ayudar a la comunidad a conversar y analizar su situacin
social, econmica y ecolgica local. Plantear preguntas abiertas, diseadas para
estimular el pensamiento, la reflexin y los sentimientos.
Escuchar, escuchar, escuchar la descripcin que los miembros hacen de su situacin, sus
necesidades percibidas y sus ideas, sin estimular planes detallados ni prometer nada
en esta etapa.
Acordar un proceso y plan de cooperacin, pero siendo franco con el grupo si
aparentemente no existen buenas posibilidades de una relacin de trabajo.
Posiblemente sea necesario llevar a cabo reuniones o talleres posteriores para
ayudar al grupo a reflexionar sobre quines son y hacia dnde quieren llegar.
Contar historias participativas es un mtodo eficaz que empodera a las personas,
aumenta la confianza y ayuda a generar abundante informacin. Iniciar con lo
Definir la Situacin: Un Buen Comienzo ya es la Mitad del Trabajo! ( 61
 positivo y mantener ese enfoque. Aunque inevitablemente surgirn problemas y
necesidades, es importante construir sobre las ventajas y apreciar las fortalezas, los
e l e nfoQue de PlAnIfIcAcIn de lA c onsultA A PRecIAtIVA logros y recursos que ya existen en la comunidad.

Tanto en la esfera personal como en la social, las personas
pueden optar por concentrarse en los problemas, las
necesidades y las deficiencias (el enfoque tradicional
de resolver problemas). O pueden optar por ver las
posibilidades, capacidades y recursos (la base de la
Consulta Apreciativa). Al enfocarse en lo positivo, ms
que en lo negativo de una organizacin, individuo o
sociedad, la Consulta Apreciativa proporciona acceso a
energa de transformacin.
Durante esta parte del proceso, ser ms descriptivo que analtico, de manera que
la creatividad, con respecto a la visin, no se inhiba cuando se avanza hacia la
visualizacin. Ms adelante se podr volver al diagnstico de la situacin y realizar
un anlisis ms crtico de esta definicin antes de formular un plan especfico.
Las entrevistas semiestructuradas con subgrupos o con todo el grupo pueden ser tiles para
realizar un anlisis ms sistemtico de las responsabilidades y los roles. Quines
aportan el liderazgo en la comunidad u organizacin? Qu hacen las mujeres en la
comunidad? Cmo contrasta esto con lo que tradicionalmente hacen los varones?
Solicitar una descripcin de la situacin del gnero en la comunidad. Las preguntas
diseadas para definir la situacin debern resaltar las distinciones con respecto a
los roles y responsabilidades por sexo y edad.

Facilitar ejercicios para definir valores centrales y ayudar a los/las participantes a que
comiencen a hablar sobre los sueos que tienen para el futuro, por medio de
preguntas tipo Consulta Apreciativa.
DESCUBRIR
Apreciar
Elaborar un inventario completo de los recursos disponibles (base de recursos naturales,
destrezas y capacidades del recurso humano y el bienestar familiar (viviendas,
mercados, produccin).

El diagnstico rural participativo es un enfoque til para reunir a las personas e Captulo 7
interesarlas en el proceso de identificar sus recursos y vacos, y para que desarrollen
formas potenciales de abordar esos vacos.

CONSULTA Evitar la tentacin de lanzarse directamente a planificar el proyecto

DAR/CUMPLIR Apreciativa SOAR sin haber forjado primero una relacin de confianza.
Mantener Ciclo de 4-Ds
Primero lo primero
Lanzarse de inmediato a una discusin sobre las solicitudes de un tipo especfico de
apoyo conduce al anlisis prematuro de tecnologas e ideas de cmo hacer el trabajo,
sin antes de dedicarle tiempo al desarrollo de un consenso, forjar una relacin de
confianza y conversar sobre su visin ms amplia del futuro. El/la facilitador/a debe
evitar interferir con las lluvias de ideas creativas. Se debe alentar a los miembros a
que piensen en enfoques alternativos, es decir, pensamiento luz verde.
DISEAR
Pueden existir una variedad de insumos y mtodos que potencialmente podran
ayudar a un grupo a lograr lo que ellos piensan que desean alcanzar. Sin embargo, el
mayor aporte para las personas en ese lugar puede ser el apoyo en la apertura de su
pensamiento a toda clase de posibilidades, aunque esto no necesariamente conduzca
a un proyecto pecuario, de salud o de agua que pueda recibir apoyo especficamente
con insumos externos.

62 ) El Modelo Heifer Definir la Situacin: Un Buen Comienzo ya es la Mitad del Trabajo! ( 63

 Las siguientes pginas proporcionan algunas ideas sobre la conduccin de sesiones
con el grupo a fin de ayudarlos a que definan mejor su situacin y puedan forjar
una relacin de confianza.
(En el Anexo V se encuentra una descripcin de seis diferentes herramientas tiles
para definir la situacin.)
Consulta apreciativa para definir la situacin
Una ONG internacional ha sido muy creativa en la adaptacin y uso del enfoque
apreciativo en Tanzania (Myers 1999). En una situacin tpica, una comunidad
recibe a la ONG de desarrollo con gran hospitalidad y le presenta una lista de
cosas que la comunidad desea llevar a cabo. Lograr que la comunidad llegue a ser
su propio agente de cambio es un desafo. Insistir en una discusin sobre qu cosas
han dado resultado y cundo y cmo la comunidad ha tenido xito en el pasado es
muy til para avanzar ms all de la idea inicial de que la ONG es el proveedor de
buenas cosas. Mediante reuniones comunitarias y grupos focales, Visin Mundial
Tanzania trabaja con la comunidad utilizando un marco apreciativo para escuchar
las respuestas de la comunidad a preguntas como las siguientes:
TT Qu fuerzas tienen en la comunidad que proporcionen vida y la mejoren?
Qu le proporciona la energa y el poder para enfrentar la adversidad y
hacer los cambios necesarios?
TT Recordando los ltimos cien aos de su comunidad, qu cosas han
pasado de las cuales estn orgullosos y que los hace sentir que han tenido
xito?
TT Cules son sus mejores prcticas religiosas y culturales? Aquellas que
los hacen sentirse bien con respecto a su cultura? Qu prcticas los han
ayudado en tiempos difciles?
TT Qu cosas valoran que los hacen sentirse bien con respecto a s mismos?
TT Qu aspectos de su rea geogrfica o de sus sistemas polticos y
econmicos locales los han ayudado a hacer cosas de las cuales estn
orgullosos?
TT Qu destrezas o recursos les han permitido hacer cosas por las cuales sus
hijos/as los recordarn?
TT Cmo han funcionado sus relaciones y como stas los han apoyado,
dentro y fuera de la comunidad, para lograr las cosas que Uds. consideran
buenas para la comunidad?
TT Los profesionales de Visin Mundial informan que El resultado neto
de tales preguntas suele ser espectacular. Ante el entusiasmo de la
descripcin de las cosas que ya funcionan, desaparece la larga lista
de problemas que la comunidad quisiera que la ONG corrigiera. La
64 ) El Modelo Heifer
comunidad comienza a verse a s misma y a su pasado en trminos nuevos.
Con estos descubrimientos, se ha cruzado una importante frontera
transformativa.
Discusin y dilogo
Posiblemente la ms importante y bsica de todas las destrezas para el diagnstico
y planificacin participativos es el arte de la discusin y el dilogo.
Existen dos tipos principales de interaccin entre las personas, el dilogo y la
discusin. Segn Peter Senge, autor de The Fifth Discipline/La Quinta Disciplina
(1990), las diferencias principales entre los dos son las siguientes:
La palabra discusin tiene la misma raz que percusin y conmocin. Es algo como
un juego de pimpn. Generalmente el propsito es ganar haciendo puntos y
lograr que stos sean aceptados por los dems. En cambio, la palabra dilogo viene
del griego: dilogos (dia significa a travs / entre y logos significa la palabra o,
ms ampliamente, el significado. De modo que el dilogo puede considerarse
como palabras y significados que se comparten entre personas. Tambin se puede
contrastar con el monlogo que involucra a una persona que expone lo que cree.
En el dilogo, un grupo explora cuestiones complejas desde varios puntos de vista.
El resultado es una exploracin libre de lo que otras personas piensan y quieren
decir, mientras se suspenden las propias suposiciones y juicios, por lo menos
durante el tiempo suficiente para poder escuchar realmente. El estar conscientes
de los propios prejuicios y tener la apertura para cuestionarlos sin ponerse a la Captulo 7
defensiva, llevar al grupo a la bsqueda comn del significado y entendimiento.
Senge seala que en el aprendizaje en equipo, la discusin es la contraparte
necesaria del dilogo. En una discusin, se presentan y defienden diferentes
criterios, y esto puede proporcionar un anlisis til de la situacin en general.
En el dilogo, se presentan diferentes criterios como medios para descubrir
uno nuevo. En una discusin, se toman decisiones. En un dilogo, se exploran
cuestiones complejas.
La capacidad de facilitar la discusin y el dilogo es la base para varias de las
herramientas y mtodos del diagnstico participativo de la situacin que se
incluyen en el Anexo V.
Definir la Situacin: Un Buen Comienzo ya es la Mitad del Trabajo! ( 65
 E U R O P A C E N T R A L / O R I E N T A L

El visionario es el
nico realista.
FEDERICO FELLINI,
CINEASTA

Segunda Parte:

Visualizar el futuro
Qu clase de mundo quieren dejarle a sus hijos/as? Cmo suea la situacin de
esta comunidad dentro de 10 20 aos? Qu deber producirse en esta tierra
o en esta comunidad para cumplir con el sueo compartido? A largo plazo, qu
quieren realmente para s mismos/as, para sus familias y su comunidad?

Preguntas como stas abren la mente e imaginacin de las personas para que Captulo 8
piensen en objetivos a largo plazo. Las respuestas pueden ayudar a describir la
visin del futuro, una visin que comienza con el pensamiento sobre la calidad de
vida que se quiere para s mismos y para la comunidad, y para quienes vendrn
despus.

La visin se basa en los tres elementos analizados en la primera parte de este

modelo (personas, lugar y recursos productivos). Aqu se observan las posibilidades
futuras de estos tres elementos para desarrollar una declaracin de visin que
capture los valores, los medios y una imagen del futuro deseado.

Supongamos que la primera fase de fortalecimiento de relaciones y anlisis de la

situacin ya se llev a cabo La comunidad o grupo ha formulado una definicin
inicial de quines son, sus lmites fsicos y los recursos que tienen disponibles
efectiva o potencialmente. Ahora deben considerar las preguntas que les
permitirn formular su visin del futuro. ste es un desafo para cualquier grupo.

Se han llevado a cabo muchos intentos creativos para ayudar a grupos y

comunidades a formular su visin del futuro. Hemos aprendido cun importantes
son los valores como parte de la visin. Por experiencia el personal ha aprendido

66 ) El Modelo Heifer Visualizar el futuro ( 67

 que es difcil pensar en trminos de valores puros o abstractos. Ms bien se habla
de valores y principios que son lo suficientemente prcticos para su descripcin y
monitoreo (por ejemplo as es cmo se ve).
El programa de Norteamrica de Heifer describe el concepto de Visualizar el
Futuro de la siguiente manera:
El futuro le
TT Manejo del soar.
pertenece a quienes
TT Una visin comn que estimule al grupo para trabajar por un futuro
creen en la belleza comn.
de sus sueos. TT Visualizar todo lo que necesitamos y deseamos en estos momentos para
Eleanor Roosevelt
hacer posible nuestro futuro ideal.
El aprendizaje ms obvio de esta experiencia tambin puede ser el ms
importante: todo el trabajo que lleva en s la identificacin de valores centrales
y la formulacin escrita de una declaracin de visin no tiene mucho valor si
no se utiliza. Hay demasiados ejemplos de grupos que formulan sus valores
y en poco tiempo le pierden la pista a ese trabajo. Los miembros ni siquiera
recuerdan cules eran sus valores centrales! Si los valores y visin no se destacan
continuamente para su discusin, anlisis y monitoreo, el ejercicio terminar
siendo intil.
Tambin hemos aprendido que es importante definir de manera participativa el
significado de visin para aclarar el concepto. Lo mismo se aplica a los valores.
No podemos suponer que las personas entienden estos trminos.
}
Se han llevado a cabo muchos intentos creativos para ayudar a grupos
y comunidades a formular su visin del futuro. Hemos aprendido cun
importantes son los valores como parte de la visin. Por experiencia
el personal ha aprendido que es difcil pensar en trminos de valores
puros o abstractos.
Tambin debemos subrayar la importancia de concertar los valores centrales que
pueden definirse en trminos de comportamientos. En Bolivia, por ejemplo, el
proceso de definicin del significado de cada valor se realiza pidindole al grupo
que complete esta sencilla oracin, llenando el primer espacio vaco con el nombre
del valor:
Somos (valor) cuando (nombrar conductas especficas).
Por ejemplo, se toma el valor responsabilidad: Somos responsables cuando
cumplimos nuestro trabajo segn lo planificado y terminamos los informes a
tiempo.
68 ) El Modelo Heifer
Pensamiento creativo
Los miembros de la comunidad saben mucho sobre su terreno o base de recursos
actuales; simplemente tienen que comenzar a pensar en las posibilidades. Algunas
personas lo llaman cambio de paradigma. Esto significa contemplar la misma
cosa desde perspectivas diferentes y nuevas. El uso de imaginacin y creatividad
es especialmente importante en este proceso. Pensar en nuevas posibilidades
sin dejar que las percepciones actuales nos limiten puede ser una experiencia
liberadora y emocionante.
}
El uso de imaginacin y creatividad es especialmente importante
en este proceso. Pensar en nuevas posibilidades sin dejar que
las percepciones actuales nos limiten puede ser una experiencia
liberadora y emocionante.
Por supuesto, para la mayora de personas, la tendencia es comenzar a pensar en
herramientas y proyectos especficos en esta etapa. Se comienza a planificar el
proyecto antes de acordar una visin general. Esto es como tratar los sntomas en
vez de las causas de una enfermedad. Existe el impulso de lanzarse a un proyecto.
Al hacer esto se corre el riesgo de que las personas comiencen a discutir sobre
propuestas y prcticas especficas antes de llegar a un consenso o acuerdo sobre lo
que quieren trabajar juntas.
Si comienza a escuchar afirmaciones como, creo que deberamos sembrar ajo
orgnico o pongamos una lechera de cabra y vendamos queso o deberamos
sembrar flores para el mercado de exportacin es hora de plantear las preguntas
que harn regresar al grupo a sus reflexiones sobre su visin ms amplia sobre
tierra y comunidad. La comunidad podra decidir que cultivar productos
orgnicos o la produccin pecuaria natural para el mercado de alimentos
Captulo 8
saludables es una buena opcin, pero es prematuro decidir sobre algo especfico
en este momento.
Cuando el grupo ha llegado a un consenso sobre su espacio fsico y calidad de
vida para el futuro (por ejemplo, en 5 10 aos) estarn mejor preparados para
comenzar a explorar las opciones y poniendo a prueba las estrategias. Ahora
tendrn algo contra lo cual podrn comparar y probar su propuesta. Debido a que
han basado esta visin sobre valores comunes y compartidos, ellos podrn hacerse
la pregunta: Esta tecnologa o estrategia nos har avanzar hacia el cumplimiento
de nuestra visin del futuro? Es una pregunta que el grupo tendr que responder
una y otra vez.
Fomentar la visin personal
Cuando las personas comparten una visin, estn conectadas y unidas por esa
visin. La visin responde a la pregunta qu queremos crear?
Peter Senge, quien ha dedicado aos a estudiar e investigar el arte y la prctica del
Visualizar el futuro ( 69
 aprendizaje organizacional, ha identificado cinco disciplinas de la organizacin
en aprendizaje (1994). Una de stas es la disciplina de construir una visin
compartida. Senge dice que las visiones compartidas surgen de las visiones
personales. La preocupacin sincera por una visin compartida tiene sus races en
las visiones personales.
Senge afirma que el primer paso para dominar la disciplina de construir visiones
compartidas es abandonar las nociones tradicionales de que las visiones siempre
Visin: el arte de ver provienen desde lo alto o surgen del proceso de planificacin institucionalizada
de la organizacin A la larga, los/las lderes/esas que pretenden construir
las cosas invisibles. visiones compartidas debern estar dispuestos a compartir continuamente sus
visiones personales.
Jonathan Swift
De hecho, el origen de la visin es menos importante que el proceso por medio
del cual sta se comparte La visin ms amplia debe conectarse con las visiones
personales de los individuos en la comunidad u organizacin.
Los valores ayudan a definir la identidad de un pueblo.
Seguramente, en el sentido ms fundamental, la alimentacin, el albergue y los
ingresos son necesidades humanas bsicas. En nuestros esfuerzos por aliviar el
hambre y la pobreza en muchos lugares del mundo, stos son los elementos ms
rudimentarios de las vidas de las personas, sin los cuales no existe calidad de vida.
La calidad de vida que un grupo visualiza se basa en los valores del grupo.
Mientras ms estructuremos nuestras vidas para que estn en armona con
nuestros valores sociales, ecolgicos y espirituales, ms fieles seremos a nuestra
}
Cuando las personas comparten una visin, estn conectadas y unidas
por esa visin. La visin responde a la pregunta qu queremos crear? de sostenibilidad. Los valores son parte de la visin para el futuro y es necesario
visin. El dinero y la riqueza material son slo una parte de la calidad de vida. Los
valores sociales y espirituales como amor, unidad familiar, paz y encontrar una
manera de marcar la diferencia en la propia vida son, a la larga, ms importantes
que el nivel econmico.
La mayora de las personas estaran de acuerdo en que cuidarse unos a otros y a la
Creacin, lograr relaciones significativas, cultivar el buen humor, realizar trabajo
que vale la pena, crecer espiritualmente, vivir en paz y tener tiempo para diversin
y descanso mejoran significativamente su calidad de vida. Desde luego que una de
las necesidades humanas fundamentales es el amor (la oportunidad de amar a los
dems, as como de recibir el amor de otras personas). Para las familias, la calidad
de vida gira alrededor de las buenas amistades y relaciones, una familia amorosa,
oportunidades para los hijos/as, un ambiente natural seguro y buena salud.
70 ) El Modelo Heifer
Una descripcin del tipo de vida que una persona, familia o grupo desea es la
primera parte de su visin del futuro. Cmo ayudar a las personas a pensar sobre
esto y redactar esta parte de la visin es un desafo para el facilitador externo/a,
}
desafo que requiere de habilidad y sensibilidad.
Los valores son parte de la visin para el futuro y es necesario
armonizarlos con los medios para apoyar o lograr esa visin.
Medios para sostener la visin (Recursos productivos)
Alguna forma de produccin y una base de recursos con capacidad de
regeneracin son necesarias para sostener la calidad de vida. As como una
visin a largo plazo incluye algo sobre los valores sociales y espirituales, tambin
debe incluir los medios para apoyar esa calidad de vida basada en una relacin
apropiada con el ambiente. Debe ser sostenible. A fin de lograr la sostenibilidad,
creemos que las formas de produccin para cualquier sistema comunitario,
agropecuario o de otro tipo, deben ser:
TT Socialmente justas
TT Ecolgicamente sanas
TT Econmicamente viables y concebibles
TT Humanitario
Los valores sociales / espirituales, como compartir, cuidar y amar al prjimo/a,
permiten que las personas piensen y acten de conformidad con estos principios
Captulo 8
armonizarlos con los medios para apoyar o lograr esa visin.
Algunos ejemplos de declaraciones de visin y valores
A continuacin se presentan algunos ejemplos de las declaraciones de visin
desarrolladas y redactadas por grupos comunitarios rurales. (Intencionalmente
se encuentran en tiempo presente para describir un retrato del futuro como ya
existente.)
Asociacin de Pequeos Productores del Condado Perry (Proyecto de
Agricultores/as en Accin)
VISIN: Las familias de pequeos/as productores/as y nuevos productores/as
de la Asociacin de Pequeos Productores del Condado Perry tienen operaciones
agropecuarias rentables, se apoyan mutuamente y de forma regular en el manejo
de sus fincas, y cuentan con los conocimientos y experiencia en mtodos de
agricultura sostenible para manejar sus fincas eficientemente y ensearle a
Visualizar el futuro ( 71
 otras personas. Ms miembros de la comunidad en general y de la juventud en
particular participan en la agricultura por medio del trabajo de la Asociacin de
Pequeos Productores del Condado Perry.
No puedes hacer
VALORES: Trabajar como equipo, adquirir conocimientos, regresar a nuestras
sonar una trompeta races, atraer a la generacin joven.

incierta. La propia es- Asociacin Pecuaria del Oriente de Arkansas

encia del liderazgo es Declaraciones de valores / visin

que tienes que tener 1) Trabajar en unidad, compartir con nuestros vecinos/as y ser flexibles para poder
lograr la mayor fortaleza.
una visin.
2) Compartir informacin como productores/as familiares para el progreso
Theodore Hesburgh sostenible y la educacin de la prxima generacin.

3) Creciente estabilidad econmica, satisfaccin personal y lograr los mayores

beneficios de nuestros recursos mediante recopilacin tcnica y trabajo duro.

4) Confianza = Honradez = Respeto.

5) Defendemos la igualdad de oportunidades para todos/as. la conversacin y las descripciones escritas dicen que desean un rea natural para
vida silvestre y rboles sobre una ladera, stos deben figurar el mapa. Asimismo, los

}
organigramas y estructuras organizacionales pueden ilustrarse grficamente. En
los anexos se describen varias sugerencias para el mapeo.

Cuando las personas piensan en sus valores ms importantes y los

posibles medios para mantener la calidad de vida que desean, tambin
deben visualizar el futuro del paisaje / entorno.
Sugerencias para redactar una declaracin de visin
Las personas que no estn acostumbradas a formular objetivos o declaraciones
de visin pueden sentirse desconcertadas cuando enfrentan esta tarea. Nuestro Captulo 8
consejo es no pelear con la redaccin ni preguntarse si est bien hecho, sino
simplemente hacerlo.

A continuacin se presentan unas cuantas sugerencias:

Imagen del futuro deseado
Cuando las personas piensan en sus valores ms importantes y los posibles
medios para mantener la calidad de vida que desean, tambin deben visualizar
el futuro del paisaje / entorno: Cmo nos gustara que se viera esta comunidad
(o cualquier lugar fsico o la estructura de nuestra organizacin) en cinco diez
aos, e incluso en un futuro ms lejano?
Visualizar el paisaje/entorno futuro puede ser una experiencia muy creativa y
liberadora, especialmente si se hace en equipo o grupo familiar. No hay que
olvidar incluir a los nios/as en este ejercicio. Visualizar el paisaje/entorno
futuro es algo mucho ms visual que las otras partes de la declaracin de visin.
De ninguna manera depende de la capacidad de escribir o dibujar, pero s es
necesario ponerla de alguna forma sobre papel.
Una vez descrita en trminos generales, es til dibujar un mapa de esta visin. Si
TT En las sesiones de lluvia de ideas, usar papel de rotafolio y designar a una
persona para que anote las ideas. La lluvia de ideas debe ser guiada y debe
mantenerse con un rumbo determinado.
TT Comenzar escribiendo, en una hoja grande de papel, una lista de los
valores ms importantes que todos los miembros del grupo puedan
compartir y luego buscar un consenso sobre una lista resumida de valores.
TT Elaborar un resumen de la lista pero sin preocuparse demasiado por
lograr la redaccin perfecta en el primer intento. Ms bien, anotar lo que
se tiene despus de cada discusin.
TT Redactar una declaracin de visin temporal, reconociendo que se
requerir tiempo (quizs meses) para finalizarla.

72 ) El Modelo Heifer Visualizar el futuro ( 73

 TT Planificar varios borradores, volviendo a redactar y reajustar a medida que
se avanza; pero siempre anotar lo conversado para poder contar despus
con una referencia a la cual se pueda regresar.
TT No incluir herramientas o propuestas especficas en la declaracin de
visin. Por ejemplo, en vez de decir Criaremos cabras lecheras nubias
formular una visin ms general: Ingresos provenientes de actividades
agroforestales y pecuarias, con animales pequeos y grandes.
TT Trabar duro por consenso y fortalecimiento del equipo. La buena
comunicacin y el compromiso mutuo son resultados tan importantes
como la propia declaracin de visin.
TT Redactar la declaracin de visin en tiempo presente, como si ya existiera!
Ejemplo: Grupo de Autoayuda del Condado Greene
VISIN: Los miembros del Grupo de Autoayuda del Condado Greene han
mejorado la calidad de vida familiar por medio del trabajo en red para apoyarse
mutuamente. Han reducido los riesgos de la comercializacin y han aumentado
los ingresos por medio de la diversificacin de los tipos de animales producidos
y encontrando nuevos mercados. Han incluido a jvenes en agricultura,
ayudndolos a crear sus propios proyectos agropecuarios.
VALORES: Compartir ideas, trabajar juntos, aprender, amistad, divertirse, hacer
amistades.
Algunas Herramientas para visualizar el futuro
En el Anexo VI se encuentran 11 herramientas y ejercicios que podrn usarse con
los grupos en el proceso de visualizar.
Adems, varias herramientas para visualizar el futuro se encuentran en el CD que
acompaa a este libro. Varias herramientas han sido adaptadas y utilizadas con
este fin por el personal del programa de Norteamrica de Heifer.
74 ) El Modelo Heifer
Si t no ests
seguro/a de hacia
dnde vas,
probablemente
terminars llegando a
otro destino.
Robert F. Mager
Tercera Parte:
Planificando el Programa/Proyecto
Lecciones del campo
Hemos observado que el Modelo Heifer es nico en el sentido que combina
visualizar con planificacin y aplica un enfoque holstico al desarrollo humano.
Como se ha subrayado en todo el libro, este modelo se conoce ahora como el
Desarrollo basado en Valores y Fundamentos. El Modelo Heifer es la base o el
marco general de la planificacin de los proyectos y as como de la planificacin
estratgica dentro de la organizacin. Este captulo trata sobre el uso del modelo
para la planificacin de proyectos. (El captulo 10 cubrir la planificacin
estratgica.)
Desde que Heifer instituy el Modelo Heifer, han resultado cambios Captulo 9
fundamentales en la planificacin de los proyectos y la presentacin de
propuestas. Algunos de estos cambios surgieron directamente de la experiencia
en la aplicacin del modelo con contrapartes y grupos de base en los proyectos.
Otros cambios han sido dictados por el significativo crecimiento de Heifer y la
subsiguiente bsqueda de formas eficientes de gastar los recursos mientras se
mantiene la fidelidad a la misin de la organizacin.
Aunque se agreg una serie de nuevas herramientas y la forma en que se realiza el
trabajo cambia con la experiencia, el modelo en s ha permanecido esencialmente
igual. Heifer est implementando algunos cambios en el sistema de proyectos para
fortalecer el marco original que proporciona el Modelo Heifer.
Planificando el Programa/Proyecto ( 75
 El diagnstico y la visin sealan muchas opciones
(no solamente proyectos Heifer)
Con la experiencia est ms claro que tanto la definicin de la situacin
y visualizar abren mltiples opciones para su consideracin. Aunque los
grupos comunitarios hayan comenzado con la idea de solicitar apoyo para un
determinado tipo de proyecto que el donante normalmente proporciona, en estos
momentos la prioridad y la mejor opcin puede ser algo muy diferente. La idea
original puede haber sido un proyecto de cabras, pero la visin comunitaria seal
La perplejidad es la necesidad de buenas vas de acceso (de modo que primero optaron por trabajar
el comienzo del
en una carretera y no en un proyecto caprino).
Esta tercera parte del proceso (planificar el proyecto) requiere de un anlisis
conocimiento. crtico y verificacin de la realidad. Durante los procesos anteriores de definir la
situacin y visualizar el futuro, se mantuvo una apertura a todas las posibilidades.
Kahlil Gibran ste fue el momento para el pensamiento luz verde sin intencin de restringir la
imaginacin y los sueos. Sin embargo, en la fase de planificacin, se debe pensar
de manera ms crtica y analtica. Aunque se quiere ampliar la imaginacin a
travs de la visin y generar la motivacin para alcanzar un objetivo ms grande,
en este momento se deben comprobar y analizar los planes operacionales y de
proyecto especficos.
En un intento de aclarar el complejo proceso de planificacin, primero revisemos
los diferentes tipos y propsitos de la planificacin.
Tipos de planes
El trabajo de la planificacin es como construir una casa. Aunque Ud. sepa
exactamente lo qu quiere hacer, debe estar preparado para los problemas
imprevistos y realizar cambios cuando descubra que alguna idea no funciona tan
bien en la realidad como lo haca en su mente. No se desanime! La mayora de
empresas constructoras admitir que casi siempre se requiere de ms tiempo y
recursos para terminar el edificio de lo que originalmente se crea. Solamente
con experiencia, la empresa constructora aprender a estimar costos y disear
cronogramas con exactitud y realismo.
El propsito de la planificacin es asegurar que todos los recursos y talentos sean
utilizados de manera ptima para obtener los resultados deseados. Proporciona
un mapa que muestra adnde se quiere ir y cul es la mejor manera de llegar. El
plan es una descripcin escrita de metas, objetivos, recursos y cronogramas que
organiza, prioriza y ordena las tareas que se deben realizar.
El Modelo de Planificacin y Gestin basado en Valores es el corazn de toda
la planificacin de Heifer. El modelo se utiliza para dos diferentes tipos de
planificacin, planificacin de proyectos y planificacin estratgica. Un tercer tipo,
los planes operativos, fluye de forma natural y lgica a partir de los otros dos.
Los planes estratgicos para toda la organizacin, as como para cada departamento
y programa de pas, tienen relevancia directa con la visin y metas establecidos por
la Junta de Directores de Heifer.
76 ) El Modelo Heifer
Los planes de proyecto son apropiados en el contexto y en lnea con los valores y
fundamentos de Heifer. Los proyectos que reciben apoyo de la organizacin deben
estar alineados con la misin, las metas y prioridades establecidas en los planes
estratgicos.
Los planes operativos especifican actividades detalladas, responsabilidades,
cronogramas y recursos necesarios para lograr los objetivos del plan del proyecto.
}
Cada plan ser diferente a los dems en el sentido de que debe
adaptarse para satisfacer las necesidades, condiciones y finalidades
especiales de un grupo, organizacin o comunidad determinados.
Los requisitos de un buen sistema de planificacin
Cada plan ser diferente a los dems en el sentido de que debe adaptarse para
satisfacer las necesidades, condiciones y finalidades especiales de un grupo,
organizacin o comunidad determinados. Un sistema de planificacin debe
ser lo suficientemente genrico para ser til en varios contextos. El mtodo de
planificacin debe ser aplicable tanto a situaciones sencillas como complejas, con
variaciones en sus contenidos o circunstancias. Adems, el sistema de planificacin
considera una variedad de demandas y pone atencin a una vasta cantidad de
informacin. Un buen sistema de planificacin requiere los siguientes elementos:
La planificacin es sistemtica e innovadora. Las personas a cargo de la planificacin
necesitan de un proceso lgico que les permita conocer en qu punto del
proceso se encuentran en un momento dado, pero que a la vez les abra nuevas e
interesantes posibilidades mientras avanzan en el proceso.
La planificacin requiere de principios rectores y lmites. Las personas responsables de la
planificacin deben conocer el modelo programtico y dentro de qu lmites estn
trabajando.
La planificacin requiere informacin vlida. Las personas a cargo de la planificacin Captulo 9
plantean muchas preguntas, escuchan y analizan. Seleccionan las mejores entre
varias opciones a escoger.
La planificacin requiere de una comprensin de la realidad. Los estudios y anlisis
de factibilidad (confrontacin con la realidad) son necesarios para planes
racionales y susceptibles de implementacin.
Lista de verificacin para la planificacin
A continuacin se presentan siete preguntas tiles en la planificacin:
TT Quin(es)? El nmero y la identidad de los/las participantes afectados por
el proyecto.
Planificando el Programa/Proyecto ( 77
 TT Dnde? Lugar(es) donde se ejecutar el proyecto (ms otros aspectos de
la situacin).
TT Por qu? El propsito del proyecto.
TT Qu? Las prioridades que se abordarn y los recursos necesarios.
La planificacin es un TT Para qu? Los objetivos del proyecto.
proceso participativo TT Cmo? Los insumos, mtodos y actividades.
mediante el cual TT Cundo? Fechas y cronogramas (y el tiempo necesario para lograr las
actividades.
un grupo define
Adems de lo anterior preguntar lo siguiente:
acciones, roles y
TT Qu tan importante es el proyecto, comparado con los dems trabajos?
responsabilidades (Los costos de oportunidad.)
manejables, En vez de esperar hasta el final, si se tienen presentes estas preguntas durante
todo el proceso de planificacin, se facilitarn las modificaciones a medida que se
alcanzables, vlidos avanza.
y definidos en el
Quin(es) deben planificar?
tiempo para alcanzar Todos/as planifican y algunos planes son mejores que otros. La mayora de
nosotros quisiera mejorar nuestra planificacin para asegurar que estamos
la meta. utilizando nuestro tiempo y otros recursos ms eficientemente.
Pero no se puede planificar en el vaco. Una regla fundamental del desarrollo
participativo es que las personas que participan en el proyecto deben participar en
la planificacin. En muchos casos, una sola persona o un grupo pequeo llevan a
cabo la redaccin final del plan o propuesta. Sin embargo, esto no necesariamente
significa que la planificacin no es participativa. La engorrosa tarea de redactar
un plan y presupuesto no es fcil de hacer en comit; es necesario delegar las
responsabilidades. Lo esencial es la participacin de los actores representativos
en las sesiones para fijar objetivos y prioridades. Posteriormente debe darse una
oportunidad para que todos los/las participantes revisen y aprueben la propuesta
final.
El personal de campo debe acompaar de cerca a los/las participantes del
proyecto en su trabajo, algunas veces difcil y tedioso, de fijar objetivos y anlisis de
factibilidad. El acompaamiento ha sido importante para recopilar informacin
(Definir la Situacin) y sigue siendo importante cuando el grupo planifica e
implementa el proyecto.
El equipo de Heifer Hait ofrece buenos consejos sobre este punto:
Facilitamos talleres con cada grupo. Despus del taller, enviamos un resumen de
cuatro pginas a cada grupo, por triplicado, y pedimos que el grupo lo discuta en
78 ) El Modelo Heifer
una reunin. Volvemos a enviar el resumen nuevamente cuando estamos a punto
de llevar a cabo una evaluacin participativa. Aunque 50 personas del grupo hayan
participado en el taller de planificacin, muchas veces olvidan lo que decidieron o
no lo aplican en sus reuniones o trabajo y por eso volvemos a enviar la informacin.
Tenemos que ayudar a reforzarlo, aunque consideramos que el resultado es de ellos/
}
as, no nuestro.
Un buen anlisis puede ayudar al grupo a comprender que las ideas
iniciales, aunque al comienzo parecan obvias, deberan abandonarse
para darle paso a otras prioridades.
Anlisis
La mejor manera de iniciar el proceso de planificacin es con dilogo y anlisis.
Anteriormente se describi el propsito y proceso de visualizar el futuro. Para
cuando se llega a esta fase, el grupo probablemente ha discutido bastante sobre lo
que quieren hacer. Tambin es probable que las personas se sientan impacientes por
avanzar hacia ideas ms concretas y se escucharn afirmaciones como el siguiente:
Ahora que ya tenemos la declaracin de visin, sigamos a la accin!
En la mayora de los casos, las personas tendrn en mente un proyecto especfico,
como por ejemplo, ganadera lechera. Es natural pensar as y no se debe desalentar
a las personas que tienen ideas aunque al principio estas ideas parezcan buenas o
malas. Sin embargo, a fin de que puedan avanzar hacia el logro de su visin, se debe
ayudar a las personas a pensar en forma realista sobre los efectos a largo plazo de
cualquier actividad propuesta.
Para ayudar a las personas a pensar en la sostenibilidad, se sugiere plantear
algunas preguntas bien escogidas. Es casi seguro que en algn momento del
dilogo y capacitacin, ser importante conversar sobre sostenibilidad. Una manera
de abordar esa conversacin es planteando las siguientes preguntas: Existe la
posibilidad de que la actividad propuesta contine a largo plazo? Ser sostenible el
proyecto despus de que concluya la ayuda externa? Captulo 9
Un buen anlisis puede ayudar al grupo a comprender que las ideas iniciales,
aunque al comienzo parecan obvias, deberan abandonarse para darle paso a otras
prioridades.
Necesidades de informacin
Aunque es casi imposible pensar en todo desde el comienzo, s necesitamos una
manera de ver la situacin en su conjunto y un mtodo que sistemticamente aborde
todas las partes de la situacin. Por esta razn se comienza primero definiendo la
situacin (personas, lugar y recursos productivos) para despus formular una visin.
Ya se han recopilado datos e historias en la fase anterior de definir la situacin. En
este momento Ahora se necesita de informacin exacta sobre costos de produccin,
Planificando el Programa/Proyecto ( 79
 estudios de factibilidad y disponibilidad de recursos. Es esencial un formato
sistemtico para recopilar y acceder a datos de lnea base.
reas prioritarias
A medida que se avanza de la visin a la planificacin, es necesario llevar a cabo
un anlisis crtico de muchos factores. Estos factores incluyen las limitaciones
externas, recursos disponibles, factibilidad, compromiso e inters de los/las
participantes, la visin y valores de la organizacin y oportunidades imprevistas
{
que podran presentarse.
La planificacin es un medio para llegar a un fin y no un fin en s
misma. La planificacin es una manera de sacar el proyecto del
papel y convertirlo en realidad.
A menudo no se pueden abordar todas las partes de la declaracin de visin desde
un principio. Es mejor comenzar con lo ms factible en trminos de recursos
disponibles y nivel de inters. Las prioridades son necesarias para elegir dnde
comenzar, qu hacer y dnde enfocar las energas y esfuerzos. Existen varias
herramientas para el anlisis que ayudarn a identificar prioridades, algunas
sencillas y otras bastante complejas (Ver Anexo VII donde se encuentran las
herramientas de priorizacin y planificacin).
El anlisis ayudar al grupo a seleccionar prioridades, pero en este caso otro factor
entra en juego, el sentido comn. Es razonable elegir un nmero limitado de reas
prioritarias (tres o cuatro) durante cierto tiempo y enfocarse en la planificacin
especfica de objetivos, presupuestos y actividades en estas reas.
El proceso de planificacin de los proyectos
La planificacin basada en valores es un proceso participativo de fortalecimiento de
capacidades y planificacin que resulta en un plan con un alto grado de propiedad
por parte de los participantes. La planificacin basada en valores no slo produce
un plan, sino tambin brinda una idea mucho ms amplia del grupo y adnde
quieren llegar.
El proceso de planificacin de los proyectos ayuda a los grupos a organizar un
plan de tal forma que presenta una cadena lgica de resultados esperados (p. Ej.
insumos, actividades, productos, objetivos y metas). Este proceso conduce a la
identificacin de indicadores, as como riesgos y brechas que podran interferir
con el logro de los objetivos.
Un proceso lgico es til, pero ninguna frmula puede sustituir la aplicacin
de imaginacin y perseverancia en el proceso de planificacin. El proceso de
planificacin de proyectos alienta al equipo, grupo comunitario o participantes
del proyecto a profundizar de forma sistemtica y coherente en la determinacin
de los objetivos, productos, actividades e insumos requeridos. La planificacin
80 ) El Modelo Heifer
es un medio para llegar a un fin y no un fin en s misma. La planificacin es una
manera de sacar el proyecto del papel y convertirlo en realidad.
Cmo se construye un plan de proyecto
Heifer ha creado una herramienta para desarrollar un plan de proyecto, un formato
sistemtico para la planificacin de proyectos que incluye la declaracin del objetivo
general, objetivos especficos, productos, actividades e insumos. La siguiente seccin
esquematiza los puntos a considerar para cada una de estas partes.
Objetivo general
El objetivo general expresa el problema general o el contexto amplio que el proyecto pretende
abordar, y debe reflejar algn estado deseado a futuro. El objetivo general proporciona
la justificacin, el deseo a largo plazo y el impacto del proyecto en su nivel ms
alto. Ejemplo de un objetivo general: Mejorar las condiciones econmicas de la
comunidad permitiendo que los/las agricultores/as que reciben pocos servicios y
tienen limitados recursos lleguen a ser productores/as eficientes y ciudadanos/as
con las destrezas necesarias para tomar decisiones sobre sus propias operaciones y la
comunidad.
Entre las preguntas que ayudan a los grupos a definir un objetivo general se
incluyen:
1. Por qu se lleva a cabo nuestro proyecto?
2. Cules son nuestras esperanzas y sueos a largo plazo?
3. Cul es el impacto final que esperamos al trabajar con este proyecto?
Objetivos especficos
Si an no se ha formulado el objetivo general, trate de hacerlo antes de trabajar con
los objetivos especficos. Si el grupo no est trabajando conjuntamente en una visin
para el futuro de su comunidad u organizacin, entonces ser necesario formular
por lo menos un objetivo general que describa el propsito general del proyecto. Captulo 9
En general, los objetivos especficos responden a las causas de los problemas y a las
prioridades o a oportunidades reconocidas. De hecho, podemos ver los problemas
como retos y oportunidades. Por ejemplo, se est organizando un centro de acopio
de leche que brindar la oportunidad de incrementar los ingresos a travs de la
comercializacin. En un proyecto cuyo objetivo general es incrementar la salud y
seguridad alimentaria para un grupo de familias de pequeos/as productores/as, el
reto (o problema) podra ser la baja productividad del ganado en las fincas.
Las causas podran ser la degradacin de la tierra por la erosin o la asistencia
veterinaria deficiente.
Los objetivos especficos podran ser:
Veinticinco productores/as participantes reciben capacitacin y cada uno/a tiene establecido
Planificando el Programa/Proyecto ( 81
 por lo menos mil metros cuadrados de forraje mejorado para finales del primer ao.
Mucho se ha escrito en la literatura de planificacin sobre la importancia de
contar con objetivos claros. Veamos algunos criterios para elaborar buenos
objetivos:
TT Los objetivos son adecuados a la situacin. Es consistente el objetivo con
nuestra misin y valores?
TT Los objetivos deben ser factibles. Se puede alcanzar el objetivo, dados los
recursos humanos, financieros y de capital disponibles?
TT Los objetivos deben ser aceptables. Es aceptable el objetivo para todos los
actores/as, personal, contrapartes, donantes, y, ms que nada, para los/las
participantes en el proyecto?
TT Los objetivos deben ser rentables. Es probable que el objetivo lleve a
beneficios sustanciales como para justificar sus costos en tiempo y otros
recursos?
TT Los objetivos deben ser realistas en trminos del tiempo de implementacin.
Debemos ejecutar este objetivo en este momento, dadas las demandas
que compiten entre s? Es realista el tiempo previsto para lograr el
resultado?
La frmula CREMA
Un objetivo especfico es mucho ms focalizado que un objetivo general y debe
expresarse en trminos de resultados. Una buena manera de recordar
las caractersticas de los buenos objetivos especficos es pensar
en las siglas CREMA(de SMART, inteligente, en
ingls). Los objetivos son Con tiempo, describen
Resultados, son Especficos, Medibles,
Alcanzables, y se relacionan.
Formule los objetivos especficos
indicando lo que se va a lograr y el plazo
para lograrlo.
Una sugerencia para elaborar los
objetivos especficos
A menudo los objetivos especficos se
expresan como descripciones de una
actividad que debe realizarse, como p. ej.:
Capacitar a cinco promotores/as de salud
animal de las comunidades del proyecto
en un periodo de un ao. Simplemente
con plantear la pregunta por qu? es
una forma fcil de ayudar a completar
el objetivo. Entonces, la parte activa del
82 ) El Modelo Heifer
objetivo podr conectarse al resultado previsto con la frase para que o a fin
de. Otra sugerencia es eliminar el verbo de tal forma que en realidad se describe
un resultado. En el ejemplo anterior, un objetivo ms completo, expresado para
reflejar RESULTADOS, podra decir: Se mejora la salud animal en las fincas de 80
familias en X comunidades para finales del primer ao.
Otro ejemplo:
Todos los nios/as de las 40 familias participantes han mejorado su nutricin debido a la
leche producida en sus hogares para finales del proyecto de mejoramiento de la produccin (de
dos aos de duracin).
Productos
Los productos son los resultados tangibles, servicios u otros elementos concretos
relacionados con el cumplimiento de las actividades del proyecto. Ejemplos de productos:
animales entregados a un grupo, fondos recaudados, cooperativas establecidas,
personas capacitadas en una tecnologa nueva o mejorada. Entre las preguntas
para ayudar a los grupos a identificar productos se incluyen:
TT Qu entregar o producir el proyecto?
TT Qu productos o servicios especficos generaremos?
TT Qu tendremos para compartir al final de la actividad?
Actividades
Las actividades son el conjunto de eventos, procesos y acciones que permiten lograr
los productos. Ejemplos de actividades: construir albergues para los animales,
procesamiento de leche cruda, comercializacin de productos con valor agregado.
Entre las preguntas para ayudar a los grupos a desarrollar las actividades se
incluyen:
TT Cmo vamos a lograr los productos deseados?
Captulo 9
TT Qu necesitamos hacer?
Insumos
Los insumos son los recursos humanos, econmicos, materiales y de otros tipos requeridos
para llevar a cabo las actividades del proyecto. Ejemplos de insumos: almcigo de
rboles, materiales de construccin para albergues, equipo, dinero (crditos
u otros). Entre las preguntas que pueden ayudar a identificar los insumos se
incluyen:
TT Qu cosas necesitamos para llevar a cabo nuestras actividades?
TT Qu recursos necesitamos para completar nuestras actividades?
Planificando el Programa/Proyecto ( 83

Indicadores
Un indicador es una unidad de informacin que muestra cambios en una
condicin especfica. Puede medirse en el transcurso del tiempo.
Un indicador puede ser un factor o variable cuantitativo o cualitativo que
proporciona una base sencilla y confiable para determinar los logros, cambios o
desempeo.
Un indicador es una medida que comunica cambio, como cambios en las
condiciones humanas o de bienestar (impacto), cambios en los sistemas o
comportamientos (objetivos especficos), cambios en los resultados de los insumos
y/o actividades del proyecto (productos).
Algunos ejemplos de indicadores: salud mejorada en miembros de la familia
(indicador de impacto), nmero de familias donde todos los miembros se
benefician del aumento de la protena disponible (indicador de un objetivo
especfico) y cantidad de leche producida (indicador de productos).
Los indicadores son los medios para determinar los resultados de los proyectos,
programas o planes de trabajo. Por lo tanto, los indicadores de estos resultados
deben estar identificados en el plan del objetivo general, de cada objetivo
especfico y de cada producto. Los indicadores se exploran ms detalladamente en
el Captulo 12, Monitoreo y Evaluacin.
}
Un indicador es una medida que comunica cambio, como cambios en
las condiciones humanas o de bienestar (impacto), cambios en los
sistemas o comportamientos (objetivos especficos), cambios en los
resultados de los insumos y/o actividades del proyecto (productos).
El plan del proyecto
El plan del proyecto es un componente del Formulario de Propuesta de Proyecto
(FPP). El FPP proporciona la estructura para redactar una propuesta de proyecto
especfica. El formato abarca, de la manera ms concisa posible, todos los
elementos que Heifer Internacional considera importantes para que la propuesta
sea completa y factible (En el CD que acompaa a este libro se incluye un ejemplo
de un FPP completo). A continuacin se presenta una lista de los puntos que se
solicitan en el FPP:
1. Perfil del proyecto
2. Antecedentes e historia del responsable / contraparte del proyecto
3. Justificacin del proyecto (condiciones locales y oportunidades de ayuda)
84 ) El Modelo Heifer
4. Seleccin de participantes
5. Nmero inicial de familias / personas a incluir en este proyecto
6. Nmero de familias / personas beneficiarias del pase de cadena/compartir
recursos a incluir en este proyecto
7. Objetivos especficos del plan estratgico del Programa Nacional / Regional
relacionados con este proyecto
8. Plan del proyecto
9. Plan de Evaluacin: Qu tipo? Cundo?
10. Palabras Claves
11. Otros donante(s) / organizacin(es) asociados con este proyecto.
12. Presupuesto
Recursos
Posiblemente sea necesario revisar los objetivos especficos de acuerdo a la realidad
de los recursos, oportunidades y limitaciones conocidos. Aunque los objetivos
especficos estn bien redactados, pero solamente se cuenta con los recursos
suficientes para alcanzar una parte de los mismos, habr que ajustar algunos de los
objetivos para acomodarlos a las limitaciones.
Todos los planes de proyecto necesitan contar con presupuestos elaborados
cuidadosamente, con justificaciones y notas que expliquen cada gasto. Los clculos
precisos de los costos son imprescindibles para poder elaborar un presupuesto
realista y responsable. El FPP contiene un cuadro con las instrucciones
correspondientes para la presentacin del presupuesto. En el CD que acompaa a
este libro se encuentra un ejemplo de presupuesto completo para un proyecto.
Planes operativos Captulo 9
Los cronogramas y asignaciones de responsabilidad son partes especficas de
cualquier plan. Los planes operativos enumeran las actividades e indican quines
harn qu y cundo. Los planes operativos son especialmente necesarios para la
fase de gerencia del proyecto (la siguiente parte del proceso). Quines harn qu,
dnde y cundo son preguntas clave para un plan operativo.
Para que un plan operativo sea til debe contar con las tres siguientes
caractersticas importantes:
TT Un nivel adecuado de detalle (suficiente para guiar el trabajo, pero sin
demasiados detalles que conviertan el plan operativo en algo abrumador,
confuso o innecesariamente limitante).
TT Un formato que permita informes peridicos sobre el avance hacia las
Planificando el Programa/Proyecto ( 85
 Recursos Monitoreo
Actividad Fecha/Plazo Responsable(s) Lugar
(Qu se (Cmo Medir
(Qu?) (Para Cundo?) (Quin/es)? (Dnde?)
necesita?) Cumplimiento?

metas y objetivos especficos.

TT Una estructura que le permita al usuario ver fcilmente la consistencia

entre el plan operativo y las prioridades del plan de proyecto.

Como mnimo, un plan operativo debe incluir:

TT Actividades prioritarias para el ao siguiente;

TT Personas responsables de cada actividad; y

TT Fechas / plazos de cada actividad.

Existen varias formas de organizar planes operativos por escrito como Captulo 9
histogramas, calendarios de actividades y tablas. A continuacin se presenta un
formato de planes operativos:

86 ) El Modelo Heifer Planificando el Programa/Proyecto ( 87

 A F R I C A

El Modelo Heifer
de Planificacin Estratgica

Sobre la planificacin estratgica

La planificacin estratgica es un proceso para determinar qu pretende ser
la organizacin o comunidad a futuro y cmo har para lograrlo. Planificar
estratgicamente significa planificar para el cambio.

La planificacin estratgica implica desarrollar una visin del mejor futuro para
una organizacin o comunidad y tender un puente entre la situacin actual y el
futuro deseado. Por lo tanto, la planificacin estratgica requiere tomar decisiones
fundamentales sobre los siguientes puntos:

TT La Situacin Actual en la cual opera el equipo

TT La Misin de la organizacin

TT El Propsito del departamento en lograr la misin de la organizacin (la

razn de la existencia del equipo)
Captulo 10
TT Los Valores que guan al equipo

TT La Visin del futuro que desea el equipo

TT Las Cuestiones prioritarias en las cuales se enfoca

TT Los Objetivos especficos para abordar las cuestiones prioritarias

88 ) El Modelo Heifer El Modelo Heifer de Planificacin Estratgica ( 89

 TT Las Estrategias para lograr los objetivos especficos
TT Los Recursos necesarios (humanos, financieros y de capital), y
TT El Monitoreo y Evaluacin de los objetivos especficos
La planificacin estratgica es un medio para trazar el trayecto y despus
reajustarlo a medida que se adquiere ms informacin sobre las fuerzas que
trasladan el programa ms cerca de su visin y las fuerzas que lo mantienen
alejado de ella. La planificacin estratgica proporciona un mejor entendimiento
de las capacidades actuales y de las que se necesita desarrollar para poder
alcanzar el futuro deseado. La planificacin estratgica construye un sentido
de compromiso con una visin comn, mejora el desempeo mediante la
planificacin, estimula el criterio avanzado, aclara las direcciones futuras, ayuda a
enfocarse y fortalece los equipos.1
El Proyecto
Principios del Modelo
Heifer podr estar Existen varios principios fundamentales que caracterizan este modelo de
planificacin estratgica. En primer lugar, la planificacin es un proceso
satisfecho al recordar participativo que se refleja en los aportes solicitados a una amplia gama de
actores/as.
que apoyamos a
El segundo principio es que la planificacin debe estar basada en valores. Se
quienes fueron identifican los valores del equipo al comienzo del taller y se incorporan en la
visualizacin, planificacin y ejecucin del plan.
pioneros/as en el
El tercer principio es que la planificacin est basada en la visin. Durante la
cambio productivo segunda fase del modelo, los/las participantes visualizan su futuro. El anlisis y
planificacin subsiguientes se enfocan en alcanzar esa visin.
pacfico. Quiz sta
El cuarto principio es que la planificacin debe adoptar un enfoque apreciativo.
sea nuestra misin. Este enfoque busca descubrir qu le proporciona vida a las organizaciones e
individuos, enfocndose en los recursos que poseen y en los productos positivos
Thurl Metzger que desean alcanzar a fin de facilitar cambio y xito.
Qu es una declaracin de misin?
Todos los sistemas de planificacin recomiendan que una organizacin inicie
formulando una declaracin de misin. Las organizaciones deberan estar en
capacidad de expresar su razn de existir. Esto tambin puede aplicarse a un
grupo o comunidad, aunque una declaracin de misin puede ser innecesaria
en el caso de grupos no formalizados o asociaciones comunitarias. En el caso de
grupos de base y comunidades, algunas veces nos referimos a una declaracin
de identidad. Sin embargo, si una ONG o empresa lleva a cabo su planificacin
estratgica, la declaracin de misin es un elemento clave. De hecho, es una de
las primeras tareas de la planificacin. Siempre es un reto tratar de redactar una
declaracin del tamao de una oracin expresin en una sola oracin que explica
por qu su organizacin o grupo existe y qu es lo que hace.
90 ) El Modelo Heifer
Segn Kigguandu, una declaracin de misin debe ser una expresin breve y por
escrito de la imagen de la organizacin, su razn de existir y su manera de lograr
y sostener esa imagen. Una declaracin de misin es una declaracin permanente
de propsito que distingue a una organizacin de otras iniciativas similares
(Kigguandu 1989).
Algunas organizaciones ya cuentan con una declaracin de misin, pero muchas
no la tienen. Si no existe una declaracin de misin, vale la pena el tiempo y
esfuerzo para elaborarla. Pero esto no reemplazar la necesidad de trabajar en una
visin del futuro, como se explicar ms adelante.
}
Algunas organizaciones ya cuentan con una declaracin de misin,
pero muchas no la tienen. Si no existe una declaracin de misin,
vale la pena el tiempo y esfuerzo para elaborarla.
La misin organizacional de Heifer Internacional orienta a todos los pases y
departamentos. Cuando se lleva a cabo una planificacin estratgica a nivel
nacional o departamental, se desarrolla una declaracin de propsito en
lugar de una declaracin de misin. Esto define el rol que desempea el pas o
departamento como parte del cumplimiento de la misin de Heifer Internacional.
Visin y misin
Cul es la diferencia entre una declaracin de visin y una declaracin de
misin? A menudo escuchamos sobre un/a lder/esa con visin, o sobre un grupo
pequeo de gerentes que elabora una declaracin de visin, o sobre la junta de
directores que discute y aprueba una declaracin de misin. Pero estos escenarios
posiblemente no garantizan el compromiso de la mayora de los empleados o
miembros con la visin o misin. Incluso la planificacin estratgica, que ha
estado de moda durante varios aos, no asegura un pensamiento o planificacin
estratgicos de largo alcance. Prominentes investigadores en este campo opinan
que, Aunque la planificacin estratgica se representa como una manera de
Captulo 10
orientarse ms hacia el futuro, la mayora de los/las gerentes, cuando se les exige
franqueza, admiten que sus planes estratgicos revelan ms sobre los problemas
del presente que sobre las oportunidades del maana (Hamel y Prahalad 1989).
(Consulte las definiciones al comienzo del libro para tener ms claridad sobre la
forma en que el Modelo Heifer propone usar estos trminos de planificacin.)
El Modelo Heifer de Planificacin Estratgica ( 91
 Misin y fines
La junta de directores determina la misin y visin de la organizacin. En Heifer
Internacional, el Directorio tambin establece los objetivos generales (llamados
los fines). Los Fines son objetivos que Heifer se esfuerza por lograr para alcanzar
su misin. Todos los programas nacionales, proyectos y departamentos, y equipos
en las Oficinas Centrales (toda la Organizacin) trabajan directa o indirectamente
en apoyar el logro de estos fines del directorio y, por lo tanto, la misin de
Heifer. El siguiente cuadro muestra los Fines de Heifer.
Fines establecidos por la junta de directores
de Heifer Internacional
Figura No. 1
Fin 1: Las familias y comunidades alcanzan y mantienen la seguridad
alimentaria y de ingresos.
Fin 2: En las comunidades dnde Heifer trabaja, se reconocen y practican
la integridad y el restablecimiento ambientales.
Fin 3: Los individuos y grupos estn educados y empoderados de modo
que pueden tomar medidas para crear un mundo justo, econmicamente
viable y sostenible.
Fin 4: Polticas pblicas y privadas han sido adoptadas y sistemas
modificados para apoyar la seguridad econmica y alimentaria.
La misin y objetivos (o fines) ayudan a definir la razn de la existencia de una
organizacin en este mundo y el cambio final que desea lograr. A menudo una
organizacin colabora con otras organizaciones. Cada organizacin tiene su
propia misin y objetivos, pero debido a la similitud entre las misiones de cada una
de ellas, se pueden apoyar mutuamente en sus esfuerzos por lograr los objetivos
individuales.
La relacin entre varios niveles de planificacin estratgica
El plan estratgico general (en el Plan Estratgico de Heifer) proporciona la gua
estratgica global para lograr los objetivos establecidos por la junta de directores
(los fines de la junta de directores).
Todos los planes estratgicos en Heifer Internacional apoyan el desarrollo de
las direcciones generales establecidas en el Plan Estratgico de Heifer (PEH) y
varios niveles de planificacin estratgica interactan entre s para lograr este
alineamiento. Las prioridades definidas en los planes estratgicos nacionales y
92 ) El Modelo Heifer
regionales se introducen en los procesos de planificacin estratgica a nivel de
cada programa de rea. Asimismo, los objetivos o iniciativas generales que surgen
de los procesos de planificacin estratgica del rea le informan a los programas
nacionales y regionales sobre objetivos generales del programa de rea. De
esta forma, la planificacin estratgica interacta a todos los niveles (junta de
directores, gerencia ejecutiva, departamentos, programas de rea, programas
regionales y nacionales).
Proceso de planificacin estratgica y desarrollo
de un plan estratgico
Una revisin de programa es una mirada profunda de las cuestiones
administrativas y programticas.2 Se utiliza para diagnosticar el avance hacia los
objetivos especficos establecidos en el plan estratgico anterior, as como para
explorar otros temas importantes identificados por el equipo. Cuando se lleva
a cabo antes del taller de planificacin estratgica, los resultados de la revisin
ayudan al equipo a definir su situacin durante la primera parte del taller de
planificacin estratgica. Las revisiones de programa pueden obtener informacin
de una variedad de fuentes, incluyendo autorevisiones de proyecto, entrevistas
con actores y evaluaciones externas. La revisin de programa se describir ms
extensamente en el Captulo 12 que trata sobre evaluacin.
El uso de un facilitador externo/a permite que todos los miembros del
}
equipo tengan libertad para participar en el proceso. El facilitador/a
debe ser una persona con experiencia en enfoques de capacitacin
participativa y el Modelo Heifer de planificacin estratgica.
Un taller de planificacin estratgica es una forma eficaz de desarrollar un plan
estratgico con un mximo de participacin. El taller rene a representantes de
varios grupos de actores/as. Entre los/las participantes se pueden incluir personal,
consultores/as, voluntarios/as, extensionistas, organizaciones contrapartes,
responsables de proyectos y participantes de proyectos.3
El uso de un facilitador externo/a permite que todos los miembros del equipo
tengan libertad para participar en el proceso. El facilitador/a debe ser una persona
con experiencia en enfoques de capacitacin participativa y el Modelo Heifer de
Captulo 10
planificacin estratgica.4
El Modelo Heifer de planificacin estratgica se basa en el modelo de Planificacin
y Gestin basado en Valores que ha sido utilizado por grupos comunitarios
durante varios aos. La siguiente es una breve explicacin de cmo las cuatro
partes del modelo, interconectadas entre s (definir la situacin, visualizar el
futuro, planificar el programa y gestin y monitoreo del proceso), se abordan en
la planificacin estratgica. Las sesiones de planificacin estratgica siguen estos
cuatro pasos.
El Modelo Heifer de Planificacin Estratgica ( 93
 TT En la sesin para Definir la Situacin, el equipo formula su declaracin Unas pocas diferencias entre la planificacin estratgica y operativa se contrastan
de propsito e identifica sus valores fundamentales. Abordan los en el siguiente cuadro.
antecedentes y la situacin actual del pas o regin, la historia de Heifer
Internacional en el pas o regin, los factores que le dan vida y energa al Planificacin Estratgica Planificacin Operativa
programa, y la composicin del equipo. Los resultados de evaluaciones o
revisiones de programa anteriores pueden utilizarse para ayudar a definir Fundamental, direccional Orientada hacia la implementacin
la situacin.
Planificacin a largo plazo Planificacin a corto plazo
TT Durante la sesin de Visualizar el futuro, los/las participantes desarrollan
una declaracin de visin, identifican y analizan los factores que podran Enfocada en el futuro Funcional y enfocada en la actualidad
ayudar al equipo a trasladarse hacia su visin y los que podran frenar su
progreso, y tambin crean una lista de temas prioritarios.
Caractersticas de un plan operativo til
TT En la sesin de Planificar el Programa, se desarrollan objetivos especficos Existen tres caractersticas importantes de un plan operativo til:
para abordar las cuestiones prioritarias y se identifican las estrategias para
lograr los objetivos especficos. TT Un nivel adecuado de detalle, suficiente para guiar el trabajo, pero
sin tanto detalle que se convierte en algo abrumador, confuso o que
TT Gestin y Monitoreo es la cuarta fase del modelo. Durante esta sesin innecesariamente limita la flexibilidad.
del taller, los/las participantes desarrollan indicadores para los objetivos
especficos establecidos en el plan estratgico. El personal desarrolla el TT Un formato que permita informes peridicos del avance hacia los objetivos
Plan de Monitoreo y Evaluacin ms detalladamente despus del taller de generales y especficos.
planificacin estratgica.
TT Una estructura que le permite al usuario ver fcilmente su consistencia
El modelo de Heifer para la planificacin estratgica sigue un enfoque de con las prioridades en el plan estratgico.
Consulta Apreciativa. La Consulta Apreciativa es un enfoque positivo hacia el
cambio basado en la premisa de que al hacer averiguaciones de forma colaborativa
sobre las fortalezas fundamentales de una organizacin, los equipos pueden
encontrar la energa e imaginacin necesarias para transformar radicalmente su Contenidos de un plan operativo anual
futuro.5 Como mnimo, un plan operativo anual debera incluir:

TT Las actividades prioritarias para el ao venidero

Diferencias entre planes estratgicos y planes operativos
Una vez que el plan estratgico se encuentra desarrollado, existen pasos que TT Las personas responsables de cada actividad, y
pueden darse para ayudar a poner el plan en funcionamiento. Una manera de
llevarlo a cabo es desarrollar un plan operativo anual para el primer ao del TT Las fechas / plazos para cada actividad.
perodo planificado.
Existen varias maneras de organizar los planes operativos en forma escrita, como
El plan operativo anual es un cronograma que detalla las acciones que debern histogramas, calendarios de actividades y cuadros. A continuacin se presenta un
tomarse a fin de alcanzar los objetivos generales y especficos establecidos en ejemplo:
el plan estratgico. Los planes operativos indican quin hace qu, cundo y
qu recursos sern necesarios. Este nivel de detalle es innecesario en el plan
Captulo 10
estratgico mismo. De hecho, obstaculizara la presentacin de la visin a largo Monitoreo
plazo. Actividad Fechas Persona(s) Lugar Recursos (p. ej.
informes)

94 ) El Modelo Heifer El Modelo Heifer de Planificacin Estratgica ( 95


Lecciones del campo: planificacin estratgica en Indonesia
A continuacin se encuentra una breve descripcin del proceso utilizado en
Indonesia, comenzando con un taller introductorio, segn el informe de
Tom Dierolf.
Durante el primer taller, el personal se concentr en los tres primeros
pasos del Modelo de los Fundamentos. Las principales tareas se
describen ms abajo:
TT Revisin del diagrama del Modelo Heifer y formato del plan estratgico.
TT Revisin y priorizar los Fundamentos
de Heifer (paso 2).
TT Formulacin de una declaracin de propsito (misin) para Heifer
Indonesia (paso 3).
TT Definicin de la situacin para el nivel de base comunitaria en trminos
de personas, lugar y recursos productivos del modelo e identificar la
informacin faltante (paso 1). La informacin se registr en cuadros.
TT Definicin de la situacin a nivel de ONGs de Sumatra (ste es el enfoque
geogrfico del programa de Heifer/Indonesia) en trminos de personas,
lugar y recursos productivos e identificando la informacin faltante (paso
1). La informacin se registr en cuadros.
96 ) El Modelo Heifer
TT Definicin de la situacin de Heifer Indonesia en trminos de personas,
lugar y recursos productivos (paso 1). La informacin se registr en
cuadros.
TT Anlisis de actores de Heifer Indonesia, principalmente de contrapartes
actuales y potenciales (paso 3).
TT Anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) de
Heifer Indonesia, resultando en una larga lista de cuestiones clave y una
lista corta de temas clave prioritarios (paso 3), fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
TT Visualizacin individual para Heifer Indonesia, compartir y formulacin
grupal de visin (paso 2).
TT Elaboracin de objetivos especficos CREMA para Heifer Indonesia con
base en los temas claves prioritarios (paso 3).
TT Lluvia de ideas, decisin sobre planes y documentacin de los mismos para
cada objetivo (paso 3).
En talleres posteriores de planificacin estratgica, se inici con el paso de
monitoreo / evaluacin y seguidamente se trabaj en la refinacin de la definicin
de la situacin, valores, misin, visin o anlisis. Por ltimo se llev a cabo una
revisin de los objetivos especficos y los planes de accin se extendieron por lo
menos medio ao.
El proceso del taller fue muy exitoso en el sentido de que todos/as los participantes
pudieron aprender haciendo con respecto al modelo. La experiencia convenci
a los participantes de que el modelo es de utilidad y que vale la pena compartirlo
con otras personas. El esfuerzo conjunto de unificar la misin, visin y objetivos
especficos fortaleci al equipo. Los mtodos, tomados en su mayora del libro y la
gua introductoria del taller, permitieron que todo el personal participara creando
el plan, fortaleciendo an ms su compromiso con el programa y aumentando su
sentido de propiedad. Tambin se pudieron incorporar los aportes de potenciales
ONGs contrapartes. Un producto satisfactorio, un plan estratgico del programa,
el cual se puede implementar y compartir con los actores/as, fue el resultado de los
insumos anteriores.
La definicin de la situacin constituy la base para la seccin de antecedentes de
la situacin del rea del plan estratgico. Con excepcin de la imagen de la visin,
Captulo 10
la mayora de los dems productos generados formaron parte del documento del
plan.
Nuestra definicin de la situacin de varios niveles para toda Sumatra era
demasiado compleja y diversa como para poder enmarcarla en trminos de
personas, lugar y recursos productivos. Es de esperarse que para una ONG con un
nivel menor de complejidad y una zona de operacin ms pequea, esto sea ms
fcil. Tampoco hubo claridad sobre cmo expresar el ambiente macroeconmico
y poltico en trminos de personas, lugar y recursos productivos. Mientras que
El Modelo Heifer de Planificacin Estratgica ( 97
 definir la situacin fue un buen punto de partida para la planificacin, es
necesario aprender y experimentar con tcnicas alternativas.
Se encontr que el trabajo de anlisis podra volverse demasiado mecnico y
sesgado en cierta direccin. En cierto momento es necesario dar un paso hacia
atrs y revisar los resultados con una perspectiva ms holstica. Por ejemplo,
si solamente una persona se ocupa de una rea fundamental del programa,
posiblemente la totalidad del equipo no seleccionar esa rea fundamental como
un asunto clave prioritario, con lo cual quedara fuera de los planes.
Para el tercer taller, el equipo no estaba satisfecho con el anlisis FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) porque pareca sumamente
basado en los problemas y no basado en la visin y con una perspectiva que no era
lo suficientemente positiva. Por lo tanto, no aparentaba que estaba produciendo
una planificacin realmente estratgica. El grupo haba aprendido un poco
sobre el Anlisis de Campo de Fuerzas (ACF) de la metodologa de la Consulta
Apreciativa y se decidi sustituir al FODA por un ACF basado en la visin del
equipo. Aunque el ACF pareca algo ms abstracto, s resolvi los problemas
percibidos en el FODA. Actualmente se recomienda el Anlisis de Campos de
Fuerza.
En conclusin, se recomienda este proceso como un marco apropiado para la
planificacin estratgica interna de las ONGs. Sin embargo, tcnicas especficas
utilizadas en cada paso del Modelo de los Fundamentos deben considerarse como
abiertas a experimentacin y alternativas.
1
La Caja de Herramientas de Heifer para la Planificacin Estratgica est disponible en el CD que
acompaa a este libro. La perspectiva utilizada en esta caja de herramientas es para una oficina de
campo de Heifer International que por primera vez atraviesa por un proceso de planificacin estratgica.
Sin embargo, cualquier equipo dentro de Heifer International o cualquier grupo que valore la planificacin
estratgica y las metodologas participativas puede utilizar la caja de herramientas. Solamente es
necesario adaptar las actividades segn las necesidades del grupo en particular.
2
Las cajas de herramientas para realizar las revisiones de programa y las autorevisiones de proyecto se
encuentran disponibles y para obtener una copia de la versin actualizada de cualquiera de las dos cajas
de herramientas.se pueden solicitar directamente al equipo Heifer de Planificacin y Evaluacin: planning_
evaluation@heifer.org.
3
Los lineamientos para determinar la participacin en el taller de planificacin estratgica se incluyen en
el Captulo 2 de esta caja de herramientas.
4
La gua del facilitador/a para el taller de planificacin estratgica se encuentra en el Captulo 3 de esta
caja de herramientas.
5
Appreciative Inquiry in Action: A Practitioners Manual, GEM Initiative, Case Western University.
98 ) El Modelo Heifer
Una persona con
creencias tiene la
misma fuerza que
noventinueve que
solamente tienen
intereses.
John Stuart Mill
Gestin
Gestin centrada en las personas
En la gestin se trata fundamentalmente de trabajar con las personas y tomar las
mejores decisiones posibles. Cuando tomamos decisiones, es fcil que perdamos
de vista el contexto ms amplio y nos concentremos solamente en resolver los
problemas inmediatos. Por qu? La respuesta obvia es porque somos humanos y,
como humanos, tomamos decisiones por muchas razones. A veces se requiere de
una gestin de la crisis, pero debemos dirigir nuestro esfuerzo a que la tarea de
apagar incendios sea la excepcin a la norma.
En teora, un/a buen/a gerente toma decisiones razonables, revisando
sistemticamente las opciones y basado/a en informacin correcta y objetiva.
Posteriormente considera la informacin a la luz de los objetivos generales
y especficos, y toma una decisin slida. En la vida real, tomamos muchas
decisiones por otras razones, incluyendo una o ms de las siguientes: presin
social, estrs, limitaciones del tiempo, agendas ocultas, ilusiones, entusiasmo del
momento o una crisis.
Los/las buenos/as gerentes y lderes examinan las situaciones desde varias
perspectivas y tratan de tener presentes la misin y la visin en el momento
de tomar decisiones. Hemos visto que al analizar la situacin (personas, lugar,
y recursos productivos) y generar una visin del futuro basada en valores,
debemos considerar las perspectivas sociales, espirituales, econmicas, mentales y
ecolgicas.
Captulo 11
La gestin basada en valores de una organizacin de desarrollo
Puede parecer una verdad obvia, pero existe un lado tico del liderazgo y la
Gestin ( 99
 gestin. Aquellos que imparten las instrucciones tambin debern seguirlas en
la prctica. Es sumamente desalentador y desmotivador observar favoritismo,
prejuicios, maniobras por esquivar culpas, estrechez de criterio, deshonestidad y
otras conductas semejantes en los lderes.
Si la organizacin exige apertura, respeto y transparencia como parte de sus
valores, entonces esto se debe reflejar en las acciones y forma de operar de su
liderazgo.
La gerencia debe responder por sus acciones. Los/las gerentes tienen la
responsabilidad de monitorear los avances y tomar decisiones adecuadas para
realizar los cambios y ajustes que sean necesarios. ste es el principio de la
gerencia abierta y responsable, que, por supuesto, requiere los mismos valores
bsicos de honradez, transparencia e integridad.
A continuacin se presentan seis principios del buen liderazgo para los/las
gerentes de organizaciones no gubernamentales. Los primeros cuatro se tratan en
este captulo y los dos ltimos en la siguiente seccin sobre monitoreo.
1. Vivir de acuerdo a los propios valores y establecer objetivos relacionados
con la visin. Esforzarse por la excelencia.
2. Crear una organizacin en aprendizaje. Todos y todas son personas que
aprenden.
3. Construir sobre la base de la confianza La transformacin es cuestin
de relaciones con cambios.
4. Motivar a las personas por medio de desafos. Comunicar las
expectativas.
5. Exigir responsabilidad e integridad. Mantener altos principios.
6. Monitorear desempeo. Dejar que las personas lleven a cabo su trabajo y
reconocer sus logros.
1) Vivir de acuerdo a valores trabajar segn objetivos
Los objetivos generales y especficos proporcionan direccin y gua a nuestras
actividades. No sirve de nada pasar por un proceso de planificacin de forma
individual o con un grupo de personas, si despus se dejan por un lado la visin
y los objetivos. O peor an, si se dejan por un lado los valores centrales. El plan
se elabora, se aprueba e inmediatamente se archiva para olvidarlo hasta que
llegue el momento de elaborar un informe anual o llevar a cabo una revisin de
desempeo.
Mantener la declaracin de visin en un lugar visible!
Colocarla en un lugar donde llame la atencin.
100 ) El Modelo Heifer
Si a Ud. le pidieran que enumere sus objetivos actuales de carcter personal y de
trabajo sin referirse a ningn documento, estaran en capacidad de hacerlo? Los
objetivos medibles deben ser accesibles. Los objetivos deben ser fciles de recordar.
Una sugerencia es engrapar una lista de los objetivos actuales en un cuaderno
que usted lleva siempre consigo, o en una carpeta que normalmente se encuentra
encima de su escritorio, o en cualquier lugar donde Ud. pueda consultarlos con
frecuencia. Otra idea es colocar los objetivos sobre un tablero donde puedan verse
con claridad, para poder revisarlos en cada reunin con el fin de crear una lista
continua de objetivos, a medida que algunos se van alcanzando, otros cambian de
prioridad para tomar su lugar.
A continuacin se presentan algunas sugerencias sobre cmo utilizar los objetivos:
1. Escribir los objetivos formulados de mutuo acuerdo entre el/la gerente y la
persona o personas responsables de su ejecucin.
2. Fijar marcadores (seales) que permitan la revisin regular del avance. Los
marcadores son fechas o eventos significativos durante la implementacin
del proyecto.
3. Priorizar los objetivos y tareas para que las personas responsables puedan
enfocar sus energas primero en lo ms importante.
4. Hacer referencia a los objetivos y revisarlos en los informes escritos y
actualizaciones frecuentes.
Cuando tome decisiones, pregntese: Nos acercar esto a nuestra visin? Es esto
lo que dijimos en nuestro plan que estaramos haciendo?
Fijar los objetivos no es suficiente, aunque s es importante! La historia de los
programas de desarrollo est repleta de proyectos fallidos que se basaron en la
planificacin por objetivos. El problema est en asumir que los procesos sociales
son lineales y secuenciales, que es suficiente con fijar objetivos y crear un plan
con una serie de acciones que conlleven a lograr esos objetivos. La realidad
es que el comportamiento humano y social no siempre es lineal o predecible.
Frecuentemente algo provocar un desvo y lo que sucede no es lo que estaba
previsto. Por tanto, es necesario avanzar ms all de la planificacin por objetivos y
planificar, gestionar y monitorear segn los valores y la visin. sta es precisamente
la razn por la cual la gestin debe estar integrada en el monitoreo y la evaluacin.
Myers hace la siguiente observacin interesante: Ya que el futuro no es predecible,
tendremos que evaluar con suficiente frecuencia para poder aprender a llegar al
futuro (Myers 1999, 146, nfasis aadido).
2) Aprendizaje Continuo
En un estudio de 90 lderes excepcionales, Warren Bennis encontr que los/
Captulo 11
las lderes/as altamente eficientes aprenden las destrezas necesarias para hacer
realidad sus visiones; que no nacen con dichas destrezas (Bennis 1988). Todos/as
necesitamos mejorar nuestras capacidades y destrezas para el trabajo decisivo que
llevamos a cabo en las organizaciones de desarrollo.
Gestin ( 101
 Heifer y otras ONGs de calidad le dan prioridad al desarrollo y capacitacin
profesionales para su personal y voluntarios/as. La capacitacin y evaluacin
participativas son parte del ambiente institucional. La capacidad de reflexionar
sobre la experiencia, analizar desafos y problemas, y presentar soluciones viables y
creativas es un recurso altamente valioso del personal.
Tipos de Actividades de Aprendizaje
El aprendizaje es una experiencia que empodera. Los/las buenos/as lderes/as y
gerentes le proporcionan a su personal muchas oportunidades de adquirir nuevas
destrezas, conocimientos y actitudes. El aprendizaje cambia a las personas, a
medida que descubren nuevas capacidades e identifican reas en las cuales quieren
mejorar. Una de las cosas ms importantes que puede ocurrir en las organizaciones
y proyectos es ayudar a las personas a aprender cmo se aprende. Al programar
actividades de aprendizaje, se pueden tener presentes cuatro categoras de
aprendizaje:
PP Inductivo vincular con lo que la persona ya sabe
PP Insumos examinar nueva informacin, destrezas y actitudes
PP Implementacin hacer algo con la nueva informacin, destrezas y actitudes
PP Integracin aplicar lo que la persona ha aprendido en su vida y trabajo.
Vincular el aprendizaje con el modelo programtico de Heifer
Para facilitar y apoyar con xito el proceso de desarrollo holstico y sostenible son
necesarias varias destrezas y conocimientos. Las oportunidades de aprendizaje son
una parte integral del modelo programtico de Heifer. La capacitacin se imparte
a todos los componentes claves: produccin pecuaria, pase de cadena/compartir
recursos, desarrollo organizacional, agroecologa, fortalecimiento de capacidades
humanas, capacitacin de capacitadores/as, cambio en polticas y desarrollo
empresarial.
Las destrezas se pueden clasificar en dos grandes categoras: tcnicas y sociales.
Las destrezas y conocimientos tcnicos se necesitan en las reas de produccin
pecuaria, agroecologa y desarrollo empresarial. Pero son igualmente importantes
las destrezas, conocimientos y actitudes a fin de fortalecer la capacidad humana
para el desarrollo de la organizacin, de la equidad de gnero y el desarrollo social y
espiritual.
Dnde es ms probable que se encuentren los mayores desafos para la
implementacin de los planes? Cules son las vulnerabilidades clave? Sern la falta
de informacin y destrezas tcnicas o problemas interpersonales y de comunicacin?
De hecho, puede ser una combinacin de ambos. Una tarea muy importante para el
liderazgo y la gerencia de una organizacin es la identificacin de las debilidades y
posterior planificacin a fin de asegurar los recursos necesarios para la capacitacin.
102 ) El Modelo Heifer
3) Relaciones de confianza
La gerencia centrada en las personas se basa en relaciones de confianza entre
personas que deciden trabajar juntas por lograr una visin compartida y comn.
El contacto interpersonal y la comunicacin abierta pueden marcar la diferencia
entre hacer un trabajo meramente adecuado o un trabajo excelente. Por su
misma naturaleza, el desarrollo participativo no puede tener xito sin relaciones
de confianza. La dinmica interpersonal dentro de las familias, vecindades y
organizaciones es un factor decisivo para el xito de cualquier empresa.
En un panorama holstico, la transformacin se logra mediante una relacin
cambiada. A continuacin, algunos axiomas o verdades obvias, evidentes, para
su consideracin:
TT En las organizaciones y comunidades, los individuos que trabajan aislados,
no mantienen el cambio.
TT Es imprescindible cerrar la brecha entre ricos y pobres para lograr un
cambio a largo plazo.
TT En el centro de las relaciones estn los valores perdurables, respeto,
tolerancia, justicia.
TT La comunicacin consiste en escuchar por lo menos el cincuenta por
ciento.
4) Motivacin
Cmo mantiene el grupo su nivel de energa alto y a todos avanzando hacia
un mismo objetivo? En primer lugar, es necesario reconocer que no es posible
responsabilizarse de la motivacin de ninguna otra persona. Lo nico que se
puede hacer es crear las condiciones que ayudan a obtener lo mejor de cada
persona y promueven creatividad e iniciativa. Cules son algunas de las cosas que
motivan a las personas?
Significado
Quines trabajan en organizaciones y programas con fines sociales generalmente
estn motivados por el trabajo con sentido. Desean poder contar con la
oportunidad de marcar la diferencia. Cientos de voluntarios/as, donantes,
personal y gerentes de estos programas en todo el mundo estn trabajando porque
creen que pueden marcar alguna diferencia en el mundo. Sentirse parte de algo
ms grande es una gran motivacin. Los/las lderes/as y gerentes deben reconocer
el empoderamiento de las personas que creen en la visin de la organizacin.
Disfrute
Captulo 11
Otro aspecto de la motivacin es la posibilidad de disfrutar. Trabajamos mejor
como equipo u organizacin comunitaria si cada miembro disfruta de lo que est
haciendo. Aunque existen trabajos y tareas que no son agradables, es necesario
Gestin ( 103

A PRendeMos M edIAnte e l P Roceso d e PlAnIfIcAcIon
DIAGNSTICO
Consulte apreciativamente
Determine las fortalezas
Facilite grupos
Recopile informacin de buena calidad
Lleve a cabo anlisis del gnero
104 ) El Modelo Heifer
que los/las lderes/as y gerentes estn conscientes de los gustos de cada persona
dentro del equipo y busquen maneras de estructurar el trabajo y deleguen los
Y G estIn bAsAdo e n VAloRes trabajos agradables y los menos agradables como corresponde.
Reto Necesitamos decidir
Los retos y responsabilidades motivan a las personas. Cuando las personas sienten (sin ningn sesgo)
un proyecto o trabajo como propio, sienten orgullo. Y esto es muy importante,
cuando las personas hacen un buen trabajo y logran el xito, les gusta escuchar qu componentes
comentarios al respecto.
VISUALIZAR son indispensables
Sea innovador/a y visionario/a Reconocimiento
Dirija con el ejemplo de los valores puestos para la solucin,
en prctica Los/las lderes/as nunca deben olvidarse de reconocer a las personas que han
Piense creativamente hecho un buen trabajo. Esta es un rea donde muchos/as lderes/as y gerentes dnde se encuentran
orientados hacia los resultados se pueden quedar cortos. En las relaciones
personales con la familia y amigos/as, en organizaciones comunitarias, o en y cmo podrn
las organizaciones y empresas formales, a las personas les agrada que se les
reconozcan sus contribuciones. La adjudicacin de premios y reconocimientos reunirse de manera
por un trabajo bien hecho es una parte natural de muchas culturas alrededor del
EL CICLO DE mundo. No hay que olvidar la necesidad de hacerlo en el propio contexto cultural, eficaz.
con la gente muy cercana, as como en las relaciones de trabajo.
APRENDIZAJE EN LA THUrL METZgEr
PLANIFICAR Una palabra de precaucin acerca de los premios: si se convierten solamente en
PLANIFICACION Y Piense estratgicamente
algo rutinario, los premios pierden su impacto. Por ejemplo, muchas veces los
Planique lgicamente
GESTIN BASADO EN Priorice sistemas del/la empleado/a del mes; simplemente van rotando el reconocimiento
entre el personal, de modo que las personas no consideran que su reconocimiento
VALORES Analice crticamente
est basado en un buen desempeo o un esfuerzo especial. Ms bien pueden
pensar simplemente era mi turno este mes. Si las personas muestran innovacin y
creatividad, stas se deben reconocer como algo especial.
Dinero
GESTIN
Monitoree el avance hacia los objetivos
Es el dinero una motivacin para que las personas trabajen duro, sean creativas
Evale los resultados
Asegure responsabilidad o logren algo por el bien comn? Sin duda alguna, el dinero y los beneficios
Tome decisiones acertadas materiales s son un incentivo importante. Sin embargo, generalmente el dinero no
Analice y vuelva a planicar es la motivacin que utilizan las organizaciones comunitarias y sin fines de lucro.
En los proyectos de las comunidades u organizaciones no gubernamentales, se
observan muchas personas motivadas, a menudo impulsadas por motivaciones ms
profundas para trabajar por el bien comn. La remuneracin justa y los beneficios
concretos son importantes, pero no son suficientes.
revisin de tareas y funciones
La revisin de tareas y funciones es una tcnica para sensibilizar al/la gerente
sobre las labores y tareas que realiza cada persona. En resumen, el proceso
Captulo 11
funciona de la siguiente forma:
T En una reunin de equipo, se solicita a cada persona que hable sobre
todas las tareas que realiza como parte de su trabajo.
gestin ( 105
 TT Cada persona identifica su ubicacin en el organigrama (o en un mapa de
la comunidad).
TT Se pregunta a cada persona: Qu cosa le gustara hacer ms? Qu cosas
disfruta?
TT Se pregunta a cada persona: Qu le gustara hacer menos? Qu cosas no
disfruta mucho?
Aprovechando la informacin resultante de estas preguntas, se discuten los
cambios que permitirn que todos disfruten ms y sientan ms satisfaccin por su
trabajo, siempre reconociendo que algunas partes de un trabajo, aunque no sean
las ms agradables, pueden ser necesarias.
Capacitacin para la implementacin con las comunidades y ONGs
La capacitacin y seguimiento son decisivos para la implementacin eficaz del
Modelo Heifer. Varios tipos de capacitacin pueden ser necesarios, siempre
adaptados al contexto, la situacin, y las necesidades de la comunidad y de los/
las participantes del proyecto. En general, la finalidad de Heifer ha sido crear un
cuadro de facilitadores/as bien capacitados/as en las siguientes reas:
TT Una capacitacin introductoria sobre planificacin y gestin basada en
valores con todo el personal que trabaja con el programa.
TT Capacitacin de capacitadores/as para aumentar sus destrezas y
conocimientos sobre la teora y prctica de la participacin
TT Anlisis de gnero para sensibilizar sobre las cuestiones relacionadas con
equidad de gnero.
TTDestrezas en manejo de conflictos para ayudar a los grupos y
comunidades a resolver sus dificultades.
TT Oportunidades de aprendizaje para desarrollar el
liderazgo.
TT Planificacin y AutoRevisin de Proyectos (PARP)
para el monitoreo y la planificacin basada en valores y
objetivos propios.
Seguimiento
Acompaamiento significa estar con alguien o
caminar a su lado. El personal y equipo de campo
de una organizacin de cooperacin al desarrollo
cumplen el rol de acompaamiento trabajando con
sus contrapartes y grupos comunitarios y apoyndolos
106 ) The Heifer Model
en el proceso de implementacin y gestin de proyectos. Como una organizacin
en aprendizaje es importante brindar amplias oportunidades para que el
propio personal y el de las organizaciones contrapartes puedan crecer en sus
conocimientos y destrezas. Breves talleres de seguimiento y experiencias de
intercambio refuerzan los conceptos, aclaran las ideas y desarrollan destrezas
nuevas. En el enfoque del aprendizaje caracterizado por el dilogo, tanto el
maestro/a como la persona que aprende se encuentran en constante aprendizaje.
Es necesario revisar el plan estratgico de la organizacin de forma regular.
Algunas organizaciones y equipos consideran que debera hacerse dos veces al
ao o ms frecuentemente, mientras que otros realizan visin de forma anual.
Tambin debe existir un seguimiento continuo a nivel de las bases, ejecutado por
el personal de campo y los promotores/as quienes conocen el contexto y gozan de
la confianza de las personas.
Los conceptos del aprendizaje y los mtodos de liderazgo moral y poltico son reas
que requieren de mayor exploracin. Por liderazgo moral se entiende aprender y
vivir los valores (ser un/a lder/esa que sirve de modelo en cuanto a valores en su
vida profesional y personal). Por liderazgo poltico se entiende una comprensin
de las realidades jurdicas, polticas y culturales en las cuales se est inmerso como
contraparte de las personas ms vulnerables de la sociedad. Finalmente, los/las
lderes/as y gerentes necesitan de una combinacin de destrezas y actitudes para
poder hablar la verdad, negociar soluciones y tomar decisiones con integridad. Al
final, se trata realmente de liderazgo visionario y ejemplar.
Facilitacin de reuniones
Una reunin eficaz cuenta con una agenda, marcha sobre ruedas y mantiene a
las personas participando activamente. La agenda se puede elaborar de mutuo
acuerdo y con aportes de todos/as. Los/las participantes deben estar en capacidad
de expresar sus opiniones, sabiendo que se escucharn sus contribuciones y
sern tomadas en serio. Un ambiente de este tipo permite que afloren las ideas
productivas como resultado de un proceso creativo de hablar, escuchar, analizar y
finalmente llegar a un consenso.
Los/las facilitadores deben esforzarse por mantener un alto nivel de control
sobre el proceso, pero un bajo nivel de control sobre el contenido. Un/a buen/a
facilitador/a tendr claridad sobre el propsito y direccin de la reunin y estar
consciente de la etapa de la discusin del grupo en todo momento. El contenido
mismo de las discusiones proviene de sus participantes, como expositores/as o
como las personas que llevan a cabo la discusin. La informacin se procesa de
tal manera que se llega a conclusiones, decisiones y/o aprendizaje. (Ver Anexo XII
donde se encuentra la orientacin sobre facilitacin.)
Manejo de conflictos: cuando el plan se desva de su ruta original Captulo 11
Se dice que Toms Edison antes de perfeccionar el bombillo elctrico desarroll
ms de 200 prototipos que fracasaron de manera lamentable. Edison no vio estos
intentos como fracasos, porque sin la informacin que aprendi al hacerlos, nunca
habra llegado finalmente al xito.
Gestin ( 107
 Todas las organizaciones, grupos y familias tendrn sus triunfos y pruebas
parciales. El monitoreo es una herramienta til para resaltar y honrar el xito,
as como para brindar la oportunidad de identificar los eslabones dbiles y crear
soluciones.
Pese a las buenas intenciones y mucho esfuerzo, los grupos y organizaciones
frecuentemente enfrentan puntos crticos en su ciclo de vida. A veces los miembros
consideran que la nica solucin es disolver el grupo. Conflictos de personalidad,
diferencias de opinin sobre la direccin, desconfianza, problemas con el dinero
y exceso de tiempo dedicado al manejo de las crisis son algunas razones por las
cuales fracasan los grupos. Los grupos y organizaciones de toda clase se desvan
y pierden el enfoque en su visin. Las relaciones de confianza se desintegran y los
valores esenciales y los fundamentos, en los cuales todos crean, se pierden pronto
{
en un laberinto de cambios y conflictos.
Ser ms difcil reconstruir las relaciones de confianza en
medio de una situacin problemtica que cuando el grupo se
form inicialmente.
La prevencin de este tipo de situacin es un resultado deseado del modelo
descrito en este libro. Los fundamentos, la visin, la planificacin, la gerencia
centrada en las personas y el monitoreo y evaluacin participativos (todos
proporcionan una base para el programa o proyecto de la organizacin). Como
humanos/as, tenemos la increble capacidad de perder de vista nuestro objetivo
mayor y poner nuestras energas en otro lado. Si estamos conscientes de esto
cuando sucede, es posible que podamos detenerlo antes de que ocurran daos
graves. Si no, el efecto acumulativo puede convertir los problemas pequeos en
grandes, como la bola de nieve que sigue creciendo al rodar por la cuesta.
Cules son las opciones? Qu puede hacer una organizacin cuando enfrenta
una crisis? A continuacin se presentan cuatro posibles soluciones:
1. Autorevisin mediante un nuevo diagnstico interno de los valores y la
visin de la organizacin.
2. Ayuda de terceros para manejar los conflictos y nueva determinacin de
los valores, la visin y los intereses comunes.
3. Modificacin del plan y/o disolucin parcial de la organizacin.
4. Disolucin completa.
En cualquiera de estas alternativas, es deseable dedicar un tiempo para el
diagnstico, el anlisis y la nueva planificacin. Examinar los puntos vulnerables
y las fortalezas clave en cada rea de inters comn ayudar a identificar las reas Disolucin parcial
que requieren ms atencin, as como las fortalezas que deben aprovecharse.
Una vez identificadas estas reas de enfoque, se deben buscar las causas de los
108 ) El Modelo Heifer
problemas y las posibles soluciones.
La autoevaluacin es adecuada solamente en el caso de la primera opcin. Es casi
seguro que se necesitar un facilitador externo/a en las otras tres opciones.
Nuevo diagnstico interno
Ser ms difcil reconstruir las relaciones de confianza en medio de una situacin
problemtica que cuando el grupo se form inicialmente. Un enfoque posible
es sugerir una reunin en la cual los miembros aceptan un nuevo comienzo
reexaminando las razones por las cuales se conform la organizacin. Se necesita
tiempo para que los miembros conversen sobre el significado que los valores
centrales tienen para ellos/as sus y para que revisen su visin. Tiene todava el
grupo un compromiso bsico con estos valores y esta visin? Al distanciarse de
comportamientos y problemas especficos y volver a darle una mirada al concepto
general, es posible redirigir las energas hacia las prioridades y los objetivos
acordados mutuamente.
Probablemente habr que volver a definir la situacin. Se han presentado cambios
en las personas, el lugar y los recursos productivos? Algunas de las mismas
tcnicas originalmente utilizadas para definir la situacin, como el anlisis de
actores, podran ser tiles en este caso. Despus de revisar las personas, el lugar
y los recursos productivos en un ambiente que ofrece la posibilidad de que todos
hablen, el grupo debe analizar si sus valores todava son aceptables o si necesitan
cambiarse. Habiendo definido conductas especficas que describen cada valor,
los participantes pueden turnarse para hablar sobre cada uno de estos valores
e identificar las reas donde pueden comprometerse a introducir mejoras. Las
opiniones francas y constructivas pueden ser destrezas invalorables en esta
situacin.
La reunin debe terminar tomando decisiones sobre acciones de seguimiento y
expresiones de nuevos compromisos con los valores y la visin de la organizacin.
Ayuda de terceros
A menudo se necesita una persona externa para ayudar a un grupo a resolver sus
conflictos. Esta persona debe contar con la confianza de las diferentes partes del
grupo y debe ser hbil para facilitar reuniones de grupos. Es necesario que esta
persona mantenga un mximo de control sobre el proceso, pero un mnimo de
control sobre el contenido de las reuniones. Como en el autodiagnstico, el grupo
debe pasar por un proceso de revisar la situacin (personas, lugar y recursos
productivos) y un diagnstico sobre dnde se encuentran en trminos sus valores
y visin. Posiblemente es necesario que el/la facilitador/a asuma el rol de resumir
(en la reunin y despus por escrito) su diagnstico y ayude a desarrollar una lista
de recomendaciones.
Captulo 11
Posiblemente sea necesario reestructurar la organizacin mediante elecciones,
decisiones gerenciales o toma de decisiones en consenso. Conocemos varios
Gestin ( 109
 casos en los cuales una faccin de la organizacin ha concluido que es imposible
continuar con el curso del liderazgo actual. En tales casos, varias personas se
han ido para conformar una nueva organizacin que consideran estar en mejor
capacidad de seguir los valores que los llevarn hacia su visin. Algunas veces los
miembros llegan a un acuerdo de reestructuracin, se dividen en dos, piden que
algunos miembros abandonen la organizacin, votan para elegir nuevos lderes,
etc.

Experiencia es el
Disolucin completa
Esta solucin debe aplicarse solamente si las otras tres alternativas no fueron nombre que todos
exitosas. Las siguientes palabras de las Sagradas Escrituras, Sin una visin, el
pueblo perece son profticas para algunas organizaciones. Una organizacin le adjudican a sus
que no est en capacidad de lograr algn grado de cohesin y una visin comn y
compartida podra desaparecer por falta de inters. errores.
La disolucin no siempre es la peor opcin. La desintegracin de una Oscar Wilde
organizacin puede llevar al establecimiento de otro grupo y programa maduros.
Sin embargo, esta alternativa es la que tiene ms probabilidad de terminar con

Monitoreo y Evaluacin
sentimientos indeterminados, amarguras e incluso implicaciones jurdicas.

Un posible mtodo para un grupo con alto grado de conflictos es un arbitraje

obligatorio en el cual las diferentes partes aceptan acatar de antemano las
decisiones del rbitro. Esta persona debe ser independiente y no debe tener
ningn inters personal en el resultado. Por esta razn, normalmente no sera
conveniente que el/la representante de campo de un organismo donante asuma
el rol de conciliador/a y de rbitro/a, especialmente si hay indicaciones de
malversacin de fondos u otras implicaciones jurdicas.
Con respecto a la cuestin de la disolucin, existen algunas repercusiones
legales que deben considerarse. El financiamiento y ejecucin de proyectos
implica que las ONGs y comunidades que reciben apoyo han actuado en pro
del inters pblico. Por lo tanto, hay una cuestin de su responsabilidad con
respecto a los recursos que tengan en fideicomiso pblico. La disolucin no es
sencilla; hay consecuencias. Heifer Tanzania firm un subcontrato con los/las
encargados/as de sus proyectos para poner nfasis en este punto. En principio, el/
la encargado/a de un proyecto mantiene un fideicomiso pblico para continuar
con la responsabilidad de supervisar los proyectos. Si se trata de un/a nuevo/a
encargado/a de proyecto o de una entidad con 25 aos de actividades, siempre
tendrn que mantener este fideicomiso o transferirlo (renunciar) a otros. Un
proyecto puede tener muchos/as actores adems del encargado: donantes clave
que han aportado recursos financieros y materiales, el organismo gubernamental
pecuario que aporta personal y supervisin, los/las mismos/as productores/as,
los comits de proyecto, entre otros. Por consiguiente, es necesario contar con un
mecanismo que asegure una administracin responsable, un proceso justo que
revise el desempeo de los/las responsables en caso de cuestionamientos, que
resuelva las controversias, e incluya a los actores clave.1
Monitoreo y evaluacin: una analoga sencilla
Pensemos en la implementacin de un proyecto como un viaje que conduce a
un destino deseado. Nuestro plan es el mapa. Hemos resaltado los caminos en
rojo y sabemos que existen mojones o seales a observar en el camino. Tenemos
pensado que veremos algunas cosas y personas interesantes en el trayecto. Estamos
bien preparados/as (maletas hechas, tanque de combustible lleno y dinero en los
bolsillos). Hemos planificado este viaje detenidamente durante algunos meses.
Vamos a revisar el mapa cada cierto tiempo para revisar hasta dnde hemos
llegado en la jornada planificada. De hecho, nos gustar verificar con bastante
frecuentemente para observar qu tanto progreso hemos logrado y si hemos visto y
hecho lo que queramos hasta ese momento del viaje. Esto se llama monitoreo.
A la mitad del camino, nos detenemos para revisar hasta dnde hemos llegado y
tomar decisiones para el resto de la jornada. Posiblemente estemos encontrando
demasiados desvos y queremos hacer cambios. Quiz haya otra ruta mejor para
llegar a nuestro destino. Estamos seguros/as de que todava queremos llegar al
destino original? Contamos an con suficiente dinero para el resto del viaje? Esto
se llama la evaluacin intermedia.
Las evaluaciones finales examinan el viaje retrospectivamente para ver qu hemos
logrado y aprendido de todo el viaje. Vimos a todas las personas y lugares que
habamos planificado? Nos mantuvimos dentro del presupuesto? Nos cambi el
viaje de alguna manera? Adnde queremos llegar en el siguiente viaje?

1
Este valioso aporte de Erwin Kinsey refleja ms de 25 aos de experiencia en la gestin de proyectos
y representacin de Heifer Internacional en Tanzania

Captulo 12
110 ) El Modelo Heifer
 Por qu monitoreamos
Esta sencilla analoga nos brinda la idea bsica de monitoreo y evaluacin. En
realidad, el monitoreo y evaluacin de los programas tiende a volverse mucho ms
elaborado y complejo que este sencillo ejemplo. Quiz los/las profesionales del
desarrollo tienden a complicar demasiado la evaluacin y monitoreo.
Entonces, se debe tratar de aplicar el siguiente principio rector:
El proceso de monitoreo y evaluacin debe ser sencillo pero no simplista; exhaustivo, pero no
demasiado complejo.
La razn para este consejo y la razn por la cual se hace monitoreo y evaluacin es
sencilla: administracin responsable y aprendizaje. Todas las personas que participan
en el programa deben rendir cuentas (pero las personas ante quienes debemos
rendir cuentas y las personas de quienes somos responsables difieren inversamente
de lo que podramos pensar. De primera importancia son las personas de la
comunidad, productores/as y familias que participan en el programa. En segundo
lugar estn las personas que implementan el trabajo, promotores/as, tcnicos/
as y gerentes de proyecto en el campo. En tercer lugar estn los patrocinadores/
as, gerentes, ejecutivos/as, juntas de directores y donantes. Y s, todos/as rendimos
cuentas ante alguna persona y somos responsables de algo. No es interesante que al
final hayamos regresado de nuevo a los valores y a uno de los fundamentos de Heifer,
la Administracin Responsable?
El enfoque de Heifer Un proceso de aprendizaje
continuo y participativo
La premisa del enfoque de Heifer es que la autorevisin continua es un proceso
participativo de aprendizaje. Una evaluacin continua se lleva a cabo durante toda
la vida de un proyecto y no solamente al inicio y final. Un sistema participativo de
evaluacin incluye a toda las personas responsables del proyecto o interesadas en el
mismo. Especialmente se hace hincapi en la colaboracin entre la organizacin del
proyecto y la comunidad, con apoyo externo segn sea necesario. Ver la evaluacin
como un proceso de aprendizaje capacita al personal y participantes del proyecto
en la sistematizacin de su experiencia, en la reflexin sobre sus resultados y en la
planificacin para los desafos futuros.
Heifer tambin reconoce la necesidad de evaluaciones externas llevadas a cabo por
evaluadores/as profesionales. A medida que Heifer crece, crece tambin la demanda
de datos verificados de forma independiente y objetiva. Esto es especialmente
importante a medida que aumenta la demanda de evidencia del impacto.
Cmo se lleva a cabo el monitoreo
Existen varias formas de llevar a cabo el monitoreo y evaluacin. Una manera es la
autorevisin, evaluar nuestro propio trabajo y programas. Un equipo interno lleva a
cabo las evaluaciones internas, examinando con franqueza el avance y los logros. El
principal propsito es cambiar y mejorar el plan segn las necesidades. Las revisiones
y evaluaciones internas de Heifer se denominan revisin de programa (RP) y
planificacin y autorevisin del proyecto (PARP).
112 ) El Modelo Heifer
La segunda forma de llevar a cabo una evaluacin es contratar a expertos
externos/as que examinen el programa detenidamente en su conjunto y
con seriedad, que evalen sus avances y sugieran mejoras. Los/las donantes
principales, especialmente los organismos gubernamentales, suelen exigir
evaluaciones externas. Una ventaja de la evaluacin externa es que los/las
consultores/as muestran mayor objetividad y aportan una cierta experticia para
examinar una determinada situacin y programa.
A continuacin se presenta una definicin ms completa de monitoreo y
evaluacin, conjuntamente con algunas de las caractersticas de cada uno de ellos.
El monitoreo es un proceso continuo para determinar el progreso en trminos
de indicadores seleccionados relacionados con insumos, actividades y resultados.
Estos datos pueden servir como insumos para las evaluaciones. El monitoreo, cuya
finalidad es lograr mejoras, es un diagnstico continuo y una parte esencial de la
gestin diaria.
El monitoreo es relativamente barato y consiste en observar y registrar informacin
sobre el proceso que se lleva a cabo en el proyecto, especialmente con relacin
a sus objetivos especficos. Aquellos que trabajan en el proyecto, la finca o la
comunidad tienen que estar informados de lo que deben buscar diariamente o
cada semana.
A continuacin se presentan algunas preguntas de la Consulta Apreciativa que
pueden utilizarse en la autorevisin y monitoreo.
(( Qu cosas estn funcionando bien en este programa / proyecto?
(( Qu destrezas, conocimientos y actitudes estamos utilizando para lograr
que estos aspectos funcionen bien?
(( Cules son algunos de los cambios que podran hacerse si utilizramos
estas mismas destrezas en las reas que no funcionan tan bien?
(( Cules seran los beneficios para los diferentes actores si se llevaran a
cabo estos cambios?
(( Cules son los siguientes pasos para lograr que ocurran estos cambios?
Debe notarse que el uso de las preguntas de la Consulta Apreciativa de ninguna
manera debe representar una barrera en la creacin del espacio necesario para la
discusin de los problemas que impiden el avance.
La evaluacin es una revisin peridica de un programa o proyecto que examina
la importancia y eficacia del proyecto as como sus resultados con relacin a sus
objetivos generales y especficos. Es rentable el proyecto? Qu resultados se estn
logrando y a qu costo?
Las evaluaciones pretenden ser exhaustivas y sistemticas y generalmente
requieren informacin del interior y exterior de la organizacin. El equipo
Captulo 12
 evaluador que dirige y realiza la evaluacin puede estar compuesto de evaluadores
externos/as o una combinacin de personas internas y externas. La evaluacin
est dirigida a la objetividad. Elabora un registro, una memoria institucional del
proyecto o programa a lo largo del tiempo.
La relacin entre monitoreo y evaluacin es sumamente interactiva. Sin embargo,
se debe hacer la observacin de que ninguna de estas funciones deber emplearse
como sustituto de la otra.
Monitoreo y evaluacin como parte de la
administracin responsable
La misin y estrategias de Heifer sientan la base para la administracin
responsable. Al nivel ms alto de la Organizacin el monitoreo y la evaluacin se
usan para que la Gerencia de Alto Rango y la Junta de Directores determinen el
impacto y gestin adecuada.
Posiblemente el personal considere que los requisitos para los informes
(formularios que llenar, plazos que cumplir, objetivos que alcanzar) sean
demasiado estrictos. Se deben tomar en serio estas observaciones aunque sepamos
que la administracin responsable es ms que papeleo y trmites.
El sistema de monitoreo y evaluacin no debe ser demasiado engorroso para
el personal de campo ni debe demandar mucho tiempo. Despus de todo, el
propsito del monitoreo y evaluacin no es generar ms papeleo sino ms bien
asegurar que los proyectos estn siendo administrados de tal manera que ganan
la confianza de los/las participantes, as como del personal y voluntarios/as. Por
supuesto que los/las donantes que apoyan al proyecto tambin desean asegurarse
de que los objetivos se estn alcanzando. La administracin responsable permite
que todos/as se informen y aprendan de la experiencia.
El proceso de discutir las limitaciones y crear relaciones de confianza es una
metodologa importante de la administracin responsable. Los individuos,
familias o grupos no tendrn xito con sus planes a menos que sigan estos
primeros pasos a cabalidad.
Ciertamente la documentacin tiene funcin y propsito. Se han elaborado
objetivos generales y especficos, se han desarrollado estrategias y se han calculado
y aprobado presupuestos. Estos documentos de planificacin existen como mnimo
por dos razones: en primer lugar son nuestro mejor esfuerzo para poner por
escrito los deseos de las personas interesadas, lo que piensan que es alcanzable
y qu recursos se necesitan para lograrlo. En segundo lugar, son una gua para
la toma de decisiones durante la implementacin del proyecto. Verificamos
el progreso contra lo planificado y controlamos gastos contra el presupuesto
disponible y aprobado.
Si el sistema contable es un eslabn dbil es posible que requiera de una inversin
de tiempo y dinero. La alternativa de una mala administracin de los recursos ha
arruinado muchos proyectos de desarrollo y muchos negocios.
114 ) El Modelo Heifer
Mtodos participativos para revisin y monitoreo
Heifer ha desarrollado varios esquemas de monitoreo participativo para su
uso el campo. Dos cajas de herramientas basadas en el enfoque del desarrollo
basado en valores y fundamentos de Heifer, su filosofa participativa y la Consulta
Apreciativa se encuentran disponibles. El primer mtodo se llama Planificacin y
AutoRevisin del Proyecto (PARP). Esta caja de herramientas contiene un proceso
de revisin y planificacin participativas previsto para ser utilizado a nivel del
proyecto. El segundo se denomina Revisin de Programa (RP) y es un enfoque
de revisin participativo para usar en los programas nacionales. Estas dos cajas
de herramientas se combinan bien con la caja de herramientas de Heifer para la
planificacin estratgica.
Se debe resaltar que ambos mtodos se denominan revisin en vez de
evaluacin. Estn diseados para ser altamente participativos y de beneficio para
los participantes, sus respectivas organizaciones y equipos, y no para juzgar los
mritos relativos o fracasos de un programa o proyecto.
}
La experiencia a largo plazo con los proyectos agropecuarios muestra
que la produccin pecuaria artesanal puede mejorarse monitoreando
la eficiencia reproductiva, lo que acortar los intervalos entre partos.
Es importante que las comunidades no solamente monitoreen los requerimientos
de los donantes sino tambin lo que las mismas comunidades consideran
importante. Los/las donantes necesitan informacin, pero esto debe equilibrarse
y templarse con las necesidades de la comunidad. Si pedimos demasiado, esto
podra desalentar a la comunidad que perdera de vista lo que debe monitorear.
Se podra considerar un formato flexible de informes en el cual se negocian los
indicadores de monitoreo. En muchos casos, el personal de los proyectos llena
los informes y no los/las productores/as. Pero el dilogo sobre lo que se debe
monitorear debe incluir a los productores. En demasiados casos, las necesidades
de los donantes tienen prioridad sobre las necesidades de los productores en el
monitoreo.
El personal del proyecto debe alentar a los agricultores/as a que lleven a cabo
el monitoreo a fin de conseguir insumos, resultados y mercados mejorados.
Las organizaciones donantes tienden a exigir que el personal de los proyectos
monitoree diferentes indicadores y despus los que han sido seleccionados por los/
las productores.
La experiencia a largo plazo con los proyectos agropecuarios muestra que la
produccin pecuaria artesanal puede mejorarse monitoreando la eficiencia
reproductiva, lo que acortar los intervalos entre partos. Adems de alimentacin
y salud, probablemente ste sea el factor ms determinante en el xito o fracaso de
los/las pequeos/as productores/as pecuarios/as.
Captulo 12
 Debe existir un equilibrio entre el monitoreo de los indicadores sociales y
tcnicos. Con tantas prioridades y fundamentos, los organismos de desarrollo
le han asignado un menor valor al monitoreo de los indicadores tcnicos
y de produccin, tendiendo ms hacia las cuestiones sociales de equidad,
empoderamiento de grupos y de gnero, y mejoramiento ambiental. Aunque
estos indicadores son importantes y deberan ser parte integral de la evaluacin
(cambios en las relaciones de gnero, indicadores de niveles de participacin y
fortalecimiento de capacidades, cuestiones de microcrdito como la tasa de pago
de prstamos e historias interesantes del impacto (tambin son tediosos y difciles
de monitorear).
La prioridad del monitoreo debe ser recibir y reenviar informacin frecuente
y oportuna a las oficinas nacionales y centrales. Sin embargo, la necesidad de
informacin a nivel de alta gerencia no debe convertirse, de forma involuntaria, en
prioridad sobre las necesidades de los productores de los proyectos.
Planificacin y autorevisin de proyecto (PARP)
Como su nombre lo indica, la PARP se lleva a cabo en la comunidad cuando los/
las participantes revisan sus propios proyectos y planifican los prximos pasos.
ste es el nivel primario de la administracin responsable. La PARP es un proceso
en el cual el grupo reflexiona sobre su desempeo en trminos de los objetivos
especficos del proyecto y los valores centrales del grupo.
Hasta febrero del ao 2002, las autorevisiones de este tipo, mejor conocidas como
autoevaluaciones de proyecto (AEP) eran ejercicios en los cuales los grupos
clasificaban su desempeo en trminos de los fundamentos de Heifer. En febrero
del ao 2002, se introdujo la caja de herramientas, as como un plan piloto en las
oficinas de campo de las cinco reas de programa, para conducir la Planificacin y
AutoRevisin del Proyecto (PARP). Se modific el nombre del proceso para poner
nfasis en el hecho de que el propsito de la reflexin y revisin es la planificacin.
Este nfasis surgi de una aplicacin de campo de la antigua AEP realizada en
Nepal. A medida que se introdujo y prob, la PARP se concentr en una revisin
del desempeo en trminos de los objetivos especficos de cada proyecto y los
fundamentos / valores de los propios grupos.
Adems de cumplir el propsito de una revisin, tambin es un ejercicio
poderoso para fortalecer la dinmica de los grupos, aumentando su interaccin y
aprendizaje.
Los resultados de la PARP deben documentarse, usualmente con la ayuda de un
miembro del personal de Heifer. Pero esta informacin no forma parte directa
del ciclo semestral de informes de Heifer. Los resultados son esencialmente para
aprendizaje dentro de la comunidad.
Los resultados de las PARPs se utilizan en la revisin de programa que se realiza
a nivel de la oficina de campo. Heifer hace hincapi en que sta no es una
evaluacin de la organizacin o grupo del proyecto, sino que la informacin de la
comunidad es deseable como insumo para las revisiones del programa nacional.
116 ) El Modelo Heifer
Aunque es importante que el personal de Heifer comprenda y aprecie este proceso,
tambin tienen que estar conscientes de que su presencia podra provocar un sesgo en
los resultados. Es imprescindible que la comunidad comprenda que la PARP no est
orientada a calificar su rendimiento, sino a captar una imagen de su etapa actual de
desarrollo. Una manera de aumentar el nivel de confianza y reducir cualquier sesgo
sera la rotacin de los/las facilitadores/as para que un miembro del personal que
regularmente trabaja con la comunidad no facilite la PARP en la misma comunidad.
{
A medida que se introdujo y prob, la PARP se concentr en una revisin
del desempeo en trminos de los objetivos especficos de cada proyecto
y los fundamentos / valores de los propios grupos.
Revisin de programa (RP)
Las revisiones de programa se llevan a cabo a nivel de la oficina de campo nacional o
regional. Una RP se conduce en preparacin para el taller de planificacin estratgica
o para revisar el plan estratgico actual. Existen dos componentes principales de una
RP, la cual consiste en una revisin de los siguientes elementos:
1) Todos los aspectos relacionados con la funcin y operacin de la oficina del
programa nacional, incluyendo sus valores centrales y sistemas gerenciales, y
2) La totalidad del programa que recibe apoyo en ese pas o rea, incluyendo su
combinacin nica de diferentes proyectos.
Durante la revisin del programa, los resultados de las PARPs se usan como insumos
para las fortalezas, as como para algunas dificultades de los proyectos en el campo.
Con el mismo propsito se utilizan evaluaciones, estudios de caso e informes de
campo. Esto ayuda a completar la informacin sobre el funcionamiento del programa
en ese pas. Tambin se ha desarrollado una caja de herramientas para realizar las
RPs, la cual est siendo utilizada en el campo.
Los resultados de las revisiones de programa son para el uso de la oficina del
programa nacional. No es necesario compartir el informe con las oficinas centrales,
aunque un/a representante del equipo del Programa de rea de las oficinas centrales
est presente cuando se lleva a cabo una RP en una oficina de campo.
Indicadores y medidas de desempeo
Para ayudarnos a examinar los elementos apropiados para medir progreso e impacto
elegimos los indicadores. Idealmente, los indicadores nos proporcionan una forma
de medir el cambio a travs del tiempo. Si observamos el indicador en un momento
determinado, obtenemos alguna informacin; si despus lo comparamos con otro
momento en el tiempo, podremos determinar si se ha logrado algn avance. Esto se
llama datos de lnea base.
Captulo 12
 Siempre es ideal contar con informacin y estadsticas de lnea base antes de
iniciar con la intervencin del proyecto a fin de poder realizar comparaciones
con la condicin en algn momento despus de que el proyecto haya estado
funcionando por algn tiempo. Ideal es la palabra condicional en este caso,
ya que muchas veces en los programas de desarrollo semejante lnea base no
se encuentra disponible. Por lo tanto, a menudo nos formamos conjeturas y
suponemos que el cambio y mejoramiento se atribuye a la intervencin del
proyecto. De hecho, existen formas, aunque un poco subjetivas, de preguntarle
a los/las participantes cmo eran las cosas antes del proyecto y cmo son en la
actualidad. Esto puede brindar una buena indicacin del impacto y en muchos
casos es lo mejor que podemos hacer.
El momento lgico para fijar indicadores es durante la planificacin del proyecto.
Los formularios de informe se basan en los indicadores elegidos. Sin embargo, si
este trabajo no se llev a cabo durante la fase de planificacin, habr que definir
indicadores a fin de poder realizar un monitoreo regular del desempeo.
Para elegir fijar indicadores, se responde a la siguiente pregunta: Qu indicar o
demostrar que hemos logrado buenos resultados?
Si las personas responsables de varios trabajos en una empresa o proyecto conocen
las normas y ayudaron en su creacin, es ms fcil que estn conscientes de su
propio desempeo y lo monitoreen. Entonces el liderazgo del proyecto sabr con
qu datos se quedar y que ellos/as (y otros) juzgarn el xito del proyecto, al
menos en parte, con base en los resultados de esta medida.
Cuando los/las profesionales del desarrollo se renen, tienden a conversar sobre
muchos indicadores que idealmente podran monitorear. Pero en realidad,
solamente ser posible medir unos pocos debido a que llevar registros y recopilar
datos es un trabajo engorroso y exigente. Es ms razonable esperar que el personal
del proyecto proporcione datos exactos sobre indicadores sencillos y de nmero
reducido. Estos indicadores sencillos y medibles son las medidas del desempeo
para la evaluacin del avance as como del impacto.
Tipos de indicadores
Los indicadores de proceso, utilizados con frecuencia en monitoreo, nos informan qu
tan bien estamos cumpliendo los planes del proyecto. Por ejemplo, cada seis meses
podramos examinar el nmero de animales entregados, el nmero de familias
beneficiadas, el nmero de rboles sembrados, el nmero de mujeres/varones en
posiciones de liderazgo y el nmero de das de capacitacin ofrecidos. Todos estos
son parte de un proceso de proyecto. Estos indicadores no nos dicen nada sobre el
impacto que estos insumos y actividades han tenido sobre las vidas de las familias
o la condicin del suelo.
Los indicadores de impacto, que suelen utilizarse en las evaluaciones finales, nos
dicen qu impacto est teniendo el proyecto en las personas y el ambiente.
Podramos examinar la situacin nutricional o educativa de los nios/as, los
ndices de analfabetismo, el nivel de autoestima de las mujeres, la fertilidad
del suelo, nuevas destrezas que han puesto en prctica como resultado de la
118 ) El Modelo Heifer
capacitacin, o el acceso de las familias a atencin veterinaria para sus animales.
Generalmente se mide el impacto cuando ha pasado suficiente tiempo para que el
impacto sea perceptible.
Cualitativos o cuantitativos? Los dos tipos de indicadores (de proceso y de impacto)
pueden determinarse usando mtodos cuantitativos (nmeros) o cualitativos
(sentimientos, actitudes, etc.).
Ejemplos cuantitativos son: nmero de varones y mujeres que reciben animales,
nmero de animales compartidos, incremento en los ingresos familiares, nmero
de varones y mujeres que asisten a la capacitacin, nmero de varones y mujeres en
roles de liderazgo, etc. Ejemplos cualitativos son: incremento en la responsabilidad
por parte de lderes, nivel de confianza que muestran las mujeres, demostracin de
armona entre grupos de personas, etc.
(Ver Anexo IX en donde se encuentra una hoja de trabajo que ayuda a determinar
si los indicadores son de impacto o proceso, cualitativos o cuantitativos.)
Informes
Los formularios para los informes de actividades y financieros son las herramientas
de Heifer Internacional para el monitoreo. El formulario de avance se corresponde
directamente con el marco del formulario de planificacin.
Se pueden desarrollar otras formas de llevar datos y formularios, segn las
necesidades y contextos especficos, para registrar informacin sobre sesiones de
capacitacin, visitas de campo del personal y animales u otros insumos entregados.
Adems, los informes financieros se elaboran para llevar un control de los
presupuestos y gastos.
La prioridad de un grupo eficiente y autnomo ser ganarse la confianza de
los miembros del grupo y tambin de la organizacin que brinda el apoyo.
La transparencia y buena rendicin de cuentas fortalecen esa confianza y son
evidencia del trabajo arduo y credibilidad de la organizacin.
Visitas de monitoreo
Una de las mejores formas de monitorear es visitar las comunidades y grupos para
observar a las personas trabajando en reuniones y otras actividades del proyecto.
De hecho, observar el trabajo del proyecto o participar en un trabajo es una
manera directa de observar el proceso. Las visitas de campo a las comunidades,
los das de campo para demostracin en las fincas y los talleres en el campo son
mtodos eficaces de monitoreo. Aunque las visitas de monitoreo requieren mucho
tiempo, son esenciales para fortalecer las relaciones y la evaluacin.
Entre los ejemplos incluyen visitas a parcelas con el/la productor/a, observar
pequeos cambios, notar las seales de problemas y estar en sintona con el ciclo
de la naturaleza. Esto requiere de tiempo. Alguien que pasa rpidamente en un
automvil tendra muy poca oportunidad de monitorear los campos o fincas con
precisin.
Captulo 12
 En el ejemplo de visita a la parcela se necesitan destrezas y conocimientos
especiales para poder observar la salud de un agroecosistema. La persona
con poca formacin podra observar un sistema de monocultivo y ver lo verde
hasta donde alcanza la vista sin pensar en las implicaciones en trminos de
biodiversidad, agotamiento de suelos o control de malezas mediante herbicidas.
Necesitamos saber qu buscar, o disponer de alguien que pueda sealar los
indicadores de avance y/o los problemas.
TT Trabaje en un equipo de dos personas, para que una persona pueda plantear
la mayora de las preguntas mientras que la otra toma notas.
TT Tome en cuenta las posibles reservas de gnero que podran presentarse. Por
ejemplo, podra ser ms apropiado y producir mejores resultados si el/la
entrevistador/a es del mismo gnero que el/la entrevistado/a.

Historias y ancdotas
Reuniones de grupo y comunitarias Todas las organizaciones de desarrollo tienen inters en las historias de cmo
Uno de los mtodos ms comunes para recopilar impresiones e informacin los proyectos y servicios influyen en las vidas de las familias y comunidades. Las
para el monitoreo y evaluacin es la entrevista semiestructurada de grupo. Esto historias pueden tener elementos subjetivos, pero son el elemento vital de una
permite ms flexibilidad que el uso de cuestionarios estructurados y formularios organizacin en trminos de comentarios para donantes y motivacin para
de encuestas. Adems, permite que las reuniones fluyan naturalmente de tema el personal y voluntarios/as. Las historias e informacin anecdtica tambin
en tema, explorando la informacin segn sea necesario. A continuacin se son valiosas para el monitoreo. Muchas personas que han tenido el privilegio y
presentan algunos lineamientos para que los equipos preparen y conduzcan oportunidad de acompaar las reuniones familiares y comunitarias y escuchar las
entrevistas grupales semiestructuradas: historias sobre las vidas de las personas, sienten un impacto profundo, a tal grado
que algunas veces surgen cambios en sus propias vidas.
TT Elabore una gua temtica, identificando las reas principales que deben
cubrirse. Revisin del desempeo mediante dilogo
y comentarios (retroalimentacin)
TT Elija preguntas clave con sensibilidad hacia la situacin de las personas que El dilogo y los comentarios crean las condiciones para que los miembros del
sern entrevistadas. equipo, cualquiera sea su posicin, puedan sentirse a gusto con la pregunta: qu
tal est mi trabajo?
TT Enfoque la entrevista con la intencin de escuchar y aprender.
Qu estamos buscando cuando monitoreamos desempeo?, Queremos averiguar
TT Utilice preguntas abiertas para dar inicio a la conversacin. sobre la capacidad de las personas para realizar su trabajo, la capacidad del
equipo para trabajar juntos o el nivel de destrezas y conocimientos que poseen las
TT Contine las preguntas abiertas, profundizando con preguntas adicionales personas para realizar las tareas que les incumben.
tales como: cmo? quines? qu quiere decir con eso? puede contarme
ms sobre eso? Existen muchas maneras de dar y recibir comentarios por escrito (memorandos,
cartas, informes, correo electrnico). Quiz los comentarios ms eficaces son
TT Clasifique las respuestas en su los comentarios verbales. Se recomienda dirigirse directamente a una persona
mente (hechos, rumores, opinin con observaciones positivas o crtica constructiva como primer mecanismo para
personal, etc.). los comentarios (retroalimentacin), y posiblemente el nico. Una vez ms,
existe un elemento subjetivo en el dilogo pero esto no le resta importancia a los
TT Verifique las respuestas comentarios francos y positivos.
con ms preguntas.
Si un/a atleta tiene un problema con una determinada destreza, se dirige a
TT Utilice su entrenador/a y solicita sus comentarios. Observe cmo hago esto y deme
visualizacin y indicaciones para mejorarlo. A menos que exista una relacin de confianza, por
preguntas relacionadas supuesto que esto no suceder debido al temor a crticas o castigo. Esconder los
con sentimientos (por problemas o dar la espalda a los puntos vulnerables clave llevar finalmente a la
ejemplo, cmo crisis. Por tal razn, muchos/as gerentes le dedican ms tiempo a la resolucin de
le parecera eso crisis que al trabajo creativo y productivo con sus equipos para lograr objetivos
a Ud.? cmo compartidos y comunes (Ver Anexo XI para ms informacin sobre cmo dar y
se siente con recibir comentarios).
respecto a
eso?)

Captulo 12
120 ) The Heifer Model
 Evaluacin de impacto
El impacto a largo plazo y la continuidad de los beneficios pueden rastrearse
y documentarse si se almacenan los datos adecuados en forma recuperable.
Los informes de monitoreo se convierten en la fuente de informacin para las
evaluaciones que recopilan datos sobre impactos ocurridos algunos aos despus
de iniciado el proyecto.
Por qu conducir evaluaciones de impacto? Una buena razn para documentar el
impacto es demostrar un cuidado responsable de los recursos y registrar evidencia
del cambio. La junta de directores y los/las donantes de programas de desarrollo
exigen cada vez ms evidencia documentada del impacto para convencer a sus
donantes de que continen apoyando la causa de poner fin al hambre y la pobreza.
Las evaluaciones brindan informacin para la junta de directores en trminos de
los objetivos y fines definidos por la junta de directores.
{ Los objetivos de impacto son las finalidades o propsitos del
programa, expresados para reflejar las mejores condiciones
que se espera lograr en el grupo beneficiario.
Cada ao se gastan millones de dlares para cambiar las vidas de los pobres
mediante los proyectos de desarrollo. En el caso de Heifer Internacional, en el ao
2003/04, se gastaron ms de $40 millones en programas. Un anlisis rpido, con
carcter de evaluacin, seal el xito que Heifer tuvo en llegar a 7 millones de
familias y 38 millones de personas durante un perodo de 60 aos. Un estudio de
percepcin, que se llev a cabo durante este anlisis rpido y once evaluaciones
entre junio del ao 2003 y agosto del ao 2004, sealan un impacto similar. Las
evaluaciones brindan la oportunidad de festejar el xito y reflexionar y aprender
de la experiencia.
Qu buscamos en una evaluacin de impacto?
Buscamos medir el impacto o cambio que el programa pretende lograr a
largo plazo. Un objetivo de impacto usualmente se expresa como una mejora
significativa que se espera lograr en algn aspecto de las vidas de los/las
participantes o la poblacin meta. Los objetivos de impacto son las finalidades o
propsitos del programa, expresados para reflejar las mejores condiciones que se
espera lograr en el grupo beneficiario.
Estos cambios e impactos se podran expresar en preguntas como las siguientes:
TT Se encuentran las personas en mejores condiciones?
TT Se encuentran las personas en peores condiciones?
TT Se han mantenido las condiciones iguales que antes de la intervencin?
122 ) El Modelo Heifer
Al responder estas preguntas, podremos determinar los factores que contribuyeron
a la transformacin de condiciones y, en particular, el grado en que nuestra
intervencin ha marcado una diferencia.
Qu tan bien preparados/as estamos para
realizar evaluaciones de impacto?
La cuestin ms decisiva en la mayora de los programas y proyectos es que
no contamos con datos adecuados de lnea base. Esto dificulta la medicin y
comparacin de los cambios que podran atribuirse a las intervenciones del
proyecto (debido a que no conocemos el punto de partida). Esto plantear
retos metodolgicos. Con una buena combinacin de metodologas, se puede
superar este reto, aunque esto no elimina la necesidad de contar con una manera
sistemtica de recopilar datos de lnea base.
Objetivos de impacto: un ejemplo
El Programa de Norteamrica de Heifer (NAP por sus siglas en ingls) identific
varios objetivos de impacto para la mayora de sus esfuerzos programticos:
TT Mejorar la seguridad econmica familiar
TT Mejorar la situacin nutricional de las familias
TT Conservar y restaurar el ambiente
Para aumentar la sostenibilidad, autonoma y administracin responsable, la
mayora de nuestros proyectos debera esforzarse por lograr uno o ms de estos
objetivos de impacto. La forma de lograr estos impactos difiere de un proyecto a
otro y de una regin a otra. Por ejemplo, un proyecto en Mxico podra mejorar
la situacin nutricional de las familias entregando a cada familia cinco cabras y
diez gallinas; mientras que un proyecto en la ciudad de Nueva York podra cultivar
hortalizas en un huerto comunitario para mejorar la nutricin familiar. Sin
embargo, al final, el principal resultado es el mismo, nutricin mejorada. Medimos
estos impactos usando indicadores.
Indicadores para medir el impacto
Un indicador es una pequea parte de informacin que ilustra lo que ocurre
dentro de un sistema ms grande. Los indicadores son muestras representativas
de categoras ms grandes y no pretenden ofrecer un estudio exhaustivo de
todo el programa. Los indicadores nos pueden indicar qu prcticas de nuestro
programa estn mejorando o empeorando, qu cifras estn subiendo o bajando, o
qu tendencias avanzan o retroceden. Podemos usar los indicadores para guiar el
cambio, contar nuestra historia, y mejorar nuestro programa.
Los indicadores para cada objetivo de impacto difieren segn las actividades
planificadas. Por ejemplo, un proyecto podra decidirse a medir la situacin
nutricional mejorada pidiendo a las familias que anoten la cantidad de frutas y
hortalizas que comen los miembros de la familia como porcentaje del total de los
Captulo 12
 alimentos consumidos diariamente. Otro proyecto podra documentar una mejor
nutricin pidiendo una lista de alimentos nuevos que consume la familia a raz
de su participacin en el proyecto. Ambos indicadores mediran mejoras en la
nutricin.

(Ver en el Anexo X una lista de posibles indicadores para el objetivo de impacto

Conservar y Restaurar el Ambiente.)

Revisin y Resumen

E n este libro hemos notado que el enfoque de desarrollo basado en valores

ha sido adoptado en toda Heifer y ha recibido un reconocimiento positivo
y aplicaciones por parte de otras organizaciones y contrapartes. Revisamos
experiencias de campo en diversas partes del mundo en la ltima dcada y
observamos que el enfoque basado en valores est validado por los cambios
positivos e incluso dramticos en las vidas de las personas, familias, organizaciones
y comunidades. Tambin examinamos el potencial que los proyectos tienen para
lograr cambios en los programas y polticas de gobiernos y ONGs (a veces de
maneras inesperadas). A continuacin se presentan algunas preguntas comunes
sobre el desarrollo basado en valores y el Modelo de Planificacin y Gestin basado
en Valores.

Qu es el desarrollo basado en valores?

El enfoque de desarrollo basado en valores supone que mucha pobreza material
y espiritual en el mundo se debe al deterioro de las relaciones y el abandono de
los valores profundos y duraderos que son comunes para toda la humanidad. Para
las personas pobres, el desarrollo basado en valores significa la recuperacin de su
verdadera identidad y valores fundamentales y trabajar por una visin del futuro
definida por ellas mismas. Para las personas que no se encuentran afectadas por la
pobreza, la cuestin tambin tiene que ver con identidad y vocacin. Al reflexionar
sobre el rol del as llamado mundo desarrollado, Bryant Myers plantea la pregunta:
Han comenzado las personas que no se encuentran afectadas por la pobreza a
actuar como personas que cuidan y comparten y cada vez menos juegan el papel de
dioses en las vidas de las personas pobres? (Myers 183)

Hemos llegado a observar que los impactos intangibles son tan importantes como
los tangibles, lo espiritual es tan importante como lo material. Nos acercamos

124 ) El Modelo Heifer Captulo 13

 a las personas que tienen menos (aquellos que viven en pobreza material) con
respeto y confianza en su capacidad innata para lograr sus propio desarrollo. El
desarrollo basado en valores como lo practica Heifer hace uso de un enfoque que
actualmente se conoce como el Desarrollo Basado en Valores y Fundamentos (El
Modelo Heifer). Este modelo combina valores y visualizacin con planificacin
especfica y realista de proyectos dirigida a transformar las relaciones humanas y
lograr beneficios sociales, materiales y espirituales para todos los/las participantes.
Para quin es el Modelo Heifer y quin lo utiliza?
El Modelo Heifer puede adaptarse a las necesidades de una amplia variedad de
grupos, organizaciones y comunidades en muchos contextos diferentes. En los
programas de campo de Heifer se realizan grandes esfuerzos para ayudar a las
organizaciones comunitarias y grupos de proyecto a definir su propia visin y
valores. El modelo se desarroll para responder a un nicho especfico, facilitar el
desarrollo comunitario autogestionado mediante el uso de animales y tecnologas
afines. Lo que originalmente se denomin El Modelo de los Fundamentos,
evolucion en un enfoque ms incluyente que varias organizaciones utilizan en la
actualidad, tanto para el desarrollo comunitario a nivel de las bases como para la
planificacin estratgica de sus organizaciones.
Los valores de quines?
Debemos comenzar con los valores del grupo de personas con quienes estamos
trabajando. Preguntamos qu creencias y principios son ms importantes para los/
las participantes. Al decir participantes, nos referimos a los varones, mujeres y
jvenes que conforman un grupo nuevo o que trabajan en el fortalecimiento de
un grupo u organizacin existente. Normalmente surge un momento cuando
compartimos los fundamentos de Heifer, las creencias, principios y mtodos de
nuestra organizacin para trabajar con las comunidades. Entonces, examinamos y
discutimos las similitudes y diferencias entre los dos juegos de valores. Finalmente,
los valores definidos por el propio grupo se incorporan en una visin que motiva a
las personas hacia un futuro consistente con sus aspiraciones culturales, materiales
y espirituales.
Cules son los fundamentos de Heifer, y cmo se utilizan en la
Planificacin Basada en Valores?
Los fundamentos son principios y valores que pueden ser tiles en la planificacin
y monitoreo de proyectos de desarrollo. (Los fundamentos de Heifer se encuentran
en el Anexo II.). Heifer pretende desarrollar proyectos ecolgicos, socialmente
justos, culturalmente apropiados y econmicamente viables. En la planificacin y
revisin de propuestas e ideas de proyectos, los fundamentos de Heifer constituyen
una lista de verificacin til para el personal. Por experiencia sabemos que si
la mayora de estos fundamentos se consideran en el plan, el proyecto tendr
mayores posibilidades de xito. En el caso de Heifer, estos proyectos generalmente
incluyen animales domsticos. Sin embargo, tambin se ha notado que el proceso
de autodiagnstico y formulacin de la visin puede lograr que el grupo vea
otros desafos como sus prioridades. As, no debemos suponer que el proceso de
diagnstico y planificacin llevar automticamente a priorizar la opcin pecuaria.
En la prctica, encontramos que muchos de los valores definidos por los grupos
comunitarios coinciden muy bien con los fundamentos de Heifer.
126 ) El Modelo Heifer
Cmo se define la espiritualidad?
No proponemos una definicin de la espiritualidad pero s reconocemos la
importancia del lado espiritual de todos los seres humanos, en diversas tradiciones
culturales y religiosas. De hecho, los/las fundadores y fuentes de apoyo iniciales de
Heifer Internacional actuaban motivados por su fe personal y ste sigue siendo el
caso de los/las lderes y promotores de la organizacin hasta el da de hoy. (Ver el
Patrimonio de Fe de Heifer en el Anexo I.)
Entre aquellos/as que trabajan en desarrollo existe la tendencia a evitar una mirada
a los aspectos espirituales de la realidad de las personas. Al recopilar informacin,
es posible que omitamos o descartemos la fe o informacin espiritual como algo de
menor importancia. As, la informacin est cargada de datos sociales y materiales
mientras que posiblemente las personas deseen expresar profundos valores
espirituales, prcticas religiosas e incluso conflictos alrededor de luchas espirituales
entre ellas.
{
Entre aquellos/as que trabajan en desarrollo existe la tendencia
a evitar una mirada a los aspectos espirituales de la realidad
de las personas. Al recopilar informacin, es posible que
omitamos o descartemos la fe o informacin espiritual como
algo de menor importancia.
Nuestra experiencia es que la espiritualidad de los/las participantes en los proyectos es
una gran fuerza para el desarrollo. Es fundamental para la ayuda mutua y la integridad
y actitud de servicio de los/las lderes. Provoca una preocupacin profundamente
sentida por el ambiente, la vida, la justicia y las personas ms vulnerables de una
comunidad. Negar la espiritualidad de los/las participantes es ignorar algo que puede
ser una fuerza para el cambio (o de resistencia al cambio).
Dentro de Heifer, no se discrimina ni distingue en el momento de elegir grupos de
proyecto o voluntarios/as y personal que desean servir. No se trata de proselitismo
ni de presionar a los/las participantes para que acepten una religin ni tradicin en
particular. El criterio ms importante para focalizar la ayuda es la Necesidad Genuina
y Justicia y no el hecho de pertenecer a un partido poltico, religin o grupo tnico
en particular.
Parker Palmer, un cuquero y lder destacado en el campo de la educacin, escribe
sobre la necesidad de la integridad y emplea el trmino del ADN espiritual.
Argumenta que Los filsofos/as discuten sobre cmo llamar a este ncleo de la
humanidad, pero yo no necesito insistir en la precisin. Thomas Merton [el monje
contemplativo catlico] lo llamaba el verdadero ser. El budismo lo llama la naturaleza
original. Los cuqueros/as lo llamamos la luz interior. El judasmo jasdico lo llama
una chispa de lo divino. El humanismo lo llama identidad e integridad. En el habla
popular es comn llamarlo el alma (Palmer 2004, 33).
Captulo 13
 Palmer contina nombrando algunas de las funciones del alma, sin pretender
penetrar sus misterios. Una funcin es que el alma quiere darnos vida y quiere
que trasmitamos ese regalo a otros, que seamos fuente de vida en un mundo que
se ocupa demasiado de la muerte. Esta afirmacin tambin podra describir al
Desarrollo Basado en Valores.
Cmo mide Heifer el xito?
Las reas especficas de los indicadores aplicados a toda la Organizacin son:
seguridad alimentaria, ambiente mejorado, ingreso neto, equidad de gnero
mejorada, organizacin y accin para cambio social, fortalecimiento de
comunidades y cambios en las polticas. Los indicadores se incorporan en el
sistema general de planificacin, monitoreo y evaluacin de Heifer. Al integrar
los indicadores, stos permiten un anlisis eficaz del avance hacia los resultados
previstos.
planificacin y monitoreo. Se incentiva a todos los departamentos y equipos
de Heifer para que adapten y apliquen el Modelo Heifer en sus sesiones de
planificacin, monitoreo y evaluacin. Incluso una familia podra encontrar que el
modelo es til para determinar su situacin actual, identificar sus valores y trabajar
juntos en una declaracin de visin. El modelo tambin es til como gua para
la planificacin estratgica para las organizaciones sin fines de lucro y empresas
comerciales.
Una vez redactada una declaracin de visin, los departamentos, equipos y
organizaciones necesitan priorizar y tomar decisiones sobre las acciones que han de
implementarse. Con el Modelo Heifer, todas las decisiones se prueban en trminos
de la visin general y la conducta dentro del grupo se monitorea utilizando valores
previamente acordados.

Cmo se explica el xito del enfoque programtico de Heifer?

El xito de Heifer descansa sobre tres pilares: conformar y/o fortalecer a las
organizaciones locales, capacitar y desarrollar la capacidad de las personas en las
organizaciones y comunidades, y posteriormente entregarles recursos adecuados
para implementar los conocimientos adquiridos y trabajar por lo que quieren
lograr.

Para explicar esto un poco ms, es necesario contar con grupos organizados
para llevar a cabo el proceso de desarrollo y producir un impacto sostenible y
significativo. Por ejemplo, el pase de cadena no puede ser una realidad sin el
buen funcionamiento del grupo. El grupo tambin ayuda a crear la expectativa
de que las cosas pueden cambiar (un sentido de optimismo y esperanza). En
segundo lugar, brindamos capacitacin, no solamente en produccin pecuaria
sino capacitacin y acompaamiento para fortalecer la capacidad del grupo y de
las familias individuales. Sabemos que la capacitacin no es eficaz a menos que
se ponga en prctica de inmediato. Por lo tanto, es necesario acompaar a las
personas y proporcionarles algunos de los recursos que necesitan. El aporte de un
animal o animales es un gran motivador para el aprendizaje y cambio.

Qu tiene de extraordinario el enfoque de desarrollo de Heifer?

Heifer adopta un enfoque afirmativo y apreciativo que demuestra la confianza en
las personas y en un proceso de desarrollo autogestionado. Ese proceso comienza
motivando a las personas para que se ayuden a s mismas y a sus vecinos/as. El
pase de cadena/compartir los recursos, un principio rector fundamental desde
los inicios de Heifer Internacional, es un aporte nico a la esfera de la asistencia
y desarrollo. Hemos encontrado que el pase de cadena/compartir recursos es
un principio poderoso que se ha venido replicando en incontables comunidades y
culturas en todo el mundo. Fortalece a la comunidad de tantas maneras que es muy
difcil de cuantificar.

Cmo pueden los grupos que no son parte de los proyectos usar
el Modelo Heifer?
Cualquier organizacin o grupo puede utilizar el Modelo Heifer para diagnstico,

128 ) El Modelo Heifer Captulo 13

 Publicaciones Anexo I

Manuales que pueden adaptarse M isin de Heifer

La misin de Heifer Internacional es trabajar con las comunidades para poner fin al hambre y la pobreza y
a los mtodos participativos cuidar la Tierra.

Heifer Internacional

VLaisin de Heifer
Heifer ha publicado muchos materiales de consulta sobre produccin pecuaria en desarrollo rural.
Algunos se pueden solicitar en las oficinas centrales de Heifer; otros, incluyendo un gran nmero en
idiomas nacionales, se pueden solicitar en las oficinas de campo de Heifer. Para mayor informacin o visin de Heifer Internacional es un mundo de comunidades conviviendo en paz y compartiendo
para comprar los recursos enumerados ms adelante, favor comunquese con los Servicios de Informacin equitativamente los recursos de un planeta saludable.
Programtica.

Oficinas Centrales - Heifer Internacional Declaracin de valores y mtodos de Heifer

Program Information Services
1 World Avenue Little Rock, AR 72202 (800) 422-0474.
Aaker, Jerry. Editor (1994).
Livestock for a Small Earth: The Role of Animals in a Just and
Sustainable World.
Little Rock, AR: Heifer Internacional. 111 pp. Solamente en idioma
ingls, US$ 10 incluido el envo postal.
Aaker, Jerry y Jennifer Shumaker. (1994).
Looking Back and Looking Forward: A Participatory Approach to
Evaluation.
Little Rock, AR: Heifer Internacional. 106 pp. Solamente en idioma
ingls, US$ 6 incluido el envo postal.
Bishop, John P., DVM, PhD. (1998).
Chick Production and Health: Guide to Improving Small-Farm
Flocks in the Tropics.
Little Rock, AR: Heifer Internacional. 36 pp. Solamente en idioma
ingls, US$ 3 incluido el envo postal.
Kinsey, Erwin. (1993).
Integrated Smallholder Dairy Farming Manual.
Little Rock, AR: Heifer Internacional. 97 pp. Solamente en idioma
ingls, US$ 10 incluido el envo postal.
Lukefahr, Stephen D. (1992).
The Rabbit Project Manual: A Trainers Manual for Rabbit Project
Development.
Little Rock, AR: Heifer Internacional. 103 pp. Solamente en idioma
ingls, US$ 10 incluido el envo postal.
Murnyak, Dennis y Meredith. (1990).
Raising Fish in Ponds: A Farmers Guide to Tilapia Culture.
Little Rock, AR: Fish Farming Project.
Iglesia Evanglica Luterana de Tanzania y Heifer Internacional.
75 pp. Solamente en idioma ingls, US$ 6 incluido el envo postal.
El pase de cadena es fundamental en el enfoque de Heifer Internacional de desarrollo sostenible.
A medida de que las personas compartan las cras de sus animales, sus conocimientos, recursos y
destrezas con otras personas, se crea una creciente red de esperanza, dignidad y autonoma que se
Pelant, Robert K. (1992). extiende por todo el planeta.
Chain of Life: Passing on the Gift in Heifer Project International.
Little Rock, AR: Heifer Internacional. 39 pp. Solamente en idioma
ingls, US$ 2 incluido el envo postal. Declaracin de patrimonio de fe
Heifer Internacional fue fundada en el ao 1944 por el educador Dan West de la Iglesia de los Hermanos
Sinn, Rosalee. (edicin revisada, 2007).
(Church of the Brethren). Su visin de un programa mundial para poner fin al hambre y la pobreza naci
La cra de cabras para leche y carne.
Little Rock, AR: Heifer Internacional. En ingls, espaol y francs, US de su fe cristiana. Desde un principio esta visin abarc todos los senderos espirituales y todas las
$15 incluido el envo postal. personas que comprendan que para servir a Dios, debemos servir a nuestros hermanos/as. Hoy en da,
Heifer incluye a personas de fe, colaborando en todo el mundo para alcanzar su visin.
Stewart, Susan. (1999).
Learning Together: The Agricultural Workers Participatory Declaraciones de la organizacin HPI adoptadas por la Junta de Directores en marzo del ao 2001
Sourcebook.
Little Rock, AR: Heifer Internacional. 342 pp. Solamente en idioma Declaracin de Misin de la Divisin de Programas de Heifer Internacional
ingls, US$ 30 incluido el envo postal.
La Divisin de Programas es un equipo internacional diverso, dinmico, innovador y responsable que
acoge el crecimiento y la cooperacin a fin de crear oportunidades para que las comunidades logren
Otras publicaciones disponibles a travs de Heifer Internacional:
seguridad en las formas de vida y soberana alimentaria. La Divisin de Programas cumple un rol de
Aaker, Jerry. (1993). liderazgo dentro de Heifer y aboga por el desarrollo comunitario sostenible, holstico, fundamentado en
Partners with the Poor. los valores.
Little Rock, AR: Heifer Internacional. 158 pp. Solamente en idioma
ingls, US$ 14 incluido el envo postal.
Murnyak, Dennis y Erwin Kinsey. (2006).
Daring to Hope: The Power of the Gift.
Little Rock, AR: Heifer Internacional. 120 pp. Solamente en idioma
ingls, US$ 50 incluido el envo postal.
Heifer International Exchange Newsletter (boletn noticioso)
Little Rock, AR: Heifer Internacional. Solamente en idioma ingls,
subscripcin gratuita (se aceptan donaciones gustosamente).

130 ) Publications Anexo I ( 131

 AA
Anexo I II
nexo II
ppendix AA
Anexo I II
nexo II
ppendix

Fundamentos de Heifer
Heifer Internacional ha desarrollado un conjunto de 12 principios y valores
esenciales que guan el desarrollo de sus proyectos. Estos principios son
conocidos como los Fundamentos de Heifer Internacional para el Desarrollo
Justo y Sostenible.

Pase de Cadena/Compartir los Recursos

Necesidad Genuina y Justicia
El pase de cadena/compartir los recursos es el corazn de la filosofa de Heifer
Heifer es contraparte de las personas necesitadas que podrn mejorar su calidad
Internacional para el desarrollo comunitario sostenible. Cada familia que recibe un
de vida con un apoyo modesto. Se le da prioridad a los grupos marginados. Se debe
animal firma un contrato para entregar una o ms cras de su animal a otra familia
incluir a las personas ms pobres de la comunidad y deben recibir apoyo prioritario.
necesitada, conjuntamente con la capacitacin y destrezas que ha adquirido.
Las familias son elegibles independientemente de credo u origen tnico.
Este enfoque nico crea un efecto multiplicador que transforma las vidas y las
comunidades.
Enfoque de Gnero y Participacin Familiar
Administracin Responsable
El gnero se refiere a los roles socialmente definidos de mujeres y varones en
Heifer proporciona lineamientos para planificar los proyectos, seleccionar los/las
cada cultura. Heifer alienta a mujeres y varones a compartir la toma de decisiones,
beneficiarios/as, llevar a cabo el monitoreo del avance y realizar autoevaluaciones.
la propiedad de los animales, el trabajo y los beneficios. Heifer cuenta con una
Los grupos definen sus propias necesidades, fijan objetivos y planifican estrategias
iniciativa de gnero, as como con el programa de Mujeres en Desarrollo Pecuario
apropiadas para lograrlos. Tambin se responsabilizan de entregar informes
(WiLD por sus siglas en ingls).
semestrales de monitoreo a Heifer Internacional.

Compartir y Cuidar/Amar al Prjimo Mejorar el Ambiente

Heifer considera que los problemas del mundo pueden resolverse si todas las La introduccin de los proyectos de Heifer Internacional debe lograr un impacto
personas se comprometen a compartir lo que tienen y a preocuparse por los dems. positivo en uno o ms de los siguientes componentes: erosin del suelo, fertilidad
Uno de nuestros fundamentos importantes, compartir y cuidar es parte integral de del suelo, saneamiento ambiental, reforestacin, biodiversidad, contaminacin
nuestra visin de un mundo justo. ambiental, vida silvestre y condiciones de la cuenca hidrogrfica.

Sostenibilidad y Autonoma/Autosuficiencia
Heifer financia los proyectos por un tiempo limitado, de modo que los grupos
participantes deben disear estrategias para lograr su continuidad. En nuestra
experiencia, la autonoma es ms fcil de lograr cuando un grupo cuenta con
actividades variadas y genera apoyo de varias fuentes.
Manejo Pecuario
Forraje, agua, albergue, eficiencia reproductiva y salud son ingredientes esenciales
en el manejo pecuario exitoso. El animal debe ser de una raza apropiada para el rea
y debe ser una parte vital de las actividades de la finca sin crear cargas adicionales
para la familia o sus recursos.
Nutricin e Ingresos
Los animales contribuyen directamente a la nutricin humana proporcionando
protena de buena calidad. Indirectamente proporcionan fuerza de traccin para
cultivar la tierra y transporte, as como estircol para mejorar la fertilidad del suelo.
El ganado proporciona ingresos para apoyar la educacin, salud y vivienda, sirven de
cuentas de ahorro vivientes y crean estabilidad econmica a largo plazo.
Participacin Plena
Los miembros del grupo son propietarios del proyecto y ejercen control sobre todas
las decisiones claves. Heifer est comprometido a lograr que todos los miembros
participen en las decisiones trabajando con grupos de base para fortalecer su
liderazgo y organizacin.
Capacitacin y Educacin
Los grupos determinan sus propias necesidades en materia de capacitacin y el
personal local participa como capacitadores/as. La capacitacin incluye sesiones
formales, as como visitas informales a fincas y demostraciones. Adems de
capacitacin en manejo pecuario y conservacin ambiental, los grupos han solicitado
capacitacin en procesamiento de alimentos, comercializacin y nutricin humana.
Espiritualidad
La espiritualidad es comn a todas las personas, independiente a su religin o
creencias. Se expresa en sus valores, su sentido de vinculacin con la Tierra y su
visin compartida del futuro. A menudo la espiritualidad crea un lazo fuerte entre los
miembros de un grupo, dndoles fe, esperanza y un sentido de responsabilidad para
colaborar en el logro de un futuro mejor.

132 ) Anexo II
I Anexo
AnexoIII ( 133
 AAAnexo IIII
nexoIII
ppendix AAAnexo IIII
nexoIII
ppendix

EMsjemplos de Indicadores para los fundamentos Mejorar el Ambiente:

informacin sobre los indicadores y medidas de desempeo se encuentran en el Captulo 12 y en TT impacto previsto e imprevisto en factores como suelo, agua, forestacin,
los Anexos IX y X, pero aqu puede ser interesante una palaba de aliento y advertencia. Los indicadores vegetacin, flora y fauna, biodiversidad
pueden definirse en muchos niveles diferentes. El personal ha sugerido varios tipos de indicadores para
TT nuevas prcticas agropecuarias adoptadas (agroforestera, conservacin de suelos,
cada fundamento. Se quiso evitar la apariencia de estar estableciendo indicadores estandarizados para
todos los proyectos alrededor del mundo. Los mismos participantes en cada situacin local definen las rotacin de cultivos, etc.)
verdaderas medidas de indicadores de forma ms adecuada. TT planes de accin desarrollados por el grupo para mejorar el ambiente
TT cambios en actitudes hacia el ambiente

Enfoque de Gnero y Participacin Familiar:

El Pase de Cadena/Compartir los Recursos: (PdC) TT evidencia de unidad familiar
TT nmero de animales compartidos (con otra familia) TT cambios en el bienestar de los nios/as
TT calidad de los animales compartidos TT tasa de mortalidad infantil
TT nmero y tipo de personas beneficiadas TT jvenes que pretenden permanecer en rea rural
TT porcentaje de obligaciones del PdC an pendientes TT jvenes que participan en capacitacin y actividades productivas
TT actitudes hacia el PdCa TT cambios en los ingresos de las mujeres y su control sobre los recursos
TT efectos multiplicadores (replicacin de esta prctica por otros actores/as) TT cambios especficamente en materia de gnero en la participacin en actividades y liderazgo
TT inclusin de las mujeres en la capacitacin y en toma de decisiones
Sostenibilidad y Autonoma/Autosuficiencia:
TT recursos financieros y otros recursos suficientes para continuar las operaciones Capacitacin:
TT reduccin de la necesidad de asistencia externa TT mejores destrezas
TT nmero y/o tipo de otras actividades iniciadas por el grupo TT conocimiento (comprensin) del proceso de desarrollo
TT cambio (incremento o disminucin) en el nmero que se beneficia del proyecto TT uso de las destrezas recin aprendidas
TT familias jvenes y nuevas que se dedican a la agricultura TT asistencia en sesiones de capacitacin

Manejo Pecuario: Participacin Plena:

TT ndices e intervalos de reproduccin (partos de terneras, ovejas, etc.) TT cambios en la composicin del grupo (nmero y tipo de miembros)
TT produccin por animal y por unidad de tierra (por ejemplo, por hectrea) TT participacin de miembros en la toma de decisiones
TT salud animal TT nmero de personas que asisten y participan en reuniones
TT cantidad de insumos externos utilizados TT profundidad y rotacin del liderazgo
TT nmero de agricultores/as que utilizan estircol para compost o fertilizante TT colaboracin conjunta por el bienestar de todo el grupo

Nutricin e Ingresos: Administracin Responsable:

TT productos consumidos y/o vendidos TT uso de registros (a nivel de cada productor/a y del grupo)
TT nuevas oportunidades de empleo en la comunidad TT gerencia financiera adecuada
TT mejoras percibidas en la nutricin familiar TT puntualidad de informes
TT monto recibido de las ventas TT frecuencia de nueva planificacin y discusin de metas
TT nmero de nuevas empresas TT logro de objetivos
TT objetivos adecuados

134 ) Anexo III

I Anexo
AnexoIIII (( 135
135
 AAAnexo IIII
nexoIII
ppendix AAAnexo IIV
nexo IV
ppendix

Compartir y Cuidar:
TT cambio de actitud hacia las personas que necesitan apoyo
Hoja de Trabajo - Definiendo Valores o Fundamentos
TT mayor dignidad entre los/las participantes
TT asistencia mutua entre miembros La experiencia nos ha enseado que los/las participantes en los proyectos son muy capaces de
TT asistencia extendida a personas fuera del proyecto describir cmo se vera un fundamento o valor especfico en su situacin y contexto particular. Por lo
TT cambios en la cohesin del grupo tanto, simplemente preguntamos: Qu significa para ustedes? (integridad, por ejemplo) y
ellos lo describen en trminos muy concretos. Lo que estamos buscando son comportamientos que
ejemplifiquen el fundamento. De hecho, sto puede ser muy ventajoso cuando se definen los indicadores
Necesidad Genuina y Justica: ya que las descripciones concretas son ms valiosas que la terminologa abstracta e hipottica.
TT niveles de ingresos y bienestar material de los/las participantes
El siguiente cuadro puede utilizarse tanto para los fundamentos de Heifer como para la lista de valores
TT grupo define necesidades dentro de su propio contexto centrales del grupo. Esta hoja de trabajo puede servirle de ayuda a un grupo de base para analizar y
TT criterios de participacin incluyen a personas socialmente desfavorecidas definir el significado que estos valores tienen para ellos/as y su grupo. Ejemplo: Somos (responsables)
cuando (nombrar conductas especficas).

Espiritualidad:
TT buena disposicin para compartir y cuidar
Definiendo valores o fundamentos
TT compromiso con la justicia y ayuda a las personas ms vulnerables / necesitadas Definir cada valor o fundamento, considerando su propio entendimiento.
Valores o Fundamentos
Somos _________________, cuando_________________.
TT honradez e integridad del liderazgo
TT inversin en prcticas relacionadas con espiritualidad
TT armona y reduccin de conflictos interreligiosos o intertnicos

136 ) Anexo III

I Anexo
AnexoIVI ( 137
 AAAnexo IIV
nexo IV
ppendix AA
Anexo IV
nexo V
ppendix

Herramientas para Diagnosticar la Situacin

Herramienta # 1 para diagnosticar la situacin:
Trabajo en grupo para definir la situacin
Esta hoja de trabajo es solamente una gua para el trabajo en grupos. A los grupos pequeos se les
puede asignar la tarea de elaborar una hoja de papel de rotafolio con la informacin sobre el lugar,
las personas y la produccin. Cuando cada grupo ha entregado su informe, se procede a trabajar en
una descripcin consensuada de su situacin. Esto debe estar acompaado de otras preguntas de la
Consulta Apreciativa, como las cosas que les producen orgullo, sus logros y otras fortalezas.

Hoja de trabajo para definir la situacin

Fecha: Describir brevemente el lugar, las personas y los

Comunidad: recursos disponibles.

El Lugar: Describir la situacin fsica, el tamao,

la infraestructura, la ubicacin y los lmites. Qu
organizaciones hay? Autoridades, lderes, etc.

Las Personas: Quines son los miembros de

la comunidad, mujeres, hombres, jvenes?
Describir a las personas con el mayor detalle
posible. Composicin cultural, religiosa y social

Produccin: Cules son las fuentes de ingresos,

riqueza y produccin? Qu recursos naturales y
humanos estn disponibles? Con qu destrezas
y experiencias cuentan que contribuyen al
bienestar de las familias o de la comunidad en
su conjunto?

Herramienta # 2 para definir la situacin: discusin en grupo

Varias de las ideas presentadas a continuacin se han adaptado de la publicacin titulada Participatory
Training Guide for Community Cofacilitators (North Carolina A&M State University, Greensboro, NC, 1993)

Se pueden utilizar tres tipos de discusin en grupos. Es necesario contar

con destrezas de facilitacin para los tres tipos.

TT En discusiones generales, el/la facilitador/a plantea preguntas a todo el grupo y le sigue una discusin
general. Este enfoque puede utilizarse conjuntamente con la solicitud de informacin al plantear los
temas de las principales secciones del formulario uno por uno. Hay 10 temas especficos abordados
en el formulario, en su mayora relacionados directamente con los fundamentos. El/la facilitador/a
podr usarlos simplemente como puntos de partida para la discusin.
Plantear preguntas abiertas en vez de preguntas especficas puesto que el formulario ya habr
proporcionado mucha informacin detallada. Preguntas posibles:

138 ) Anexo IV
I Anexo
Anexo VI ( 139
 AA
Anexo IV
nexo V
ppendix
- Comparta lo que su grupo ha logrado hasta este momento.
- Cmo se inici este grupo?
- Qu tan comprometidos estn los miembros en colaborar con el proyecto?
- Cules son los antecedentes de la idea de comenzar con un proyecto?
- Con qu experiencia cuentan en materia de produccin pecuaria?
- Describir la finca de un miembro tpico.
Se debe hacer uso de la discusin para fomentar la participacin, para observar los estilos de liderazgo y
verificar el nivel general de informacin y experiencia dentro del grupo.
TT En la discusin guiada, el facilitador/a plantea preguntas sobre algo que los miembros han visto, odo
o experimentado a fin de ayudarlos a pensar lgica y claramente sobre la experiencia. Un ejemplo
podra ser una visita de grupo a una finca modelo o proyecto en ejecucin, caminando por los
alrededores para observar los sistemas y prcticas productivos. Posteriormente, cuando el grupo se
encuentran reunido, el facilitador/a dirige la discusin preguntndole a los miembros sobre lo que
vieron y experimentaron y qu aprendieron de eso. Se puede hacer lo mismo en visitas a las fincas
de los miembros, reflexionando sobre la experiencia.
TT El facilitador/a plantea una pregunta o tema y permite que todos los miembros del grupo respondan,
alentndolos a participar por turnos, uno por uno, dando la vuelta por el saln, hasta que todas
las personas hayan respondido. Aunque se aclara al grupo que pueden declinar su participacin,
el propsito es darle a todos los miembros del grupo la oportunidad de contribuir. Al dar la vuelta
por el saln se tiene la ventaja de que todo el grupo escucha las ideas de los/las dems. Requiere
de paciencia permitir la contribucin de cada persona, pero con esto se impide que unas pocas
personas dominen al grupo.
Herramienta # 3 para diagnosticar la situacin: fortalezas y experiencia del grupo
Si se encuentra trabajando con un grupo recin formado, habr la necesidad de fortalecer al equipo. Este
ejercicio tambin podra utilizarse con los grupos ms antiguos que no llevaron a cabo un autodiagnstico
previo y/o donde los miembros no se conocen muy bien. Ms abajo se encuentra un mtodo que
hemos utilizado con xito. Se pueden desarrollar muchas variaciones de este ejercicio segn sean las
situaciones especficas.
Instrucciones para el Ejercicio:
1. Explique al grupo que se estar desarrollando un ejercicio para que lleguen a conocerse mejor y
aprendan ms sobre las fortalezas del grupo. Para lograr esto se llevarn a cabo entrevistas. En una hoja
grande de papel, se anotan cuatro preguntas de entrevista y se procede a leerlas en voz alta:
TT Cmo te llamas?
TT Dnde vives?
TT Qu actividad de la comunidad te brinda gran satisfaccin?
TT Qu cosa sabes hacer muy bien?
140 ) Anexo VI
AA
Anexo IV
nexo V
ppendix
2. Pida a los/las participantes que formen parejas para poder entrevistar a una persona del grupo
haciendo uso de las preguntas anteriores. Deben buscar una persona que no conozcan o que conozcan
poco. Asigne un tiempo definido para que las parejas se entrevisten (por ejemplo, 10 minutos).
3. Mientras que los miembros del grupo se entrevistan unos a otros, anote los siguientes ttulos en la
parte superior de dos hojas de papel de rotafolio:
Lo que hacemos mejor. En lo que participamos.
4. Pida que cada persona presente a la persona que entrevist y la informacin que obtuvo de las cuatro
preguntas. Ponga nfasis en que sean breves y concretos.
5. Anote sobre la hoja de rotafolio y en forma de lista la informacin obtenida para la preguntas tres y
cuatro. No anote nombres.
6. Despus de las presentaciones, dirija la atencin del grupo a las hojas de papel. sta es una lista de
fortalezas del grupo y su participacin en la comunidad. Lea las listas en voz alta. Enfoque la discusin en
las fortalezas del grupo y su significado para los/las participantes.
7. Este ejercicio estimular el pensamiento sobre la identidad propia del grupo desde una perspectiva
positiva. A partir de este punto, debera ser ms fcil continuar con una lluvia de ideas sobre otros
aspectos de la situacin del grupo utilizando para ello preguntas adecuadas. Por ejemplo, pregunte Qu
otras destrezas y capacidades tenemos en este grupo? o Qu otros recursos estn disponibles? Si
desea averiguar ms sobre la tierra o el sistema productivo, pida a los/las participantes que hablen sobre
sus fincas y produccin. Podra preguntar Qu es lo ms productivo que hace en su finca?
Herramienta # 4 para diagnosticar la situacin: mapeo y maquetas
Dibujar un croquis o hacer una maqueta de un lugar puede ser un punto de partida lgico para que las
personas presenten, compartan y analicen sus conocimientos sobre las condiciones actuales en su
entorno. Tambin puede ser una herramienta poderosa para ayudar a las personas a visualizar como
desearan que su lugar/entorno luciera en el futuro. De esta forma, el mapeo puede ser una herramienta
para definir la situacin actual y tambin un mtodo para representar su visin del futuro. Una gran
ventaja del mapeo es que no requiere que las personas sepan leer y escribir. Tambin es posible en
condiciones sumamente rsticas donde pueden usarse materiales locales como palos, piso de tierra,
piedras, etc. Los mapas y las maquetas son tiles por las siguientes razones:
TT Ayudan a brindar informacin sobre cmo est asentada y estructurada la comunidad.
TT Ayudan a las personas a describir su entorno.
TT Ayudan a comprender un sistema productivo o la base de recursos naturales.
TT Ofrecen una representacin visual de cmo podran ser las cosas en una comunidad, hogar, finca o
centro educativo.
TT Son una herramienta de monitoreo para controlar el avance hacia un entorno deseado.
TT Evalan utilizacin de prcticas, destrezas y conocimientos de la situacin.
Anexo
Anexo VI ( 141
 AA
Anexo IV
nexo V
ppendix AA
Anexo IV
nexo V
ppendix

Clases de informacin contenidas en los mapas

En sentido amplio, existen tres clases de informacin que pueden mostrarse en mapas o maquetas.
Primeramente, los mapas y maquetas de recursos pueden ilustrar los recursos naturales en una
Hoja de Trabajo para Identificar a los Actores Fecha
comunidad o finca. Pueden mostrar el uso de suelo, cuencas hidrogrficas y bosques. En segundo lugar,
un mapa puede ilustrar las instalaciones e infraestructura como construcciones en la finca, centros
educativos, iglesias, suministro de agua y vas de acceso. Finalmente, puede incluirse informacin social
en los mapas como tipo de casa, fuentes y ubicacin de la riqueza, datos demogrficos e incluso patrones
de comunicacin.

Cmo hacer el mapeo o modelaje

Decida qu clase de mapa quiere y necesita. Quiere informacin social, un mapa del entorno actual, una
maqueta de las prcticas agropecuarias deseables o un plan para el uso futuro de la tierra?

Invite a todas las personas que tengan inters en el lugar para que participen, fomentando la diversidad.

Elija un lugar adecuado. Los mapas o maquetas pueden hacerse en el suelo con palos, piedras, plantas y
otros elementos disponibles o sobre una hoja grande de papel, sobre la pared, con lpices o marcadores,
sobre una mesa o el propio piso.

Ayude al grupo a iniciar con el mapeo y elaboracin de maqueta, proporcionando instrucciones fciles de
entender. Posteriormente, deje que trabajen por su cuenta y que ellos elaboren el mapa o maqueta a su
manera. No hay que olvidar, el mapa es de ellos/as!
Actores Internos
Mapeo, continuacin: la tarea:
El trabajo propiamente dicho puede hacerse individualmente, en parejas o en grupos de tres o ms
personas. Para el anlisis de gnero se debe alentar a mujeres y varones para que elaboren sus mapas
de forma independiente. Primero se debe animar a los grupos a que conversen entre s a fin de decidir
cmo quieren hacerlo. Tambin puede ser valioso dejar que cada persona inicie un boceto basado en sus
propios conceptos e ideas. Bsicamente, el facilitador/a debe tener paciencia y dejar suficiente tiempo
para que los/las participantes desarrollen sus propias ideas y despus dibujen sus propios mapas e
lustraciones.

Es posible que los individuos, familias o grupos deseen elaborar un primer borrador para despus
analizarlo. Mientras hablan sobre el borrador, pueden agregarle aspectos y eliminar algunos que ya no
consideren adecuados. Posteriormente, podrn regresar a la tarea y dibujar la versin definitiva del mapa.
Este ejercicio debe guardarse para su archivo y referencia futura.

En talleres u otras reuniones, es muy valioso que cada grupo presente su mapa / maqueta y lo
explique al resto de los participantes. Este ejercicio, les brinda a las personas la oportunidad de una
retroalimentacin positiva, preguntas y cuestionamientos sobre por qu ciertas cosas aparecen de esa
forma en el mapa.

Despus de que la informacin ha sido presentada mediante mapas, maquetas o por escrito, el
facilitador/a puede ayudar dirigiendo una discusin utilizando preguntas precisas: Actores Externos
TT Alguna persona tiene otras ideas o aportes que pueda agregar a la informacin que consta en el
mapa?

TT Cmo se sienten con respecto a lo que muestra este mapa o maqueta?

Adaptada de Bryson y Alston (1996)

142 ) Anexo VI Anexo

Anexo VI ( 143
 AA
Anexo IV
nexo V
ppendix AAAnexo IVI
nexo VI
ppendix

Herramientas y Ejercicios para Visualizar

TT Con qu cosas de las que tiene este mapa, tal y como se presentaron, estn Uds. de acuerdo?

TT Con cules no estn de acuerdo? Por qu no?

TT Qu cambios debemos hacer para poder estar de acuerdo?
Herramienta # 5 para diagnosticar la situacin: anlisis de actores
Los actores son personas o grupos que tienen un inters y/o derechos sobre los recursos o metas de
la organizacin o grupo. Un actor es alguien que se ve afectado/a por los productos de la organizacin.
Podemos identificar tanto actores internos como externos.
Herramienta para visualizar #1: hoja de trabajo para formular la visin
Esta hoja de trabajo puede utilizarse como gua para trabajo individual y discusin en grupos. A menudo
es til pedirles a los miembros del grupo que piensen y anoten sus respuestas de forma individual antes
de que se lleve a cabo la discusin en grupos pequeos. Despus de que los individuos y/o grupos
pequeos han trabajado en las preguntas, pueden compartir y discutir, tratando de llegar a un consenso
a partir de todos estos aportes.

Los actores internos/as son personas o grupos que influyen directamente en ustedes o sobre quienes Hoja de trabajo - Visualizar el futuro
ustedes tienen influencia directa. Los actores externos son personas o grupos fuera de su organizacin.
o en otra parte de su organizacin, con quienes no tienen contacto directo o frecuente. Posiblemente A fin de llegar a un consenso sobre una declaracin de
Uds. no trabajen con ellos/as en forma cotidiana, pero se les debe tomar en cuenta en la planificacin y visin para el futuro de esta entidad (familia, grupo,
decisiones de gestin. Fecha: organizacin, comunidad) llene esta hoja de trabajo
como su aporte para la discusin.
Pida al grupo que por medio de una lluvia de ideas genere una lista de actores claves. Sobre una hoja
grande de papel, coloque los nombres de los actores internos/as dentro de un crculo y los nombres de
los actores externos/as fuera del mismo. Valores:

Enumere los valores ms importantes a los

Herramienta # 6 para diagnosticar la situacin: recopilacin de informacin bsica cuales aspira en el futuro. Considere los
Una herramienta para encuestas es til para ayudar a los grupos a examinar y discutir su situacin. valores sociales, espirituales, culturales, y
Adems de solicitar informacin general, un formulario de encuesta est organizado con preguntas sobre ecolgicos.
cada rea clave (poblacin, base de recursos y descripciones fsicas). De esta manera se convierte en
una herramienta para la enseanza y orientacin as como un formulario de encuesta. Si se utiliza como
herramienta para recopilacin de informacin y discusin, la gua puede ser til a varios niveles.

1. En el caso de una comunidad, el formato de la informacin de lnea base ayuda a las personas a Medios:
llevar a cabo un autodiagnstico sistemtico en torno a cuestiones claves como gnero, organizacin,
Qu tipos y formas de recursos, produccin y
produccin, recursos humanos y ecologa. Entonces el grupo y/o familias pueden utilizar el
medios para generar ingresos, consistentes con
autodiagnstico para definir su situacin y comenzar a pensar en su visin del futuro.
los valores anteriores, incluyendo los recursos
humanos, se estarn empleando?
2. En el caso de las organizaciones de desarrollo, el proceso de definir la situacin proporciona una
importante oportunidad de recopilar informacin preliminar y comenzar a fortalecer una relacin basada
En trminos generales, no especficos.
en la confianza y buena comunicacin.

3. En el caso del personal de campo, una encuesta de informacin bsica ayuda a examinar los proyectos
potenciales y permite que los grupos decidan si quieren trabajar juntos.
Imagen del futuro deseado:
4. En el caso de grupos de proyecto potenciales, el proceso ayuda a analizar sistemticamente algunas de
las oportunidades y limitaciones implcitas en la planificacin de un proyecto.What things do you not agree Describa cmo se ver el entorno o la
with? Why? comunidad. Si no est ubicado en el campo,
entonces cmo ser el ambiente fsico y
organizativo? Adjunte un croquis, un dibujo
u organigrama.

144 ) Anexo VI Anexo

AnexoVII ( 145
 AAAnexo IVI
nexo VI
ppendix
Herramienta para visualizar #2: lluvia de ideas
1. Acuerde en participar en un ejercicio de lluvia de ideas.
2. No critique ni evale ninguna de las ideas expuestas; simplemente presntelas ante el grupo y
antelas.
3. Est abierto a escuchar algunas ideas disparatadas en medio de la espontaneidad que se va
generando cuando el grupo deja de juzgar. En este punto, no son importantes las consideraciones
prcticas. La sesin est abierta a la libre expresin.
4. Enfatice que es ms importante la cantidad de ideas y no su calidad. Todas las ideas deben
expresarse y ninguna debe rechazarse. Escuchar muchas ideas aumentar la probabilidad de que el
grupo descubra las que son buenas.
5. En la medida de lo posible, aproveche las ideas de otros miembros del grupo para crear las propias.
Unifique su creatividad con el grupo. Todos deben sentirse con la libertad de ampliar sus ideas usando
las de otros, y confeccionar combinaciones interesantes a partir de la variedad de sugerencias.
6. Concntrese en un solo problema o cuestin. No pase de una cuestin a otra al azar ni trate de
provocar una lluvia de idea de respuestas a un problema complejo y de mltiples aspectos.
7. Fomente un ambiente agradable, relajado y de cooperacin.
8. Asegrese de que las ideas de todos los miembros (por tmidos/as o recelosos/as que sean) sean
escuchadas.
9. Anote todas las ideas.
Herramienta para visualizar #3: mapas
Esta herramienta se discuti en la seccin anterior como una manera de definir la situacin. Es
igualmente til como herramienta para visualizar una situacin futura.
Despus de que el grupo haya llevado a cabo una discusin inicial de sus valores y medios, podran tratar
de elaborar un croquis, dibujo u organigrama del lugar pensando a futuro. Los mapas son herramientas
bastante sencillas de crear y utilizar, siempre y cuando los/las participantes tengan la capacidad de
comprender la relacin entre el medio donde viven y dibujar algunas lneas y fogones en una hoja o en el
suelo.
Los mapas tpicamente son lineales (para demostrar la evolucin de un ambiente) u holsticos (para
mostrar el ambiente en su conjunto).
Herramienta para visualizar #4: expresin creativa
La expresin creativa hace uso de formas de arte como medio para que individuos y grupos representen
sus ideas y/o sentimientos. Este mtodo es bastante abierto; puede generar datos especialmente ricos
para la interpretacin y contiene muchas sutilezas. Entre las formas artsticas que se usan comnmente
se incluyen dibujo, drama, actividades donde se desempean diferentes papeles (sociodrama), msica,
arte con objetos encontrados y colages (Evaluation Sourcebook 1983).
146 ) Anexo VI
I Anexo
AAAnexo IVI
nexo VI
ppendix
Cmo funciona:
Es importante elegir una forma de expresin creativa con la cual se sientan cmodos los/las
participantes. Despus de elegir la forma adecuada, se plantea una pregunta o tema al grupo para guiar
su pensamiento y preparacin. Bsicamente se pueden utilizar cuatro tipos de preguntas o temas guas:
1) ptima cmo les gustara a los/las participantes que fueran las cosas
2) real qu observan en su situacin actual
3) problema situaciones crticas, por qu existen, y qu hacer al respecto;
4) comparativa cmo ven dos perodos de tiempo diferentes, dos proyectos diferentes, etc.
Despus de que los/las participantes han trabajado en sus creaciones, las presentan ante la plenaria
para reflexin y anlisis. Cuando los grupos trabajan juntos en una forma de arte (por ejemplo, un colage),
se detienen a observar y reflexionar sobre lo que crearon. En el caso de individuos y grupos pequeos,
la/s creacin/es constituyen una representacin para decodificar, analizar y posteriormente llegar a
conclusiones y elaborar planes para el futuro.
Herramienta para visualizar #5: creacin de imgenes y meditacin guiada
Muchas de las tcnicas y mtodos utilizados para promover la participacin son altamente verbales e
interactivos. El uso de imgenes y meditacin fomentan un diferente tipo de participacin y tambin
pueden ser herramientas poderosas para visualizar. Mientras que las tcnicas verbales e interactivas
invitan a la participacin interpersonal y al aprendizaje en grupo, la creacin de imgenes y meditacin
guiada invitan a las personas a emprender primeramente una jornada interna e introspectiva. En un
contexto grupal, se invita a los individuos a aprovechar la capacidad de visin de la mente para ver y
sentir cosas y llegar a lugares adonde posiblemente no llegaran mediante el pensamiento cognoscitivo.
Son posibles varios enfoques. El/la facilitador/a marca la pauta y ambiente invitando a los individuos del
grupo a cerrar los ojos, ponerse cmodos y centrados. Tranquilidad y sincronizacin son importantes. El/
la lder/esa describe brevemente el proceso y lo que est por ocurrir (p. Ej. Ahora van a irse de viaje...,
o Imaginen que estn en esta misma comunidad, pero dentro de cinco aos..., o Trasldese a un
momento en su vida cuando se senta totalmente en armona). Utilizando una serie de preguntas y
sugerencias, el/la facilitador/a invita a los/las participantes a que desarrollen visiones e imgenes en
su visin interna. sta puede ser una forma poderosa y significativa de ayudar a los individuos a explorar
de cerca sus imgenes, posibilidades y visiones del futuro. Desde una perspectiva espiritual, esto se
entiende como una forma para que las personas mediten sobre las preguntas.
Despus de unos minutos de formacin de imgenes guiadas, pida al grupo que regrese al presente
y compartan lo que han visto y sentido. A medida que todos/as comparten en un ambiente relajado y
abierto, podrn surgir temas comunes e incluso nuevas ideas y visiones.
Herramienta para visualizar #6: ejercicio de consulta apreciativa
PROPSITO: Esta tcnica para el fortalecimiento de capacidades busca ubicar, resaltar e ilustrar
selectivamente, las fuerzas vivificadoras dentro de una organizacin, grupo, o comunidad. Busque lo mejor
de lo que existe para ayudar a estimular la imaginacin colectiva sobre lo que podra ser. La Consulta
Apreciativa pretende generar nuevos conocimientos que amplan el mbito de lo posible y ayudan a
las personas tanto a visualizar el futuro deseado de forma colectiva como a trabajar conjuntamente
de maneras que transforman exitosamente las imgenes de la posibilidad en realidad, de la creencia
en prctica. La consulta apreciativa es tanto una manera de estar en el mundo como un proceso para
trabajar con el cambio en cualquier sistema humano: familias, grupos, organizaciones y comunidades.
AnexoVII ( 147
 AAAnexo IVI
nexo VI
ppendix
INSTRUCCIONES: Pida a los/las participantes que formen parejas y que procedan a entrevistarse
utilizando las siguientes preguntas:
1. Qu le proporciona vida y significado a nuestro grupo?
2. Cules son algunas de las mejores experiencias que hemos tenido como grupo?
3. Cules son nuestras esperanzas y sueos para el futuro?
4. Qu valoramos ms de nuestro grupo?
5. Qu pasar con el programa que ser nuevo y diferente?
6. Cul ser alguno de los momentos ms importantes de su experiencia con este programa durante los
prximos tres aos?
Utilizando las respuestas de todos/as a las preguntas de entrevista que se indican ms arriba, invite a
los/las participantes a contar una historia sobre cmo se ver su grupo en el futuro. Qu visualizan?
Aliente al grupo para que sea creativo (pueden cantar una cancin, escribir un poema, o presentar un
drama, etc.) para expresar sus pensamientos y sentimientos sobre su futuro. Permita que las parejas se
entrevisten por unos 30 minutos, asigne otros 30 minutos ms para que el grupo prepare su historia, y de
20 a 30 minutos ms para la reflexin.
REFLEXIN: Reflexione sobre la historia y proceso de las entrevistas, planteando las siguientes preguntas:
De qu maneras la historia del futuro demostr un enfoque apreciativo? Qu elementos de la historia
le atraen? Qu partes del futuro del grupo le entusiasman o interesan ms? Por qu? Aliente al grupo
a considerar el poder del enfoque apreciativo para determinar la direccin de la energa en las personas.
Explique que la Consulta Apreciativa no necesariamente ignora los problemas ni pretende que no existen,
sino ms bien considera las posibilidades en vez de los obstculos, viendo el vaso medio lleno en lugar
de medio vaco, y est impulsada por la visin ms que por los problemas. Invite al grupo para contine
refinando sus ojos apreciativos.
Pginas web: http://appreciativeinquiry.cwru.edu/ y http://www.cpcwnc.org/Toolbox/inquiry.html
Herramienta para visualizar #7: un ejercicio de visualizacin
PROPSITO: Este ejercicio de visualizacin ayuda a los grupos a enfocarse en varios aspectos de una
posible situacin futura. Las preguntas alientan a los/las participantes a considerar toda la gama de
posibilidades.
INSTRUCCIONES: Pida a los/las participantes que visualicen el programa o proyecto de aqu a cinco
aos como una entidad dinmica y progresista que aborda eficazmente las esperanzas/los sueos y los
obstculos/oportunidades de la comunidad. Responda las siguientes preguntas para ayudar a desarrollar
una declaracin de visin:
1. Qu tipo de programa o proyecto seremos en el futuro?
2. Cules seran tres o cuatro adjetivos que podran describir nuestro programa o proyecto en el futuro?
3. Con quines estaremos trabajando en el futuro?
4. Qu estaremos logrando y alcanzando en el futuro?
5. Qu tipos de actividades estaremos realizando en el futuro?
6. Cmo estaremos realizando nuestro trabajo en el futuro?
148 ) Anexo VI
I Anexo
AAAnexo IVI
nexo VI
ppendix
Anime a los/las participantes a pensar en la REALIDAD FUTURA, no en la realidad actual.
REFLEXIN: Pida a los/las participantes que escriban sus respuestas a las preguntas en tarjetas. Agrupe
las respuestas parecidas y pida a los/las participantes que le asignen un nombre a cada grupo de
tarjetas. Usando los grupos de tarjetas, cree un borrador de declaracin de visin usando la siguiente
plantilla:
El Proyecto en el ao 200 ____es una organizacin (tres o cuatro adjetivos): __________________________
________________________________ que trabaja con (quines?) __________________________________
_______________________________ para lograr (qu objetivos o resultados?). ________________ El grupo
est (realizando qu tipos de actividades y usando cules mtodos o tcnicas?) ____________________
en (qu partes del pas o regin y/o qu tipos de situaciones?).___________________________________
Pgina web: http://www.ecoregen.org.uk/people/engaging/main11.html
Herramienta para visualizar #8: bosquejo de la historia
PROPSITO: Un bosquejo es un diagrama de cmo se organiza una historia y una lista de su contenido.
El bosquejo de la historia lo ayudar a lo siguiente:
Definir los parmetros de la historia dentro del tiempo y los recursos disponibles
Organizar y enfocar la historia
Decidir cul medio usar para cada parte de la historia
Una historia multimedia es una combinacin de video, texto, fotografas, audio y grficos, presentada en
formato no lineal, en el cual la informacin dentro de cada medio es complementaria, no redundante.
Entonces su bosquejo debe disearse teniendo presentes todos esos elementos. El bosquejo de la
historia ayuda a sealar los vacos en su historia. Ayuda a identificar los recursos (por ejemplo, tiempo,
equipos, apoyo) que necesitar para completar la historia o cmo habr que modificar la historia para
acomodarla a los recursos disponibles. Una buena manera de aprender a disear un bosquejo de
la historia es tomar una crnica de primera plana del peridico y elaborar un bosquejo de todos los
elementos contenidos en ella, las posibilidades de hacerla multimedia si fuera ms que una crnica
impresa y cmo podra dividirse en una presentacin no lineal de Internet.
INSTRUCCIONES: Discuta con los/las participantes sobre el tema general de su historia (es decir el
futuro de su proyecto o grupo, cmo se ver el proyecto/grupo dentro de cinco aos). Pida a los/las
participantes que formen grupos de cuatro a cinco personas y proporcinele a cada grupo una cartulina
(preferiblemente grande, de 60 x 50 cm) y un paquete de notas autoadhesivas (Post-it). Elabore un
boceto de las imgenes que piensa usar en la historia y rotule cada una con una nota autoadhesiva y una
frase que las describa, si fuera necesario.
A lo ancho de la cartulina, dibuje cinco o seis lneas horizontales dejando espacio para escribir texto
debajo de cada nota autoadhesiva. Complete el texto de su guin a lpiz y ubique las imgenes sobre las
palabras adecuadas. Las notas autoadhesivas le permitirn cambiarlas de lugar o eliminarlas segn sea
necesario, y adems se puede borrar el texto si quiere cambiarlo de lugar.
En vez de rotular las notas autoadhesivas con el nombre de cada imagen, utilice fotocopias de sus fotos.
Pegue las copias de sus imgenes a las notas autoadhesivas usando cinta adhesiva o goma y organice
su bosquejo de la historia. Aqu la ventaja es que, al igual que cuando usa la computadora, puede tambin
mover las cosas de un lugar a otro.
AnexoVII ( 149
 AAAnexo IVI
nexo VI
ppendix AAAnexo IVI
nexo VI
ppendix

Herramienta de para visualizar #11: apreciando lo mejor

Si maneja paquetes para publicaciones computarizadas como Adobe-PageMaker o QuarkXpress y
est familiarizado/a con el escaneado de imgenes, podr construir su bosquejo directamente en la
computadora.
Cualquiera de estos mtodos dar buenos resultados. Utilice l que le sea ms cmodo y fcil.
(explorando los valores del grupo)
Adems de describir quines somos, podemos reflexionar sobre qu le proporciona energa y vida a
nuestro grupo. Para ello se plantean preguntas para captar los sentimientos y actividades ms fuertes
que describen al grupo.

REFLEXIN: Despus de terminar un borrador del bosquejo de la historia, plantee las preguntas abiertas Pida a los/las participantes que se renan en grupos pequeos de tres o cuatro personas y que, dentro
al grupo para estimular la reflexin. de cada grupo, procedan a plantearse las siguientes preguntas, unos a otros,

Pginas web: http://www.storycenter.org/memvoice/pages/tutorial_3.html Qu valora ms del grupo?

http://journalism.berkeley.edu/multimedia/course/storyboarding/
Herramienta para visualizar #9: la Rueda Margolis
PROPSITO: La Rueda Margolis es una tcnica para dar y recibir ideas o consejos de diferentes personas
en un tiempo muy breve. Es un proceso de nivelacin en el cual cada participante deber aprovechar
su propia experiencia sobre el tema antes de depender de ttulos o diplomas. Los aportes de todas las
persona son de igual validez.
INSTRUCCIONES: Para crear una rueda Margolis, coloque unas cuantas sillas (3-5) en el centro de un
crculo y orintelas hacia fuera. Despus coloque el mismo nmero de sillas alrededor del crculo, pero
orientadas hacia adentro. Las personas dentro del crculo son los/las consultores/as; las personas en
el crculo externo hacen las preguntas. Antes de comenzar, dele a cada participante unos pocos minutos
para pensar sobre la siguiente pregunta: Dnde queremos estar dentro de cinco aos? Seguidamente,
cada participante toma asiento alrededor del crculo. Cada persona del crculo de afuera tendr un minuto
para plantear una pregunta y cada consultor/a tendr dos minutos para responderla. Despus de cada
perodo de tres minutos, cada una de las personas del crculo externo se traslada a la silla ubicada a
su izquierda y vuelve a plantear la misma pregunta. Cuando todas las personas del crculo externo han
planteado sus preguntas a todos los consultores/as, entonces todos se cambian de lugar (las personas
del crculo externo se sientan en el crculo interno y viceversa) y repiten el mismo proceso.
Cul ha sido una de las mejores experiencias que ha tenido como parte de este grupo?
Qu cosas nuevas y emocionantes estn sucediendo en este grupo?
Asigne aproximadamente 15-20 minutos para las entrevistas de grupos. Pida a los grupos que
compartan lo que ms valoran sobre el grupo en una o dos palabras. Cada grupo puede proporcionar
dos o tres ideas, pero se debe anotar solamente una idea en cada tarjeta. Coloque las tarjetas en la
pared, agrupadas por temas, para que todos las observen. Oriente la discusin sobre la forma cmo
los valores forman la base del grupo y proporcionan el lazo que los mantiene unidos/as. Los valores
podrn expresarse como una palabra, como Honradez o Unidad, o se pueden redactar afirmaciones que
incorporan los valores, tales como Valoramos la honradez y el respeto entre todos los miembros de la
familia.
Pida a los grupos que reflexionen sobre cmo su experiencia se relaciona con los valores y cmo se
identifican ellos con lo nuevo y emocionante en la comunidad.
Con base en los valores anotados en las tarjetas, solicite que el grupo desarrolle declaraciones de valores
claras. Qu es lo ms importante para ellos/as? Qu valoran ms? Qu conformar la base de su
grupo? Qu mantendr al grupo durante momentos difciles?

REFLEXIN: Cuando todos hayan terminado, dedique unos minutos para reflexionar sobre la experiencia e
informar sobre lo aprendido. Enumere y anote en forma de lista las principales respuestas a la pregunta
sobre visualizar.

Pgina web: www.yellowwood.org/june98.pdf

Herramienta para visualizar #10: encuestas

PROPSITO: Las encuestas, por correo, telfono o en persona, pueden proporcionar informacin bsica
sobre una comunidad o grupo. Una encuesta bien diseada ofrece la posibilidad de recopilar datos
cuantitativos y cualitativos de unas cuantas personas seleccionadas bajo algn criterio, o de varios
cientos de miembros de la comunidad seleccionados al azar.

Pgina web: http://writing.colostate.edu/guides/research/survey/index.cfm

REFERENCIA: How to Conduct Your Own Survey por P. Salant y D. Dillman

150 ) Anexo VI
I Anexo
AnexoVII ( 151
 AAAnexo IVII
nexoVII
ppendix AAAnexo IVII
nexoVII
ppendix

Herramientas de Planificacin

Herramienta de planificacin #1: escenarios si entonces U

PROPSITO: Los escenarios si entonces son el punto de partida y punto final de muchos marcos
lgicos. Esta actividad le servir a los/las participantes de introduccin al paradigma del pensamiento
R
lgico. Cuando se desarrollan marcos lgicos para proyectos o programas, se puede hacer referencia a G
los ejemplos generados.
E
INSTRUCCIONES: Pida a los/las participantes que formen grupos de cuatro personas. Solicite a cada N
grupo que construya un breve escenario si entonces (no ms de cinco minutos). El escenario debe
ilustrar los vnculos entre una serie de por lo menos cuatro acciones. A continuacin un ejemplo: T
Si quiero llegar al trabajo a las 8:00 a.m., entonces tendr que levantarme a las 6:30 a.m. Si tengo que
E
levantarme a las 6:30 a.m., entonces tendr que acostarme ms temprano la noche anterior. Si me
acuesto ms temprano la noche anterior, entonces no podr ver el noticiero de las 11:00. Si no puedo ver el
noticiero de las 11:00, entonces no ser un ciudadano/a bien informado.

O
Si quieren iniciar un proyecto para junio, entonces tendrn que presentar la propuesta para el 1 de marzo.
Si quieren tener la propuesta lista para el 1 de marzo, entonces para el 15 de febrero tendrn que entregar
una propuesta con presupuesto detallado y contrato para pase de cadena/compartir recursos. Si quieren
entregar una propuesta de proyecto bien fundamentada, con presupuesto detallado y contrato para pase
de cadena/compartir recursos para el 15 de febrero, entonces tendrn que presentar los borradores
para el 15 de enero. Si presentan los borradores para el 15 de enero, entonces tendrn que reunirse
quincenalmente desde el 15 de noviembre hasta el 15 de enero.
Herramienta de planificacin #2: tarjetas de accin
A continuacin se presenta el ejemplo de una herramienta de planificacin utilizada para generar una lista
de acciones para la implementacin de un plan. Se colocan tarjetas con palabras como qu, cundo
y quines sobre una sbana o pared y los miembros del equipo tienen la tarea de pensar en todo lo
que debe hacerse para alcanzar un objetivo dado. Los participantes colocan sus ideas sobre la sbana
a medida que van surgiendo. Posteriormente, todas las ideas se examinan y discuten. Con frecuencia
se genera una secuencia de actividades .Este ejercicio tambin se puede llevar a cabo ingresando la
informacin en una computadora y proyectando la imagen sobre una pantalla o pared.
Qu? Cundo? Quin(es)? potencial de las fortalezas y oportunidades mientras que minimiza el impacto de las debilidades y
IMPORTANTE
Herramienta de planificacin #3: grfica de importancia / urgencia
Este es un mtodo para representar grficamente la cantidad de trabajo necesario para lograr un
objetivo o cuestin. Primero elabore una lista de todos los elementos a priorizar. A continuacin, tome
cada elemento de la lista y discuta con el grupo sobre la cantidad de esfuerzo que debe invertirse en
cada uno de ellos en trminos relativos. Si el ejercicio se lleva a cabo en grupo, puede ser una buena
herramienta para llegar a consensos y priorizar. Las tareas en el cuadrante superior derecho son urgentes
e importantes, mientas que las del cuadrante inferior izquierdo no son ni urgentes ni importantes.
Herramienta de planificacin #4: anlisis FODA
PROPSITO: Se puede utilizar un anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para
identificar y analizar las fortalezas y debilidades de su programa o proyecto, as como las oportunidades
y amenazas que revela la informacin recopilada por Ud. Sobre el ambiente externo. Un anlisis FODA
desarrolla un plan que toma en consideracin diferentes factores internos y externos, y maximiza el
amenazas. El FODA se utiliza para desarrollar un plan estratgico o cuando se planifica la solucin a
un problema, despus de haber analizado el ambiente externo (la cultura, economa, salud, fuentes
financieras, demografa, etc.).

INSTRUCCIONES:

Anlisis Interno: Examine las capacidades de su organizacin. Esto puede hacerse analizando las
fortalezas y debilidades de su organizacin.

152 ) Anexo VII

I Anexo
AnexoVIII ( 153
 AAAnexo IVII
nexoVII
ppendix AAAnexo IVII
nexoVII
ppendix

Anlisis Externo: Examine los puntos principales del anlisis sobre el entorno e identifique los puntos
que representen oportunidades para su organizacin y los que representen amenazas u obstculos al
desempeo.
Herramienta de Planificacin #6: formulacin de estrategias
Ingrese la informacin recogida en los pasos 1 y 2 en un cuadro como el que se ilustra ms abajo:

POSITIVOS NEGATIVOS Los Fundamentos son tiles como lista de verificacin

para formular las estrategias del plan de proyecto.
Fundamentos Anote lo que se llevar a cabo en el proyecto para cada
INTERNOS Fortalezas Debilidades uno de estos componentes importantes del plan.

EXTERNOS Oportunidades Amenazas

Pase de Cadena/Compartir los Recursos

REFLEXIN: Puede utilizar esta informacin como ayuda para desarrollar una estrategia que
aprovecha las fortalezas y oportunidades para reducir las debilidades y amenazas, y para lograr
los objetivos de su organizacin.

Pgina web: http://erc.msh.org/quality/ittools/itswot.cfm Administracin Responsable

Herramienta de planificacin #5: anlisis de campo de fuerzas de la visin

Esta herramienta se basa en la verdad comprobada en las ciencias fsicas que por cada fuerza
positiva existe una fuerza negativa correspondiente. Aplicada a la planificacin, identificamos las
fuerzas a nuestro favor, que nos impulsan hacia nuestra visin, y las fuerzas que nos restringen
o empujan en nuestra contra, impidindonos lograr la visin. Po consiguiente, este anlisis nos
mostrar las fuerzas que podemos aprovechar y fortalecer y las fuerzas que necesitamos reducir
Compartir y Cuidar /Amar al Prjimo
o frente a las cuales debemos ser cautelosos.

Enumerar las Fuerzas Favorables: Enumerar las Fuerzas Contrarias:

Sostenibilidad y Autonoma/Autosuficiencia
V
I
S
I

N Manejo Pecuario

154 ) Anexo VII

I Anexo
AnexoVIII ( 155
 AAAnexo IVII
nexoVII
ppendix AA VIII
A nexoVIII
ppendix
nexo I

Uso del R anking/Clasificacin de los Fundamentos para

Nutricin e Ingresos Monitoreo y Evaluacin
La tabla para el ranking/clasificacin de los fundamentos que se encuentra en la pgina siguiente es til en
la revisin de programas. Puede utilizarse para diagnosticar a varios integrantes dentro del mismo proyecto.
Tambin puede redisearse para comparar entre s a varios proyectos diferentes.

Enfoque de Gnero y Participacin Familiar
Necesidad Genuina y Justicia
Si esta herramienta se usa para diagnosticar y comparar varios proyectos al mismo tiempo, los
integrantes del equipo anotarn su calificacin, de 1 (extremadamente problemtico) a 10 (perfecto)
para cada una de las categoras de la columna de la derecha. Seguidamente, cada integrante del equipo
compara las calificaciones y el equipo llega a un consenso con respecto a la calificacin, la cual se anota
en una hoja aparte y se entrega al liderazgo de la organizacin. Ya que cada proyecto ser examinado
en trminos de muchos factores diferentes, la calificacin total puede ser todava satisfactoria aunque
ciertos factores tengan valores bajos.
La columna para comentarios proporciona aportes tiles para la discusin. Los individuos a cargo del
diagnstico anotan las opiniones expresadas. Esto le proporciona al equipo una riqueza de material
para la discusin y posteriormente es una ayuda para llegar a conclusiones y recomendaciones bien
fundamentadas.

Anexo VIII- Hoja de trabajo

Mejorar el Ambiente Calificacin de los Fundamentos para el Monitoreo y Evaluacin

Puntaje Comentarios

Pase de Cadena/
Compartir los Recursos
Participacin Plena

Administracin
Responsable

Capacitacin y Educacin
Compartir y Cuidar/
Amar al Prjimo

Sostenibilidad y
Espiritualidad Autonoma

156 ) Anexo VII

I Anexo
Anexo
VIIII ( 157
 AA
ppendix
nexo VIII
A nexoVIII
I AAAnexo IIX
nexoIX
ppendix

Manejo Pecuario
A nlisis de Tipos de Indicadores
Revise en grupo algunos de los tipos de indicadores contenidos en la lista del Anexo III. Cada grupo
examinar dos o tres fundamentos. Determine si estos indicadores son cuantitativos o cualitativos, de
impacto o de proceso. Coloque estos indicadores en el cuadro de la siguiente pgina. Comparta y analice
en la sesin plenaria.

En su mesa, identifique por lo menos dos indicadores de impacto que podran aplicarse en su trabajo y
Nutricin e Ingresos
organizacin. Anote un indicador por tarjeta y comprtalo con el grupo entero. Explique por qu eligi este
indicador.

Cuadro de Indicadores
Enfoque de Gnero y
Participacin Familiar
Cualitativo Cuantitativo

Necesidad Genuina P
y Justicia
R
O
Mejorar el Ambiente C
E
S
Participacin Plena
O

Capacitacin y Educacin
I
M
P
Espiritualidad
A
C
T
O
PUNTAJE TOTAL

158 ) Anexo VIII

I Anexo
AnexoIXI ( 159
 AA
Anexo IX
nexo X
ppendix
EObservemos
jemplos de Indicadores para un objetivo de impacto
algunos posibles indicadores para el objetivo de impacto conservar y restaurar el ambiente.
Como se dijo en el Captulo 12, los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos.
Cuantitativo: (nmero y porcentaje)
TT Porcentaje de familias con animales que practican pastoreo de rotacin. Tiene animales su familia?
Si tienen animales, practican con ellos pastoreo de rotacin?
TT Porcentaje de familias (o proyectos) que implementan las siguientes prcticas para conservar el
suelo: cultivos en franjas, labranza reducida, terrazas, labranza cero, compostaje, horticultura en
camas elevadas, cubierta vegetal, permacultura o lombricultura. Qu prcticas de conservacin del
suelo aplican ustedes?
TT Porcentaje de familias (o proyectos) que producen una diversidad de cultivos y animales (en contraste
con el monocultivo). Qu tipos de cultivos y animales producen ustedes?
TT Porcentaje de familias (o proyectos) que utilizan fuentes propias de nutrimentos (en lugar de
comprar fertilizantes qumicos). Utilizan ustedes fuentes propias de nutrientes en lugar de comprar
fertilizantes qumicos?
TT Porcentaje de familias (o proyectos) que aplican las siguientes prcticas agroforestales: Cultivo
intercalado de rboles con cultivos alimentarios o pastos, manejo de bosques utilizando rboles
y arbustos como franjas de amortiguacin de las riberas, siembra de rboles para sombra y
conservacin de agua. Qu prcticas agroforestales aplican ustedes?
TT Porcentaje de familias (o proyectos) que implementan las siguientes prcticas de formacin de
suelos: compostaje, lombricultura/vermicultura, cultivos de cobertura y estircol animal. Qu
prcticas aplican ustedes para enriquecer el suelo?
Cualitativos: (historias y descripciones)
TT Cunteme sobre el esfuerzo ms exitoso y el menos exitoso que ustedes o su proyecto han tenido en
la conservacin y restauracin del ambiente.
TT Cules son los mejores ejemplos de prcticas ambientales positivas que han sido implementadas
por las familias del proyecto?
TT Qu cambios observa en su ambiente local gracias al proyecto?
Visuales: (fotografas, videos, dibujos sobre preservacin y proteccin del ambiente)
Ver Herramienta de Planificacin #6 en el Anexo VII para un ejemplo de cmo introducir los indicadores de
impacto en una matriz de marco lgico.
160 ) Anexo IX
AAAnexo IXI
nexoXI
ppendix
Dar y Recibir Comentarios (Retroalimentacin)
Los comentarios son una manera de ayudar a otra persona a comprender el impacto de su
comportamiento en otras personas. Es una comunicacin con una persona (o un grupo) que le
proporciona informacin a esa persona sobre cmo afecta a los dems. (Vella 1995)
Los comentarios pueden ser verbales o no verbales y a menudo los comentarios no verbales dicen ms
que las palabras.
Los comentarios son ms eficaces cuando se aplican los siguientes criterios:
Son especficos ms que generales.
Probablemente no es tan til decirle a una persona que habla demasiado como decirle Ahora que
estbamos tomando una decisin, usted habl tanto que yo dej de escuchar.
Es descriptivo en vez de sentencioso.
Al describir la propia reaccin ante el comportamiento de otra persona, se deja al individuo en libertad de
usarla o no, como mejor le parezca.
Toma en cuenta las necesidades tanto de quien recibe as como de quien hace los comentarios.
Los comentarios pueden ser destructivos cuando solamente satisfacen nuestras propias necesidades y
no consideran las necesidades de la/s persona/s que los recibe(n).
Estn dirigidos hacia comportamientos que la persona receptora puede modificar.
Solamente se aumenta la frustracin de una persona, cuando se le recuerda que existen defectos sobre
los cuales no tiene control.
Se solicitan en vez de que sean impuestos.
Los comentarios son ms tiles cuando la persona que los recibe ha planteado la clase de pregunta que
los observadores pueden responder.
Es oportuna.
En general, los comentarios son ms tiles en la primera oportunidad despus de que se produce el
comportamiento en cuestin. Por supuesto que esto depende de la disposicin de la persona a escuchar
Anexo
AnexoXII ( 161
 AAAnexo IXI
nexoXI
ppendix
los comentarios, del apoyo de otras personas, etc.
Se verifica para asegurar que la comunicacin es clara.
Una manera de hacer esto es pedirle a la persona que recibe los comentarios que trate de expresarlos en
otras palabras para verificar si corresponden a lo que el observador tena en mente.
Se verifican con otras personas para asegurar que son correctos.
Comparten otras personas la impresin de este observador?
162 ) Anexo IXI
AAA IXII
nexoXII
ppendix
nexo
Destrezas de Facilitacin*
No-verbales
1. Mantenga contacto visual con todas las personas del grupo mientras habla. Mantenga la atencin
igualmente distribuida para no dar la impresin de que tiene favoritos dentro del grupo.
2. Camine por el saln sin distraer al grupo (evite pasearse de un lado a otro o dirigirse al grupo desde
un lugar donde Ud. no est visible)
3. Reaccione a lo que dicen las personas, asintiendo con la cabeza, sonriendo o por medio de cualquier
expresin que muestre que est escuchando lo que tienen que decir.
4. Prese delante del grupo. No se siente, especialmente al comienzo de la sesin. Es importante actuar
relajado/a y al mismo tiempo ser directo/a y demostrar confianza en s mismo/a.
Verbales
1. Formule sus preguntas de manera que invite a las personas a conversar. Las preguntas abiertas
ayudan: Qu opina sobre? Tambin preguntas que incluyan por qu?, cmo? y qu pasara
si? Si un/a participante responde simplemente con s o no, pregntele por qu dice eso?
2. Pregunte a los dems participantes si estn de acuerdo con las afirmaciones de otras personas.
3. Pngale atencin a su tono de voz, y hable lenta y claramente, especialmente si los/las participantes
son de otro pas.
4. Deje que los/las participantes hablen ms que usted. Est consciente del porcentaje de tiempo que
usted habla comparado con el porcentaje de tiempo que hablan los/las participantes.
5. No trate de responder a todas las preguntas. Recuerde que los/las participantes pueden responder a
las preguntas de sus compaeros/as y que esto enriquece sus recursos. Pregunte: Alguien tiene una
respuesta a esa pregunta?
6. Parafrasee (interprete, explique) los comentarios de los participantes repitindolos con sus propias
palabras. Esto permite verificar si Ud. entiende lo que ellos/ellas dicen y refuerza los puntos que
mencionan los/las participantes.
7. Resuma la discusin para asegurar que todos la comprenden y para mantenerla en la direccin
deseada. Esta es una buena oportunidad para revisar si existen discrepancias y llegar a conclusiones.
8. Refuerce los comentarios de los participantes compartiendo con ellos alguna experiencia personal
relevante para el punto en discusin. Usted podra decir Eso me recuerda algo que pas el ao
pasado.
* Tomado de: Training Trainers for Development, CEDPA, 1717 Massachusetts Avenue, NW, Washington
D.C., 1994.
Anexo
AnexoXIII ( 163
 Referencias
R A nexo I
eferences Referencias
R A nexo I
eferences

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International, Little Rock, 1994.
Aaker, Jerry y Jennifer Shumaker, Looking Back and Looking Forward: A Participatory Approach to Evaluation, Heifer
Project International, Little Rock, 1994
Sachs, Jerrey D, The End of Poverty: Economic Possibilities for our Time, The Penguin Press, Nueva York, 2005
Senge, Peter M. The Fifth Discipline, Doubleday, Nueva York, 1990.
Santo Pietro, ed. Evaluation Sourcebook, American Council of Voluntary Agencies, Nueva York, 1983.

Aaker, Jerry y Jennifer Shumaker. The Cornerstones Model: Values-based Planning and Management, Heifer Project Savory, Allan, Holistic Resource Management, Holistic Resource Management Quarterly
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Watkins, Jane and Bernard J Mohr, Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination, Jossey-Bass/Pfeiffer, San
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Bopp, Michael, The Community Story Framework, Centre for Development Learning, 120 B 10th Street NW, Calgary, (publicado por MARC).
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World Commission on Environment and Development, Gro Harlem Brundtland, Chairperson, Our Common Future,
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Bryson, John M, and Alston, Farnum, Creating and Implementing Your Strategic Plan: A Workbook for Public and
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CEDPA, Training Trainers for Development: Conducting a Workshop on Participatory Training Techniques, Centre for
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Christian Reformed World Relief Committee, Partnering to Build and Measure Organizational Capacity: Lessons from
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Palmer, Parker, A Hidden Wholeness: the Journey Toward an Undivided Life, Jossey-Bass, San Francisco, 2004.

164 ) Anexo
Referencias
I Referencias
Anexo I ( 165
 AAANnexo
ppendix
nexo
otas IXII
XII AAANnexo IXII
otasXII
ppendix
nexo

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166 ) Anexo I Anexo I ( 167

 A ppendix
otas IXII
ANnexo

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168 ) Anexo I
 En vez de simples ayudas que inevitablemente se acaban, los programas

El Modelo Heifer
de apoyo por Heifer crecen y se dispersan entre las familias y comunidades. ste es un
enfoque magnfico, con resultados tangibles.
DAVID T. SUZUKI, PH.D., CO-FUNDADOR DE LA FUNDACIN
DAVID SUZUKI, Y GANADOR DE PREMIOS COMO CIENTFICO, AMBIENTALISTA Y FIGURA MEDITICA

En la bsqueda de soluciones sostenibles y ambientalmente vlidas

para el hambre y la pobreza, creo que el inteligente y eficaz enfoque de Heifer Internacional
empodera a las personas y cambia sus vidas. Mediante los valores comunitarios
compartidos, se logra que las contrapartes de los proyectos realicen ms plenamente
su potencial humano, desarrollando su confianza y autonoma. Este libro ofrece las
instrucciones para el trabajo de Heifer con las bases populares para poner fin al hambre
y la pobreza, de familia en familia.
LESTER R. BROWN, PRESIDENTE DEL INSTITUTO PARA POLTICAS DE LA TIERRA Y AUTOR DE
PLAN B 2.0: RESCATAR A UN PLANETA BAJO ESTRS Y UNA CIVILIZACIN CON DIFICULTADES

El Model de los Fundamentos de Heifer Internacional combina la cabeza,

el corazn y la sabidura lograda por el trabajo arduo, para ayudar a las comunidades a
acrecentar sus programas exitosos.
RITU SHARMA FOX, CO-FUNDADORA Y PRESIDENTA DE LA COALICIN DEL FRENTE DE LAS MUJERES

Heifer Internacional es probablemente la ONG ms eficaz para eliminar la pobreza

absoluta del frica rural. Despus de que las y los productores logren la seguridad
alimentaria al aumentar marcadamente su produccin de cultivos bsicos, el siguiente paso
es transformarse en pequeos empresarios/as. El ganado es uno de los componentes clave
para salir de la trampa de la pobreza, y Heifer ofrece un modelo nico para lograr esto.

Heifer Internacional
PEDRO SANCHEZ, INSTITUTO DE LA TIERRA, UNIVERSIDAD COLUMBIA, PREMIO MUNDIAL DE LA ALIMENTACIN AO 2002
Y AUTOR LDER DE DIVIDIR EL HAMBRE POR LA MITAD: ES POSIBLE HACERLO

USD $20.00
ISBN 978-0-9798439-7-6
52000
JN26495

9 780979 843976
(800) 422-0474 | www.heifer.org